UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: Master Administrarea Afacerilor Internaionale

CAIET DE PRACTIC

Nume Cadru Didactic Supervizor: Numele studentului: tefan Alexandra-Georgiana

2012

Cuprins

1. Prezentarea de ansamblu a unitii economice 1.1. Obiective de dezvoltare i modernizare a unitii economice 1.2. Studiul sistemului actual de management 1.3. Produse i servicii

2. Cunoaterea i studiul principalelor activiti i uniti componente 2.1. Structura organizatoric de ansamblu a firmei. Organigrama 2.2. Principalele organe i posturi de conducere 2.3. Compartimentele unitii i rolul acestora 2.4. Principalii indicatori de performan ai firmei

3. Tratarea principalelor problemele de specialitate

1. Prezentarea de ansamlu a unitii economice

Istoric Istoria grupului Lafarge ncepe n 1883. De la o afacere de familie la poziia de lider mondial n industria de materiale de construcii, iat datele cheie din istoria grupului Lafarge:

1883: Familia Pavin de Lafarge nfiineaza firma Lafarge, productor de var, n Le Teil, Frana 1864: ncheierea primului contract internaional: compania ofer 110.000 tone de var pentru construcie Canalului Suez 1870: Lafarge ncepe producia de ciment 1887: Lafarge deschide primul su laborator de cercetare i fabricare a cimentului alb n Le Teil 1923: Lafarge deschide prima filial din Marea Britanie 1939: Lafarge devine productorul no. 1 de ciment n Frana 1956: Lafarge deschide operaiunile n Canada i pune bazele primelor instalaii de producie a cimentului n Richmond: Lafarge Ciment America de Nord 1964: Lafarge pune bazele primei companii de producie a plcilor de gips-carton. 1989: Lafarge ncepe irul achiziiilor n: Spania, Austria i Turcia, precum i n ri din Oceanul Indian i continu n anii urmtori cu ri din Europa Centrala i de Est: Cehia, Polonia, Romnia, Rusia sau Ucraina

1990: Lafarge creeaz primul laborator de materiale de construcii: Lafarge Reseach Centre (L.C.R.), n Lyon, Frana. 1994: Lafarge intr pe pietele asiatice: China (Chinefarge), Filipine, Corea de Sud 1997: Lafarge achizitioneaz compania englez Redland, unul din marii productori de agregate-betone i liderul mondial pe segmentul materialelor de construcii pentru acoperiuri. Grupul devine, astfel no. 1 n acoperiuri i no. 3 n agregate i betoane.

1999: Lafarge face primii pai de dezvoltare n India 2000: Lafarge este primul grup industral care se inscrie intr-o organizaie global cu WWF (World Wildlife Fund - Fondul Internaional pentru Conservarea Naturii) n cadrul programului "Conservation Partner", angajndu-se n lupta mpotriva emisiilor

de dioxid de carbon, prin susinerea i implicarea n aciuni de salvare i conservare a mediului natural. n Romnia, fundaia are n plan de implementare dou mari proiecte care vor asigura protejarea unor areale forestiere din Munii Carpai, precum i ecosistemul din Delta Dunrii. Tot acum, ia natere divizia de gips-carton n Statele Unite ale Americii

2001: Achiziia firmei engleze Blue Circle Industries Plc. poziioneaza Lafarge ca numarul 1 n producia de ciment la nivel mondial 2006: Lafarge devine proprietar integral al Lafarge America de Nord. Grupul lanseaz planul strategic Excelenta 2008 2007: Lafarge vinde divizia de acoperiuri fondului francez de investiii P.A.I. Partners. n plus, achiziia companiei Orascom Cement, lider pe piaa cimentului n Orientul Mijlociu i n Bazinul Mrii Mediterane, accelereaz procesul de dezvoltare al Grupului i l transform n liderul pieei de materiale de construcii pe pieele emergente. Profilul de activitate,statutul juridic,dimensiunea i complexitatea activitii

Astzi, Grupul Lafarge este lider mondial n domeniul materialelor de construcii, ocupnd poziii de frunte cu toate cele patru divizii ale sale: Ciment, Agregate, Betoane i Gips. Lafarge a intrat pe piaa din Romnia n 1997, achiziionnd productorul naional de ciment, Romcim i deine n prezent trei centre de producie: n Medgidia si Hoghiz (Braov) - fabrici de ciment i Trgu Jiu (Gorj) staie de mcinare. Societatea este persoan juridic romn,avnd forma de organizare de societate comercial inchis pe aciuni. Sediul social al grupului se afl n Romnia,str. Modrogan,nr.20,sector 1, Bucureti . Punctul de lucru Medgidia are doua cariere de extracie calcar pentru fabricarea cimentului: o carier la Medgidia i o carier la Taaul.

