Universitatea "tefan cel Mare" Suceava Facultatea de Inginerie Mecanic, Mecatronic i Management

Managementul calitii
Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC ef lucr. dr. ing Dorel PRODAN
2

Introducere
Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor de la Facultatea de Inginerie Mecanic Specializarea Inginerie Economic, dar poate fi util i celor de la alte faculti/specializri. Sunt definite i abordate conceptul de calitate i calitate total, precum i cel de management al calitii i al calitii totale. Se prezint relaia furnizor client i importana orientrii tuturor activitilor economice spre obiectivul fundamental: satisfacerea necesitilor clientului. Se descriu elementele de baz ale standardelor ISO 9000, funciile managementului calitii, strategiile de implementare a acestuia, documentele i instrumentele managementului calitii totale. In final se prezint unele elemente de baz privind sistemele de asigurare a calitii i despre certificarea produselor, serviciilor i proceselor. Obiectivele disciplinei: Formarea unor specialiti capabili s stpaneasc problematica calitii totale, precum i a managementului acesteia i s contribuie la implementarea sistemelor calitii in intreprinderi de profil. Cursul de Managementul Calitii este destinat studenilor de la Facultatea de Inginerie Mecanic, dar poate fi util i celor de la alte faculti. Sunt definite i abordate conceptul de calitate i calitate total, precum i cel de management al calitii i al calitii totale. Se prezint relaia furnizor client i importana orientrii tuturor activitilor economice spre obiectivul fundamental: satisfacerea necesitilor clientului. Se descriu elementele de baz ale standardelor ISO 9000/ 9001, funciile managementului calitii, strategiile de implementare a acestuia, documentele i instrumentele managementului calitii totale. In final se prezint unele elemente de baz privind sistemele de asigurare a calitii i despre certificarea produselor, serviciilor i proceselor. 3

Cuprins
1 Definirea calitii...................................................................................................................6 1.1 Conceptul de calitate i evoluia acestuia............................................................................6 1.2 Definiii ale calitii.............................................................................................................7 2 Clientul i furnizorul.............................................................................................................8 2.1 Clientul.................................................................................................................................8 2.2 Furnizorul.............................................................................................................................9 2.3 Relaia furnizor client......................................................................................................10 3 Conceptul de calitate total................................................................................................11 3.1 Definirea i obiectivele calitii totale...............................................................................11 3.2 Principiile calitii totale....................................................................................................14

3.3 Etape de implementare.a calitii totale.............................................................................15 3.4 Sistemul calitii i calitatea total.....................................................................................17 3.5 ISO 9000/9001...................................................................................................................19 4 Conceptul de management al calitii i management al calitii totale.......................21 4.1 Definirea conceptului de managementul calitii...............................................................21 4.2 Funciile managementului calitii.....................................................................................23 4.3 Definirea conceptului de management al calitii totale....................................................23 4.4 Principiile de baz ale managementului calitii totale......................................................25 4.5 Etapele ctre managementul calitii totale. Avantajele implementrii.............................26 5 Managementul calitii totale sarcin prioritar a firmei...........................................27 5.1 Managementul strategic al calitii (MSQ)........................................................................27 5.2 Funcia calitate...............................................................................................................28 5.3 Costurile calitii................................................................................................................29 5.3.1 Definire. Componente de baz.................................................................................29 5.3.2 Depistare i evideniere............................................................................................31 5.4 Marketing i managementul calitii totale........................................................................33 5.5 Implementarea calitii totale.............................................................................................34 5.6 Auditul calitii..................................................................................................................35 5.6.1 Conceptul de audit al calitii..................................................................................35 5.6.2 Domeniul auditului calitii.....................................................................................36 5.6.3 Structura i planificarea auditului............................................................................37 5.6.4 Concluzii privind auditul calitii............................................................................38 5.7 Managementul resurselor umane.......................................................................................39 4 5.8 mbuntirea continu.......................................................................................................41 5.8.1 Definire. Generaliti...............................................................................................41 5.8.2 Principii de baz......................................................................................................41 5.8.3 Fazele mbuntirii continue..................................................................................43 6 Managementul calitii.......................................................................................................45 6.1 Funciile managementului calitii.totale...........................................................................45 6.1.1 Planificarea calitii..................................................................................................45 6.1.2 Controlul calitii.....................................................................................................46 6.1.3 mbuntirea calitii..............................................................................................46 6.2 Managementul prin politici................................................................................................46 6.3 Organizarea activitilor referitor la calitatea....................................................................47 6.4 Strategii pentru implementare a managementului calitii totale......................................50 7 Documentele managementului calitii.............................................................................51 7.1 Manualul calitii...............................................................................................................52 7.2 Planul calitii....................................................................................................................53 7.3 Procedurile sistemului calitii...........................................................................................53 7.4 Instruciuni de lucru...........................................................................................................54 7.5 nregistrrile calitii..........................................................................................................55 8 Instrumentele calitii i ale managementului calitii....................................................56 8.1 Instrumentele calitii.........................................................................................................56 8.1.1 Aspecte generale......................................................................................................56 8.1.2 Graficele...................................................................................................................57 8.1.3 Histogramele............................................................................................................59 8.1.4 Diagrama de corelaie..............................................................................................59 8.1.5 Analiza prin stratificare............................................................................................62

