Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale Master Afaceri internaionale

Mediul internaional de afaceri -Note de curs-

Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON

Bucureti 2006
1

Cap. 1. Noii determinai ai mediului global de afaceri

n ultima perioad, economia internaional este marcat de o diversitate de transformri de fond carere modeleaz arhitectura interdependenelor pe baza crora aceasta funcioneaz. Dou fore principale, dinamice i n bun msur complementare i pun amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic internaional: adncirea procesului de globalizare la scara economiei internaionale i apariia i maturizarea aranjamentelor comerciale regionale n acelai timp, asistm la redefinirea de fond a fundamentelor specializrii internaionale, la redesenarea arhitecturii actorilor participani la concertul economic i comercial global i la schimbarea de fond a determinanilor competititivitii la scar regional i internaional. 1.1.

Globalizare
contradictoriu

regionalizare

un

binom

complex

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot mai numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici (grupri economice regionale, economii naionale, autoriti regionale i locale, companii, IMM-uri, organizaii non-guvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane individuale) ncearc s le fac fa ct mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i interferenele dintre aceastea sunt subiecte controversate ncepnd cu dimensiunile terminologice i continund cu cele legate de coninutul acestor dou axe pe care evolueaz economia internaional. Regionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot mai strnse ntre ele pe baze tot mai complexe i multivalente. Valurile de regionalizare au cunoscut mai multe generaii, au avut la baz o tot mai mare diversitate de determinani, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaie la nivelul colilor de gndire economic i s-au dezvoltat formal sau informal prin adncirea raporturilor comerciale, investiionale sau economice generale. Globalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi susintori dar i contestatari i are ca latur modern adncirea i expansiunea integrrii corporative att n interiorul ct i ntre companiile multinaionale. Aceast evoluie n care regsim, n egal msur, complementaritate dar i antinomie a generat o economie internaional tot mai interdependent. Numeroase studii i-au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm n faa unei economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o adncire a procesului de internaionalizare i a interdependenelor economice. Devine tot mai evident c actualul climat economic i politic internaional i 2

regional este semnificativ diferit de la o etap la alta. Dac lum n considerare doar procesele productive, creterea interdependenelor a fcut aproape imposibil identificarea adevratei origini a produselor i serviciilor. Economia internaional a sfritului de secol al XIX-lea n care pieele naionale erau conectate prin fluxuri comerciale i de investiii care tranzitau graniele naionale s-a transformat ntr-o economie aflat n reea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale i infostructurale care opereaz mai degrab transfrontalier dect n interiorul granielor naionale. Un numr tot mai mare de studii care analizeaz tranziia ctre o veritabil globalizare, evideniaz c aceasta are de parcurs mai multe etape, dei pe parcursul secolului al XX-lea s-au fcut pai importani prin internaionalizarea progresiv a proceselor productive, sporirea forei i rolului companiilor transnaionale, accentuarea mobilitii fluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaterii i a informaiei, i mai ales prin ceea ce putem numi, revoluia tehnologic i n domeniul comunicrii. Dei se consolideaz tot mai clar ideea c o autentic globalizare ar exista doar n domeniul financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizat a activitilor opernd n timp real pe baza unor reele care depesc frontierele naionale), sunt tot mai muli analiti care susin c procesul a cuprins practic toate seciunile economiei internaionale chiar dac la intensiti sensibil diferite. Acetia din urm se bazeaz pe faptul c, sistemele financiare naionale nu funcioneaz pe deplin convergent i, n pofida unor tot mai pronunate interdependene obinute prin intermediul pieelor financiare i mai ales de capital, evoluiile sunt nc puternic influenate de determinani regionali sau naionali. Privind din perspectiva statului ca actor economic i politic, globalizarea face obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaiile i schimbrile pe care le va genera. Deseori globalizarea se identific cu liberul schimb, nu are o evoluie liniar i, n pofida faptului c superioritatea liberului schimb asupra izolrii economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice, trebuie luate n considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza n proliferarea nclinaiilor protecioniste i blocarea sau ncetinirea negocierilor comerciale multilaterale precum i n violentele proteste ale diferitelor grupuri de interese care se manifest tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea ncepe s identifice globafili i globafobi, s scoat n eviden argumentele dar i contraargumentele celor care consider globalizarea drept cheia soluionrii tuturor problemelor sau cauza tuturor nemplinirilor. Reuniunile internaionale desfurate la diferite niveluri sunt, n ultimii ani, invariabil nsoite de proteste virulente i mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenia asupra efectelor negative ale globalizrii. ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, se atrage atenia asupra faptului c trenul plin cu bunstarea promis de 3

globalizare, nu oprete i n grile gzduite de aceste ri. Asediului de la Seattle din 1999 i-au urmat manifestaii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel internaional, instituiile economice internaionale fiind asociate cu dimensiunea instituional a globalizrii. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la Praga n 2000, la Quebec n 2001, la Davos i Puerto Alegre n 2003, declanate de convingerea c generalizarea liberului schimb are drept consecine: adncirea inegalitilor ntre ri, creterea omajului i chiar diminuarea identitii naionale. n ciuda opoziiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca adncirea i extinderea globalizrii s continue, deoarece n stadiul de integrare la care a ajuns economia internaional este greu de crezut c procesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dac vor mai exista i stri conflictuale motivate de interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaionale, gruprilor economice integraioniste sau reprezentanilor societii civile. Dei poziia celei mai mari pri a statelor lumii, exprimat la nivel oficial, este favorabil diminurii obstacolelor comerciale care mai exist n calea fluxurilor de bunuri i netezirii cii spre globalizare, n practic oarecum paradoxal se recurge frecvent la msuri protecioniste i la aranjamente regionale cu grad mai mare sau mai mic de deschidere fa de teri. Tendina tot mai pronunat ctre regionalism sau neo-regionalism, a complicat tabloul economiei internaionale i a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din perspectiva binomului multilateralism-regionalizare. 1.1.1. Globalizarea abordri conceptuale ntreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui proces de permanent deschidere a economiilor spre mediul economic extern, n primul rnd prin intermediul exporturilor i importurilor de bunuri i servicii derulate transfrontalier. Dinamica susinut a comerului internaional postbelic a amplificat aceast tendin, paralel cu noi tipuri de fluxuri internaionale care au nceput s modifice complexitatea economiei internaionale i s stimuleze internaionalizarea. Orice explicaie din literatura de specialitate cu privire la globalizare, evideniaz faptul c termenul globalizare a devenit un concept foarte important pentru secolul al XXI-lea fcnd posibil nelegerea direciei n care se ndreapt omenirea. Specialitii n relaii economice internaionale par a nelege globalizarea ca pe o for cluzitoare a noii ordini mondiale ntrind convingerea c aceast tendin este cea mai important paradigm a dezvoltrii lumii actuale. Logica istoric susine ideea c globalizarea este un proces inevitabil. n mediile politice, logica globalizrii este perceput ca fiind cea mai important for motrice pentru formularea politicilor interne dar i externe. n pofida faptului c nu exist o accepiune relativ clar asupra ceea ce nseamn cu adevrat termenul de globalizare i care definiie a determinanilor i 4

rolului su poate fi unanim acceptat, acest termen a dobndit mai mult consacrare internaional dect orice alt concept care ncearc s defineasc actualul tablou economic i politic internaional. Globalizarea implic presupunerea unei continue expansiuni a economiei de pia i a culturii, tiinei i tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creterea interdependenelor i a cooperrii internaionale, avnd n vedere noile oportuniti economice i culturale. Globalizarea nseamn i creterea aproape exponenial a fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum i accentuarea corespunztoare a schimbului transfrontalier de cunotine i informaie. Criticii globalizrii vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre perdanii globalizrii, despre ameninrile la adresa unor identiti regionale, locale sau personale bine definite i despre comportamentele politice apreciate ca populiste i xenofobe. Globalizarea este legat intrinsec de accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel politic, aa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la mecanismele de reglare a pieei globale. Unii autori au mers pn acolo nct s sugereze c globalizarea nseamn sfritul politicii i a statului de drept, deoarece se consider c acest proces declaneaz asemenea fore care pot deposeda statele naionale de preuirea fa de teritorii i putere. Aa cum se ntmpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul de globalizare va nregistra transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi percepute complet doar n viitor. Rmne de vzut dac globalizarea va defini cu adevrat o er de aur a unui nou secol-post-modernist, depind ca notorietate toate noiunile despre limitele temporale i spaiale ale societii. Urmeaz s constatm n timp n ce msur globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieii umane i a societii i dac va aduce mai mult stabilitate i prosperitate, modernism i inovativitate, consumerism i individualism la scar internaional. Pn n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare a globalizrii au aparinut jurnalitilor i nu colilor consolidate de gndire economic. Din acumulrile conceptuale existente desprindem faptul c globalizarea rmne nc incomplet i limitat n ce privete sporirea complexitii sferei sale de cuprindere i trebuie s ne ateptm s se confirme ireversibilitatea direciei n care se ndreapt omenirea. Condus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o mn invizibil i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept modelele oferite de globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticat ntruct doar piaa nu poate asigura singur maximizarea bunstrii i c globalizarea este n pericol de a deveni o simpl ideologie, ndeprtndu-se de asimetriile i alienarea pe care le produce. Indiferent ct de mare vor fi interdependena i omogenitatea global, disparitile vor exista i se vor accentua dac nu se vor gsi prgiile prin care se pot atenua 5

diferitele categorii de decalaje. Indiferent de ct de mari vor fi transformrile la nivelul comunicaiilor i ct de mult se vor disemina tehnologiile, numrul cetenilor lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei piee financiare globale rmne relativ limitat. i numrul beneficiarilor adncirii interdependenelor tiinifice i tehnologice i a tuturor aspectelor materiale i nemateriale ale globalizrii rmne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema globalizrii par a fi doar variaiuni ale disputelor intelectuale i ideologice ntre susintorii atotputerniciei minii invizibile a pieei i adepii intervenionismului statal n economie. Una dintre speculaiile cu privire la globalizare are n centrul su implicaiile dialectice ale conceptului. Globalizarea, consider o parte dintre analiti, poate fi neleas ca un proces dialectic n care omogenitatea forelor poate aduce o nuanare a diferenelor i diversitii. Astfel, analiti cum ar fi Peter van Hams conexeaz globalizarea cu europenizarea, referindu-se la procesul complex i provocativ al integrrii europene. Introducerea altui termen de referin europenizare- care, la rndul su solicit precizie n definire, l conduce pe autor la ntrebarea: sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele i separate?. S-a evideniat faptul c unele procese de integrare regional sunt procese avnd o solid logic istoric la fel de inevitabile i ireversibile ca i globalizarea. Mediul economic internaional a nceput s fie dominat de schimbri complexe, multidimensionale care i definesc mecanismele funcionale i ncearc permanent s gseasc un nou tip de echilibru. Integrarea legturilor economice nr-un sistem definit prin globalizarea sistemelor productive se obine prin complexe strategii de integrare la nivel de corporaie, care devine mai degrab o reea dect un sistem ierarhic, facilitat de variate forme de internaionalizare a activitilor cum ar fi subproducia, contractele de liceniere sau alte forme de aliane competitive. Aceast tendin reflect reaciile interdependente de meninere n cursa concurenial n cazul unor piee cu puternice structuri oligopolistice, n care nivelul global sau internaional joac un rol tot mai important. Compania multinaional trebuie s produc pentru o pia aflat ntr-o redefinire permanent, s rspund elastic la mutaiile complexe n structura determinanilor cererii i s educe sau s genereze cererea. n pofida faptului c sunt curent invocate, dezbtute i contestate globalizarea i regionalizarea nu au ntrunit pn n prezent consensul specialitilor i decidenilor politici nici mcar n ce privete definirea sa. n ceea ce privete globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de larg semnificnd, n funcie de interes i perspectiva din care este privit: victoria liberului schimb asupra protecionismului, atenuarea importanei suveranitii naionale, era reelelor financiar-bancare, de informaie i comunicare devenite globale, victoria multinaionalelor asupra autoritilor publice naionale, americanizarea sau justificarea unor msuri nepopulare. 6

Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de globalizare au fost Marshal McLuhan, profesor la Universitatea din Toronto, specialist n teoria mijloacelor de comunicare n mas i Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al preedintelui Jimy Carter i fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, i de guvernabilitatea democraiilor occidentale. Marshal McLuhan a lansat ideea de sat globalsusinnd c transparena i mult mai completa posibilitate de informare pe care le asigur media i n special televiziunea, vor conduce pe de o parte rile nc neindustrializate ctre progres deoarece factorul tehnologic va influena decisiv reorganizarea puterii politice n lume, iar pe de alt parte la ngreunarea declanrii unui rzboi. Zbigniew Brzezisky considera c revoluia tehnotronic va consacra Statele Unite ale Americii ca prima societate global din istorie; global deoarece comunic cel mai mult i a reuit s propun un model global de modernitate rspndind n lume modul su de via, produciile culturale, modelele de organizare, valorile i schemele comportamentale. Termenul de globalizare a fost preluat ulterior n literatura consacrat firmelor multinaionale, desemnnd iniial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscnd rapid numeroase alte semnificaii care merg pn la a desemna tendinele actuale ale economiei mondiale. Diveri ali autori au ncercat s contureze i s clarifice acest incitant concept1 Theodore Levitt, consider globalizarea ca fiind convergena pieelor din ntreaga lume, iar firmele globale acele firme care acioneaz ca i cnd lumea ntreag ar fi o pia unic unde ele vnd acelai lucru i n acelai fel pretutindeni adaptndu-se la diferenele naionale numai n cazul n care nu au reuit s recompun cererea local. Kenichi Ohmae extinde noiunea de globalizare la ntregul lan creator de valoare (cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcia financiar a firmei) considernd-o o form de gestiune, total integrat la scar mondial, a marilor firme multinaionale; Extinznd sfera gestiunii interne a firmelor transnaionale, ali autori privesc globalizarea ca pe un proces prin care distana geografic devine un factor tot mai puin important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur economic, politic i sociocultural i n care limitele fizice, geografice i pierd relevana n relaiile transfrontaliere datorit noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum i politicilor acestora, att de ordin naional ct i internaional, relaiile la nivel internaional fiind mai uor de stabilit, iar mrfurile i persoanele se mic mai liber la nivel planetar 2
Cordelier, Serge, coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001 Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universitii Petrol i Gaze Ploieti; 2005.
2 1

Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaionalitate tind s redefineasc n folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naiuni. Noua configuraie a economiei mondiale care marcheaz o ruptur fa de etapele precedente n sensul c economiile naionale sunt descompuse i apoi recompuse n cadrul unui sistem de tranzacii i procese care nu mai iau n considerare graniele naionale; O tendin (conform Comisiei UE 3 ) ctre o mai mare integrare i interdependen ntre ri i regiuni ale globului ce are n vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale i ambientale; Explozia liberalizrii sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii, informaii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa i produce omul, om care se pare c este nc legat de rdcinile sale n pofida faptului c s-a lsat prins de frenezia deplasrilor 4 (voiaje profesionale, turistice, migraii temporare sau definitive) pe care dezvoltarea transporturilor i comunicaiilor i-o permite. Exist i o serie de abordri mai critice la adresa globalizrii care scot n eviden limitele acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepii putem aduga: Rspunsul american la ncercrile europenilor de a se poziiona ca parteneri de dialog la aceeai mas cu Statele Unite5 . fenomen care influeneaz toate nivelurile vieii omeneti de la cel economic i politic la cel cultural i religios care conduce la ndeprtarea particularitilor i deci la omogenizarea societilor, la transformarea popoarelor n mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea nfirii i comportamentului oamenilor6 . Globalizarea este o stare de fapt incontestabil care i-a creat deja un consistent panel de resorturi care-i declaneaz i alimenteaz evoluia. Avansul tehnologic n domeniul comunicaiilor, transporturilor i sistemelor tehnologice i productive, reconstruirea magistralelor comunicaionale i manageriale i diversificarea tehnicilor tranzacionale au permis firmelor s-i coordoneze i s-i alinieze aciunile n funcie de stimulii societali i de cerinele relevante. Strategiile de
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels, 2002. 4 Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993. 5 Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei. Mituri i realitate. Atena; 1999. 6 Mantzaridis, Georgios Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura Bizantin; Bucureti, 2002.
3

integrare complex au condus la redefinirea manierei n care producia internaional este organizat i condus prin nlocuirea unei reele de filiale dispersate geografic ntr-un sistem productiv fragmentat, cu reele de producie i distribuie integrate la nivel regional i internaional. Globalizarea nu este un obiectiv n sine, ci un proces de tranziie ctre economia global. Ca orice fenomen inedit, ale crui mecanisme i intimiti sunt insuficient explorate i cunoscute i nu pot fi explicate n totalitate cu instrumentarul tradiional al tiinei economice, globalizarea a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire i la modul de transmitere a efectelor acestui proces la nivelul economiilor naionale i al agenilor economici privai ci i cu privire la factorii si promotori. Printre factorii promotori ai globalizrii putem meniona: expansiunea ideologiilor de tip neoliberal; expansiunea noilor tehnologii; revoluia informaional; expansiunea societilor transnaionale; dezintegrarea vertical a proceselor productive; redefinirea scalei avantajelor competitive; redefinirea raporturilor de for economic la nivel internaional. Globalizarea presupune, n primul rnd, dereglementarea i liberalizarea raporturilor economice interstatale. ntr-o economie global termenul naional are o alt relevan dect avea anterior i nu mai genereaz diferene notabile n ce privete strategiile de afaceri ale marilor companii. Globalizarea presupune nu numai nlturarea barierelor economice care afecteaz schimburile transfrontaliere ci i simplificarea i armonizarea reglementrilor naionale. Globalizarea presupune diminuarea rolului autoritilor publice ca factor generator i gestionar al barierelor de ordin naional ntre economii, dar nu dispariia ideii de stat al crui rol rmne cel de elaborare a politicilor economice naionale. n condiiile globalizrii, libertatea statului n elaborarea politicilor macro i mezo economice se redefinete datorit interdependenei sporite cu alte economii, ca urmare a limitrilor impuse de atenuarea barierelor dintre economiile naionale i creterii gradului de deschidere n raport cu mediul extern. Acum pieele sunt cele care decid msura n care politicile macroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devine astfel un proces n cadrul cruia asistm la o alt relaie ntre actorii instituionali i cei privai. Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaiilor n care statele nu mai au nici-un rol i nu este realizabil n absena unui proces de inegrare a economiilor naionale, a pieelor, a activitilor sau a agenilor economici ntr-o arhitectur complex la scar internaional. Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii agenilor economici i economiilor naionale pe axa global/mondial. Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depit faza de liberalizare (comercial i financiar) traversnd, n prezent, o perioad de tranziie 9

premergtoare integrrii economiilor naionale la nivel global. Dac pn la nceputul anilor 90, interdependenele dintre economiile naionale se creau i se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri i servicii, ulterior, principalele canale de creare a interdependenelor sunt legate de circulaia internaional a capitalurilor i a drepturilor de proprietate intelectual. Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea i creterea intensitii interdependenelor dintre economiile naionale ntr-un ritm din ce n ce mai alert. Paul Krugman atrgea atenia c retorica competitivitii i afirmaiile de genul fiecare naiune, asemenea unei mari corporaii, intr n competiia pe piaa internaional sunt comentabile. Nu economiile naionale i nici chiar sectoarele unei economii naionale sunt competitive sau necompetitive, ci firmele dintr-o ar sau care opereaz ntr-un anumit sector sunt sau nu competitive. Statele lumii nu intr n competiie pe piaa internaional aa cum o fac Coca Cola cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble. A defini competitivitatea unei naiuni este ceva mai greu dect n cazul unei corporaii. Cnd o companie este competitiv obine profit, se dezvolt i are acionari mulumii, salariai satisfcui i clieni fericii i fideli, iar cnd nu este competitiv se restructureaz sau d faliment. rile pot fi mulumite de performanele lor economice dar este greu s ne imaginm c, atunci cnd nu sunt competitive, vor da faliment. La nivel descriptiv, globalizarea este definit prin dou elemente fundamentale: pe de o parte, presupune o lume n care firmele au ca spaiu de manifestare ntreaga planet unde desfoar activiti integrate; pe de alt parte, implic fuziunea unor activiti economice diferite n lanuri integrate de activiti (pe vertical i pe orizontal); Totodat, globalizarea constituie procesul de tranziie de la concepia concentrrii activitilor economnice n centre de producie de dimensiuni din ce n ce mai mari, la dezindustrializare i la activitile n reea. De altfel, dovada c logistica pentru realizarea unor activiti economice globale se afl deja n plin proces de dezvoltare o constituie vastele reele de servicii care i fac apariia la scar internaional n ritm exponenial, nglobnd ntreaga lume n sfera monetar, bancar, a transporturilor, telecomunicaiilor i infostructurilor, deservind sau ncorpornd organizaii interne dintr-un tot mai mare numr de state. n aceste condiii, interdependenele create ntre diferite activiti, precum i cele dintre economii naionale constituie o faz intermediar, de tranziie la un sistem economic global integrat i axat pe un sistem complex de relaii de interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate n diferite arii geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfurat la nivelul ntregii planete i influenat de o structur multipolar format din fore independente. Acest proces presupune creterea mobilitii factorilor de 10

producie i a nivelului de interconectare i interactivitate uman, economic, social i instituional. n ce privete regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, ntre statele naionale a unor relaii integrative cu grade diferite de profunzime n domeniul economic n principal, dar i n cel politic, social, de politic extern i de aprare, cultural-educativ i ambiental. Chiar dac termenul regionalizare este aparent mai simplu de ncadrat ntr-o definiie relativ unitar comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent nate, de asemenea, numeroase controverse terminologice. Privit deseori, ca o piedic n calea globalizrii datorit plusului su de protecionism, ca rspuns la inflexibilitatea sistemului comercial multilateral, sau ca o etap necesar a procesului de globalizare, regionalizarea rmne totui o realitate din ce n ce mai vizibil la nivel internaional. Premiantul procesului este Uniunea European care este exemplul devenit tipic de regionalizare, i care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria integrrii regionale ajungnd n prezent la stadiul de uniune economic i monetar, stadiu pe care l experimenteaz cu succes din 1999. Avnd, ncepnd cu 1 mai 2004, 25 de state membre, deinnd locul principal n comerul internaional i avnd un potenial economic care rivalizeaz tot mai mult cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea European este un subiect atipic de drept internaional public, provoac fundamentele specializrii internaionale de tip tradiional, lanseaz noi stimuli n direcia actorilor economici i invit la redefinirea strategiilor de afaceri ale companiilor nscrise pe coordonatele globalizrii. Creterea numrului de aranjamente de integrare regional s-a produs pe fondul unor laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale. Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regional care au avut particulariti specifice, au fost mai mult sau mai puin instituionalizate, au calificat campioni, au redefinit determinanii integrrii economice reprezentnd succese sau eecuri n acest proces. Printre tentativele integraioniste care au proliferat constant mai putem meniona: NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupeaz SUA, Canada i Mexic, i pe care, autoritile americane, mult vreme adversare ale integrrii regionale, dar care i-au schimbat acest tip de vocaie n ultimii ani doresc s o extind pentru a se ajunge la o impresionant zon de liber schimb a Americilor, care s curpind toate rile din emisfera vestic. Gruparea nord-american ne ofer un model specific de integrare regional, cultiv valorile unui aranjament care trece dincolo de substana declaratei zone de liber schimb, confer un 11

coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, i va evolua cu siguran n urmtorii ani, MERCOSUR (Piaa Comun a Conului de Sud) este o uniune vamal care i propune s evoluez ctre o pia comun, fiind o grupare ambiioas care i-a ndeplinit, n mare msur, obiectivele propuse, n pofida asimetriei de potenial comercial i economic dintre cele patru ri care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay i Uruguay). Dei procesul de integrare avanseaz constant, datorit similitudinii ntre structurile productive i nomenclatoarele de export ale rilor componente, ponderea comerului reciproc n totalul schimburilor comerciale ale rilor membre, nu depete nc 20%. APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen (ca nivel de dezvoltare) i destul de cuprinztor de state, nscris pe coordonatele neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care i propune s asigure fluxuri comerciale mai libere n rgiune pn n anul 2020. Reunind state precum SUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte i din alte aranjamente de integrare regional, China un actor comercial internaional de deosebit importan n viitorul apropiat, dar i ri mai puin dezvoltate, gruparea deine peste 50% din producia i comerul mondial, rezumndu-se ns doar la cooperarea economic i promovarea comerului liber. Aceast grupare integraionist exemplific cel mai fidel specificitile regionalismului de tip deschis bazat n principal pe valorile particulare ale clauzei naiunii celei mai favorizate n varianta sa condiionat. ASEAN ( Asociaia Naiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regional care i caut nc forma adecvat de cooperare economic mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia experimentrii valorilor integrrii economice regionale dect din convingerea c se pot obine mai consistente rezultate n planul cooperrii comerciale reciproce. Continentul african a purces de mult vreme pe calea integrrii regionale, mai degrab din dorina de a imita experimentele reuite de fostele puteri coloniale n aceast direcie. Integrarea regional din Africa a urmrit acest demers, nscriindu-se pe coordonatele unui proces de integrare original, urmrind s realizeze multe obiective fr a parcurge etapele standard prevzute de teoria integrrii economice, ncercnd mai nti stadiul de uniune monetar i abia apoi strduinduse s depeasc, fr prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul redus de dezvoltare economic, lipsa de complementaritate ntre structurile productive naionale, ambiiile politice la nivel naional

12

precul i marea dependen de pieele rilor dezvoltate a fcut ca ponderea schimburilor comerciale reciproce s fie foarte mic. O form mai puin convenional de regionalizare este i mprirea lumii n funcie de moneda care domin schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Dei, au trecut peste 3 ani de la lansarea sa efectiv, i moneda unic european a marcat progrese importante n planul statutului su de principal valut internaional, dolarul american rmne nc principala valut n care sunt denominate schimburile economice internaionale. Piaa petrolului este dominat nc semnificativ de aa numiii petrodolari care reprezint stocuri de valut greu tangibile de influena euro, datorit poziiei puternice a SUA n acest domeniu n condiiile accenturii crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puin manifeste dar avnd motivaii extrem de interesante. Majoritatea datoriilor rilor n curs de dezvoltare sunt denominate n dolari i se ntind pe perioade lungi de timp fapt care asigur dolarului o poziie nc confortabil i o oarecare protecie pentru mult vreme. Fondul Monetar Internaional aflat n mod tradiional sub influena SUA, acord faciliti de finanare n cea mai mare parte n dolari americani, iar probabilitatea de a nlocui dolarul cu euro este relativ limitat atta timp ct principalul contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu prevede ca UE s participe ca entitate unitar. America Latin i Asia de Est i Sud-Est sunt dominate de dolar cruia n Asia i se adaug i yenul japonez. n faa acestui tablou dominat n mare parte de SUA se pune ntrebarea ct substan au declaraiile fcute la Davos n 2003 conform crora SUA este departe de a mai fi omnipotent, dei n acelai timp muli se ntrebau dac lumea ar mai fi la fel fr puterea Americii7n contextul n care interdependenele ntre zona economic i cea militar nu sunt greu de sesizat. 1.1.2. Globalizarea i regionalismul concureni sau aliai ? Aceast ntrebare poate fi completat cu o alta i anume care tendin este mai puternic n economia mondial-regionalizarea sau globalizarea? Avnd n vedere proliferarea gruprilor economice regionale pe parcursul ultimelor decenii s-ar putea spune c ordinea economic mondial este dominat de regionalizare. Acest punct de vedere poate fi nuanat cu ideea c regionalismul poate fi un element complementar sistemului comercial multilateral deoarece preferinele unilaterale sau plurilaterale se transpun favorabil la scar global.8 Aceste grupri economice regionale pot deveni laboratoare expresive n care se pot experimenta multe dintre normele de conduit comercial care apoi pot fi extinse la
7 8

Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003. Dumitru Miron Integrarea economic regional; Editura Silvy, Bucureti; 2000.

13

scar internaional. O nuan n plus este dat de faptul c aceste grupri regionale sunt interconectate prin diversele generaii de acorduri reciproce de cooperare. Pe de alt parte, avnd n vedere decalajele temporale ntre momentul anunrii i cel al realizrii efective a obiectivelor preconizate de artizanii gruprilor regionale i succesul relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea spune c regionalismul, n afara exemplului european, este pentru moment mai impresionant prin cantitate dect prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor evoluii spectaculoase ntr-un viitor relativ apropiat. Nici n ce privete globalizarea, evoluiile nu sunt lipsite de contradicii. Dei expansiunea reelelor informaionale, comunicaionale i a celor logistice ( ndeosebi transporturil i telecomunicaiile) conduc la accentuarea interdependenelor ntre procesele economice i economiile naionale, nu se poate afirma c globalizarea este trstura de necontestat a actualei ordini economice internaionale. Aceasta deoarece s-a constatat c nu se poate vorbi de accentuarea interdependenelor ntre toate rile ci mai degrab de o concuren triadic n care s-au accentuat aceste interdependene (prin intermediul fluxurilor comerciale, al transferului contractual de resurse, al investiiilor strine directe dar i de portofoliu, al aliaelor strategice competitive i al companiilor transnaionale). Aceast triad este format din: Uniunea European care atrage n jurul su, conform teoriei cluster friorigus rile Europei Centrale i de Est i o mare parte dintre rile africane; SUA n jurul creia graviteaz ntreaga regiune a americilor; Japonia care i exercit influena deocamdat doar n Asia, dei China dup deschiderea economiei spre mediul extern i aderarea la Organizaia Mondial a Comerului, ncepe s joace un rol din ce n ce mai important n aceast regiune. Este cunoscut faptul c ntre cele trei mari fore comerciale exist puternice legturi economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezent n economia celorlalte. Firmele americane i japoneze au investit masiv nainte de fiecare stadiu al integrrii europene pentru a-i asigura prezena pe o pia din ce n ce mai mare i mai liberalizat, pentru a valorifica efectele de economie de scar i de gam i pentru a evita efectele protecionismului perceput a deriva din politica comercial comun fa de teri. Firmele europene i americane sunt, de asemenea, prezente n Japonia, dei se confrunt cu un protecionism atipic, mai puin instituionalizat, care decurge din preferina natural cultivat n mod tradiional i prin educaie pentru produsele naionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente n economia american ( mai prezente chiar dect ar dori i ar fi dispuse s accepte autoritile americane). n pofida acestei interrelaionri puternice exist numeroase rivaliti ntre cei trei mari ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende 14

comerciale i tensiuni mai mult sau mai puin vizibile. Sunt deja consacrate prin mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor, organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine i febrei aftoase, telecomuniciilor, automobilelor, centrelor off shore etc. cnd nici una dintre pri nu a fcut economie de ameninri i chiar a aplicat sanciuni comerciale. n faa unor asemenea soluii complexe ale ecuaiei globalizareregionalizare se impune ideea c aceste dou fenomene sunt interdependente i se influeneaz i condiioneaz reciproc, iar economia mondial ncearc s se echilibreze pe ambele direcii. Ultimele evoluii n acest plan evideniaz faptul c liberalizarea comercial multilateral i regional au evoluat paralel i tind s se antrenere i poteneze reciproc. SUA continu s exercite o anumit not hegemonic n acest plan, chiar dac s-a orientat n bun msur spre noua reciprocitate i regionalismul de tip deschis. Interdependenele dintre globalizare i regionalizare depind i de calitatea gestionrii procesului de ctre autoritile decidente din rile implicate. n cazul n care aceste autoriti urmresc obinerea sinergiei ntre cele dou tendine, evidenele empirice relev c se pot maximiza ateptrile. Dac se ncearc supralicitarea doar a uneia dintre tendine ignornduse cealalt, atunci este posibil s se eueze pe ambele coordonate. Gruprile regionale de referin (UE, NAFTA, APEC i MERCOSUR) au cultivat mai puin dimensiunea neoregional sau interregional ceea ce ar putea conduce, dup opinia unor specialiti, la accelerarea procesului de liberalizare global, maximiznd componenta regional sau dup caz subregional. Cu toate acestea, numeroase ri componente ale gruprilor economice regionale menionate particip n mod individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de complexitate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar bicolor, devenind policrom dar avnd i multe umbre. Chiar i statele care nu particip la grupri integraioniste i nu sunt implicate direct n demersul multilateralismului sunt influenate de evoluiile care se nregistreaz pe cele dou axe i beneficiaz de un cadru comercial i de condiii economice deseori mai favorabile generate de msurile convenite n cadrul acestor structuri. Izolarea sau ncercarea de protejare de influenele externe cultivate deseori doar din raiuni ideologice au devenit practic imposibile. De exemplu, n Coreea de Nord unde autoritilr interzic o parte din importurile din rile occidentale care ar putea conturba opiunea populaiei pentru comunism circul n mod clandestin fotografii i descrieri amnunite ale obiectelor interzise i ale simbolurilor vestice.

1.1.3. Indicatorii economici ai globalizrii 15

Secolul trecut a adus un plus de prosperitate n lume i a ridicat mai muli oameni din srcie dect n toat istoria omenirii. Exist mai muli factori care au contribuit la aceast realizare, dar globalizarea a jucat un important rol catalizator. Dup cum afirmam anterior, n ciuda utilizrii termenului globalizare pe scar larg, nu exist o definiie unanim acceptat. Globalizarea poate fi definit ca circulaia global a bunurilor, serviciilor i capitalului, dar i a informaiei, ideilor i oamenilor9. Globalizarea a modelat secolul al XX-lea, devenind o for din ce n ce mai vizibil n ultimele decenii. Este un proces asimetric, inegal i neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului internaional la toate nivelurile10. Este un proces : - asimetric pentru c, n timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet, circulaia persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementri cu caracter restrictiv ; - inegal pentru c nu afecteaz rile n aceeai masur n timp ce gradul de integrare n rile industriale este ridicat, rile cel mai puin dezvoltate rmn la periferia tendinelor impuse de piaa mondial ; - continuu pentru c este un proces n plin desfurare, cu schimbri continue. Cu toate c au existat mai muli factori care au contribuit la accelerarea procesului de globalizare n perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte important i anume progresul tehnic mai ales n informatic, comunicaii internaionale i transport i modificarea orientrii politice a guvernelor din toate rile care a dus la reducerea barierelor care au mpiedicat dezvoltarea pieelor interne i conectarea lor la piaa global. Exist foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care globalizarea le-a adus rilor n dezvoltare i rilor cel mai puin dezvoltate, n special, ns realitatea arat c primele devin tot mai integrate n economia global i c ritmul integrrii s-a accentuat n ultimul deceniu. Dar, cu excepia economiilor din Asia de Est, nivelul i ritmul integrrii au fost mult mai mici dect cele ale rilor dezvoltate. a) Comerul internaional n perioada 1950-1973, volumul comerului mondial (cu bunuri i servicii) a crescut cu un titm mediu anual de aproximativ 8%, n timp ce PIB-ul global a crescut cu doar 5%. n deceniul care a urmat dup abandonarea sistemului

x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000 Alonso, Jos Antonio La globalizacin y los pases menos adelantados : para que los beneficios de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA versin de Marzo de 2001
10

16

de la Bretton Woods i dup primul oc petrolier, ritmul de cretere, att pentru comer, ct i pentru PIB-ul mondial, a sczut notabil. ncepnd cu 1983, ritmul de cretere a comerului mondial a nregistrat un ritm mediu anual de 5.7%, depindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual de 3.4%), dar situndu-se mult sub ritmul investiiilor strine directe, care atingea 14% pe an n 1985. n 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100 mld. USD, iar cel al exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentru import erau de 5200 mld. USD pentru mrfuri i 1200 mld. USD pentru servicii. n acelai an, rata de cretere a comerului mondial a atins 3.3% fa de anul precedent, ceea ce reprezenta o scdere puternic n comparaie cu o rat de cretere de 20.4% nregistrat n 199511. n perioada 1998-2004, volumul exporturilor i importurilor mondiale pentru bunuri i servicii a evoluat astfel: Tabel 1.1. Evoluia comerului cu bunuri i servicii pe plan mondial, n perioada 1998-2004, n miliarde USD Comerul 1998 2000 2001 2004 cu : Export Import Export Import Export Import Export Import 5270 5465 6180 6485 5990 6439 8880 9215 Bunuri 1320 1305 1415 1400 1440 1430 2125 2095 Servicii
Sursa : WTO, Annual Report 1999-2005.

Dup cum se poate observa, balana comercial pentru bunuri este deficitar n perioada 1998-2004, n timp ce balana serviciilor este excedentar n aceeai perioad. De asemenea, se poate observa c, dup o evoluie cresctoare a valorii exporturilor de bunuri, n perioada 1998-2000, aceast valoare a sczut de la 6180 mld.USD, n 2000, la 5990 mld. USD n 2001, pentru ca apoi s revin la 8880 n 2004, n timp ce valoarea exporturilor de servicii se menine pe un trend ascendent, n perioada 1998-2004 pe o direcie asecendent. Pentru anul 2005, se estimeaz o cretere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %, ceea ce ar nsemna un regres, ca i nivel de cretere, fa de anul 2004, cnd aceasta a juns la 21%.

11

ILO, Globalization Process

17

Figura 1.1. Evoluia exporturilor mondiale n perioada 1998 - 2004

9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1998 2000 2001 2004

Bunuri Servicii

n ultimele decenii se remarc anumite modificri n comerul internaional cu bunuri, servicii i idei : - intensificarea comerului intra-regional, care a crescut mai repede dect comerul inter-regional. Achiziionarea unor componente produse n alt ar devine o practic din ce n ce mai comun, iar folosirea Internet-ului contribuie la expansiunea acestui proces, ncurajnd penetrarea productorilor n orice regiune. O treime din comerul mondial cu bunuri este compus din pri i componente care sunt produse ntr-o anumit ar i asamblate n alta. Acest gen de comer a generat o multitudine de reele de producie pe plan mondial, care conecteaz filialele corporaiilor multinaionale cu diferii proiectani, productori i distribuitori de componente. Aceste reele ofer firmelor participante acces la piee noi i faciliteaz transferul de tehnologie 12 . Aceast tendin a fost facilitat de constituirea gruprilor regionale Uniunea European, NAFTA, MERCOSUR, AFTA (zona de liber schimb a ASEAN, al crei proiect a fost demarat n 1992 i a crei implementare urmeaz a se finaliza n 2007) i APEC. - creterea semnificativ a comerului cu servicii i, recent, apariia i dezvoltarea comerului electronic exporturile de servicii au crescut n toate regiunile (n special n Asia), n anii 90. Aceast modificare are o semnificaie particular,
12

World Development Report, 1999-2005

18

pentru c serviciile sunt folosite n producerea unor bunuri sau chiar a altor servicii, iar mbuntirea competiiei internaionale n sectorul serviciilor nseamn reduceri de preuri i mbuntirea calitii, ca i creterea competitivitii industriilor cu probleme.

19

Cap. 2. Perspectiva asupra companiilor

Globalizarea a constituit catalizatorul redefinirii universului corporaiilor, considerate de globaliti drept arhitecturi economice alternative, care le concureaz cu succes pe cele statale n determinarea direciei tiinei economice cu privire la globalizare. Ce trebuie accentuat este raportul de intercondiionalitate dintre globalizare i noii leaderi ai guvernrii globale. Globalizarea a fost cea care a deschis drumul dezvoltrii corporaiilor n postura de leaderi iar acestea din urm au contribuit la accelerarea globalizrii pieelor. Globalizarea este cea care dicteaz corporaiilor deciziile strategice, inclusiv cele de internaionalizare, iar acestea la rndul lor sunt cele care, alturi de autoritile statale, o transpun n practic i stabilesc gradul n care acest fenomen este realizat. Modalitile de rspuns ale corporaiilor la provocrile globalizrii sunt extrem de diversificate, internaionalizarea afacerilor depind de mult stadiul incipient de export / import de bunuri i servicii ntre state. Fluxul de investiii strine directe (ISD), prin care companiile multinaionale urmresc s i apropie proprietatea sau controlul activelor care aparineau unor ageni economici naionali 13 este motivul principal pentru care operaiunea determinrii naionalitii unei astfel de organizaii i pierde din relevan. ISD acoper o gam foarte larg de concepte, a cror semnificaie devine relevant n momentul n care sunt corelate cu strategiile corporaiilor multinaionale (CMN) care le ntreprind. n condiiile globalizrii, n care termenul de naional i respectiv strin (din perspectiva teritoriului) nu vor mai avea aceeai relevan prin crearea pieei globale, sau a coleciei de piee regionale, se impune utilizarea conceptului de integrare corporativ, care se dovedete mai cuprinztor, i prin care vor putea fi mai bine explicate tendiele de autonomie vs. integrare, similar conceptelor regionalizare vs. globalizare. Crearea unei piee globale ofer oportuniti remarcabile pentru firmele care doresc s se internaionalizeze, n primul rnd prin faptul c pieele care fuseser protejate fa de concurena strin, acum se liberalizeaz. Aflndu-se att n calitate de beneficiar ct i de prizonier al economiei globale, fiecare mare putere economic exprim trendurile i contradiciile acestei economii: pe de o parte poate fi perceput ca o fortrea, folosindu-i atuurile strategice pentru a crea avantaje pentru firmele i cetatenii si sau poate fi vzut acionnd n manier semiimperial, prin comer i acordarea de ajutoare, pentru a atrage clieni mai nti dintre rile lumii a treia i apoi dintre rile aflate n tranziie 14 . De exemplu,
13 14

Dumitru Miron Economia Uniunii Europene, Editura Luceafrul , Bucureti, 2003

Dumitru Miron: Economia integrarii Europene, ASE, 2001

20

ipostaza de fortrea a UE sugereaz faptul c pentru a exploata pe deplin avantajele pieei largi a unui bloc comercial, cea mai sigur modalitate de a evita barierele de nou generaie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea i statele de reedina ale firmelor, este realizarea de investiii strine directe. Alte avantaje deriv din costul sczut al tranzaciilor efectuate pe o singur pia n locul a 25 piee naionale n cazul UE, respectiv 3 n cazul NAFTA. Libera circulaie a bunurilor, standardele armonizate i regimurile de taxare simplificate i uniformizate fac posibil obinerea de ctre firme a unor importante efecte de economie de scar prin centralizarea produciei n acele locaii care dein un avantaj comparativ fa de celelalte. De exemplu, rspuns la oportunitile pieei UE, firma 3M din Minneapolis i-a consolidat dup 1992 poziia pe piaa european, deschiznd o filial n Marea Britanie pentru producia de imprimante i accesorii, iar n Germania o fabric de producere a materialelor de control de trafic. n fiecare caz, 3M a ales locaia pentru centralizarea produciei pentru fiecare produs, analiznd cu grij costurile locaiilor alternative din UE. Scopul final al firmei 3M era delocalizarea funcional n diferite centre a activitilor de cercetaredezvoltare, a distribuiei, a produciei i a marketingului15. n mod similar, Unilever a inceput s raionalizeze costurile nainte de 1992, prin centralizarea produciei de detergent de vase intr-o subsidiar, a spunului de toalet n alta, s.a.m.d. Este sugestiv n acest sens dezbaterea ampl care s-a purtat la nivelul statelor membre ale UE i organismelor comunitare cu privire la Directiva european cu privire la liberalizarea serviciilor. Dup mai multe etape ale unui proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabil a acestui document care urmeaz a fi adoptat cu unanimitate n Consiliul Ministerial i cu majoritate calificat n Parlamentul European. Noua form a acestei Directive, evit orice suprapunere cu prevederi din legislaia muncii sau cu aria de acoperire a altor directive comunitare, renun la controversatul principiu al rii de origine i nu prevede obligaia firmelor de a se supune regulilor din statul n care este prestat serviciul. De asemenea, sunt integrate o serie de obligaii asumate de ctre rile semnatare i sunt excluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de sntate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, ageniile de plasare a forei de munc sezoniere i serviciilede securitate privat. Chiar i dup nlaturarea barierelor din calea fluxurilor comerciale i de investiii, existena barierelor culturale i a diferitelor practici concureniale au facut ca aceast strategie - standardizarea produselor, prin centralizarea procesului de fabricaie a unui produs ntr-o singur locaie - s nu fie ntotdeauna cea mai bun soluie. n realitate, de multe ori gusturile i preferinele consumatorilor au un
15

P. Davis: A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market, Minneapolis, 1990

21

specific naional sau chiar regional. n acest caz, ar fi trebuit adoptat o strategie de difereniere a componentelor mix-ului de marketing (produs, distribuie, promovare, pre) de la o ar la alta, sau cel puin pe grupuri de ri. Ceea ce poate prea paradoxal n legtur cu evoluia integrrii companiilor multinaionale (CMN) este c, dei ar fi trebuit s lucreze n favoarea lor, CMN fiind chiar propulsorii globalizrii, aceasta a lansat o serie de noi provocri la adresa companiilor. n primul rnd, mediul de afaceri devine tot mai competitiv, eliminnd agenii care au nevoie de o perioad de timp mai ndelungat pentru a se dezvolta. Atenuarea multor bariere comerciale poate ncuraja concurena prin pre, un bun exemplu n acest sens constituindu-l costul unui autoturism Volkswagen Golf, nainte de realizarea de ctre UE n 1992 a stadiului de pia intern unic; acesta costa n Marea Britanie cu 55% mai mult dect n Danemarca i cu 29% mai mult n Irlanda dect n Grecia 16 . Ecartul preurilor se atenueaz i chiar dispare n conditiile unei piee unice. Ameninrile pot mbrca uneori chiar forma firmelor mici, mai flexibile, cu vitez de reacie mai mare la schimbri. n primul rnd, fora CMN nu a mai fost o condiie a penetrrii pieelor, n condiiile tendinei de reducere i eliminare a restriciilor viznd dreptul de implantare i a liberalizrii accesului pe pia. Valoarea strategic a relaiilor cu autoritile din diferite ri, importana cunoaterii reglementrilor locale s-au diminuat substanial o dat cu deschiderea economic. Metodele managementului modern au cunoscut o rspndire fr precedent, devenind accesibile i firmelor mai mici. n consecin i ca o cale de reconsiderare a surselor de competitivitate, au fost necesare mutaii n strategiile, arhitectura organizaional i leadership-ul CMN, aceste mutaii avnd ca sens major o reorientare a structurilor pe orizontal, o aplatizare a formaiunilor ierarhizate vertical, o integrare mai strns. Pentru unele companii care anterior erau protejate de concurena strin este cert ameninarea constituit de marii actori multinaionali, ale cror poziie, resurse i avans tehnologic, le permit s concureze pe piaa global. Dac vom considera UE sau NAFTA n ipostaza de fortree, atunci se va ajunge la situaia n care companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite s investeasc direct n aceste zone, pentru a nu pierde teren n faa concurenilor n cazul liberalizrii pieelor intra-regiune. n virtutea optimizrii funcionrii CMN, strategiile de valorificare a avantajelor competitive n spaiul transnaional au cunoscut adaptri la modificrile intervenite n mediul de operare al firmelor, pe fondul progresului tehnologic, al
16

E.G. Friberg: 1992: Moves Europeans Are Making, Harvard Business Review, 1989

22

reaezrii scalei competitivitii pe plan mondial, al tendinelor de integrare economic i de liberalizare a politicilor n materie de ISD. Dup cum arta Alvin Toffler, organizaiile mari se schimb semnificativ n special sub incidena unor presiuni exterioare semnificative. Crearea pieei globale a reprezentat presiuneai totodat efectul sporirii coeficientului de integrare a activitilor localizate la nivelul filialelor din spaiul de implantare, tradus ntr-un grad mai ridicat al interdependenelor entitilor care formeaz compania transnaional. n prezent coexist n forme pure trei tipuri de astfel de strategii: strategia filialei cu autonomie funcional; strategia de integrare simpl; strategia de integrare complex17. Evoluia strategiilor CMN spre aceste formule complexe s-a produs ca urmare a intensificrii presiunilor concureniale n contextul globalizrii proceselor economice i a ritmului fr precedent de inovare tehnologic i managerial, evoluie sintetizat n urmatorul tabel. Tabelul 2.1. - Strategiile i structurile intreprinderii multinaionale Legturile intrafirma
Proprietate, tehnologie, finane, mai mult unidirectional conduse Proprietatea, tehnologiile, pieele, finanele, alte intrri direcionate prioritar bidirecional Subcontractare

Strategia

Tipul de filiale externe

Replica n miniatur a societii mam

Gradul de integrare
Slab

Climatul economic locational sau general

ara gazd accesibil la ISD; barierele comerciale, costurile de transport i comunicaii sczute Comerul deschis i regimul ISD bilateral Nu sunt permise aranjamentele de tip sindicalist.

Stand-alone

Integrare simpl

Producia raionalizat a unuia sau ctorva elemente n lanuri valorice

Puternic la acelai punct al lanului de valoare, slab la altele

Preluat din Anda Mazilu: Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv Est-European, ed. Economic, 1999

17

23

Integrare Complex

Toate funciile, n principal Multidirecionale

Produsele sau Procesele sunt Specializate; Specializare funcional

Potenial puternic n cadrul lanului Valoric

Comer liber, regimuri permisive n domeniul tehnologiilor, convergena gusturilor, costuri de transport i comunicaii reduse

Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrrii Europene, lito ASE Bucureti 1998

Mutaiile intervenite la nivelul strategiilor de internaionalizare ale CMN nu se opresc la frontiera acestora, respectivele mutaii integrnd tendina de multiplicare a relaiilor de tip neconcurenial- aliane strategice, raporturi de subcontractare, contracte de liceniere sau franchising, etc.- ncheiate de CMN cu alte firme, relaii pe care le voi detalia n capitolul urmtor. Globalizarea constituie n prezent factorul principal al schimbrii modalitilor prin care companiile multinaionale i urmresc obiectivele de internaionalizare i de cretere intern. n abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a corporaiilor transnaionale, n funcie de motivaia de investire care le determin, la care se adaug un al cincilea tip, mai eterogen, n care sunt incluse motivaii de investire ce nu se ncadreaz cu uurin n primele patru 18 : investiii strine directe aflate n cutare de resurse; investiii strine directe aflate n cutare de piee; investiii strine directe aflate n cutare de eficien; investiii strine directe aflate n cutare de active strategice; alte tipuri de investiii strine directe. Ceea ce se constat, n paralel cu schimbarea ponderii diferitelor motivaiilor de expansiune, este evoluia strategiilor de integrare a corporaiilor. Direcia pe care integrarea corporativ se realizeaz pornete de la strategia standalone, continu cu integrarea simpl, integrarea complex i mai mult, cu aranjamente non-equity ntre mai multe firme. Pentru o mai bun nelegere a fenomenului de integrare corporativ, este necesar abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al companiei i cealalt asupra mediului extern al companiei, vzut prin prisma relaiilor i aranjamentelor cu alte companii, raliznd astfel reeaua extern a sistemului corporaiei. Mai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea fluxurilor (de capital, producie, tehnologie), centralizare-descentralizare i

Citat de Horobet A in Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale, materiale curs ISD

18

24

coordonare, este corelat cu strategia de expansiune a companiilor, pe care o voi aborda n continuare.

2.1.