Durata de existen a societii este nelimitat,ncepnd de la data nregistrrii sale la Registrul Comerului. Principalul domeniu de activitate este fabricarea cimentului, varului, ipsosului, iar activitatea principal o constituie FABRICAREA CIMENTULUI. Obiectul de activitate va include de asemenea urmtoarele:
silvicultura,exploatare forestier; extracia pietrei pentru construcii; extracii calcaroase,extracia pietriului; extracia nisipului; comer cu ridicata al bunurilor de consum, al combustibililor solizi, lichizi,

gazoi, al minereurilor metalice, al deeurilor;

comer cu amnuntul n magazine specializate, comer cu amnuntul prin

corespondent, prin standuri i piee; cantine;

transporturi pe: calea ferat, terestre, prin conducte; depozitri; studierea pieei prin sondaj;

publicitate; salubritate. n prezent, n cadrul societii sunt nregistrai 326 angajai, din care 86 femei si 245 barbai.

Capitalul social total este n valoare de 38.972.615,00 RON, din care, 22.557,50 RON reprezint aport n natur fiind echivalentul a 15.589.040 aciuni.Capitalul este vrsat n ntregime,structura acionariatului fiind urmtoarea:
LAFARGE ROMANIA deine 8.589.740 aciuni, reprezentnd 55,1011% din

capitalul social
FINACIERE LAFARGE deine 43,4750% din capitalul social, avnd 6.777.335

aciuni
Ali acionari, persoane fizice, ce dein 221.971 actiuni, reprezentnd 1,4239% din

capitalul social Activitile Lafarge n Romnia sunt structurate n patru divizii: 1. Lafarge ciment Romnia Lafarge Ciment Romania a fost nfiinat n 1997, dupa ce productorul romn de ciment, Romcim, a fost achiziionat de liderul mondial n domeniul materialelor de construcii, Lafarge. Societatea i-a propus i a realizat un program ambiios de modernizare i retehnologizare, urmrind cu prioritate att creterea performanelor industriale ct i a performanelor n protecia muncii i mediului nconjurtor. n prezent societatea deine dou fabrici de ciment (Medgidia i Hoghiz) i o staie de mcinare (Trgu Jiu). Lafarge Agregate Divizia de Agregate a companiei Lafarge i-a nceput activitatea n Romnia prin achizitionarea mai multor societati producatoare de agregate minerale intre anii 1998 si 2000. In prezent, activitatea de agregate a grupului este reprezentata de companiile Lafarge Agregate Betoane S.A. si Lafarge Agregate S.R.L., acestea activand la nivel national. Lafarge Betoane Activitatea Grupului Lafarge de producere a betoanelor in Romania este asigurata prin companiile Lafarge Agregate Betoane (in pietele din Iasi si Ploiesti), Lafarge Comnord (in

piata din Bucuresti), Lafarge Betoane (in pietele din Constanta si Braila) si Lafarge RMX (in piata din Cluj). 2. Lafarge Arcom Gips Lafarge Arcom Gips este singurul producator autohton de placi si sisteme gips-carton din Romania. Compania a aparut in 2001, in urma asocierii dintre Grupul Lafarge Divizia Gips si firma Arcom S.A. Doi ani mai tarziu, in 2003, Arcom vinde partenerului sau 40% din actiunile detinute, astel incat, in acest moment, Lafarge Gips detine 90% din capitalul societatii. Lafarge Arcom Gips opereaza o fabrica de gips carton la Popesti Leordeni, in Bucuresti, si o fabrica de ipsos la Aghiresu, in judetul Cluj. Cele doua fabrici sunt deservite de doua cariere de gips, una aflata la Nucsoara, in judetul Prahova (pentru unitatea din Bucuresti), si una la Birtz, in judetul Cluj (pentru unitatea din Aghiresu).

1.1.

Obiective de dezvoltare i modernizare a unitii economice

In cadrul Lafarge S.A. imbunatatirea performantei este un process continuu si o prioritate a activitatii cotidiene. Principalele obiective urmarite de societate sunt: imbunatatirea calitatii cimentului; atragerea de noi clienti; largirea gamei de produse; deschiderea de noi cariere; imbunatatirea modalitatii de transport al calcarului de cariera; investitii pentru modernizarea fabricii: modernizarea silozurilor, depozitelor, etc. Grupul Lafarge acord o prioritate deosebit pentru :
1. Sanatate & Securitate in Munca SSM

