* seciunea I - afaceri * cap.

2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Seciunea I. AFACERI
P. Drucker: nesigurana incurabil ce nvluie toate deciziile oamenilor.... [Beatty, J., 1998]

Cap. 2. ABORDAREA AFACERII 2.1. Parteneri i clieni

ntr-o afacere partenerii sau clienii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de: nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de experienele anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea unor credite (lucrul cu banca are ntotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...); gradul de instruire (general i de specialitate); nivelul cunotinelor specifice domeniului; scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare; situaia general i particular a pieei (mediul de afaceri al firmei); nivelul rivalitii de pe pia (v. modelul Porter, analizat n capitolul precedent); puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau consumatori); ameninrile din mediul economic i social. Datorit tuturor acestora, ca i a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde aici (din categoria evenimentelor neateptate din interiorul sau din exteriorul firmei), este necesar s cunoatem (att ct este posibil) cu cine lucrm i, evident, pentru cine lucrm. Posibilele tipuri de parteneri de afaceri i clieni sunt analizate n multe lucrri de referin; una dintre acestea este Conducerea afacerilor [1995], n care prof. dr. Dan Popescu identific trei tipuri de baz, pe care le numete, sugestiv: "atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul". * "Cel ce crede c tie suficient [Atotcunosctorul" Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu tiu tot!". Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel: * foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa, plecnd de la idee c oricum soluia personal este de departe cea mai bun i nu merit s pierzi timpul nici mcar pentru a bifa o alta; * posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare; * poate fi un tip foarte superficial, dar avnd acea tiin de a asimila i utiliza rapid orice idee favorabil sau, la polul opus, unul care tie destul de multe, dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna esenialul; 23

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai mic ndoial c procedeaz absolut corect i c ansa va fi, oricum, de partea sa; este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei n afacere i i alege partenerul sau clienii strict dup acest criteriu.

Sigur c exist mai multe variante de interpretare a comportamentului partenerului sau clientului (cu necesara precizare c toate pot fi suspuse unei serioase analize critice i, n consecin pot fi demontate foarte uor uneori este de ajuns s schimbi unghiul de vedere i ceea ce prea rotund s se dovedeasc turtit bine, ba chiar s aib un col la baz). Aadar:

partenerul de afacere stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n cauz i soluia lui ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig bun; chestiunea este valabil i pentru cei atrai ulterior n afacere, ca i pentru clienii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci cnd este vorba de servicii v. caracteristicile acestora, prezentate anterior); trebuie s fim ns foarte ateni i s identificm limitele reale ale cunotinelor valabile ale celor n cauz i, mai ales, locul n care se termin acel tie ce face i unde ncepe blbiala;

Eu tiu tot!

partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v. deviza lor, total lipsit de simul msurii), bazndu-se doar pe experiena lor (inevitabil limitat!); n fapt, ei ncearc s suplineasc lipsa unei instruiri corecte (i permanente); n acest caz se accept afacerea doar dac promite un ctig substanial.

Probleme de discutat: * putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau partenerilor, ntr-o anumit afacere, bazndu-ne doar pe ceea ce pretind c tiu? * care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune? * dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui condus afacerea, iar partenerul este n aceeai situaie, ce ar trebui fcut? Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client:

foarte mare atenie, dublat de i mai mult rbdare; pruden n orice discuie; micile secrete, bine administrate, pot face diferena! trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit); n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i, pe ct posibil, maleabilitate n relaiile interpersonale; propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar i cu fermiate); partenerul sau clientul trebuie convini de competena ta profesional.

Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe cile amintite (sau pe altele inventate la faa locului) pn la ntrebarea: "Oare chiar tiu tot?" [Popescu, D., 1995]. Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener? 24

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor. Cu alte cuvinte, n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii, pot fi chiar excelente) eu mi ofer serviciile mele de specialist care i gndete sau, dac este cazul, serviciile de foarte bun executant. * Cel ce nu este niciodat convins de ceva ["Nencreztorul" Popescu, D., 1995] Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm". Comportamentul su poate fi caracterizat astfel: are deja propriile idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea acestora i chiar pentru a le verifica dar nu este Tipologia convins c a fost cu adevrat bine); partenerilor este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s asculte i a clienilor i s discearn o idee adevrat de o vorb fr acoperire); ntr-o afacere nu are ns suficient ncredere n el! nu este niciodat convins c poate duce ceva chiar pn la capt; transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate); ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s beneficieze de ceea ce exist deja - peste "drumurile btute" nu are rost s mai treci nc o dat; roata a fost cndva inventat i este bun aa cum e, rotund); va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului. Care ar fi, n acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri: se va impune n primul rnd prin competen ("s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite"); va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi contracarat cu aciuni care s reueasc, iar aceast reuit s fie mereu scoas n eviden de cineva... va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs); circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui spirit de "parteneriat loial" Probleme de discutat: * ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i client/partener? * cum poi, concret, "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite"? Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare negociere [Popescu, D., 1995], nseamn, n fond, asumarea rolului celui care n orice moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei aciuni, de importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i toi vor ctiga. 25

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

* Omul cu banii ["Nababul" Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!" (atenie! este o deviz care minte...). Comportamentul clientului/partenerului: un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu urmri malefice pentru parteneri i clieni; rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu le pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede, inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu examene luate pe la coluri, cu damigenele, oile, banii i influenele de rigoare), de care face ns mult parad aici ns l poi ghici imediat ct tie i ce tie; un om instruit nu poate fi pclit de un impostor n ale cunoaterii (mai ales c nu uit n nici o mprejurare s fac mare caz de patriotismul lui fierbinte i dezinteresat o chestie de faad, de altfel masca favorit pentru o jigodie care nu vrea dect s fure cte ceva, zilnic, atta vreme ct mai este ceva de furat prin ar); puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, pe toate cile nu conteaz partidul la putere s fie! (vorba dulce, mit, minciuni, promisiuni ferme dar pe care le va nclca extrem de repede dac ceva nu-i convine, antaj, dosare, ameninri voalate, dezbinarea partenerilor dispune, n general, de un ntreg arsenal de diversiuni posibile pentru a-i atinge scopurile); are impresia c se pricepe la toate i orice banalitate pe care o spune este rodul unei gndiri profunde i merit pus n ram; i place s stea n tot felul de prezidii, poznd n marele finanator sau protector al societii, colii, artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor memoriale i tradiiilor de 1 aprilie; este dispus s plteasc un timp preul cerut (i chiar peste) doar dac "vede" clar rezultatele (un ctig pe msur); n caz contrar menine afacerea doar dac simte c se poate ctiga altceva o Afaceri. imagine favorabil pe pia, spre exemplu (se d n vnt dup tot Partenerul felul de apariii la posturi tv de mansard, la manifestri, (sau clientul) simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de plcue etc locuri cu banii ... i unde poate fi vzut, admirat, invidiat!, locuri unde-i poate debita cu nravurile imbecilitile culturale, tiind c tuturor le e sil s-l contrazic i pericolele pentru c are mult mai muli bani dect alii...); asociate ... d dovad de maxim larghee n a arunca banii pe tot felul de cadouri (mit legal, pe fa) pe care le mprtie la deosebii, dar se ncrnceneaz s recupereze doi lei de la un omer; face gesturi caritabile care s-l scoat n faa guvernului i s-i creeze aura de iubitor de srmani (banii provenind ns de la cine tie ce tranzacie dubioas cu sprijinul Celui de Sus); are un singur idol, multiplicat la infinit: banul banul banul; nu conteaz culoarea, forma sau ara de origine; conteaz doar mrimea sumei; 26