Analiza strategiilor transnaionale

de

expansiune

corporaiilor

Modelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii de expansiune internaional a firmelor este realizat de Bartlett i Ghosha 19 , care diferenieaz strategiile n baza criteriilor: presiuni economice (de cost) i presiuni de adaptare la condiiile locale. Ei aduc in discuie patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global i strategia transnaional (sau hibrid), prezentate n Figura 1. Ultima strategie este considerat hibrid, deoarece, n modelul original al clasificrii strategiilor, elaborat de Porter, aceast strategie nu exista. Michael Porter ia n considerare dou criterii n funcie de care sunt definite tipurile de strategii: n primul rnd, localizarea activitilor (concentrat sau dispersat) i gradul lor de coordonare (redus sau puternic). Prin utilizarea combinat a acestor dou criterii, Porter construiete o matrice, ce descrie patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global simpl i strategia global complex.
Figura 2.1: Modelul strategiilor de expansiune internaional a firmelor

Presiuni de adaptare la condiiile locale Reduse ridicate

ridicate

STRATEGIA GLOBAL STRATEGIA INTERNAIONAL

STRATEGIA TRANSNAIONAL STRATEGIA MULTINAIONAL

Presiuni economice
Hill, 1998
19

2.1.1. Strategia internaional

Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

reduse

Sursa: Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-

25

n cazul acestei strategii, bazate pe exporturi i/sau ncheierea de contracte de licen cu companii situate pe piee externe, avantajele ei sunt relativ bine cunoscute. Produsele comercializate n strintate sunt identice cu cele aflate n ara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecnd de la acelai proces productiv, s aib acces la cote de pia n strintate, prelungind astfel durata de via a unui produs dat. Pieele n sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate n funcie de relativa lor similitudine cu piaa rii de origine din perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului i structurii veniturilor, etc., dar nu mai puin important este potenialului lor de cretere n viitor, ca i absena unei concurene locale puternice. Aceast relativ standardizare a produsului, ca i a caracteristicilor pieelor selecionate de firm, explic aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial. Localizarea geografic a activitilor vizeaz numai ara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieei este una mondial, deoarece ea are tendina de a unifica gama de produse oferite pe fiecare pia gazd. n consecin, concurena se deruleaz i ea ntr-un cadru mondial, ceea ce explic reaciile protecioniste ce vor determina firma s i creeze filiale n rile gazd, supuse legislaiei locale. Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au centralizat funciile de cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendina de a-i crea, treptat, faciliti productive i de marketing pe fiecare pia principal a firmei. Dar n timp ce are loc o anumit standardizare a ofertei de produse i a strategiei de marketing, aceasta este n mare msur limitat, sediile centrale ale companiilor pstrnd un control ridicat asupra strategiei de produs i a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de strategie se refer la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellogs i Procter & Gamble, ca de altfel majoritatea firmelor americane care i-au extins activitatea internaional n anii '50 i '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat n Caseta 1, este ilustrativ pentru nelegerea raiunilor care se afl la baza adoptrii unei astfel de strategii. Procter & Gamble deinea n mod tradiional faciliti de producie localizate n toate pieele principale din afara Statelor Unite, incluznd aici Marea Britanie, Germania i Japonia. Totui, aceste uniti productive realizau produse diferite care fuseser anterior dezvoltate n SUA i care erau ncadrate ntr-o politic de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea n ara de origine. Strategia internaional a companiei Procter & Gamble Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie american din sectorul produselor de larg consum, dispune de o reputaie de foarte bun "vnztor". Cu 26

peste 80 de mrci de produs, P&G genereaz venituri de peste 20 miliarde de dolari anual la nivel global. mpreun cu Unilever, P&G reprezint una dintre forele dominante n sectorul detergenilor, al produselor de curare i a celor de ngrijire personal. P&G s-a extins internaional n primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii internaionale, transfernd o serie de mrci i de politici de marketing dezvoltate anterior n Statele Unite ctre Europa Occidental, la nceput cu un succes considerabil. n decursul urmtorilor 30 de ani, aceast strategie a avut drept rezultat construirea unei companii internaionale clasice, n cadrul creia produsele i strategiile de marketing erau iniial concepute i testate n Statele Unite, i numai ulterior transferate ctre celelalte piee. Dei avea loc o adaptare a politicilor de marketing, n scopul atenurii unor diferene ntre ara de origine i rile gazd, ea era cu totul minimal. Primul semn c aceast strategie era nepotrivit a aprut n anii '70, perioad n care P&G a suferit o serie de "nfrngeri" n Japonia. La nceputul anului 1985, dup 13 ani de prezen pe piaa nipon, P&G continua s piard anual aproximativ 40 de milioane de dolari. Dup ce a introdus n Japonia scutecele de unic folosin pentru bebelui, ceea ce a nsemnat o cretere a cotei sale de pia cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de pia la nceputul anilor '80 la numai 8%, locul su pe pia fiind preluat de trei mari companii japoneze. Problema firmei americane a constat n faptul c scutecele, dezvoltate n Statele Unite, erau prea grosolane pentru preferinele consumatorilor japonezi. Kao, o companie japonez, a nceput producerea i desfacerea unor scutece ajustabile, care se potrivea mult mai bine preferinelor locale, ceea ce a condus la obinerea rapid a unei cote de pia de 30%, n condiiile unei campanii promoionale foarte bune. P&G i-a dat seama destul de trziu c va trebui s modifice scutecele la preferinele locale, n prezent cota sa de pia n Japonia ridicndu-se la nivelul de 30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniial numai pentru piaa japonez, au devenit acum unul dintre cele mai bine vndute produse n Statele Unite. Experiena ctigat astfel de P&G a determinat compania s i regndeasc strategia de dezvoltare a produselor i de marketing. Compania a recunoscut c modul su de derulare a afacerilor, centrat pe condiiile existente n Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate n alte ri. Ca urmare, de la sfritul anilor '80, P&G a ncercat s delege o mai mare parte a responsabilitilor n privina dezvoltrii unor noi produse i a strategiilor de marketing principalelor sale filiale din Japonia i Europa. Rezultatul a constat n crearea unei companii care este mult mai atent la diferenele existente n preferinele de consum de la o ar la alta i care admite c este posibil dezvoltarea de produse nalt calitative i n afara granielor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare dup Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGrawHill, 1998

27

O strategie internaional poate fi adoptat n condiiile n care o companie dispune de un avantaj competitiv care lipsete concurenilor locali, i numai dac firma se confrunt cu presiuni de reducere a costurilor i de adaptare a produselor la mediul local reduse. n asemenea condiii, o strategie internaional poate fi profitabil, dar n situaia contrar a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile care adopt o astfel de strategie au de pierdut n faa firmelor care acord o mai mare importan adaptrii produselor i strategiilor de marketing la condiiile locale. Mai mult dect att, datorit duplicrii unitilor productive, n cazul n care aceasta are loc, companiile care adopt o strategie internaional sunt afectate de costuri operaionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de internaionalizare s fie complet nepotrivit acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile. Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de piee de desfacere pentru produsele realizate n ara de origine, fr a fi necesar adaptarea lor i, pe de alt parte, obinerea de economii de scal ca urmare a utilizrii intensive a unui singur proces de producie. 2.1.2. Strategia multinaional Continund "atacul" asupra pieelor externe, firma opteaz, n cadrul acestei strategii, pentru realizarea de investiii directe, fie prin crearea de noi uniti productive pe pieele respective, fie prin achiziionarea de companii locale. Viziunea asupra economiei internaionale se transform, devenind acum multinaional n sensul c diferitele filialele ale companiei realizeaz, pentru fiecare pia gazd, produse adaptate cerinelor locale, companiile care opteaz pentru strategia multinaional orientndu-se ctre o adaptare major la condiiile mediului de afaceri local i la preferinele de consum din ara gazd. n acelai mod ca i companiile care urmeaz o strategie internaional, firmele ce adopt o strategie multinaional au tendina de a transfera ctre pieele strine aptitudini i produse concepute iniial pentru piaa de origine. n acelai timp, ns, strategia multinaional presupune o ajustare considerabil att a ofertei de produse, ct i a strategiei de marketing la condiiile existente n rile gazd. Pentru a realiza adaptarea la condiiile mediului local, companiile care urmeaz o strategie multinaional opteaz pentru replicarea parial, dar cel mai adesea integral, a lanului de valoare n fiecare ar de implantare. Prin urmare, ara n care are loc fiecare operaiune a firmei devine pia naional pentru aceasta. Cu toate acestea, anumite funcii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul activitii de cercetare-dezvoltare, ca i al unor stadii productive foarte importante (de exemplu, producerea de componente de baz). Pe cale de consecin, aceste companii nu se afl n poziia de a extrage valoare din efectele curbei de nvare i

28

ale economiilor de localizare, confruntndu-se cel mai adesea cu costuri operaionale foarte ridicate. Dat fiind c filialele fabric ntreaga gama de produse a firmei i se implic n toate stadiile procesului productiv, comerul intra-firm se afl la niveluri extrem de reduse. Pe de alt parte, deoarece volumul de producie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieei gazd pe care o deservesc, este posibil ca el s fie inferior celui care ar permite reducerea maxim a costurilor unitare de producie.20 O strategie multinaional este potrivit a fi adoptat n situaia n care firma se confrunt cu presiuni ridicate din perspectiva adaptrii la cerinele locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate n plus duplicrii unitilor productive fcnd-o indezirabil acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative. O alt slbiciune a acestei strategii este reprezentat de dezvoltarea firmei care o adopt ntr-o structur federativ descentralizat, n cadrul creia fiecare filial naional funcioneaz destul de autonom fa de sediul central, rezultatul pe termen mediu i lung fiind acela al incapacitii realizrii unui transfer de aptitudini i produse de la o filial la alta. Hill citeaz un caz celebru care ilustreaz aceast problem a strategiei multinaionale: compania olandez Philips NV, n ncercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care le producea la sfritul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de compania japonez Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urm prefernd s cumpere aparatele produse de Matsushita i s lipeasc pe ele propria etichet21. Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precdere n cadrul unui model de producie denumit "de diversificare", care se focalizeaz pe diferenierea geografic a produselor oferite la nivelul fiecrei piee. Prin urmare, i marketingul adoptat de firm este unul adaptat fiecrei piee, iar concurena se deruleaz la nivel local, i nicidecum mondial. 2.1.3. Strategia global n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur strategii distincte pentru fiecare dintre pieele n care firma i filialele sale i deruleaz activitatea, strategia global aduce n prim plan o recunoatere a interdependenei dintre regiunile productive i a pieelor de desfacere. La nivelul produciei, aceast interdependen implic, pe de o parte, o specializare a unitilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de
20

Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995 Hill Ch. -idem

21

29

producie n acele zone geografice n care condiiile sunt cele mai favorabile, iar pe de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional, contrar strategiei. Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaie, Krifa i Heran identific dou tipuri de strategii globale. n cazul unei specializri la nivel de produs, i n consecin a unei integrri globale pe orizontal, filialele din rile gazd vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate n aceeai regiune geografic, produse nefabricate de ele, i i export producia spre filialele din ri gazd n care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea global pe vertical presupune, pe de alt parte, o specializare a filialelor localizate n ri diferite pe stadii ale procesului productiv, n situaia n care exist aceast posibilitate i din punct de vedere tehnic. n acest caz, filialele devin componente ale unui lan de valoare dispersat la nivel global, fiind strns legate unele de altele ca verigile unui lan prin intermediul comerului intra-firm. Raionalizarea activitii care rezult din aplicarea acestei strategii permite reducerea costurilor prin obinerea economiilor de scar n producie i a amortizrii cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetaredezvoltare. Unitile productive sunt dimensionate astfel nct s poat deservi o cerere mai mare dect cea a pieei gazd, de exemplu continental sau chiar global. n realitate, aceast strategie, care antreneaz dezvoltarea rapid a comerului intra-firm, conduce la o intensificare a tranzaciilor cu produse intermediare i finite aflate n diferite ri ale Triadei - Statele Unite, Japonia, Uniunea European - i asistm astfel la o "triadizare" a lumii, nsoit de o marginalizare continu a rilor n dezvoltare22. Pentru a ilustra aceast afirmaie, Krifa i Heran ofer exemplul societii belgiene Delacre, productoare de biscuii, achiziionat de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei opiuni de diversificare a corporaiei americane n afara sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiilor este mprit la nivel global n trei zone: zona asiatic, zona american (aflat sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) i zona european (situat n sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre). n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieei globale i a concurenei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniform a marketingului la nivel mondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ar la alta, iar confruntrile concureniale au loc i ele tot la nivel mondial. Este interesant, n context, observarea abordrii globale a marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de Sunlight, filiala german a firmei i comercializat n Germania sub numele de Kuschelweich (n german, moliciune, delicatee), a fost adoptat de filiala francez a grupului, care dezvolt conceptul publicitar (ursuleul de plu) care furnizeaz
22

Krifa, Heran- idem

30

identitatea mrcii. Singurul element care difer de la o ar la alta este numele produsului: Kuschelweich n Germania, Cajoline n Frana, Robijin n Belgia i Olanda, Bamseline n Danemarca, Coccolino n Italia i Romnia, Mimosin n Spania, Yumos n Grecia, Snuggle n Statele Unite, Fofo n Brazilia, Fafa n Japonia, Pomi n Coreea de Sud, Baubau n Taiwan i Huggie n Australia. Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever s devin primul sau al doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieele amintite23. Barney24 argumenteaz cu privire la reducerea raritii strategiilor globale printre companiile multinaionale care acioneaz n sectoare concureniale, utiliznd exemplul companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie guvernamental a companiei AT&T a dat natere unui numr de apte companii regionale de telefonie care opereaz pe teritoriul Statelor Unite. n primii ani ai existenei lor, aceste companii regionale i-au concentrat exclusiv afacerile n regiunile care le fuseser repartizate prin decizia autoritilor. Totui, odat cu atenuarea restriciilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii telefonice au nceput s exploreze noi oportuniti de afaceri, incluznd servicii de telefonie celular, echipamente de telefonie i consultan n domeniul comunicaiilor. De aici i pn la descoperirea de oportuniti globale de afaceri nu a fost dect un pas. Dou dintre cele apte companii, Ameritech i Bell Atlantic, au format un parteneriat n scopul de a achiziiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deine o editur german specializat n publicarea de cri de telefoane. Bell Atlantic are ncheiat o alian cu U.S.West i cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de telefonie celular n aceast ar. Bell South deine sisteme de paging n Marea Britanie i Australia, este acionar la mai multe companii franceze de telefonie celular i de televiziune prin cablu, i a ncheiat contracte de franiz pentru telefonia celular n Argentina, Mexic, Noua Zeeland i Uruguay. NYNEX deine pri din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis particip cu o cot de 26% ntr-un consoriu care construiete un sistem de telefonie celular n Germania. Southwestern Bell particip i ea ntr-un consoriu care a achiziionat o cot de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deinut anterior n proprietate public n Mexic, dar deine i aciuni la companii de televiziune prin cablu n Marea Britanie i Israel. U.S.West a format societi mixte cu guvernele din Ungaria i Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celular n cele dou ri. Este evident, n cazul acestei industrii, c strategiile de tip global nu mai sunt o raritate. Acelai Barney identific o serie de motivaii care pot explica creterea popularitii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gam considerabile, modificarea configuraiei
23 24

idem citat de Alexandra Horobe n Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale

31

organizaionale a economiei globale prin crearea de structuri integraioniste avnd ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilor internaionale, mai ales n domeniul transporturilor i a comunicaiilor, ca i tendina de standardizare la nivel global a normelor i procedurilor comunicaionale, tehnice i contabile. Industria automobilelor ofer un bun exemplu al prezenei a ct mai multi tipuri de factori i, n acelai timp, fore ale globalizrii, avnd n vedere c de mult vreme cei care lucreaz n domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale" (engl. world cars). O serie de factori de pia au mpins aceast industrie spre globalizare, acetia incluznd maturitatea pieei, tendine de evoluie similare de la o pia la alta n privina caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea mainilor i puterea motoarelor), scurtarea ciclului de via al produselor, ca i construirea unei imagini a produselor la scar mondial. Factorii economici s-au constituit i ei ntrun imbold spre globalizare: economiile de scar n industria auto sunt foarte importante, numai cteva ri putnd oferi un volum suficient de mare al vnzrilor pentru a se realiza aceste economii de scal. n ceea ce privete mediul, legislaia n domeniu (referitoare la sigurana circulaiei sau emisiile de gaze), convergena ei la nivel mondial, ca i evoluiile tehnologice rapide, care necesit investiii masive n cercetare-dezvoltare i n noi echipamente au ndreptat inexorabil industria spre globalizare. n final, factorii competitivi contribuie i ei la globalizarea sectorului, martor putnd fi numrul din ce n ce mai mare al aranjamentelor de colaborare ncheiate ntre productori - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau Chrysler - Mitsubishi -, ca i fuziunea de acum doi ani a doi gigani, compania german Daimler-Benz i cea american Chrysler. nelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie n presiuni considerabile asupra tuturor actorilor din sector, mpingndu-l efectiv spre globalizare. Yip, Loewe i Yoshino25 identific patru factori principali care influeneaz capacitatea unei organizaii de a dezvolta i implementa o strategie global: structura organizaional, procesele manageriale, oamenii i cultura firmei. Fiecare din aceste aspecte ale organizaiei acioneaz din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe ci, iar o greeal frecvent comis de manageri n implementarea oricrei strategii, const n ignorarea unuia sau mai multor factori, i mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura. Relevana structurii firmei ca factor organizaional favorizant al globalizrii se structureaz n jurul a dou elemente: centralizarea autoritii globale i separaia naional - internaional. Una dintre cele mai eficiente modaliti de dezvoltare a unei strategii globale const n centralizarea autoritii, astfel nct toate entitile componente ale firmei situate oriunde n lume s raporteze unui singur centru decizional.
25

Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market Columbia Journal of World Business, 1993

32

Cultura reprezint cel mai subtil aspect al unei organizaii, dar ea cu un rol extrem de important n sprijinirea unei strategii globale. Identitatea global a firmei, prin dorina i capacitatea ei de a dezvolta produse i programe la nivel global, alturi de angajarea la nivel mondial a angajailor i crearea de interdependene n interiorul firmei sunt elemente care aparin culturii firmei i care au potenialul de a juca un rol cheie n ncercarea firmei de a deveni global. 2.1.4. Strategia transnaional n competiie cu tendina de globalizare se afl o alta, care ncurajeaz corporaiile transnaionale s i adapteze operaiunile la situaii i condiii specifice, putnd fi identificai o serie de factori care accentueaz dezirabilitatea acestei abordri. De exemplu, diferenele sociale i culturale necesit modificri n politica fa de acionari, n timp ce un alt element de difereniere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insist asupra contradiciei ntre interesele corporaiilor transnaionale i cele ale rii gazd. Asemenea diferene determin adaptarea modului de derulare a afacerilor de ctre corporaiile transnaionale n funcie de ara n care sunt localizate operaiunile. Dei n unele cazuri adaptrile la circumstanele locale sunt minore, n context putnd fi citat exemplul companiei Hewlett-Packard care schimb programele pentru ca acestea s fie conforme cu practicile contabile diferite de la o ar la alta, n altele modificrile sunt mult mai substaniale, Mai muli autori sunt de prere c o distincie extrem de clar ntre adoptarea de ctre o companie a unei strategii multinaionale sau a unei strategii globale nu este necesar i nici util, avnd n vedere diversitatea condiiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett i Ghoshal aduc argumente pentru a concluziona c o combinaie a celor dou tipuri de strategii, multinaionale i globale, este mult mai potrivit pentru abordarea mediului global de afaceri. Referitor la economiile de scal ce pot fi obinute la nivelul politicii de marketing, se poate aduce argumentul c o campanie derulat la scar mondial ofer potenialitatea obinerii de economii de scal n ce privete dezvoltarea produsului i publicitatea. Cteva corporaii transnaionale, printre care i Gillette, au ncercat s i uniformizeze politica de marketing la nivel global pentru a obine acest tip de economii de scal. Gillette a investit circa 200 milioane dolari n dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preul su de vnzare este de numai 4 dolari, firma a fost interesat ntr-o distribuie ct mai extins posibil, pentru a genera volumul de vnzri necesar recuperrii investiiilor n cercetare-dezvoltare. Firma derulase, pn n acel moment, o campanie publicitar pentru aparatul de ras Astra n Europa, care condusese la economii substaniale n privina cheltuielilor cu ambalarea i publicitatea. ncreztoare din aceast experien trecut, Gillette a lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate 33

unui numr de 19 piee. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea detailitilor a depit capacitile de ofertare ale companiei. Exist ns i contraexemple de firme care nu au reuit s dezvolte programe de marketing sau produse care s aib un caracter universal. Experiena companiei Kellogg n marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin faptul c ea a trebuit s ntreprind ajustri considerabile ale programelor sale de marketing n funcie de obinuinele de consum din fiecare ar. n Brazilia, unde produsele consumate tradiional la micul dejun sunt cafeaua i pateurile, compania i-a concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simpl la un mic dejun complet atunci cnd sunt amestecate cu lapte. n Frana, pe de alt parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor c cerealele reci sunt hrnitoare i au un gust bun. Ca rezultat al forelor ce conduc corporaiile transnaionale spre adoptarea de elemente ce aparin att strategiei globale, ct i celei multinaionale, se constat o convergen progresiv a celor dou strategii n cazul celor mai de succes corporaii. Se remarc, n context, situaia sectoarelor care ncurajau anterior derularea de strategii multinaionale i care devin globale (aparatura casnic electronic), comparativ cu cea a sectoarelor n care evoluia este contrar i n care corporaiile sunt nevoite s treac de la strategii globale la strategii multinaionale (detergenii). Pn n urm cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizat prin economiile de scal substaniale n cercetare-dezvoltare i marketing, ambele fiind fore care ncurajau adoptarea de strategii globale din partea corporaiilor concurente n acest sector. Economiile de scal sugerau c numai cteva companii urmau s supravieuiasc ocului care a urmat atingerii stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al productorului japonez Matsushita, proprietarul mrcilor Panasonic i Quasar. Compania a pus accent pe vnzarea global a unor produse standardizate i pe uniti productive de dimensiuni foarte mari, n cadrul unei strategii globale clasice. Paradoxal, ns, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de Matsushita a determinat civa competitori s se ndrepte spre o abordare mai curnd multinaional. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistena guvernelor fa de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanele de pli, tradus n aciuni politice incluznd acuzaii de dumping, iar de aici pn la aranjamentele de limitare a exporturilor nu a mai fost dect un pas. Efectul cumulativ al acestor fore a constat n ncurajarea firmelor strine s-i stabileasc uniti productive mici mprtiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de uniti n interiorul unei ri gazd, corporaiile transnaionale i-au apropiat i sprijinul guvernamental local. n cele din urm, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita s i modifice strategia de oferire a unui numr limitat de produse standardizate oriunde n lume. Pentru anumite categorii de produse, firma i-a dublat numrul de modele 34

ce pot fi gsite pe pieele sale i n timp ce vnzrile pe model au sczut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut. Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei multinaionale n strategia global, corporaii care erau altdat strict multinaionale devin progresiv globale. n ceea ce privete industria detergenilor, aceasta era dominat de firme care produceau n numeroase ri, o situaie creat de o combinaie interesant de factori. Chiar la nceputul anilor '80, folosirea mainilor de splat varia extrem de mult de la o ar la alta, ntre mai puin de 30% n Marea Britanie i peste 85% n Germania din totalul familiilor dispunnd de o main de splat. Pe de alt parte, obiceiurile privind splarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu, splarea cu ap cald era de mult folosit n Europa de Nord, n timp ce rile mediteraneene erau cunoscute pentru splarea cu ap rece. Diferenele n ce privete duritatea apei, a amestecurilor de esturi, a preferinelor de parfumare, a legislaiei n privina reziduurilor de fosfai i a practicilor de marketing au jucat i ele un rol n orientarea multinaional a industriei. Totui, aceast tendin a fost inversat n anii '90, odat cu creterea vnzrilor de maini de splat care au condus la standardizarea practicilor de splare, dar i a utilizrii progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au adugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolier de la jumtatea anilor '70: preurile materiilor prime utilizate n producerea detergenilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibil n condiii de criz economic. Ca urmare, productorii au fost nevoii s caute noi surse de economii i rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Dei anterior ntreaga activitate de cercetare-dezvoltare era ncredinat companiilor din industria chimic furnizoare de materii prime, civa productori de detergent au descoperit c prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetaredezvoltare, obinnd astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uor copiat de rivali. De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrrii activitii de cercetare-dezvoltare ntr-o strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vndut cu modificri minore n ntreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide n Statele Unite, Ariel n Europa i Cheer n Asia de Sud. Produsul mbin cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate n Japonia, Germania i Statele Unite. Fr o coordonare global, tehnologiile dezvoltate n aceste laboratoare de cercetare local nu ar fi fost niciodat apte s ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi vndut pe un numr att de mare de piee diferite. Exemplele celor dou industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra c un mix al elementelor specifice strategiilor multinaionale i globale,

35

reunite n aa-numit strategie transnaional 26 , reprezint soluia optim pentru obinerea de avantaje competitive ntr-un mediu de afaceri global extrem de complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaionale, ea integrnd att o reacie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, ct i o reacie la presiunile de natur economic venind mai ales din direcia costurilor operaionale. Altfel spus, n timp ce compania global pleac de la ipoteza poziiei la nivelul costurilor ca surs a competitivitii, iar corporaia multinaional privete diferenierea ca principala modalitate de optimizare a performanelor, compania care adopt strategii transnaionale recunoate c fiecare din aceste abordri tradiionale este parial, fiecare avnd propriile sale merite, dar nici una reprezentnd soluia ideal. Figura 2 prezint n mod sintetic avantajele i dezavantajele celor patru strategii abordate n acest capitol, concluzia noastr neputnd fi dect aceea c, n timp ce strategia transnaional ofer cu siguran cele mai multe avantaje comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectiv ridic numeroase probleme de natur organizaional, la nivel general adecvabilitatea fiecreia dintre cele patru strategii depinznd de gradul n care sunt prezente i exercitate presiunile de adaptare i economice la care companiile sunt supuse.
Figura 2.2.: Avantajele i dezavantajele celor patru strategii de expansiune Strategia Internaional Avantaje Transferarea de competene ctre pieele strine gazd Dezavantaje Lipsa adaptrii la condiiile locale Incapacitatea de a realiza economii de localizare Incapacitatea de a exploata efectele curbei de nvare Incapacitatea de a realiza economii de localizare Incapacitatea de a exploata efectele curbei de nvare Incapacitatea de a transfera competene ctre pieele strine gazd Lipsa adaptrii la condiiile locale

Multinaional

Adaptarea ofertei de produse i a procedurilor de marketing la condiiile mediului local Exploatarea efectelor curbei de nvare Exploatarea economiilor de localizare

Global

26

Bartlett, Ghosha- idem

36

Transnaional

Exploatarea efectelor curbei de nvare Exploatarea economiilor de localizare Adaptarea ofertei de produse i a procedurilor de marketing la condiiile mediului local Realizarea de beneficii din experiena ctigat la nivel global

Dificulti de implementare datorate problemelor de natur organizaional

Adaptare dup Hill, C. International Business, 1998

37

2.2.

Integrarea intra-corporaie: relaia centru-periferie

Relaia centru-periferie se refer la raportul de subordonare, de dependen care este creat n reeaua companiei multinaionale, i anume raportul dintre compania-mam i filiale. Rolul periferiilor este de a drena surplusul local ctre societile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale fa de necesitile activitilor sistemului mondial27. Acesta este de altfel i rolul principal al filialei unei CMN: s contribuie la profitabilitatea global a corporaiei, rol ce poate intra uneori n contradicie cu profitabilitatea n sine a filialei. La nivelul filialei exist n permanen o suprapunere de interese a cror rezolvare este de resortul conducerii corporaiei. Pe de o parte, adaptarea local poate genera competene care s devin ulterior competenele ntregii corporaii. Pe de alt parte, integrarea global, concretizat prin economie de scar, presupune aplicarea local a strategiei globale a corporaiei. Problema este c modul n care este condus filiala local poate sa reflecte cel puin n egal msur nevoile corporaiei. Capacitile si caracteristicile locale reprezint atribute importante ale firmei care opereaz pe mai multe piee. Aceste atribute se pot ntoarce ins impotriva intereselor globale ale ale corporaiei. Un caz des invocat n literatura de specialitate este cel al companiei Fatme, filiala italian a coporaiei suedeze Ericsson. Clientul principal al firmei Fatme este compania italin naional de telefonie, care solicit mbunatiri necesare periodice pe plan local, dar care nu pot fi extinse i folosite pentru clienii lui Ericsson din alte ri. Investitia in cercetare-dezvoltare n Italia produce rezultate doar pentru Italia. ntrebarea care se pune este de ce filiala s i foloseasc resursele pentru satisfacerea nevoilor globale ale companiei, n loc s le utilizeze pentru propria dezvoltare, dat fiind reeaua de clieni, furnizori i alte pri tere (subcontractori, dealeri) existent? Raspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte n sistemul de producie intern al corporaiei i pe de alta parte, n sistemul extern al acesteia. Corporaia nsi trebuie nteleas ca o reea interorganizaional, format din filialele ei, iar mediul specific n care acioneaz este dat de suma relaiilor acesteia cu ali actori economici, care pot fi alte filiale ale corporaiei, filiale ale altor corporaii, firme locale independente i autoritile locale. Asadar, sistemul n care acioneaz filiala este o mbinare a sistemului intern al corporaiei cu cel extern. Cu ct relaiile din cadrul sistemului extern sunt mai importante pentru dezvoltarea filialei, cu att este posibil ca managementul central sa-i vad redus capacitatea de control i de influenare a comportamentului filialei respective.
27

Voinea L: Corporaille transnaionale i economiile naionale, IRLI, Bucuresti 2001

38

Integrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi facilitat de existena unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare, coordonare i control ale activitii, similaritatea schemelor organizaionale. Top managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depii din cauza volumului de munca necesar pentru coordonarea diverselor subuniti, mai ales dac acestea sunt numeroase, diversificate i dispersate geografic. 2.2.1. Integrarea i fluxurile corporatiste Dar integrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi apreciat n primul rnd n funcie de volumul tranzaciilor dintre filial i restul companiei. Se consider c aceste tranzacii pot lua, n linii generale, forma a trei tipuri de fluxuri corporatiste, i anume: fluxuri de capital, fluxuri de producie i fluxuri de cunotine. Fluxul de cunotine include transferul tehnologic, rezultat al activitii de cercetare-dezvoltare. Filiala unei CMN nu este doar beneficiar al transferului de tehnologic de la firma-mam, ci poate deveni chiar exportatoare de tehnologie n cadrul sistemului corporaiei. Exist 4 ipostaze in care se poate gsi filiala unei CMN28: inovator local: att volumul intrrilor ct i al ieirilor tehnologice sunt reduse; este categoria de filial cel mai puin integrat n corporaie; schimbrile tehnologice n cadrul corporaiei nu o afecteaz, iar propriile inovaii tehnologice nu sunt aplicabile n restul sistemului; implementator: intrri tehnologice mari, ieiri mici; filiala preia tehnologia primit din sistem, ceea ce asigur pia de desfacere pentru tehnologiile ajunse la maturitate; aceast filial se ntlnete des in rile n curs de dezvoltare; inovator global: intrri tehnologice mici, ieiri mari; filialele din aceast categorie, avnd un grad ridicat de integrare n siste, sunt orientate pe axa de cercetare-dezvoltare cu aplicabilitate in intregul sistem al corporaiei; actor integrat: att intrrile ct i ieirile tehnologice sunt mari; aceste filiale reprezint cea mai nalt form de integrare n cadrul corporaiei; n ultimele dou ipostaze filiala contrabalanseaz dependena sa de corporaie prin dependena companiei de rezultatele activitii sale de cercetare-dezvoltare. Fluxurile de producie sunt de asemnea multidirecionate. Conform Forsgren i Anderson29, se ntlnesc i n acest caz 4 categorii de filiale, n ordinea cresctoare a gradului de integrare n sistemul corporaiei: filiala extern: intrri i ieiri productive mici; aceasta structur caracterizeaz filialele care i-au format pe plan local o reea proprie de furnizori i
28 29

Gupta , Govindarajan citati de Voinea in Corporaille transnaionale i economiile naionale citati de Liviu Voinea in Corporaille transnaionale i economiile naionale

39

clieni; ea este de asemenea rezultatul tipic al fuziunilor i achiziiilor dintre corporaii cu propriile sisteme de producie i distribuie bine formate n timp; filiala semivertical: intrri productive medii, ieiri mici; n aceast categorie intr filialele care folosesc input-uri att din cadrul sistemului ct i de la parteneri externi, dar distribuie majoritatea produselor n afara corporaiei; asimetria fluxurilor productive fa de cele tehnologice se explic prin gradul ridicat de standardizare al produselor care circul n interiorul corporaiei, aceasta neputnd asigura aceast standardizare dac sunt folosite input-uri externe sistemului i diferite intre ele ( n funcie de pieele locale) filiala vertical: intrri productive mari, ieiri mici; este vorba despre filialele care asambleaz componente primite de la alte uniti ale companiei, ntrun produs finit pe care l distribuie n afara sistemului corporaiei; regsim aici o similitudine cu rolul de implementator din cadrul fluxului de cunotine; filiala integrat: intrri i ieiri productive mari: marea majoritate a activitii filialei se desfoar n interiorul sistemului corporaiei. Aportul corporaiei la capitalul filialei, mprumuturile intra-firm, profiturile reinvestite, dividendele i dobnzile pltite reprezint fluxuri de capital. Folosind aceleai scheme ca pentru fluxurile tehnologice i productive, putem ncadra filialele ntr-una dintre urmtoarele ipostaze: actor local: intrri i ieiri de capital mici; filialele au o mare autonomie funcional sau sunt realizate cu investiii minime; actor redistributiv: intrri de capital mici, ieiri mari; sunt filiale care inregistreaz fluxuri nete negative de capital, fie datorit profitabilitii lor, fie ca urmare a politicilor strategice ale corporaiei; actor strategic: intrri de capital mari, ieiri mici; corporaia are nevoie de prezena strategic pe unele piee, chiar dac filialele nghit mai multe resurse financiare dect genereaz; actor integrat: intrri i ieiri de capital mari; aceste filiale sunt expresia celui mai nalt grad de integrare n sistemul corporaiei. Gradul de integrare a filialei n istemul intern al CMN este rezultatul integrrii pe toate cele 3 axe: capital, producie, cunotine. Pentru a cuantifica aceste nivele de integrare, presupunem c toate fluxurile au aceeai importan. Fiecare flux are 4 variante fundamentale n care se poate regsi filiala, prezentate n ordinea cresctoare a gradului de integrare n figura 3. putem ataa fiecrei variante un numr de la 1 la 4, coresounztor gradului de integrare. Suma coeficienilor de integrare pentru fiecare flux reprezint gradul agregat de integrare a filialei in sistemul companiei. 40

Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative FLUXURI INTRA-CORPORAIE Fluxuri de Fluxuri de Fluxuri de capital producie tehnologie Actor local Filial extern Inovator local Actor Filial Implementator redistributiv semivertical Actor strategic Filial vertical Inovator global Actor integrat Filial integrat Actor integrat

GRAD DE INTEGRARE

Sursa: Voinea L: Corporaille transnaionale i economiile naionale

Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4), reprezentnd valoarea atribuit filialei complet integrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientul filialei cel mai puin integrate este 3, aceasta combinnd rolurile de inovator local, actor local i filial extern. O asemenea cuantificare poate s nu fie foarte relevant n cazul in care se ajunge la acelai grad agregat prin nsumarea unor coeficieni diferii pe cele trei fluxuri; n plus, trebuie subliniat presupunerea egalitii importanei celor trei fluxuri. n ciuda acestor inconveniente, metoda poate constitui o baz de plecare pentru o formul mai avansat de msurare a gradului de integrare a unei fililae n sistemul companiei. 2.2.2. Integrarea i gradul de coordonare O alt msur a gradului de integrare este dat de nivelul de coordonare care caracterizeaz sistemul corporiei. Nevoia de coordonare a subunitilor depinde de strategia firmei, fiind cea mai sczut n cazul strategiei multinaionale, crescnd progresiv n cazul strategiei internaionale i globale i atingnd punctul maxim n cazul strategiei transnaionale. Companiile multinaionale sunt n primul rnd precupate de adaptarea produsului la necesitile locale. Astfel, cel mai probabil este ca ele s opezeze sub forma unei structuri globale geografice, n care fiecare regiune are o autonomie considerabil i nglobeaz ntreaga gam de activiti din catena de producie. Nevoia de coordonare este mai mare n cazul firmelor care urmresc o strategie internaional i care ncearc s maximizeze beneficiile care deriv din transferul competenelor ntre compania-mam i filiale. Coordonarea reprezint suportul pentru transferul de abiliti i produse n cadrul reelei internaionale. 41

Coordonarea trebuie i mai mult amplificat n cazul firmelor care doresc s profite de economiile de localizare a produciei i de efectele de nvare, adic urmresc strategia global. Dispersarea activitilor din catena de producie n diverse locaii trebuie realizat avand la baz coordonarea fluxurilor de materii prime, produse intermadiare i n final produse finite dintre unitile corporaiei. Cea mai acut nevoie de coordonare apare n cazul firmelor transnaionale, care urmresc realizarea de economii de localizare i a efectelor de nvare simultan cu adaptarea locali transferul de competene ntre toate subunitile corporaiei. S-ar putea afirma c nevoia de coordonare n acest caz se manifest pe trei fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produse ntre unitile specializate ntr-un anumit stadiu al produciei (similar strategiei globale), a transferului de competene (similar strategiei internaionale) i n plus, coordonarea activitilor funcionale dispersate geografic (producie, R&D, marketing), pentru a asigura c fiecare ofert este suficient de adaptat la nevoile locale. Mecanismele formale de integrare pot varia n complexitate, de la contactul ocazional ntre managerii subunitilor, la legaturi permanente (liaison), echipe formate din angajaii unor filiale diferite i organizarea structural sub forma de matrice. Ca regula, cu ct nevoia de integrare este mai mare, cu att mecanismele de integrare formal sunt mai complexe30. Contactul direct ntre managerii filialelor n legtur cu problemele care apar este cel mai simplu mecanism. Rolul contactelor permanente este mai complex. Atunci cnd numrul contactelor dintre filiale crete, coordonarea poate fi mbuntit prin asumarea de ctre o persoan din fiecare unitate a responsabilitii coordonrii n mod constant cu alt filial. Prin legtura permanent care se stabilete, se atenueaz eventualele conflicte sau nenelegeri care pot aprea intre subuniti. Alctuirea de echipe permanente sau temporare de angajai ai mai multor filiale este o modalitate folosit n special pentru a coordona producia i lansarea unei noi game de produse. Personalul care formeaz echipa este de obicei selectat din departamentele de cercetare-dezvoltare, producie i marketing ale companiei. Structura organizaional sub form de matrice este cea care faciliteaz cel mai bine integrarea filialelor. Cea mai des ntlnit matrice la companiile multinaionale este cea matricea avnd ca axe zona geografic i linia de produs. Scopul este ca managerii s acorde aceeai importan att adaptrii locale a produciei ct i realizrii de economii de localizare i de nvare. n unele companii multinaionale, structura matriceal este i mai complex, structurnd firma pe 3 axe: zone geografice, linii de produse i funcii. ntr-o
30

Hill Ch- idem

42

companie precum Dow Chemical, fiecare manager aparine de trei ierarhii (managerul de marketing pentru articolele plastice este aparine de filiala spaniol, de divizia de produse din plastic i de departamentul de marketing)31. Sunt realizate astfel simultan adaptarea local, economii de localizare i din efectul de nvare i transferul de competene (care rezid n funcii) att ntre divizii ct i ntre arii geografice. Totui, soluia integrrii sub form de matrice poate genera conflicte privind responsabilitile care exist n fiecare nod al reelei i un sistem birocratic care creeaz mai multe probleme dect rezolv. La nivelul arhitecturii organizaionale se contureaz i funcioneaz i mecanisme de integrare informale. ncercnd evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, i n special matricii, firmele au experimentat dou mecanisme de integrare informal: reele manageriale i cultura organizaional. Reelele manageriale reprezint sisteme de relaii informale ntre managerii unei companii. Pentru ca reeaua s existe i s funcioneze eficient, aceasta trebuie s includ ct mai muli manageri din locaii diferite, care s fie conectai ntre ei mcar indirect. Astfel, pota electronic, video-conferinele i sistemele de transmisie rapid a datelor au devenit modaliti indispensabile de conectare a subunitilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaia managerilor ntre filiale, astfel nct ei s-i poat forma propria reea de contacte informale. Dup cum vom dezvolta n capitolul dedicat special acestui aspect al mediului internaional de afaceri, formarea unei culturi organizaionale reprezint modalitatea de a face reeaua managerial s funcioneze eficient, prin angajamentul fa de aceleai obiective ale companiei. Este foarte important existena unui set de valori i norme, acelai pentru toate filialele, care s aib prioritate fa de orientarea fiecrei filiale- beneficiile aduse corporaiei ca ntreg sunt mai importante dect beneficiile aduse subunitii. 2.2.3. Integrarea i gradul de centralizare Companiile care adopt strategii internaionale tind s centralizeze resursele-cheie dezvoltrii inovaiilor, dar descentralizeaz altele cu scopul de a facilita adaptarea inovaiilor sale la nivel mondial. Corporaia multinaional este caracterizat prin dispersarea resurselor de care dispune ntre operaiunile localizate n multe ri, n ideea de a putea rspunde optim necesitilor locale. n ultimul rnd, corporaia global tinde s i concentreze resursele - adesea prin localizarea lor n ara de origine - pentru a valorifica efectele de economie de scar la nivelul fiecrei activiti.
31

idem

43

Transnaionala, pe de alt parte, urmeaz o abordare diferit. Primul pas const n luarea deciziei cu privire la setul de resurse i capaciti care pot fi cel mai bine centralizate n cadrul operaiunilor din ara de origine, nu numai cu scopul de a exploata economii de scal, dar i de a proteja anumite competene de baz i de a realiza coordonarea i controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare este adeseori vzut ca una dintre aceste capaciti, n cadrul creia tehnologiile fundamentale sunt localizate n ara de origine din raiuni de securitate strategic i de concentrare a competenelor. n mod similar, funcia de management financiar poate fi localizat la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra resurselor corporatiste. Alte resurse pot fi i ele concentrate, dar nu neaprat n ara de origine, o astfel de configuraie fiind denumit de cei doi autori excentralizare. Unitile productive de dimensiuni mari, ce realizeaz produse intensive n for de munc pot fi localizate n ri cu salarii reduse, de genul Mexic i Singapore. Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor i a activitilor de cercetare-dezvoltare relevante n Japonia, Germania sau Statele Unite. O specializare flexibil de acest gen, sau excentralizare, combin beneficiile economiilor de scal cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau resurse greu disponibile i cu capacitatea de rspuns la interesele politice naionale diferite. Unele resurse pot fi optim coordonate ntr-o structur descentralizat la nivel regional sau local, fie pentru c economiile de scal poteniale sunt mai reduse dect beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-o mai mare difereniere sau din capacitatea de rspuns la provocrile pieei, fie datorit nevoii de a crea flexibilitate i de a reduce riscurile prin evitarea unei dependene exclusive de o singur unitate productiv. De asemenea, facilitile locale sau regionale pot oferi, pe lng protecie mpotriva evoluiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale i a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice i de coordonare. Un element important al acestei configuraii este impactul pe care ea l are asupra motivrii i capacitii filialelor naionale, ceea ce face ca sacrificiile n favoarea eficienei la nivel global s fie mai uor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a vndut, n 2004, divizia de P.C. uri (laptop i desktop) ctre productorul chinez Lenovo Group. Analitii se ateapt ca i Hewlwtt-Packard s ia o decizie similar chiar dac Carli Fiorina, C.E.O. la aceast corporaie a declarat c HP rmne n industria de PC-uri.decizia IBM a fost bine primit de ctre analiti pentru c afacerea i va permite s se concentreze pe activiti mai profitabile cum ar fi: consultan i servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri i componente hardware; producia de servere i super-computere. Preluarea de ctre 44

compania chinez va conduce la reducerea semnificativ a preurilor crora trebuie s le fac fa Dell, HP, Philips, Toshiba. nacelai context, concurentul strategic al IBM, Sun Microsystems, se gndete la un partenerit cu Lenovo Group. Rezultatul unui astfel de proces de regrupare i reprofilare, este o configuraie de active, resurse i capaciti care centralizeaz anumite resurse n ara de origine, excentralizeaz altele n strintate i distribuie alte resurse ntre operaiunile localizate pe piee naionale gazd. n plus, compania transnaional integreaz aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor interdependene puternice create ntre componentele sale. Figura 4 sintetizeaz diferenele prezente n configuraia activelor care sprijin cele patru abordri strategice discutate. Un exemplu ilustrativ al unei companii transformate dintr-o multinaional ntr-o transnaional este prezentat n prestigiosul cotidian Financial Times32: este vorba de Unilever, nevoit la nceputul anilor '90 s i modifice opiunea strategic, principalul determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenei la nivelul costurilor operaionale. Ca urmare, Unilever a cutat diverse modaliti de raionalizare a afacerilor derulate n industria detergenilor. La nceputul anilor '80, Unilever dispunea de 17 operaiuni diferite i independente n sectorul detergenilor n Europa, duplicarea activitilor la nivelul produciei i al procedurilor de marketing fiind excesiv. Mai mult dect att, datorit fragmentrii afacerilor, timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul ntregului continent european era de aproximativ patru ani. Odat cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susinute de regrupare a operaiunilor sale europene ntr-o singur entitate, detergenii fiind produi numai n cteva localizri foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea i promovarea lor pstrnd aceleai caracteristici pentru toate rile europene. Conform unei estimri realizate de companie, rezultatul modificrii strategiei urma s reprezinte o economie anual la nivelul costurilor de circa 200 milioane dolari. n acelai timp, ns, datorit diferenelor existente de la o pia european la alta n privina canalelor de distribuie i a recunoaterii mrcilor de produs de ctre consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rmne sensibil la condiiile mediilor locale i la preferinele de consum, simultan cu exigenele de consolidare a produciei i marketingului n localizrile considerate optime.

32

Financial Times: Unilever Adopts a Clean Sheet Approach, oct 21, 1991

45

Figura 2.4. Orientarea strategic i configuraia activelor i capacitilor n corporaiile internaionale, multinaionale, globale i transnaionale Internaional Orientarea strategic Exploatarea capacitilor companiei prin difuzare i adaptare global Multinaional Construirea unei flexibiliti capabile s rspund diferenelor naionale prin operaiunile naionale puternice Descentralizat i autosuficient n mod raional Global Obinerea de avantaje de costuri prin operaiuni centralizate la scar global Centralizat i dimensionat la nivel global Transnaional Dezvoltarea simultan a eficienei globale, a flexibilitii i a capacitii de nvare global Dispersat, interdependent i specializat

Configuraia de active i capaciti

Sursele de competen fundamental centralizate, altele descentralizate

Sursa: Bartlett, Ghoshal: Transnational Management

n mod evident, ncercarea de a obine simultan eficien la nivelul costurilor, experien de afaceri global i adaptare la specificitile locale presupune o structur organizaional care s sprijine o asemenea abordare. Astfel, problemele organizaionale asociate unei strategii transnaionale pot reprezenta un obstacol deosebit pentru companiile aflate n faa deciziei de transformare a strategiei, structura organizaional rezultat putndu-se constitui ntr-o surs de ineficien major pentru afacerile companiei. 2.2.4. Strategie, interdependen i ambiguitate Interdependena dintre uniti ntrit prin sistemul reelei poate crea probleme n depistarea punctelor slabe ale organizaiei, mai ales n situaii de ineficien. n cazul n care una dintre subuniti, dependent de alta pentru produsele pe care le comercializeaz (specializate de exemplu n dou puncte diferite ale catenei de producie), nu i atinge obiectivele de vnzri, managerul filialei poate arunca vina pe ineficiena filialei cu care este n legtur, fiind greu de apreciat care este de fapt veriga slab a lanului. Cu ct dependena filialelor una de alta este mai mare, cu att ambiguitatea privind performana fiecrei filiale este mai mare. Considernd relaia existent

46

ntre strategia internaional aplicat, interdependena unitilor i ambiguitatea privind performana, se poate constata c33: n cazul companiilor multinaionale, unde fiecare unitate are autonomie funcional, nivelul ambiguitii privind performana fiecrei filiale este sczut, fiecare unitate putnd fi apreciat prin propriile merite; ntr-o firm internaional, nivelul interdependenei este mai ridicat, succesul unei operaii fiind dependent de calitatea competenelor transferate; ambiguitatea privind performana este i ea mai ridicat; n companiile globale, situaia este i mai complex, ntruct majoritatea activitilor sunt interdependente, aceasta crescnd i nivelul ambiguitii; Cea mai mare ambiguitate este prezent n cazul strategiei transnaionale, unde nivelul ridicat al integrrii implic luarea n comun a deciziilor iar interdependenele rezultate creeaz uor alibiuri n cazul performanei sczute.
Figura 2.5: Interdependen, ambiguitatea performanei i costul controlului n funcie de strategia firmei

Strategie Multinaional Internaional Global Transnaional

Interdependen Sczut Moderat Ridicat Foarte ridicat

Ambiguitatea privind performana Sczut Moderat Ridicat Foarte ridicat

Costul controlului Sczut Moderat Ridicat Foarte ridicat

Sursa: Hill Ch, International Business

33

Hill Ch- idem

47

2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaional extins

2.3.1. Aliane strategice i constelaiile de firme Dinamica mediului concurenial internaional a stimulat afirmarea recent a unor noi forme de internaionalizare a companiilor, care urmresc ntr-o manier diversificat axa cooperrii, ca modalitate principal mai eficient de adaptare a companiei la complexitile i incertitudinile contextului politic i economic internaional. Astfel, ncepnd cu anii 60-70 au aprut i sunt n plin desfurare o serie de forme i tactici de afaceri, incluse n literatura de specialitate fie n categoria larg a cooperrii economice internaionale, fie, mai recent, n categoria alianelor strategice, cu dou mari grupri: aliane competitive i cooperare industrial; fie n grupul tehnicilor de transfer internaional de tehnologie 34 . nsa referinele din literatura internaional ating o gam variat de denumiri pentru alianele strategice, de la consorii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau noua fom de investiii. Nou generaie de companii are la baz tehnologia (tehnology based), fiind mai importante accesul, controlul i know-how-ul dect simpla posesie a resurselor i a investiiilor materiale, tipice formelor tradiionale de companii care au la baz proprietatea (equity based). Alianele competitive reprezint n practic reele complexe de comunicaii ce se stabilesc ntre firme, ca rspuns la globalizarea pieelor, n vederea realizrii unor obiective comune n domeniul marketingului, i comercializrii produciei, cercetrii-dezvoltrii etc, prin aciuni concertate. Raiunile alianelor constau n principal n complementaritatea tehnologic, convergena de interese i sporirea poziiei competitive prin aciune comun. Ele pleac de la ideea punerii n valoare a capacitii specifice fiecrui partener printr-un aranjament de prestaii reciproce. Alianele sunt, de regul, asociate cu forme de cooperare economic, tinznd s se realizeze pe o perioad mai lung de timp i s evolueze spre formule instituionalizate (ex: societi mixte). Principalele forme de aliane competitive sunt licenierea i franizarea. Alte forme ale alianelor strategice sunt reprezentate de contractele de management sau contracte de manufacturare. Caracteristicile cooperrii industriale, care o particularizeaz n raport cu alianele competitive se refer la obiectul tranzaciei, natura relaiilor ntre pri i cadrul juridic i instituional35.