Lafarge si-a propus sa fie cea mai sigura companie din sectorul de constructii la nivel mondial. Inca din 2002, Grupul a inregistrat o reducere semnificativa a frecventei si gravitatii accidentelor la locul de munca. Aceste imbunatatiri se datoreaza, in mare parte, sistemului de management al Sanatatii si Sigurantei al Grupului, care stabileste standardele de siguranta care se impun tuturor punctelor de lucru Lafarge. In Romania am aderat la valorile propuse de Grup prin adoptarea, in 2006, a unei politici unitare, a unui set de reguli fundamentale si a unor standarde aplicabile. Obiectivele Lafarge pentru 2012 sunt: zero accidente mortale; rata de frecventa a incidentelor in randul angajatilor si contractantilor <0,7; implicarea angajatilor in audituri de securitate - 70%; implicarea contractantilor in audituri de securitate - 50%; participarea fiecarui angajat la minim un training SSM pe an; efectuarea de catre management a unor discutii regulate, legate de SSM, cu angajatii si contractantii (VFL). Asigurarea unui mediu de lucru sanatos Sanatatea se numara printre angajamentele de dezvoltare durabila pe care Grupul Lafarge si le-a propus in cadrul planului Excellence 2010 lansat in iunie 2006 si reinnoit in documentul Obiectivele de Sustenabilitate 2012. O abordare cuprinzatoare a sanatatii va ajuta Grupul sa isi defineasca si sa isi indeplineasca ambitiile in domeniul sanatatii angajatilor, atingandu-si astfel obiectivul deja setat. Domeniul de aplicare in ceea ce priveste sanatatea nu se refera doar la efectele muncii si a conditiilor de munca asupra sanatatii angajatilor, ci ia in considerare si problemele de sanatate care ar putea sa aiba impact asupra Grupului. Drept parte integranta din ambitia sa de a oferi tuturor angajatilor sai un mediu de lucru sanatos, in anul 2010, Grupul Lafarge a lansat Standardul privind Evaluarea Sanatatii Angajatilor, avand ca obiectiv implementarea sa pana la finele anului 2012. Strategia de sanatate a Grupului se sprijina pe 3 piloni: prevenire - prin gestionarea riscurilor ocupationale, reintegrare - prin suportul acordat in urma unui eveniment legat de sanatate, si promovare - prin incurajarea unui stil de viata sanatos si a unei culturi a sanatatii.

Grupul Lafarge isi propune sa gestioneze si sa reduca riscurile ocupationale si se implica activ in programe comunitare privind combaterea HIV/SIDA sau a altor boli cu transmitere precum tuberculoza sau malaria. 2. Protectia mediului In anul 2000, Lafarge si-a luat angajamentul ca-si va reduce emisiile globale de CO2, aferente perioadei 1990-2010, cu 20%. Aceasta reducere este de aproape patru ori mai mare decat cea stabilita prin Protocolul de la Kyoto pentru tarile industrializate. In acelasi timp, Grupul dezvolta mai multe solutii pentru conservarea resurselor de energie. In perioada 1990-2008, datorita politicii de dezvoltare sustenabila, Lafarge a reusit sa-si reduca emisiile absolute de CO2 in tarile industrializate cu 12,5%. Pentru a putea implini aceste obiective, Grupul a luat o serie de masuri, printre care: - reducerea consumului de energie; - modernizarea fabricilor si imbunatatirea constanta a proceselor industriale pentru a utiliza surse de energie alternative; - utilizarea combustibililor alternativi; - utilizarea reziduurilor industriale (in mod special: zgura, cenusa zburatoare si cenusa vulcanica) pentru a fabrica ciment. De exemplu, anumiti aditivi de ciment pot inlocui partial clinkerul, fapt care reduce emisiile de dioxid de carbon. 3. Constructii durabile Constructiile sustenabile limiteaza impactul asupra mediului inconjurator si uman si garanteaza in acelasi timp cea mai inalta calitate in termeni de estetica, durabilitate si rezistenta. Constructiile verzi evalueaza intreg ciclul vital al unei constructii, de la alegerea materialelor initiale si pana la demolarea si reciclarea acestora, in conditiile in care, a opta parte din consumul energetic al unei cladiri provine de la productia de materiale de constructii. Constructiile sustenabile se confrunta cu doua mari provocari la nivel global:

provocarea mediului: daca luam in considerare ciclul vital complet al unei cladiri, este responsabila pentru 40% din emisiile de dioxid de carbon la nivel mondial si pentru pierderile suferite de tarile industrializate; presupune 40% din cererea de energie din aceste tari.

industria constructiilor:

- provocarea economica si sociala. Sectorul constructiilor:

reprezinta 10% din PIB-ul mondial; are peste 100 de milioane de angajati, adica 28% din numarul total de salariati la nivel mondial.