8.1.6 Diagrama cauz efect............................................................................................63 8.1.7 Diagrama Pareto.......................................................................................................63 8.1.8 Fia de control..........................................................................................................66 8.1.9 Indicatori statistici....................................................................................................67 8.2 Instrumentele managementului calitii.............................................................................67 8.2.1 Generaliti...............................................................................................................67 8.2.2 Diagrama de afinitate...............................................................................................68 8.2.3 Diagrama de relaii...................................................................................................69 8.2.4 Diagrama tip arbore.................................................................................................69 8.2.5 Diagrama matrice.....................................................................................................70 8.2.6 Diagrama de sgei...................................................................................................70 8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)......................................................................71 8.2.8 Diagrama de analiz matrice date.........................................................................67 9 Certificarea produselor, serviciilor i proceselor.............................................................72 9.1 Generaliti.........................................................................................................................72 9.2 Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor..................................................73 9.3 Certificarea sistemelor calitii..........................................................................................74 5 10 Sisteme de asigurare a calitii........................................................................................74 11 Europa comunitar a managementului calitii totale .................................................75 Bibliografie .............................................................................................................................78 6

1 Definirea calitii
1.1 Conceptul de calitate i evoluia acestuia Incepand cu anii 80 intreprinderile occidentale, in special cele americane, au ineles dou aspecte neglijate pan atunci: - importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul intreprinderii; - necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv unic, ci i ca obiectiv de management. 1.2 Definiii ale calitii Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. In conformitate cu STAS ISO 8402 1995, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clientului. Dicionarele sau literatura de specialitate ofer numeroase alte definiii ale calitii, ca de exemplu: Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction); Calitatea este aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii (fitness for use); Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc in funcie de ceea ce obine i valorific. 7

2 Clientul i furnizorul
2.1 Clientul Pentru a incerca o definiie, putem spune c, in sens general, clientul este utilizatorul produsului sau serviciului i poate fi o persoan, un grup de persoane, o secie de producie, o societate comercial, etc. Noiunea de client acoper dou aspecte:

Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o intreprindere; Clientul intern este orice persoan, grup, secie, etc. ce se afl in relaie de predare primire in cadrul procesului de producie. Satisfacerea clientului este atins atunci cand sunt indeplinite cerinele fundamentale, componente ale triunghiului calitii: calitate, cost, pia, Figura 2, [C98]. Figura 2 Componenetele triunghiului calitii 2.2 Furnizorul Pentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clieni, in calitate de furnizor, intreprinderea cumpr produse i servicii. In rolul de cumprtor, ea are calitatea de client, iar persoanele sau societile de la care cumpr au calitatea de furnizor. Acetia din urm trebuie s furnizeze produsul care face obiectul contractului, corespunztor cerinelor specificate de intreprindere. 2.3 Relaia furnizor client La randul ei, intreprinderea este furnizor pentru clienii crora li se adreseaz cu produsele sale rezultand astfel o succesiune de relaii furnizor client, Figura 3, [C98], [An93], care evideniaz rolul important al furnizorului in asigurarea calitii. Calitate Cost Pia 8 Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitii produsului final. Figura 3 Relaia furnizor - client In orice firm sau organizaie exist lanuri ale calitii ce pot fi rupte cand o verig nu rspunde cerinelor clientului extern sau intern, Figura 4, [Pr98]. De menionat c astfel de accidente ii fac apariia la interfaa dintre organizaii i clienii externi. In managementul calitii, in modelele clasice (tradiionale), furnizorii i clienii erau un fel de adversari in jocul in care preul avea rolul determinant, Figura 5, [C98]. Intrucat ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor aciona impreun pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este contient c supravieuirea lui depinde de clientul lui direct, supravieuirea acestuia de urmtorul client, etc. Client extern (organizaie extern) furnizor furnizori client Furnizori externi (organizaie extern) Figura 4 Lanurile calitii Furnizor Client ntreprindere Client Proces Furnizor 9 Figura 5 Relaia furnizor client cu modelul tradiional de management Supravieuirea tuturor componentelor lanului furnizor client depinde de satisfacerea clientului final. Ca urmare, relaia furnizor client, in modelul modern al managementului calitii poate fi descris de Figura 6, [C98].