34 35

Popa Ioan: Tranzacii comerciale internaionale, Ed Economic, Bucureti, 1997 Popa Ioan: idem

48

n primul rnd, centrul operaiunilor este situat n domeniul produciei, chiar dac obiectul cooperrii poate fi mai complex, implicnd activiti comune de cercetare-dezvoltear, marketing, etc. n sens larg, cooperarea poate lua forma livrrilor de echipament, construcia de obiective industriale, aciuni de valorificare a resurselor naturale, etc. n al doilea rnd, cooperarea poate fi privit ca o conlucrare n management, care presupune coordonarea funciilor firmlor partenere n scopul creterii competitivitii i stabilirea de legturi durabile ntre parteneri. De aici rezult caracterul de stabilitate al relaiilor, ca i valoarea ridicat a tranzaciilor. n al treilea rnd, beneficiaz de un regim normativ i o baz juridic specific, conferite pe de o parte de nivelul i mecanismul negocierii i derulrii aciunilor respective, i pe dealt parte, de caractristicile contractului de cooperare. n ceea ce privete formele cooperrii industriale, se disting dou mari categorii: cooperarea ntre firme separate i cooperarea instituional (organic). n prima categorie sunt cuprinse n principal subproducia i coproducia, iar n cea de-a doua, societile mixte (joint venture). ntre alianele competitive i cooperarea industrial exist multe puncte comune, fiind tratate, n literatura de specialitate, de multe ori mpreun. De altfel, joint-venture sunt considerate n egal msur, forme de aliane i respectiv, cooperare. Baza comun a alianelor i cooperrii o constituie complementaritatea tehnologic, interesele comune i spiritul de conlucrare. Diferenele privesc raiunile particulareale celor doua categorii, obiectul acestora, precum i axele pe care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, n cazul alianelor; Nord-Sud n cazul cooperrii) Cooperarea printr-o joint-venture prezint cteva caracteristici36: relaiile ntre pri sunt de lung durat, iar partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar; prin aceasta, o joint-venture se deosebete de un consoriu, care are caracter temporar, se constituie de regul pentru un singur proiect de afaceri i se bazeaz pe raporturi creditor-debitor; cooperarea are caracter organic (instituionalizat), n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluare de aciuni de ctre unul din parteneri); cooperarea are un obiect complex i unul evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare, ct i la activiti de producie sau bancare; totodat, cooperarea prin joint-venture reprezint o component a strategiei de internaionalizare, putnd s duc la dezvoltarea afacerilor sub forma investiiilor directe sau la achiziii i fuziuni pe piaa mondial.
36

idem

49

Astfel, n cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesiv, o firm poate ncepe prin crearea unor consorii, sau a altor forme de interdependen temporar, trece apoi la stadiul de societi mixte, pentru ca n final s procedeze la o preluare sau fuziune. O alt strategie este numit pnza de pianjen, constnd n crearea unei reele de aliane strategice i cooperri, care graviteaz n jurul marilor productori. Figura 2.6.: Tipuri de aliane strategice, raportate la domenii de interes Cooperare ntre firme separate Prin specializare Proiecte economice comune
Livrare de echipamente rambursabile n produse (buy-back) Construirea de obiective n comun Consorii bancare

Cooperare instituionalizat Cooperare organologic

Cooperare n producie

Subproducia Coproducia

Joint Venture

Comercializare Finantare

Specializare n vnzri Oferta comun Programe comune de cercetare dezvoltare Institute comune de cercetare Partajarea temelor de cercetare

Societi mixte de comercializare Bnci mixte

Cercetaredezvoltare

Licenierea cu plata n produse Consorii tehnicotiinifice

Institute comune de cercetare

Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: Tranzacii de comer exterior, Ed Economic, 2002

Competiia nu mai ia n prezent nici forma rivalitii ntre firme nici, n majoritatea cazurilor, a rivalitii ntre aliane, susine Benjamin Gomes-Caceres.37 Noile uniti competiionale sunt constelaiile ntre firme, formate n baza strategiei de integrare pnz de pianjen. Alianele sunt n viziunea aceluiai autor, doar canale de legtur ntre firme, structura final care rezult i opereaz pe piat fiind constelaia. Numrul
Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard Univ. Press, 1996
37

50

de firme dintr-o constelaie influeneaz capacitatea concurenial a acesteia, dar cu ct numrul este mai mare, cu att riscul legat de capacitatea de urmrire a unei strategii comune este mai mare. Nu exist o structur standard de constelaie. Ele pot implica un set de aliane n jurul unei firme centrale(grupul MIPS), relaii de parteneriat ntre toate firmele din constelaie (cazul IBM- Motorola- Apple), ntreprinderi mixte formate ca entiti separate i paralele fa de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji). Cteva exemple sugestive sunt prezentate n Anexa 1. Structura unei constelaii poate sau nu optimiza relaiile dintre firmele implicate. Conform analizei Gomes-Caceres, trei sunt condiiile pe care o constelaie trebuie s le ndeplineasc pentru ca s fie eficient, sau, altfel spus, pentru ca ea s reprezinte forma optim de organizare a resurselor mai multor firme, la un moment dat. Aceste condiii sunt38: Fiecare firm implicat s fie incapabil s dezvolte singur capacitile pe care le-ar oferi celelalte firme. Motivele pot fi de natur financiar, tehnologic, uman sau determinate de presiunea timpului. Mai mult, aceast condiie implic un demers sinergic, n sensul c punerea n comun a capacitilor mai multor firme trebuie s conduc la rezulate superioare celor care ar fi fost obinute n condiiile folosirii separate, de ctre fiecare firm, doar a capacitilor proprii Punerea n comun a capacitilor mai multor firme s fie imposibilsau prea costisitoare n contextul tranzaciilor la preul pieei; aceast condiie implic i faptul c se ajunge, de obicei, mai uor la nelegeri care nu presupun participare de capital; Fuziunea total sau achiziionare s fie mai costisitoare dect o serie de aliane guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile i complexitatea unei firme pot ridica nivelul costurilor i riscurilor unei integrri completedeasupra costurilor i riscurilor unei aliane. Este vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse externe i nevoia de control. Avantajele i riscurile alianelor strategice Firmele se aliaz cu actuali sau poteniali competitori din diferite considerente. n primul rnd, alianele pot facilita intrarea pe o pia strin. De exemplu, Motorola a ntmpinat obstacole n ncercarea de a ptrunde pe piasa japonez a telefoanelor celulare, datorit barierelor formale i informale. Aliana realizat cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat Motorola ctigarea n jocul politic cu guvernul japonez a dobndirii accesului pe piaa japonez i a accesului la frecvenele radio folosite de sistemul de
38

idem

51

telecomunicaii mobile. i astfel, nu au mai existat plngeri din partea firmei cu privire la rigorile accesului pe piaa Japoniei, devenind ea nsi protejat.39 Un alt avantaj al formrii alianelor l constituie partajarea costurilor fixe i a riscurilor dezvoltrii unor produse noi i accesul la noi resurse, ofering posibiliti sporite de finanare 40 . Contribuia fiecreia dintre cele dou firme (Motorola i Toshiba) la realizarea unei uniti de producere a microprocesoarelor a fost de 1mld$; dublnd suma, este uor de inchipuit c puine firme i-ar fi permis s investeasc i s rite att de mult. n al treilea rnd alianele sunt o modalitate de a aduce impreun abiliti i cunotine complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firm luat individual, facilitnd astfel transferul de tehnologie. Un exemplu l constituie aliana dintre Thomson (companie francez) i JVC (companie japonez), pentru producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia produciei iar JVC dorea s nvee cum s ptrund pe fragmentata pia european. Ambele pri au considerat intrarea n alian drept o ans de ctig. De asemenea, o alian poate conduce la stabilirea de standarde n sectorul respectiv, standarde de care vor beneficia n primul rnd firmele care particip la alian. n 1992, Philips s-a aliat cu concurentul su japonez Matsushita pentru producerea i comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe band magnetic (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui standard tehnologic n industria mediilor de stocare electronice. n acelai timp, Sony lansase pe pia un produs concurent, minicompact disc-ul, spernd c acesta va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul este cea care are de ctigat. In acest caz, nvingtor a ieit Sony. n ceea ce privete costurile alianelor, cu referire mai ales la Joint-Venture, Bradley le rezum la41: pierderea controlului n luarea deciziilor, n care devin implicai mai muli parteneri; alianele i n particular JV sunt dificil de coordonat; ngreunarea flexibilittii i riscul pierderii confidenialitii datorit faptului c, n urma realizrii unei JV devin necesare att n misiunea ct i n structura firmei, aducnd un anumit grad de interdependen managerial.

39 40

Hill, Charles: International Business- Competing in the Global Market, Postscript, 1997 Popa Ioan: Tranzacii de comer exterior, Ed Economic, 2002 41 Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition, Financial Times Prentice Hall Publications

52

Figura 2.7. Avantaje i limite ale societilor mixte Avantaje - Acces pe piee - Partajarea costurilor i riscurilor - Faciliteaz transferul de tehnologie Limite - Limitarea sau pierderea controlului asupra aciunilor n strintate - Dificulti de coordonare - Grad redus de fiabilitate i siguran

Sursa: Popa Ioan: Tranzacii de comer exterior

O form nou de organizare o reprezint structura de tip keiretsu (sau coaliie de firme), care este de fapt o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. Un exemplu de astfel de concern l reprezint firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de colaborare i prin legturi sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de baz: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producie, Mitsubishi Bank, compania care finaneaz operaiunile grupului i Mitsubishi Corporation, cea care se ocup de comercializarea produselor. Dei reprezint o parte infim din totalul companiilor japoneze, peste jumtate din valoarea aciunilor cotate la Tokyo Stock Exchange aparine acestei keiretsu42. Succesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rspndeasc i n afara Japoniei. n procesul de reorganizare a activitii firma Ford a creat un asemenea grup care include, n dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de produciedeinerea de aciuni la Cummings (productori de motoare), Excel Industries (geamuri) i Decoma International (pri componente, roi), firme folosite ca principali furnizori. Plasnd diferitele modaliti de internaionalizare pe o ax a integrrii corporative, se poate afirma ca gradul de integrare corporativ este sczut n stadiul colaborrii sau n cazul consoriilor, unde nu exist un angajament organizaional continuu, crete pe msur ce cooperarea sau alianele strategice evolueaz nspre stadiul de joint venture, culminnd cu integrarea complet a partenerilor prin fuziune (fig. 2.8).

42

Ioan Popa, Radu Filip: Management Internaional, Ed Economic, Bucureti 1998

53

Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativ Contracte simple Contracte globale Contracte la cheie Consoriu simplu Autonomie Subproducie Coproducie Licen Franizare Joint Venture Achiziii i fuziuni

Integrare

-Nu exist un angajament organizaional continuu -Deciziile sunt luate la nivelul fiecrei firme Colaborare

-Presupune un -Implic angajament schimbri n controlul -Deciziile sunt luate n i/sau structura comun corporaiei Aliane strategice Integrare complet

2.3.2. Achiziiile internaionale de firme Industria achiziiilor i fuziunilor (Mergers and Acquisitions Business, M&A) suscit un mare interes n contextul social - economic actual. Achiziiile i fuziunile sunt abordate sub denumirea generic de tranzacii cu firme. n sens larg, tranzaciile de achiziii sunt forme (modaliti) de restructurare corporatist. Important n acest sens este abordarea oferit de James C. Van Horne, care definete restructurarea corporativ ca fiind orice schimbare n structura capitalului, operaiunilor sau proprietii, care este n afara cursului obinuit al afacerilor.43 Explozia tranzaciilor cu firme din a doua jumatate a anilor 90 a fost efectul ajustrilor corporatiste impuse de globalizarea i regionalizarea tot mai accentuat a raporturilor economice. Efectele propagate de fenomenul Noii Economii a impus o acutizare a concurenei la nivel global. n cautarea celor mai bune oportuniti de afaceri, societaile transnaionale apeleaz tot mai mult la achiziionarea unor companii locale ori strine, n funcie de pieele abordate. n
J.C.Van Horne Financial Management and Policy, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989
43

54

acest fel, firma cumprtoare atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii costurilor, obinerii unor economii de scal, gama, mbuntirii imaginii, etc. n plan global se produce o redefinire a echilibrelor concureniale, prin nlaturarea concurenilor mai puin performani, scderea numrului de competitori i creterea dimensiunilor firmelor achizitoare. Dei vorbim de industria achiziiilor i fuziunilor, termenul generic este cel de achiziie, desemnnd dou forme principale44: Preluarea sau achiziia n urma creia firmele rmn separate din punct de vedere juridic; Fuziunea sau achiziia prin care nu supravieuieste dect firma cumprtoare, firma int fiind nghiit. Fuziunea, cunoate dou forme de exprimare, i anume: Absorbia, ca fiind tranzacia prin care o firm achiziioneaz integral o alta firm. Firma cumprat dispare, vechii acionari primind n schimb titluri ale firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. ntregul patrimoniu al firmei achiziionate este transferat cumprtorului. Fuziunea pur sau consolidarea este reprezentat de unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou entitate, firmele originare ncetnd a mai exista ca persoane juridice. Acionarii vechilor companii primesc n schimb titluri ale companiei nou nfiinate. Proliferarea acestor tipuri de tranzacii pe pietele internaionale de capital din ultimul deceniu le recomand drept modalitile favorite de derulare a proceselor de restructurare corporativ. Tipologia achiziiilor internaionale Achiziiile de firme pot fi grupate dup mai multe criterii 45 , cum ar fi: strategia corporativ, scopul, relaiile dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al prelurii, tehnica de plat. Ceea ce ne intereseaz este scoaterea n eviden prin intermediul clasificrii, msurii n care achiziia duce la integrarea companiilor, subieci ai acestui proces. n funcie de strategia corporativ se disting n principal cinci tipuri de tranzacii: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieei i conglomeratele. a) Cele orizontale sunt posibile atunci cnd companiile implicate produc acelai produs ori produse similare, comercializate pe aceeai pia. n industriile cu un grad nalt de concentrare, posibilitatea apariiei unor monopoluri determin un control strict al achiziiilor. Principala motivatie o reprezint obinerea unor
44 45

Hurduzeu Gh- Achiziiile internaionale de firme pe piata de capital teza de doctorat, Bucureti 1999 Hurduzeu Gh: idem

55

importante economii de scal, reducndu-se cheltuielile suplimentare datorit integrrii departamentelor i funciilor similare. b) Achiziiile verticale au loc ntre dou firme ce se pot afla ntr-o relaie de vnztor - cumprtor. Se remarc preponderent n domeniile cu o rat de cretere peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaiilor. Mobilul unor astfel de achiziii este reducerea nesiguranei mediului n care activeaz firmele implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor operaiuni. Astfel, o companie poate decide achiziionarea unuia dintre furnizori, integrndu-se n amonte (backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea n aval (foreward integration). Avantajele unei astfel de abordri constau46, n cazul integrrii n aval, ntro abilitate crescut n diferenierea produselor i crearea unui nume de marc, facilitarea accesului la canalele de distribuie i la informaiile de pia, precum i posibilitatea stabilirii unui pre mai bun. Integrarea n amonte presupune o mai mare confidenialitate asupra propriilor tehnologii, prin obinerea input-urilor din mediul intern al firmei nemaifiind necesar difuzarea unor date preioase ctre masa furnizorilor, ct i o mai bun realizare a diferenierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care pentru anumite componente prefer producerea lor n cadrul companiei, alegnd pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme i nu alianele strategice, tocmai din motivul enunat mai sus. c) Diversificarea gamei de produse apare atunci cnd ntre firma cumprtoare i cea cumprat exist legturi funcionale la nivelul produciei sau al distribuiei, iar produsele comercializate nu se concureaz direct, chiar dac sunt vndute pe aceeai pia. O ntlnim i n procese de diversificare de tip concentric. d) Extinderea pieei este caracteristic firmelor care produc acelai produs pe care l comercializeaz pe piee distincte. e) Conglomeratele sunt iniiate de companii cu activitate i structuri complet diferite. Au fost formele tipice de achiziii pentru anii 60 - 70; motivaiile tranzaciilor includ disiparea riscului companiei nou formate i ptrunderea ntr-o industrie foarte profitabil. Un alt criteriu al clasificrii este nivelul de integrare dorit. Acest criteriu prezint dou axe principale de interes: nevoia de interdependen strategic i necesitatea autonomiei organizaionale. Din combinarea celor dou rezult
Porter Michael E.- Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press 1998
46

56

urmatoarea matrice (sgeile indic direcia creterii gradului de integrare a firmei achiziionate n cazul sistemului): Figura 2.9 : Tipurile de achiziii n funcie de criteriul pstrrii autonomiei i cel al nevoii de interdependen strategic

Nevoia de interdependen
Sczut Ridicat Ridicat

Prezervare Holding

Simbioz Absorbie

Necesitatea autonomiei

Sczut

Sursa: Hurduzeu Gh- Achiziiile internaionale de firme pe piata de capital

Prezervare - sarcina principal a conducerii este pstrarea intact a sursei beneficiilor achiziionate, o eventual modificare a practicilor manageriale sau a motivaiilor din compania preluat inducnd un risc sporit asupra succesului tranzaciei; compania achiziionat poate fi poziionat n cadrul sistemului companiei sub forma unei filiale autonome (stand-alone) . Simbioza - ntr-o prim faz, cele dou entiti vor coexista n cadrul noii organizaii, gradul de interdependen crescnd progresiv. Dei, n final, amndou tendinele nregistreaz niveluri maxime, genernd conflicte ntre nevoia de transfer a aptitudinelor strategice i cea de meninere a autonomiei i culturii fiecrei entiti, ele vor fi cultivate n cadrul aceleiai organizaii. Holding - este o modalitate folosit pentru preluarea controlului asupra unei alte companii, necesitnd resurse financiare mai modeste dect n cazul unei fuziuni. Termenul a aprut acum un secol in statul New Jersey, ca o modalitate de a deine aciuni la alte corporatii, fr a mai avea un alt domeniu de activitate. Facilitile de care se poate dispune privesc preul mai mic al aciunilor comparativ cu achiziionarea ntregului pachet de aciuni ct i neobligativitatea obinerii acordului acionarilor, avnd un caracter informativ. Absorbia - are drept obiectiv eliminarea diferenelor dintre companiile angajate n tranzacie.

57

Cap 3. Corelaia competitivitate mediu de afaceri

Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii din ntreaga lume. Fiind indisolubil legat de noiunea de competiie, el exprim la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat la nivel intern i/sau mai ales internaional i de a obine avantaje economice (i nu numai) din aceasta. 3.1 Unele puncte de vedere referitoare la competitivitate Definirea competitivitii la nivel de firm este relativ uor de realizat dup prerea profesorului Carbaugh de la Washington University. n opinia sa, o firm este competitiv dac produce bunuri sau servicii de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau externi. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit n multiple moduri. Toate aceste abordri i clasificri au un numitor comun acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective, de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial. n concepia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei ntemeiat pe libera iniiativ, generat de proprietatea privat, neglijeaz factorii de timp i de loc. Prin nsui faptul c echilibrul economic se asigur numai prin sistemul i mecanismul pieelor, agenii economici sunt condamnai la pasivitate, acetia avnd asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. n teoria modern aa dup cum remarc economistul austriac Peter Schifko competiia coexist cu elemente monopolistice, ea este deci multiform, cci nu se manifest doar prin preuri, ci n egal msur, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de vnzri i poli-competiie (concuren) este imperfect ,i prin nsui acest caracter, ea este dinamic i efectiv47. Aceast optic, specific perioadei contemporane, cu privire la competitivitate, am cutat s o aezm la baza conceptului de avantaj competitiv. Dou caracteristici ale competitivitii, artate mai sus, vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv i al msurilor ce trebuie adoptate, pentru ca o ar (o economie) s-l obin: caracterul multifactorial i caracterul procesual, la interferena dintre intern i extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producie disponibili n cadrul economiei de referin i eficiena cu care se deruleaz relaiile comerciale interri.

47

Peter Schifko Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.210

58

Ne vom concentra atenia asupra unei definiii a competitivitii internaionale, care poate fi valorificat cu succes n cadrul actual. Competitivitatea internaional susine R. Carbaugh - reprezint capacitatea unei ri, n condiiile pieei libere i ale unei concurene corecte, de a concepe, produce i comercializa bunuri i servicii fie de o calitate superioar, fie la un pre inferior fa de produsele i serviciile oferite de alte ri.48 Oferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este in mod clar o problem legat de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei aceea legat de pre pot fi fcute unele comentarii. Conform anumitor opinii, capacitatea unei ri de a obine preuri mari la produsele comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, prin urmare, o prob mai puternic a competitivitii, dect vnzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o serie de elemente ce susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor 60 i care se vindea de ctre productorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea la nceputul anilor 70 un pre de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi s scad n urmtorii ani pn la un pre de 10-20 de dolari, ceea ce a fcut ca producia sa s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac pentru un productor din Asia de S-E, America Latin sau Europa de Est, un pre al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv , pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic, se afl n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea de preuri pe msur i nu n ramurile cu tehnologie standardizat. Pot fi distinse cel puin dou abordri principale ale conceptului de competitivitate, aa dup cum susine Kirsty Hugues49: o prim abordare privete competitivitatea ca pe o chestiune de eficien relativ, static sau dinamic. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performan (nivelul productivitii, creterea competitivitii, etc). a doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a performanelor n comerul internaional (performane msurate sub forma cotelor deinute pe pieele de export, fie sub forma gradului de penetrare a importului).

48

Robert Carbaugh International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag. 26 49 Kirsty Hugues European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5

59

Exist numeroase alte definiri ale competitivitii. De pild, OCDE o definete astfel: capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din valorificarea forei de munc50. Aceast definire reliefeaz n mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei naiuni l are asupra nivelurilor veniturilor i implicit asupra nivelului de trai din ara n cauz. Deci se pune accent pe finalitatea social a creterii competitivitii. O alt definiie a fost dat de Direcia General pentru Probleme Economice i Financiare de pe lng Comisia European. Competitivitatea subliniaz specialitii Comisiei Europene - este capacitatea unei ri de a realiza coordonarea creterii economice cu echilibrul extern; la baza performanelor externe ale rilor industrializate continu ei st importana fundamental pe care o are comerul internaional. Totui, accentund rolul pe care l deine diferienierea produselor n strategia competitiv a firmelor, economia industrial a limitat acest tip de abordare, considernd c el nu constituie o baz adecvat pentru o evaluare cuprinztoare a competitivitii51. Aceast definiie pune accentul, n primul rnd, pe lrgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate n considerare n analiza competitivitii (productivitatea, inovaia tehnologic, investiiile n capitalul fizic i uman, politici structurale ). n al doilea rnd, aceast definiie privete competitivitatea prin prisma raportului dintre creterea economic i echilibrul extern. Competitivitatea nu este ns un joc cu sum nul, n sensul c naiunile beneficiaz de pe urma creterii economice nregistrate de alte naiuni. Aceasta deoarece creterea economic dintr-o anumit parte a lumii, determin deschiderea de noi piee de desfacere, pentru produsele i serviciile provenind din alte pri, precum i formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urm.. Astfel, a fi competitiv nu nseamn a determina dezavantaje pentru ceilali parteneri comerciali, ci a crete i utiliza pe deplin avantajul propriu .

50 51

OECD Comisia European - Annual Economic Report

60

3.2. Cuantificarea mrimii i dinamicii competitivitii economice a naiunilor

Msurarea competitivitii economice a rilor i ierarhizarea lor n funcie de nivelul i dinamica acesteia, a devenit o preocupare cu caracter general. n cele ce urmeaz, ne vom ocupa de dou organizaii (instituii) internaionale cu preocupri n acest sens. Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum WEF) care public ncepnd din 1979 Raportul asupra Competitivitii Globale i de Institutul pentru Dezvoltarea Managementului (International Institute for Management Development - IMD) care din 1989, editeaz Anuarul Competitivitii Mondiale. Iniial Raportul Competitivitii Globale era publicat att de WEF ct i de IMD, mpreun. Diferenele referitoare la modul n care se cuantific noiunea de competitivitate, au condus ulterior la separarea celor dou prestigioase instituii i la furnizarea de rapoarte individuale. Astfel, WEF definete competitivitatea ca fiind abilitatea unei ri de a nregistra rate nalte de cretere ale PIB-ului pe locuitor. n optica IMD consider competitivitatea const n abilitatea unei ri de a crea valoare adugat, sporindu-i astfel avuia naional, prin administrarea eficient a urmtoarelor relaii bivalente: procese i produse; atractivitate i agresivitate; globalitate si proximitate; coeziune social social i asumarea riscurilor. Desigur metodologiile celor dou instituii se deosebesc ntre ele prin factorii luai n calcul, precum i prin ponderile acordate diferiilor factori n cadrul indicilor calculai. 3.2.1 Aspecte teoretico-metodologice fundamentale - Cele patru perechi de factori ai competitivitii

Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului definete competitivitatea ca fiind un domeniu al economiei care exprim aciunile i politicile ce descriu abilitatea unei naiuni de a crea valoare nou i a menine un mediu care s susin conferirea continua de valoare pentru firmele sale i mai mult prosperitate pentru populaie52 Institutul elaboreaz anual un clasament al celor mai competitive naiunii ale lumii dup un set de criterii (care va fi prezentat mai n detaliu), ncercnd astfel pe de o parte s furnizeze informaii utile investitorilor interesai, iar pe de alt parte un material interesant pentru analiti.

52

IMD Report 2003

61

Studiul analizeaz noiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic, ncercnd s explice modul n care criteriile principale care stau la baza studiului se nscriu n cadrul general de definire a ideii de competitivitate (vezi figura 1).
Figura 3.1. Ilustrarea competitivitii pe baza celor patru perechi de factori

Agresivitate vs. Atractivitate

Active (bunuri) vs. Procese

Crearea de valoare adugat vs Competitivitatea companiilor Performane economice de afaceri Eficiena guvernamental Infrastructura Eficiena mediului

(procedee) Globalitate vs.

Coeziune social vs.

Proximitate Sursa: World Competitiveness Report

Asumarea riscurilor

Totodat, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice: atractivitate versus agresivitate; proximitate versus globalitate; active versus procese; asumarea de riscuri individulae versus coeziune social, pe care le consider factori ai competitivitii Referitor la prima pereche de elemente, se apreciaz c naiunile difer inclusiv prin modul n care administreaz relaiilor lor cu comunitatea internaional de afaceri. n mod tradiional, competitivitatea este legat de 62

agresivitatea internaional a rilor, care este reliefat prin exporturi i investiii strine directe. Germania, Japonia i Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie Pe de alt parte, relativ mai recent, anumite naiuni administreaz competitivitatea devenind atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au dezvoltat ca urmare a stimulrii investiiilor. Agresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu n mod obligatoriu i locuri de munc. Atractivitatea creeaz locuri de munc n rile receptoare de investiii strine directe, dar pot aduce venituri sczute datorit stimulentelor conferite. Acest lucru nseamn c nici mcar naiunile cu un nivel ridicat de bunstare nu pot ignora atractivitatea , n special ca urmare a impactului su asupra locurilor de munc. rile lumii trebuie s in cont de ambii factori, pentru a putea concura cu succes n societatea de astzi. Totui, rile sunt orientate, de obicei, preponderent ctre unul din cele dou elemente. Spre exemplu, Irlanda nu este extrem de agresiv n cadrul pieei internaionale, iar Coreea nu este extrem de atractiv n ceea ce privete investiiile; Marea Britanie, considerat o adept a agresivitii, tinde s devin acum preponderent atractiv, iar Elveia urmeaz un trend exact opus. Singura ar care pare s rmn, n continuare, la fel de agresiv, pe ct este de atractiv este SUA. A doua pereche de elemente interconectate are n vedere faptul c de obicei sistemul economic al unei ri nu este n general extrem de omogen. n multe cazuri, naiunile trebuie s se confrunte cu dou tipuri de economii: economia proximitii (economy of proximity) i aceea a globalitii (economy of globality). Mai precis este vorba de dou categorii de activiti economice. Economia proximitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii sociale i personale (medicale, educaionale), activiti administrative (guvernamentale, justiie), i n final activiti de sprijinire a consumatorilor (servicii post-vnzare). Economia proximitii ofer valoarea adugat utilizatorilor finali. Ea este n general protecionist i costisitoare. Economia globalitii este format din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune c producia nu este necesar s fie neaprat adresat utilizatorului final. Beneficiile sale deriv din avantajul competitiv obinut la nivelul pieei mondiale, n special, n ceea ce privete costurile operaionale. Aceast economie este, n general, competitiv i eficient, prin preurile bunurilor oferite . Proporia acestor dou tipuri de economii n asigurarea prosperitii naionale, variaz n funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor. n medie, putem considera c n Europa Occidental 2/3 din PIB-ul nsumat al rilor, este generat de economia proximitii i numai 1/3 de economia globalitii. rile mai mici sunt mai dependente de economia global, n timp ce 63

rile mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie n continuare pe uriaa lor pia intern, dei tendina lor ctre globalizare este evident cresctoare. n ultimul sfert de veac, economia bazat pe globalizare a crescut mai mult dect semnificativ, invadnd uneori terenul opusei sale (economia proximitii) prin intermediul mai multor metode, cum ar fi: msurile de reducere a barierelor comerciale; acordurile comerciale; integrarea regional; dereglementarea; privatizarea; etc. O consecin important a globalizrii a fost aceea de a exercita puternice presiuni asupra preurilor, marjelor de profit i salariilor. ri cu un nalt nivel al standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau Elveia, au fost obligate la o dur adaptare a proceselor, la exigenele globalizrii.. Cea de-a treia bivalen produse versus procese exprim tendina rilor de a administra propriul mediu competitiv, bazndu-se, cu precdere, fie pe active fie pe procese, n raport de condiiile fiecreia. Unele naiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor (pmnt, lucrtori, resurse naturale), fr a fi n mod necesar competitive. Alte ri (cum ar fi Singapore, Japonia sau Elveia) sunt srace n resurse, dar s-au bazat n mod fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfecionat n avans fa de concuren. n general, rile din cea de a doua grup sunt mai competitive dect cele ce aparin primei categorii. Se poate considera c infrastructura, puterea industrial i chiar educaia sau cunotinele deinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaii. Acestea pot determina o situaie de autosatisfacie n cadrul vechilor naiuni, care confund uneori bunstarea cu competitivitatea. Ultima pereche de elemente interdependente, face distincie ntre sistemele care promoveaz asumarea riscurilor individuale i cele care urmresc s prezerve coeziunea social. Aa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare i reponsabilizare la nivel individual i printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asisten social. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European pune accentul pe consensul social. Acesta duce o politic mai echitabil a veniturilor i promoveaz un sistem extins de asisten social. Dup ce ani la rnd cele dou sisteme s-au concurat reciproc, n prezent pare s fi devenit prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaia Uniunii Europene este concentrat preponderent pe dereglementare i privatizare. Inclusiv cderea fostului bloc comunist i opiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare ndelungat de alt factur (vezi China), pare s confirme acest lucru. Unul dintre factorii importani, cu impact semnificativ asupra competitivitii rilor este sistemul de valori. La nceputul secolului al XX-lea, 64

germanul Max Weber, a studiat relaia dintre cultur i dezvoltarea economic53. Ca urmare el a relevat faptul c naiunile nu concureaz doar prin produse sau servicii ci, deopotriv, prin educaie i sistemul de valori. Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea fi concretizat prin urmtoarele: munca struitoare (grea) oamenii sunt total dedicai obiectivelor fundamentale naionale i lucrez din greu mai multe ore pe zi (ex. Coreea, sau chiar Japonia) abunden dei oamenii lucreaz din greu ei acord o atenie din ce n ce mai mare creterii veniturilor proprii (ex. Singapore) participare social oamenii sunt mai puin interesai de o munc struitoare i sunt implicai n special n formarea societii din care fac parte (ex. SUA sau UE n deceniile 7-8 ale secolului trecut) autosatisfacie oamenii sunt mai interesai de evoluia vieii lor particulare, dect de modificrile aprute la nivel de societate (ex. SUA i UE n prezent).

n alt ordine de idei pot fi identificate trei tipuri diferite de comportamente, care sintetizeaz diferit valorile de baz i instituiile care le slujesc. n cele ce urmeaz se fac unele delimitri ale acestora. a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructur relativ puin dezvoltat, o uoar relativa reglementare a mediului de afaceri, o protecie social relativ ampl, precum i prin existena unei economii paralele i prin costuri ale forei de munc mai reduse. Acest model favorizeaz spiritul creator, inventiv. Aceast categorie este specific Italiei, Spaniei, Portugaliei, i chiar unora dintre rile nouindustrializate. b) Modelul Nord European este caracterizat de o puternic stabilitate, un consens social i de reglementri stricte. Acesta favorizeaz perspectiva pe termen lung. Din aceast categorie putem considera c fac parte ri precum Germania, Olanda, Austria, Elveia. Unii autori extind aceste caracteristici i la Japonia i chiar Taiwan. c) Modelul Anglo-Saxon se delimiteaz prin procesele de dereglementare, privatizare, prin flexibilitatea forei de munc i acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de societate cultiv spiritul antreprenorial.

53

Max Weber The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit of Capitalism,

65

n ultimii ani, aa dup cum am menionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele Modelului Nord-European ctre cele ale Modelului AngloSaxon, dar se manifest i pe mai departe o puternic rivalitate i competiie ntre crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de al doilea model) i responsabilitatea social crescut, ce revine mediului local (fapt specific primului model). O interesant analiz comparat a modelelor de economie de pia funcional, a fost realizat de economistul francez Michel Albert, n lucrarea sa intitulat sugestiv Capitalism contra capitalism. El compar i contrapune modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe care-l numete model roman. Din aceste multiple analize comparative, unii specialiti au ajuns s le selecteze pe cele mai semnificative i de viitor. Aa s-a ajuns la decalogul regulilor de aur care ar urma s contribuie la obinerea i meninerea competitivitii unei ri 54 . n continuare, prezentm cele 10 reguli, respectiv 10 ci de asigurare a competitivitii. Crearea unui mediu legislativ stabil i predictibil Construirea unei structuri economice flexibil i adaptabil. Investiii masive, att n infrastructura tradiional, ct i n cea informaional-tehnologic. Stimularea acumulrii private i a investiiilor interne Dezvoltarea agresivitii la nivelul pieei globalele, i deopotriv, asigurarea atractivitii interne pentru investiiile strine directe Orientarea ateniei ctre calitatea, rapiditatea i transparena politicilor guvernamentale i administrative Meninerea unei corelaii economice (sntoase) ntre nivelul salariilor, productivitate a muncii i impozitare Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparitilor salariale i consolidarea clasei de mijloc

54

IMD World Competitiveness Yearbook 2003

66

Investirea masiv n educaie, n special n nvmntul universitar i postuniversitar, ca i n instruirea continu a forei de munc, a populaiei n general Realizarea unui echilibru ntre economia de proximitate i cea bazat pe globalizare pentru a asigura crearea unui nivel substanial de bunstare i acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat i agreat de ceteni. 3.2.2. Indicatori (indici) folosii pentru msurarea competitivitii rilor i pentru ierarhizarea lor A) Indicele de Cretere a Competitiveness Index G.C.I.) Competitivitii (Growth

n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii rilor i a dinamicii acesteia a devenit obiect al preocuprilor permanente ale unor instituii i organizaii cu preocupri globale. S-au impus din acest punct de vedere, aa cum am subliniat i anterior, Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului i binecunoscutul Forum Economic Mondial Institutul de Management de la Lausanne ntocmete anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ri ale lumii. Acest clasament se ntocmete pe baza a patru criterii principale : performana economic; eficiena politicii guvernamentale; eficiena mediului de afaceri; infrastructura. Aceste criterii subsumeaz un numr de 323 de indicii i indicatori. Cu privire la primul criteriu performana economic - se consider c aceasta trebuie abordat i analizat ntr-o manier foarte complex. Iat, n continuare doar cteva din manierele de abordare ale acestui criteriu: prosperitatea actual a unei ri reflect i performanele sale economice din trecut; competiia guvernat de forele pieei asigur performanele de durat ale unei naiuni; cu ct competiia intern se manifest mai acerb, cu att mai competitive vor fi firmele naionale atunci cnd activeaz pe pieele externe; 67

succesul unei ri la nivelul comerului exterior, arat competitivitatea companiilor sale (dac nu se ine cont de barierele comerciale); deschiderea unei ri ctre activitile economice internaionale conduce, de regul, la creterea performanelor economice interne ale acelei ri investiiile internaionale determin o alocare economic mai judicioas a resurselor la nivel mondial

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii guvernamentale elementele definitorii ale acestuia sunt urmtoarele: intervenia statelor n activitile de afaceri pot fi minimizate, parial, prin crearea de condiii pentru ca ntre firme s existe o concuren loial; guvernul, poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care sunt predictibile, i, astfel, se minimizeaz riscul extern pentru ntreprinderile economice; guvernele trebuie s fie flexibile n activitatea lor, adaptndu-i politicile economice la schimbrile aprute n cadrul mediului internaional (mondial, global); administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societi bazat pe corectitudine, egalitate i justiie menite s asigure securitatea populaiei.

Al treilea criteriu abordat n cadrul analizei eficiena mediului de afaceri presupune valorificarea ctorva elemente, cum sunt: eficiena optim, mpreun cu abilitatea de adaptare la schimbrile n mediul concurenial sunt atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor facilitile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate; un sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial susine competitivitatea economiei naionale; meninerea unui nivel de trai ridicat necesit integrarea economiei interne n economia mondial; spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n special n faza sa de debut; crearea i meninerea unei fore de munc instruite contribuie din plin la creterea competitivitii; productivitatea se reflect n nivelul valorii adugate; 68

atitudinea fa de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei naiuni.

Ultimul criteriu luat n considerare infrastructura prezint are un mare rol n asigurarea unei competitiviti interne i internaionale. Aceasta, cel puin, n urmtoarele sensuri: o infrastructur bine dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i susine activitatea economic; de asemenea, o infrastructur modern include tehnologia informaiei i protecia eficient a mediului natural; avantajul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor inovative i eficiente, ale tehnologiilor existente; investiiile n cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale pentru o ar, n oricare dintre stadiile dezvoltrii sale economice; investiiile pe termen lung, n cercetare dezvoltare, sunt de natur s sporeasc nivelul de competitivitate al firmelor; calitatea vieii reprezint o parte esenial a atractivitii unei ri; resursele educaionale adecvate i accesibile, ajut la dezvoltarea unei economii bazate pe inovaie i creativitate.

Valenele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) vor fi puse n eviden n continuare, pe baza studiului elaborat de IMD i dat publicitii n 2005. n decursul recentei recesiuni a economiei mondiale, (se subliniaz n studiu), a zecea de la cel de-al doilea rzboi mondial, firmele necompetitive au disprut sau au avut parte de restructurri drastice. Unele firme mari i-au consolidat poziiile, ncrederea n mediul de afaceri din unele ri a fost sfrmat prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori, mondial. n prezent, investitorii sunt din nou prezeni, n aceste ri, dar mult mai precaui. Consumatorii au o atitudine pozitiv, dar sunt ndatorai, iar guvernele fac eforturi s reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sntate. ncepnd cu 2004, lucrurile par s fi revenit la normal deoarece semnalele pieelor internaionale sunt mult mai optimiste, chiar dac structura economiei mondiale este acum oarecum diferit. n redresarea economiei mondiale un rol crucial l-au avut i politicile promovate de bncile centrale, care au atenuat efectele recesiunii. Politica Sistemului Federal Reserve (FED), spre exemplu, care a adus nivelul dobnzii la cel mai sczut nivel din ultimii 40 de ani, cumulat cu opiunea unui dolar slab, pare s fi fost deosebit de inspirat, deoarece a ajutat economia american - SUA se claseaz pe primul loc - s-i revin relativ rapid. 69

i n 2005, ca i n anii anteriori, n acest clasament, SUA a fost considerat, n pofida neajunsurilor menionate, drept cea mai competitiv naiune a lumii. Creterile PIB-ului n anii 2003 i 2004, au fost de peste 3%, dar deficitul balanei comerciale a ajuns, pe rnd, la valori record de 581,6 mld. USD i respectiv 686 mld. USD. La aceste niveluri record ale deficitului contribuie i faptul c, multe companii americane prefer s produc n alte ri bunurile necesare pieei interne i apoi s le importe. n alt ordine de idei , n timpul Administraiei Bush deficitul bugetar a ajuns la 3,6%, fa de un excedent de 1,4%, n anul 1998. A doua mare economia a lumii economia Japoniei - cu o valoare a PIB de peste 4000 mld. USD a fost aproape absent din economia mondial n ultimul deceniu. n anii 80 i nceputul anilor 90 aceasta era considerat, de ctre studiul de fa, cea mai competitiv naiune a lumii. Creterea economic a Japoniei a ncetat ns, n momentul n care sistemul su financiar a intrat n colaps. Firmele mici i mijlocii au suferit pierderi considerabile, iar societatea japoneza a fost pus n fa unor reforme administrative dureroase. Totui ultimii ani, par s readuc n prim plan aceast ar, dup o cretere a PIB n 2003 de 2,7%, Japonia ocup n 2005 locul 21, dup Indicele Creterii Competitivitii i se menine pe poziii apropiate anilor anteriori. Uniunea European a cunoscut n 2004 cea mai semnificativ transformare numeric din istoria sa, prin aderarea a 10 noi membrii, toi acetia avnd ns, standarde de viat mai sczute dect rile membre, dar i costuri operaionale mult mai sczute. Astfel, spre exemplu, costul unei ore de munc ajungea n industria prelucrtoare din n Germania pn la 30USD, n Marea Britanie sau Frana la 20 25 USD. n acelai timp n rile baltice, salariul pe or nu depete 2 USD, iar n Ungaria sau Polonia se apropie de 3 USD. Cu certitudine se vom asista, n aceste condiii, la o reorientarea a investiiilor dinspre vest ctre est i se pare c principalii perdani vor fi ri precum Irlanda, Portugalia sau Spania. Dintre rile membre ale UE, cel mai bine poziionate n clasament sunt Finlanda i Danemarca. Ele ocup locurile 6 respectiv 7, dar ambele au ocupat n anii anteriori poziii mai bune, (Finlanda fiind n anii precedeni pe locul 3). Cderile Germaniei (locul 23), ale Marii Britanii (locul 22) i Franei (locul 30), par s reflecte din plin situaia de relativ stagnare, chiar de regres n unele cazuri, a Uniunii Europene. Dintre noii venii n familia comunitar cea mai bun poziie este ocupat de Estonia (locul 26), restul rilor fiind undeva dup locul 35. Romnia ocup locul 55n clasamentul pe 2005.

70

n alt ordine de idei, pe termen lung, Europa n ansamblul su se confrunt i cu o alt problem care i afecteaz competitivitatea. Populaia Europei, care n 2000 era de 729 milioane, va scdea la 632 milioane, n 2050. n plus, populaia european va suferi un proces accentuat de mbtrnire, ajungndu-se ca persoanele cu vrsta de peste 60 de ani, s dein o pondere de 32% n 2050, n condiiile n care i sperana de via va crete cam cu un an. la fiecare deceniu. n acelai timp populaia tnr sub 14 ani, va scdea n aceeai perioad de la 27% la 16%. Aceast problem demografic explic de ce 2/3 din bugetele naionale ale rilor europene sunt direcionate ctre educaie, sntate i sisteme de pensii. Atunci cnd populaia mbtrnete, obiectivul meninerii aceluiai nivel de beneficii n privina sistemelor de sntate i a celor de pensii nseamn de fapt, sporire cheltuielilor statelor. Pentru prima dat problema social i demografic respectiv, a fost sesizat de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al XIX - lea, care a fost un sftuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, n privina crerii sistemului social german. El a subliniat c pe msur ce ntr-o ar, bunstarea devine mai ridicat, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte dificil. Aceast aa numit lege a lui Wagner pare s atrne din ce n ce mai greu, n defavoarea competitivitii europene. n concluzie, specialitii Institutului Internaional pentru Dezvoltarea Managementului consider c dinamica nregistrat de competitivitatea la nivel mondial n viitorul apropiat pare s depind totodat de creterea acesteia n rile din Asia, n special n cadrul marilor naiuni asiatice. Au fost conturate trei etape ale relaiilor dintre competitivitatea mondial i aceea a marilor naiuni din Asia. ntr-o prim etap, China, India i multe alte naiuni asiatice sunt considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele americane, japoneze i europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrtoare, al economiei globale, India furnizeaz echipamentele de birou, Thailanda este ara care asambleaz componentele, etc. n cea de a doua etap, aceste naiuni vor ctiga n privina puterii de cumprare i i vor crea o clas de mijloc, care dezvolt i acumuleaz bogie. Ca urmare, ele devin furnizori pe piaa internaional. China este ara cu cea mai mare cretere n privina telefoniei mobile, dar i pentru autoturisme, oel sau alte bunuri. India va fi preocupat s descopere din ce n ce mai multe bunuri de consum, aa cum au fcut anterior Malaezia sau Singapore. n stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor mondial. Asia i va crea propriile companii globale i vor ncepe s exporte i s promoveze mrci locale. Un trend asemntor, a urmat Japonia imediat dup al doilea rzboi mondial, cnd a devenit dintr-o naiune productoare de bunuri 71

ieftine, una deintoare de mrci de amploare mondial. Aa dup cum mrci japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt cunoscute n toat lumea i contribuie la creterea competitivitii rii de origine, tot astfel Konka, Huawei, Haier, Midea sunt mrci chinezeti care nu sugereaz nimic astzi, dar ar putea fi ntr-o zi, promotorii competitivitii pentru China. Dac analizm clasamentul n funcie de cele patru criterii luate n considerare; conform primul criteriu, locurile de frunte, din punctul de vedere al performanelor economice, sunt ocupate de SUA, Luxemburg i China. Printre rile europene care ocup locuri relativ bine cotate sunt: Irlanda 6, Frana 9, Olanda locul 10, Marea Britanie 14. Dintre noii venii n familia comunitar cele mai bine situate sunt: Estonia 16 n cretere de pe 29, Cehia 36, urmat de i Slovenia 39. Referitor la termenii schimbului, care este unul dintre indicatorii pe baza crora sunt apreciate performanele economice, cel mai bine dintre rile europene st Fran, locul 3, Polonia locul 6, Germania locul 10. n privina eficienei politicilor guvernamentale Hong Kong se afl pe primul loc, iar pe locurile urmtoare sunt Singapore i Finlanda. Dintre rile europene, poziii favorabile ocup i: Danemarca 4, Islanda 6 i Elveia 7. Eficiena mediului de afaceri situeaz pe primul loc Hong Kong-ul. Mediul de afaceri cel mai bine cotat dintre rile europene a fost cel din Islanda, locul 2, urmat de Danemarca locul 7 i Finlanda locul 9, la nivel mondial. Din aceast perspectiv este interesant faptul c ri europene cu tradiie, ocup n prezent poziii destul de puin atractive n clasamentul mondial: Germania locul 36, Frana locul 45, Italia locul 53, fiind devansate din aceast perspectiv de Estonia locul 29, sau Ungaria locul 33. Imaginea extern este un element indisolubil legal de atractivitatea mediului de afaceri dintr-o ar, iar din aceast perspectiv, cel mai bine la nivel european stau, Islanda, Elveia i Danemarca. Ultimul criteriu - cel al infrastructurii - situeaz pe primul loc SUA, urmat de Elveia i Japonia. rile membre UE, cel mai bine situate sunt: Finlanda 4, Danemarca 5, Suedia 8 i Germania 11. B) Indicatorul Competitivitii Competitiveness Index B.C.I.) Afacerilor (Business

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondial se ntocmete Raportul Competitivitii Globale (GCR), obiectivul fundamental al acestui Raport este acela de a evalua competitivitatea unui numr ct mai mare de ri. n mod tradiional GCR i orienteaz atenia, asupra celor doi indicatori compozii cu care msoar nivelul de competitivitate, al economiilor contemporane:

72

Primul indicator luat n considerare este Indicele Competitivitii Afacerilor (Business Competitiveness Index - BCI), creat de Michael Porter de la Harward University i introdus pentru prima dat n cadrul GCR din 2000. Al doilea se numete Indicele de Cretere a Competitivitii (Growth Competitiveness Index - GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de la Columbia University i John McArthur de la The Eart Institute i prezentat pentru prima dat n GCR din 2001-2002. Cei doi indicatori combin datele disponibile din Executive Opinion Survey, un sondaj elaborat anual de Forumul Economic Mondial. Numrul de ri analizate pentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De remarcat ar fi i faptul c rile luate n discuie totalizeaz 97,8% din PNB-ul mondial, deci practic cvasitotalitatea economiei mondiale. Business Competitiveness Index (BCI) urmrete s analizeze dou domenii eseniale la nivel microeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul de complexitate al strategiilor i operaiunilor derulate de companii i calitatea mediului naional de afaceri in care acestea funcioneaz. Variabila dependent folosit, de regul, pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor, ajustat ns la paritatea puterii de cumprare. PIB/locuitor este unul dintre cei mai folosii i mai eficieni indicatori pentru reflectarea productivitii naionale i totodat este strns legat n timp de standardul de via de care dispune o naiune. El este un bun indicator de reflectare i msurarea competitivitii microeconomice existente la nivelul tuturor rilor. Totodat el reflect fundamentele structurale ale unei ri, pe termen mediu i lung. Totui el poate fi influenat de o serie de factori particulari i cu influen pe termen scurt cum ar fi calamitile naturale, ocurile macroeconomice, modificare preurilor n special n cadrul industriilor cu pondere mare n export. Per ansamblu, cea mai competitiv naiune rmne tot SUA, care a mprit n ultimii 7-8 ani primul i cel de-al doilea loc cu Finlanda. Pe cel de-al treilea loc a urcat Germania, urmat de Danemarca, Singapore i Marea Britanie. Remarcabil este faptul c, din acest punct de vedere, ase din primele zece locuri la nivel mondial sunt ocupate de ri membre ale Uniunii Europene, iar Elveia este pe locul 7, ceea ce dovedete predominana relevant a rilor europene n cadrul acestei ierarhii ce conine 116 ri. Nici noii membri UE nu stau foarte ru, acetia ocupnd locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ri precum Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32 dar mai au multe de fcut pn vor atinge performanele leaderilor gruprii. Din perspectiva primului criteriu care st la baza calculrii acestui indice, SUA rmn pe primul loc, iar dintre rile europene, cel mai bine situate sunt: Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveia locul 5, Marea Britanie locul 6, 73

Suedia locul 7, Olanda locul 8, Finlanda locul 9 i Frana locul 10. Aceast ierarhie este relativ diferit, fa de indicele global, dar conine, n general, cam aceleai ri de referin. Cu privire la calitatea mediului naional (intern) de afaceri, aici Finlanda este lider incontestabil, detronnd SUA locul 2 i devansnd alte ri europene precum Danemarca locul 3, Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveia locul 7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la rile care au aderat la UE ncepnd cu anul 2004, progresele acestora n materie de mediu intern de afaceri sunt remarcabile, astfel Estonia ocup locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32, Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38, Lituania locul 41, Polonia locul 46. Interesant este si faptul c unele dintre acestea sunt mai bine situate din aceast perspectiv, dect unele ri care sunt membre UE de mai mult timp, unele chiar de la constituirea CE Italia locul 39, Grecia locul 40. Referitor la Romnia, ea ocup locul 67 per ansamblu, la fel si n ceea ce privete calitatea mediului intern de afaceri i locul 69 cu privire la eficienta strategiilor si operaiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu st mai bine ea ocupnd per ansamblu locul 78, respectiv poziiile 71 n privina mediului de afaceri i 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate reprezenta un succes pentru Romnia, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de reper. C) Indicele Creterii Competitivitii (Growth Competitiveness Index G.C.I.) Scopul esenial al Growth Competitiveness Index este s analizeze potenialul economiilor la nivel mondial, observnd zonele de cretere economic sntoas pe termen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe trei elemente fundamentale: competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ar analizat calitatea instituiilor publice i a politicilor promovate de acestea eficiena (pregtirea) tehnologic a fiecrei ri.