Ce sunt constructiile sustenabile? Constructiile verzi implica:

reducerea impactului negativ asupra muncitorilor si a rezidentilor din apropiere (zgomot, praf etc) in timpul constructiei propriu-zise; integrarea surselor de energie regenerabila in timpul constructiei pentru conservarea resurselor naturale; imbunatatirea inertiei termice a cladirilor pentru reducerea costurilor de incalzire si aer conditionat; controlarea procesului de imbatranire a cladirilor; reciclarea materialelor si a structurilor prin demolare; proiectarea locuintelor ieftine pentru imbunatatirea conditiilor de viata ale celor cu venituri mici si foarte mici.

1.2. Studiul sistemului actual de management

Lafarge reafirma rolul ciclului de management ca proces central care defineste cadrul si etapele ciclului anual al operatiunii Grupului. Noul ciclu de management comporta 4 procese majore:
1. Exercitiul strategic

Exercitiul strategic defineste strategiile pe termen mediu ( de la 3 la 5 ani ) pentru Grup si Divizii care vor garanta realizarea viziunii Grupului. Exercitiul se bazeaza pe cunoasterea aprofundata a mediului economic pe o analiza detaliata a performantelor din trecut, precum si referitoare la punctele forte, slabe, la oportunitati si amenintari. Aduce o evaluare realista a tendintelor pietei si a factorilor economici externi.

2. Planul de performanta Cu ajutorul planului de performanta se dirijeaza obiectivele de imbunatatire a performantei.Acesta imbunatatirilor. 3. O & HR O & HR descrie evolutia structurii organizationale, identifica managerii cu potential, monitorizeaza progresul indivizilor care au o problema de performanta. 4. Bugetul Bugetul stabileste obiectivele financiare pentru exercitiul urmator.Este in concordanta cu concluziile planului de performanta si ale revizuirii O & HR.Se bazeaza pe ipoteze bine definite in context economic si prevede alocarile de capital conform regulilor definite la nivel de Grup si Divizii. n activitatea de management a unitii este necesar s se foloseasc o mulime de sisteme, metode i tehnici de management, ntruct personalul din aparatul managerial trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific ntre metodele generale de management putem enumera: - managementul prin obiective - managementul prin proiecte - managementul prin bugete - managementul pe produs - managementul prin excepii - managementul participativ MANAGEMENTUL PARTICIPATIV defineste actiunile si resursele necesare pentru realizarea

Datorita nivelului ridicat la care a ajuns unitatea

din punct de vedere al

competitivitatii profesionale a angajatilor cat si a rentabilitatii: in cadrul societatii a fost lansat inca de la inceputul anului 2001 un nou program de management si anume Managementul Participativ. Managementul participativ nu inseamna a obtine un consens, ci implicarea tuturor ce pot contribui la gasirea unor solutii mai bune, dar stabilite clar cui ii apartine responsabilitatea finala a deciziei. Managementul pe baza de participare se refera la concretizarea principiului colaborarii intre angajati si manageri. La toate nivelurile de management se deruleaz consultri. Rezultatele consultrilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectueaza corelarea modului de executare a sarcinilor. Participarea la actul de management este larga, constienta si liber consimtita, in randul angajatilor fiind indus sentimentul puternic de contributie la luarea si aplicarea deciziilor. Principiul managementului participativ Acest principiu exprima din punctul de vedere al structurii necesitatea crearii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul intreprinderii se instituie adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie. n acelasi timp managementul participativ mai semnifica si integrarea organismelor de management participativ prin relatiile organizationale si prin metodele si tehnicile utilizate in sistemul managerial al firmei. Astfel reorganizarea Grupului pe divizii are menirea de a clarifica si rationaliza procesul luarii deciziilor, ajungandu-se la o responsabilitate directa pentru dezvoltarea strategica si pentru imbunatatirea performantelor. Un alt obiectiv in cadrul managementului participativ a fost crearea unui cadru care sa prmita descentralizarea din punct de vedere al luarii deciziilor si preluarea responsabilitatilor individuale. Acest pas a presupus increderea in oameni si totodata