Figura.6 Relaia furnizor client, in managementul calitii totale. Furnizor Pre Client Furnizor Client
Produse noi Tehnologie Costuri Pregtire personal Logistica Retea informatic Investiii Control proces Planificare pe termen lung Pre

10

3 Conceptul de calitate total

3.1 Definirea i obiectivele calitii totale Calitatea total reprezint un nou model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de angrenare a intregului personal, avand ca obiectiv satisfacerea rapid a clientului intr-un mediu aflat intr-o schimbare continu, [C98]. Calitatea total poate fi definit ca un ansamblu de principii i metode reunite intr-o strategie global, pus in aplicare intr-o societate comercial pentru a imbunti calitatea produselor i serviciilor sale; calitatea funcionrii sale, precum i calitatea obiectivelor sale, [Ci99]. Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea intreprinderii, asigurarea rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor. Calitatea total cuprinde, [Ci99]: - toate funciile intreprinderii (societii comerciale); - toate activitile funciilor; - toi colaboratorii, indiferent de scara ierarhic; - toate relaiile furnizor client din intreprindere; - toate imbuntirile din domeniul calitii; - tot ciclul de via al produsului; - toate pieele actuale i poteniale. Caracteristicile calitii totale sunt: - generalizarea noiunii de calitate; - generalizarea relaiei furnizor client; - considerarea tuturor nevoilor clienilor (anticiparea eventualelor exigene, acionarea pentru politica zero defecte, dezvoltarea increderii pe baza asigurrii calitii; - aplicarea instrumentelor de urmrire, evaluare i regularizare a activitii. Dac comparm cateva trsturi ale conceptului clasic (tradiional) de calitate controlat i ale celui modern de calitate total vom observa o serie de diferene eseniale, conform Tabelulului 1. Prin urmare obiectivul calitii totale il reprezint asigurarea competitivitii intreprinderii prin satisfacerea clientului, avand ca baz imbuntirea continu cu participarea intregului personal, Figura 7, [C98]. 11 Tabelul 1 Comparaia dintre conceptul de calitate controlat i calitate cotal Calitate controlat Calitate total

Control postproces Control apriori Acioneaz mai mult asupra efectelor Acioneaz asupra cauzelor Camp de activitate: produsul Camp. de activitate: intreprinderea Clientul = cumprtorul Clientul = utilizatorul Static Dinamic Calitate fr pre, cu orice pre Evaluare economic Nivelul de calitate acceptabil Refuzul noncalitii, principiul zero defecte Controlul este atribuit cuiva Controlul este problema tuturor dar responsabilitate ) individual Lips de incredere Incredere Calitatea cost Calitatea este rspltit Figura 7 Obiectivele calitii totale Satisfacerea clientului Produs atractiv Calitatea adecvat Pre competitiv mbuntirea continu Calitatea total Obiectiv prioritar Piloni de baz Fora motrice Filosofia 12 3.2 Principiile calitii totale Calitatea total are la baza o serie de principii, i anume, [C98]: 1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumprtorului produsului intreprinderii i in egal msur a clientului intern cu o condiie a lucrului bine fcut de la inceput pan la sfarit. 2. Munc riguroas i constant in scopul obinerii rezultatelor dorite in toate etapele i la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management. 3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului e o latur esenial a calitii totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului uman. 4. mbuntirea continu, numit KAIZEN in japonez, (cu semnificaia KAI schimbare i ZEN bun), reprezentand motorul noului model de management. Aceasta se constituie intr-un principiu de aciune avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor i imbuntire a tuturor proceselor. 3.3 Etapele de implementare a calitii totale 1. Motivarea i convingerea echipei manageriale prin efectuarea unui diagnostic de calitate 2. Formarea structurii calitate in intreprindere 3. Catigarea adeziunii conducerii tuturor serviciilor ( 4. Formarea conducerii 5. Formarea personalului: 6. Implicarea personalului:

7. Implementarea cercurilor calitii 8. Lansarea aciunii 9. Imbuntirea continu a calitii 3.4. Sistemul calitii i calitatea total 13 Un sistem al calitii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentand ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse angrenate in punerea in aplicare a managementului calitii. Obiectivul este eliminarea cauzelor de apariie a defectelor in toate fazele din bucla calitii, Figura 8, [An93], [Ci95], in vederea atingerii celei mai bune eficiene economice. [1] MARKETING prospectare pia [10] Scoatere din uz [9] Asisten tehnic [8] Punere in funciune [7] Vanzare i distribuire Figura 8 Bucla calitii produciei 3.5 ISO 9000/9001 Standardele ISO 9000 definesc un sistem al calitii reprezentand ansamblul structurilor organizatorice, responsabilitilor, procedurilor, proceselor i resurselor angajate in punerea in practic a managementului calitii. Datorit cererii la nivel internaional, iniial indeosebi in industria de aprare, precum i in alte domenii de producie cum ar fi industria nuclear, in 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Sub aceast form standardul era utilizat numai de ctre firmele din sfera produciei. Ulterior pentru a-l face aplicabil nu numai in sectoarele comerciale angajate in domeniul produciei, standardul a fost revizuit i adoptat oficial in 1994 de ctre Organizaia Internaionala de Standardizare. [2] Concepie [3] Aprovizionare [4] Producie [5] ncercare i inspecie [6] Ambalare, depozitare
Client Consumator Utilizator Furnizor Productor