Stabilitatea macroeconomic ca prim element fundamental - este important pentru creterea economic, chiar dac, n mod evident, nu este adevrat faptul c, stabilitatea economic, de una singur, poate determina o rat nalt a dezvoltrii unei ri. Dar, nu este mai puin adevrat, c instabilitatea macroeconomic distruge orice speran de cretere economic. n condiii de instabilitate, cu inflaie ridicat firmele nu pot adopta decizii coerente. Sistemul bancar (element deosebit de important pentru creterea economiei pe termen mediu 74

i lung) nu poate funciona n contextul unui deficit guvernamental enorm (n special ca urmare a forrii bncilor s mprumute bani sub nivelul ratei dobnzii de pe pia). Guvernele nu pot furniza servicii eficiente, dac pltesc rate imense ale dobnzii la datoriile fcute n trecut, iar sectorul de afaceri sufer dac taxele pltite de acesta sunt irosite de guvern. Al doilea pilon al analizei cu ajutorul GCI, se refer la instituiile publice . Dei ntr-o economie de pia bogia (bunstarea) este creat n cea mai mare parte de firmele private, acestea trebuie s opereze i s intre n relaii diverse, cu instituii create i administrate de ctre stat. Este important, spre exemplu, ca dreptul de proprietate s fie garantat prin lege sau s existe un sistem judiciar corect. Firmele consider prea scump, sau chiar ineficient, s opereze n rile n care corupia este excesiv. O tem de cercetare incitant n zilele noastre este tocmai ncercarea de stabilire a msurii, n care instituiile influeneaz dezvoltarea pe termen lung. Al treilea element definitoriu al GCI, are n vedere progresul tehnologic. Una dintre principalele lecii ale teoriei neoclasice de cretere economic este c pe termen lung o economie nu poate crete n lipsa progresului tehnologic55. Diferena fundamental dintre rile bogate i cele srace nu este aceea c cetenii din rile bogate consum mai mult orez, pine, carne sau lapte, ci n faptul c ei produc bunuri mai multe i mai bune. Dac ne situm ca simpli observatori ntr-o ar bogat subliniaz economistul W. Nordhaus - putem constata c multe dintre produsele existente pe pia au aprut doar cu civa ani n urm, indiferent c este vorba de un computer, un televizor, un produs alimentar (modificat genetic sau nu). De cele mai multe ori vom observa c produsele existente acum pe pia, sunt mai ieftine dect erau n trecut56, iar calitatea lor a crescut n mod semnificativ. n mod evident progresul tehnologic este motorul creterii economice, iar motivul pentru care trebuie s gndim astfel este faptul c, pe termen lung creterea economic nu este posibil fr o mbuntire a tehnologiilor. Din acest punct de vedere, autorii GCI, mpart rile n economii inovatoare i economii imitative. n prima categorie de ri, creterea economic este determinat de capacitatea lor deosebit de inovare, rile fiind situate foarte aproape de frontierele tehnologice cele mai nalte, care exist la nivel mondial. rile din a doua categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de achiziiile n domeniu, fcute din afar. Tabelul . reflect tocmai acest lucru, punnd n eviden, rile cele mai inovative la nivel mondial. Ca urmare a
55

Robert Solow A Contribution to the Theory of Economic Growth, Quarterly Journal of Economics, 70: 6594. 1956. 56 William Nordhaus Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994.

75

diferenei existente ntre aceste dou categorii de ri, indicele GCI se calculeaz diferit, alocndu-se ponderi diferite, pentru unul sau altul dintre cele trei elemente. Astfel, pentru rile inovatoare ponderile sunt:1/2 indicele tehnologic, indicele eficienei instituiilor publice i indicele eficienei mediului macroeconomic: Pentru a doua categorie de ri indicele GCI se calculeaz pe baza urmtoarelor ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3 indicele eficienei instituiilor publice i 1/3 indicele eficienei mediului macroeconomic. Cele trei elemente luate n considerare la calcularea indicatorului compozit, nu sunt independeni unul de cellalt. Aa dup cum afirm chiar autorii acestui studiu aceti trei piloni sunt intercorelai instituii puternice, de exemplu, sunt necesare pentru ca dezvoltarea tehnologic s aib loc; o baz tehnologic sofisticat va contribui n mod evident la obinerea unei stabiliti macroeconomice de durat Cele mai competitive 10 economii, conform acestui indice compozit sunt, n ordine: Finlanda, SUA, Suedia, Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveia, Norvegia, Australia. Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai bine situate sunt SUA, Finlanda, Taiwan, Suedia, Danemarca i Elveia, ceea ce dovedete o buna poziionare a rilor europene, din aceast perspectiv. i mai interesant este, spre exemplu, plasarea Cehiei pe locul 22, naintea Franei locul 24, a Spaniei locul 27, Belgia, locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sau Italia locul 44. Referitor la eficiena instituiilor publice, Noua Zeeland este lider, dar ntrun clasament al primelor 10 ri, cu excepia locului 4 ocupat de Singapore i a locului 10 ocupat de Australia, restul sunt numai ri europene Danemarca, Islanda, Finlanda, Norvegia, Luxemburg, Germania, Elveia. Statele Unite ocup abia locul 18, ceea ce reprezint o penalizare demn de luat n seama de ctre Administraia american i entitile sale subordonate. Ultimul criteriu luat n considerare, cel referitor la mediul macroeconomic, ne ofer o serie a premianilor relativ surprinztoare. Singapore ocup primul loc dup care urmeaz o triplet european: Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile 5 i 6 sunt ocupate, oarecum surprinztor de Emiratele Arabe Unite i Qatar. n concluzie, rile europene sunt bine poziionate n clasamentele internaionale referitoare la competitivitate n general i cu privire la mediul de afaceri in particular. rile nord-europene par s fie ctigtorii detaai ai acestei competiii,la nivel european. Anumite caracteristici, precum un mediu macroeconomic sntos sau instituii publice transparente i eficiente par s fie secretele reuitei acestor ri. Interesant este i faptul c nivelul relativ ridicat al impozitelor percepute n aceste ri le-ar mpiedica pe acestea s se regseasc printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau nu le-ar da posibilitatea

76

de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de via existente la nivel mondial. Tabel 3.1- Principalele economii inovative
ara SUA Japonia Taiwan Suedia Elveia Israel Finlanda Germania Canada Singapore Olanda Luxemburg Danemarca Coreea Belgia Franta Austria Marea Britanie Norvegia Islanda Australia Noua Zeelanda Irland Hong Kong Italia Utilitatea medie anual obinut la 1 milion de persoane57 301,48 273,40 241,38 190,34 189,44 165,08 155,58 137,52 109,62 97,62 86,94 82,59 80,38 79,87 70,10 67,59 65,43 64,29 53,78 45,94 44,00 36,84 33,85 33,29 30,49 Locul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Sursa: World Competitiveness Report

Utilitatea medie anual obinut la 1 milion de persoane exprim, n ce msur inveniile i inovaiile dintr-o ar sunt valorificabile din punt de vedere economic.

57

77

a. Corelaia dintre productivitate i sectorul public

Politicile guvernamentale joac un rol cheie n concretizarea competitivitii i n creterea unei economii. Sectorul public se consider c afecteaz productivitatea muncii dintr-o economie n dou moduri: n primul rnd, sectorul public deine o parte semnificativ din ansamblul economiei. n Suedia, care are cel mai ridicat nivel al angajailor publici din totalul lucrtorilor la nivelul UE-15, unu din trei slujbe aparin acestui sector (vezi tabelul urmtor). n acelai timp, Olanda are cea mai mic pondere a angajailor publici dintre toate rile comunitare, aproximativ doar unu din 10 angajai lucrnd la stat. Astfel, n funcie de mrimea activitii guvernamentale, productivitatea muncii n sectorul public este unul dintre determinanii importani ai productivitii medii, nregistrate la nivel naional. n al doilea rnd, organizarea i funcionarea guvernelor afecteaz productivitatea sectorului privat. Exist, n principal, trei modaliti prin care aciunile guvernamentale pot avea un impact asupra productivitii: o Nivelul de taxare (impozitare) care are ca obiectiv finanarea cheltuielilor guvernamentale. Totui, taxele influeneaz preurile n cadrul economiei i astfel se contituie ntr-un stimulent sau nu, n ceea ce priveti dorina de a munci mai mult sau de a se angaja n aciuni antreprenoriale. o Cheltuielile guvernamentale - n domenii precum crecetarea, educaia, dezvoltarea etc., influeneaz dezvoltarea activitilor economice. De exemplu, dezvoltarea industriei high-tech este n mod indubitabil corelat cu activitatea de cercetare i depinde implicit de nivelul nalt de pregtire al forei de munc. o Existena reglementrilor care s aib drept scop corectarea distorsiunilor, garantarea drepturilor de baz ale funionrii unei economii i protejarea consumatorilor ori a mediului nconjurtor. n acelai timp ns, reglementrile limiteaz libertatea de aciune a indivizilor i companiilor, presupunnd de cele mai multe ori i costuri suplimentare.

78

Tabel 3.2:Ponderea angajailor publici n totalul numrului de lucrtori(2003)

ARA UE - 15 Suedia Danemarca Finlanda Frana Ungaria Slovacia Marea Britanie Belgia Portugalia Polonia Cehia Italia Luxembourg Spania Austria Grecia Irlanda Germania Olanda SUA Japonia Ponderea angajailor publici n total 16,7 31,7 30,4 25,6 23,0 17,8 21,1 18,8 18,3 17,9 17,4 16,2 16,0 15,4 15,0 12,9 12,5 12,0 11,1 11,0 15,7 8,7

Sursa: OECD, 2003 3.2.1. Eficiena sectorului public comparaie la nivel internaional Cuantificarea performaelor, ceniturilor i eficacitii sectorului public este destul de dificil, n primul rnd, datorit faptului c spre exemplu serviciile publice sunt de regul oferite la preuri subvenionate consumatorilor i nu exist o pia a preurilor reprezentative pentru a putea exista termen de comparaie. Lipsa unor date armonizate la nivel internaional, face relativ dificil compararea productivitii sectoarelor publice din ri diferite. Cel mai adesea studiile inter-ri n acest domeniu se bazeaz pe indicatori precum: sperana de via, mortalitatea infantil, rata alfabetizrii sau nivelul instruirii unui tnr o anumit vrst, percepia managerilor asupra funcionrii justiiei sau asupra nivelului corupiei; sau pe indicatori macroeconomici clasici PIB/locuitor, cretere economic,

79

distribuia veniturilor. ntr-un studiu elaborat n 2003 58 , cu privire la competitivitatea sectorului public, s-a ncercat corelarea performaei sectorului public (care are n vedere veniturile activitor publice) i eficiena sectorului public (care coreleaz veniturile cu resursele utilizate respectiv cheltuielile publice) pentru un numr de 23 de ri membre OCDE. Pentru stabilirea performanelor sectorului public au fost utilizai o serie de indicatori socioeconomici referitori la: peforman economic, educaie, sntate, infrastructur, distribuia veniturilor, etc. Tabel 3.3.: Clasamentul performanei sectorului public (media 1.00)
ARA Luxembourg Japonia Norvegia Austria Olanda Elveia Danemarca Irlanda Suedia Australia Islanda SUA Canada Finlanda Germania Belgia EU - 15 Frana Marea Britanie Spania Italia Portugalia Grecia Valoarea 1,21 1,14 1,14 1,12 1,11 1,08 1,07 1,05 1,04 1,03 1,02 1,02 1,01 1,01 0,96 0,95 0,94 0,92 0,91 0,89 0,83 0,80 0,70

Sursa: Afonso i alii, W.P., 2003 Diferenele ntre performanele rilor analizate sunt relativ mici. S-a putut constata c rile cu un sector public restrns (cheltuieli publice sub 40% din PIB) au nregistrat cele mai nalte valori cu privire la performanele economice i administrative. ntre acestea regsim ri precum: Luxembourg, Norvegia, Austria,
Afonso, A, Skuknecht, L i Tanzi, V Public sector efficiency: An international comparison, European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003
58

80

Japonia i Olanda care obin performane ridicate.. La polul opus ntnim: Grecia, Portugalia sau Italia. Trebuie subliniat i faptul c performana de ansamblu a UE15 este sub media celor 23 de ri ale OCDE i mai ales sub nivelul Japoniei ori al SUA. Referitor la stabilirea indicatorilor de msurarea eficienei sectorului public, studiul ncearc s determine corelaia dintre nivelul cheltuielilor publice i rezultatele obinute.De aceast dat, diferene ntre ri sunt ceva mai semnificative, dar elementele de baz rmn cam aceleai. rile cu un nivel redus al sectorului public nregistreaz performae mai bune dect cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele mai eficiente ri sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA i Elveia, iar cele mai puin eficiente Italia, Suedia Frana Belgia. i n acest caz, media european este sub nivelul SUA i Japoniei. Tabel 3.4: Clasamentul eficienei sectorului public (media 1,04)
ARA Japonia Elveia Australia SUA Luxembourg Norvegia Grecia Spania Marea Britanie Irlanda Portugalia Austria Finlanda Germania Olanda Danemarca EU -15 Islanda Belgia Frana Suedia Italia Valoarea 1,38 1,33 1,29 1,28 1,22 1,09 1,05 1,05 1,05 1,04 1,04 1,04 1,01 0,98 0,97 0,95 0,94 0,85 0,82 0,82 0,82 0,80

Sursa: Afonso i alii, W.P., 2003

81

Prin combinarea poziiei rilor n cadrul celor dou clasamente putem trage urmtoarele concluzii: Luxembourgul, Japonia, Elveia, SUA i Australia nregistreaz nalte performane la costuri (cheltuieli publice) relativ reduse; Olanda, Danemarca, Suedia i Islanda se ncadreaz n categoria rilor cu performane peste medie n sectorul public, dar acestea sunt obinute cu preul unor cheltuieli publice disproporionat de mari; Grupul rilor ce nregistreaz o eficien apropiat de medie, dar cu performane sczute este format din Grecia, Portugalia, Spania i Marea Britanie; Italia, Frana i Belgia sau chiar Germnaia apar ca ri relativ ineficiente n folosirea resurselor publice, nregistrnd totodat i o performan sczut.

Sectorul public la nivel european a fost supus, n decursul ultimelor decenii, unor reforme din ce n ce mai susinute n special ca urmare a presiunii exercitate de diferite entiti pentru reducerea cheltuielilor i consolidarea performanelor economice ori meninerea ritmului de inovare impus la nivelul sectorului privat. Se poate aprecia c principalele direcii pe care s-au derulat aceste reforme, ce urmresc o mbuntire a eficienei sectorului public sunt: reformele din domeniul managementului introducerea tehnologiei informaiei privatizarea i outsourcing-ul. Folosirea conceptului de Management al Calitii Totale n domeniul spublic, elaborarea Planului de Aciune Europe 2005 sau constituirea unui real parteneriat public-privat sunt doar cteva exemple sugestive n sensul direciilor de reform prezentate anterior.

82

3.2.2. Nivelul de impozitare i impactul su asupra mediului de afaceri Dac analizm nivelul comparativ de impozitare al ultimelor decenii, din UE, SUA i Japonia vom sesiza c ponderea veniturilor din taxe n totalul PIB, n 2004 n UE ajunge la peste 40,7% (fa de 40,9% n anul 2003), n timp ce n celelalte ri menionate acest nivel este de sub 30%, ceea ce ne conduce la concluzia c gruparea european nu reprezint din acest punct de vedere o zon extrem de atractiv pentru ntreprinztori. Figura 3.3.: Ponderea impozitelor totale n PIB (%)
45 40 35 30 25 20 1980 1990 UE - 15 SUA 2000 Japonia 2004

Sursa: OCDE Revenue Statistics Demn de menionat este i faptul c ntre rile membre ale Uniunii Europene exist diferene semnificative ntre nivelurile taxelor i contribuiilor sociale percepute, fapt care, cu certitudine are un impact major asupra localizrii anumitor afaceri, deoarece reprezint unul dintre criteriile luate n considerare n alegerea locaiei de ctre companiile care lanseaz sau dezvolt o afacere. Din acest punct de vedere, Suedia, Danemarca, Belgia i Finlanda par s fie rile cu nivelurile cele mai ridicate de taxare i implicit state unde ponderea acestor venituri se apropie, sau chiar depesc 50% din PIB. La cellalt pol regsim preponderent noii venii Lituania, Letonia, Cipru i Malta dar toi acetia sunt devansai de un mai vechi membru al UE Irlanda.

83

10

20

30

40

50

60

Suedia Danemarca Belgia Finlanda Austria Franta Luxembourg Italia Germania Slovenia Olanda Polonia Ungaria Portugalia Spania Grecia Marea Britanie Cehia Estonia Slovacia Cipru Letonia Malta Lituania Irlanda

Figura 3.4 - Rata impozitrii la nivelul UE 25 n 2003

Sursa: Comisia European, European Competitiveness Report, 2004

84

3.3. Analiza competitivitii la nivel European, din perspectiva Agendei Lisabona

n anul 2000, liderii europeni au convenit c este imperios necesar s stimuleze creterea economic i a numrului de locuri de munc i s transforme economia european n cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere din lume. Termenul stabilit la momentul respectiv era anul 2010, dar ntre timp, acest deziderat pare s se fi ndeprtat si mai mult. n msura n care Europa va reui (sau mai bine spus ar fi reuit, deoarece este greu de crezut c n perioada rmas pn n 2010 acest lucru ar mai fi posibil) s-i ating aceste eluri, PIB-ul acestei zone ar putea crete cu 12 % - 23 % i numrul locurilor de munc ar putea crete cu pn la 11 %. Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din 2002, de la Barcelona a stabilit obiective comune referitoare la educaie i pregtire n Europa. n mai 2003, Consiliul a stabilit cinci inte eseniale pn n 2010: rata medie a abandonului colar, la nivelul studiilor de baz s nu depeasc 10%; cel puin 85% dintre tinerii n vrst de pn la 22 de ani s-i fi definitivat cursurile colare secundare sau cele liceale; ponderea tinerilor de pn la 15 ani care prezint deficiene de instruire, trebuie s descreasc cu cel puin 20%, n comparaie cu anul 2000; nivelul mediu de participare la programe de nvare continu, la nivelul UE, a persoanelor cu vrste cuprinse ntre 25-64 de ani, trebuie s ajung la cel puin 12,5%; numrul total de absolveni n domeniile matematic, tiine i tehnologie la nivelul UE va crete cu cel puin 15% pn n 2010 i n acelai timp discrepana existent pe sexe, din acest punct de vedere, se va atenua. 3.3.1. Ocuparea forei de munc un obiectiv prioritar la nivel comunitar Una dintre cele mai ambiioase inte a Agendei Lisabona este aceea referitoare la locurile de munc, iar acest obiectiv este stabilit la 70% n 2010, fapt care presupune c 70% din populaia cuprins ntre 15 i 64 de ani va avea un loc de munc, fie el chiar i part-time. Obiectivul menionat pare cu att mai ambiios cu ct ultimii zece ani i cu precdere cei care aparin actualului mileniu, par s fie 85

caracterizai de o cretere excesiv a omajului la nivelul unora dintre motoarele UE, precum Germania sau Frana. Tabel 3.5. :Ponderea forei de munc n total populaie i rata omajului
ARA Austria Belgia Danemarca Finlanda Frana Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia Slovacia Slovenia Ungaria Bulgaria Romnia UE 25 UE 15 Zona Euro SUA Japonia Ponderea forei de munc 2005 69,2 59,6 75,1 67,7 63,2 65,0 57,8 65,4 56,1 62,7 71,8 73,5 67,2 59,7 72,9 64,7 68,9 63,1 62,3 61,2 54,1 51,2 57,7 62,6 64,7 54,2 57,7 62,9 63,4 61,7 72,1 68,4 Rata omajului 2000 3,7 6,9 4,4 9,7 9,1 7,7 11,0 4,3 10,4 2,3 5,4 2,9 4,1 11,3 5,6 8,6 4,8 12,8 13,7 16,4 6,7 16,4 18,7 6,7 6,3 16,4 10,5 8,9 7,7 8,1 4,0 4,7 2005 5,2 8,4 4,9 8,4 9,5 9,5 10,0 4,3 7,6 5,3 4,6 4,7 7,6 9,2 6,3 7,9 6,1 7,8 9,0 8,2 8,0 17,7 16,4 6,3 7,1 9,9 7,7 8,7 7,9 8,6 5,1 4,4

Sursa: Eurostat Eficiena utilizrii forei de munc explic n mare msur diferenele existente ntre PIB-ul / locuitor pe care l regsim la nivelul UE i cel al SUA. Astfel, n mare msur aceast diferen rezid din ecartul existent ntre numrul orelor lucrate / angajat, la nivelul fiecrei entiti. n cazul UE, o persoan lucreaz, 86

n medie, 1550 ore pe an, n timp ce n SUA acest numr este cu aproape 300 de ore mai mare59. O ntrebare dificil, la care cu greu se poate rspunde este dac omajul mai mare din UE i numrul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite eecului instituional sau unei puternice nclinaii a europenilor ctre petrecerea timpului liber i ctre obinerea unor venituri din alte surse (rente). Diferite studii demonstreaz c exist o corelaie negativ ntre oferta de munc i impozitele pe venit. 3.3.2. Rolul cercetrii, dezvoltrii i inovrii la nivel European Cercetarea i dezvoltarea este un factor cheie pentru schimbrile tehnologice i n consecin pentru creterea economic. Noile tehnologii pot spori productivitatea i totodat pot crete veniturile. Cheltuielile publice i private cu cercetare i dezvoltarea reprezint aproximativ 2% din PIB, la nivelul anului 2003, fiind rmase n urm fa de statele Unite unde reprezint 2,8%. Consiliul UE a fost de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli s creasc pn la 3% din PIB n anul 2010. Cea de a cincea ediie a European Innovation Scoreboard, un instrument dezvoltat de Comisia European, n contextul Agendei Lisabona, urmrete s evalueze i s compare performanele inovative ale rilor membre. n conformitate cu aceast analiz pot fi constatate diferene semnificative ntre rile europene, att membre ale UE ct i ri din afara UE.. Astfel acestea pot fi separate n 4 categorii: Elveia, Finlanda, Suedia, Danemarca i Germania formeaz aa numitul grup al rilor lider; Austria, Belgia, Frana, Islanda, Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea Britanie, Norvegia i Olanda alctuiesc echipa rilor cu performane medii, din acest punct de vedere; Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia i Ungaria reprezint grupul rilor aflate ntr-o etap de recuperare a decalajului (de ajungere din urm catching-up ) care le separ de precedentele categorii; Bulgaria, Estonia, Polonia, Romnia, Slovacia, Spania i Turcia reprezint categoria perdanilor n acest process de dezvoltare a performanelor inovative60.

59

Dekker, P. i S. Ederveen European times: de public opinio non Europe & working hours, compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005 60 European Innovation Scoreboard 2005

87

Figura nr. Indicele inovrii la nivel european 0,8 0,7 0,6 Marea Britanie 0,5 Irlanda 0,4 0,3 0,2 0,1 Turcia 0 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Rata media de cretere a Indicelul Cumulat al Inovarii 5 Estonia Spania Polonia Slovacia Bulgaria Romania Franta Belgia Islanda Olanda Luxemburg Norvegia Italia Portugalia Slovenia Cipru Ungaria Cehia Lituania Malta Grecia Letonia Austria Suedia Danemarca SUA Elveia Finlanda Germania

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005 Dei multe ri manifest, n ultimii ani, o tendin vdit de recuperare a decalajelor care le separ de lideri, nici una dintre aceste ri nu se ateapt s reueasc n acest demers pn n anul 2010. Dac ar fi realizat o estimare pe baza procedeului de extrapolare liniar a actualelor performane i respectiv, rate de cretere, numai Ungaria, Slovenia i Italia ar putea s depeasc media UE 25 ntro perioad de aproximativ 20 de ani. Pentru celelalte ri, acest proces poate dura, conforma acelorai estimri peste 50 de ani, ceea ce implicit ne determin s

88

considerm c tot cam aceeai perioad i-ar fi necesar Uniunii Europene, pentru a recupera decalajul care o separ de SUA, din perspectiva performanelor inovrii. Decalajul, din aceast perspectiv a inovrii, dintre principalele puteri economice, la nivel mondial SUA, Japonia, UE a crescut i mai mult dup extinderea UE, deoarece, dup cum se poate observa i n figura precedent, dintre membrii UE 15 numai Italia, Spania, Grecia i Portugalia se afl sub media european, n timp ce marea majoritate a noilor venii nu au putut aduce o mbuntire a acestui indicator, ci din contr. SUA i Japonia se situeaz i n continuare mult n faa UE, cu precizarea c n timp ce decalajul dintre UE i Japonia a crescut n ultimii ani, cel dintre UE i SUA a rmas relativ stabil. Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia i SUA

0,2 0,15 UE 15 0,1 0,05 0 2003 2004 2005 Japonia SUA

ntr-o proporie semnificativ aproximativ 70% - acest decalaj al inovrii, dintre SUA i UE poate fi explicat prin diferena de performane la nivelul a trei indicatori:
61

numrul de brevete acordate anual de USPTO61 ponderea populaiei cu studii superioare

USPTO patents reprezint numrul de brevete acordate de Oficiul pentru Invenii i Mrci al SUA - US Patent and Trademark Office. Aceste brevete sunt acordate rii din care provine inventatorul, utilizndu-se o anumit ponderare n cazul n care inveia aparine mai multor inventatori provenii din ri diferite. Indicatorul derivat se calculeaz la nivel de ar, de regul, n funcie de numrul de brevete de invenie acordate raportat la un milion de persoane.

89

cheltuielile alocate n domeniul ICT.

Decalajul UE Japonia are la baz tor trei indicatori i anume: numrul de brevete acordate anual de USPTO numrul de brevete recunoscute la nivelul Triadei ponderea populaiei cu studii superioare Cu toate acestea, intepretarea economic a acestor indicatori statistici trebuie fcut innd cont de o multitudine de ali factori deoarece, spre exemplu nu toate brevetele nregistrate sunt i valorificabile, la un nalt nivel din punct de vedere economic. Pentru prima dat, n studiul referitor la politica UE n domeniul inovaiei i realizat n anul 2005 este efectuat i o analiz input - output referitoare la capacitatea de transformare a activelor inovative n rezultate palpabile din punct de vedere economic. Aceast analiz, permite o mai bun nelegere a transformarii activelor inovative (educatie, investiii n domeniul inovrii, etc) n venituri suplimentare din inovare (creterea veniturilor companiilor ca urmare a dezvoltrii de noi produse, creterea numrului de angajai n domeniile high-tech, etc). n general s-a putut observa, c la nivel european exist o relativ similitudine ntre performanele input i cele output, dar pentru cteva ri pot fi sesizate unele discrepane semnificative. Astfel, n Germnia, Luxemburg, Elveia, Irlanda sau Malta sunt evident superioare performanele de tip output, ceea ce sugereaz o mai mare capacitate a acestor ri de transformare a activelor inovative deinute n inovaii de succes. La polul opus regsim ri precum Islanda, Estonia, Cipru sau chiar Norvegia, care sunt ri cu performane mult mai puin spectaculoase din perspectiv output dect input. O posibil explicaie referitoare la aceste diferene poate fi oferit din perspectiva nivelului de receptivitate al populaiilor acestor ri cu privire la noile produse ori servicii oferite. Astfel conform Innobarometer 2005 dintre primele 10 ri care au o populaie caracterizat printr-un nalt nivel de atracie ctre produsele i serviciile noi, 9 dintre ele au o rat output/imput peste media european. Simultan, 7 dintre rile unde atractivitatea fa de noile produse este la cele mai reduse niveluri, nregistreaz o rat otput/input sub media european. La baza studiului amintit anterior au stat mai multe elemente de referin care acoper diferitele dimensiuni ale performanelor inovaiei, la nivelul celor 31 de ri europene analizate, plus Japonia i SUA .

90

Primele trei elemente au fost luate n considerare la categoria input, iar ultimele dou la segmentul output: factorii promotori ai inovarii msoar condiiile structurale necesare pentru potenialele inovaii (din aceast perspectiv conduc Finlanda i Suedia, dar surprind performanele limitate ale Germaniei, Italiei i Luxemburg-ului ); capacitatea creatoare de noi cunotine evalueaz investiiile realizate n activitile de cercetare-dezvoltare, care sunt considerate elemente determinante, n vederea constituirii unei economii bazate pe cunoatere (n acest caz liderii europeni sunt Finlanda, Suedia Danemarca, dar Elveia se afl abia pe locul 11); potenialul de inovare i spiritul antreprenorial comensureaz eforturile depuse n direcia inovrii la nivel de companie (pe primele locuri regsim Elveia, Suedia i Finlanda, ns poziiile Italiei locul 23 i Estoniei locul 4, sunt surprinztoare, dar din perspective diferite); abilitatea de transpunere n practic urmrete performanele expimate n raport cu munca i activitile de afaceri i valoarea lor adugat n sectoarele inovative (din aceast perspectiv surprinde situarea Maltei, Ungariei sau Cehiei naintea Olandei sau Islandei, lider fiind de aceast dat Irlanda); proprietatea intelectual determin rezultatele realizate n raport de succesul know-how-ului obinut (Elveia este lider detaat nu doar n comparaie cu restul rilor europene, ci chiar i fa de Japonia sau SUA)

Putem aprecia c procesul de inovare nu este unul cu evoluie linear i, ca urmare, nici una dintre ri nu se situeaz pe aceei poziie la fiecare indicator n parte, ns o sintez a locurilor ocupate de fiecare n parte poate fi observat n tabelul urmtor:

91

Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ar n cadrul analizei de tip input/output

ara Suedia Elveia Finlanda Danemarca Germania Austria Belgia Marea Britanie Olanda Frana Islanda Luxemburg Irlanda Norvegia Italia Estonia Slovenia Ungaria Spania Cipru Portugalia Lituania Cehia Bulgaria Polonia Slovacia Grecia Letonia Romnia Input 1 3 2 5 7 9 6 8 11 12 4 18 17 10 20 13 16 19 22 14 21 15 27 23 25 28 26 24 29 Output 1 1 3 4 5 7 12 11 8 10 16 6 9 15 13 22 20 18 14 25 21 28 19 26 24 17 27 29 23 Indicele cumulat al inovrii 1 2 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005 Noii membri ai UE prezint performane sub media european din perspectiva inovrii, n parte i datorit faptului c multe dintre aceste ri, dein un nivel redus de invenii i inovaii brevetate sau brevetabile. Analiza principalelor provocri pentru aceste ri ne determin s observm c acest nivel redus nu provine din investiiile extrem de reduse fcute n domeniul cercetrii i dezvoltrii, ci cu precdere, att pe termen scurt, ct i pe termen mediu, din creterea eficienei cu care sunt utilizate fondurile publice sau private alocate acestui domeniu. Odat ce acest lucru va fi fcut, cu certitudine c va crete i numrul brevetelor obinute de aceste ri, oferind n acest fel o susinere infrastructural adecvat pentru companii. 92

Pe de alt parte, dac ne referim la rile din vrful clasamentului, constatm c dei Finlanda i Suedia sunt lideri europeni ai inovrii, ambele ri dein performane economice, din perspectiv static, sub media european. Astfel PIB-ul/locuitor, n cazul ambelor ri, se situeaz sub nivelul nregistrat n majoritatea rilor aflate n partea superioar a clasamentului, i nu numai. Mult mai ngrijortor pare s fie faptul c, spre exemplu, n anul 2003, productivitatea muncii (pe or) n Finlanda a fost de numai 92,6% fa de media european raportat la UE 15. Totui rata de cretere a PIB-ului este, n ambele ri, n ultimii 10 ani, cu mult peste media european, ceea ce ofer o perspectiv favorabil pe termen mai lung. Cheia reuitei acestor dou ri pare s constea n capacitatea lor de a obine n totalitatea lor avantajele ce decurg din investiiile pe termen lung realizate pn n prezent. Deosebit de interesant poate fi i faptul c UE devanseaz SUA n ceea ce privete cercetarea finanat de sectorul de afaceri. i mai surpinztor pare s fie faptul c ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare finanate de sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regsim n Ungaria 41,5%, Portugalia 23,5% sau Cipru 23,3%. Aceste de ponderi sunt de trei patru ori mai mari dect media european, dar acest lucru nu se constituie neaprat ntr-un lucru pozitiv. Astfel, este foarte posibil ca ponderea s fie foarte mare deoarece cheltuielile publice alocate acestui sector sunt extrem de reduse sau, pentru c exist un nivel foarte redus al cercetrii derulate la nivelul companiilor. Lipsa cercetrii interne, datorit spre exemplu lipsei de personal competent n cadrul companiilor, le oblig pe acestea s-i externalizeze astfel de activiti. O analiz mai atent a acestui indicator dovedete c, n timp, pe msura dezvoltrii companiilor, cercetarea care era cndva externalizat, a fost readus la nivelul companiei, n direct corelaie cu creterea competitivitii firmelor. Un alt indicator care poate avea conotaii diferite de la ar la ar este cel referitor la numrul de mrci nregistrate. Astfel, muli dintre noii membri ai UE au raportat i vor raporta i n continuare, vreme de civa ani, un numr ridicat de mrci comerciale nregistrate la entitile competente la nivel naional. Multe dintre acestea ns, nu sunt n fapt noi mrci comerciale, ci sunt nregistrri fcute de ctre filialele marilor companii transnaionale care dup venirea lor pe noile piee trec la astfel de operaiuni, ns nregistrarea iniial a respectivelor mrci fusese fcut anterior, n alte ri mai dezvoltate. Nivelul de complexitate, al cererii de consum se poate constitui ntr-un factor determinant pentru inovare. Astfel cu ct cererea existent la nivel naional este mai sofisticat i mai exigent, cu att determin companiile la un proces de 93

inovare continu i astfel cresc ansele acestora de a fi mai competitive la nivelul pieelor tere unde vor aciona prin internaionalizarea afacerilor derulate. Innobarometrul 62 din 2005, ofer o anumit comensurare a caracteristicilor cererii inovative existente la nivel european, pe baza unui studiu realizat pe un aantion de 30000 de europeni din cele 25 de state membre UE, plus Bulgaria, Romnia i Turcia. Acest studiu a urmrit s identifice ct de atrai se simt europenii de produsele sau serviciile noi, ntelegnd prin acestea att produse ori servicii nou aptute ct i unele deja existente, dar care au fost semnificativ mbuntite. Ca categorii: urmare europenii din rile menionate pot fi mprii n patru mari 11% sunt entuziasmai de astfel de produse ori servicii 39 % se consider atrai de inovaii 33% sunt refractari la astfel de elemente 17% sunt mpotriva inovrii.

Primele dou categorii, respectiv 50% dintre subieci pot fi considerai ca fcnd parte din categoria consumatorilor cu atitudine favorabil inovrii, fiind chiar promotorii unor astfel de aciuni prin presiunea atitudinal creat asupra companiilor.

62

ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005

94

Figura 3.7. - Percepia inovrii la nivel european

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Olanda Luxemburg Germania Bulgaria Grecia Suedia

0%
Belgia Finlanda Lituania Marea Britanie Irlanda UE 25 Ungaria Cipru Austria Spania Danemarca Portugalia Letonia Cehia Estonia Polonia

Slovenia

Romania

Slovacia

Turcia

Franta Italia

Entuziasti

Atrasi

Refractari

Anti-inovare

Sursa: Innobarometer 2005 La nivel de ar, aparent campioanele inovrii, din perspectiva percepiei populaiei sunt Malta, Slovacia, Romnia i Italia, iar perdanii par s fie Polonia, Letonia, Germania i Finlanda, ri ai cror ceteni par sa nu fie foarte ncntai de inveniile aprute. Interesant este i faptul c n cazul Maltei, Slovaciei, Romniei i Franei, ri cu o pronunat deschidere a populaiei ctre inovatie, analiza prezentat anterior i care folosea o abordare de tip input/output relev faptul c toate aceste ri au o mai bun rat output/input comparativ cu media european. Cu certitudine, exist o foarte strns corelaie ntre caracteristicle inovrii la nivel naional i atractivitatea mediului de afaceri din acea ar. Teoretic cel puin, cu ct o ar are o mai mare deschidere ctre inovare, are abilitatea necesar de a produce noi bunuri se servicii inovative sau prezint caracteristicile unui mediu puternic inovativ, cu att vor exista mai muli investitori atrai de o astfel de localizare. 95

Malta

Cap. 4 Mediul internaional de afaceri abordare teoretic 4.1. Delimitri conceptuale

Sintagma afaceri internaionale se refer la o larg varietate de activiti industriale, agrare i din domeniul serviciilor, ntreprinse la nivel internaional, de un mare numr de organizaii diferite. Aceste organizaii pot fi conduse de cte o singur persoan, pot fi mici societi private sau gigani industriali cu mii de angajai i cifre de afaceri de sute de milioane de dolari. Afacerile internaionale nu sunt neaprat deinute de cetenii unei anumite ri, ele sunt cele ce se desfoar n diferite locaii. Coca-Cola, McDonalds sunt doar dou exemple n acest sens, dar lista este foarte lung. Mediul internaional de afaceri desemneaz condiiile n care se deruleaz afacerile la nivel global. El este determinat de anumii factori ce interacioneaz unul cu altul, putnd fi rezumai n ceea ce specialitii denumesc matricea PESTLE: factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali i ecologici/ etici. n figura 1 putem regsi sinoptic toate aceste fore ce contribuie la definirea arhitecturii mediului internaional de afaceri. Impactul fiecruia dintre aceti determinani, precum i interaciunea dintre ei variaz de la ar la ar. Prin urmare, comportamentul decidenilor de la nivelul companiilor va trebui s varieze, la rndul su, ca un rspuns la aceste fore. Caracteristicile individuale ale fiecrei ntreprinderi (cum ar fi natura proprietii, abilitatea de adaptare la schimbare, managementul resurselor umane) vor determina un comportament distinct i unic pentru fiecare companie n parte63. n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe dou niveluri: general i specific. Mediul specific reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei ntreprinderi n parte.Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte: furnizorii; clienii; concurenii; instituiile financiar-bancare cu care ntreprinderea are relaii directe;
63

Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3

96

structurile de pia din ramura din care face parte ntreprinderea; structurile asociative ale cror orientri afecteaz direct ntreprinderea: federaii patronale i uniuni sindicale etc.

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern i extern

Structura pieei

Ciclurile economice naionale/europene

Impactul globalizrii

Legislaia naional i european

Schimbrile n tehnologiile de comunicare i informaional

Managementul Resurselor Umane

Managementul schimbrii

Surse de finanare

Schimbrile culturale i sociale

Mrime i structur

Proprietate

Uniunea economic i monetar

Afacerea european

Schimbrile politice

Sursa: Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3 Caracterul nemijlocit al condiionrilor i implicaiilor exercitate de factorii de mediu citai mai sus asupra funcionrii fiecrei firme a condus la reunirea lor n categoria generic a purttorilor de interese n raport cu ntreprinderea respectiv (engl. - "stakeholders"). 97

Mediul general reunete forele i influenele ce afecteaz ntr-o perioad dat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, existena i funcionarea tuturor firmelor din acelai spaiu sau sistem economic.Din aceast categorie de factori de mediu fac parte: a) b) c) d) e) reglementrile legislative i administrative; normele de etic a afacerilor i codurile de conduit comercial etc; tehnologiile; ecosistemul; parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic: rata dobnzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc; f) corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i crizele economice (inflaia i omajul, recesiunea etc); g) factorii culturali; h) mediul internaional.

Elementele mediului general reprezint, deci, factori comuni de influen asupra multitudinii agenilor economici, pe care i afecteaz neselectiv, i - de regul - indirect, prin intermediul elementelor de mediu specific. Natura elementelor de mediu conduce la diferenierea, n ambientul fiecrei companii, a unor fore i influene grupate pe urmtoarele dimensiuni ale mediului de afaceri: - mediu economic; - mediu tehnologic; - mediu social politic; - mediu cultural; - mediu natural. n tabelul nr. 4.1 se prezint succint particularitile fiecreia dintre aceste dimensiuni ale manifestrii mediului n raport cu ntreprinderea.

98

Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri al ntreprinderii

Dimensiunea de mediu Natura i coninutul specific Impactul exercitat asupra ntreprinderii - afecteaz alocarea intern a de resurselor, performanele funcionare i poziionarea pe pia; - intervine preponderent pe latura decizional a funcionrii ntreprinderii. - vizeaz capacitatea ntreprinderilor de a recepta tendinele tehnologice adecvate profilului lor; - ridic problema salturilor i decalajelor tehnologice a comportamentelor inovative i capitalizrii competenelor tehnice. - impactul este intens i provine, n principal, din partea unor instituii social - politice; - entitile societii civile i publicul dobndesc o influen crescut. - acioneaz preponderent prin mijloacele de comunicare n mas; - se regsete n preferine, opiuni i modele de comportament.

Se refer la disponibiliti i constrngeri care in, n principal, de resursele i de procesele de mediul atragere, alocare, utilizare a economic acestora n concordan cu scopul activitii fiecrei firme. Se refer la instrumentarea, sub aspectul procedeelor i infrastructurii, a proceselor care alctuiesc activitatea de baz a mediul tehnologic fiecrei ntreprinderi.

mediul social politic

Se refer la decizii, orientri programatice, interese specifice, curente de opinie i iniiative ale diverselor fore sociale i politice, aplicate n diferite moduri asupra ntreprinderilor.

- problema produciei ecologice capt o importan i o recunoatere sporit pe plan internaional; - situaiile de criz ecologice i catastrof natural au, de regul, consecine defavorabile asupra ntreprinderilor. Sursa: Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 61.

Se refer la valori, norme, criterii de evaluare i apreciere a scrisurilor, aciunilor, tradiii i mediul cultural atitudini care i regsesc influenele n activitatea ntreprinderilor. Se refer la rolul naturii ca spaiu de desfurare a vieii economice, al resurselor naturale ca factor de producie. mediul natural

Relaia dintre companie i mediul su de afaceri prezint un interes major att pentru teoreticienii, ct i pentru practicienii economiei. 99

Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentri pertinente asupra acestei relaii i a termenilor ei constituie o condiie esenial pentru a se putea obine soluii valide de gestionare a interaciunilor ntreprindere - mediu. Din punct de vedere practic, este important abordarea relaiei firm mediu de afaceri de pe poziiile angajrii strategice n direcia obinerii de avantaje comparative i competitive durabile. Starea mediului de afaceri i tendinele acestuia devin, astfel, pentru firm, obiect de supraveghere i analiz, precum i reper esenial pentru proiectarea i selecia de alternative strategice. Conceptele de companie i mediu de afaceri sunt, prin esena lor, corelative, n sensul c se presupun reciproc i se definesc prin raportarea unuia la cellalt. Organizaia se definete ca o entitate activ a sistemului economic, de natura unei entiti autonome, nzestrat cu resurse pe care le utilizeaz n scopul exercitrii, n mod stabil i structurat, a unor funciuni referitoare la producie, servicii, schimb etc. Orice organizaie se individualizeaz prin misiunea ndeplinit i dispune de capacitatea de a adopta i aplica decizii proprii, reprezentnd un cadru de manifestare a liberei iniiative economice. O firm funcioneaz sub forma unui complex de aciuni intercondiionate, promovate ntr-un mediu economico-social ambiant, n care tinde s se integreze adaptiv, dar pe care, n acelai timp, l poate influena. n economia contemporan exist o mare diversitate tipologic de companii. Astfel, dup obiectivul urmrit n activitatea lor, exist organizaii cu scop lucrativ sau non-lucrativ; dup forma de proprietate se disting ntreprinderi private, publice sau mixte; dup regimul juridic de organizare i funcionare exist regii publice, companii naionale sau diferite variante de societi comerciale; dup dimensiunea lor (reflectat de numrul de personal, mrimea capitalului social i a cifrei de afaceri) se disting ntreprinderi mari i, respectiv, ntreprinderi mici i mijlocii. Pe fondul acestei diversiti tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricrei ntreprinderi, trei meta-funciuni generice: o autontreinere i autoreproducere; o relaionare cu alte entiti active; o transformare ca efect al propriei funcionri pentru ndeplinirea proiectului asumat. Mediul de afaceri al organizaiei se definete, n sensul cel mai general, drept spaiul exterior frontierelor sistemului ntreprindere. Mediul reprezint, pentru acest sistem, ambientul n care el exist i funcioneaz. Relaia organizaie mediu ambiant este complet i dinamic:

100

o firma, ca entitate activ, se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la mediul su ambiant; o fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul; aceasta recepteaz influenele provenite dinspre mediul su ambiant i, de asemenea, permite exercitarea de ctre aceasta a unor aciuni orientate ctre mediu; o mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare a comportamentului su. innd seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul factorilor i influenelor externe n msur s-i afecteze funcionarea i dezvoltarea.64 Prin urmare, cunoaterea i nelegerea acestui concept de ctre factorii de decizie ai fiecrei entitti comerciale este esenial pentru obinerea i consolidarea unei poziii concureniale solide pe piaa pe care activeaz.

4.2.

Principalele caracteristici ale mediului de afaceri contemporan

Una din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar mondial - n a doua jumtate a secolului al XX-lea - este tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntrun proces istoric multisecular, care s-a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti i reculuri, n domeniul relaiilor comerciale (expansiunea comerului mondial), al investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei), al structurilor organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei). n noul mileniu, sub presiunea unui complex de fore de natur economic, tehnologic i politic, procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei unei economii globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n domeniul financiar. "Noua economie mondial" se caracterizeaz printr-o nou baz tehnologic, prin extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea raporturilor de fore n plan economic i politico-militar i o nou modalitate de definire a relaiei dintre naional i internaional.65 Analiznd din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care

Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 57-61. 65 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, edit. Economic, Bucureti, 1999, p. 63.

64

101

trebuie avute n vedere la construirea tuturor planurilor i strategiilor unei companii ce se dorete a fi competitiv. Pot fi astfel evideniate cteva trsturi principale, printre cele mai relevante situndu-se urmtoarele: A) Dematerializarea activitii economice Aceast tendin decurge din avansul societii post-industriale, bazat pe informaie i cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz lumea contemporan, resursele informaionale capt o pondere determinant n funcionarea sistemelor economice, n satisfacerea necesitilor individuale i sociale. Ca forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate: - extinderea gamei bunurilor informaional-intensive care ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i creativitate, sub forma muncii de concepie; - proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin posturi de lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte nalt; - constituirea, n economiile naionale, a unui sector al informaiei (sector cuaternar), care reunete activitile de cercetare, testare i diseminare a informaiei; - n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile capt o importan superioar celei deinute de activele clasice; activele intangibile, de natura capacitii creative, a fondului de cunotine i inovaii, a experienei de producie se afirm tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, i performan competitiv pentru ntreprindere. B) Internaionalizarea mediului de afaceri Extinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri internaional s-au realizat pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea comerului mondial, proces progresiv n perioada deschis de marile descoperiri geografice i care, n epoca modern, a atins apogeul n anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumtate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creterea rapid a investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o dat cu nceputul secolului al XX-lea, i consacrarea acestora - n interdependen cu relaiile comerciale - ca form de internaionalizare a produciei. Internaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt: - accentuarea interdependenelor dintre economiile naionale; - dezvoltarea firmelor multinaionale; - intensificarea cooperrii n domeniul economic; 102

promovarea unor msuri de concertare a activitilor naionale n raport cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie); consacrarea unor practici i norme recunoscute pe plan internaional n domeniul afacerilor; intensificarea fluxurilor transfrontiere n materie de informaii, cunoatere tiinific i tehnic de comunicare n mas, fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondial i care practic nu cunosc granie.

C) Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri concretizat n: o apariia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea European, SUA, Japonia i zona Pacificului;), aflate ntr-un raport de fore supus unor continue tendine de reaezare; o simultaineitatea ntre aciunile de promovare a concurenei pe pieele internaionale i, respectiv, pe pieele naionale; Caracteristicilor reinute ca relevante pentru starea i tendinele mediului de afaceri contemporan le corespunde necesitatea existenei, n ntreprinderi, a unor sisteme de gestiune concurenial; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinztoare, permanent a mediului de afaceri i transformarea informaiilor de mediu n repere ale demersului strategic.

4.3.

Dinamica i tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe coordonatele specifice ale tiinelor exacte i pe deplin previzibil.Tipologia situaiilor mediului de afaceri este ordonat n raport cu dinamica schimbrii, care este un proces fundamental n sistemele economice i de gestiune contemporane. n acest context, orice situaie a mediului de afaceri implic posibilitatea variaiei ntre o relativ stabilitate i o tendin de evoluie, caracterul dinamic fiind determinantul care prevaleaz. Mediul static se definete prin relativa stabilitate a componentelor i parametrilor care l definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv i procesualitatea inerent funcionrii sistemelor economice, ci le presupune n sensul unei schimbri graduale i limitate, intervenite cu o frecven i o amplitudine reduse. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate astfel: 103

Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor cantitativ; pe fondul unei relative stabiliti pe latura calitativ ele au loc n interiorul aceleiai clase/ordin de mrime; - Variaiile de genul descris mai sus sunt locale i conjuncturale iar impactul lor asupra situaiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus; - Variaiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput sau chiar insesizabile pentru agenii economici care opereaz n acest tip de mediu de afaceri; - Prin natura sa, mediul static nu genereaz, la nivelul agenilor economici, o cerere semnificativ de informaie extern. Un exemplu tipic de mediu static l reprezint, n istoria economiei, sistemul economic natural, i n general orice sistem economic relative nchis, autosuficient, cu progres tehnologic lent i corelaii de echilibru durabile. Mediul dinamic se definete prin preponderena tendinelor evolutive fa de cele de stabilitate, aceste tendine fiind continue i manifeste. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt: - Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe traiectorii, de regul, ineriale, i sunt rezultatul unor factori determinani, cu aciune stabil n timp; - Punctele de inflexiune intervin cu o frecven mai redus sau sunt absente; - Variaiile respective sunt perceptibile distinct de ctre agenii economici plasai n mediul dinamic i sunt, de regul, previzibile; - Mediul dinamic genereaz, la nivelul agenilor economici, o cerere semnificativ de informaie extern, orientat ctre elaborarea unor reacii de adaptare la mediu. Un exemplu de mediu de afaceri dinamic l ofer ramurile bazate pe tehnologiile mainiste tradiionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experien de producie i succesiunea generaiilor tehnologice explic dinamica relativ ordonat a unui asemenea sistem economic. Mediul turbulent se definete prin predominana proceselor de schimbare, manifestate sub forma unor variaii brute i nesistematice, care impun o tendin dominant de discontinuitate.66 Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate urmtoarele:
66

Preluat din Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

104

variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de amplitudine mare; aceste variaii nu se articuleaz ntr-o tendin explicit, ci sunt, mai curnd, contradictorii i necoordonate; evoluiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor, sesizabile pentru agenii economici implicai, dar imprevizibile; mediul turbulent genereaz, la nivelul agenilor economici, reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani, precum i un aflux dezordonat de semnale i stimuli dinspre exterior; mediul turbulent genereaz i propag asupra agenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i tendinele de dinamic sunt destabilizate, provocndu-se frecvent manifestri dezordonate (inclusiv haos, crize etc).

Un exemplu de mediu turbulent l constituie sistemele economice n tranziie, n care schimbrile, programate sau emergente, se succed cu rapiditate, eterogenitatea strilor succesive este marcat, elementele de noutate se grefeaz pe substratul preexistent, iar preformanele de funcionare sunt dificil de gestionat n mod prospectiv. Caracteristic economiei contemporane este faptul c ritmul i profunzimea schimbrilor difer de la o ramur la alta i de la o ar la alta, inclusiv ntre diversele piee specializate, interne i internaionale. Turbulena devine tipic pentru mediul de afaceri i ajunge s fie perceput i reprezentat ca atare de ctre agenii economici care se confrunt cu ea.67

4.4.