claritatea proceselor de decizie, reusindu-se la stabilirea nivelului ierarhic la care trebuie luata o decizie, cine este responsabil si pe ce se bazeaza. Acesta modalitate a dus la eliminarea tenditei de impingere inutila a deciziei catre un nivel ierarhic superior si pierderea responsabilitatii printr-un proces de decizie confuz si lent.In cadrul Directiei Management a societatii se lucreaza pe premiza ca oamenii sunt esentiali in a castiga avantajul competitivitatii. Plecandu-se de la mentalitatea ca procesul tehnic este mai usor de realizat decat procesul uman in termeni de stil, management, stil de lucru, lucrul in echipa si comunicare, societatea a demarat un ciclu de cursuri de perfectionare a personalului. Astfel tinandu-se cont de compartimentul de productie si functia angajatului, au avut loc selectii din randul personalului pentru a fi inclusi in aceste cicluri de perfectionare. In cadrul unitatii au loc testari periodice pentru a observa gradul de asimilare al informatiilor acumulate in timpul cursurilor. Profilul cursurilor este foarte complex cuprinzand, management, marketing,contabilitate, informatica, limbi straine etc. Prin acest sistem societatea si-a format un nucleu de angajati bine pregatiti si apti sa-si asume raspunderea in luarea unor decizii, demostrand ca a avut loc o consolidare a echipelor de management. Tot in acest sens a debutat programul de abilitati de conducere nivel I, avand ca scop de a crea o viziune comuna asupra principiilor si modelelor de baza din managemnt, din perspectiva Lafarge Way. Obiectivele specifice au fost de a furniza instrumentele practice si de a intelege necesitatea si importanta vitala pe care le joaca un stil de management preponderent participativ, delegarea, planificarea, organizarea, controlul, comunicarea, dezvoltarea colaboratorilor si lucrul in echipa, intr-o organizatie aflata in proces continuu de transformare. In urma procesarii evaluarilor din nivelul I si a discutiilor la nivel de management a rezultat ca domeniile catre care trebuiesc canalizate eforturile pentru programul de abilitati de conducere nivelul 2 sunt urmatoarele:

- Imbunatatirea comunicarii interpersonale si interdepartamentale, in vederea cresterii calitatii deciziilor, a vitezei de raspuns si a procesului de luare a deciziilor. - Dezvoltarea lucrului trensversal, in vederea diminuarii tensiunilor la interfete si crearii de sinergii - Cresterea receptivitatii fata de clientii interni si externi. - Dezvoltarea competentei in domeniul lucrului in echipe functionale si multifunctionale - Dezvoltarea colaboratorilor, ca prim pas in obtinerea avantajului competitiv in viteza de invatare a organizatiei, prin adaptarea adecvata la cerintele mediului extern. Imbunatatirea vitezei de raspuns la solicitarile departamentului de mentenanta in

domeniul aprovizionarii Angajatii dau dovada de initiativa si spirit creator si se constata un interes sporit pentru munca. Capacitatea de a comunica inseamna emiterea de ordine, insa si ascultarea cu rabdare si respect a parerilor colaboratorilor si subalternilor. Aceasta dimensiune a managementului s-a reflectat in: implicarea organismelor participative de management in adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si viitorul firmei; crearea de conditii organizatorice care sa faciliteze participarea directa sau prin reprezentare a componentilor firmei la derularea proceselor decizionale; amplificarea accesului salariatilor la fondul de informaii de care dispune firma; intensificarea comunicatiilor interpersonale. Astfel rezultatele au dus la reducerea timpilor morti in productie, la reducerea numarului situatiilor de criza, la cresterea satisfactiei clientilor si reducerea timpului de asteptare, totodata a dus la cresterea promtitudinii de reactie la solicitarile acestora, cresterea vanzarilor si relatii interdepartamentale mai bune. Acest program de dezvoltare a managementului bazat pe un proces de imbunatatire organizationala de jos in sus, este primul initiat in Romania.

Aceasta dinamica a progresului si a reusitei strategiei societatii a fost larg recunoscuta si tot in acest context societatea si-a mentinut cota de piata, ceea ce denota o evolutie mai buna decat a principalilor concurenti. In relatia cu clientii s-a inregistrat o mai buna concretizare a principiului Orientarea catre clienti, prin oferirea unei game mai largi de produse, produse noi, asistenta tehnica si comerciala, servicii de transport etc. In acest sens o caracteristica importanta a produselor Lafarge este regularitatea, garantia costului scazut a produsului final, ceea ce permite clientilor o dezvoltare eficienta a activitatilor. Cu toate ca odata cu implementarea noilor tehnologii, cu modernizarea echipamentelor si a liniilor de productie a avut loc o diminuare riguroasa a personalului, societatea si-a imbunatatit de la an la an capacitatea de productie, datorita pregatirii personalului prin actiuni de formare profesionala. Strategia comerciala a societatii a fost si va ramane: Lafarge este un partener pentru clientii sai Factorii cheie sunt : - se acorda dicount in functie de cantitatea cumparata - se accepta plata la termen a clientilor fideli - se ofera produse de calitate , lucru ce tine piept concurentilor Analiza Swot BRAINSTORMING UL

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

nvatarea se realizeaza in mod activ; Dezvolta creativitatea, spontaneitatea, increderea in sine prin procesul evaluarii amanate; Dezvolta abilitatea de a lucra n echipa; Ofera solutii sau raspunsuri la problema, la subiecte; Creeaza o emulaie la nivelul grupului care, la randul sau, stimuleaza creativitatea membrilor; Amplifica motivatia membrilor pentru activitatea de instruire, deoarece acestia constientizeaza faptul ca isi pot aduce o contributie in abordarea unei anumite teme. Pozitia pe piata a firmei Existenta unui sistem de transport propriu Experienta in domeniu Posibilitatea productiei de masa Capacitatea de a creea noi produse Apreciere din partea clientilor Personal bine pregatit

Nu toate continuturile instruirii pot fi abordate prin utilizarea acestei metode; Poate avea caracter inhibitoriu pentru subiectii intovertiti si pentru cei care poseda o fluenta verbala mai redusa; Poate deveni limitativa pentru unii angajati care nu au o disponibilitate mrit pentru comunicare.