14 Iniial existau trei pri principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, fiecare coninand o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricaie, inspecie, testri, montaj i service. Incepand din anul 2000, Organizaia Internaionala de Standardizare procedeaz la o sistematizare a standardelor ISO 9001 ingloband toate cele trei pri ale ISO 9000, respectiv ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din 1994. Numrul de proceduri se reduce fa de varianta anterioar, in acest sens existand proceduri documentate pentru: - controlul documentelor; - controlul produselor neconforme; -controlul inregistrrilor calitii;

- audituri interne ale calitii; - aciuni corective; - aciuni preventive. Standardul este structurat pe opt capitole, dup cum urmeaz: C1 Domeniul de aplicare; C2 Referine normative; C3 Termeni i definiii; C4 Sistemul de management al calitii; C5 Responsabilitile managementului; C6 Managementul resurselor; C7 Realizarea produsului; C8 Msurarea, analiza i imbuntirea. La noi, aceast ultim versiune a standardului apare in anul 2001, standardul denumindu-se SR FN ISO 9001-2001. Cateva avantaje ale introducerii unui sistem eficient al calitii au fost deja precizate. Pe lang catigurile deja enumerate, mai pot fi menionate: - eliminarea riscurilor provocate de o livrare defectuoas; - recunoaterea public a angajamentului firmei in ceea ce privete calitatea i atragerea de mai muli clieni; - imbuntirea continu a calitii prin procedurile unui audit intern, - asigurarea unei protecii sporite in legtur cu rspunderea juridic privind produsul livrat, etc. 15

4. Conceptul de Management al Calitii i Management al Calitii Totale

4.1 Definirea conceptului de Management al Calitii Managementul Calitii reprezint, in mod sintetic, procesul, de identificare i administrare a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitii ale unei firme. Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica in domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile in cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Cateva elemente eseniale privind planificarea, controlul i imbuntirea calitii sunt urmtoarele, [Pr98]: Planificarea calitii: - stabilirea obiectivelor calitii; - identificarea clienilor; - descoperirea necesitilor clienilor; - dezvoltarea caracteristicilor produsului; - dezvoltarea caracteristicilor procesului. Controlul calitii: - alegerea subiectelor de control; - alegerea unitilor de msur; - stabilirea obiectivelor; - crearea unui cenzor; - msurarea performanelor; - interpretarea diferenelor;

- aciuni fa de diferene. mbuntirea calitii: - dovedirea necesitii imbuntirii; 16 - identificarea proiectelor; - organizarea echipelor de lucru; - diagnosticul cauzelor; - remedierea defeciunilor; - lupta cu rezistena la schimbare; - controlarea i pstrarea controlului asupra imbuntirilor efectuate. Se observ c cele trei procese manageriale (planificare, control, imbuntire) pot fi definite i caracterizate printr-o secven de activiti i procese diferite. 4.2 Funciile managementului calitii (vezi i finalul paragrafului precedent ) Conceptul de trilogie a calitii, definit de J. M. Juran, [Ju92], [Ju00], insumeaz trei funcii principale ale Managementului Calitii. - planificarea calitii; - inerea sub control a calitii; - imbuntirea calitii. 4.3 Definirea conceptului de Management al Calitii Totale Managementul Calitii Totale este un sistem de activiti desfurate in scopul de a mulumi clienii, a crete gradul de motivare i satisfacere al angajailor, a asigura rate inalte de revenire i costuri mai mici, [Pr98]. Acest sistem de management al firmei vizeaz cooperarea permanent a tuturor salariailor pentru a imbunti calitatea produselor i serviciilor sale, calitatea funcionrii sale i calitatea obiectivelor sale, in scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate, precum i in scopul obinerii rentabilitii pe termen lung a firmei, in acord cu exigentele societii. Dac Asigurarea Caliti ii propune ca obiectiv principal prevenirea neconformitilor, Managementul Calitii Totale se refer la imbuntirea continu, la prevenirea defectelor i problemelor (abateri de la nevoile, dorinele i exigenele clientului), deci Managementul Calitii Totale include n sfera sa Asigurarea Calitii, [Ci99]. Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calitii Totale reprezint un mod de management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat pe participarea 17 tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei. 4.4 Principii de baz ale Managementului Calitii Totale Vom porni de la elementele de baz ale programului de calitate (o politic orientat spre calitate i un plan adecvat de aciune), precum i de la conceptele de baz, respectiv: definirea calitii, zero defecte, prevenire i msurare a neconformitilor. Principiile Managementului Calitii Totale vor fi: - . Angajamentul managementului; - . Adeziunea intregului personal; - . Imbuntirea raional a calitii. 4.5 Etapele ctre Managementul Calitii Totale. Avantajele implementrii. Modelul conceptual al Managementului Calitii Totale presupune funcionarea lanului din Figura 9.