Problemele gestionrii relaiei firm-mediu

Relaia dintre o firm i mediul n care aceasta i desfoara activitatea prezint relevan sub dou aspecte complementare: Aspectul teoretic vizeaz explicarea comportamentului firmelor n raport cu diferite condiii de mediu. Aspectul practic vizeaz: o exercitarea funciilor de interfa ntre firm i mediul de afaceri; o proiectarea i aplicarea de strategii de afaceri; o constituirea imaginii firmelor n mediul lor ambiant; o organizarea interveniilor firmelor asupra mediului. Exercitarea acestor aciuni este posibil cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele de gestiune concurenial a ntreprinderilor.
67

Jacques Lesourne, The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

105

Mediul de afaceri reprezint o realitate care formeaz obiectul unor reprezentri specifice pe care firmele i le constituie cu privire la el. n aceste condiii, se disting dou ipostaze ale mediul de afaceri: mediul real; mediul perceput. Mediul de afaceri real exist obiectiv i este determinat de condiiile i forele de ordin economic, social, politic i tehnologic ce acioneaz n mod efectiv la un moment dat. Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetic de ctre fiecare firm, a mediului real la care ea se raporteaz. Evident, pertinena reprezentrilor difer de la o firm la alta, n funcie de gradul n care ele contientizeaz importana relaiei cu mediul i n care dispun de abiliti adecvate pentru a-i elabora asemenea reprezentri. De asemenea, calitatea reprezentrilor asupra mediului de afaceri depinde de msura n care o firm sau alta se autodefinete i se comport ca un sistem deschis n raport cu exteriorul. n teoria i practica tradiional de management, specific societii industriale, exerciiul actului de conducere este orientat, cu precdere, retrospectiv, i ctre interiorul organizaiei. Orientarea preponderent introspectiv decurge din centrarea actului de conducere pe controlul reglrii obiectivelor i pe corectarea abaterilor nregistrate. Orientarea prepoderent a ateniei echipei manageriale ctre interiorul organizaiei decurge din structura ierarhic a firmelor care opereaz n domeniul afacerilor. Ea semnific asumarea unei poziii de autoritate i manifestarea acesteia fa de subordonaii din propria firm. Drept consecin, perceperea direct a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de vrf, ea neregsindu-se formal i explicit printre atribuiile verigilor intermediare sau a celor de baz. Pe de alt parte, teoria economic clasic, a acreditat ideea transparenei pieei, care semnific accesibilitatea nelimitat a informaiei de pia (referitoare la cerere, ofert i la purttorii acestora), care ar fi disponibil, fr cost i n mod nedifereniat, pentru orice agent economic. Din punct de vedere teoretic, aceast idee poate fi validat numai ca o condiie necesar de coeren a modelului pieei n care se prezum c exist o concuren perfect. Sub aspect operaional, ns, proliferarea concurenei imperfecte, tendinele de concentrare a pieelor, orientarea informaional a economiilor contemporane conduc la reconsiderri profunde, n sensul c: - firmele au un interes direct i un rol activ n a obine i utiliza informaii din i despre mediul lor de afaceri; 106

- extragerea din mediu i procesarea informaiei n cadrul firmelor este generatoare de costuri semnificative i presupune abiliti organizaionale specifice; - performanele firmelor n confruntarea concurenial sunt direct i decisiv condiionate de abilitile lor specifice de a-i asigura informaia necesar atingerii propriilor scopuri i de a o utiliza n conformitate cu acestea. n economia contemporan, caracterizat prin turbulena mediilor de afaceri, se amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg de informaii, ce descriu starea i tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz att cu mjloacele proprii, prin intermediul aa-numitelor funcii sau compartimente de interfa, ct i prin apelul la informaii, provenind din surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultan, baze de date publice, etc. Orice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se traduce, inevitabil, n decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmei, mergnd pn la periclitarea nsi a supravieuirii acesteia. Abordrile manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultur managerial insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio-economice; asemenea abordri se concretizeaz n constituirea ocazional a unor percepii sporadice i nestructurate cu privire la mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientrii ctre interiorul organizaiei. Prin contrast, supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un caracter de continuitate, vizez constituirea unei percepii bine structurate asupra mediului, care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaiilor repective. n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de mediu i caracteristicile dinamicii acestuia: Tabel 4.2. Relaia manager-mediu Atitudini manageriale Orientare ctre interiorul organizaiei Mediu static Pericol Mediu dinamic Pericol ridicat Pericol Mediu turbulent Eec probabil Pericol ridicat Pericol

Contientizarea interaciunii organizaie-mediu, n termeni generali Supravegherea sistematic a mediului Sursa: Longenecker i Pringle, 1984

107

Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de ctre firme, a mediului ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz subaprecierea importanei acestui demers. Prin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei contemporane face ca, practic, orice companie, orict ar fi ea de competitiv la un moment dat, s fie expus unor poteniale situaii de declin i de criz. Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicat sistematic, ea limiteaz riscurile derivate din imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute sau viitoare. Totodat, ea este condiia necesar, dar nu i suficient a succesului; Neglijarea sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de afaceri este o surs major de necompetitivitate i premis a unui eec probabil; ea se poate manifesta prin: o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific; o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri; o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediu; o incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea din mediu; Anomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor demersului de supraveghere a mediului de afaceri se refer la: - ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe o nou pia, obinerea unui avantaj concurenial, ameliorarea imaginii publice etc; - ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung s declaneze sau s agraveze perturbaii i crize economice, financiare sau organizaionale; - comiterea unor erori de orientare strategic n decizii de restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii, dezvoltare de produse noi, tehnologii noi, etc; - autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare delimitat de perceperea i reprezentarea mediului de afaceri; - pierderea parial sau total, de ctre corpul de manageri, a controlului asupra performanelor i evoluiei propriei firme. Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfee sensibile ntre firm i mediu, precum i prin aplicarea unor metode i instrumente adecvate de observare a mediului de afaceri.68

Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

68

108

4.5.

Comportamentul firmelor n raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricrui agent economic indiferent de mrimea sa i de domeniul n care opereaz se concretizeaz n decizii i aciuni. n raport cu natura interveniei realizate se disting decizii declanatoare de procese, care urmresc s iniieze evoluia unui sistem condus ctre atingerea anumitor scopuri, i decizii corectoare de comportament, care urmresc readucerea unui sistem la traiectoria de evoluie proiectat, prin compensarea abaterilor sesizate. Comportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul de afaceri se reflect n urmtoarea tipologie: - Comportament reactiv; - Comportament proactiv. Comportamentul reactiv const n elaborarea, de ctre firm, a unor decizii i aciuni de rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii provenii din mediu. Firma rspunde astfel la anumite stri i condiii de mediu, n msura n care le percepe i le atribuie un anumit sens ce i afecteaz funcionarea. Reaciile astfel elaborate sunt, n general, de natura adaptrii la mediu, ele aprnd pentru firme, drept consecine generate n mod determinist din existena unor condiii de mediu date. Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regul, din categoria celor de reglare, (corectorii de comportament) i ele rezult din efecte de conexiune invers. n cazul comportamentelor reactive, o importan deosebit prezint viteza i acurateea reaciei, determinat de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta i tranforma informaiile despre mediu n decizii i aciuni specifice. Comportamentul reactiv reprezint o manifestare pasiv-defensiv a prezenei firmelor care l adopt n mediul lor de afaceri. Limitrile pe care asemenea comportamente le genereaz, n mod inerent, n ceea ce privete afirmarea autonomiei i a iniiativei agenilor economici se refer, n principal, la: - decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare n elaborarea, de ctre firme, a relaiilor lor fa de strile i tendinele mediului; n aceste condiii, orice reacie este, potenial, inoportun; - marja inevitabil restrictiv a posibilitilor de adaptare existente la un moment dat pentru o anumit firm; - riscul determinrii, n funcie de strile de mediu, a unor reacii discordante fa de tendinele evolutive proprii pe care este nscris o anumit firm; 109

- posibilitatea inducerii, de ctre mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor perturbaii de natur s afecteze funcionarea i performanele firmelor de afaceri, pn la provocarea de crize sau situaii de declin la nivelul acestora; - opiunile pe care le au la dispoziie firmele purttoare de comportamente reactive sunt de natur preponderent tactic sau operaional, i nu strategic. Piaa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor n raport cu mediul de afaceri; piaa apare aici n accepiunea ei clasic, de mn invizibil, descris succint prin urmtoarele caracteristici: a) preurile se formeaz liber prin mecansimul cererii i al ofertei, fiecare dintre acestea fiind guvernate de legi specifice (legea cererii i legea ofertei); b) comportamentele purttorilor cererii, respectiv purttorilor ofertei, sunt de tip reactiv, n sensul c ei rspund la stimulii exprimai prin pre; c) preul sintetizeaz ntreaga informaie de care agenii furnizori i cei ofertani au nevoie pentru a-i elabora i aplica propriile reacii; d) preul de echilibru regleaz cantitile cerute, respectiv oferite, n sensul compensrii lor ca tendin normal a funcionrii pieei; e) concurena ofer mobilul deciziilor i aciunilor agenilor economici i i selecteaz pe cei viabili, penalizndu-i pn la eliminare pe cei neviabili; f) sistemul preurilor asigur armonizarea comportamentelor agenilor economici n cadrul celei mai raionale soluii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea nevoilor; g) profitul sintetizeaz performana economic. Modelul pieei explic succesul economic prin abilitile firmei de a reaciona n mod adecvat i oportun la stimulii exprimai prin preuri, n condiii date ale mediului de afaceri. n sintez, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de urmtoarele condiii: - pentru firm, strile de mediu de afaceri sunt date; - mediul nu poate fi influenat semnificativ de ctre firme prin propriile lor aciuni; - firmele i construiesc comportamente care rspund la stimulii provenii dinspre mediu, ncercnd s se adapteze evoluiei acestuia; - reaciile firmei apar drept consecine derivate din strile mediului de afaceri; - condiiile de mediu se manifest constrngtor fa de marja de aciune a firmelor, raportul dintre ele fiind de tipul cauz-efect; firma este influenat de mediu, dar ea nu l poate modifica sau influena semnificativ pe acesta; 110

- de regul, reaciile de adaptare elaborate de firme se bazeaz pe condiii de mediu actuale (constatate) i nu pe cele viitoare (previzibile). Comportamentul reactiv prezint un potenial de desincronizare a evoluiilor firmelor fa de cele ale mediului; n medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rmne posibil prin ameliorarea capacitii sale de elaborare a reaciilor de rspuns (sub aspectul creterii vitezei i calitii acestora). n schimb, n mediile de afaceri turbulente, tendinele mediului nu mai pot fi sesizate i urmrite, iar modificrile brute, ample i imprevizibile diminueaz drastic capacitatea firmelor de a elabora n mod oportun reacii adecvate; influena mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare. Comportamentul proactiv const n constituirea, de ctre firme, a propriului lor mediu de afaceri, crearea deliberat a unor anumite stri sau condiii dezirabile, imprimarea unor tendine convenabile de evoluie a acestora. Considerat din perspectiva relaiei firm-mediu, comportamentul proactiv este determinat de urmtoarele condiii: - pentru firm, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un dat exterior, ci el cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor; - firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu, folosindu-i n acest scop autonomia i iniiativa; - manifestrile de comportament proactiv al firmelor se bazeaz, n principiu, pe proiecte i strategii de aciune; ele preced i cauzeaz (declaneaz) anumite evoluii ale mediului de afaceri; - firmele purttoare de comportamente proactive se manifest dinamic i constructiv n mediul de afaceri, aciunile lor fiind orientate ctre perspectiv. Ele se situeaz la originea unor procese de schimbare. Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate: - crearea de noi produse de nalt tehnologie de ctre firmele inovative; - constituirea de noi piee prin lansarea de produse a cror ofertare genereaz noi tipuri de nevoi de consum; - concentrarea forei economice i tehnologice, prin fuziuni, achiziii sau aliane strategice de firm, n scopul promovrii unor schimbri i iniierii unor aciuni de anvergur; - asumarea rolului de lider n cercetarea tiinific aplicativ i n dezvoltarea tehnologic; - obinerea de performane tehnologice, economice, comerciale etc, care devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaional. Comportamentul de tip proactiv genereaz, pentru firmele care l promoveaz, att anse, ct i vulnerabiliti specifice, printre care:

111

anse: - punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i procese de schimbare; - extinderea posibilitilor de a obine sau consolida avantaje concureniale; - mrirea viabilitii agenilor economici, n sensul obinerii performanelor lor prin efort propriu i pe o baz mai durabil mai curnd dect prin specularea unor situaii conjunclurale; - promovarea iniiativei, inovrii i schimbrii; Vulnerabiliti: - riscuri de eec coerente, inerente proceselor de schimbare; - pericolul potenial al apariiei unor monopoluri tehnologice etc; - posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i, respectiv, cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare. n lumina considerailor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca opusul celor reactive, ci i ca o alternativ viabil n raport cu acestea. Gndirea i practica actual a conducerii strategice a afacerilor pune n eviden intensificarea demersurilor de pilotare inteligent a firmelor. Din perspectiva sistemic, comportamentul unei entiti economice active este inteligent dac implic o contientizare a propriei manifestri. Aceast contientizare se reflect, n esen, prin capacitatea de a-i stabili scopuri fezabile i de a organiza aciuni de natur s permit atingerea acestora, precum i prin abilitatea de a-i construi o memorie a evoluiilor trecute i de a o gestiona subordonat scopurilor urmrite. Promovarea. n condiii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opiune decurgnd din cultura de management i stilul de conducere adoptat de o firm sau alta, i nu de o caracteristic intrinsec i univoc determinat a situaiei existente n relaia firmei cu mediul.69 Concluzionnd, este evident c deplina nelegere a mediului de afaceri este o condiie esenial ce trebuie ndeplinit de orice firm ce dorete s aib anse s supravieuiasc pe termen lung. n cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv, studierea i anticiparea concurenei fiind un important factor al succesului oricrei organizaii.

Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 62-82.

69

112

Cap. 5 Rolul culturii n mediul internaional de afaceri

n lumea de astzi, o serie de factori puternici, interdependeni, ntlnii n mediul unei ri gazd, precum cel politic, economic, legal, tehnologic i cultural influeneaz strategia, funciile i procesele de management. O calitate esenial n ceea ce presupune conducerea personalului i proceselor ntr-o alt ar este nelegerea cultural, care nseamn cunoaterea variabilelor culturale care influeneaz deciziile de management. Semnificaia factorilor culturali este adesea subestimat de managerii care opereaz n mediul internaional; n multe situaii eecul unor afaceri internaionale poate fi atribuit lipsei nelegerii culturale. nelegerea sau empatia cultural reprezint cunoaterea i preocuparea sincer pentru cultura celuilalt individ. Contientizarea diferenierilor culturale (n limba englez, cultural awareness) permite managerilor internaionali s dezvolte politici corespunztoare i s stabileasc modul n care i planific, organizeaz, conduc i controleaz afacerile n mediul internaional. De asemenea, ea sporete diversitatea cultural a forei de munc, ducnd la realizarea unei interaciuni eficiente ntre cei care lucreaz n ara de origine a companiei i cei din rile unde acestea opereaz. Lipsa nelegerii culturale cauzeaz pierderi financiare i ratarea unor oportuniti de afaceri. Cunotinele managerilor americani asupra variabilelor culturale care influeneaz mediul internaional de afaceri nu sunt la nivelul cunotinelor lor despre procesele organizaionale. Black i Mendenhall afirm c pn la 40% din managerii care dein poziii de conducere n afara rii de origine i prsesc posturile nainte de expirarea mandatelor datorit slabelor performane i slabei interaciuni cu mediul local. Numai jumtate din cei care i duc pn la capt mandatele sunt considerai doar marginal eficieni. Mai mult, ei gsesc c diferenierile de ordin intercultural sunt cauza eecurilor n negocieri i a slabei interaciuni, care produc pierderi anuale de peste 2 miliarde de USD numai din afaceri externe euate. 5.1. Cultura i efectele sale asupra organizaiilor Cultura unei societi cuprinde valorile mprtite de membrii si, nelesurile, opiunile, presupunerile, precum i scopurile acesteia, care sunt nvate de la generaiile precedente, impuse de membrii generaiei prezente i care sunt transmise mai departe generaiilor viitoare. Acest tablou comun se traduce, n mare parte, prin atitudini comune, coduri de comportament i ateptri, care 113

ghideaz i controleaz la nivelul subcontientului anumite norme de comportament. n viziunea lui Geert Hofstede, cultura este programarea colectiv a minii, care delimiteaz membrii unei grup de oameni de un altul. Pe lng setul comun de credine, atitudini, valori, obiceiuri i comportamente, cultura unei societi mai presupune i artefactele folosite de membrii societii n a conlucra ntre ei, precum i cu membrii altor societi. Cultura este: nvat transmis din generaie n generaie bazat pe simboluri, fiind prezent n mintea oamenilor, reflectnd la nivel spiritual raporturile dintre indivizi i interaciunea cu natura dinamic, suferind modificri n timp, adaptndu-se continuu dar i stadial, toate c indivizii sau colectivitile accept mai greu sau se opun schimbrilor integrat, prezentndu-se ca un univers structural integrat etnocentric, colectiv, nefiind proprie numai unui singur individ sau colectiviti mai mult sau mai puin numeroase (familie, grup etnic sau religios, naiune tec.) Societile difer din punct de vedere cultural pentru c indivizii care le compun au caliti diferite, au moduri diferite de a relaiona cu natura i cu lumea n general, dezvolt diferite relaii unii cu alii iar activitile desfurate de ei sunt diverse. O persoan se nate ntr-o anumit cultur i nu cu o anumit cultur, internalizndu-i, prin intermediul procesului de socializare, efectul subtil al acesteia. Un manager desemnat s conduc o filial n strintate, de exemplu, trebuie s se atepte s gseasc n mediul local diferene mai mari sau mai mici n privina comportamentului indivizilor sau grupurilor din acea organizaie. Dup cum rezult din figura de mai jos, aceste diferene de datoreaz i variabilelor sociale i socioculturale, precum religia i limba, care completeaz variabilele naionale dominante, precum mediul economic, legal sau factorii politici. Variabile naionale i socioculturale furnizeaz contextul dezvoltrii i perpeturii variabilelor culturale. Pe de alt parte, variabilele culturale determin atitudinea de baz despre munc, timp, materialism, individualism i schimbare. Asemenea atitudini influeneaz motivaia i ateptrile individului fa de relaiile de munc i de grup, i, n ultim instan, ceea ce se poate atepta de la individul respectiv. 114

Figura 7.1. Variabilele de Mediu care Influeneaz Funciile de Management Variabile Naionale 1. Sistemul Economic 4. Geografia 2. Sistemul Legal 5.Know-how-ul 3. Sistemul Politic Tehnologic Variabile Culturale 1. Valori 2. Norme 3. Credine Variabile Socioculturale 1. Religie 2. Educaie 3. Limb Atitudini 1.Munc 4.Individualism 2.Timp 5.Schimbare 3.Materialism Comportament n munc individual i de grup 1. Motivaie 2. Productivitate 3.Determinare 4. Etic

Devine indubitabil c variabilele culturale, aa cum sunt credinele comune, valorile sau atitudinile influeneaz procesele organizaionale. Dar care sunt procesele, i mai ales cum sunt ele influenate, rmn ntrebri ale cror rspunsuri constituie subiect de dezbatere i cercetare. Unii autori consider c efectul culturii este mult mai evident la nivelul individului dect la nivel organizaional, ca rezultat al unui proces de convergen. Convergena poate fi definit ca fenomenul transformrii stilurilor individuale de management n direcia uniformizrii lor. Argumentul convergenei se bazeaz pe convingerea c cerinele industrializrii, precum i coordonarea i competiia global sunt factorii care fac diferena ntre procesele desfurate la nivelul organizaiei, precum alegerea tehnologiei sau a structurii de organizare. Redding i Martyn-Johns consider, totui, c funciile de management, ca planificarea i organizarea, sunt influenate n diferite moduri de credinele culturale individuale ale managerului, cum ar fi cele referitoare la moralitate, rolul ntmplrii sau atitudinea fa de timp.

115

Tabel 5.1. Valori occidentale i posibile alternative Elemente ale culturii occidentale
Individul poate influena viitorul (unde exist voin exist i o cale de realizare) Individul poate transforma i mbunti mediul Individul trebuie s fie realist n privina aspiraiilor sale Trebuie s muncim din greu pentru ndeplinirea obiectivelor Angajamentele asumate trebuie onorate (oamenii vor face ceea ce au spus c vor face) Fiecare individ trebuie s foloseasc eficient timpul celuilalt (Timpul nseamn bani ce pot fi ctigai sau irosii) Prima obligaie a unui angajat este fa de organizaie Angajatorul i angajatul pot decide ntreruperea colaborrii Persoanele cele mai calificate vor ocupa posturi corespunztoare

Aspecte alternative
Viaa urmeaz un curs prestabilit, iar aciunea uman este determinat de voina lui Dumnezeu Oamenii mai degrab se adapteaz la mediu dect l modific Idealurile trebuie atinse, indiferent de ceea ce este considerat raional sau nu Munca susinut nu este suficient pentru a avea succes; mai avem nevoie i de nelepciune, noroc i de timp Un angajament poate fi nclcat datorit unei solicitri nerezonabile, sau un acord doar semnaleaz intenia i nu implic rspunderea Programrile sunt importante, dar numai n relaie cu alii

Funciile de management influenate

Planificarea i programarea

Mediul organizaional, moralul i productivitatea Stabilirea obiectivelor i dezvoltarea carierei Motivarea i sistemul de recompense Negocierea

Planificarea pe termen lung i scurt

Angajatul are o obligaie primar fa de familia sa i prieteni Angajarea de face pe via Familia, prietenii i alte considerente pot determina practicile de angajare

Loialitate, angajament, motivare Motivarea i angajamentul fa de companie Angajarea, promovarea, recrutarea, selecia i recompensarea

Sursa: International Management, Helen Deresky, Addison-Wesley Longman, Inc,1997 Efectele culturii asupra funciilor managementului se observ mai ales cnd se ncearc impunerea valorilor i sistemelor proprii unei anumite culturi unei alte societi. Tabelul de mai jos ofer cteva exemple de valori culturale tipice culturii occidentale, prezint posibilele alternative la acestea i arat c funciile managementului pot influenate, ceea ce conduce la nevoia unor abordri de 116

management diferite n privina proceselor organizaionale. De exemplu, un manager occidental i planific activitile, le programeaz i le desemneaz un termen de execuie avnd convingerea c oamenii influeneaz i controleaz viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din rile islamice, care cred c evenimentele se vor desfura numai cu voia lui Allah. Muli indivizi neleg i relaioneaz cu alii numai n termenii propriei lor culturi. Acest punct de referin la nivel subcontient asupra valorilor culturale specifice altora este denumit criteriul auto-referinei. Rezultatul unei asemenea atitudini este ilustrat de urmtoarea istorioar: A fost odat o mare revrsare de ape, i surprinse de potop au fost i dou creaturi: un mgar i un petior. Mgarul, fiind agil i experimentat, a fost destul de norocos s se caere ntr-un copac i s scape de furia apelor. i cum s-a uitat el n jos din locul sigur n care se afla, a vzut un petior luptndu-se cu torentul de ap. Cu cele mai bune intenii, s-a aplecat i a ridicat petiorul din ap. Rezultatul a fost inevitabil. Dar iat i o ntmplare real, n aceeai not, petrecut n Iran. Cuvntul compromis nu are n Persia aceeai semnificaie ca n limba romn sau englez, de soluie de mijloc, acceptat de ambele pri, ci unul negativ, de cedare de la propriile principii n faa altora. De asemenea, mediator desemneaz un om bgre, o persoan care intervine neinvitat (meddler n englez). n 1980, Secretarul General al ONU, Kurt Waldheim a sosit n Iran pentru a ncerca soluionarea crizei ostaticilor americani de la Ambasada SUA de la Teheran. La aeroport, radioul i televiziunea iranian i-au solicitat un interviu. O or mai trziu, o mulime de iranieni furioi aruncau cu pietre n maina cu care se deplasa. Iat ce a declarase dl. Waldheim cu o or nainte : Am venit ca mediator s ajungem la un compromis (Ive come as a mediator to work out a compromise). Managerul internaional trebuie s nvee i s se adapteze la practicile sociale i comerciale nefamiliare din rile unde este trimis s activeze. Dar, primul pas pe calea nelegerii culturii altora este chiar cunoaterea propriei lui culturi. Aceasta l ajut s previn adoptarea unor atitudini ca parohialismul sau etnocentrismul sau s i priveasc pe cei din jurul su dintr-o perspectiv dominat de prejudeci i stereotipuri. Parohialismul este atitudinea dezvoltat de cei care abordeaz lumea numai dintr-un singur punct de vedere i care nu recunosc celorlali moduri diferite de via i munc, neacordnd acestor diferene importana corespunztoare; 117

Etnocentrismul este tendina de a considera propriul grup, cultur, etc. ca fiind mai bun() dect altele; Prejudecata este o atitudine negativ nejustificat n raport cu o persoan, pe baza apartenenei acesteia la un grup particular; Stereotipurile reprezint seturi de credine despre un grup care sunt universal aplicabile tuturor membrilor acelui grup.

Companiile care ignor importana factorilor culturali pot nregistra rezultate dezastroase pe anumite piee. Procter & Gamble este una din ele. ntr-un spot pentru spunul Camay difuzat n Japonia deceniul trecut, o femeie japonez face baie n timp ce soul su ntr n ncpere. Ea i vorbete despre noul ei spun de corp. Soul su, atingndu-i umrul, sugereaz c el are n cap mai mult dect clbuci de spun. Aceast reclam, care a avut succes n Europa, a fost un dezastru n Japonia. Gestul unui brbat care intr n baie peste soia sa este etichetat ca fiind lipsit de bune maniere. Dup ce i cunoate bine propria cultur, urmtorul pas al unui manager n direcia stabilirii de relaii interculturale eficiente este s dezvolte empatia cultural. Managerii nu doar trebuie s fie contieni de variabilele culturale i de efectele lor asupra locului de munc, dar trebuie s aprecieze diversitatea cultural i s neleag cum se construiesc relaiile de munc oriunde n lume.

5.2. Variabilele i dimensiunile culturale

Un manager internaional poate anticipa posibilele efecte ale unui mediu nefamiliar, alctuind un profil cultural pentru fiecare ar sau regiune n care se gndete s dezvolte o afacere. Pentru a pune la punct un astfel de profil cultural, el are nevoie, mai nti, de un anume grad de familiarizare cu variabilele universale multor culturi ale lumii. Apoi, din aceste variabile universale, el poate identifica diferenele specifice fiecrei ri sau naiuni. Managerii internaionali nu trebuie s presupun c pot translata cu succes n strintate practicile, procesele, aspiraiile sau stilurile specifice rii lor de origine. Ei ar trebui s pun n aplicare un principiu simplu de conducere, un management de contingen, al evenimentelor neprevzute. Managementul de contingen presupune ca managerii s se adapteze la mediul local i s conduc personalul din ara gazd n consecin. 5.2.1. Subculturile

118

Cei care conduc operaiuni internaionale trebuie s fie contieni de faptul c generalizrile n alctuirea profilului cultural pot conduce doar la aproximri ale caracteristicilor naionale. Multe ri cuprind n modelul lor cultural diverse subculturi ale cror constitueni corespund doar n parte caracteristicilor naionale. De exemplu, n Canada se ntlnesc subculturi distincte, precum cele anglofone i francofone, dar i cea a btinailor canadieni. Exemplul Statelor Unite este poate mai interesant. n afara granielor, americanii corespund stereotipului american, dar acas, americanii recunosc diferenele dintre ei, datorate considerentelor etnice, geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi muli cred c ei alctuiesc o comunitate omogen, dar puini tiu c exist diferenieri considerabile ntre ei datorate diversitii regionale, n care intr apartenena la anumite grupuri etnice cu obiceiuri diferite, precum i multitudinea de dialecte. Dei mbriarea valorilor tradiionale ale confucianismului este rspndit n toate regiunile Chinei, exist diferene majore ntre aceste regiuni datorate unor variabile ca individualismul sau deschiderea ctre schimbare. Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciile Guangzhou i Shanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism i schimbare, fiind urmate de Beijing i Dalian, i n fine de Chengdu i Lanzhou. Aceasta nseamn c populaia chinez din Guangzhou i Shanghai este mai occidentalizat i mai deschis n a face afaceri cu occidentalii. Sunt performani acei manageri care i trateaz pe angajai ca pe indivizi unici, diferii i care evit n mod contient orice stereotip. Nu putem trece ns mai departe nainte de a prezenta o dezbatere ce a avut loc n Statele Unite ale Americii n 2002 pe tema subculturii, provocat de o carte ultracontroversat a lui Pat Buchanan, intitulat The Death of the West (Moartea Occidentului). Autorul este cunoscut att ca om politic (fost candidat la nominalizarea prezidenial din partea republicanilor), dar i ca scriitor, moderator TV sau editorialist. Cartea a trebuit s i amne o perioad apariia dup evenimentele din 11 septembrie 2001. Despre ea s-a spus c va fi interzis, ars sau i va fi blocat difuzarea. Buchanan afirm n carte c pn n 2050 Statele Unite vor ocupa locul 3 n lume n privina populaiei. El prezice c Europa va fi inundat de o invazie islamic arabo-african i c primele naiuni ale lumii, inclusiv Japonia, vor ncepe ncet s dispar. Bazndu-se pe studii ale ONU n privina populaiei, Buchanan declar c : Pn n 2050, numai 10% din populaia lumii va avea rdcini europene. O treime din populaia Europei va avea peste 60 ani, iar unul din zece europeni va avea peste 80 ani; Populaia Asiei, Africii i Americii Latine va crete pn n 2050 cu 3-4 miliarde de persoane, n timp ce Europa va pierde o populaie echivalent cu populaia Germaniei, Poloniei, Danemarcei, Norvegiei, Suediei i Finlandei la un loc; 119

 Pn n 2050, 23 milioane de germani vor disprea, mpreun cu 16 milioane de italieni i 30 milioane de rui; Rusia va pierde Siberia i Estul ndeprtat n favoarea Chinei i va fi izgonit din Caucaz i Asia Central, unde populaia islamic explodeaz, n timp ce populaia Rusiei moare; Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza i Israel vor deveni 9 milioane pn n 2025 i 15 milioane pn n 2050, cnd palestinienii i vor depi numeric pe israelieni, intr-un raport de doi la unu; Invaziile islamice ale Spaniei i Franei din secolul XVIII i ale Balcanilor i Europei Centrale din secolele XIV XVII vor fi reluate chiar n timpul vieii majoritii celor care triesc n momentul de fa. Deja islamul a depit cretinismul n privina numrului de adepi; Naiunile cretine catolice, protestante i ortodoxe- au nceput s moar. n capitolul intitulat La Reconquista, Buchanan afirm c n prezent are loc o invadare a Statelor Unite i c America adpostete acum o naiune n cadrul unei naiuni ( a nation within a nation). Buchanan spune c : exist peste 30 milioane de strini nscui astzi n Statele Unite, i ntre 9 i 11 milioane de imigrani ilegali, cam ct populaia reunit statelor Rhode Island, Massachusetts i Connecticut; Mexicul i export sracii i omerii n Statele Unite, pe care contribuabilii americani i educ i i angajeaz; Europenii-americani sunt o minoritate n statul cel mai populat al Americii, California, iar pn n 2004, vor deveni o minoritate i n Texas; Americanii albi prsesc California ntr-un numr de 100 000 pe an; Agenda politic a hispanicilor californieni include educaie bilingv, frontiere deschise, dubla cetenie i chiar nlocuirea statuii unui erou american cu cea a zeului aztec Quetzacoatl; Buchanan mai susine c ncepnd din anii 60, contra-cultura (counter culture) a devenit cultura dominant a Americii i c iconoclatii acestei culturi atac sistematic istoria i motenirea Americii. - Sub Political Correctness, marii eroi americani, soldai, exploratori sau oameni de stat, de la Columb pn la George Washington, Thomas Jefferson, Andrew Jackson i alii, sunt acum acuzai de rasism i exploatarea populaiei btinae; - Crile de istorie a Americii sunt rescrise, iar vechii eroi sunt ignorai sau eliminai; - n unele coli Mark Twain i ali scriitori ai Sudului sunt astazi interzii.

120

Firete, afirmaiile lui Buchanan nu puteau rmne fr un ecou pe msur. Numai c lurile de poziie au variat de la moderat, solid argumentate pn la un radicalism extrem, bazat pe argumente foarte subiri. n lurile de poziie din The New York Times se afirm c asupra Statelor Unite nu planeaz nici un pericol n eventualitatea unor schimbri demografice, pentru c imigranii sosii n America sunt atrai tocmai de modul de via i de modelul cultural american, n care vor s se integreze ct mai rapid i ct mai bine. Creuzetul american (celebrul melting pot) va funciona i pe mai departe i, deocamdat nu exist motive s se cread c va fi altfel. Dar iat i punctul de vedere al unui hispano-american, Ernesto Cienfuegos, care public sub titlul Pat Buchanan predicts the death of Gringos, un articol deosebit de virulent: Se pare c tabletele Pfizer nu lucreaz n cazul brbailor albi, dac ar fi s-i dm crezare lui Pat Buchanan i noii lui cri. Dl. Buchanan prezice dispariia Americii albe, a Europei albe i a chiar a Israelului alb, datorit virilitii i fertilitii mai ridicate a persoanelor de culoare. El spune c pn n anul 2050 SUA vor fi pe locul 3 n lume n privina populaiei, datorit imigranilor mexicani i a ratei lor mare de nateri. Cineva ar trebui s-i reaminteasc dlui. Buchanan mreia unor civilizaii precum Olmecii, Maya, Teotihucan sau cea Aztec, existente nainte de momentul sosirii sngeroilor si predecesori pe Insula Ellis. Dl. Buchanan este pur i simplu un alb rasist i bigot. Acum nu este dect un fost care i sperie pe albi ntr-un efort disperat de a-i salva cariera politic. Nu va reui. Cel mult, ar putea spera s vnd cteva cri unor persoane n vrst aflate n centre de ngrijire a vrstnicilor albi, pe care copiii lor nerecunosctori i-au abandonat cnd nu le-au mai fost folositori. Se pare c el nu a promovat examenul de Istorie a SUA 101 din facultate, deoarece su tie c noi am avut sate i orae cu mult nainte ca gringos s pun piciorul n aceast regiune. El scrie c militani radicali i lideri mexicani conspir la rectigarea cultural i demografic a sud-vestului Statelor Unite, inversnd n felul acesta rezultatele Rzboiului Mexican. Trebuie s fi scris articolul nainte ca primarul James Hahn s declare Los Angeles drept un ora mexican. Nu numai Los Angeles este un ora mexican, ci i San Francisco, Santa Barbara, San Diego, San Antonio, Santa Fe, El Paso i nenumrate alte orae din sud-vest. Chiar denumirile acestor orae indic istoria lor. Ele au existat aici n tot acest timp. Singura diferen este c noi, ca oameni, am depit multe din politicile rasiste i opresive pe care ni le-au impus gringos precum Buchanan. Mai bine Buchanan ar gsi n alt parte cauzele pe care el le consider c duc la Moartea occidentului, n loc s dea vina pe persoanele de culoare, i n special pe noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan cauzele cderii Imperiului Roman i a altor civilizaii din istorie. Suntem noi responsabili pentru 121

rata nalt a homosexualitii albilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu se nmulesc. Dar pentru corupia la nivel nalt din guvern? Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan depravarea sexual a fostului preedinte Bill Clinton, chiar la Casa Alb i de implicarea congressman-ului Condit n dispariia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata nalt a sinuciderilor nregistrat n rndul copiilor albi i pentru focurile de arm din coli, cum s-a ntmplat la Columbine High School n Colorado? Toate aceste incidente au fost chestiuni albe i noi nu avem nimic de-a face cu ele. Cteodat, nou mexicanilor, ne este mil pentru copiii albi. Ei par s arate ca i cum ar fi muribunzi. Un exemplu gritor n acest sens s-a ntmplat la Rose Parade n Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a ntmplat ca orchestra Liceului Colombine s participe la aceast parad. Din nefericire, ei au aprut pe scen dup o orchestr din Detroit, compus numai din elevi negri, care au ridicat sala n picioare. Au urcat pe scen cei de la Colombine, cu toii albi. Ce imagine trist. Au provocat mil, n loc de bun dispoziie.. Preau ca i cum ar fi fost scoi din filmul Noaptea morilor vii. Preau mori n interior, fr vlag. Nu pot s nu m gndesc c exist o problem spiritual foarte serioas la Liceul Colombine i c asta a cauzat mpucturile i asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi observat oriunde n societatea alb. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul, ipocrizia, lcomia, homosexualitatea i incestul sunt doar cteva din manifestrile problemei spirituale a albilor. Pe cnd persoanele de culoare comit infraciuni economice pentru a supravieui, albii comit crime spirituale datorit depravrii, decadenei i altor factori similari. Muli criminali n serie din istorie, inclusiv Jack Spintectorul, au fost albi. Probabil c problema fundamental a albilor este de natur spiritual, i ea constituie cauza Morii occidentului. Occidentul i-a pierdut reperele morale i acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare nu au nimic de-a face cu asta i, din contr, noi putem fi salvarea albilor care vd i neleg ce se ntmpl n realitate. 5.2.2. Variabilele culturale O categorizare a variabilelor culturale, din multitudinea de astfel de clasificri, este fcut de Harris i Moran, care au identificat 8 categorii care formeaz subsistemele oricrei societi. Aceste variabile culturale care ne ajut s nelegem cultura i variabilele naionale proprii unei societi sunt: Sistemul relaiilor de familie; Educaia; Sistemul economic; Sistemul politic; Religia; Afilierile i asocierile; Sistemul de sntate; Modul de petrecere al timpului liber. 122

Relaiile de familie Ghidarea relaiilor de familie constituie un sistem de organizare i funcionare adoptat de anumite societi, n special orientale. n cultura noastr, sistemul relaiilor de familie se bazeaz, n principal, pe familia nuclear (prini i copii, dar i familia mono-parental), dar n multe alte pri ale lumii sistemul cuprinde familia extins, compus din muli membri din mai multe generaii. Familia lrgit, tipic naiunilor orientale, poate influena activitile economice atunci cnd loialitatea familiei este pus pe primul plan. Astfel, contractele pot s fi atribuite preferenial sau la angajare un membru al familiei va fi selectat, n detrimentul unui candidat mai pregtit, dar din afara acesteia. n societile care acord ntietate familiei, aceste practici sunt omniprezente i acceptate de toi. Managerii internaionali se pot gsi adesea n situaii n care nu se pot lua decizii importante n cazul unei tranzacii guvernate de o afacere de familie. Dac totui se vor apleca mai atent spre nelegerea acestor practici locale, vor observa un mod de comportament predictibil i vor fi mai bine pregtii s le fac fa. Astfel de practici tradiionale sunt exemplificate de experiena unui asiatic cu titlul de MBA obinut n Statele Unite, care i-a prezentat unchiului su, director al unei firme mijlocii din India, un nou plan de afaceri: Astrologul familiei a participat la ntlnire i s-a pronunat mpotriva planului. Nepotul a insistat i i-a cerut astrologului s-i reconsidere poziia. Acesta a recomandat svrirea unor ceremonii diverse care vor determina, probabil, semnele astrale s fie favorabile planului. Educaia Educaia formal sau informal a angajailor unei firme strine, dobndit din diverse surse, influeneaz n mod hotrtor ceea ce se atept de la ei la locul de munc. De asemenea, educaia influeneaz i alegerea pe care trebuie s o fac managerul n privina practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor de conducere. Programele de instruire i dezvoltare profesional trebuie s fie corelate cu nivelul de pregtire general din ara respectiv. Sistemul economic Indiferent de sistemul economic, mijloacele de producie i redistribuirea veniturilor n societate (cu efecte asupra indivizilor i grupurilor) au o puternic influen asupra unor procese organizaionale, cum sunt aprovizionarea, distribuia, oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. Cum sistemele

123

politice s-au schimbat radical n ultimul timp, diferenele dintre sistemul capitalist i cel socialist au un efect mai mic asupra societilor transnaionale dect n trecut. Sistemul politic Sistemul de guvernare al unei societi, indiferent dac este democratic, comunist sau dictatorial, impune diverse constrngeri organizaiilor i libertii acestora de a face afaceri. Este sarcina managerului s neleag sistemul politic i cum sunt influenate procesele organizaionale, s negocieze poziiile n sistem i s conduc eficient, n folosul dual al firmei pe care o reprezint i al rii gazd. Religia Credinele spirituale ale societii sunt adesea att de puternice, nct transced altor aspecte culturale. Religia evideniaz att norme morale, dar i economice. n cultura noastr, efectele religiei la locul de munc sunt limitate, dar n alte pri ale lumii, credinele i practicile religioase influeneaz adesea afacerile zilnice, ca i comportamentul la locul de munc. De exemplu, n ndelungata tradiie bazat pe Coran i pe profeiile lui Mahomed, arabii se consult cu membrii mai vrstnici ai familiei sau comunitii n luarea deciziilor de afaceri. Hinduii, buditii i o parte a musulmanilor cred n destin, n soart. n rile islamice, ideea de Inshallah, care nseamn Voia Domnului, predomin. n anumite state occidentale, organizaiile religioase, precum Biserica Romano-Catolic, joac un rol cultural major, prin influena moral i politic. Unul din modurile n care credina islamic influeneaz operaiunile firmelor internaionale se refer la ncasarea dobnzii: Regatul Arabiei Saudite respect Sharia, legea islamic bazat pe Coran i Hadith tradiiile profetului Mahomed. n conformitate cu aceste coduri, dobnda este interzis, att cel care mprumut, ct i cel care ia fiind, n mod egal, condamnabili. Aceasta nseamn c sistemul bancar modern occidental este, tehnic, ilegal. A fost declanat o dezbatere pe tema interpretrii conceptului de dobnd. nvaii religioi ai regatului, aa-numiii ulema, au considerat c dobnda, sau riba ca fiind ilegal. Totui, unii au considerat interpretarea ca fiind prea restrictiv, i au cerut o interpretare mai liberal. n viziunea lor, Mohamed s-a referit numai la dobnda excesiv i a incriminat camta. Aproximativ 32% din populaia globului este de religie cretin, 21,7% sunt musulmani, 13,3% sunt hindui iar 5,7% buditi, restul mbrind alte religii sau fiind atei . Cretinismul este religia cea mai rspndit, ntemeiata de Iisus Christos sau Mntuitorul Christos (Mesia, Unsul lui Dumnezeu). Aceasta religie s-a 124

raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul misionarilor. Cuvntul cretinism este derivat din numele - Christus - Unsul, adic Cel uns sa fie Mntuitorul lumii. Iisus Christos este Dumnezeu Fiul ntrupat pentru mntuirea lumii. Numele de cretin s-a dat mai nti credincioilor din Antiohia (azi Antakia), dei cei dinti ucenici ai lui Iisus Christos au facut parte din poporul evreu din Palestina secolului I. Pentru cretini, Dumnezeu este unul singur n fiin, dar ntreit in persoane; Tatl, Fiul i Sfntul Duh. Cretinismul actual cunoate trei mari confesiuni: Ortodox, Romano-Catolic i Protestant. Confesiunea Ortodox sau Biserica Ortodox cuprinde acele Biserici n care conducerea este sinodal (colegial). Confesiunea sau Biserica RomanoCatolic nglobeaz acea parte din cretinism care a evoluat n tradiia apusean de limb latin, avnd centrul la Roma. Conducerea Bisericii este monarhic, piramidal, avnd n vrf pe episcopul Romei, intitulat Papa si socotit lociitorul lui Christos pe pmnt ( Vicarius Christi). Clerul este celib. Confensiunea Protestant cunoate mai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prin reformele initiate de Martin Luther, Jean Calvin, Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), John Wesley (Anglia). Anglicanismul si Bisericile luterane scandinave au o ierarhie similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori. Cretinii cred n: mpria lui Dumnezeu Mntuire Sistemul etic (Codul celor 10 porunci) Islamul, care n arab nseamn supunere devotat fa de Dumnezeu, este religia cea mai tnr i cu cea mai mare rat de cretere, ntemeiat de Mahomed. Termenul mai circul i cu nelesul de lume musulman, lume care mprtete credina islamic, precum i de civilizaie islamic. Presupune un sentiment de ncredere absolut i dependena total fa de Dumnezeu. Credincioii trebuie s se team de pedeapsa lui Dumnezeu pe pmnt, dar n acelai timp presupune credina puternic n faptul c iubirea lui Dumnezeu va triumfa. Musulmanii au un respect profund fa de tradiii i trecut. Coranul, cartea sfnt a Islamului, nu este doar o nvtur moral, un codice religios, ci i unul juridic, el reglementnd ntreaga via religioas, politic, civil i penal, pn la ocupaia zilnic (Coranul, Introducere). Este semnificativ c acolo unde Coranul nu conine norme i prevederi, rigorile islamului se ndeplinesc prin Suna, adic tradiia, care cuprinde o serie de reguli obligatorii (cum ar fi circumcizia la brbai); unde nu ajunge Suna, intr n vigoare Igma (consensul comun al celor mai nalte autoriti n domeniul teologiei musulmane); n sfrit, atunci cnd nici acestea nu pot oferi dezlegri, se apeleaz 125

la Kiias, judecarea dup cazuri analoge. Prin urmare, existena unui credincios musulman este reglat pn n amnunt de codurile prezente n Coran sau de alte norme de factur tot religioas. Exist dou mari secte ale Islamului. Sunniii, sau Islamul ortodox, susin c adevrurile pot fi cunoscute numai prin revelaie. Este interesant c micarea sunnit a aprut ca reacie la o puternic micare raionalist din secolele VII-VIII, care considera c raiunea uman est capabil s disting ntre bine i ru i c revelaia are un rol auxiliar. Sunniii recunosc tradiia pstrat de la Mahomed i legitimitatea celor trei califi dinti. iiii reprezint cam 10-15 la sut din credincioii musulmani. iit n arab nseamn parte i semnific grupul de credincioi care l-au susinut pe Ali, vrul lui Mahomed, cstorit cu Fatima, fata Profetului. iiii cred n existena a 12 lideri infailibili, primul dintre acetia fiind Ali. Ultimul dintre ei a disprut n secolul al IX-lea, iar apariia lui va nsemna nfptuirea dreptii pe pmnt (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent islamic al Judecii de Apoi). Cei cinci piloni ai Islamului: 1) Nu exist alt Dumnezeu dect Allah iar Mahomed este trimisul lui Allah (Shahada). 2) Rugciunea ritual trebuie fcut de cinci ori pe zi (Salat sau Namaz). 3) Respectarea srbtorii Ramadanului, care dureaz o lun, timp n care de la rsritul soarelui pn la apus credinciosul trebuie s manifeste o abstinen total de la mncare, butur i via sexual (Saum sau Ruzeh). 4) Pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via (hadj) 5) Milostenia, constnd n plata, n bani sau natur, a unui bir ce reprezint a 40-a parte a veniturilor (zakat). Iudaismul i trage rdcina din descendenii Iudeii, fiind nfiinat in anul 2000 .C. de Avraam, Isaac i Iacob i are peste 18 milioane de adepi. Iudaismul adopt credina ntr-un singur Dumnezeu, care este creatorul universului i care conduce poporul ales, evreii, prin profeii cu care el vorbete. Cuvntul lui este descoperit n Biblia evreiasc (sau Vechiul Testament), scris integral n ebraic cu excepia ctorva capitole sau versete, care sunt n aramaic, limb semitica asemntoare cu ebraica - i care este cartea cu cele mai multe traduceri i cei mai muli cititori din lume. Biblia este mprit n: Torah (cele cinci cri ale lui Moise), Neviim (Prorocii) i Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred c condiia omului poate fi mbuntit, cuvntul Torah-ului trebuie ascultat i urmat, i c Mesia va aduce, intr-un final, omenirea ntr-o stare paradisiac. Iudaismul 126

promoveaz ideea de comunitate printre toi oamenii de credin evreiasc, apartenena la o sinagoga sau templu, i importana vieii de familie. Confucianismul este o religie cu aproximativ 6.000.000 de adepi (majoritatea n China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondat de filozoful chinez Confucius (551-479 .C), care se preocup de principiile bunei conduite, nelepciunea practic i relaiile sociale. Confucius (al crui nume chinezesc era Kung Fu Tzu) nu avea intenia sa ntemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa renasc religia dinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-a interpretat nu ca nite sacrificii fcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nite ceremonii ale oamenilor, ntrupnd modele de comportament civilizat, adunate de-a lungul mai multor generaii. Acestea nsemnau pentru Confucius smburele societii chineze. Confucius nu a pretins niciodat a fi o divinitate. In confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in comunitate. Scopul vieii este atingerea fericirii individuale, care se poate obine prin pace. Confucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc 5 feluri de relaii fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi mbuntite, dac fiecare din cei implicai si-ar aduce contribuia: conductor-supus, printe-fiu, sosoie, frate-frate, prieten-prieten. Confucianismul este pur umanism, o filozofie care se preocupa de fiinele umane, de interesele si realizrile lor, mai degrab dect de abstraciuni sau probleme de teologie. El nu este att o religie, ct un cod moral, care a influenat foarte mult gndirea si modul de viata al chinezilor. Principiile fundamentale ale acestei gndiri sunt: supunere si respect fata de superiori si prini, datorie fa de familie, loialitate fa de prieteni, umilin, sinceritate i politee. Hinduismul (neobrahmanismul) caut s fie o sintez a diverselor idei i influente ce strbat ntregul subcontinent indian i care reprezint sute de grupuri sociale, culturale i tribale. Termenul hindu nu este originar din India. El este denumirea persan a fluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre cele mai vechi religii ale lumii, ci i una dintre cele mai complexe. Hinduii cred n doctrinele rencarnrii i a eternitii sufletului. Pentru ei, imaginea lumii ca un loc n care spiritul nemuritor al omului este la nesfrit implicat n ciclul rencarnrii domin imaginaia indian de aproape trei milenii. n privina noiunii de Dumnezeu, fiina suprem a hinduismului este indefinit, este impersonalul Brahma. Hindusul l privete pe om ca fiind o manifestare a impersonalului Brahma, lipsit de valoare individual sau personal. n hinduism, mntuirea se poate dobndi n trei feluri: prin cunoatere, fiindc a cunoate reprezint parte a fundamentalului Brahma i nu o entitate separat; prin devotament, care nseamn dragoste i ascultare fa de o anume zeitate, sau prin fapte svrite conform ritualurilor. Aceasta mntuire este necesar din lungul ciclu de nateri, mori i renateri. 127

Buddismul. Cu o tradiie veche de peste dou milenii, cu forme diverse, potrivit rilor n care s-a dezvoltat i deseori greu accesibil pentru occidentali, buddismul nu poate fi separat de mediul n care a aprut: India secolelor 6 si 5 .C. Buddismul are peste 370 milioane de adepi i a fost fondat de Siddharta Gautama, cunoscut i sub numele de Sakyamuni (numele de clan) sau Buddha, care nu este un nume, ci un titlu, nsemnnd Cel iluminat. Buddha nu a pretins niciodat c ar fi Dumnezeu, i nici n-a fost privit ca atare de budditi. El a fost o fiin omeneasc care a atins un nivel ridicat de cunoatere, nelegnd viaa ct mai adnc posibil. Tabel 5.2. Caracteristici ale unor religii ale lumii
Iudaismul
Dumnezeu este unul singur; Toi oamenii sunt liberi; Oamenii sunt culmi ale creaiei; Nici un om nu va fi vreodat divin; Evreii sunt poporul ales; Oamenii trebuie s respecte poruncile lui Dumnezeu, Torah i au responsabiliti personale.

Confucianismul
JEN, iubirea pentru oameni; Respect pentru trecut; Respect pentru educaie; Societatea este condus prin virtute (nalt moralitate), nu de lege; Responsabilitatea guvernului; Sistem ierarhic; Accent pe armonie social i obligaie; Instituia familiei este puternic susinut; Munca este o virtute moral.