OPORTUNITATI

AMENINTARI

Toti participantii pot oferi alternative pentru solutionarea problemei; Se pot exprima propriile

Impunerea unor idei solutii Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanti.

nemultumiri, dar si expectatiile prin exprimarea dorintelor si satisfactiile.

Evitarea propriilor responsabilitti.

1.3. Produse si servicii

Lafarge Ciment Lafarge Ciment (Romania) pune la dispozitia clientilor sai o gama diversificata de produse, atat vrac cat si sac, cu atribute si caracteristici ale performantei pentru indeplinirea tuturor cerintelor in functie de diferitele tipuri de aplicatii: - Cimenturi uzuale - Cimenturi speciale - Cimenturi de inalta performanta - Ciment alb Servicii - Servicii de asistenta tehnico-comerciala in teritoriu - Servicii complexe de know-how - Servicii de suport comercial si promovare - Servicii logistice - Laborator de betoane Lafarge Agregate - Lianti de ziderie si tencuiala - Lianti hidraulici rutieri - Filer

Produsele se caracterizeaza prin calitate superioara si parametrii tehnici constanti avand o utilizare diversificata in principalele sectoare ale productiei: constructiile civile, de drumuri, cai ferate dar si in alte domenii industriale. Produse: - Agregate de cariera - Agregate de balastiera - Filer Lafarge Gips Produse: - Placi de gips-carton Ipsosuri Profile metalice Accesorii

2. Cunoaterea i studiul principalelor activiti i uniti componente 2.1. Structura organizatoric de ansamblu a firmei. Organigrama
Organigrama S.C. LAFARGE CIMENT ROMANIA S.A. Sucursala Medgidia

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR IVESTITII

DIRECTOR EXECUTIV

DIRECTOR SAFETY

DIRECTOR PRODUCTI E

DIR. MENTENA NTA

DIR. DEZVOLTA RE

DIR. RESURSE UMANE

DIR. FINANCIAR

DIR. ACHIZITII

DIR. LOGISTICA

2.2. Principalele organe si posturi de conducere

Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este organul suprem de conducere al societatii.AGA poate fi: ordinara sau extraordinara.Principalele atributii sunt urmatoarele: discuta, aproba, sau modifica bilantul; alege si revoca administratorii; stabileste remuneratia cuvenita administratorilor; stabileste bugetul de venituri si cheltuieli. AGA extraordinara decide asupra:

 modificarea formei juridice a societatii; mutarii sediului social al societatii; schimbarii obiectului de activitate; majorarii sau reducerii capitaluiui; dizolvarii anticipate a societatii AGA ordinara se intruneste cel putin o data pe ani in cel mult 5 ani de la incheierea fiecariu exercitiu financiar.AGA extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesar. Presedintele are responsabilitatea si asigura urmarirea tuturor aspectelor referitoare la conducerea societatii. Directia Generala defineste orientarile strategice ale Grupului, aproba revizuirile strategice si bugetele Grupului. Comitetul executiv pregateste orientarile strategice ale Grupului, urmareste si apreciaza performanta si aproba politicile Grupului.

2.3. Compartimentele unitatii si rolul acestora

In cadrul societatii exista urmatoarele compartimente:

Productia, care are rolul de a prelucra materiile prime pentru realizarea produsului

finit.
Mentenanta.Acest compartiment asigura intretinerea utilajelor,de exemplu:

reparatii cuptoare.In cadrul acestui compartiment intalnim: ingineri, macaragii din interiorul societatii, cat si terte persone cu care societatea are incheiate contracte.

 Cercetare & Dezvoltare.Compartimentul se afla sub autoritatea functiei Marketing

Grup si are rolul de a asigura monitorizarea si coordonarea metodologica in acest domeniu.

Finante.Compartimentul este responsabil de urmatoarele domenii: stabilirea

conturilor,gestiunea integrate a trezoreriei si a nevoilor de finantare ale societatii, coordonarea gestiunii fiscale, responsabilitate pentru auditul intern.
Resurse umane.Atributiile acestu compartiment sunt urmatoarele: monitorizarea

angajatilor cu potential deosebit, efectuarea de recrutari, monitorizarea aplicarii politicilor in materie de remuneratii, dezvoltare, organizarea, angajare si securitatea muncii.
Strategie.Are rolul de a desfasura studii si analize strategice asupara activitatilor

societetii, de a monitoriza domeniul concurential si de a cauta noi oportunitati de dezvolate pentru societate.
Achizitii.Este responsabila de conducerea si monitorizarea performantei in materie

de achizitii.Acesta se ocupa de dezvoltarea si raspandirea instrumentelor, metodologiilor si bunele practice ale compartimentului.