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt, doar idei pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se foarte repede de parteneri; atenie! fur ideile fr s clipeasc; de mustrri de contiin nu e cazul s discutm... abil n a utiliza banii altora, n tot felul de afaceri fcute cu un singur scop: mrirea averii personale; devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de client/partener, avnd ferma convingere c coala sumar pe care a fcut-o, dublat de coala vieii a cartierului a afacerilor de nceput, cu ceva valut la col de strad i facturi false scrise pe genunchi sunt suficiente pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.

[Nu trebuie s absolutizm ns. Exist destui oameni de afaceri care i-au construit firmele (unele ajunse la o for impresionant) utiliznd, cu inteligen, toate ansele oferite de pia n limitele i n respectul legii]. Comportamentul omului de afaceri: * se va convinge, cu mare atenie, de fezabilitatea proiectului partenerului sau clientului (analiz serioas i documentat) i, n aceeai msur, de bonitatea real a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe ori, dar care trebuie fcut cu orice pre!); * se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont propriu afacerea i s o rezolve mai bine dect orice concurent; * dac afacerea se anun deosebit de profitabil, este necesar s fac orice pentru a trece peste trsturile dezagreabile ale clientului/partenerului; * va antrena partenerul/clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat i trebuie gdilat; trebuie s-l faci s se umfle permanent n pene, dndu-i impresia c e cel mai important om, dac nu de pe pmnt, mcar din jude...; un aliat preios n acest caz este constituit din cohorta de tiriste tv i moderatori ahtiai dup tot ceea ce este facil, grotesc, anormal, presrat cu un limbaj licenios i plin de snge proaspt exemple avem cu nemiluita; trebuie doar s manevrm puin telecomanda); * va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil s sesizeze rapid orice abatere, greeal, pericol; * va sta tot timpul n alert; altfel oricnd poate fi pclit; * iar dac timpul preseaz s nu uite nici o clip c ntr-adevr timpul nseamn bani i cine triete din i pentru bani, cunoate foarte bine acest dicton (i ine s-l respecte cu sfinenie...) Ce fel de afacere se potrivete unui astfel de personaj? Vnzare consultan [Popescu, D., 1995]? n principal, da. n fond lucrul cu un astfel de partener/client nseamn un joc permanent, n care el tie c l-ai ales pentru banii lui, tie i c tu tii asta i tot aa la infinit. Oricum tu oferi consultana specialistului pentru ideile... celui cu banii... Iar ideea esenial este c trebuie s faci orice pentru a utiliza aceti bani. Exist i alte clasificri ale partenerilor i clienilor, n funcie de comportamentul lor ntr-o afacere? 27

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

Bineneles c exist. Este de ajuns s deschidem orice carte despre comportamentul organizaiilor sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie i vom gsi ceea ce cutm. Indiferent ns de aceste tipologii i de interesul sau aprecierea noastr pentru una sau alta dintre ele, rmne o idee: importana deosebit a unei serioase cunoteri a celui cu care sau pentru care lucrezi.

2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri

2.2.1. Organizarea formal i informal Exist structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firm oarecare una de succes n afaceri? Sau, pe de alt parte, exist, n cazul firmelor de servicii, diferene eseniale de organizare fa de firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele specifice celorlalte organizaii? Rspunsurile nu sunt de loc tranante, de tipul da nu. n primul rnd, orice structur organizatoric, dac este constituit i funcioneaz pe criterii de eficien, poate fi o condiie de baz pentru succesul n afaceri. La fel, exist diferene de organizare ntre firmele productoare de bunuri materiale, tangibile, i firmele de servicii, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia modern, aceea n care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fie nsoit de servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult susinute de echipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aa cum exist scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale dar acest lucru este firesc i nu de aici pleac succesul sau eecul.

Organizarea. Diferenele

Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie s fim convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile! Exist, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firm poate fi considerat un unicat n materie de organizare. Dar ce este, n esen, organizarea? Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organizaii indiferent de tip, misiune i obiective - pentru asigurarea efectiv a funcionrii sale. Organizarea este direct rspunztoare de: - structura organizaiei (compartimentarea); - mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur. Obiectivul esenial al organizrii este ridicarea eficacitii organizaiei n toate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordane ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate). 28

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: - ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, relaiile); - ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, fia postului). Pentru a nelege mai bine principiile de care trebuie s inem seama n structurarea firmei, prezentm succint componentele structurii organizatorice: postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc; funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: de conducere i de execuie; compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane; departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de conducere ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de subordonai la un conductor); relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri oficiale: - relaii de autoritate; - relaii de cooperare; - relaii de control. Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume: FUNCIA managerial nu exist dect dou funcii de conducere, respectiv de execuie; sintagma funcie de conducere i execuie este un nonsens; managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a lucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dup cum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt excepiile i nu regula! ORGANIGRAMA organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid i coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n folosul firmei ). POSTUL 29

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, D., 1995].

FIA POSTULUI fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate, responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea nseamn: grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii, compartimente i pe scri ierarhice diferite, grupare realizat pe baza unor afiniti care nu prea au mare legtur cu locul de munc); norma de conduit i relaiile informale (normele morale i de comportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevrate crtie care macin, din interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup); liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat sau mcar tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor identificat; de obicei nu are o poziie oficial de conducere, nici mcar n cadrul sindicatului ). n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale. Ce facem, n calitate noastr de conductori? ncercm s le combatem? Ne prefacem c nu tim nimic? Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un astfel de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem timp i bani. i muli nervi. Iar dac noi ne prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei. n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uor. Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd

2.2.2. Sisteme clasice de organizare Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcional, ierarhic-funcional) sau moderne (organizare pe baza funciilor ntreprinderii, organizare orientat pe produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial, organizare orientat pe consumator, organizare orientat pe pia, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, uniti strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezint avantaje i dezavantaje; funcionarea sa este puternic influenat de fluctuaiile mediului economic i social. Pentru a nelege cum ar trebui s construim o structur organizatoric, este necesar s analizm succint structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit. a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] 30