Hinduismul
(cea mai veche religie) Credin n existena mai multor Dumnezei; Divinul se gsete pretutindeni; O concepie diferit asupra realitii.

Budismul
cele 4 adevruri ale lui Buddha Viata este suferin; Setea de plcere este originea suferinei; Durerea poate fi vindecat prin domolirea acestei sete, prin anihilarea totala a dorinei; Pentru a ndeprta dorina, trebuie urmat drumul cu opt ramuri, denumit Nobila Crare Octupl, care nseamn: nelegere dreapt, gndire dreapt, cuvnt drept, fapt dreapt, mijloace de existen drepte, efort drept, concentrare dreapt.

Afilierile i asocierile La nivelul unei societi apar multe i variate tipuri de asociaii, formale sau informale. Opernd n mediul internaional de afaceri, un bun manager trebuie s discearn ntre asociaiile religioase, sociale, profesionale sau de comer i s cunoasc rolul pe care acestea pot s l joace n relaiile de afaceri. Sistemul de sntate 128

Sistemul de sntate specific unei ri influeneaz productivitatea angajatului, aspiraiile acestuia, dar i atitudinea lui despre ntreinerea fizic i rolul acesteia la locul de munc. Aceste aspiraii pot influena deciziile manageriale privind asigurrile medicale, concediile pentru caz de boal, existena spaiilor afectate exerciiilor fizice etc. Modul de petrecere a timpului liber Strns legat de ceilali factori culturali, activitatea de recreere include modalitile n care oamenii i petrec timpul liber, precum i atitudinea acestora despre timpul liber i alegerile pe care le fac pe calea socializrii. 5.2.3. Dimensiunile culturale O serie ntreag de cercettori au abordat n perioada anilor 80-90 domeniul diferenierilor interculturale. Dintre acetia se disting, prin contribuiile lor valoroase, cercettorii olandezi Geert Hofstede i Alfons Trompenaar, precum i antropologul Edward T. Hall. Modelul construit de Hofstede (1980, 1997)propune patru dimensiuni despre cultur, Trompenaar analizeaz n modelul su (1997) culturile naionale din trei perspective (relaiile cu ceilali, concepia despre timp i relaia cu mediul), iar Hall distinge ntre culturi de tip monocronic i policronic, ntre culturi nalt i slab contextuale, precum i ntre spaiul fizic i personal. 5.2.3.1. Dimensiunile culturale n viziunea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un cercettor olandez preocupat de domeniul culturii i muncii, domenii pe care le-a studiat, ncepnd din 1960, mai bine de 20 ani. Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-int formate din angajaii filialelor companiei multinaionale americane IBM care activau n patruzeci de ri ale lumii (ulterior n 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale variabilitii culturale, publicat iniial n 1980. Mai jos este prezentat o caracterizare sintetic a celor patru arii majore de difereniere n ceea ce privete atitudinea fa de munc: Distana fa de putere (ierarhie vs. egalitarism) Aceast dimensiune descrie modul n care indivizii care aparin unei anumite culturi se raporteaz la autoritate la locul de munc. n studiul su, Hofstede afirm c, n anumite culturi, indivizii care dein puterea dezvolt relaii foarte distante cu subordonaii lor (distan mare fa de putere), n timp ce n alte culturi, cei de la putere au relaii mult mai strnse cu cei pe care i conduc (distan 129

mic fa de putere). Dimensiunea distanei fa de putere indic msura n care indivizii cu puin putere dintr-o organizaie accept distribuia inegal a puterii. ntre rile cu indice ridicat al distanei fa de putere se numr ri din America Latin , Asia de Sud, i cteva ri arabe. n aceste ri exist un respect profund pentru persoanele de vrst naintat i este foarte probabil ntlnirea unor stiluri paternaliste de management. ntre rile care pot fi considerate ca avnd un indice sczut al distanei fa de putere se numr Statele Unite ale Americii, Noua Zeeland, Australia, i culturile Nordice i Germanice. n aceste ri este apreciat competen i nu vrsta i este foarte probabil practicarea unor stiluri consultative de management. Evitarea incertitudinii (acceptarea ambiguitii i riscului vs. dorina pentru reglementri i consecven) Aceast dimensiune msoar gradul de acceptare de ctre o cultur a situaiilor ambigui i riscante. Culturile care nregistreaz un indice sczut al evitrii incertitudinii accept mult mai uor necunoscutul sau situaiile nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide i se ghideaz dup reguli complexe care le ajut s elimine ameninrile incertitudinii i gradul de anxietate. Singapore, India, Marea Britanie, Jamaica i rile Nordice se numr printre cele care au un indice sczut de evitare incertitudinii. rile cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia, Japonia, Frana, Coreea de Sud sau Portugalia. Masculinitate-Feminitate (afirmare i materialism vs. calitatea vieii) Aceast dimensiune trateaz problema repartizrii rolurilor n cadrul unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea i asumarea de sarcini sunt considerate valori masculine, n timp ce grija fa de ceilali, calitatea vieii i cooperarea sunt considerate valori feminine. n rile cu un indice ridicat de masculinitate rolurile n societate se repartizeaz n funcie de sex. ntre aceste ri se numr Japonia, Elveia i Italia. rile cu un indice ridicat de feminitate includ Suedia, Norvegia, i Olanda. Individualism-Colectivism (eu vs. noi) Aceast dimensiune msoar gradul n care indivizii care aparin unei culturi lucreaz numai pentru propriul lor interes sau pentru interesul unui grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar naiunea din care fac parte. rile cu o rat nalt a individualismului cuprind Statele Unite, Australia i Marea Britanie. n rile cu orientare spre individualism, lucrtorii sunt tentai s i asume sarcini pentru care doresc recunoateri i recompense individuale. n 130

rile cu orientare colectivist, lucrtorii sunt motivai de dorina de a avansa mpreun cu grupul, ei dorind recompense pentru ntregul grup ca atare. ri cu rat nalt pentru colectivism sunt Japonia, Arabia Saudit, Venezuela i Peru. Tabel 5.3. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede i impactul asupra motivrii angajailor Dimensiunea Dac indicele este Dac indicele este ridicat sczut
Distana fa de putere (ierarhie vs. egalitarism) Evitarea incertitudinii (acceptarea ambiguitii i riscului vs. dorina pentru reglementri i consecven) Individualism-Colectivism (eu vs. noi) Masculinitate-Feminitate Angajaii sunt motivai de relaiile cu eful Sigurana postului este preferat Angajaii sunt mai motivai de munca n echip i de relaiile cu colegii de munc Angajaii sunt mai motivai de oportuniti riscante i de avansare rapid (colectivism), se aplic sarcinilor de grup i susine cel mai bine munca Angajaii prefer libertatea de aciune i roluri flexibile

Angajaii sunt motivai de oportuniti individuale de dezvoltare Angajaii prefer roluri tradiionale, recompense

n baza celor patru dimensiuni delimitate de el, Geert Hofstede concluzioneaz c distana fa de putere se afl n strns legtura cu poziia geografic a rii (cu ct este mai la Sud ara respectiv, cu att distana este mai mare, iar cu ct este mai la Nord, cu att distana este mai mic). Altfel spus, rile bogate din Nord au un grad mai ridicat de egalitate n societate n comparaie cu rile mai srace din Sud. Totodat Hofstede susine c n rile bogate se nregistreaz un grad nalt de individualism, pe cnd n rile srace indicele de colectivism este ridicat. Tabel 5.4. Caracteristicile orientrii (perspectivei temporale) pe termen lungdinamismul confucianist Relativ importante: Relativ neimportante (dar relevante):
Persisten i perseveren Ordonarea relaiilor n funcie de statut i meninerea acestor ordonri Economie, chibzuial Simul ruinii Linite i stabilitate personal Protejarea celorlali Respect pentru tradiie Reciprocitate n privina salutrilor, favorurilor i cadourilor

(Bond, 1991) 131

Plecnd de la studiul lui Hofstede, n 1987 un grup de cercettori din Hong Kong au efectuat un sondaj folosind ca grup int studeni din 22 ri, identificnd, pe lng cele propuse de Hofstede, o a cincea dimensiune, intitulat dinamismul confucianist. Aceasta are la baz valorile tradiionale proprii societii chineze: respectul, loialitatea i angajamentul pe termen lung etc. Hofstede nsui a inclus aceast dimensiune n modelul su n 1991 sub denumirea de orientarea (perspectiva temporal) pe termen lung. rile cu indice ridicat al orientrii pe termen lung sunt China continental, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud. Tabel 5.5. Variabilele culturale i organizaiile n viziunea lui Geert Hofstede Dimensiunea Indice sczut Indice ridicat
Distana fa de putere Organizaii descentralizate Band ngust de salarii Consultri n luarea deciziei Organizaii ierarhice Centralizare Band larg de salarii Subordonaii ateapt reguli (individualism) Diploma sporete veniturile i/sau respectul de sine Relaia angajator-angajat se bazeaz pe un contract reciproc avantajos Management autocrat Interesele individuale predomin celor colective (masculinitate) Trieti ca s munceti Se ateapt ca managerii s fie hotri i autoritari Echitate, competiie, performan Soluionarea conflictelor prin nfruntarea lor Nevoie emoional pentru reglementri Timpul nseamn bani Nevoia afectiv de a fi ocupat Nevoia de a munci mult Rezisten la inovare Motivare prin stabilitate i siguran

Individualism-Colectivism

(colectivism) Diploma confer statut social Relaia angajator-angajat este perceput n termeni morali Management participativ Interesele colective predomin asupra celor individuale (feminitate) Munceti ca s trieti Managerii folosesc intuiia i caut consensul Egalitate, solidaritate, calitatea vieii Soluionarea conflictelor prin compromis i negociere Reglementri numai n cazuri strict necesare Timpul este un cadru pentru orientare Dispus la letargie; munc mult atunci cnd este nevoie Idei neobinuite i inovare Motivare prin realizri

Masculinitate-Feminitate

Evitarea incertitudinii

132

Grupnd ntre ele dimensiunile gsite de Hofstede, se pot determina urmtoarele cinci mari tipuri de culturi: 1. cultura nordic, definit prin individualism, feminist, cu o distan mic fa de putere i dispus la asumarea de riscuri (Danemarca, Suedia, Norvegia, Olanda i Finlanda); 2. cultura anglo-saxon, (cu reprezentanii ei de frunte Statele Unite i Marea Britanie, dar i Canada, Australia, Noua Zeeland, Irlanda, Africa de Sud) definit prin individualism, masculinitate, distan redus fa de putere i prin evitarea incertitudinii; 3. cultura latino-american, caracterizat prin colectivism, masculinitate, distan mare fa de putere i cu slab evitare a incertitudinii (Argentina, Venezuela, Mexic, Chile, Columbia, Peru); 4. cultura sud-est asiatic, definit prin colectivism, masculinitate, distan mare fa de putere i slab evitare a incertitudinii (Singapore, Filipine, Hong Kong, Indonezia, Thailanda); 5. cultura Europei latine, caracterizat prin relativ individualism, masculinitate moderat, distan relativ mare fa de putere i evitarea incertitudinii (Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia) Noi trebuie s fim precaui n interpretarea rezultatelor, deoarece studiul su nu ia n considerare diferenierile din interiorul fiecrei ri. Un manager tie c ncadrarea unei ri n oricare din dimensiunile culturale prezentate mai sus constituie o generalizare, i deci o suprasimplificare, pentru c pot aprea variaii datorate subculturilor, regiunilor sau chiar indivizilor. Totui, Hofstede a reuit ceea ce ali cercettori au ncercat s fac muli ani, lsnd n sarcina altora efectuarea de cercetri multiculturale amnunite. Munca sa laborioas de cercetare ne ajut s nelegem mai bine care sunt motivele care stau n spatele diferenelor culturale dintre state i care sunt implicaiile acestora n conducerea afacerilor. 5.2.3.2. Dimensiunile culturale n viziunea lui Fons Trompenaar Cultura este pentru cercettorul olandez Fons Trompenaar modalitatea prin care un grup social i rezolv problemele. Nu este important cum nelegi diferenele naionale. Eu cred c nu vei ajunge niciodat s nelegi alte culturi. Cei care sunt cstorii tiu c este imposibil s i nelegi chiar pe cei care provin din propria ta cultur (Trompenaars & Hampden-Turner, 1998). Trompenaar (n cartea sa Riding the Waves of Culture) a studiat domeniul dimensiunilor culturale din tripl perspectiv, folosind sondaje efectuate pe mai bine de 30.000 de angajai din peste 50 de ri. 133

n modelul su, care cuprinde apte dimensiuni culturale, Trompenaar analizeaz culturile naionale din perspectiva relaiilor ntre persoane (primele cinci dimensiuni), concepiei despre timp (cea de-a asea) i relaiei cu mediul (ultima). Tabel 7.6. Variabilele culturale n viziunea lui Fons Trompenaar versus Universalism Particularism
Ceea ce este bun i corect poate fi definit i aplicat ntotdeauna Accent pe reglementare, sistemul legal i contracte. ri reprezentative: Statele Unite, Marea Britanie, Olanda, Germania, rile scandinave Culturile particulariste acord atenie relaiilor umane i circumstanelor care impun regulile de aciune; Sunt importante ncrederea n cellalt, datoria fa de familie i prieteni. ri reprezentative: China, Venezuela, Indonezia

Individualism
Oamenii se definesc pe ei nii ca indivizi unici (Statele Unite, Argentina, Mexic)

versus versus

Colectivism
Oamenii se definesc pe ei nii ca membri ai unui grup (Singapore, Japonia, Frana)

Cultur neutr
Persoanele caracterizate astfel rezerv doar prietenilor apropiai i familiei contactul fizic, sunt greu de citit i i stpnesc emoiile (Japonia, Marea Britanie, Suedia)

Cultur emoional/afectiv
Persoanele sunt expresive, gesticuleaz mult i vorbesc tare, spaiul intim este mai redus (China, Italia, Mexic)

Cultur specific
Oamenii sunt direci, deschii extrovertii, prefernd confruntarea i separ viaa profesional de viaa privat (Austria, Marea Britanie, Elveia)

versus

Cultur difuz
Indivizii sunt introvertii, evit confruntrile directe, leag viaa privat de carier (China, Spania, Venezuela)

Cultur de merit (achievement)

Statutul este conferit de competena i realizrile profesionale; Femeile i minoritarii pot ocupa funcii de conducere; Noii angajai i tinerii se bucur de respect dac dovedesc competen. (SUA, Marea Britanie, Austria, Elveia)

versus

Cultur de poziie (ascription)

Statutul este conferit de poziia ocupat n societate, vrst, educaie sau alte criterii; Fora de munc este omogen, format n principal din brbai; Respectul este dobndit pe criterii specifice. (Venezuela, Indonezia, China)

Secvenial
Indivizii sunt punctuali i sunt implicai ntr-o singur activitate ntr-un interval de timp dat, pe care o duc la capt contiincios, cu respectarea termenului limit. (Statele Unite, Marea Britanie)

versus

Sincronic
n cultura sincronic, trecutul, prezentul i viitorul sunt corelate; Indivizii sunt angrenai n mai multe lucruri odat; Timpul este o noiune relativ. (Mexic, Arabia Saudit)

Orientare spre interior

Mediul poate fi controlat i modificat (Statele Unite)

versus

Orientare spre exterior

Mediul este factorul dominant; Oamenii trebuie s se gseasc n

134

armonie cu natura; Lucrurile evolueaz n mod natural (China, Japonia)

5.2.3.3. Dimensiunile culturale n viziunea lui Edward T. Hall Antropologul american Edward T.Hall analizeaz culturile naionale folosind drept criterii concepia despre timp, comunicarea i alegerea distanei potrivite fa de parteneri. Concepia despre timp De multe ori suntem frustrai din cauza modului n care unii neleg i apreciaz timpul. Pentru muli dintre noi timpul este o valoare i o resurs rar, care trebuie s fie ctigat, programat i consumat cu precizie, dac nu vrem s o irosim. Cum timpul nu se oprete niciodat, timpul nseamn bani i de aceea trebuie s ne ncadrm n graficele stabilite i s respectm termene limit. Cnd ntr-o ntlnire oficial se deviaz de la subiect devenim impacientai. Dar n multe pri ale lumii, oamenii au perspective diferite asupra timpului, de multe ori fondate pe convingeri religioase (cum ar fi rencarnarea, unde timpul nu se sfrete odat cu moartea individului), credine n destin sau au pur i simplu o atitudine permisiv n raport cu aceast resurs. n America Latin, de exemplu, atitudinea despre timp este dat de maana care se traduce prin mine sau diminea. Un latino-american folosete acest cuvnt pentru a desemna, de regul, o perioad de timp neprecizat n viitorul apropiat. Cuvntul arab bukra nseamn mine sau cndva n viitor. Un arab poate considera un termen limit drept o insult. El consider c lucrurile importante necesit mult timp pentru nfptuire, i de aceea, a grbi lucrurile nseamn pentru el c nu a primit o sarcin important i nu i va acorda atenia cuvenit. Managerii internaionali care nu vor s se trezeasc n situaia de a pierde contracte sau cooperarea angajailor trebuie s fie foarte ateni la interpretarea pe care o dau acetia timpului. n funcie de concepia despre timp, Hall mparte culturile n monocronice (secveniale la Trompenaar) i policronice (sincronice):

135

Tabel 5.7. Culturile naionale n funcie de concepia despre timp Culturi monocronice Culturi policronice
Timpul este interpretat i folosit ntr-o manier liniar Punctualitate n ntlnirile de afaceri Cte o sarcin de efectuat odat Planificare riguroas a activitilor Realizarea activitilor n termenele planificate Abordare a viitorului prin prisma prezentului SUA, Elveia, Germania, rile scandinave ntre trecut, prezent i viitor exist o legtur puternic Atitudine flexibil n privina timpului Efectuarea activitilor n funcie de circumstanele momentului Activiti variate desfurate n paralel Relaiile interpersonale sunt foarte importante Abordare a prezentului prin prisma trecutului Culturile arabe, africane, latino - americane, asiatice, mediteraneene

Comunicarea Potrivit lui Hall (1976), n interaciunile dintre oameni se pot distinge sisteme de comunicare slab i nalt contextuale. n cazul comunicrii slab contextuale inteniile sau concepiile sunt cel mai bine exprimate prin mesaje verbale explicite. Comunicarea nalt contextual presupune c inteniile sau concepiile sunt transmise cel mai bine prin intermediul contextului (de exemplu prin intermediul rolurilor sau poziiilor sociale ) i canalului paraverbal (cum ar fi pauzele, tcerea, tonul vocii etc.). Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab i nalt contextuale Culturi slab contextuale Culturi nalt contextuale
Accent pe valorile individuale Preocupare de sine Logic liniar Stil direct Stil axat pe persoan Stil de automotivare Stil axat pe vorbire nelegere bazat pe mesaje verbale Accent pe valorile de grup Grij pentru ceilali Logic complex Stil indirect Stil axat pe statut Evitarea prim-planului Stil axat pe ascultare nelegere n funcie de context

Germania, Elveia, Denmarca, Suedia, SUA, Canada, Australia, Marea Britanie

Arabia Saudit, Kuweit, Mexic, Nigeria, Japonia, China, Coreea de Sud,Vietnam

136

Concepia despre spaiu Englezul se oprete la 4-5 pai n faa arabului, pentru a-i vorbi. Arabul se mai apropie cu doi pai. Surprins, diplomatul englez se retrage un pas napoi. Nu poate suporta rsuflarea i privirea prea apropiat a arabului. Arabul nu poate vorbi peste prpastia creat ntre ei i caut distana bun pentru comunicare, din punctul lui de vedere. Englezul se retrage din nou, gndind c arabul este prea ndrzne. Arabul avanseaz, gndind c englezul este prea distant i , doi pai nainte, unul napoi, valsul ONU continu Astfel descria Hall n cartea sa, The Silent Language, o ntlnire la sediul ONU din New York, ntre un diplomat englez i unul arab. Studiul corelaiei dintre componenta spaial i comunicaional a raporturilor interumane face obiectul unei discipline numite Proxemic, al crei fondator este Edward T. Hall. Culturile difer ntre ele i prin modul n care este privit spaiul fizic de existen i distana ntre persoanele care comunic. Spaiul care ne nconjoar poate fi delimitat n patru zone: Zona intim cuprins ntre 15 i 46 cm, este cea mai important, accesul fiind permis doar celor apropiai; Zona personal cuprins ntre 46 i 1,22 m, corespunde distanei pstrate la ntlnirile oficiale, ceremoniile sociale i ntlnirile amicale; Zona social - cuprins ntre 1,22 m i 3,60 m, este spaiul rezervat noilor contacte sociale, negocierilor i relaiilor profesionale; Zona public prin care se nelege ceea ce depete 3,60 m, este utilizat n cazul susinerii unui discurs public, oficial, n faa unui grup mare de indivizi.

Printre culturile ce presupun un spaiu personal redus, favoriznd expunerea senzorial se numr: Frana, Italia, rile din America Latin, Rusia, rile arabe i africane. ntre cele cu spaiu personal moderat regsim: Statele Unite ale Americii, Canada, Nordul Europei, Noua Zeeland i Australia. Chinezii, japonezii i sudcoreenii se afl printre culturile ce au nevoie de un spaiu personal mai mare.

137

Cap 6. Leadership n condiiile provocrilor internaional de afaceri 6.1. Elemente definitorii

mediului

Mediul tradiional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul comenzii i al controlului, al ordinii, al urcrii pe scara ierarhic, al vrfului i nivelelor inferioare, al structurii sus-jos. Mediul internaional de afaceri a cunoscut poate cele mai provocative transformri sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economic la confluen funcional cu globalizarea i cu stimulii lansai de noua economie. Urmeaz acum o perioad de schimbri masive, istorice, de concuren global i ignorare a granielor, a vechilor soluii care nu mai corespund noilor realiti. n urmtorii zece ani va fi mai mult CONFUZIE n lumea afacerilor dect n orice alt perioad din istorie. Iar ritmul actual al schimbrilor va continua s se accelereze.70 n ncercarea corporaiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbrii, o filozofie diferit a nceput s stpneasc peisajul organizaiilor i cu ea a aprut n leadership un nou limbaj, o nou abordare i o mare diversitate. n acest proces sunt campioni i codai fiecare actor trebuind s-i internalizeze specificitile pentru a nu pierde cursa competiional a noului mileniu. Dezvoltarea telecomunicaiilor a ngustat considerabil distanele i lumea; diversitatea crescnd a forei de munc a condus la un ir nesfrit de valori diferite, perspective i ateptri noi n rndul angajailor. Contiina public a devenit tot mai sensibil i exigent, cernd organizaiilor s fie mai responsabile social. Organizaiile au devenit mai responsabile fa de acionari, fa de angajai, fa de consumatori dar i fa de o larg comunitate de parteneri. Ca rspuns la aciunea tuturor acestor fore ale schimbrii, organizaiile au trebuit s adopte o nou paradigm, s-i schimbe viziunea asupra lumii, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cererile i ateptrile partenerilor. Multe organizaii au abandonat - sau sunt pe cale s o fac tradiionalele structuri ierarhice rigide sus-jos n favoarea unor forme mai organice i mai fluide.
70

Tom Peters: We are in a Brawl with No Rules, Seminar Toledo, 16.10. 2001.

138

Figura 6.1 : Principalele neliniti ale liderilor Care sunt principalele neliniti ale liderilor ?

Strategiile competitorilor (18 %) Managementul oamenilor (17,2 %) Cum s in pasul cu tehnologia (13 %) Cum s induc creterea (12,5 %) Cum s administreze banii (12,3 %) Cum s fac bani (9 %) Cadrul legislativ (7 %) Cum s satisfac cererea (3,3 %) Procesele n justiie (2 %) Altele (5,7 %)
Sursa: Inc. 500 CEOs Biggest Worries Liderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i imprevizibile, i aflai n faa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea n trecut ntr-o situaie similar pentru a stabili direcia de aciune, ntruct un ansamblu ntreg de condiii se modific foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului este de a naviga printre obiective adesea conflictuale, iar mediul economic european ofer numeroase combinaii ntre conlucrare i competiie oferind numeroase exemple de aliane competitive dar i de diferende greu de gestionat. Se accept tot mai mult c ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului i mai ales viitorului, nct oamenii i funciile lor ies din acele ptrate cu care sunt reprezentate clasic organigramele, reuind eliberarea spiritului uman i transformarea organizaiilor. ncepem s vedem noii lideri ai viitorului, opernd n cadrul unor organizaii cu structuri fluide i flexibile Pe msur ce aceast viziune asupra lumii - circulare i mai fluide - se consolideaz, zilele curselor i ale clreului singuratic apun, fiind vremea parteneriatelor. Misiunea liderului devine identificarea punctele forte n care organizaia poate aduce ceva nou, ceva diferit, pentru ca apoi s cldeasc parteneriate prin care acestea s fie puse n valoare. Trebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe lucrnd mpreun. Orice companie opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i internaional Mediul 139

internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor acestor medii cel puin dou axe de evoluie - cea regional i cea global. Organismele decizionale se afl n faa unei dileme care s fie dimensiunea companiilor astfel nct s poat concura cu rivalii lor dar s nu obin poziii dominante i s abuzeze de acestea pe o anumit pia. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s priveasc dincolo de porile corporaiei, s caute s cldeasc o coeziune cu comunitatea i cu oamenii si, tiut fiind c nu exist sperane pentru o organizaie att timp ct comunitatea de dincolo de graniele sale nu i furnizeaz fora de munc suficient calificat, energic i adaptabil la schimbri esenial ntr-o lume a unui nou joc concurenial. Ceea ce va fi absolut necesar n tumultul anilor care vor veni, cheia avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaiilor de a crea arhitecturi care s genereze capitalul intelectual, iar aceast capacitate st n leadership. Percy Barnevik, fost preedinte al companiei Asea Brown Boveri ABB i unul dintre liderii recunoscui ai mediului de afaceri, susinea c organizaiile garanteaz c oamenii i folosesc doar 5-10% din abilitile lor la serviciu. n afara slujbei sunt antrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite ale angajailor. Pe de alt parte, obin beneficii tot mai mari organizaiile care reuesc s valorifice capacitatea mental colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile. Un studiu efectuat n cadrul Universitii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arta c o cretere cu 10% a sumelor cheltuite pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor conduce la o cretere cu 8,5% a productivitii, n timp ce o cretere similar a consumului de capital determin o cretere de productivitate cu numai 3,8%. Astfel de explicaii justific de ce Jack Welch de la General Electric spunea c un manager are doar trei lucruri de fcut: s selecteze oamenii potrivii, s aloce resursele de capital i s disemineze ct mai rapid ideile. Nu e ntmpltor c att Welch, ct i Barnevik doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, i vd rolul lor n termeni similari. ntr-o economie a informaiei, liderii nu pot obliga angajaii s lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaii tiu de multe ori mai multe despre munca lor dect tie managerul. ns fr lideri, care s poat atrage i pstra talentele, care s gestioneze informaia i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i inova, viitorul unei organizaii este n pericol. n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre ierarhii mai plate i spre mai mult munc de echip. Autoritatea ierarhic, aa cum a funcionat ea n mod tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea i ascultarea inhib iniiativa lucru nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin piee fluide, cu evoluii imprevizibile i dinamice. Dei muli ndeamn deja la sfidarea ierarhiei, ea are nc funcii importante, mai ales dac i recunoatem limitele i o adaptm la natura n 140

schimbare a leadership-ului. n mediile n care micile diferene pot cauza efecte notabile misiunea liderului este de a simi i recunoate noile modele care se contureaz, se consolideaz i s se repoziioneze, att personal, ct i organizaional, ca o parte a unei fore cu efecte sinergice mai puternice care va redesena arhitectura climatului de afaceri. Pentru a face fa unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare, liderii lumii de afaceri vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua noile oportuniti de afaceri. Pentru lideri, ceea ce era real s-a schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, ns n mediile de astzi mai dinamice lanul creator de valori se bazeaz mai mult pe resurse intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan secund, n timp ce altele, de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare. Implicaiile pentru lideri sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie unui set diferit de variabile inteniile, interpretrile, identitatea. n ultimul timp a prins contur conceptul de inteligen emoional. Termenul se refer la folosirea altor metode dect cele tradiionale pentru creterea productivitii i mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens, este acordat mai mult atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul fa de companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectiv a unor rezultate individuale, etc. Doctrina lui Philip Kotler, valabil n marketing, ca i n management, este sinteza cea mai sugestiv pentru timpurile pe care le strbatem, care nu mai au reguli, n care lucrurile par scpate de sub control i tuturor ni se pare c nu ne micm destul de repede pentru a ine pasul cu schimbarea. Figura 6.2: De ce sunt importani liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 1980:
Atenie! intete! Trage!

1980 1995:
Atenie! Trage! intete!

1995 - ????: Trage! Trage! Trage!

141

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul c mediile organizaionale se schimb, iar cineva trebuie s aib iniiativa reaciei la aceste schimbri. Figura 6.3: Caracteristicile liderilor LIDERII CONDUC PRIN VREMURI N SCHIMBARE Ei determin direcia. Ei deplaseaz organizaia de acolo unde este spre unde ar trebui s fie. LIDERII FAC LUCRURILE S SE NTMPLE Ei modeleaz cultura organizaiei. Ei au n mn uneltele de management. LIDERII SUNT FORE MOTRICE ALE SCHIMBRII Ei privesc realitatea cu obiectivism i mobilizeaz resursele necesare. Ei ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodat de mai mare interes dect este n momentul de fa att pentru manageri, ca i pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The Financial Times, vorbete despre o fixaie care frizeaz obsesia asupra calitilor necesare leadership-ului corporativ, dei o obsesie, este una util pentru organizaiile preocupate de viitor. Fie c leadership-ul este bine neles, fie c nu, impactul su asupra realitii este crucial. Revista Fortune, care alctuiete i clasamentul celor mai de succes companii americane, identific o valoare comun tuturor organizaiilor care ocup locuri fruntae n acest top. Aceast revist scrie: Adevrul este c nici un factor anume nu face o companie s fie admirat, dar dac totui ar trebui s alegi un asemenea factor care s fac distincia ntre companii, acesta este leadership-ul. ntr-o accepiune general, leadership71 nseamn capacitatea i actul de a conduce sau faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva. (The Oxford English Dictionary). Vorbim de leadership atunci cnd anumii indivizi stabilesc direcii i exercit influene asupra altora s le urmeze, ntr-un context organizaional. n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita o anumit influen asupra celorlali, angajndu-se
Prefer s evit perifraza i am decis s pstrez termenul din limba englez pentru a menine claritatea i a nu-l vduvi de nuane. Engl. To lead = a conduce, a ndruma, a ghida, a ndrepta.
71

142

deci n leadership. Muli analiti susin ideea c, fie c e vorba de un manager, fie de un lucrtor abia intrat n rndurile unei organizaii, este esenial necesitatea de a avea abiliti de lider. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu funcii precum manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament joac roluri de lideri formale sau desemnate. (De aici tendina unora de a folosi termenul de leadership atunci cnd se refer la managementul unei organizaii, pentru c, pentru acetia, leadership nseamn pur i simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri, de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, acordndu-li-se autoritatea specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s exercite nici o influen asupra altora i acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s treci dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i influena pe alii, este un proces de descoperire reciproc. Scopul este acela de a scoate n eviden talentele latente care exist deja n organizaie, oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc cele mai preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea se spune c liderul adevrat este un negustor de sperane. Liderii i duc la ndeplinire rolul ntr-o mare diversitate de stiluri i auzim vorbindu-se de lider-slug, lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de situaie i nu exist o regul universal valabil care s statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership depinde de situaie, inclusiv de fazele ciclului de via pe care le strbate organizaia i acelai lider poate fi vzut n diferite ipostaze pe parcursul existenei sale la crma companiei. n decursul timpului, analitii societii umane au fost fascinai de exemple evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune sau rele. Personalitile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack Welsh sau ali lideri de succes n planul politicii sau al afacerilor au fost analizate i reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a fcut lideri i ce i-a deosebit de ali lideri care nu au jucat un rol semnificativ n diferite arene. Prezumia implicit este c aceia care devin lideri i au succes n acest rol dein un set de trsturi care-i disting de masele de secondani. Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic, ne putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale liderilor n afaceri . Competenele tehnice: cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a domeniului n care activeaz. Abilitatea de a abstractiza: uurina de a gndi logic, strategic, schematic. Palmaresul: un trecut cu realizri nsemnate. 143

 delega.

Abiliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, Gustul: abilitatea de a identifica i cultiva talentul. Judecata: luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiiile unor date imperfecte. Caracterul: calitile care i definesc identitatea.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experien; foarte rar ei eueaz din cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte de responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, ns liderii lumii de mine se vor distinge prin stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, judecata i, mai presus de toate, caracterul. Caracterul este cheia leadership-ului, observaie confirmat prin experienele personale ale majoritii oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indic faptul c 85% dintre performanele liderilor depind de caracterul persoanei. Dei caracterul este mai puin cuantificabil dect alte aspecte ale leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ, de a face o introspecie n anatomia caracterului su. Este important i ce ateapt oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea ce caut angajaii nu este un leadership al poveelor, ci un leadership al clarificrilor. ntr-o lume n care adoptarea deciziilor a nceput s fie distribuit n cadrul organizaiei, n care angajaii de rnd sunt implicai n activiti care se dovedesc a fi strategice i nu doar operaionale, liderii au noua responsabilitate de a contribui la calitatea modului de gndire n organizaie. Al doilea lucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea personal a acestora n procesul de nvare, n munca de echip sau n ideile i valorile cheie care se avanseaz. Una din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra angajamentul i credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste ateptri, liderii fac i ei greeli. Echipa de conducere de la cel mai nalt nivel este adesea cea mai disfuncional dintre toate. Pre-condiia pentru a construi o echip este ca oamenii s se perceap ca avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au aceast percepie cu privire la ceilali membri ai board-ului. Ei se concentreaz asupra propriilor funcii, propriei curse i propriilor agende de lucru. Lipsa acestei percepii a interdependenei este n parte rezultatul modului n care oamenii sunt selectai i promovai. Oamenii sunt adesea individualiti, ambiioi, fermi; avanseaz continuu n carier ideal ar fi datorit abilitii de a produce rezultatens adesea o fac datorit abilitii de a crea impresia c dau rezultate. 144

Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu pot ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice situaie. Ei trebuie s se bazeze tot mai mult pe prerea angajailor, nct devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaii construite din echipe, toate mpreun constituind marea echip care este compania. n esen, leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Minimal, participare nseamn a consulta opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s decid. Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce i privesc, n cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se mrete aria de libertate, cu att liderul se comport de o manier mai participativ. Exist totui o limit superioar a libertii subordonatului n regimul participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient. De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n aceast epoc? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporete motivaia subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora. Participarea sporete motivaia intrinsec prin redefinirea arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de activiti i a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz autonomia prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt mai bune dect unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntradevr sunt numeroase cazuri cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii de mai bun calitate. Lucrurile stau n acest fel ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. n multe departamente de cercetare i inginerie este o practic obinuit ca subordonaii s aib cunotine superioare efului lor, fie pentru c eful nu poate fi un specialist n toate privinele, fie pentru c propriile sale cunotine s-au uzat moral. mbuntirea calitii provine i din faptul c nivelele nalte de participare permit adesea angajailor s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt consultndu-i eful. mputernicirea le confer angajailor autoritate, simul oportunitii i motivaie s ia iniiative i s rezolve problemele. Dar pentru c orice concept de comportament organizaional comport dou aspecte, i n cazul leadership-ului participativ trebuie aduse n discuie i potenialele probleme ale sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implic anumite comportamente din partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor), care consum timp i energie. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit. Putem fac o analogie cu camera de gard a unui spital, care nu este un loc potrivit n care s se implementeze participarea pe baze permanente.

145

Unii lideri simt c stilul participativ le reduce puterea i influena. Uneori ei reacioneaz n raport cu aceast ameninare prin a le cere subordonailor s participe la luarea unor decizii facile, de tipul n ce culoare zugrvim holul. Este limpede c sub aspectul motivrii i calitii, consecinele participrii la luarea unor astfel de decizii sunt practic nule. Pe de alt parte, nclinaia contemporan spre ierarhii mai plate i mai mult munc n echip fac inevitabil o astfel de mprire a puterii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca efului atunci cnd exist un climat de munc inadecvat. Sau, chiar dac sunt receptivi, subordonailor le-ar putea lipsi cunotinele pentru o contribuie eficient la decizii. Punnd n balan avantajele i limitele leadership-ului participativ, ntrebarea care se pune firesc este dac ofer acesta rezultate benefice la nivelul organizaiei? Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali, prefernd un mediu profesional participativ. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, ea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util. n unele cazuri, cel ce insist asupra problemei este noul angajat. Dornici de autonomie, dar cutnd s fac parte dintr-o echip, oamenii inteligeni care n ziua de azi lucreaz n companii dinamice sunt prea independeni i creativi pentru a tolera fie birocraia, fie autocraia. Ei nu suport structuri frustrante i acest tip de structuri nu lipsete n cadrul mediului european de afaceri preocupat de demantelarea limitelor distorsionante ale ineriei istorice. Leadership-ul este fie tranzacional, fie transformaional. Primul este un leadership rutinier, n sensul c el este orientat n special spre alinierea comportamentului subordonailor la obiectivele organizaionale. El ndeplinete cerinele unui schimb de idei destul de direct ntre lider i secondani, dar la modul: subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz. n noile condiii ale economiei globale extrapolat la nivel european , este cert c acest tip nu mai este eficient, sau, cel puin este insuficient. Exist numeroase exemple n care liderii au avut o influen mult mai profund asupra secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o angajare mai proactiv fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Un astfel de leadership este ntlnit sub numele de leadership transformaional, pentru c liderul poate schimba n mod decisiv convingerile i atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivnd o real angajare. Liderii de succes n mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituional de director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a gndirii subordonailor n privina muncii lor. Abilitile care i disting pe aceti lideri transformaionali, care ncurajeaz abnegaia i un considerabil efort din partea

146

secondanilor sunt cel puin trei i fac din acetia modelul de lideri ce corespund vremurilor n schimbare pe care le traversm. Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou viziune a leadership-ului transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz creativitatea i noutatea n sine. Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, ca i colaboratori artndu-se preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul se pune pe o ncercare ct mai bine direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n contextul obiectivelor generale. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaional i numeroi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezint n acest context abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar de a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii alese de lider. Secondanii ajung s se identifice cu liderul carismatic i s-i asume valorile i obiectivele acestuia. Carisma asigur suportul emoional al leadership-ului transformaional. Carisma pare a fi o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i, n acelai timp, nu ezit s i exprime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele secondanilor n perioade de frmntri i discordii, iar dac aceste sentimente merg mpotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic devenind mai important pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu noile provocri ale integrrii regionale i corporaionale. Liderul transformaional ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor si. Rezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.

147

6.2. Ce se ateapt de la liderii viitorului Se pot evidenia 10 secrete pentru liderii noii economii 72 , ale crei provocri au fost intuite de numeroi autori cu mai mult timp n urm. Leadership-ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr-o organizaie; el trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta. Timpul investit n dezvoltarea leadership-ului ar trebui s fie direct proporional cu importana care i se acord. Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie, ceva anume spre care s tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns o bun viziune este ceea ce articuleaz toate aciunile n contextul noului tablou competiional european. Mai puin conteaz ce este viziunea i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc oamenii sub un scop comun(noua identitate european), de aceea cu ct viziunea este mai simpl i mai concret, cu att este mai bine. Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea trebuie s ctige inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie ndrznea, provocatoare i ambiioas, exprimat printr-un limbaj elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac apel la valorile i aspiraiile lor. Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu nseamn i a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie de repetare mai mult dect orice, de un proces continuu. Dac se face cum se cuvine, vnzarea viziunii ajut la a cpta i menine angajarea i devotamentul oamenilor. De aceea organismele comunitare au pregtit i lansat o nou strategie de comunicare n care accentul se pune pe noile valori ale economiei i societii Europei care se ndreapt spre stadiul de uniune economic i politic. Singur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunar. A conduce prin exemple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane. Ateptrile privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obine din ateptri comune. Majoritatea aciunilor ntreprinse la nivelul organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea

72

Graham Cunningham: 10 tips for leaders

148

afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea grupurilor de interese n procesul decizional. Liderul mediului internaional de afaceri trebuie s delege, s mputerniceasc i s sprijine oamenii pentru a-i atinge viziunea. Delegarea nseamn ncredere n oameni, n capacitatea lor de a-i face munca. Acest lucru este cu att mai complicat cu ct managerii companiilor europene lucreaz cu oameni avnd un mozaic complex de culturi, tradiii, obiceiuri i comportamente. mputernicirea nseamn nlturarea tuturor non-sensurilor birocratice care deruteaz oamenii, nceoeaz viziunea, ncetinesc progresul spre aceasta i dilueaz resursele. n unele situaii cum este cazul Uniunii Europene avem mai multe etaje de birocraie(local, naional i comunitar) uneori chiar o subsidiaritate i n planul birocraiei. Susinerea oamenilor nseamn a-i antrena i ajuta i a veni cu feed-back-uri, precum i recunoatere i rsplat. Nimic din toate acestea nu este suficient fr ncredere. Liderul trebuie s construiasc ncrederea, iar pentru aceasta el nsui trebuie s aib ncredere n oameni i s le i arate aceast ncredere. Liderul trebui si trateze oamenii ca pe nite aduli responsabili i nu ca pe nite copii care trebuie controlai. ncrederea n succesul noii arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articuleaz, este cheia succesului sau calea spre eec. Cu ct coeficientul de integrare crete, cu att nevoia de valori autentice se acutizeaz iar modalitile prin care liderii pot s-i concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic. n final, nu trebuie s omitem faptul c totul trebuie s vizeze rezultatele. Dintr-o analiz asupra cauzelor eecurilor managerilor a reieit c, din diversitatea de motive, majore au fost greelile n execuie i mai ales neatingerea obiectivelor. Este foarte n vog n prezent tendina de a separa leadership-ul de management, ba chiar de a respinge managementul n favoarea leadership-ului. n realitate, o parte esenial a leadership-ului este constituit de un bun management, aadar liderii trebuie s aib bune abiliti de manager pentru a-i pstra credibilitatea n cadrul echipei lor. A conduce de pe poziia de lider difer de a planifica, organiza sau coordona, ntruct leadership-ul se focalizeaz pe a influena oamenii, lsnd n plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al managerului. Nu trebuie s se neleag c activitile de planificare, organizare sau coordonare ar fi mai puin importante dect leadership-ul i c ar putea fi ignorate, pentru c ar fi o mare eroare. Ted Lattimore Preedintele MobiFon Romnia i-a caracterizat modul cum nelege i practic el leadership-ul, astfel: stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat ctre resursele umane: competiie i stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor i reorientarea 149

atunci cnd situaia o cere, recunoaterea realizrilor i faptul de a ne simi bine cnd muncim, acestea sunt principalele repere dup care m ghidez atunci cnd conduc. Timpurile actuale sunt o uria provocare nu doar pentru vrfurile companiilor, ci pentru compania nsi, care deprinde, n integralitatea sa, de un nou limbaj al organizrii. Suntem n era concentrrilor economice, a fuziunilor i achiziiilor, n care companiile i extind tot mai mult limitele i opinia multora este c acestea nu mai resimt o nevoie acut de o singur persoan cu abiliti antreprenoriale i un enorm talent, pentru c trebuiesc conduse concomitent mai multe afaceri foarte mari. Organizaia n care liderul este privit ca un erou, pare s se afle n pragul unor schimbri, cel puin de percepie asupra rolului liderului. Este nevoie de lideri la toate nivelurile organizaiei, de oameni care s fixeze i s implementeze strategiile. Este o misiune dificil aceea de a conduce o comunitate att de divers de indivizi cum este o companie i puini reuesc s o fac cu succes, pentru c e nevoie de o combinaie neobinuit de atribute: ncrederea n sine este singura care d individului curajul de a pi n necunoscut i de a convinge i pe alii s mearg acolo unde nimeni nu a mers pn atunci. ns aceast ncredere trebuie combinat cu o ndoial decent, cu capacitatea de a accepta c omul se mai poate nela din cnd n cnd, c ceilali au i ei idei, c a asculta este la fel de important ca i a comunica. Pasiunea pentru munca depus furnizeaz energia i concentrarea care fac ca lucrurile s se deruleze ntr-o manier adecvat la nivelul organizaiei i care acioneaz ca un exemplu i pentru alii. Ea trebuie combinat ns cu opusul su, adic abilitatea de a contientiza c exist i alte lumi, ntruct concentrarea poate s duc la ochelarii de cal i la incapacitatea de a gndi dincolo de perimetrul n care se mic. Marii lideri gsesc timp i s citeasc, s ntlneasc oameni din afara cercului lor, s mearg la teatru sau film, s vad i lumea din afara afacerilor, cu att mai mult ntr-un mediu european al multiculturalitii . Liderul trebuie s aib dragoste de oameni, ntruct ntr-o comunitate, cei care cred c angajaii sunt o grij n plus pot deveni de temut sau pot fi respectai, dar nu vor fi urmai cu atta bun-voin. Acest atribut face s fie necesar i opusul su: O anumit capacitate de a se nsingura, pentru c liderii trebuie s reprezinte linia nti, s fie cei din faa frontului. Nu e ntotdeauna posibil ca cineva s-i mprteasc ngrijorrile, preocuprile cu oricine. Puini i vor mulumi liderului atunci cnd face ca lucrurile s mearg bine, dar muli l vor nvinovi atunci cnd merg prost. Marii lideri trebuie s peasc singuri din cnd n cnd. 150

Pentru a tri cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare trie de caracter. n acelai timp, e nevoie de mult ncredere n ceea ce pot face ceilali. i n mediul european de afaceri se pot identifica 9 atribute personale pe care le posed cei mai buni lideri : Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insufl ncredere, respect i convingere, transmite un puternic sim al misiunii. Respect pentru individ. Liderul antreneaz, sftuiete, nva oamenii, dar i ascult i i sftuiete i pe ceilali s asculte. Stimulare intelectual. i determin pe alii s recurg la raionamente i probe n locul unor preri nesusinute cu argumente. Permite celorlali s se gndeasc la vechile probleme din noi unghiuri de abordare. Curaj. Liderul este dispus s vin cu idei, chiar dac sunt nepopulare i nu cedeaz la presiuni sau n faa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus s fac ceea ce e bine pentru companie i angajaii si, cu riscul de a-i pricinui siei dificulti. Rspundere. i respect ntocmai angajamentele, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i accept c poate grei. Flexibilitate. Se comport natural i eficient n medii n schimbare i, la rndul su, modific cursul lucrurilor atunci cnd situaia o permite. Mediul european de afaceri este n dinamic i permanent schimbare fiind propice experimentrii unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli i pe o atitudine proactiv. Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral i etic normal i nu abuzeaz de privilegiile conferite de funcia sa de conducere constituind un model autentic . Judecat. Recurge la evaluri robuste i obiective ale diferitelor alternative prin analize logice i comparaii. Pune datele mpreun n mod raional i realist. Se folosete de experiena trecut i de informaie pentru a transpune perspectivele viitoare n decizii prezente. Respect pentru alii. Trateaz cu respect i nu minimalizeaz opiniile i munca altora, indiferent de statutul sau poziia lor.

Liderul i va duce la ndeplinire misiunea sa n cadrul companiei mileniului III doar printr-o permanent receptivitate la schimbrile de mediu i din organizaie, evalund aceste schimbri i concentrndu-se spre a le stpni i controla. A stpni schimbarea nu nseamn a o controla, ci mai degrab a o nelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar i a o dirija atunci cnd este posibil. Se vorbete tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii i, implicit organizaiile lor, vor supravieui cel mai bine dinamicii deosebite a 151

mediului actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influena pe care mediul n care funcioneaz organizaia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care i-o pune asupra mediului organizaia, prin liderul ei. Organizaiile spre care se tinde sunt cele capabile de aciuni inteligente prin care influeneaz mediul n care activeaz, trind ca sisteme adaptive, contrar tipului tradiional de organizaierobot, dirijat printr-un leadership mecanicist, care nu mai corespunde provocrilor de adaptare la care suntem martori. Este important dac liderii se gndesc la organizaiile lor ca la nite maini sau ca la sisteme adaptabile, pentru c n funcie de ei se contureaz rolurile pe care att ei nii, ct i angajaii le joac n organizaie. Cnd o organizaie este condus precum o main, oamenii ajung s fie tratai ca nite componente nlocuibile, ceea ce n nici un caz nu le stimuleaz implicarea, creativitatea, o bun parte a potenialului lor rmnnd latent. Greeala frecvent a organizrii tradiionale foarte stricte, ncorsetrii n birocraie, era aceea de a lsa s treac neobservate att problemele, ct i oportunitile, pentru c timpul i energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o importan real. Structurile n care birocraii erau controlai de ali birocrai, care nu se despart nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea nvechite pentru secolul vitezei, cnd informaia circul mult mai rapid, competiia este acerb i pur i simplu timpul este insuficient pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizeaz n nimic. Leadership-ul adaptiv reflect aciunile liderilor care: Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului, asigurndu-se c organizaia lor este bine poziionat din punct de vedere competitiv. Sunt proactivi, prevd oportunitile i i pun toate resursele n aciune pentru a profita de acestea. Folosesc un stil de leadership care nu cunoate limite sau canoane, ceea ce le permite s fie mai flexibili i mai adaptabili. ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii nainte de a lua o decizie major. Sunt capabili s recunoasc atunci cnd greesc i s schimbe sau s abandoneze traseul greit, neproductiv. Sunt ucenici ai mediului lor pe care l studiaz cu inteligen. Pot genera alternative inedite de aciune. Construiesc n organizaiile lor capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare. Rmn contieni de ateptrile acionarilor, toate aciunile lor fiind orientate spre rezultate aductoare de valoare adugat. Sunt dornici s experimenteze i s i asume riscuri. Se strduiesc s fie personal ct mai deschii noilor idei i sunt contieni c au de nvat ntreaga via. 152

Preuiesc i ncurajeaz inovarea i schimbarea. Atitudinea lor permanent este una pot s fac, ncurajnd pe toat lumea s o adopte i nu se concentreaz ca n trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra controlului. Aceste atribute nu sunt o noutate n leadership. Ceea ce este nou este presiunea extraordinar asupra liderilor de a-i ajuta organizaiile s se adapteze cu succes n vremuri n care modelele tradiionale (i mult mai confortabile) de leadership nu mai funcioneaz. Companiile conduse mecanicist au funcionat n medii de operare stabile, ns acum un alt coeficient de entropie definete mediile de afaceri alt dat predictibile i se prefigureaz o nou arhitectur organizaional care s rspund exigenelor noii arhitecturi integrative europene nscrise pe axele adncirii i extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de adaptare i sunt pregtite s nfrunte de pe noi poziii provocrile care se ivesc.