Figura 9 Lanul Managementului Calitii Totale Asigurare de locuri de munc mbuntirea productivitii Reducerea costurilor Reducerea preurilor Extinderea Pieii Reinvestire mbuntirea calitii Consolidarea poziiei pe pia 18 De menionat c lanul Managementului Calitii Totale funcioneaz numai dac aciunea este avansat de la inceput i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - inelegerea calitii; - angajarea in calitate; - politica in calitate; - organizare pentru calitate; - msurarea costurilor calitii; - planificare pentru calitate; - proiectare pentru calitate, - sistem pentru calitate; - capabilitatea calitii; - controlul calitii; - echipe de lucru in calitate; - formare in calitate; - implementarea calitii. 19

5 Managementul Calitii Totale sarcin prioritar a firmei

5.1 Managementul Strategic al Calitii (MSQ) Managementul Strategic al Calitii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective din domeniul calitii, precum i de definire a modului de abordare i atingere a acestor obiective. El este dezvoltat, implementat i condus de ctre managementul la varf, [Ju92], [Ju00]. Caracteristicile de baz ale Managementului Strategic al Calitii, universal adoptate sunt: 1. Concentrarea asupra nevoilor clientului care evideniaz deopotriv punctele tari i slbiciunile, oportunitile i pericolele poteniale (aa numitele analize SWOT: STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS ); 2. Conducerea de ctre managementul la varf pentru a dezvolta obiectivele i strategiile calitii;

3. Transpunerea strategiei in planurile anuale de afaceri; 4. Implementarea unei aciuni la nivelul departamentelor, in loc de a le lsa in sarcina departamentului calitate. Ciclul clasic managerial ii are originea in Frana anului 1920 cand Henry Fayol precizeaz cele cinci elemente (funcii) ale managementului: - planificare; - organizare; - comand; - coordonare; - control. Specialitii japonezi utilizeaz o abordare numit planul HOIN, conform creia ciclul managerial este construit pe urmtoarele patru elemente: - planificare; - execuie; - verificare; - aciune: 20 5.2 Funcia Calitate Funcia de calitate reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o capacitate optim de a realiza produse i servicii care s corespund necesitii utilizatorului, indiferent de locul in care se desfoar respectivele activiti (in interiorul sau in afara intreprinderii). Figura 10 reprezentand spirala progresului in calitate, prezint principalele componente ale funciei calitate: Figura 10 Spirala progresului in calitate RESURSE UMANE Formare
Prospectare

pia
Proiectare Specificaii Aprovizionare Planificarea i pregtirea fabricaiei Furnizori Producie Controlul Proceselor Inspecii, ncercri DISTRIBUIE Desfacere EN-GROS Logistic Desfacere cu amnuntul Utilizare Service F E E D B A C K

21 5.3 Costurile calitii 5.3.1 Definire. Componente de baz Costurile referitoare la calitate, numite sintetic Costul calitii sunt costurile necesare asigurrii unei caliti adecvate a produselor i serviciilor, incluzand totodat

i pierderile suferite de intreprindere atunci cand nu s-a realizat o calitate corespunztoare (costurile non calitate). Dei nu intotdeauna simplu de determinat, intrucat nu difer fundamental de celelalte costuri, cum ar fi cele pentru mentenan, proiectare, producie, etc. i costurile calitii pot fi, in principiu, prevzute, msurate i analizate. Pentru aceasta, costurile calitii pot fi separate in trei categorii, [Pr98]: interne costurile cderilor externe Categorii costuri de evaluare costuri de prevenire. 5.3.2 Depistare i evideniere O abordare destul de eficient, dei nu atotcuprinztoare (exhaustiv), propus de John Oakland, in Total quality management- U.K.92 ia in considerare cele trei componente ale costurilor: de prevenire (p), de evaluare (e) i datorate cderilor (c) pentru urmtoarele activiti: p asigurarea Q: e cp cercetare, proiectare, dezvoltare: e c producie; 22 marketing, vanzri; aprovizionare; service; depozitare, transport i distribuie; controlul materialelor; p mentenan i inginerie: : e c Pe lang costurile aferente activitilor sus menionate, se vor mai considera i costurile/cheltuielile urmtoare: - salarii i recompense; - materiale consumabile; - deprecierea echipamentului; - alte cheltuieli; management al calitii. 5.4 Marketing i Managementul Calitii Totale Implementarea Managementului Calitii Totale necesit amplificarea i integrarea activitilor de marketing in procesul pentru: Calitatea n analiza i studiul pieei Calitatea n publicitate 5.5 Implementarea Calitii Totale Parcurgerea ciclului managerial pentru calitate presupune indeplinirea urmtoarelor etape, [Pr98], [An93]: 1. Decizia pentru calitate; 2. Pregtirea elementele acestei faze sunt prezentate in Figura 11;