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

(Henry Fayol inginer 1841-1925) Structura de conducere

Linii / secii de producie

Fig. 2.1. Sistemul de organizare liniar (ierarhic / fayolian) Problemele pe care le avea H. Fayol n cadrul unitii miniere la care lucra: productivitatea sczut; micorarea numrului accidentelor de munc. A considerat c singura soluie posibil este un sistem de organizare care s se bazeze pe o strict disciplin. n consecin a adoptat organizarea militar. Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:

organizare n funcie de specializarea diferitelor compartimente, constituite pe principiul activitii de producie (secii / ateliere / linii de producie); caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui de competen); n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic, autoritatea este delegat asupra persoanelor; simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul n ierarhie, cine i este ef i cine subordonat; rigiditate n adoptarea rapid a unor soluii reclamate de evoluiile rapide de pe pia; datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef n parte; structura ierarhic nu este orientat pe pia; fiecare linie de producie are toate compartimentele necesare desfurrii activitii; aceasta duce la paralelisme i la ncrcarea inutil a schemei; accentul este pus pe sarcinile i competenele fiecrui salariat; structura permite o bun circulaie a informaiei interne, pe canale sigure, fr distorsiuni; duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc liniile/seciile trebuie s tie de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman); se aplic la uniti mici sau la uniti productive i de servicii cu grad redus de complexitate.

b. Sistemul funcional / taylorian 31

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

(Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)

Structura de conducere

Compartimente funcionale

Structura de producie

Fig. 2.2. Sistemul de organizare funcional (taylorian) Caracteristicile principale ale structurii imaginate de F. W. Taylor: pentru realizarea activitilor care nu sunt de producie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finane, contabilitate, relaii publice etc.) se nfiineaz compartimente specializate numite compartimente funcionale; acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de producie); compartimentele funcionale au multipl subordonare fa de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifest asupra activitilor i nu asupra oamenilor. este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia; structura permite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul extern); se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din sistem; fiecare d soluii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-l cunoate cel mai bine; dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele informaiei (n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns nu sunt destul de clare; exist posibilitatea distorsiunii informaiilor (situaia poate fi asemuit cu aceea a telefonului fr fir: la un capt se spune a venit i primvara, iar la cellalt capt ajunge a czut guvernul...); exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor funcionale (nclecarea deciziilor), din cauza subordonrii multiple a acestora; situaia este foarte periculoas n definitiv cerem celui din compartimentul subordonat s aleag ntre deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales s execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat pe ceilali doi); Situaia nu se datoreaz, n principiu, faptului c efii nu aleg soluii corecte; acestea sunt ns doar corecte din punctul de vedere al fiecruia; soluiile ar fi i optime (ceea ce

32

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

este de dorit) dac cei trei i-ar armoniza punctele de vedere i ar face, fiecare, necesarele compromisuri. Un exemplu: trebuie gsit soluia pentru a realiza un reper exterior pentru un automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de marketing calitatea esenial a reperului trebuie s fie aceea de a atrage consumatorii ceea ce nseamn c ar trebui s fie realizat dintr-un material care s aib fa comercial crom, spre exemplu; eful produciei tinde spre un material pe care s-l poat prelucra uor, la care s realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei prime i pe care, eventual, s-l poat standardiza pentru a-l utiliza i la alte echipamente; contabilul-ef are o singur grij principal: reperul poate fi i din argint masiv, dac asta nseamn cele mai mici cheltuieli posibile...Greete cineva? Teoretic, nu. Doar c alegerea materialului este transferat pe eful aprovizionrii... Iar de aici ncep problemele...

i acest exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate (tayloriene), se constat o slab colaborare ntre compartimentele funcionale situate pe aceeai treapt ierarhic dei acest lucru ar trebui s fie o caracteristic esenial, care s mreasc eficiena organizaiei; structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularitile evidente ale fiecrei piee - este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru cele care realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentru cele care-i desfoar activitatea pe mari arii geografice.

c. Sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major [line-and-staff organization] Sistemul line-and-staff organization preia avantajele celorlalte dou (prezentate anterior) i corecteaz o parte din deficiene i anume:
*

de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i a muncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i a sarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c structura permite o circulaie mult mai sigur i rapid a informaiei; de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele funcionale (pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor soluii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia). n acest caz ns compartimentele funcionale nu mai au subordonare multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere; pentru a depi inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt ierarhic, pentru a asigura competena n decizie i, mai ales, pentru gsirea compromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, cele economice i sociale i cele legate de resursele de orice fel [inclusiv resursele umane], se nfiineaz grupe / echipe de consilieri care pregtesc soluiile posibile pentru compartimentele de pe primele niveluri ierarhice (cele de conducere);

C1

33

Structura de conducere

C2

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

Fig. 2.3. Sistemul de organizare ierarhic-funcional

grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au competena de a transmite deciziile la nivelele de execuie i nici de a urmri realizarea lor; deciziile sunt luate i sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic; pregtind competent aceste decizii, grupele de consilieri nu numai c uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient ; la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de producie; multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhicfuncional; un exemplu de o astfel de structur poate fi cel prezentat n fig. 2.4. (se prezint n detaliu doar nivelul conducerii firmei). Referitor la teoria clasic a organizrii, foarte muli autori consacrai n acest domeniu (teoreticieni i/sau practicieni) evideniaz i rolul deosebit al lui Max Weber n influenarea modului n care este conceput structurarea firmelor [Fori, T., 2002]. Conform acestuia, principalele componente ale efortului de organizare sunt regulile i procedurile detaliate, o ierarhie a organizaiei clar prezentat i relaiile impersonale ntre membrii organizaiei [Weber, M., 1947], [Certo, S., 2002]. Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocraie. Dac aceste concepte au avut fr discuie rolul lor bine definit n dezvoltarea managementului, este clar ns c, n momentul de fa, lucrurile stau altfel: dac birocraia vorbea de relaii impersonale, astzi suntem contieni c fr un accent decisiv pus pe influena i comportamentul factorul uman, orice sistem de organizare este sortit, din start, eecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993], [Drucker, P., 1994], [Kotler, Ph., 1993]. PREEDINTE DIRECTOR GENERAL 34 Consilier juridic Asistent manager

Max Weber i teoria clasic a organizrii

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Fig. 2.4. Sistemul de organizare ierarhic-funcional(exemplu) [line-and-staff organization]

Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumit msur, variante ale celor trei structuri de baz. Organizaiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru condiiile lor particulare de activitate. Aceasta nseamn c ele folosesc adesea o combinaie de tipuri n ncercarea de a obine cele mai bune caracteristici ale specializrii funcionale, geografice sau pe produs... Structura organizaiilor evolueaz continuu pentru a depi deficienele formelor anterioare de a face fa noilor activiti, relaii i schimbri tehnologice. [Lucey, T., 2001]

2.2.3. Sisteme moderne de organizare 35

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

O structur organizatoric de baz, mai ales pentru unitile economice din domeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii [fig. 2.5].