153

Capitolul 7. Cultura organizaional n cadrul companiilor cu activitate internaional

Moto: O organizaie este coordonarea raional a activitilor unui numr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune explicite, prin diviziunea muncii i a funciilor, printr-o terarhizare a autoritii i responsabilitii Edgar Schein-Organisational Psychology
73

7.1.Abordri conceptuale Pe de o parte, se poate afirma c toate organizaiile de mare succes au acelai tip de cultur organizaional pentru c au reuit. Pe de alt parte, n realitate nu exist dou culturi corporative identice la dou organizaii diferite. Este incontestabil faptul c unul dintre domeniile aflate la mod n managementul internaional este cel referitor la cultura organizaional, interesul pentru acest subiect debutnd la mijlocul deceniului 7 ndeosebi ca urmare a succeselor repurtate de ctre multe companii, ndeosebi japoneze. Interesul special pentru acest subiect este alimentat de influena notabil pe care cultura organizaional o are asaupra performanelor obinute de ctre o organizaie, asupra capacitii acesteia de a elabora i pune n aplicare cea mai adecvat strategie de afaceri i asupra modului n care i asigur resursele umane, le motiveaz i le fidelizeaz. Dicionarul definete cultura ca fiind totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. n timp s-au consacrat numeroase definiii ale culturii n general i ale culturii organizaionale n special. Cultura poate fi definit ca aceleai valori, norme i tradiii mprttite de o comunitate sau ca actul dezvoltrii facultilor intelectuale i morale dobndite i amplificate prin intermediul educaiei. O viziune deosebit de bine articulat i acceptat la scar internaional aparine cercettorului olandez Gert Hofstede care aprecia c la origini cultura nu este un bun intelectual, ea opereaz la un nivel emoional i nu intelectual. Astfel, nu cred c nivelul educaional are vreo influen asupra structurii interioare a unui individ. Este totui un factor care ine de personalitate (1) Hofstede structureaz cultura organizaional pe trei niveluri: al credinelor i convingerilor ntiprit n contiina personalului de care adesea acesta nu este deplin contient; al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei. Aceste niveluri interacioneaz n variate moduri i cu diferite intensiti i efecte. O schimbare
73

Sarah Powel Guru Interview Emerald Now 2001

154

produs la nivelul convingerilor se reflect sub diferite moduri la nivelul valorilor, atitudinilor i comportamentului angajailor unei companii. O prim abordare a culturii organizaionale din perspectiva managementului modern o gsim n lucrrile lui T. Peters i R. Waterma care n lucrarea In Search of Excellence ilustreaz corelaia dintre cultura organizaional i performanele sau eecurile unei firme. 74 n termeni generali, cultura corporativ reprezint mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaie i este bazat pe percepiile despre modul n care sunt ndeplinite sarcinile n interiorul acelei organizaii. Charles Handy caracteriza n termeni simpli cultura corporativ ca fiind modul n care facem lucrurilr pr aici ( the way we do things round here). Fiecare organizaie, fiecare grup de persoane are o cultur, un set de valori proprii chiar dac majoritatea acestora nu le contientizeaz. Cultura organizaional apare deseori ntr-o manier implicit, bazndu-se pe setul de valori al managerilor de top sau al fondatorilor organizaiei respective. De exemplu, n cazul companiei HewlettPackard, observm afirmarea explicit a propriei culturi- The HP Way- bazat pe concepte cum ar fi: respect pentru ceilali, simul comunitii i mult, mult munc. Cultura unei organizaii opereaz att la nivel incontient i la nivel contient, unele aspecte fiind vizibile i tangibile altele nu. Un alt exemplu este oferit de Unilever care n anul 2000 a lansat un ambiios program de reorganizare numit Calea spre dezvoltare care viza o cretere a vnzrilor cu % i a profitului operaional ca procent din vnzri cu 15% pn la finele anului 2004. Acest program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mrci de produse ceea ce nsemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioar. Se viza revizuirea anual a portofoliului de mrci i dac o marc nu se califica pe locurile unu sau doi, la scar mondial sau regional, se renuna la ea. Filozofia organizaionale presupunea concentrarea pe bijuteriile locale cum ar fi: bulionul Oxo i detergentul Persil n Marea Britanie, sosul de salat Whishbono n SUA; ceaiul Joko n Africa, ampoanele Unox i Andrelon n Olanda. Prezumiile de baz care ghideaz activitile derulate de ctre o companie sunt deseori luate ca atare. n unele situaii cnd se ncearc sftuirea unui senior-manager apar anumite bariere legate de credinele, valorile i normele adnc nrdcinate n subcontient i mprtite de ctre membrii organizaiei respective. D. Roberts 75 identific n cadrul culturii organizaionale urmtoarele niveleuri adiionale: Nivelul exterior-de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;

Peters Thomas ; R. Waterman- In Search of Excellence ; Lessons from America s Best-Run Companies , A Warner Communications Company, New York, 1982. 75 Ionescu Gheorghe, Toma Andrei Cultura organizaional i managementul tranziiei Editura Economic, Bucureti, 2001

74

155

Nivelul secund-alctuit din valorile i normele care sunt mprtite de ctre salariaii organizaiei respective referitoare la noiunile de bine i ru din cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la dezvoltarea organizaiei i la definirea carierei salariailor, la serviciile oferite. Toate acestea se reflect n simbolurile i limbajul folosit n cadrul organizaiei. De exemplu, o redefinire de fond a culturii organizaionale este perceperea raporturilor cu clienii pe axa gazde-oaspei. Nivelul teriar-reunete credinele , convingerile salariailor i ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaionale sunt numite artefacte i includ: arhitectura i decorul, uniformele sau mbrcmintea purtate de ctre angajai, procesul organizaional i arhitecturile organizaionale, ritualurile, simbolurile, festivitile. Alte manifestri ale culturii se regsesc n limbajul folosit n mod curent, n jargonul asociat corporaiei, n logo-urile, brourile, sloganurile i simbolurile statutare (mainile, geamurile birourilor, titlurile folosite de ctre manageri, design-ul, valorile i prioritile stabilite). Unui angajat cu vechime i este relativ greu s identifice aceste aspecte ale culturii corporative. Cei care identific cel mai bine cultura unei companii sunt noii angajai sau terii. Toate aceste abordriale coninutului culturii organizaionale au ca element comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii: apartenea organizatoric i profesia salariailor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor divizii organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente specifice care reflect caracteristiccile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor. Subculturile instituionale sunt importante ndeosebi n cazul firmelor de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mai mare complexitate i mai pronunat diversitate. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de calificarea i profesia avute. Acestea sunt bine conturate i importante n cazul n care compania folosete un numr mare de salariai avnd aceeai profesie sau avnd profesii nrudite, concentrate pe acelai amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional. 7.2.Necesitatea i modalitile de identificare a culturii corporative

156

Cultura corporativ nu este o list de valori alctuit cu ocazia unei ntruniri a membrilor conducerii executive a unei companii care apoi este nrmat i expus pe holurile companiei. Importana cunoaterii conceptului reiese chiar din diferenele dintre ce este organizaia i ceea ce se dorete a fi de ctre echipa managerial. Evaluarea culturii poate furniza informaii i mesaje cuantificabile despre valorile i normele reale ale organizaiei i poate fi folosit pentru a atrage atenia managerilor asupra a ceea ce este cu adevrat important i ct de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dac managerii unei companii doresc maximizarea abilitilor menite s faciliteze atingerea unor obiective strategice trebuie s neleag n ce msur acea cultur dominant sprijin i conduce aciunile necesare atingerii acelor obiective. A nelege i a evalua corect cultura organizaional este echivalent cu a face diferena dintre succes i eec n actualul mediu internaional de afaceri care reprezint o colecie de provocri, este definit prin schimbare extrem de rapid i trebuie s rspund la tot mai multe mesaje provenite din mediul societal. Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta s-i rezerve timp pentru evaluarea cuturii organizaionale, s se asigure c aceasta i se potrivete i s-i asume privaiunile. Aceast evaluare trebuie s ia n considerare urmtoarele consideraiuni: n ce msur organizaia i permite i faciliteaz evoluia propriei cariere n direcia dorit; n ce msur organizaia este structurat astfel nct s permit autonomia dorit; Dac climatul de lucru l va stimula ctre performan, spirit antreprenorial i creativitate. De cele mai multe ori trebuie s ne punem ntrebarea dac a lucra pentru o anumit companie este urmtorul pas logic n cariera noastr. Caseta Nr 1 Experiena pe care J. Deal a trit-o se refer la evoluia a dou companii care aveau practic dimensiuni similare, operau n acelai sector i se confruntau cu aceleaiconstrngeri financiare. Dup analizele iniiate, J. Deal a constatat c ambele companii aveau un potenial bun, se confruntau cu probleme similare, aveau proprietari egocentrici i angajai harnici. Ambele companii i-au cerut sprijinul n soluionarea problemelor cu care se confruntau. Dup analiza amnunit a interviurilor cu angajaii, Deal a constatat c ambii proprietari deveniser frne n calea dezvoltrii afacerilor prin modul 157

n care acionau dei erau contieni de existena unor probleme n cadrul propriilor companii. Proprietarul companiei A, realiznd c ele este principalul responsabil de stagnarea afacerii, a decis s-i transfere puterea decizional i abilitile manageriale lui J.Deal. n schimb, proprietarul companiei B a decis c uica soluie pentru depirea problemelor cu care se confrunta compania era intensificarea muncii angajailor. Promul lucru pe care l-a fcut Deal la compania A a fost concedierea unor angajai ineficieni i inadaptabilila schimbare i angajarea altora mai bine pregtii, mai flexibili i mai proactivi. Dup aceast restructurare a nceput implicarea angajailor n procesul de adoptare a deciziilor legate de viitorul companiei. Aceast decizie a strnit, la nceput, o oarecare ngrijorare din partea proprietarului firmei, dar ulterior acesta a neles c nu exist o alt alternativ fezabil. J.Deal a lsat deciziile importante pe seama managerilor companiei, ncurajndu-i s-i recunoasc greelile i s nvee din acestea i s mearg mai departe. Dup cteva luni, Deal a constatat urmtoarele_ - la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de loialitate n rndul salariailor; - proprietarul nu mai trebuia practic s intervin n procesul decizional; - toi angajaii erau preocupai serios de modul n care se putea mbunti calitatea produselor i serviciilor i profitabilitatea activitilor; - profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fost mulumit iar angajaii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare pentru munca depus; - moralul s-a mbuntit iar atitudinile non-etice s-au diminuat; - compania a ctigat un segment tot mai important din piaa n care opera. Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis s-i conduc afacerea n acelai mod, nu a concediat pe nimeni devenind n accepiunea salariailor un prieten, a nceput s munceasc din ce n ce mai mult i i-a pierdut ncrederea n cei mai buni angajai. Dup cteva luni de zile s-au constatat urmtoarele: - nivelul de stres al angajailor a atins cote ngrijortoare; - persoanele cele mai calificate i cu abiliti manageriale autentice au prsit compania ngrijorai de perspectiva falimentului; - compania a constatat c ntmpin dificulti tot mai mari n procesul de gsire a noi angajai;

158

angajaii au nceput s nu mai fir preocupai de managementul participativ; s-au pierdut tot mai muli clieni i contracte, profitabilitatea a sczut i perspectivele firmei n cadrul tabloului de afaceri au devenit ngrijortoare. Jack Deal spunea la finele acestei experiene: Aceste dou exemple sunt extremele....M gndesc la amndou destul de des i am neles s fac din cultura corporativ o prioritate n munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar cultura corporativ a devenit vehicolul cu care se ajunge la destinaia dorit76

7. 3. Factorii care influeneaz cultura corporativ a) Leadership-ul i stilurile manageriale. Problematica leadership-ului modern este prezentat pe larg n alt capitol a prezentei lucrri. n acest context facem doar o succint referire la intercondiionalitatea dintre stilurile manageriale moderne i cultura corporativ. Liderii sunt actorii principali care influeneaz direct cultura corpotrativ,prin schimnbrile cu care contribuie la redesenarea pivoilor de rezisten ai succesului unei companii n condiiile unui climat economic aflat n dinamic i permanent schimbare. Ei trebuie s dovedeasc o nelegere profund a culturii corporative, s-i contamineze pe colaboratori de ataamentul la misiunea companiei i la valorile de baz ale acesteia. P. Barnevik, fost preedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri) susinea c provocarea pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite ale angajailor, n timp ce J. Welch de la General Eklectric afirma c un bun manager are trei lucruri de fcut: s selecteze oamenii potrivii, s aloce optim redursele financiare, i s disemineze ct mai rapid ideile. Misiunea liderului devine identificarea competenelor pivot ale companiei, a punctelor forte n care organizaia poate aduce ceva inedit n raport cu concurenii si, pentru ca apoi s conceap i s realizeze parteneriate sau aliane strategice competitive prin care acestea s fie puse n valoare. Acelai Jack Welch afirma c trebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe mpreun. Pentru a nelege cultura corporativ dintr-o anumit organizaie i pentru a nva cum aceasta poate fi folosit n mod inteligent i eficient, liderii pot folosi strategiile de supravieuire cultural.o diagram care reproduce sub forma unui cerc virtuos strategiile de supravieuire cultural conine 9 niveluri
76

Jack D. Deal Corporate Culture A case study

159

sau puncte de inflexiune i are n vedere mai multe tipuri de personalitate care definesc tipurile de manageri. Acestea sunt: Perfecionistul este diligent, are comportament etic, dispune de simul nuanei i al detaliului, caut s construiasc modelul de urmat pentru ceilali i le cere s fac acelai lucru; Generosul dovedete mult disponibilitate cu ceilali, se dovedete empatic, ofer sfaturi i sprijin direct realizarea sarcinilor de serviciu, este ns nclinat spre manipularea colaboratorilor; Performerul- dispune de notorietate, are un palmares consistent i se strduiezte s-l mbogeasc, se dovedete eficient n ceea ce face, este persuasiv i caut succesul concret i cuantificabil; Tragico-romanticul- se dorete a fi unic n felul su, dramatizeaz lucrurile sau nu le acord importan, ezit sau se detaeaz de probleme; Observatorul- este introvertit, atent la multe faete ale proceselor de care rspunde, analizeaz fiecare detaliu i nu se pronun dect dup atente i minuioase evidene empirice; avocatul diavolului - este loial n relaiile cu colaboratorii n atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dovedete curaj i iniiativ dar este destul de suspicios; managerul epicurian este optimist, are o deosebit capacitate de sisntez concluziv, dar se dovedete deseori superficial; managerul de tip ef este arogant, cultiv de regul confruntarea n locul conlucrrii, se concentreaz n special pe control dintre funciile managementului. Tipuri de personalitate descrise mai sus opereaz la nivelul subcontientului, fiecare reprezentnd o anumit strategie de supravieuire. Aceste 9 modaliti de supravieuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaiilor, cu alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu nseamn c un individ sau o companie se ncadreaz ntr-un singur model, putnd exista o raportare ntr-un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. Aa cum fiecare individ este unic, tot la fel i o corporaie este unic, pentru c, dei dou companii pot fi ncadrate n acelai model, aceasta nu nseamn c ele dispun de culturi organizaionale identice ci doar c urmresc aceleai linii directoare n strategia adoptat. Lidership-ul poate fi tranzacional i transformaional. Primul cultiv relaii de subordonare direct a angajailor n raport cu obiectivele pivot ale organizaiei, fiind un stil de conducere care nu mai face fa n condiiile dinamismului actualului climat internaional de afaceri. Cel de-al doilea acioneaz la un alt nivel, i anume la cel mental i emoional, transformnd gndirea subordonailor n direcia cerut de activitile n care sunt implcai i n funcie de 160

cerinele profesiei practicate. Caracteristicile care i definesc pe liderii transformaionali sunt: stimularea intelectual (stimularea angajailor spre o atitudine creativ i inovativ,) consideraia individualizat(tratarea angajailor ca indivizi distini i ncurajarea lor n plan profesional), carisma-cel mai important atu al leadership-ului transformaional. Pentru Platon, adevratul lider combina puterea cu cutarea adevrului i cu ceea ce el numea darul divin. Max Weber completeaz aceast accepiune adugnd autorealizarea ca o component esenial a liderului carismatic. Ceea ce deosebete leadership-ul carismatic se concentreaz n atribute cum ar fi: un pronunat sim al responsabilitii, deplina ncredere n forele proprii, rezistena la regulile impuse din exterior i personalitatea puternic. Liderul carismatic modern apare n momentele de criz prin care trece compania, este rezistent la presiunile momentului, are o personalitate teatral, stitlul managerial dorete s impresioneze, se strduiete s-i apropie mass-media. b) Informaia Informaia este cheia nelegerii culturii corporative. Nevoia de a fi informat este puternic resimit n mediul organizaional. Pentru a se poziiona adecvat n raport cu provocrile mediului internaional de afaceri, companiile trebuie s colecteze prompt i nedistorsionat un volum impresionant de informaii despre mediul lor extern, s le proceseze la nivelintern i s le trimit napoi ctre lumea exterior. La nivel intern nevoia de informaie este resimit la toate nivelurile arhitecturii organizaionale i de ctre toate grupurile de personal implicat. Managerul se confrunt permanent cu urmtorul paradox: informaia este vital pentru procesul decizional dar majoritatea deciziilor se bazeaz pe informaii incomplete. De cele mai multe ori, o parte consistent din informaiile colectate sunt redundante iar de la un anumit punct ncolo mai mult informaie necesit timp, bani i eforturi suplimentare. Arhitectura prin care se deruleaz fluxurile informaionale sunt conturate prin strategiile de comunicare ale companiilor i se afl n strns corelaie cu sistemul organizatoric al acestora. Informaiile, ntr-o prim faz, sunt informa-ii absolute iar cnd ncep s circule devin informaii distribuite. Probleme se pune n detectarea, selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Rspunsul pleac chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos, informaiile absolute sunt deinute de conducerea companiei.77 Studiile realizate de cercettorii Emery i Trist, n 195, cu privire la mediul n care acioneaz companiile, au evideniat patru tipuri de medii de afaceri:
Ioan Popa ; Radu Filip Management internaional n context multicultural ; Editura Economic ; Bucureti 2001.
77

161

Mediul linitit-aleator definit prin faptul c scopurile spre care tinde organizaia i ameninrile pe crora trebuie s le fac fa sunt relativ constante i distribuite aleator la nivelul mediului su extern; firmele care acioneaz n acest tip de mediu trebuie s ia n considerare evenimentele n ordinea n care acestea se produc; Mediul linitit-agregat att scopurile ct i ameninrile nu mai sunt aleatoare ci sunt relativ predictibile ntr-o manier integrat; n acest mediu compania trebuie s detecteze semnalele care indic potenialele centre de profit sau zone n care ar putea aprea pierderi; acest tip de mediu impune o abordare de tip strategic avnd un orizont temporal mai lung i depinznd de un numr mai mic de determinani strategici; Mediul entropic-reactiv se manifest n condiiile apariiei concurenilor n mediul extern; n cast tip de climat de afaceri, apare i se acutizeaz nevoia de a anticipa aciunile concurenilor i de a reaciona adecvat la acestea. Mediul volatil- este un climat dinamic i deosebit de complex i impredictibil n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s ncerce s evite factorii cu efecte negative, s ncerce s-i maximizeze obiectivele i s practice strategii agresive de concuren, acest tip de climat impune schimbarea strategiilor de baza ale companiei pentru putea rezista concurenei interne i externe i puternicei rivaliti care devine strategic i global. Pe lng decidenii firmei care au nevoie permanent de informaii valoroase, i angajaii au nevoie de numeroase informaii din partea organizaiei din urmtoarele raiuni: Informaia este necesar pentru ndeplinirea efectiv i adecvat a sarcinilor; Informaia este necesar pentru a elabora adecvat programele de pregtire i educare continu. n acest moment, programele de pregtire finanate de ctre companii reprezint componente tot mai importante ale pachetelor de motivare a angajailor; Informarea contribuie la sporirea satisfaciei n munc a angajailor. Dac salariailor li se ofer gratis i constant informaii acetia pot deveni mai fideli n raport cu organizaia; Informaia servete i exercitrii responsabilitii sociale ca funcie a managementului modern. Organizaiile preiau informaiile din exterior (segmentele de consumatori, piaa forei de munc, bncile, institutele de conjunctur etc.) cu privire la: produsele concurente; aciunile competitorilor; modificri ale politicilor comerciale, fiscale, 162

de credit, valutare; sistemele de motivare a angajailor n diferite sectaore; legislaia muncii; imaginea organizaiei n mediul de afaceri naional i internaional; strategiile promoionale i de relaii publicecare s-au dovedit de succes. Pentru a realiza o comunicare adecvat i eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal. c) Programele de perfecionare Specializarea n diferite domenii i la diverse niveluri este o constant a funciei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor. Creterea nivelului de calificare a capitalului uman sporete productivitatea muncii i coeficientul de satisfacie a angajailor. Complexitatea mediului actual de afaceri necesit o multitudine de cunotine noi, dobndirea de noi abiliti, cunoaterea celor mai adecvate bune practici n fiecare doemniu de activitate. Studiile demonstreaz faptul c, n prezent, la fiecare 5-7 ani, tot personalul unei companii trebuie s fie renscris n programe de training pentru actualizarea cunotinelor. Cursurile de recalificare sau de actualizare a cunotinelor sunt necesare i pentru clarificarea situaiilor de incertitudine n care poate fi pus angajatul n contact cu tot mai diverse genuri de provocri derivate din noua dinamic a mediului internaional de afaceri. d) Tendinele comportamentale Redefinirea comportamentelor i atitudinilor reprezint indicatori cu privire la modul n care o companie se ocup de capitalul su uman.absenteismul, ntrzierile de la programul de lucru, frecvene accidentelor de munc, voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievideniaz punctele tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea i satisfacia angajatului i comportamentul su etic. Printre indicatorii care trebuie examinai putem meniona: productivitatea muncii; mobilitatea angajailor n cadrul firmei sau n relaia cu mediul su extern; finalitatea motivrii suplimentare sau a sancinilor;absenteismul i cauzele sale;respectarea normelor de protecia muncii i a prevederilor legislaiei muncii; plngerile angajailor cu privire la condiiile de munc i la comportamentele non-etice din cadrul companiei. e) Stresul Stresul poate fi cauzat att de factori interni (atmosfera de la locul de munc) ct i de factori externi (probleme familiale, personale). De regul,

163

factorii interni sunt foarte diferii de la o companie la alta. Un bun manager trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: Ofer compania angajailor programe de lucru accesibile? Mediul de lucru ncurajeaz cooperarea sau concurena? Cnd angajaii trebuie s ndeplineasc sarcini grele i plictisitoare, s-au analizat efectele acestor activiti cu caracter rutinier asupra moralului angajailor? Sunt angajaii potrivii pentru locul de munc pe care l ocup i remuneraia este concordant cu performanele i nivelul de calificare al fiecruia? n ce msur sunt angajaii preocupai de sigurana locului de munc? Exist n cadrul companiei programe de asisten, de consiliere n carier sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neetice? Au angajaii condiii adecvate de lucru sau sunt supui polurii fonice sau atmosferice i dispun de echipamente neadecvate? 7.3.Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Pentru analitii conceptului de cultur corporativ devine foarte important i modul concret prin care aceasta i face simit prezena i influeneaz aciunile organizaiei. Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n cea mai mare parte intangibile, mai puin vizibile. Se poate aprecia c principalele forme de exprimare a culturii organizaionale sunt: simbolurile; normele comportamentale, ritualurile i ceremoniile; statutul i rolul personalului; istorioarele i miturile organizaionale. a) Simbolurile n calitate de componente importante ale culturii corporative, simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune actorilor care acioneaz n economia unei firme, cu privire la unele elemente organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s-i armonizeze aciunile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect, un eveniment sau o formul care servesc drept suporturi n procesul de transmitere a unor mesaje cu o anumit semnificaie n cadrul companiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflect filozofia i valorile, idealurile , credinele i ateptrile mprtite de ctre salariaii firmei. De exemplu, un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea reprezint un element de esen din activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine n timp un simbol al calitii de vrf n sfera sa de activitate. De exemplu, Mercedes este echivalent cu robusteea, prestigiul i notorietatea pentru 164

cei care dein un automobil de acest tip, Panasonic se asociaz cu calitatea n domeniul televizoarelor, Kodak trimite la calitate i respect pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaii de fotografie. Emblema sau logo-ul companiei reprezint adesea simboluri pentru salariaii dar i pentru clienii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul firmei ING, sugereaz puterea i sigurana pe care o genereaz firma respectiv celor care sunt implicai n relaia cu sectorul bancar sau de asigurri. Este indubitabil faptul c, acest simbol vizez att clienii-prin puterea i dominaia pe care o transmite- ct i angajaii i concurenii companiei prin poziia pe pia pe careaceasta o are. Limbajul oficial sau cel de jargon specific firmei este un frecvent purttor de simboluri n cadrul organizaiilor de succes. n firmele de mare reputaie din rile industrializate a luat amploare practica formulrii de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizeaz concepia organizaional cu privire la valorile derivate din munc. n acest sens putem exemplifica cu cele 10 comandamente folosite ca ghiduri informale de conduit la firma American Bankers Insurance Group din SUA, i gravate la intrarea n sediul princiapl al companiei aceste comandamente sunt:78 Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nu ai realizat nimic. Ai dreptul s spui am greit. ine-te de-o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea produselor i n marketing; Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC; sistem de premiere adecvat, mai bun soluionare a reclamaiilor i finanarea pe baz de bun sim; nu uita c ntr-un dolar sunt 100 de ceni, nva s le dai o ans tuturor i fiecruia; Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele; Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe orici despre orice; Cnd nchei cu succes o afacere punei ntrebarea: de ce sunt acum aa de norocos? Cevenind ef nu primeti mai mult autoritate ci mai mult responsabilitate; Pentru a realiza activiti de calitate i la costuri mici ai nevoie de salariai productivi bine pregtii i adecvat motivai,
78

H. Vorbeda - Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments Organizational Science, vol 7, 1996

165

Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena; Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva care s-a dovedit incorect cu tine. b) Normele comportamentale O alt form interesant de manifestare a culturii corporative este reprezentat de normele comportamentale. Specialitii n acest domeniu 79 apreciaz c exist dou principale categorii de norme comportamentale la nivel organizaional. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, derivate din reglementri adoptate de ctre arhitectura decizional a companiei: regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare i funcionare, coduri de conduit lka nivelul companiei etc. Aceste documente, la care se adaug i deciziile curente adoptate de ctre managementul firmei (aanumitul acquis intern al companiei) cuprind prevederi referitoare la comportamentul anagajailor companiei n situaiile care au implicaii semnificative asupra funcionrii organizaiei i a performanelor acesteia: relaiile ntrre diferitele niveluri ale arhitecturii organizaionale, securitatea muncii, prezena n cadrul firmei, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenuialitatea informaiilor, recompensarea performanelor deosebite, sanciunile pentru nclcarea obligaiilor. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt, de regul, cuprinse n documente concrete, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate n decursul timpului, normele informale definesc maniera n care o persoan sau un colectiv trebuie s se comporte n situaii punctuale care prezint relevan pentru majoritatea angajailor firmei. Se ncadreaz n aceast categorie: srbtorirea unor evenimente sociale importante (srbtorile religioase, aniversarea firmei, srbtorile legale), srbtorirea unor evenimente personale pentru angajai (promovarea n funcie, srbtorirea onomasticii, a cstoriei, a naterii unui copil, a pensionrii). n activitile curente ale firmi, normele formale i cele informale se intercondiioneaz i influeneaqz reciproc, determinnd, n bun msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante la nivelul unei firme. c) Ritualurile i ceremonialul
Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transferul de tehnologie; premise pentru transformarea competitiv, Editura Economic, 1999,
79

166

n strns corelaie cu normele organizaionale se afl i ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore ale culturii organizaionale a unei firme. Mai concret, un ritual reprezint un set aciuni planificate, cu un coninut bine definit prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale , pentru consolidarea lor n cadrul organizaiei. n opinia lui H. Vorbeda80, n cadrul unei organizaii se manifest urmtoarele tipuri de ritualuri: Ritualuri de pasaj- marcheaz schimbarea postului, rolurilor i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei. Se pot ncadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane din cadrul organizaiei, transferul unui manager la o filial din alt ar etc. Ritualuri de degradare- marchez pierderea poziiei i a puterii deinute n cadrul unei companii, pierdere determinat de restrngerea activitii, de reprofilarea activitilor companiei sau de obinerea unor rezultate nesatisfctoare; Ritualuri de performan- evideniaz performanele obinute de anumite colective sau persoane individuale ile amplific rolul de exemplu, prin acordarea unor recompense. Se ncadreaz aici premierea semestrial sau anual a celor mai buni specialiti n fiecare domeniu de activitate. Ritualuri de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din cadrul companiei prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesional a managerilor i a celorlali specialiti ai companiei finalizate n mod festiv prin ceremonii de acordare a diplomelor; Ritualuri de gestionare a strilor conflictuale stabilesc adevrate proceduri de implicare a prilor avnd interese divergente pentru a diminua sau chiar elimina strile tensionale din cadrul companiei. De exemplu, desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate prin semnarea contractelor sau acordurilor ntr-un mod festiv. Ritualuri de integrare ncurajeaz i dezvolt sentimentele i strile comportamentale de coabitare n cadrul colectivitii, legitimndu-le i stabilindu-le o anumit
H.Vorbeda - Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive Environments, Organizational Science vol.7, 1996.
80

167

traiectorie, de natur s impresioneze n mod plcut participanii i s le dezvolte sentimentul de apartene la grup. De exemplu, srbtorirea Crciunului i a Patelui n cadrul firmei la nivelul ntregii organizaii sau a unor diviziuni organizatorice. Aceast gen de practici este foarte uzual la majoritatea marilor companii care sunt foarte preocupate de practica team building. Fiecare dintre aceste ritualuri servete la atingerea anumitor deziderate importante pentru fiecare organizaie. Astfel, de exemplu ritualul de mplinire i priopune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane speciale i c acestea, odat obinute, vor fi recompensate adecvat. Aa cum rezult din cele prezentate, majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin adevrate ceremonialuri gndite cu mare minuiozitate. n esen ceremonia reprezint o arhitectur complex mai mult sau mai puin formal, al crei mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelare la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale. d) Statuturile i rolurile personalului Aceste elemente nu sunt considerate de ctre toi specialitii n domeniu a fi componente ale culturii organizaionale. Totui ele se afl la intersecia cultur organizaional-individ-colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, punndu-i amprenta, uneori foarte serios, asupra acestor componente. Astfe, statutul se refer la poziia ierarhic i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul de ctre actorii implicai n procesul organizaional. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, mai performant i mai influent comparativ cu celelalte. Expresia concret a statutului unui manager este reprezentat de diferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare:81 Funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat; Ierarhic raportat la postul pe care l ocup fiecare salariat, la sfera competenelor i responsabilitilor care i sunt atribuite; Personal sau informal reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariailor. Statutul informal exprim
Mioara Manuela Nistor Cultura organizaional i implicaiile acesteia asupra activitii firmelor comerciale Editura ASE, Bucureti, 2001.
81

168

de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra calitilor individuale ale persoanei respective. Statutul personal poate amplifica sau diminua celelalte dou statuturi n funcie de coninutul lor. Expresia pragmatic a statutului unei persoane n cadrul unei organizaii este dat de rolul concret pe care l joac i de reponsabilitile pe care le exercit, indiferent de natura proceselor realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu att mai mare n cadrul unei organizaii , cu ct statutul su este perceput mai favorabil. n cadrul unei culturi organizaionale statuturile ndeplinesc cel puin dou funcii principale: realizarea unei comunicri edecvate n cadrul companiei i asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Descrierea corect i amnunit a acestor statute, se dovedete de cele mai multe ori suficient pentru a se evidenia multiplele valene ale statutului att pentru configuraia culturii organizaionale ct i pentru funcionarea i performanele firmei ca entitate economic. Trebuie ns evitate cu grij supralicitarea statutelor. n cadrul arhitecturilor manageriale de tip autoritar, exist nclinaia spre supraevaluarea rolului i poziiei managerilor, genernd uneori stri de disconfort organizaional, ceea ce specialitii numesc patologia statutelor. e) Istorioarele i miturile organizaionale Acestea reprezint modaliti, uneori importante, de manifestare a culturii organizaionale, avnd o importan deosebit, mai ales n cazul firmelor care au o anumit tradiie n ce privete repurtarea unor performane notabile. Istorioarele organizaionale sunt acele povestioare care pun n eviden o anumit succesiune de evenimente desfurate n cadrul companiei la diverse momente, evenimente avnd o anumit ncrctur simbolic prin abordarea i soluionarea unor situaii care au avut un impact notabil pentru salariai sau companie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de ctre toi actorii organizaional, sau de o parte nsemnat a acestora, sub forma unor evenimente derulat cndva n cadrul companiei. Istorioarele se relateaz n mod repetat, ultimele versiuni adugnd detalii mai mult sau mai puin sustenabile i contribuind la ntiprirea lor n memoria instituional i la ctualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii corporative i la consacrarea unor adevrate constelaii de erai ai companiei.istorioarele sunt structurate frecvent astfel nct s evidenieze tensiunea existent ntre valorile opuse - egalitate versus inegalitate; siguran versus incertitudine prin prezentarea 169

antinomiilor i a modului lor concret n care s-au soluionat favorabil. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie tipic ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezovarea relatat constituie o modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune practici i consacrarea anumitor comportamente organizaionale. De cele mai multe ori, istorioarele organizaionale pot rspunde la anumite dileme etice cu care se confrunt salariaii la un moment dat. n capitolul referotor la etica n afaceri i responsabilitatea social a companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect. O form particular a istorioarelor organizaionale o reprezint miturile corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul c se refer, de regul, la conductori de prestigiu situai la nivelurile de top ale arhitecturii de leadership care au devenit figuri legendare n cadrul companiei. Istorioarele i miturile organizaionale creaz o anumit mistic corporativ constituind folclorul firmei i avnd menirea s ofere modele de comportament pentru salariaii acesteia. Modalitile de manifestare a culturii organizaionale sunt multe i complexe, aflndu-se ntr-o reea de raporturi de intercondiionare. n realitate identificarea i examinarea lor se dovedete a fi un proces extrem de complex i dificil, ns deosebit de necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor companiei. Studiile ultimilor ani au relevat faptul c, n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Trebuie s menionm c, dei cultura managerial se refer n principal la manageri, ea se reflect n i marcheaz cu o mare intensitate cultura corporativ a companiei. Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce influeneaz compania, prin prisma activitilor i aciunilor ntreprinse de ctre manageri i salariai. Concret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, la credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentul managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n acea organizaie, marcnd semnificativ i coninutul i formele de manifestare ale culturii organizaionale a fiecrei firme i, prin aceasta, performanele sale. Cultura managerial a fiecrei companii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele preconizate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite filozofii manageriale i practicnd un anumit gen de leadership. n practica 170

afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deipot fi considerate atipice, genereaz i menin succesul companiei. De exemplu, compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultur organizaional definit prin: anagajaii nu beneficiaz de concediu de odihn pltit; trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate; orele suplimentare sunt obligatorii; nu se ine seama de vechime n cazul promovrii; managerii nu au nici-un fele de avantaje suplimentare (automobil, locuine de serviciu, etc). Cu toate acestea compania se descurc foarte bine, este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc electric i un mare productor de motoare electrice. A fost profitabil timp de peste 50 de ani nentrerupt i nu a concediat pe nimeni de 40 de ani. Fluctuaia forei de munc este foarte redus iar lucrtorii si sunt de peste dou ori mai productivi dect media sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o schem foarte sofisticat de motivare a angajailor coroborat cu un sistem de participare la profit specific. Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s Homemade Inc. Companie american cu sediul n Vermont care se ocup de producerea de ngheat care are o politic foarte interesant n domeniul resurselor umane. La nivelul companiei exist un grup intitulat Echipa vesel care iniiaz evenimente neobinuite cum ar fi Ziua internaional a umpluturii trznite sau Ziua aprecierii Barry Manilow. La locul de munc nu este impus nici-un fel de vestimentaie special, iar membrii familiilor angajailor beneficiaz de o serie de privilegii i bonusuri din partea companiei. Una dintre valorile de baz ale culturii corporative a firmei este legat de responsabilitatea sa social fa de comunitatea n care acioneaz i fa de mediul nconjurtor. In lucrrile de specialitate se atrage atenia i asupra a ceea ce se numete subcultura organizaional.aceasta este reprezentat de acele elemente ale culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultur managerial eficace prentmpin apariia anticulturii organizaionale s-au o reduce la dimensiuni i impact neglijabile din punct de vedere al funcionalitii i performanelor firmei. Coninutul i formele de manifestare a culturii manageriale sunt notabil influenate de personalitatea managerilor. n bun msur fiecare cultur managerial poart amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se poate afirma c, ntr-o msur sensibil ai pronunat, comparativ cu cultura organizaional, cultura managerial este mai personalizat. Cu ct leaderul companiei dispune de o personalitate i o notorietate mai pronunate i exercit un leadership mai participativ, cu att cultura managerial i,

171

implicit i cea organizaional, i reflect filozofia organizaional, potenialul i particularitile comportamentale. O personalitate care se vrea strivitoare va determina, n timp, anumite distorsiuni n arhitectura funcional care pot afecta semnificativ direcia i continuitatea evoluiei companiei.

172

Cap 8. Obinerea succesului n afaceri prin demonstrarea comportamentului etic i a responsabilitii sociale
Se contureaz deseori, prin varii mijloace, un profil al oamenilor de afaceri definit prin faptul c acetia sunt mincinoi, prejudiciaz prin aciunile lor mediul nconjurtor, produc i vnd bunuri duntoare sntii i risc viaa i sntatea angajailor pentru ai maximiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes acioneaz n alt mod i apr cu ncrncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menine pe pia. Sunt numeroase exemple care arat c oamenii de afaceri opereaz cu onestitate, cred n valori perene, sunt coreci i integrii pentru a avea succes. Preedintele companiei Wetherlill, E. Marie Bothe spunea c nainte de a urmri cu orice pre profitul, noi acionm pe baza principiului c o persoan trebuie s ntreprind ntotdeauna cele mai adecvate aciuni pentru a obine cele mai bune rezultate. Adoptnd cele mai bune msuri, exercitnd explicit un comportament etic i alimentnd responsabilitatea social se poate crea i dezvolta o firm profitabil care se poate remarca prin reputaia pentru bunuri de calitate i servicii complexe i prompte care maximizeaz satisfacia consumatorilor. n prezent, o companie care dorete s prospere pe termen lung nu o poate face fr s se bazeze pe valorile eticii n afaceri, pe standarde de calitate i pe valori morale care s-i nsoeasc acinile i deciziile n cadrul unui adecvat climat de afaceri. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte sociale i ndeosebi modul n care afacerea influeneaz mediul, lucrtorii i clienii. Conceptul de responsabilitate social se refer la norme de conduit, politici de firm, proceduri i aciuni menite s sporeasc bunstarea social ca obiectiv prioritar. Ca atare, oamenii de afaceri trebuie s gseasc echilibrul sensibil ntre ceea ce este corect i ceea ce este profitabil. Cnd acest echilibru este rupt se pot produce consecine foarte greu de suportat. Spre exemplu, un furnizor american de cpuni a constatat c producia de cpuni din Mexic a depit cu mult capacitatea sa de depozitare. A decis s rezolve aceast problem furniznd cpuni congelate pe piaa american. Problema era c reglementrile americane cereau ca fructele distribuite cu discount ctre cafeteriile colilor i universitilor s fie produse exclusiv n SUA. Dovedind un comportament neetic, a folosit trei distribuitori diferii i a vndut cpunile mexicane ca i cnd ar fi fost produse n SUA. Strategia a funcionat pn n momentul n care studenii de la o universitate american sau mbolnvit de hepatit consumnd cpuni conservate de la aceast firm. Ancheta a stabilit c un culegtor mexican care avea hepatit a foat cauza acestui incident. Penalizrile pe care compania a trebuit s le suporte i acuzaiile aduse managerilor si au condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportament neetic n afaceri. n afaceri ca i n via, a decide ce este corect i ce nu, este o opiune foarte dificil. Oamenii de afaceri au foarte multe responsabiliti fa de consumatori, fa de salariai, fa de acionari i fa de societate n ansamblul su. Tentativa de a satisface concomitent aceste 173

deziderate se dovedete extrem de sensibil. Forele care contribuie la desenarea eticii de afaceri i a responsabilitii sociale sunt: Individuale Organizaionale Legale Societale Departe de a aciona pe loc gol, fiecare dintre aceste fore interfereaz ntre ele potenndu-se dar i anulndu-i o parte din efecte. Pe parcursul carierei n afaceri managerul se confrunt cu numeroase situaii n care trebuie s cumpneasc atent cu privire la ceea ce este bine i ce nu nainte de a ntreprinde o aciune sau a lua o decizie. Dezbaterile privind etica n afaceri trebuie s nceap cu cele privind etica individual. Etica n afaceri este influenat i de climatul etic din cadrul organizaiei. Codul de conduit i i standardele etice joac un rol tot mai important n afacerile unde a face lucruri adecvate este o cheie a succesului. Etica individual de afaceri. n condiiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie s fac o clar distincie ntre comportamentul lor organizaional i cerinele societale cu privire la atitudinea etic. Mark S. Albion spunea problema central a afacerilor este cum s satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-o manier care s fie mulumitoare pentru angajai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i reponsabil pentru comunitate. Dei comportamentul etic este dificil de definit n toate circumstanele, realitile sugereaz c muli indivizi se comport neetic sau chiar nelegal la locul de munc. Se estimeaz c n SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a ntrzierii lucrtorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evideniat c 60% din respondeni au admis c vin trziu la serviciu sau pleac devreme sau mint n legtur cu zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaii chestionai au admis c au comis, n anul anterior, cel puin un act care este nonetic la locul de munc . Printre acestea s-au evideniat, nerespectarea ntocmai a calitii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau nelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evideniat c 30% din manageri au cosmetizat raportrile ctre superiori. Avnd n vedere aceste cifre putem concluziona c practic orice angajat, de la orice nivel se confrunt cu problema eticii n afaceri. Se poate ajunge la situaia n care se poate spune c toat lumea se comport neetic. Muli oameni acioneaz nonetic pentru c se afl sub presiunea meninerii locului de munc sau a satisfacerii unor cerine pe care le consider peste puterile lor. Sunt i oameni care recuz comportamentul neetic ca urmare a valorilor societale pe care le mprtesc. Dezvoltarea unei etici individuale n afaceri. Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme etice: Stadiul 1-preconvenional- indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru c ateapt recompense;

174

 Stadiul 2- convenional- indivizii iau n considerare interesele i ateptrile celorlali atunci cnd adopt anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru c acestea decurg din apartenea la un anumit grup. Stadiul 3-postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva dilemele etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i societale. Un studiu a evideniat c brbaii i femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele situaii definite prin dileme etice. Brbaii rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci: Respect n primul rnd drepturile celorlali; Se ntreb ce este just i ce nu; Preuiesc caracterul decisiv al problemelor; Adopt decizii neambigue; Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte; Se bazeaz pe reguli; Sunt condui de logic; Accept relativ uor autoritatea celorlali. Femeile rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci: Respect mai degrab simmintele; Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv; Evit s fie judectori; Caut mai uor compromisul; Caut soluii care minimizeaz efectele negative; Se bazeaz pe comunicare; Sunt ghidate de emoii; Provoac autoritatea. n cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemai s reflecteze la aspectele etice care le pot influena propriul viitor dar i pe cel al colegilor, al companiei i al consumatorilor. S lum un exemplu. William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat dup o reuniune trimestrial cu cel mai important client al su U.S.Navy ntr-o mare dilem. Dup reuniune , a constatat c un consultant al firmei partenere a lsat pe mas din neatenie un document de 67 de pagini destul de confidenial. Acesta l-a multiplicat i l-a distribuit subordonailor discutndu-l cu acetia. Preedintele companiei aflnd acest lucru, i-a cerut s napoieze documentul i nu fac uz n negocieri de coninutul acestuia i la solicitarea ulterioar a U.S. Navy s fie concediat. Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat ntr-o situaie similar. Cu o zi nainte ca firma sa s fac o ofert pentru un important contract guvernamental s-a trezit n cutia potal cun un pachet voluminos care coninea o copie a ofertei unui concurent al su pentru acelai contract. Pe baza acestui pachet, avea i timpul necesar pentru ai modifica adecvat propria ofert. n loc s procedeze n acest mod el i-a anunat concurentul despre 175

ntmplare. Compania sa a pierdut contractul ceea ce nsemna unele pierderi de locuri de munc i de venituri pentru acionari. Totui el nu avea s regrete decizia luat pentru c aceasta a contribuit la consolidarea reputaiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus alte comenzi. Un studiu a evideniat c muli oameni de afaceri (90%) ar fi dispui s fac orice pentru a ncheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele dou povestioare este c orice decizie s-ar adopta ea nu rmne fr consecine pozitive sau negative care trebuie analizate cu mare atenie. Cele mai comune dileme privind etica n afaceri sunt: Onestitate i integritate; Loialitate versus incredere; Conflictul de interese; Whistle-blowing. Conflictul de interese. Acesta exist atunci cnd un om de afaceri se confrunt cu o situaie n care deciziile sale pot fi influenate de ctigurile personale. Un astfel de conflict de interese este tentaia de a lua mit. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo de problema mitei. Se poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University Bowman Gray School of Medicine unde mai muli profesori aveau contracte de cercetare cu R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetrile lor erau menite s determine dac efectele nicotinei erau aa de periculoase cum susineau militanii antifumat. S-a spus c cercettorii se aflau ntr-un conflict de interese pentru c: pe de o parte ei erau implicai n pregtirea viitorilor medici, iar pe de alt parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite drept cauz principal pentru multe boli incurabile. Onestitate i integritatea. Aceste dou atribute sunt extrem de preuite de ctre muli angajatori. ntr-un studiu s-a demonstrat c dintre toate calitile pe care trebuie s le aib potenialii angajai, pe primul loc se situeaz aceste atribute. Integritatea presupune mprtirea principiilor etice n situaiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departe de credibilitate nsemnnd s faci ceea ce ai spus c vei face i s accepi responsabilitatea pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune n multe situaii. Muli oameni i supraliciteaz rezultatele profesionale din coal sau expriena anterioar atunci cnd aplic pentru un loc de munc. Onestitatea este esenial i n relaia cu clienii acetia avnd ncredere n anumite companii pentru c au ncredere n preocuparea lucrtorilor pentru calitatea produselor i servicilor oferite. Loialitate versus ncredere. Oamenii de afaceri se ateapt ca angajaii lor s fie loiali i s acioneze n cel mai bun mod n interesul companiei. Un conflict etic poate aprea atunci cnd un individ trebuie s aleag ntre loialitatea pentru companie i credibilitatea n relaia de afaceri. Whistle blowing. Cnd un individ constat aciuni neetice sau ilegale la locul su de munc va trebi s decid ce aciuni trebuie s ntreprind. Se refer la informarea de ctre un angajat a mijloacelor de informare n mas sau a autoritilor guvernamentale despre practici 176

ilegale, imorale sau neetice ale organizaiei n care lucreaz. n decizia de a proceda adecvat trebuie avute n vedere o multitudine de parametrii. Se poate ncerca acionarea n cadrul propriei organizaii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dac se eueaz n aceast tentativ trebuie estimate potenialele prejudicii pentru publicul larg dac nu se ntreprind anumite msuri corective. Dei, n multe ri, cei aflai n aceast situaie sunt protejai de autoriti, de regul ei suport numeroase consecine negative din partea companiilor , destul de muli distrugndu-i propria carier. Nici-un individ nu ia decizii ntr-un vacuum , alternativele fiind puternic influenate de normele de conduit stabilite n cadrul organizaiei n care lucreaz. Dezvoltarea unei culturi corporative care sprijin etica de afaceri vizeaz urmtoarele niveluri: Preocuparea etic; Raionarea etic: Acionarea etic; Leadership-ul etic. Preocuparea pentru etic. La locul de munc apar o serie de dileme etice. Angajaii trebuie sprijinii s identifice problemele de natur etic care apar n cadrul unei organizaii i fie orientai cu privire la modul n care firma se ateapt ca ei s se comporte. Calea cea mai adecvat n acest sen este elaborarea unui cod etic de conduit. S-a constatat c 75% dintre companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaionale. n principiu un astfel de document conine regulile de baz cu privire la comportamentul considerat acceptabil i reglementrile legale i cutumele pe care lucrtorii trebuie s le cunoasc i s le respecte. Alte companii folosesc codurile de conduit pentru a identifica valorile corporative eseniale i a oferi cadrul care s ghideze lucrtorii pentru ca ei s rezolve adecvat dilemele etice i morale cu care se pot confrunta. Codul de conduit al marilor companii urmrete punerea n valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe Intranet permind angajailor s fac sugestii. Raionarea etic. Dei un cod de conduit poate oferi cadrul general el nu poate oferi o soluie pentru orice dilem etic. Multe dileme etice presupun o zon gri care impune indivizilor s aleag dintre mai multe alternative i consecinele lor. Multe companii au creat propgrame de pregtire n domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile. Lockheed martin a contractat cu o firm de consulting un program de pregtire n acest domeniu. Diverse echipe mut diverse piese pe o tabl care reproduce diferite zone ale unui birou. Compania apreciaz c acest joc permite angajailor nu numai s discute diferite situaii ci i s ajung la anumite alternative etice lucrnd n colectiv. Aciunea n manier etic. Codurile de conduit i programele de pregtire permit angajailor s recunoasc i s raioneze cu privire la dimensiunea etic a culturii corporative. Totui, companiile trebuie s ofere i structurile i abordrile care s permit ca deciziile s se transforme n aciuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei i cele stabilite pentru diferite departamente sau angajai individuali pot afecta comportamentul lor etic. O firm n care sunt stabilite deziderate nerealiste n ce privete performanele 177

angajailor i determin pe acetia s mint, s inventeze sau s escamoteze realitatea pentru a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de munc a relevat c 56 % dintre lucrtorii care s-au comportat nonetic au fcut acest lucru ca urmare a stresului la care erau supui la locul de munc. O serie de companii ncurajeaz aciunea etic oferind sprijin pentru lucrtorii confruntai cu dileme etice. O metod uzual, n acest sens este crearea unor linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau pentru a relata atitudini la care au fost martori. n alte companii sunt specialiti responsabili cu orientarea salariailor n situaii sensibile. Lucrtorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a discuta oriceproblem conex cu prevedeerile codului de conduit al companiei. Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar s vorbeasc despre etic ci i o demonstreze prin aciunile lor, ceea ce presupune ca personal s demonstreze c respect valorile de baz ale firmei i i bazeaz aciunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas n fa i presupune ca fiecare lucrtor al firmei s fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ trebuie s fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaiile nu au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentic etic de afaceri. ncepnd cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott a cumprat primul su spital. Investitorii au fost atrai de abilitatea sa de a cumpra spitale falimentare i a le transforma rapid n unele profitabile prin reducerea costurilor. n mai puin de un deceniu, companian numit Columbia a devenit o reea de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale i peste 570 de centre de sntate n 36 de state americane, n marea britanie, Elveia i spania. Compania a lansat o campaniepublicitar foarte costisitoaremenit s consolideze numele companiei. Cifra anual de afaceri a depit 20 miliarde dolari iar valoarea aciunilor a crescut substanial. Criticii companiei au evideniat faptul c aceast tactic agresiv a distorsionat concurena i a neglijat tratarea pacienilor. n multe cazuri, executivii companiei au cumprat spitale ineficiente n pofida protestelor vehemente ale comunitilor locale. Preocuparea principal a fost reducerea cheltuielilor cu orice pre. Pentru aceasta, salariaii cu experien au fost nlocuii cu tineri absolveni de lice, numrul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitai s devin investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaiei Americane a Medicilor care a acuzat c medicii vor fi mai interesai de profit dect de ngrijirea adecvat a pacienilor. Columbia, n pofida criticilor prea de neoprit i a continuat s creasc rapid. Rapid firma a fcut obiectul unei importante investigaii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit ntemeiate i care, nu numai c erau cunoscute de managerii companiei ci i ncurajate. Trei dintre managerii de top ai companiei au fost acuzai de fraud i chiar fondatorul su a fost nevoit s-i nainteze demisia. Noul CEO i-a propus s creeze o nou cultur corporativ dar scepticii s-au ndoit de ansele sale de succes. Acest exemplu ridic numeroase probleme de etic n cazul unor organizaii. Din cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrtorii i chiar 178

publicul larg. Dei puin lume nu este de acord cu aciunea etic a companiilor, este evident c multe companii nu facacest lucru. Atunci cnd companiile eueaz n tentativa de ai reglementa propriile aciuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecine. De aceea statele trebuie s adopte reglementri pentru a combate practicile comerciale neloiale prin intermediul politicilor n domeniul concurenei. Concurena funcional este o ancor de baz a economiei de pia. Problema reglementrii aciunilor diferiilor oameni de afaceri nu este nou. Astfel ntr-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: oricine va vinde unt coninnd pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public, va fi uns cu unt pe cap i va fi expus la soare pn acesta se va topi. Apoi cinii l vor linge iar cetenii l vor defima cu epitete care nu se vor referi la rege i la Dumnezeu. Dac soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus ntr-un hol al nchisorii n faa unui foc mare astfel nct s-l poat vedea oricine Protecia consumatorului. n toate rile s-au adoptat legislaii menite s asigure acest lucru i s-au creat instituii specifice n acest sens. De exemplu, n SUA legislaia federal dar i cea a statelor joac un rolimportant n reglementarea securitii produselor. Cele mai noi reglementri sunt cu privire la Cyberspace privind att statele ct i companiile. n acest sens noile preocupri, la nivel internaional au la baz urmtoarele axe de abordare: Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare pentru tranzaciile transfrontaliere; Dezvoltarea i aplicarea unui cadru comercial i legal global pentru comerul electronic; contractele ar trebui s guverneze e-commerce mai degrab dect legile; Protejarea copyrights, brevetelor i mrcilor; Protejarea confidenialitii datelor personale, ndeosebi a celor privitoare la copii, mai degrab prin auto-reglementare dect prin cenzurarea de ctre autoriti de reglementare. Ajungerea la un sistem intenaional unitar de reglementri n acest domeniu va necesita o lung perioad de timp. Multe aliane strategice internaionale, blocuri comerciale regionale, i acorduri bi sau plurilaterale vizeaz i comerul electronic. Responsabilitatea social a companiilor. O a doua problem sensibil care influeneaz mediul de afaceri este cea a responsabilitii sociale. Aceasta reprezint acceptarea de ctre manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binele societal ca valori la fel de importante n procesul de evaluare a performanelor unei firme. Profesorii James E. Engel i Roger D. Blackwell apreciau c responsabilitatea social este un concept mai uor de cuantificat dect etica afacerilor. Doar aciuniledetermin responsabilitatea social iar o firm poate fi responsabil social chiar i atunci cnd acest lucru se obine prin coerciie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementri cu care so oblige firmele s fie responsabile social n materie de mediu, drepturile omului sau protecia consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpra sau nu 179

anumite produse sau servicii pot obliga firmele s furnizeze informaii corecte i relevante i s practice preuri loiale. n mod tradiional, performanele companiilor au fost evaluate prin contribuia lor la economia de ansamblu i prin locurile de munc pe care le creau. Dei profiturile i locurile de munc rmn importante, astzi ali factori contribuie la dimensiunea responsabilitii sociale a unei companii. Acestea se refer la oferirea de oportuniti egale la angajare, respectarea diversitii culturale a angajailor, responsabilitatea fa de mediul nconjurtor, oferirea unor locuri de munc care nu afecteaz sntatea lucrtorilor i realizarea unor produse sigure n exploatare i de cea mai bun calitate. O afacere este apreciat i prin interaciunea sa cu comunitatea. Multe companii deruleaz numeroase aciuni caritabile pentru ai demonstra reponsabilitatea social. Unele firme i msoar responsabilitatea socialprin efectuarea unui audit social , procedur formalizat prin care se identific i evalueaz toate activitile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi conservarea resurselor, practicile de munc, protecia mediului i filantropia. Auditorii furnizeaz managerilor informaii cu privire la modul n care este ndeplinit aceast dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaii, managerii pot ntreprinde aciunile adecvate pentru ai revizui programele strategice i a dezvolta unele noi. i alte organisme externe firmelor pot efectua propriile studii i propune noi standarde privind performanele corporatiste. Un studiu a artat c peste 75% din consumatori au declarat c nu cumpr, indiferent de pre de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri de consumatori organizeaz boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social. Responsabilitatea social trebuie exprimat fa de: marele public, fa de consumatori, fa de angajai, fa de investitori i fa de restul comunitii financiare. Responsabilitatea fa de public n general include preocuparea privind sntatea public, protecia mediului i dezvoltarea calitii forei de munc. Tot n aceast zone se poate ncadra aanumita filantropie a companiei. Preocuprile pentru avertizarea consumatorilor de tutun i de alcol cu privire la efectele lor duntoare, interzicerea campaniilor publicitare, n multe cazuri, pentru aceste produse se nscriu pe axa creterii responsabilitii sociale a firmelor. Se deschid noi oportuniti de afaceri n ce privete comerul cu ecotehnologii i cu produse aparinnd lanurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de afaceri. Devine tot mai evident c, pentru a rmne competitive firmele trebuie s-i sporeasc preocuprile pentru creterea calificrii forei lor de munc. Egalitatea de anse este foarte important pentru companii. Mari corporaii cum ar fi Texaco au avut de suferit datorit unor acuzaii c discrimineaz lucrtorii pe criterii rasiale la salarizare i promovare. Filantropia corporatist devine un nou atu al competitivitii. Tot mai multe companii i bazeaz campaniile publicitare pe aciuni de sprijinire a unor organizaii nonprofit care au scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme productoare de articole de mbrcminte pentru copii invit familiile s le trimit napoi aceste articole pe msur ce copii au crescut pentru a le dona unor familii srace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acord un discount de 20% din preul achiziiilor viitoare. Alte companii invit consumatorii s decid ce tip de aciune ar trebui firma s sponsorizeze. n unele firme salariaii sunt ncurajai s 180

desfoare aciuni pe baz de voluntariat i le permite s fac acest lucru chiar i n orele de munc. Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate social i etic tratndu-i consumatorii n mod corect i acionnd ntr-o manier care Nu-i prejudiciaz. Consumerismul cererea publicului ca firmele s ia n considerare dorinele i neviole consumatorilor atunci cnd adopt decizii- a ctigat o mare notorietate n ultimii ani. Dezvoltat de Preedintele Kennedy , acest nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simi n siguran, de a fi informat, de a alege i de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow Chemical a fost acuzat pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa dei compania a demonstrat c niciodat nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman i nu a declarat c nu ar avea efecte adverse. Multe companii i supun produsele la foarte riguroase testri pentru a evita problemele legate de sigurana lor n exploatare. Dup testare, pentru a evita reclamaiile referitoare la efectele negative care pot aprea ulterior testrii, firmele i avertizeaz consumatorii cu privire la eventualele pericole. Planificarea siguranei n exploatare devine esenial pentru orice companie. Devine tot mai important informarea corect a consumatorilor. Un spot televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte avantajoas ofert de cumprare prin leasing la o rat destul de mic. S-a reproat c, pentru c imaginile care ofereau mai multe informaii apreau doar 5 secunde timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumprtori s fie adecvat informai. Firmele trebuie s evite n campaniile lor promoionale s fac promisiuni nesustenabile, s anune preuri suspect de mici sau s promit condiii de comercializare pe care nu le pot ulterior ndeplini. Unele firme au czut n extrema cealalt, punnd pe produse avertizri fanteziste. Consumatorii trebuie s aib posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc i pot s cumpere. Multe firme responsabile social se preocup s prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii vnzrilor sau a produselor. Alte firme nu se comport prea etic n acest sens. Responsabilitatea fa de salariai. Este indubitabil c cel mai preios factor de producie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. Aceast responsabilitate presupune sigurana la locul de munc, calitatea condiiilor de munc, evitarea discriminrii de orice fel i prevenirea hruirii.