3. Start de o mare importan in asigurarea unui start corespunztor sunt proiectele pilot i evident succesul acestora; 4. Extinderea; 23 5. Integrarea in acest moment (etap) calitatea nu mai reprezint un program ci o parte component a planului de afaceri. Figura 11 Faza de pregtire a implementrii calitii totale, [Pr98]
Motivarea i decizia pentru calitate Pregtirea managementului la vrf Constituirea consiliului pentru calitate Atingerea obiectivelor legate de calitate Formarea unor lideri pentru implementarea calitii Dezvoltarea urmtoarelor activiti: - elaborarea unei strategii pt calitate - fixarea obiectivelor pe termen - scurt - mediu - lung - dezvoltarea planurilor de calitate - implementarea acestor planuri Identificarea proiectelor pilot i a echipelor necesare Asigurarea: - evalurii; - revizuirii sistemelor de management; - proiectrii infrastructurii manageriale; - punerii la curent a ntregii organizaii cu deciziile luate .

24 5.6 Auditul calitii 5.6.1 Conceptul de Auditul al Calitii Un Audit al Calitii reprezint procesul de comparare a performanelor realizate in domeniul calitii cu performane standard impuse. Esenial in activitatea de audit (A) este independena auditorului, respectiv lipsa oricrei legturi a acestuia cu procesele i structurile auditate, [Pr98]. Conform SR ISO 8402/95, Auditul Calitii reprezint examinarea sistematic i independent cu scopul de a stabili dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt corespunztoare realizrii obiectivelor. 5.6.2 Domeniul auditului calitii Un Audit al Calitii va urmri, [Mi98]: - competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie; - conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, intotdeauna, de intregul personal; - performana sistemului dac operarea procedurilor aduce rezultatele dorite.

Intrucat rareori un Audit al Calitii poate ptrunde in profunzimea tuturor aspectelor sistemului, un Audit al Calitii eficient este cel ce realizeaz un echilibru intre abordarea de ansamblu, care este relativ superficial la nivelul intregii arii auditate i investigaiile intite sau aleatorii profunde, in cadrul crora un anumit aspect este studiat in detaliu. De subliniat inc o dat c auditurile sistemelor de calitate imbrac cele dou aspecte eseniale: - audituri ale planurilor i procedurilor; - audituri in legtur cu modul in care sunt acestea duse la indeplinire. Tabelul 2 d cateva exemple de sarcini specifice auditate: 25 Tabelul 2 Exemple de sarcini specifice auditate
Scopul sau activitatea Exemple de sarcini specifice auditate Documentaie tehnic Analiza ultimelor date oferite de operatori Instruciuni de lucru Existena unor instruciuni scrise adecvate Maini i unelte Utilizarea mainilor i uneltelor specificate Analiza modului de asigurare a mentenabilitii Calibrarea echipamentului Existena unor proceduri de calibrare i respectarea graficelor de calibrare Documentaia pentru inspecie Existena instruciunilor adecvate Funcionarea FEEDBACK-lui Modul de utilizare a rezultatelor inspeciei de personalul de producie Manipularea i depozitarea materialelor Respectarea procedurilor de manipulare a materialelor Prevenirea deteriorrii in timpul manipulrii Controlul zonelor de depozitare

5.6.3 Structurarea i planificarea auditului Exceptand unele situaii speciale cand se urmrete surprinderea unor nereguli i a persoanelor care sunt la baza acestora, auditurile sunt planificate i anunate. Sintetizand, schema logic de desfurare a activitilor de audit cuprinde: - iniierea; - planificarea; - implementarea; - raportarea; - desvarirea. 5.6.4 Concluzii privind auditul calitii Strategia i politica privind Auditul Calitii poate fi cuprins in aa-numitul Manual al auditului calitii. 26 5.7 Managementul resurselor umane Organizarea i conducerea personalului de o manier care s permit valorificarea la maximum a potenialului su reprezint unul din pilonii de baz ai conceptului Calitii Totale. Exist trei principii care stau la baza managementului modern al resurselor umane, [C98]:

1. Managementul resurselor umane este factorul hotrator in succesul pe termen lung al intreprinderii; 2. Resursele umane sunt nelimitate, respectiv oamenii sunt capabili s fac minuni dac: - responsabilitile lor sunt tratate corespunztor; - sunt implicai in rezolvarea obiectivelor intreprinderii; - sunt bine instruii, educai i antrenai; - au convingerea c succesul pe care il dein se va repercuta pozitiv asupra lor; - sunt motivai corespunztor. 3. Dezvoltarea i valorificarea resurselor umane necesit focalizarea asupra insuirilor pozitiv i nu asupra defectelor angajailor. 27 5.8 mbuntirea continu 5.8.1 Definire. Generaliti. mbuntirea continu (KAIZEN) este un mecanism de management inventat de ctre japonezi i care prezint urmtoarele caracteristici: - antreneaz toi angajaii intreprinderii; - este permanent; - necesit investiii reduse; - presupune un grad ridicat de motivaie a personalului; - imbuntirea este rezultatul a nenumrate creteri mici realizate in mod continuu, prin eforturile tuturor. 5.8.2 Principii de baz Principiile de baz ale mbuntairii continue sunt, [C98]: 1. Imbuntirea continu integreaz toate departamentele i persoanele din intreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor i serviciilor. 2. Imbuntirea continu const intr-o succesiune de imbuntiri i menineri la nivel, Figura 12. 3. La baza imbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare. Figura 12 Schema imbuntirii continue
Meninerea la nivel mbuntiri Timp Nivelul Q

28 4. Regulile stabilite trebuite s indeplineasc condiiile: - s fie obiective i simple; - s fie baza instruirii i imbuntirii; - s valorifice experiena pozitiv; - s menin nivelul calitii; - s fie baza de control; - s fie elementul fundamental al prevenirii. - 5. Managementul trebuie s fie orientat spre proces i aciune 3. La baza imbuntirii continue se gsete managementul, care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare. Observaie: Spre deosebire de imbuntirea obinut prin inovare tehnologic (numit in japonez KAIRYO) care se bazeaz pe salturi mari i investiii substaniale,

strategia KAIZEN, a imbuntirii graduale presupune investiii limitate dar o mare implicare uman, Figura 13. Figura 13 Tipuri de imbuntire continu 5.8.3 Fazele mbuntirii continue O metod de organizare i desfurare a activitilor de activitilor de conducere, orientat in direcia imbuntirii continue este ciclul PDCA (Plan Do Check Act respectiv Planific Execut Verific Acioneaz), prezentat in Figura 14, [Pr98], [C98].
Timp Nivelul Q KAIZEN KAIRYO

29 Figura 14 Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente Dup cum se vede i din figur, fiecare faz cuprinde mai multe etape: I. Plan (planific): 1 - identificarea problemei i planificarea; 2 - observaii i analize; 3 - izolarea cauzelor reale; 4 - definirea aciunilor corective. II. Do (execuia): 1 pregtire; 2 aplicare; 3 verificarea modului de aplicare. III. Check (verificarea): 1 verificarea rezultatelor; 2 compararea cu obiectivele. IV. Act (aciunea): 1 standardizarea i consolidarea regulii; 2 pregtirea fazei urmtoare. Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa numitul ciclu de meninere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii pentru atingerea acestui obiectiv.
AP CD 1 2 3 4 1 2 2 13 2 1

30 De menionat c metodologia PDCA trebuie aplicat i in interiorul fazelor care compun acest ciclu aa cum rezult i din Figura 15, [Pr98], [C98], [Ci95]. Figura 15 Aplicarea PDCA la fazele sale componente

AP CD AP CD AP CD AP CD ACT DO PLAN CHECK

31

6 Managementul calitii
6.1 Funciile Managementului Calitii Totale Intr-o intreprindere industrial funciile Managementului Calitii Totale sunt urmtoarele, [Pr98]: Planificarea calitii; Organizarea activitii referitoare la calitate; Selecia i instruirea personalului; Monitorizarea calitii in procesul de fabricaie; Controlul calitii. Sintetizand, J. M. Juran (expert american de origine roman in domeniul calitii), consider c Managementul Calitii are la baz trei funcii (procese) manageriale de baz ce constituie aa numita trilogie a calitii (trilogia lui Juran), [Ju92], [Ju00]: I. planificarea calitii; II. controlul calitii; III. imbuntirea calitii. Cele trei procese manageriale ale trilogiei calitii sunt interdependente i sunt subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea unei caliti adecvate a produselor i serviciilor. 6.1.1 Planificarea calitii 6.1.2 Controlul calitii 6.1.3 mbuntirea calitii 6.2 Managementul prin politici In sensul cel mai larg al cuvantului, politica reprezint felul de a inelege i de aciona intr-un anumit domeniu in vederea atingerii unor scopuri. Politica in domeniul calitii este un element al politicii generale i se refer la obiectivele organizaiei privitoare la calitate, aa cum sunt ele exprimate oficial de ctre managementul de varf. 32 6.3 Organizarea activitilor referitoare la calitate Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat, formalizat, printr-o organigram care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitate. Structurile organizatorice pot fi clasificate in: A: structuri n linie; B: structuri de staff; C: structuri matriceale. A. Intr-o structur organizatoric n linie, atribuiile specifice in domeniul calitii sunt grupate pe compartimente (uniti) funcionale. Figura 17 prezint organigrama unei astfel de structuri: Figura 17 Structur organizatoric n linie