Consiliul de Administraie

PREEDINTE DIRECTOR GENERAL

VICEPREEDINI (pe domenii)

RESURSE UMANE

Fig. 2.5. Organizare pe baza funciilor ntreprinderii [prelucrare dup Koontz, H., 1984] Compartimentele posibile [nespecificate n schema anterioar] sunt prezentate n continuare. pentru funcia Marketing: planificarea de marketing; cercetri de marketing; publicitate i promovarea vnzrilor; reele de distribuie; vnzri.

pentru funcia Dezvoltare tehnologic: planificare (cercetare i dezvoltare); proiectare tehnologii; 36

CONTABILITATE

TEHNOLOGIC

DEZVOLTARE

MARKETING

PRODUCIE

FINANE

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

cercetare tehnologic; marcare i ambalare; control de calitate. pentru funcia de Producie: planificarea produciei i a muncii; tehnologie industrial; tehnologie specific de produs; aprovizionare; logistic i servicii pentru producie; producia general. pentru funcia Finane Contabilitate: planificare financiar; planificare bugete; contabilitate general; contabilitate de gestiune; statistic i prelucrarea informaiei:

Toate avantajele unei organizaii economia de scar, resursele tehnice i financiare, diversele aptitudini i relaii n-au absolut nici o valoare dac membrii organizaiei nu tiu exact ce vor unii de la alii i de ce Saul Gellerman

Avantajele structurii bazate pe funciile firmei:

* * * * * *

reflect logic funciile ntreprinderii (considerate clasice): cercetare dezvoltare; comercial marketing; producie; resurse umane; financiar contabil; urmrete principiul specializrii profesionale, permind astfel realizarea unei eficiene sporite n utilizarea forei de munc; menine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj se poate ns transforma, foarte uor, n dezavantaj; prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare; simplific activitile de perfecionare a personalului, inclusiv prin utilizarea resurselor proprii n acest scop; asigur existena a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i de utilizat de ctre conducerea firmei.

Dezavantajele structurii bazate pe funciile firmei:

*

* * * * *

responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mare parte conducerii, nu i subordonailor de la nivelele inferioare; i din aceast cauz subordonaii nu sunt suficient motivai; superspecializarea personalului i micorarea orizontului respectiv mobilitii acestuia; o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre funciile ntreprinderii; strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturi foarte mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc; promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauza numrului mare de nivele ierarhice); este o structur destul de rigid, greu de reconstruit ntr-un timp rezonabil (atunci cnd semnalele de pe pia reclam imperios acest lucru).

n servicii (comer, turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate este cea bazat pe principiul teritorial (fig. 2.6). 37

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

CA - PREEDINTE MANAGER GENERAL

Marketing

Resurse umane

Logistic

Financiar

VEST

SUD VEST

CENTRU

SUD EST

EST

Divizii / Grupe / Zone

Resurse umane

Finane Contabilitate

Dezvoltare tehnologic

Marketing

Producie

Fig. 2.6. Organizare bazat pe principiul teritorial Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

plasarea responsabilitii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe scar larg; accentul este pus pe pieele locale, innd cont de specificul acestora, de problemele locale ale firmelor i consumatorilor; permite perfecionarea conducerii i coordonrii regionale i formarea unui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes; importante avantaje i economii (costuri sczute n operaiile diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale); permite confruntarea direct, fa n fa, cu fiecare pia i cu interesele acesteia; permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat o motivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfeciona n permanen; este o structur flexibil, performant, adaptat pieelor moderne; 38

Vnzri

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

structura este utilizat de marile companii, att din domeniul produciei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct i din domeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan. Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

necesit foarte muli angajai pregtii la un nalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic de acest tip are permanent tendina de a se umfla, de a inventa probleme i de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme din pcate, aproape fr excepie, provizoratul devine uor permanen); probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexitii activitii i diferenelor specifice dintre acestea.

Un alt tip de structur ce merit studiat cu atenie: organizarea prin concentrarea serviciilor. CA PREEDINTE MANAGER GENERAL

Vicepreedinte

Vicepreedinte

Vicepreedinte

Vicepreedinte

Vicepreedinte

Producie

Cercetare Dezvoltare

SERVICII

Marketing

Finane Contabilitate

Pensii i Asigurri

Servicii specifice produciei

Servicii legale

Resurse umane

Prelucrarea datelor Sisteme informatice

Relaii publice

Fig. 2.7. Organizare prin concentrarea serviciilor [prelucrare dup Koontz, H., 1984] Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor: * costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care reprezint firma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n departamente speciale; 39

* n. antonoaie *
*

* management * afaceri * antreprenoriat *

prin aceast structurare se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult mai bun a personalului; prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor n acelai loc se pot elimina, n al doilea rnd, suprapunerile, se pot face att de necesarele corelaii i se poate micora sensibil volumul de munc ; permite constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de specialiti, formai pentru categorii diferite de servicii.

Dezavantaje structurii prin concentrarea serviciilor: pericolele ineficienei unei structuri prea eficiente! informaiile/soluiile sunt obinute la cele mai mici costuri, dar nu ntotdeauna i nu toi managerii tuturor compartimentelor pot primi, n acelai timp, informaiile de care au nevoie; serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecionarea i ncadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai nalt nivel pentru toate compartimentele [avnd impresia c secretarele stau, le concentreaz ntr-un serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevrat de ele]. Tacitus: Multe lucruri, pentru care nu se pot lua msuri, vor iei mai bine datorit ntmplrii

pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros adeseori membrii compartimentelor de servicii uit c de fapt ei trebuie s-i serveasc pe alii i doresc s-i impun voina lor, controlnd totul (de exemplu, cei din serviciul de aprovizionare nu comand articolele sau aparatura cerut de compartimentul producie, ci ceea ce cred ei c ar trebui acelui compartiment, introducnd uneori criterii care n-au nici o relevan!). problema imposibilitii obinerii serviciilor adecvate pentru toi utilizatorii interni dac se doteaz compartimentul de servicii la cel mai nalt nivel posibil i se ncarc schema de personal la maxim pentru a face fa la orice fel de serviciu solicitat managerul va fi acuzat de grandomanie, dorin de dominaie i oricum de cheltuieli supradimensionate; dac se doteaz la minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire?

Peter Drucker [1994]: Sarcina managerului dintr-un compartiment de servicii nu este deloc uoar, i [din pcate] nici un astfel de manager nu este iubit O structur foarte interesant (fig. 2.8) este structura orientat pe consumator [prezentat pentru prima oar de H. Koontz n 1984].

C.A. Preedinte 40

Servicii pentru

Servicii pentru

Servicii pentru

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Fig. 2.8. Organizare orientat pe consumator [Koontz, H., 1984]

Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezint caracteristici atipice pentru o astfel de organizaie. Cea mai important caracteristic este aceea c se adreseaz unor categorii foarte diverse de consumatori, n timp ce marea majoritate a bncilor sunt specializate n principal doar pe anumite segmente ale pieei. Avantajele organizrii orientate pe consumator

ncurajeaz concentrarea managerilor i subordonailor pe satisfacerea nevoilor, att de diverse, ale consumatorilor; datorit existenei unor compartimente specializate, structura d ncredere consumatorilor n calitatea serviciilor prestate; acest lucru este evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar delimitate i individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur ghieu n care faci i pli, de toate felurile, cumperi i ziare, solicii o rezervare la avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu, atunci este clar c exist toate condiiile pentru a te ntreba dac operatorul din spatele gemuleului este cu adevrat calificat pentru toate acele servicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual, c nu ntruneti cine tie ce condiii pentru a primi ziarele n camera de hotel); compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori (nltur, mcar parial, acea senzaie de intangibilitate a serviciilor); la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el este ntr-adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc este creat anume pentru el (este personalizat); creeaz i instruiete experi n problemele dificile ale cerinelor consumatorilor.