181

Cap.9 Strategie i management strategic n condiiile noului climat internaional

Pentru a supravieui n condiiile actualului climat internaional de afaceri, firmele trebuie s aib capacitatea de a exploata rapid oportunitile care apar n diferite zone ale globului i s gseasc rspunsul adecvat la schimbrile care se produc n determinanii pieei devenite globale. Aceasta presupune o definire adecvat a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite s contribuie la realizarea acestei misiuni, i nelegerea precis a modului n care intenioneaz s concureze cu alte firme. Gsirea locaiilor optime, mobilizareafinanrii la cele mai mici costuri, depirea diferenelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanilor politici, economici i tehnologici, reprezint provocri curente pentru decidenii companiilor care trebuie puse ntr-o arhitectur strategic bine articulat. Pentru a rspunde noilor provocri, companiile apeleaz la managementul strategic care este un proces comprehensiv i dinamic de planificare menit s faciliteze formularea i implementarea strategiilor care permit unei firme s concureze cu succes la nivel internaional. Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu internaional de afaceri n permanent transformare este cunoscur ca planificare strategic (strategic planing). Acest proces, de planificare strategic se afl, de regul, n sarcina decidenilor de la cele mai nalte niveluri ale companiei aflai la sediul principal, sau a managerilor cei mai importani de la nivelul filialelor. Tot mai multe firme au un personal permanent i specializat n acest domeniu care ofer asisten de specialitate pentru decideni n procesul de elaborare a strategiilor. Managementul internaional strategic presupune elaborarea i aplicarea unor strategii internaionale, care reprezint arhitecturi complexe menite s permit firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de similitudini ntre strategiile destinate reuitei ntr-o singur ar i cele menite s asigure profitabilitatea n mai multe locaii ale afacerilor. n ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce produse sau servicii intenioneaz firma s comercializeze? Unde i cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii? Unde i prin ce metode vor fi vndute acestea? 182

 n ce mod, la ce costuri i prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare i umane necesare? n ce mod vor putea fi depii concurenii? Totui, dezvoltarea unei strategii de internaionalizare este cu mult mai complex dect elaborarea unei strategii pentru piaa intern. Managerii care opereaz ntr-o singur locaie vor negocia cu un singur gen de autoriti guvernamentale, vor opera ntr-o singur moned, vor trebui s fac fa unui singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singur legislaie i vor aciona ntr-o singur cultur. Managerii care acioneaz n mediul internaional vor trebui s in seama de faptul c: Este necesar utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare i cunoaterea semnificaiei anumitor expresii, Culturile sunt extrem de diferite i pot influena semnificativ deciziile privind angajarea, relaiile la locul de munc, natura produselor i a elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare; Climatul politic se poate dovedi foarte volatil i poate influena rentabilitatea tranzaciilor; Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite evoluii pot fi imprevizibile; Intervenia autoritilor n economie este diferit de la o ar la alta i poate influena notabil modul de a face afaceri; Fora de munc disponibil poate fi redus ca numr, insuficient ca i calificare, diferit din punct de vedere al eticii muncii necesitnd programe costisitoare de recalificare i modificarea metodelor de lucru; Pieele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate exista controlul statului asupra fluxurilor de capital i este dificil redirecionarea profiturilor; Colectarea informaiilor cu privire la diverse piee se poate dovedi dificil, acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice; Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ar la alta, semnificaia mesajelor poate diferi, costurile operaionale se pot dovedi prohibitive; Folosirea unor contabiliti multivalutare este costisitoare, operaiunile de acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt complexe iar restriciile guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite, 183

 Infrastructura de transport i de comunicaii poate fi deficitar sau inadecvat n anumite locaii; Controlul operaiunilor localizate n multe ri este dificil i costisitoare, poate genera paralelisme i reduce profitabilitatea operaiunilor de producie, comercializare sau lansare de noi produse; Contractele se vor negocia diferit i, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie s cuprind mai multe tipuri de clauze asiguratorii; Concedierea angajailor este foarte dificil i costisitoare n anumite ri, pot exista obligaii privind participarea salariailor la procesele de decizie, lucrtorii pot cuta s obin unele drepturi pe calea unor presiuni politice mai degrab dect prin negocieri colective. De multe ori managerii care acioneaz la nivel internaional, trebuie s-i coordoneze implementarea strategiilor de afaceri ntre diferitele uniti localizate n diferite zone ale globului, avnd perioade de lucru diferite, contexte culturale diferite i trebuie s monitorizeze sensibil i s controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depite de avantajele oferite de internaionalizare. Afacerile internaionale permit exploatarea a trei principale surse de avantaje competitive. Eficiena global. Firmele internaionale pot s-i maxmizeze eficiena printr-o serie de msuri inaccesibile firmelor care opereaz doar pe o anumit pia. Ele pot s-i sporeasc eficiena prin localizarea afacerilor oriunde se pot obine cele mai mici costuri de producie sau de distribuie sau unde pot mbunti calitatea serviciilor oferite consumatorilor. Producia de nclminte tip sport este intensiv n for de munc. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenilor si, i-a localizat producia n ri unde costul cu fora de munc este cel ma redus. De asemenea, construind capaciti productive care s deserveascmai multe piee, firmele internaionale pot s-i reduc costurile unitare pe cale obinerii optimului productiv i a economiei de scar. Spre exemplu, n loc s-i divizeze producia de automobile tip sport n mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis s produc acest tip de automobile doar n Alabama pentru a beneficia de economia de scar n producie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producie n fiecare ar n care ptrund, firmele internaionale pot obine i efectele de economie de gam, reducnd costurile de producie i de comercializare. Atunci cnd Nissan a decis prima dat s vnd automobile n SUA, a introdus un singur model i l-a vndut folosind distribuitori teri ceea ce a condus la costuri de distribuie foarte ridicate. n timp, pe msur ce reputaia firmei a sporit i s-a consolidat, 184

compania a introdus treptat alte modele i are n prezent prepria reea de distribuie la nivel nord-american care inde toat gama de autoturisme i autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuie ale companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici. Flexibilitatea pe mai multe piee. Climatul politic, economic i tehnologic se modific frecvent sub impactul unei mari diversiti de factori. n multe ri se adopt legi noi sau sunt amendate cele existente, sun alese noi echipe guvernamentale avnd filozofii economice diferite, politicile economice sund redefinite semnificativ, pe pia intr noi concureni sau, prin aliane comapetitive sau prin fuziuni se creaz concureni foarte importani care pot, n anumite condiii, s domine piaa. Managerii care acioneaz strategic trebuie s anticipeze aceste transformri i s rspund la provocrile derivate din acestea. Spre deosebire de firmele naionale , care opereaz n i rspund la climatul dintr-o singur ar , firmele internaionale trebuie s rspund la transformrile produse ntr-o ar prin efectuarea de schimbri n alte locaii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasre Tyson Foods a beneficiat de creterea cererii din SUA pentru piept de pasre. S-a pus problema ghiarelor i a ripilor care nu erau solicitate pe piaa nordamerican. Soluia s-a gsit n asia de sud-est unde acestea sunt considerate delicatese alimentare. Efectul global de nvare. Multitudinea de medii n care opereaz companiile multinaionale contribuie la acumularea a diverse experiene i metode de afaceri. Diferenele n ce privete climatul de afaceri fac ca firmele s utilizeze diverse practici de afaceri pe piee diferite. O companie inovativ poate nva din aceste experirna i le poate extrapola n alte locaii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au considerat mult vreme c cea mai bun locaie a restaurantelor lor este constituit din suburbii sau oraele mici. Un franchisat din japonia a convins decidenii companiei s-i permit s deschid un restaurant ntro clodire ultracentral din Tokyo care s-a dovedit un real succes. Aceast experien a contribuit la regndirea criteriilor de locaionare a restaurantelor ctre locaii netradiionale. n prezent, aceste restaurante se gsesc n marile orae, n supermarket-uri i chiar n aeronave de mari dimensiuni. Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80 compania nregistra costuri de producie foarte mari, o reducere vizibil a calitii automobilelor i o pierdere a pieei interne n favoarea concurenilor strini. n 1984, compania a decis s creeze o societate mixt cu Toyota creind o nou capacitate NUMI. Scopul principal al acestei aliane strategice era s nvee mai mult despre continua mbuntire 185

(tehnica Kaizen) i despre aprovizionarea continu (just in time). Dup ce a dobndit experiena necesar, General Motors a folosit-o n construirea unei noi divizii de producie Saturn i apoi de sucursala sa din Germania Adam Opel AG.n prezent, operaiunile din Estul Germaniei, nu numai c au devenit cele mai eficiente din Europa dar i din toate cele ale companiei. Lecia nvat a fost folosit i n noile fabrici construite de companie n Argentina, China i Polonia. De cele mai multe ori, se dovedete dificil s se exploateze simultan toi cei trei factori. Eficiena global se poate obine mai uor dac se opereaz ntr-o singur locaie dotat cu maxim autonomie n planul responsabilitilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaiei de noi linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrndu-se pe cercetare-dezvoltare ntr-o singurlocaie, inginerii de la BMW sunt capabili s creeze noi tipuri de transmisii i s se coordoneze cu creatorii de motoare sau alte componente care presupun un nalt nivel de compatibilitate. Totui, concentrarea controlului asupra cercetriidezvoltrii ntr-un singur loc face dificil adaptarea produselor la cerinele specifice ale clienilor din diferite ri. S lum exemplul suporturilor pentru pahare sau ceti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cu care se circul pe autostrzile germane, inginerii au apreciat c acestea sunt nerecomandabile i inutile. Avnd n vedere circumstanele diferite de pe oselele americane i solicitarea proprietarilor de a avea mainile dotate cu acest accesoriu s-a purtat o adevrat lupt ntre designerii germani i managerii de vnzri americani, ctigat de cei din urm. Dac se concentreaz prea mult putere ntr-o singur unitate a unei firme, aceasta risc s ignore cerinele consumatorilor de pe alte piee. Flexibilitatea sporete atunci cnd o companie deleg o mare responsabilitate i autonomie managerilor de la nivelul filialelor. Acordndu-le acestora o mai mare autonomie, produsele i serviciile, politicile de personal, tehnicile de marketing i alte aspecte ale afacerii pot fi concepute i aplicate pentru a satisface nevoile specifice ale utilizatorilor de pe fiecare pia.totui, aceast flexibilitate, n anumite condiii, reduce capacitatea firmei de a obine maximizarea eficienei la nivel global n producie, marketind sau cercetare. Nerealizarea mix-ului optim ntre eficiena global i adaptabilitatea la cerinele fiecrei piee, poate diminua i valenele efectului de nvare. Centralizarea deciziei ntr-o singur unitate a firmei cu scopul de a obine maximizarea eficienei poate conduce la ignorarea informaiilor provenind de pe alte piee i a nvmintelor desprinse din operarea n alte locaii. De asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulai s inoveze i s colecteze noi informaii, dac consider c experii de la cartierul general le ignor. Descentralizarea amatoristic a deciziei poate crea probleme similare. O 186

structur prea descentralizat poate mpiedica transferul experirnelor pozitive de la o filial la alta. Firmele care i propun s promoveze transferul de experien trebuie s utilizeze o arhitectur organizaional care faciliteaz transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie s conceap o reea de stimulente care motiveaz managerii indiferent unde sun localizai s acumuleze, disemineze i s pun n practic experienele pozitive. S lum spre exemplu succesul incontestabil al Nokia n domeniul telefoniei celulare i industriei de telecomunicaii. Nokia, ca i alte mari companii productoare de echipament de telecomunicaii, se strduiete s in pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice i s fac fa rapidelor redefiniri ale cererii la scar global. Managerii care opereaz n anumite zone tiu relativ puin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce poate conduce la exces de stoc pentru anumite produse ntr-o regiune i deficit de aprovizionare n alta. Pentru a soluiona aceste poteniale dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aanumitele echipe de comando pentru a ataca aceast problem. Folosind un nou sistem informaional global, managerii companiei pot monitoriza, n timp real, cererea i necesarul de produse la scar global, regional i chiar local. Mai mult, aceast inovaiei a permis evidenierea anticipativ a tendinelor pieei i dezvoltarea unor noi produse n anumite regiuni urmat de transferul experienei pentru mbuntirea competitivitii altor linii de produse. General Electric a adoptat o alt abordare, creind 12 consilii manageriale, compuse din manageri cu experien din diferite sucursale. La reuniunile periodice care se in la cartierul general fiecare membru va trebui s vin cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes. Alternativele strategice n mod tradiional, companiile transnaionale folosesc o serie de alternative strategice pentru a realiza eficiena global, flexibilitatea regional i efectele de nvare. Strategia etnocentric. Conform acestei atitudini, firma utilizeaz avantajele competitive de care dispune sau competenele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile piee pe care ptrunde. Ca atare, o firm ia ceea ce este de succes la intern i ncearc s l multiplice pe noi piee considernd c valorile probate se vor valorifica i n alte locaii. De exemplu, Mercedes-Benz, pune accentul i pe pieele externe pe atuuri ca: reputaia mrcii de fabric, pe consacrarea realizrii unor automobile 187

cu motoare puternice, de lux i capabile s ofere siguran la viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preuiete aceste avantaje competitive este valorificat, chiar dac n puine ri se regsesc, n egal msur, aceleai venituri pe locuitor i lipsa limitrii de vitez din germania. Ca atare, cumprtori din restul Europei, din America de Nord sau din Asia, sunt atrai de aceast mistic automobilistic, chiar dac nu vor circula niciodat cu peste 240 de kilometrii la or ca urmare a limitrii de vitez. Strategia multi-ar. n acest caz, compania se consider o colecie de filiale relativ independente operaional, fiecare fiind focalizat pe o anumit pia regional sau local. Fiecare filial este liber s-i adapteze produsele , campaniile promoionale i tehnicile operaionale n cel mai adecvat mod pentru a rspunde cerinele consumatorilor locali. Strategia multi-ar este recomandabil atunci cnd se constat diferene notabile ntre pieele naionale, cnd efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt ignorabile i cnd costurile de coordonare ntre societatea mam i filiale sunt mari. Pentru c fiecare filial trebuie s rspund unor cerine specifice, marea companie le acord managerilor de filial o mare autonomie decizional. Strategia global. O companie care opteaz pentru aceast strategie privete piaa internaional ca fiind unitar i are ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerine. Aceast strategie este opus celei multidomestice. n timp ce companiile avnd o filozofie multi-ar consider c utilizatorii din fiecare ar sunt fundamental diferii i trebuie tratai ca atare, o companie global prezum c utlizatorii au preferine identice indiferent de zona n care locuiesc. Aceste companii ncearc s obin maximizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scar n producie i comercializare concentrndu-i producia n mari capaciti i creind campanii promoionale i de marketing globale. ntruct o astfel de companie trebuie s-i coordoneze strategiile de producie i comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentric i cea global au o serie de similitudini. Conform ambelor filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot n lume. 188

Totui, exist o semnificativ deosebire ntre cele dou alternative strategice. O firm utiliznd filozofia etnocentric, preia modul intern de a face afaceri i l extrapoleaz i n alte locaii, considernd c ceea ce s-a dovedit de succes pe piaa intern va repurta succes i pe alte piee. Spre deosebire de aceast percepie, n cazul filozofiei globale conceptul de pia intern nu este relevant pentru c este intit piaa mondial considerat omogen. Strategia transnaional. Aceast filozofie ncearc s combine avantajele eficienei globale , aa cum procedeaz o companie global, cu avantajele responsabilitii locale ca n cazul companiei multi-ar. Pentru a face acest lucru, compania transnaional nu centralizeaz sau descentralizeaz n mod automat autoritatea. Mai mult, aceast companie va acorda responsabilitatea pentru anumite funcii ale firmei unor uniti care sunt cel mai n msur s contribuie la realizarea concomitent a eficienei globale i a responsabilitii locale. Acest tip de companie va opta pentru centralizarea anumitor funcii ale managementului (cum ar fi cercetare-dezvoltare, finaciar sau de personal) la sediul social, n timp ce alte funcii (producia, comercializarea i anumite componente ale managementului resurselor umane) vor fi delegate filialelor. Spre exemplu, Microsoft, localizeaz o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a noi produse n SUA, n timp ce responsabilitatea pentru comercializare i promovare este acordat filialelor. Alte companii, localizeaz responsabilitatea pentru anumite linii de produse ntr-o ar i pentru alte linii de produse n alte ri. Pentru a obine reele interdependente de operare, companiile transnaionale acord o mare importan integrrii i coordonrii ntre filiale. Firmele trebuie s acorde o mare atenie condiiilor locale atunci cnd preferinele consumatorilor difer de la o ar la alta, cnd exist diferene importante n ce privete legislaia, climatul economic sau infrastructura sau autoritile publice sunt puternic implicate n jocul economic. Presiuni pentru eficiena global apar cnd firmele vnd produse standardizate, cnd diferenierea ntre produse nu este important. Cnd barierele comerciale i costurile de transport sunt reduse firmele se vor preocupa s realizeze bunurile n locaiile cele mai avantajoase. 189

Componentele unei strategii internaionale Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu, managerii firmei angrenaii la nivelul strategic trebuie s stabileasc cele patru componente de baz ale strategiei . Acestea sunt: competenele distinctive; gama de operaiuni; diseminarea resurselor i sinergia. a) Competenele distinctive. Aceast prim component a strategiei, rspunde la ntrebarea-ce facem noi n mod deosebit de concurenii notrii?.atuuri competitive de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim or, reele de distribuie de mare calitate i eficiente, practici organizaionale superioare, mrci de fabric de mare notorietate. Pentru ca o firm s concureze cu succes pe pieele externe, trebuie s dispun de astfel de atuuri competitive, fr de care va avea mari dificulti s ptrund sau s se menin pe pieele externe. Numele Disnei, portofoliul de simboluri, reputaia figurilor sunt competene distinctive care au permis companiei s reueasc n plan internaional. De asemenea, disponibilitatea programelor de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj n raport cu ali concureni. Indiferent de forma pe care o mbrac, aceste atuuri competitive reprezint resurse pentru o companie. Aceasta i propune, de multe ori, s le valorificeprin internaionalizarea activitilor sale pe ct mai multe piee externe. Strategia de internaionalizare adoptat de o companiereflect corelaia dintre competenele sale distinctive i oportunitile de afaceri disponibile n anumite ri. Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost prima companie care a creat i vndut sisteme de injecie electronice i sisteme antioc. Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenii le-au considerat dificil de realizat, deine peste 50% din piaa mondial a acestor produse i vinde pe toate continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticl prevzute cu instalaii proprii de climatizare i iluminat cu fibr optic. Pentru c sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee pltesc peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrin pentru a pstra opere de art , sculturi sau alte exponate. b) Gama de operaiuni. Aceast component rspunde la ntrebarea- Cum intenionm s derulm efectiv afacerile?.Aceast component poate fi definit n termeni de regiune geografic, de ar, de regiune a unei ri sau de grup de ri. De asemenea gama de operaiuni poate fi privit din prisma unei piee sau unei nie de pia dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau alte piee specializate. Pentru c resursele companiilor sunt limitate i pentru c peele difer ntre 190

ele din punct de vedere al atractivitii fa de anumite produse, managerii trebuie s decid care piee sunt cele mai atractive pentru companie. Gama de operaiuni este stabilit n funcie de competenele distinctive de care dispune firma. Dac anumite atuuri competitive sunt mai atractive ntr-o anumit regiune, atunci compania i va focaliza activitile n acea regiune. Spre exemplu, locaiile pentru parcurile de tip Disneyland se afl doar n SUA, Frana, Japonia i hong-Kong dei cerere ar putea fi n peste 100 de ri. Alte companii au optat s se desfoare pe mai multe linii de produse dar i-au ngustat distribuia geografic aa cestora. Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomarat de tip familial are afaceri n domeniul berii, cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate, telecomunicaii dar opereaz doar n Chile i unele ri vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mic, Ballantyne, avnd o cifr de afaceri de doar 12 milioane dolari este focalizat exclusiv pe proiectoare cinematografice deinnd 65% din piaa SUA i peste 30% din piaa mondial. n industria de semiconductori, productorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domin piaa mondial a chipurilor de memorie. Intel se concentreaz pe producerea de microprocesoare care doteaz computerele compatibile IBM, Texas Instruments este specializat n procesoarele digitale de semnal, iar Siemens sw concentreaz pe chip-uri care au aplicaii n industria auto. Philis s-a specializatn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care doteaz electronicele de consum sau computerele. c) Diseminarea resurselor. Rspunde la ntrebarea-Avnd n vedere c dorim s concurm pe aceste piee, cum le vom aloca difereniat resursele?. Dac lum caexemplu compania Disney, vom vedea c, dei a dezvoltat tema parcuri de distracie n mai multe locaii, nu s-a angajat financiar n avelai mod peste tot. Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o contribuie relativ limitat la Paris dar a ivestit semnificativ n Hong Kong. Diseminarea resurselor se va face n funcie de liniile de produse, de zonele geografice sau de ambele. Aceast component a planificrii strategice stabilete prioritile n folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. Unele firme mari decid s-i rspndeasc resurse la scar mondial. Spre exemplu, Sharp Corporation i produce bunurile n peste 33 de locaii diferite situate n 26 de ri. Alte companii decid s-i concentreze producia ntr-o singur ar. Boeing a decis s-i concentreze asamblarea final a aeronavelor sale n zna Seatle. DaimlerChrysler i- a concentrat producia n Germania (9 din 10 automobile sunt realizate n aceast ar)chiar dac cea mai nu capacitate a plasat-o la Alabama. d) Sinergia. Rspunde la ntrebarea Cum pot diferite elemente ale afacerii noastre s se poteneze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca ntregul s fie mai mare dect prile. Disney a creat o puternic sinergie n 191

SUA. Cetenii cunosc figurile specifice de la televiziune i i planific mici vacane la parcul de distracii. Aici ei sunt bombardai cu informaii despre cele mai noi filme de desene animate i cu mrfuri care reproduc aceste personaje de desene animate. i n acest mod se alimenteaz un adevrat cerc virtuos care sporete cifra de afaceri a companiei. Dezvoltarea unei strategii internaionale. Succesul n afaceri depinde de formularea strategiei dar i de implementarea acesteia ntr-o manier adecvat. n procesul de formulare a unei strategii, firma i stabilete dezideratele i un plan strategic care s conduc la ndeplinirea acestor deziderate. Cu aceast ocazie, managerii contureaz, lefuiesc i decid pe ce piee s ptrund sau de pe care s se retrag i cum s concureze cel mai bine pe acestea. Ori de cte ori o firm de Internet i creaz un nou portal, una dintre primele ntrebri pe care managerii si trebuie s i-o pun este- cum s ne difereniem de concurenii notrii? n acest context, un actor important al pieei a optat pentru o alt alternativ deciznd s imite nu s se diferenieze. Firma este Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opiuni la finele anului 2000, aciunile companiei crescuser cu 600% fa de prima listare n 1997. Mashiro Inoue a decis s ncheie un acord de liceniere cu Yahoo pentru a crea i ntreine un Web site n limba japonez. El spunea atunci c am decis s copiez practic orice din SUA. Ca efect, Yahoo Japan arat i opereaz identic cu cel din SUA. Se folosete chiar i ordinea din alfabetul latin dei este elaborat n japonez. Aceast strategie a pornit de la faptul c grija pentru atenie i meticulozitate era necesar pentru ase adapta la cerinele locale. Peste 85% dintre utilizatorii japonezi, viziteaz site-ul cel puin odat pe lun iar firma a dobndit o important cot de pia. Etapele unei strategii sunt: Conturarea misiunii firmei; Efectuarea unei analize SWOT; Stabilirea dezideratelor strategice, Dezvoltarea intelor tactice i a programului de realizare a acestora; Crearea cadrului necesat pentru control. Conturarea misiunii firmei; Declaraia de misiune clarific obiectivele companiei, valorile de baz ale acesteia i direciile e aciune. Declaraia de 192

misiune este folosit deseori ca o cale principal de comunicare cu actorii interni i externi ai mediului de afaceri privind direciile strategice ale acesteia. Aceasta conine elemente cum ar fi: pieele int, segmentele de consumatori vizai, principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice vizate, tehnologiile de baz, cile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieui, programele de maximizare a profiturilor, filozofia de baz a firmei, imaginea public dezirabil.spre exemplu, declaraia de misiune a The Walt Disney Company este s creeze profituri pentru acionari, continund s fie prima companie din lume n domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategic i financiar. Hershey Food are ca misiune s devin numrul 1 n America de Nord n domeniul confeciilor. Marile companii au mai multe declaraii de misiune una pentru compania n ansamblu i cte una pentru fiecare filial. Atunci cnd o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grij ca acestea s fie compatibile. Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazat pe punctele tare, cele slabe, oportuniti i ameninri, ncepe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern i a celui extern firmei. Se vor culege informaii despre piee, reglementri legale, aciunile concurenilor, dinamica costurilor de producie, productivitatea muncii, evoluia obiceiurilor de consum , a tradiiilor, a reglementrilor fiscale i comerciale. Cnd membrii colectivului de planificare scaneaz mediul extern ei trebuie s identificeatt oportunitile ct i ameninrile la care poate fi supus firme. Trebuie obinute informaii despre transformrile politice, economice, legale, socio-culturale, tehnologice sau concureniale de pe diverse piee pe care opereaz firma sau intenioneaz s ptrund. Firma trebuie s-i cunoasc bine atuurile dar i slbiciunile organizaionale i s ncerce s le minimizeze. Una dintre tehnicile de evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale firmei este lanul valorii. Dezvoltat de Michael Porter, lanul valorii presupune descompunerea firmei n activitile sale debaz-producie, comercializare, managementul resurselor umane, funcia de cercetare-dezvoltare i cea financiar- pentru a permite startegilor si s identifice avantajele i dezavantajele competitive. Infrastructura companiei, sistemul su informaional, resursele umane, potenialul de inovare, finanarea i logisticapot fi surse de atuuri organizaionale (competene distinctive) sau slbiciuni. Spre exemplu, calitatea produselor realizate de Caterpillar i fora reelei sale de distribuie sunt atuuri organizaionale de mare for, ns relaiile sale de munc au fost considerate slbiciuni. Managerii folosesc informaiile obinute ca urmare a analizei SWOT pentru a dezvolta strategii specifice cu mare eficacitate. Strategiile de succes sunt acelea care exploateaz oportunitile de afaceri i atuurile organizaionale, neutralizeaz riscurile derivate din evoluia climatului internaional, i contribuie la depirea punctelor slabe. Decizia BMW de a crea o capacitate de producie n South carolina a valorificat avantajul derivat din imaginea favorabil a produselor firmei n SUA i a atenuat dezavantajul derivat 193

din costul foarte ridicat al forei de munc n Germania i pierderea de competitivitate derivat din aprecierea euro fa de dolar. Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe care firma i propune s le realizeze prin adoptarea anumitor aciuni determinate. Prin definiie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie s fie fezabile i limitate temporal. Dezvoltarea dezideratelor tactice. Aceast etap are menirea s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i s ghideze activitile curente ale firmei. Tacticile revin, de regul, managerilor de la nivelul mediu i se focalizeaz pe detaliile implementrii dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu, Grand Metropolitan, o mare companie britanic din domeniul alimentar, i Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo PLC, una dintre cele mai mari companii din lume de produse de consum avnd venituri de peste 17 miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategic a celor dou companii. Dup ce procesul de fuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele companii au avut de fcut fa provocrilor derivate din integrarea diferitelor componente ale companiilor iniiale ntr-una singur. Aspecte tactice cum ar fi integrarea sistemelor contabile i informaionale , procedurilor de anagajare i salarizare, problemele legate de distribuie i logistic de la transport i expediie la depozitare, efectuarea formalitilor vamale trebuiesc ridicate i sintetizate ntr-un nou mod de a face afaceri. Cadrul de control. Ultimul aspect al formulrii unei strategii de afaceri este conturarea celui mai adecvat cadru de control al ndeplinirii obiectivelor. Acesta reprezint un set de procese manageriale i organizaionale care nscriu firma pe culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Paris i-a propus ca obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Cnd a devenit evident c acest obiectiv nu va fi ndeplinit, firma i-a sporit publicitatea i a nchis temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. Atunci cnd numrul de vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea i s-a prelungit programul de vizitare. Fiecare msur de reacie descris a rezultat prin aplicarea cadrului de control menit s menin direcia adecvat a afacerilor. Nivelurile strategiei internaionale Dat fiind complexitateamanagementului internaional strategic, muli oameni de afaceri apreciaz c este recomandabil s dezvolte strategii pe trei niveluri distincte n cadrul organizaiei. Aceste niveluri sunt: strategia corporativ, strategia de afaceri i strategiile funcionale. Strategia corporativ. i propune s contureze domeniul de afaceri n care firme intenioneaz s opereze. Dac lum n considerare cele trei mari companii japoneze din domeniul electronicelor: Sony concureaz pe piaa 194

global a electronicelor de consum i de divertisment dar bu i-a propus s se dezvolte n domeniul articoleleor electrice casnice i de buctrie. Concurentul su Matsushita acioneaz n toate cele trei domenii, n timp ce Pioneer Electronic Corporation se focalizeaz doar pe produsele electronice audio i video. Fiecare firm a rspuns n mod specific la ntrebarea- ce reprezint domeniul su de afaceri. Rspunsurile lor diferite reflect diferitele lor puncte tari i puncte slabe ca i diferita percepere a oportunitilor i a riscurilor derivate din climatul politic i economic global. O firm poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale strategiei corporative: o strategie centrat pe un singur tip de afacere, o strategie de diversificare corelat sau o strategie de diversificare necorelat. Strategia centrat pe un singur tip de afacere. Presupune c o firm produce i comercializeaz o gam redus de produse sau chiar un singur produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai notabil avantaj al acestei strategii const n faptul c firma i poate concentra toate resursele i experiena pe un singur produs sau serviciu. Totui, aceast atitudine sporete vulnerablitatea companiei la concuren i la modificrile care se produc n mediul internaional. Spre exemplu, pentru o firm care produce VCR-uri, o nou inovaie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale s fie depite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeai gam suficient de repede pentru a supravieui. Sunt companii cum ar fi Air canada, McDonald sau Dell care au optat pentru aceast strategie. Strategia de diversificare corelat. Este una dintre cele mai comune strategii de afaceri i const n faptul c firma opereaz n sectoare diferite dar interdependente sau pe mai multe piee n acelai timp. Aceast strategie permite firmelor s-i valorifice competenele distinctive pe animte piee i s s-i consolideze competitivitatea pe alte piee. Gama de domenii de operare i relaiile de interferen dintre ele se stabilesc n declaraia de misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri folosete acest tip de strategie . iniial operator de lanuri de restaurante, aceast firm cu sediul la Paris a nceput s achiziioneze lanuri de hoteluri de lux cum ar fi Sofitel dar i lanuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel 6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor i restaurantelor, Accor a lansat pachete turistice pentru afaceri i a dezvoltat activiti de renting. Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracie la nord de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate Asterisc.diversificarea corelat are o serie de avantaje. Primul, const n faptul c firma depinde n mic msur de un singur produs sau serviciu fiind mai puin vulnerabil la schimbarea imprevizibil a conjuncturii economice. n al doilea rnd, diversificarea corelat, poate produce efecte 195

de economie de scar pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc. Beneficiaz de avantajul mrimii sale impresionante pentru a cumpra noi linii de produse la preuri avantajoase din Extremul orient pentru ca apoi s le distribuie specializat prin diviziile sale. n al treilea rnd, diversificarea corelat permite unei companii s foloseasc tehnologia sau experiena dezvoltate pe anumite piee pentru a ptrunde pe alte piee mai uor i mai ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA i-a folosit experiena de peste 100 de ani n producerea de cauciuc i de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceai companie a folosit experiena dobndit n producerea de cabluri izolate pentru a produce cabluri din fibr optic. Mai recent, Casio Computer Company i-a transferat tehnologia folosit pentru realizarea micilor calculatoare pentru arealiza sintetizatoare muzicale i televizoare de buzunar. Un potenial dezavantaj al acestei strategii const n costurile de coordonare a activitilor. Exist i riscul ca toate activitile firmei s fie afactate de evoluia conjuncturii internaionale. Strategia de diversificare necorelat. Const n faptul c firmele deruleaz afaceri n varii domenii necorelate ntre ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o companie britanic deine edituri, lanuri de restaurante i producie de programe de televiziune. De asemenea, General electric deine o impresionant varietate de domenii de afaceri printre care regsim: o reea de televiziune-NBC, producie de articole de iluminat,o firm de producie tehnologie medical, un productor de motoare de avion, un productor de semiconductoare, o banc de investiii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de strategie a fost n mare vog. Multe companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and wester, LTV i Textron au devenit conglomerate. Aceast strategie dispune de o serie de avantaje. n primul rnd, compania mam poate s-i sporeasc capitalul mult mai repede dect o pot face unitile componente separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecionat spre cele mai promitoare oportuniti de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei pot fi minimizate pentru c evoluia ciclurilor de afaceri difer n diferite sectoare. n al treilea rnd, un conglomerat este mai puin vulnerabil la ameninrile concurenei pentru c acestea afacteaz doar o parte a afacerilor. n al patrulea rnd, un conglomerat poate renuna relativ uor la activitile neprofitabile pentru c acestea sunt independente. n plus, se pot achiziiona cu uurin noi afaceri fr temerea c va fi dificil integrarea lor n arhitectura existent de afaceri. n prezent, strategia de diversificare necorelat i-a pierdut din atractivitate datorit lipsei de sinergie ntre activiti. De exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de diversificare necorelat spre una corelat. n prezent compania are activiti nproducia de autoturisme, autoutilitare i camioane, servicii financiare i 196

tehnologia informaiilor, industria aerospaial, ci ferate, motoare diesel i electronice auto. Strategia de afaceri Dac strategia corporativ vizeaz ntreaga organizaie, strategia de afaceri se focalizeaz asupra unor domenii specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau uniti operative ale firmei. Aceast strategie rspunde la ntrebarea-cum ar trebui s concurm pe fiecare pia sau segmnent de pia pe care am decis s intrm? Firmele care practic strategii de diversificare interferente saueterogene tind s creeze uniti strategice de afaceri. n cazul firmelor avnd strategii de diversificare corelate, produsele sau serviciile fiecrei uniti strategice de afaceri sunt n bun msur similare. Spre exemplu, Dieney definete aceste uniti ca parcuri tematice de distracie, ca activiti recreative( industria filmului, licenierea personajelor, magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the Disney Channel, ESPN). n cazul firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecrei uniti sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru uniti de afaceri: aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale. Concentrndu-se asupra mediilor concureniale ale fiecrui tip de afacere sau asupra unei uniti de afaceri, strategiile de afaceri ajut companiile s-i mbunteasc competenele distinctive specifice. Odat ce a fost aleas o strategie de afaceri pentru o anumit divizie, se folosete aceast strategie pe toate pieele pe care le deservete unitatea respectiv. Firma va putea s dezvolte o strategie unic de afaceri pentru fiecare pia sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceai strategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme de baz ale strategiei de afaceri sunt: strategia de difereniere, leadership-ul bazat pe costul total i strategia de focalizate. Strategia de difereniere este cea mai comun strategie de afaceri. Ea presupune conturarea i meninerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau serviciile fiecrei uniti de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite n raport cu alte produse sau servicii pe acelai segment de pia. Multe companii ncearc s foloseasc calitatea ca factor de difereniere. Dac au reuit s cultive o imagine de furnizor al produselor de cea mai bun calitate, firmele pot practica preuri ridicate la produsele sau serviciile lor. Spre exemplu, Rolex i comercializeaz ceasurile la preuri foarte ridicate peste tot n lume. Alte companii care folosesc acest tip de strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatur foto ivideo), Calvin Klein ( articole electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porelanuri i articole din sticl). Alte firme folosesc valoarea ca factor propriu de difereniere. Ele concureaz folosind preuri rezonabile la produse sau servicii de nalt calitate. Mark and Spencer a utilizat factorul valoare n cazul pieei magazinelor specializate din Marea Britanie 197

dar i pe continent. Lands End, o companie american care vinde confecii comandate prin pot, a utilizat o strategie de difereniere pentru a pune pe picioare o afacere de miliarde de dolari, localizat n SUA, Marea Britanie, Germania i japonia. Traducnd cataloagele n limba local, oferind adrese i numere de telefon locale unde s fie transmise comenzile i acceptnd moneda local pentru plat, tranzaciile sale n strintate au ajuns rapid s dein peste 10 % din cifra de afaceri.cele dou companii care folosesc acelai tip de strategie au ajuns foarte repede s se concureze ntre ele. Aceasta a fcut ca s se gndeasc la modificarea factorul pe baza cruia i definescdiferenierea. Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firm s se concentreze pe acele proceduri operaionale de cea mai ridicat eficacitate care conduc la costuri mai mici dect ale concurenilor. O strategie de succes de acest tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare profit derivat din maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu, compania francez BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi. Concentrndu-i eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate s le vnd la cele mai mici preuri. Tratnd mpreun volumul produciei cu o reea de distribuie global a condus la succesul acestei companii. Alte firme care folosesc aceast strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice sau medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau NEC(semiconductori). Strategia de focalizare. Presupune ca o firm s se adrese specific viznd tipuri de produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone geografice. Procednd astfel firma are posibilitatea de a croi trsturile fiecrui tip de produs n raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste grupuri de consumatori pot fi conturate n funcie de zona geografic, de criterii etnice, de pueterea de cumprare, de obiceiurile de consum sau ali factori care influeneaz fundamentele deciziei de cumprare. Spre exemplu, Cadbury Schweppes PLC comercializeaz un anumit tip de bere doar pe piaa SUA pentru c doaraici este cerut. Pe alte piee aromele folosite pentru buturile rcoritoare sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosit de Sony pentru electronicele sale de consum se focalizeaz pe continua nnoire prin intermediul cercetrii-dezvoltrii care i menin reputaia de productor de electronice de cea mai bun calitate. Pentru a deservi clienii avnd cele mai noi aeronave, unele companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent n dotare cele mai noi tipuri de aeronave. Strategiile funcionale. ncearc s rspund la ntrebarea- cum va trebui s ne gestionm funciile companiei n cea mai adecvat manier n conformitate cu strategiile proprii corporative sau de afaceri? Funcia financiar se ocup cu aspecte cum ar fi: structura optim a capitalurilor, cu politicile investiionale, cu crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a 198

riscurilor valutare i de pre i cu managementul fondurilor de rulaj. n principiu, managementul unei companii internaionale dezvolt o strategie financiar pentru ntreaga comapanie dar i pentru fiecare unitate specific de afaceri. Strategia internaional de marketing vizeaz distribuia i vnzarea produselor i serviciilor firmei. Ea se preocup de elaborarea programului de marketing, de mixul de margeting optim, de promovarea vnzrilor, de politicile de pre i promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocup de valorificarea adecvat a potenialului uman al companiei. Aceast strategie ghideaz deciziile referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea i aplicarea programelor de pregtire continu a acestuia, la modul n care sunt evaluat performanele angajailor i cum sunt remunerai, precum i la meninerea celui mai adecvat climat de lucru la nivelul companiei. i celelalte funcii ale managementului firmei sunt importante pentru a avea succes n afaceri.

199

BIBLIOGRAFIE 1. Afonso, A, Skuknecht, L i Tanzi, V Public sector efficiency: An international comparison, European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003 2. Alonso, J.A. La globalizacin y los pases menos adelantados : para que los beneficios de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas sobre International Confederation of Free Trade Unions (ICFTU), A Trade Union Guide to Globalisation, December 2001 3. Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995 4. Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition, Financial Times Prentice Hall Publications 5. Carbaugh, R. International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995 6. Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998 7. Cordelier, S. coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001 8. Davis, P. A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market, Minneapolis, 1990 9. Dekker, P. i Ederveen S. European times: de public opinio non Europe & working hours, compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005 10. Defarges, P. M.- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993. 11. Dobrota, N. (coord) - Liberalizarea schimburilor economice externe: avantaje i riscuri pentru Romnia, edit. Economic, Bucureti, 2003, p. 57 - 59. 12. Dragomirescu, H. Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'AixMarseille III, Aix-en-Provence 13. Dudley J.W i Martens H (1993) 1993 and Beyond: New Strategies for the Enlarged Single Market, Kogan Page. 14. Folcu, O. Comer Internaional Avantaje comparative i competitive, Editura. Universul Juridic, Bucureti, 2005 15. Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard Univ. Press, 1996 200

16. Hall, E.T., Hall, M.R. Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990 17. Halliburton C i Hunerberg R. (1993) Pan-European Marketing Myth or Reality? n Halliburton C i Hunerberg R. (1993) European Marketing: Readings and Cases, Addison Wesley. 18. Harris i McDonald (1994) Marketing in Europe n Harris P. i McDonald F. (eds.) European Business and Marketing: strategic issues, Paul Chapman Publishing Ltd. 19. Hill, Charles: International Business- Competing in the Global Market, Postscript, 1997 20. Hofstede, G. National Cultures in four dimensions, 1983 21. Hugues, K. European Competitiveness, Cambridge University press, 1993 22. Kyloh R., Governance of Globalisation : ILOs Contribution 23. Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region du Nordpas-de-Calais en France", 1995 24. Lesourne, J. The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3 25. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide to the New Opportunities, Kogan Page, London 26. Makridakis, S. Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991 27. Mantzaridis, G. - Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura Bizantin; Bucureti, 2002. 28. Mercado S, Welford R. i Prescott K (2001) European Business, Prentice Hall. 29. Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei. Mituri i realitate. Atena; 1999. 30. Miron D. - Elemente ale mediului global, Editura ASE; Bucureti 2004 31. Miron D. Integrarea economic regional; Editura Silvy, Bucureti; 2000. 32. Miron, D. Economia Uniunii Europene, Editura Luceafrul , Bucureti, 2003 33. Miron, D - Economia integrarii Europene, ASE, 2001 34. Miron, D., Folcut, O., Potecea, V Mediul internaional de afaceri, , Editura Universitii din Ploieti, Ploieti, 2005 35. Moody K., Workers in a Lean World Unions in the International Economy, part 2 A Certain Kind of Globalization, Verso, London, 1997 36. Molle, J. Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992. 201

37. Moteanu, T. (coord), Alexandru, F., Dragomirescu, H. Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000 38. Neil H. European Business, Mac Millian Press Ltd, 1999 39. Nicolescu, L. - Marketing internaional: co-ordonate pan-europene, Editura ASE, 2003 40. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001 41. Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1998 42. Nordhaus, W. Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994. 43. Pelkmans, J. Integrarea European: metode i analiz economic, Institutul European din Romnia, 2003 44. Popa, I Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, Bucureti 1997 45. Popa I.: Tranzacii de comer exterior, Ed Economic, 2002 46. Popa I., Filip R. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 47. Porter M. Competitive Advantage, The Free Press.,1985 48. Porter Michael E.- Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press 1998 49. Potecea, V. Negocierea afacaerilor internaionale, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005 50. Schifko P. Langage Economique, Service, Wien, 1989 51. Skellon, N. Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the Business Battlefield, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 2000 52. Solow, R. A Contribution to the Theory of Economic Growth, Quarterly Journal of Economics, 70: 6594. 1956. 53. Sut, N. Comer internaional i politici comerciale contemporane, Editura Economic; Bucureti, 2004. 54. Thurow, L ., Head to head, The Coming Economic Battle among Japan, Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York, 1992. 55. Van Horne J.C. Financial Management and Policy, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989 56. Voinea L., Corporaille transnaionale i economiile naionale, IRLI, Bucuresti 2001 57. Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market Columbia Journal of World Business, 1993 x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000 x x x - European Innovation Scoreboard 2005 202

xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

- World Investment Report 2000 - 2005 - Trade Liberalisation Accentuating Poverty in Sub-Saharan Africa, - Trade and the Great Debate, www.development.org.uk - World Bank, Poverty in an Age of Globalization, October 2000 - World Trade Report 2000 - 2005 - World Competitiveness Yearbook 2005 - Global Competitiveness Report 2005 - 2006

203