Logistica. Are ca atributii: transportul intern, extern, manipularea, incarcarea,

descarcarea bunurilor.
Safety.Politica safety este un document de referinta ce a fost lansata in septembrie

2006 si cuprinde un set comun de reguli, limitat numeric (11).Ca si documente ce trebuie intocmite din punct de vedere al securitatii, sunt:intocmirea analizei de riscuri, lacatuirea, procedura cartonaselor galbene,purtarea echipamentelor de protective, ce este format din: casca de protective, ochelari, imbracaminte reflectorizanta, incaltaminte cu bombeu metallic, masca de protective, antifoane, manusi.

Principalele reguli, sunt: folosirea mainii curente la circulatia pe scari, purtarea de centura in cazul transportului in interiorul fabricii, limitarea vitezi de circulatie a vehicolelor in interiorul fabricii.Pentru nerespectarea regulilor se acorda ca sanctiune, puncte , a caror cumulare (12 puncte) duce la desfacerea contractului individual de munca.

2.4. Principalii indicatori de performanta ai firmei

Rezultate financiare la 31 decembrie 2011 Cifre cheie in trim IV Vanzari in crestere cu 5%, pana la 3.8138m( + 7% pe baze comparabile) Venitul net cota Grupului a sczut la (3m). Rzultat curent din exploatare in crestere cu 3%, pana la 538m (+ 1% pe baze comparabile) Profitul net pe aciune a sczut la(0,01).

Cifre cheie 2011 Vnzri n cretere cu 3% pn la 15.284m (+5% pe baze comparabile). Venitul net cota Grupului a sczut cu28% la 593m. Profitul net pe aciune a sczut cu 28% la 2,07. Rezultatul curent din exploatare a sczut cu 9%, la 2.179m (-9% pe baze comparabile). Dividend de aciune, aprobare 0,50 pe spre Adunrii

supus

Generale Anuale.

Rezultate majore la nivel de Grup - Rezultatul curent din exploatare a crescut n trimestrul IV al anului, ca urmare a cresterii volumelor de vanzari, majorarii preturilor si masurilor de reducere a costurilor. La nivelul intregului an, inflatia mai mare a costurilor si impactul negativ al efectului valutar a dus la o scadere a rezultatelor generale. - Grupul si-a atins cu succes tinta de reducere a datoriei cu 2 miliarde de euro si si-a consolidat pozitia de lichiditati, deja solida. Dezinvestirea strategica a activelor de Gips a generat un castig net de 466 milioane. - Economiile de costuri s-au accelerat la sfaritul lui 2011, cu obtinerea unor economii de 100 milioane in trim. IV si 250 milioane la nivelul intregului an, cu mult peste tinta stabilita de 200 milioane. In cadrul programului anuntat de reducere a costurilor cu 500 milioane, Grupul intentioneaz sa obtina economii de cel putin 400 mil. in 2012. - Profitul net a fost afectat de o depreciere a fondului de comert non-cash de 285 mil., in principal in Grecia. - In 2012, Grupul va implementa noul proiect de organizare bazat pe tari, pentru a-si accelera cresterea organica si inovatia si pentru a-si creste eficienta. Bruno Lafont, Presedinte si CEO Lafarge, a declarat:

In 2011, Grupul ai-a atins tinta de reducere a datoriei cu 2 miliarde de euro, in pofida unui mediu deosebit de dificil. O reducere suplimentara a datoriei va fi realizata in 2012, odat cu maximizarea fluxurilor de numerar operationale ale Grupului. Vom implementa un program de reducere a costurilor cu 500 mil., vom introduce actiuni la nivel de preturi ca raspuns la inflatia costurilor, vom reduce cheltuielile de capital la 800 mil., vom executa dezinvestiri strategice de peste 1 mld. si vom propune o reducere a dividendului la 50 de centi pe actiune. Conturi consolidate
Euro 2010 2011 TRIM. IV Variatie 2011 2010 ANUL 2011 Variatie