Dezavantajele organizrii orientate pe consumator:

foarte greu de coordonat operaiile dac cererile consumatorilor sunt concurente; n astfel de situaii, cnd nu ai alt ieire i este necesar s renuni la un client (sau 41

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

chiar la un grup de clieni), soluia pe care o adopi trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu este acelai lucru s pierzi mult sau puin; nu este acelai lucru s pierzi doar acum sau lucrurile s scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluie trebuie s fie un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gndind, strategic, spre viitor.

aa cum o banc i poate asuma riscul s renune acum s dea un credit comercial avantajos unei firme care import suc de morcovi colorat n galben i mov (sub imperiul modei trectoare) n favoarea alteia care i deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier, tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poate renuna la achiziionarea unor scutere extrem de scumpe n favoarea amenajrii plajei, cu toate facilitile necesare, a cumprrii unui mic vapora sau, de ce nu, a organizrii pentru turiti a unor extraordinare (i unice) demonstraii de plutrit pe Bistria Aurie;

structura necesit personal expert n problemele (psihologia) consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat; grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situaia prezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru a introduce nclzire central n toate spaiile pe care le deine, indiferent de destinaie; unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice (tiut fiind faptul c difer condiiile de creditare)?

i totui o astfel de structur, atipic, rezist. Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe msur, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, pstrarea nealterat a reputaiei, a numelui de firm serioas (cte eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, nelegerea importanei specificului local i respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz. De aceea banca prezentat are un compartiment special pentru nume [names] suntem n insulele britanice unde tradiia, prezent n fiecare fir de iarb, este respectat cu sfinenie, ceas de ceas. Names sunt cei care au fost clieni de la nceput, sau doar o singur dat dar care, prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce sunt n prezent, nseamn ceva pentru comunitate. Nu conteaz c acum mai au dar un conac n Hampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta i sunt puine anse s le returneze la timp; numele lor, scris pe tblie sobre, elegante, orneaz pereii interiori ai bncii i atrag alte nume, ali clieni, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. S ne amintim i de cafenelele din Paris unde plteti mai puin licoarea din ceac (i croissant-ul de alturi) i mult mai mult ambiana; aceeai cafea poate costa de dou ori mai mult dac o bei pe terasa de afar, cu vedere spre Rue de Rivoli, dect la tejgheaua barului; dar tot aceeai cafea poate costa de multe ori mai mult dac te-ai aezat la masa la care, cndva, Toulouse-Lautrec a creat un Affiche de cabaret... i este normal s fie aa. Un alt tip de structur este cea orientat pe produs sau linie tehnologic (fig. 2.9 un exemplu pentru o firm din domeniul prelucrrii lemnului). C.A. 42 PREEDINTE

MANAGER EXECUTIV

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Fig. 2.9. Organizare orientat pe produs / linie tehnologic Structura orientat pe produs sau linie tehnologic este specific marilor firme, din diferite domenii de activitate [o astfel de structur de tip divizionar este utilizat, spre exemplu, de General Motors]. Avantajele structurii

43

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

responsabilitatea pentru realizarea unei activiti de maxim eficien (care s permit obinerea unui profit pe msur) revine n special diviziilor (acestea au un grad sporit de autonomie); managerii sunt practic silii s-i concentreze atenia i toate eforturile pe liniile de producie [Koontz, H., 1984]; la nivelul funcional, coordonarea tuturor activitilor se face cu mult mai mult uurin (i eficien); permite diversificarea continu a produselor i serviciilor, cu rezultate benefice pentru firm (se rspunde rapid i corespunztor cerinelor concrete ale diferitelor piee vizate); motiveaz corespunztor managerii i permite perfecionarea acestora.

Dezavantajele structurii

structura central de conducere reclam un personal numeros i costuri salariale pe msur, greu de suportat de divizii; din partea diviziilor exist tendina de a transfera majoritatea problemelor dificile la nivelul central (mai ales atunci cnd au autonomie limitat n unele domenii sau, pur i simplu, managerii prefer s nu rite); necesit foarte muli manageri, bine pregtii, pe toate nivelurile de conducere; recrutarea i pregtirea acestora nu sunt lucruri chiar uoare; controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorit, n special, diversitii problemelor.

Un alt model de organizare este structura tip matrice (fig. 2.10). Numit i structur reea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt, un compromis rezonabil i de dorit ntre structura funcional i cea bazat pe produs sau proiect [Koontz, H., 1988]. Acest tip de structur este foarte utilizat n marile industrii, de la construcii de maini la construcii civile, n institute de cercetare-dezvoltare, n firme de consultan. Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfel dect n sistemul clasic) sau pe afaceri. Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i echipamentele (unele att de scumpe nct orice sincop n activitatea lor n spe timpii mori, de nefuncionare pot cauza mari pierderi firmei). Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o combinaie a schemei prezentate cu o structur bazat pe problemele pieei. La firma Procter $ Gamble managerul unui proiect (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) i provenit obligatoriu din Departamentul Publicitate i Promovarea Vnzrilor, dispune de totala autoritate n domeniul su. El dezvolt un plan complex cuprinznd problemele de distribuie, vnzare, publicitate, asisten tehnic, cercetare, producie, negociere cu partenerii i furnizorii.

Structura tip matrice (reea, gril, proiect)

Totodat el este acela care obine oamenii i echipamentele necesare din compartimentele funcionale ale firmei i cu acordul managerilor acestor substructuri 44

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

stabilete strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru proiectul su parte integrant a planului strategic al ntregii firme.

C.A. PREEDINTE MANAGER EXECUTIV

Compartimente funcionale

Manager PROIECT I Manager PROIECT II Manager PROIECT III

Producie, distribuie, promovare, vnzri.

Fig. 2.10. Organizare tip matrice. Structura nu este de loc uor de constituit i nici de condus (la toate nivelurile sale). S ne gndim doar la faptul c, pentru cei inclui n echipele diverselor proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (fa de managerul de proiect i fa de eful compartimentului n care lucreaz n mod normal). Dar este evident faptul c structura tip matrice este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reuete cel mai bine s rspund cerinelor pieei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n competiie). 2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice 45

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

Exist numeroi factori care pot influena decisiv eficiena unei structuri organizatorice [Koontz, H., 1984]. Printre cei mai importani trebuie amintii urmtorii: o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; nu este suficient s declari c vrei s fii n frunte trebui s iei toate msurile posibile (i necesare) pentru a ajunge acolo, ncepnd cu cele care impun conducerii s nvee ce trebuie s fac pentru asta, s imagineze soluiile adecvate, s gseasc instrumentele potrivite pentru a le pune n practic, s nvee iar cum s-i motiveze oamenii n utilizarea acestor instrumente, s conduc ntregul proces (i s aib tria s schimbe, la nevoie, metodele de conducere), s controleze, s evalueze i s fie capabili s opreasc totul i s se ntoarc, nainte de a fi prea trziu; o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf nu nseamn deloc s te uii doar la cele mai avansate, mai noi tehnici i tehnologii de lucru cteodat este suficient s vrei s te uii n jur i s gseti acel ceva care te scoate n fa; Firma O. M. Scott este una din cele mai mari firme americane [Drucker, P., 1993] care se ocup de produsele folosite pentru ngrijirea gazonului: smn de iarb, fertilizatori, pesticide. Nu a fost tot timpul aa. Concurenii erau puternici (Roebuck, Dow Chemicals, Sears). O. M. Scott a ieit n frunte cu un serviciu! Un serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o mic invenie de geniu. Firma a inventat un dispozitiv mecanic simplu, numit Spreader, ataat la o roab uoar. Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate nct s permit trecerea a exact attor elemente (semine, ngrminte) ct este necesar i ct scrie n prescripiile tehnice. Ideea de la care s-a pornit este aceea c n general citim ce se afl n prospecte, dar este mult mai greu s i respectm ce scrie acolo (cum poi msura exact i mprtia la fel 110 g de semine pe 10 mp de teren, fr nici o unealt de ajutor?). Ori serviciul pe care l-a fcut firma utilizatorilor a fost acela de a-i ajuta s respecte nite norme, aa cum i doresc. O. M. Scott a devenit o companie naional extrem de puternic pentru c a neles ce le lipsete clienilor instrumentul prin care un produs s le devin cu adevrat util. o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel superior al firmei [este cunoscut faptul c, de multe ori spre exemplu, ntr-o firm care produce articole de uz gospodresc calitatea pregtirii manageriale a maitrilor este mai important dect abilitile lor tehnice; la fel calitatea specialistului n sondaje de pia se msoar nu numai prin valoarea cunotinelor sale teoretice ci i prin modul n care tie s-i conduc i s-i controleze echipa care lucreaz pe teren]; for de munc foarte bine motivat, obligat s acioneze, calificat, flexibil i permisiv la schimbri (o for de munc mobil); o structur adecvat activitii organizaiei, culturii sale i mediului n care i desfoar activitatea (o firm care lucreaz n domeniul distribuiei i vnzrii sau o firm de consultan nu vor adopta niciodat o structur ierarhic, rigid, ci o structur funcional sau ierarhic-funcional, dup cum la o central atomic nu ne vom juca de-a democraia n organizare i conducere, ci vom folosi structura ierarhic); o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i la parametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abiliti manageriale de a conduce i obine succes (mai ales n condiiile schimbrilor de pe pia), de a administra diversitatea i 46

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

de a plasa organizaia pe o poziie favorabil (n condiii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare cost, dar fr a veni cu ceva nou, fr a fi mcar cu un centimetru naintea concurenei (cel puin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai anse s devii un nume; Compania 3M este recunoscut n lume pentru modul n care tie s-i motiveze i s-i antreneze salariaii n cercetare; adoptnd o structur organizatoric extrem de flexibil (care-i permite s acopere permanent orice sarcin, chiar dac lucrtorul desemnat s o execute este indisponibil din varii motive) 3M permite oricrui angajat s dispun de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gndi la ce vrea el, de la creterea viermilor de mtase n bilue de aluminiu pe Venus, la utilizarea termopanelor la submarine; dac ideea gsit are chiar i cea mai mic ans de a deveni produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza mijloacele tehnice i tehnologice ale firmei pentru a o pune n practic (tot n timpul lui de lucru!); aa a scos firma pe pia, printre altele, celebrele topuri cu ptrele de hrtie galben (sau verde, sau roz la cerere), cu adeziv pe o latur, pe care le poi lipi i dezlipi uor pe i de pe orice material i pe care poi nota ceea ce i se pare extrem de important (ce teribil trebuie s fie s scrii negru pe galben, cu litere groase, c mine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei i s lipeti hrtiua pe dosarul pe care e gravat, n col, cu litere roii, acel Strict secret dttor de fiori de legitim importan...).

3M o firm de inovatori

o cooperare eficient n cadrul organizaiei, care s permit inerea permanent a conflictelor sub control; un conflict rezolvat la faa locului printr-un compromis rezonabil i cu ajutorul celor care, lucrnd acolo, cunosc cel mai bine problemele are toate ansele s devin doar un episod trector n viaa firmei i care, culmea, poate avea i rolul de a o ntri (cnd treci cu cineva printr-un moment greu, nvei mult mai multe i despre tine i despre cellalt dect n oricare alt tip de experien; iar la o nou confruntare categoric vei ti mai bine ce s faci); dac lai conflictul s se extind (s se externalizeze cum le place unora s spun, cu emfaz tmp, dar bine studiat), ai toate ansele s scapi bulgrele la vale; iar dac zpad este bine afnat i valea suficient de abrupt, avalana e gata; iar pe asta nici n-o poi controla, darmite s o opreti; i-atunci degeaba te miri de consecine (unele destul de grave); o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor adoptate de firm i capacitatea de schimbare rapid a acestora, atunci cnd situaia o impune [despre misiune, obiective, politici i strategii se va vorbi n capitolele urmtoare]; o cultur adevrat a organizaiei cuprinznd un sistem de valori care pune accentul pe performan i calitate; stilul managerial parte a culturii organizaionale trebuie s promoveze o conducere a consensului, n care este ncurajat implicarea angajailor n dezvoltarea i perfecionarea organizaiei; activitile organizaiei trebuie s permit i s asigure toate condiiile necesare perfecionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; nu este uor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare s neleag cteva lucruri eseniale: asigurndu-se condiiile necesare pentru perfecionarea angajailor n primul rnd n interiorul firmei se creaz acea stare de concuren benefic ntre lucrtorii si, 47