Brut

Baze comparabile 7% 1% 15.284 3.217 14.834 3.488

Brut

Baze comparabile 5% -6%

Vanzari EBITDA

3.813 798

3.632 798

5% -

3% -8%

Rezultat curent din exploatare Marja operationala

538

522

3%

1%

2.179

2.393

-9%

-9%

14,1%

14,1%

-30 bps

14,3%

16,1%

-180 bps

(%) Rezutatul net cota Gruului Profitul aciune() Cashflow liber Datoria Grupului
(1) EBITDA este definit ca rezultatul curent din exploatare inainte de deprecierea si amortizarea activelor corporale si necorporale i este un indicator financiar non-GAAP. (2) Numrul mediu de baz de aciuni emise i aflate n circulaie a fost de 286,5 milioane i 286,1 milioane pentru 2011 i respectiv 2010, i de 287,0 milioane i 286,1 milioane n ultimul trimestru din 2011 i respectiv din 2010. (3) Cash flow liber la nivelul ntregului include o plat unic de 338 milioane pentru amenda de concuren pentru activitatea de Gips, pltit n trimestrul III din 2010.

(3)

62

593

827

- 28%

pe

( 0,01)

0,22

2,07

2,89

- 28%

701 a

826

- 15%

1,208 11.974

1,761 13.993

- 31% -14%

net

Rezultatul curent din exploatare

(m) 2011 Ciment Agregate i Betoane Altele TOTAL 461 72 5 538 TRIM. IV 2010 503 53 (34) 522 3% Variaie - 8% 36% 2011 1.968 237 (26) 2.179 ANUL 2011 2010 2.230 216 (53) 2.393 -9% Variaie -12% 10%

Rezultate pe divizii Ciment - Vnzrile au crescut cu 6% n trim. IV (+7% pe baze comparabile) i cu 3% la nivelul ntregului an (+4% pe baze comparabile), reflectnd impactul mbuntirilor volumelor pe pieele emergente i al condiiilor meteo favorabile n ultimul trimestru, fiind ns parial compensate de impactul negativ al cursului de schimb valutar. - Volumele au crescut cu 6% n trim. IV (+5% pe baze comparabile) i cu 7% la nivelul

ntregului an (+5% pe baze comparabile), creterea fiind determinat de pieele emergente. - Preurile au crescut cu 1% n ultimul trimestru comparativ cu anul trecut i au rmas stabile la nivelul ntregului n. - n pofida msurilor de reducere a costurilor luate la nivel de Grup, inflaia mai mare a costurilor i cursul de schimb valutar au avut un efect asupra rezultatelor i marjelor. - Excluznd impactul inversrii provizionului pentru taxa pentru argil din Egipt n 2010, rezultatul curent din exploatare n trim. IV a crescut cu 5%. Agregate & Betoane - Vnzrile au crescut cu 4% n trim. IV (+7% pe baze comparabile) i cu 3% la nivelul ntregului an (+5% pe baze comparabile) datorit creterii volumului de agregate majorrii preurilor. - Rezultatul curent din exploatare a crescut cu 36% n trim. IV (+23% pe baze comparabile) i cu 10% la nivelul ntregului an(+2% pe baze comparabile), volumele i preurile compensnd n totalitate inflaia mai mare a costurilor i efectele valutare. Investiii, dezinvestiri i lichiditi - Investiiile au totalizat 1,2 miliarde n 2011, comparativ cu 1,3 miliarde n 2010. - Investiiile de susinere au crescut de la 337 milioane n 2010 la 389 milioane n 2011. - Investiiile pentru dezvoltare intern au sczut de la 914 milioane n 2010 la 665 milioane n 2011. - Achiziiile au totalizat 145 milioane n 2011, excluznd opiunea de vnzare a terilor de 51 milioane i 111 milioane, nregistrat deja ca datorie, exercitat n primul i respectiv al treilea trimestru. - Cheltuielile de capital pentru 2012 nu vor depi 800 milioane la nivelul ntregului an. i

- Lafarge a primit 2,2 miliarde n numerar pentru dezinvestiri n 2011, inclusiv din vnzarea de participaii minoritare, i preconizeaz c va dezinvesti active de nc 1 miliard n 2012. - La 31 decembrie 2011, Grupul deinea 4 miliarde n linii de credit angajate, din care nu s-a efectuat nicio tragere, cu o maturitate medie de aproape 2,2 ani, n plus fa de suma de 3,2 miliarde n numerar disponibil. Nu exist acorduri financiare cu privire la datorie la nivelul Lafarge SA

3. Tratarea principalelor problemele de specialitate

Grupul Lafarge Romania a investit, n perioada 2004-2006, circa 4,5 milioane euro pentru modernizarea instalatiilor si echipamentelor de transport ciment si clincher ale

terminalului de export Sicim din portul Constanta. Lafarge Medgidia este in present unicul exportator de ciment din Romania. Din 2006, Lafarge Medgidia a nceput exportul clincherului, materia prima de fabricare a cimentului, n SUA si Africa. Pna la finele anului 2006, volumul de clincher bugetat pentru export este de 300.000 tone, iar cel al cimentului de 560.000 de tone.