Eficiena structurilor organizatorice

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

concuren capabil s aduc plusul de tiin personal care poate susine performana; motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care in pasul cu inflaia sau a primelor de Sfntul Ilie (neateptate de nimeni, n general); sunt foarte bune i acestea, dar dac le ari angajailor ti i faptul c te atepi s nvee pentru c vrei s-i promovezi, altfel i vor construi activitatea de zi cu zi, altfel vor rspunde la solicitri, altfel se vor simi i ei responsabili pentru performanele firmei; abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri, dublat de capacitatea de a intra imediat n aciune i de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bune lucruri pentru organizaia ta, indiferent de condiii); puternic i adecvat politic de marketing; nu trebuie s mai demonstrm de ce marketingul a juns astzi o industrie, o tiin i o practic fr de care nu se poate face nimic serios i durabil [Kotler, Ph., 2003], [Brtucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Blescu, M. 2000]; dar merit s consemnm aici o singur idee (esenial!) care susine mai bine dect orice necesitatea regndirii permanenete a conceptelor i aciunilor noastre: Ideile de marketing cu cel mai mare succes se ntemeiaz pe o alt paradigm, nu pe simpla definire a pieei i apoi segmentarea ei la nesfrit, ori pe repoziionarea produsului. Adevratele lovituri izvorsc dintr-o gndire lateral, dintr-o mentalitate de marketing lateral. [Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004] definirea unei filozofii a comportamentului organizaiei care s porneasc de la evaluarea corect a importanei deosebite a comunicrii permanente dintre aceasta i consumatori; nu este suficient tii ce s faci, s ai capacitatea s faci, s-i caui piaa i s pui marfa n raft; dac nu ai cel puin un canal deschis pentru a-i asculta consumatorii i a aciona rapid n funcie de ce-i spun acetia, atunci, mai devreme sau mai trziu, s-ar putea s te ntrebi de ce nu-i cresc vnzrile; o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i de control prin costuri care s permit o corect i rapid msurare a tuturor efectelor activitii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri de corecie. Eficiena presupune i schimbarea structurii organizatorice atunci cnd situaia de pe pia i/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru. Un exemplu sugestiv (intitulat S nvm elefantul s danseze: Reconstrucia imperiului IBM) este prezentat de D. Rachman [1990], n lucrarea Business Today:
*

n 1984, IBM [International Business Machine Corporation] era cea mai profitabil companie de pe pia; n 1985 ncepe ns declinul: scad vnzrile (i nu era o situaie de conjunctur); John Akers (care ncepuse lucrul n firm n urm cu 25 ani, ca vnztor) era n fruntea conducerii IBM (chairman of the board and chieff executive officer); 48

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

trebuia s fac ceva (i ct se poate de repede); i J. Akers ncepe n 1986; finalul este n 1988: schimb radical structura organizatoric! CONSILIUL DE ADMINISTRAIE PREEDINTE VICEPREEDINTE 1 VICEPREEDINTE EXECUTIV VICEPREEDINTE 3

REELE I SISTEME PROFESIONALE

ECHIPAMENT DE TELECOMUNICAII

CP1

RS1 RS2

CM1 CM2 CM3

ET1 DIVIZII ET2

SP1

CP2

RS3

SP2

Divizii: CP1 Sisteme de baz; CP2 Componente pentru PC-uri; RS1 Sisteme informatice pentru organizaii (calculatoare de proces; reele); RS2 Producia general; RS3 Sisteme de baze de date; CM1 Sisteme 3x; CM2 Software (nivel mediu) ; CM3 Baze de date (preuri sczute); ET1 Producie echipamente de telecomunicaii; ET2 Instalare i ntreinere echipamente; SP1 Semiconductori; SP2 Alte produse. Fig. 2.11. IBM Structura organizatoric (dup schimbarea din 1988) [prelucrare dup Rachman, D.J., 1990] De ce a fost nevoie de aa ceva? 49

SEMICONDUCTORI I ALTE PRODUSE

COMPUTERE PERSONALE (PC)

COMPUTERE DE NIVEL MEDIU

Grupul IBM

Grupul IBM

Grupul IBM

Grupul IBM

Grupul IBM

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

Din 1914 liderii IBM se conduceau dup cele trei principii enunate de fondatorul companiei, Thomas Watson Sr. [Rachman, D., 1990]:

individul (omul) trebuie respectat; consumatorul trebuie s primeasc cele mai bune servicii posibile; trebuie s urmrim excelena i performana superioar.

Din pcate, n anii 80-90 (cnd compania urca serios spre primul loc), conducerea nu prea mai asculta i ce spun consumatorii (ameit, poate, i de succesul constant al produselor sale, dup ce se cltinase un pic prin 1975-76 cnd apruse pe pia primul PC realizat de cei doi Steve, sub marca Apple). Prea c i astup constant urechile, insensibili la orice fel de sugestie, nu numai la critici. Ori, aa cum s-a artat anterior, dup 1984 vnzrile ncep s scad. John Akers, noul lider al IBM, nelege c trebuie s schimbe iar schimbarea nu poate fi doar pe ici, pe colo, ci foarte profund [Rachman, D., 1990]. Dup o serioas pregtire (inclusiv simulri ale proceselor pe care voia s le strneasc) n decursul a doi ani (1985-1987) Akers raionalizeaz procesul de producie i transfer masiv personalul din structurile de conducere (inclusiv cel de la nivelul de top al firmei) ctre compartimentele de marketing, vnzri, servicii, proiectare, producie. Dup cum scrie D. Quinn Mills (n istoria sa despre IBM), peste 10% din personal a fost mutat n aceste structuri (i, culmea!, trei sferturi dintre acetia consider mutarea ca o promovare!). ncepe i un program intens de instruire, pentru ntregul personal i mai ales pentru cei considerai pn acum intangibili pentru aa ceva: numele mari ale firmei. n paralel, Akers (sprijinit de ntregul staff) reduce numrul anagajailor; n doi ani IBM ajunge de la 405.500 la 389.300 lucrtori (15.000 de slujbe dispar de la filialele din strintate); n acelai timp peste 20.000 de oameni sunt redistribuii n alte posturi. Aa cum se spunea atunci IBM devine mai supl i i ntoarce oamenii ctre oportunitile unei cariere. Iar, ca o ncoronare a tuturor acestor micri de anvergur, Akers redeseneaz noua structur organizatoric a firmei. Structur care nseamn [Rachman, D., 1990] o major descentralizare i delegare a autoritii. IBM s-a ntors acolo unde i este locul!

De altfel, pentru a asigura o funcionare eficient a organizaiei economice, indiferent de structura sa, de obiectul su de activitate, de constrngerile i libertile mediului economic, este necesar s acionm innd cont de cteva chestiuni eseniale n organizare i anume [Koontz, H., 1984]: limitele ncrcrii manageriale care este gradul de ncrcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii firmei i pn la ultimul post de acest tip i, n consecin, cte niveluri ierarhice sunt n firm? ambele criterii sunt definitorii pentru a putea asigura funcionarea efectiv a organizaiei, conform scopului propus.

50

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

ncrcarea excesiv a managerilor este contraproductiv, indiferent de motivele care pot fi invocate (este o situaie de criz; poate face fa am mai trecut prin asta; vreau s vedem ct poate duce...); la fel, ncrcarea sub limitele normale nseamn bani muli i timp pierdut; n plus poate aprea insatisfacia profesional i interpretrile periculoase (m pltete doar cu att pentru c nu are ce s-mi dea de lucru; poate ar trebui s caut alt firm...). structura de baz i matricea organizrii ce anume factor determin, n principal, modul n care s-au constituit compartimentele / departamentele / diviziile firmei i dac exist o anumit matrice a organizrii luat ca model? care sunt punctele tari i care sunt punctele slabe ale acestei organizri? n actuala structur toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel nct s nu se creeze confuzie n privina atribuiilor i responsabilitilor fiecruia i chiar confruntri n situaiile de comand multipl? Eficiena structurilor organizatorice

relaiile de autoritate ce tip de relaii de autoritate se dezvolt n organizaie? cum poate fi asigurat acelai nivel de autoritate pe toate treptele i n toate diviziunile organizatorice ale firmei? poate fi cuantificat i controlat modul n care sistemul de relaii formale de tip colaborare sau control - influeneaz exercitarea autoritii? poziia i puterea grupurilor informale ce grupuri exist i ce putere real au acestea? ce legturi exist ntre grupurile informale i structurile sindicale? cine le sunt liderii i ce sprijinitori i oponeni au acetia? Referitor la limitele ncrcrii manageriale [numrul de subordonai condui de un manager] diveri autori [Koontz, H., 1994; Duncan, W.J., 1983; Armstrong, M., 1993; Young, A., 1988] consider c aceste limite trebuie s fie respectate (cel puin n spiritul lor). Recomandrile pentru nivelul acestor ncrcri ar putea fi urmtorul:

la nivelele superioare * 1/2 1/4 (pentru conducerea de pe primele dou niveluri ierarhice); * 1/4 1/8 (pentru nivelul compartimentelor funcionale, spre exemplu); la nivelele inferioare * 1/8 1/12 (1/15) [de ex. pentru cei ce conduc o echip de cercetare a pieei]; * 1/ 15 1/20 (1/30) [de ex. pentru cei ce conduc un atelier de ntreinere a bazei materiale].

Ct privete matricea organizrii prima problem este aceea a alegerii celei mai potrivite structuri de baz, pe care apoi s construim structura noastr, n mod logic adaptat la caracteristicile firmei. Cu alte cuvinte ce alegem - o structur cu ncrcare mare pe manager sau o structur cu ncrcare restrns? 51

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

nainte ns de a vedea acest lucru s privim o structur a unei firme care a adoptat modelul ierarhic-funcional, pentru a observa complexitatea relaiilor ntre compartimente, att pe orizontal ct i pe vertical. Nivelul superior de conducere (CA; PDG; vicepreedini) Manageri (pe domenii de activitate)

Manageri (pe domenii de activitate)

Compartimente pe domenii de activitate [aflate pe aceeai treapt ierarhic] Fig. 2.12. Exemplu de structur organizatoric de tip ierarhic-funcional relaii de autoritate subordonare; relaii de colaborare, n cadrul aceluiai domeniu de activitate (de ex. relaiile dintre compartimentele departamentului Producie); relaii de colaborare, ntre compartimente din domenii diferite de activitate (de ex. relaiile dintre compartimentul Cercetri de pia din departamentul Marketing i compartimentul Design de produs din departamentul Cercetare Dezvoltare). 52

* seciunea I - afaceri * cap. 2 * abordarea afacerii *

* n. antonoaie *

Fig. 2.13. Structuri organizatorice cu ncrcare mare pe manager (Structuri dezvoltate pe orizontal / structuri ntinse) Avantajele generale ale structurii: - superiorul este forat s recurg la delegarea autoritii; o astfel de aciune permite celui ce conduce s se concentreze pe problemele cu adevrat importante din firma sa, lsnd chestiunile de rutin sau cele pe care le pot rezolva singuri, fr prea mult supraveghere, n responsabilitatea celor condui [mai multe aspecte privind delegarea vor fi prezentate la punctul referitor la conducere]; - oblig ntreaga conducere s adopte o politic foarte clar i precis; - subordonaii trebuie s fie, i pot fi, selecionai cu grij. Dezavantajele generale ale structurii: - tendina superiorilor ncrcai excesiv de a lua decizii sub presiune, insuficient fundamentate; - pericolul pierderii controlului; - reclam caliti excepionale din partea managerilor.

Fig. 2.14. Structuri organizatorice cu ncrcare restrns (pe manager) (Structuri dezvoltate pe vertical / structuri nalte) Avantajele generale ale structurii: * permite supravegherea n amnunt a subordonailor; * asigur un control strict (strns, permanent); * se realizeaz o comunicare rapid ntre subordonai i superiori. 53

* n. antonoaie *

* management * afaceri * antreprenoriat *

Dezavantajele generale ale structurii: * superiorul tinde s se amestece permanent n munca subordonailor; * prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice); * costuri ridicate datorit nivelurilor manageriale n exces; * distan prea mare ntre nivelul de baz i cel de vrf. Ambele modele prezentate au avantaje i dezavantaje. Dar este la fel de adevrat c: Cele mai bune companii din lume au adoptat structura pe orizontal (Corzo i Yanouzas citai de Koontz, H., 1984). Printre factorii care determin o ncrcare eficient a managerilor, autorii menionai anterior au considerat c cei mai importani sunt urmtorii: - calitatea pregtirii subordonailor, n domeniul lor de competen; - claritate n delegarea autoritii (scop, limite, termene, responsabiliti); - precizia i claritatea obiectivelor i a planurilor de detaliu; - rata schimbrii sarcinilor (pentru subordonai i superiori deopotriv); - utilizarea pe termen lung a unor obiective standard; - tehnicile de comunicare n interiorul organizaiei; - tipul i volumul contactelor personale; - numrul nivelurilor organizaiei (arborescena structurii). Eficiena unei structuri cea care este baza pntru eficiena n afacerile firmei ncepe i de la definirea posturilor ntr-o organizaie. Mai ales a posturilor manageriale. Peter Drucker a inventariat "ase greeli comune" care se fac n definirea posturilor manageriale n lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities, Practice" [aprut pentru prima oar n anii 60!]. De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie s fie suficient de important pentru ca managerul s-i pstreze motivaia. Definirea unor slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul "s se limiteze la aspectele lor". Mai ru dect un post mic este un pseudopost. Ceea ce nseamn c persoana este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organizaia, transformnd persoane decente n canalii. Nu termenul "asistent" trebuie evitat, ci doar realitatea care l genereaz. A conduce nu presupune munc full-time. Managerul trebuie s fac ceva atunci cnd nu conduce. El trebuie s fie i profesionist care "lucreaz" (face, scrie, gndete, caut, atac, cere etc) n propriul su domeniu de activitate. Este o greeal ca un post s necesite edine permanente, cooperare i coordonare nentrerupte. El trebuie s fie definit astfel nct activitatea pe care o presupune s poat fi realizat de o persoan i de oamenii pe care i conduce. Nu trebuie s se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a marca o promovare - aceasta creeaz insatisfacie n rndul personalului care nu a beneficiat de avansare. Regula ar trebui s fie urmtoarea: pltim bine pentru munca bine executat; dar titulatura postului se schimb doar dac funcia, poziia sau responsabilitatea se modific. Postul nu trebuie s fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dac un post a provocat consecutiv eecul a dou persoane care au realizat excelent sarcinile anterioare, el ar trebui restructurat. n fond nu trebuie s porneti de la presupunerea c funciile sunt create de natur sau de puterea divin. Funciile sunt concepute de oameni. Care se pot nela. Chiar de multe ori. Structurarea funciilor astfel nct s "fie adecvate" unei anumite personaliti din cadrul organizaiei conduce aproape sigur la favoritism i conformism. 54