B. In structura organizatoric in care responsabilitile pentru calitate sunt deinute de staff, poate exista un ef al compartimentului asigurarea calitii care il informeaz asupra problemelor privind calitatea pe directorul intreprinderii. In acest caz, eful compartimentului asigurrii calitii va avea responsabilitatea general in domeniul calitii, Figura 18. C. Structura organizatoric matricial exist in situaiile care implic proiecte mari i complexe, de mare durat, cum ar fi: construcia unui avion sau a unei centrale Director general
ef compartiment marketing ef compartiment financiar-contabil ef compartiment cercetare-dezvoltare ef compartiment producie Responsabilitate pentru calitate n marketing Responsabilitate pentru calitate n finane Responsabilitate pentru calitate n cercetare dezvoltare Responsabilitate pentru calitate n producie

33 nucleare. In acest caz sarcinile sunt specializate i de aceea poate exista un manager pentru asigurarea calitii pentru fiecare proiect (figura 19): Figura 18 Structur organizatoric de staff Figura 19 Structur organizatoric matriceal
Director general ef comp marketing ef comp financiarcontabil ef comp asigurarea calitii ef comp cercetare dezvoltare ef comp producie Manager pentru fiabilitate i mentenabilitate

Manager pt asigurarea i mbuntirea calitii Supervizor pentru fiabilitate Supervizor pentru mentenabilitate Manageri pentru controlul calitii
Supervizor pt asig calitii Supervizor pt mbuntirea calitii Supervizor pt metrologie Supervizor pt controlul materialelelor Supervizor pt contro lul calitii Supervizor al controlului n procese

Director adjunct pentru asigurarea calitii

Manager pt asigurarea calitii la proiectul I Manager pt asigurarea calitii la proiectul II Manager pt asigurarea calitii la proiectul III Supervizor pt asigurarea calitii Supervizor pt asigurarea calitii Supervizor pt asig calitii Supervizor pt controlul calitii Supervizor

pt controlul calitii Supervizor pt controlul calitii

34 6.4 Strategii pentru implementarea managementului calitii totale Dup cum s-a menionat Calitatea Total este o strategie global destinat obinerii unor produse/servicii de calitate la un cost cat mai mic pentru client, iar Managementul Calitii Totale este un sistem de activitate destinat s asigure satisfacerea cerinelor clienilor cu beneficii ridicate i costuri sczute pentru clieni. Procesul de implementare a Managementului Calitii Totale intr-o intreprindere poate fi dezvoltat in patru etape: 1.Identificarea informaiilor i pregtirea activitilor; 2.Inelegerea obiectivelor Calitii Totale de ctre managerii la nivel superior i angajarea lor in implementarea Managementului Calitii Totale; 3.Elaborarea schemei de imbuntire a calitii; 4.Analiza critic. Cele 14 faze pentru implementarea Calitii Totale pot fi sintetizate astfel: 1. Asigurarea imbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economic; 3. Renunarea la controlul 100% al produselor (inlocuirea acestora cu practici de prevenire a defectelor i de imbuntire continu); 4. Renunarea la relaii cu furnizorii bazate numai pe consideraii de preuri sczute; 5. Imbuntirea continu a sistemului de producie i a serviciilor; 6. Folosirea metodelor moderne de instruire a intregului personal; 7. Adoptarea metodelor moderne de conducere i de supraveghere a personalului; 8. Crearea unui climat de incredere; inlturarea fricii i promovarea inovaiilor; 9. Inlturarea barierelor dintre compartimentele intreprinderii i persoane; 10. Eliminarea sloganelor, afielor i apelurilor; 11. Eliminarea standardelor de munc care impun norme cantitative; 12. Crearea condiiilor ca personalul s fie mandru de munca i de realizrile sale; 13. Introducerea unui program energic de instruire i recalificare a personalului; 14. Angajarea permanent a conducerii la varf in procesul imbuntire continu. 15. 35

7 Documentele managementului calitii

Documentele principale necesare implementrii sistemului calitii intr-o organizaie sunt, [Pr98]: 1. manualul calitii; 2. planurile calitii; 3. procedurile sistemului calitii; 4. instruciunile de lucru; 5. inregistrrile calitii. 7.1 Manualul calitii

Este documentul in care sunt anunate politicile generale ale calitii, procedurile i practicile generale ale unei organizaii in domeniul calitii. Acesta este organizat, uzual, pe urmtoarele seciuni, [Pr98]: - seciuni generale; - seciuni administrative; - seciuni tehnologice. 7.2 Planul calitii Planul calitii este un document ce precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor relative la calitate, privind un anumit produs sau serviciu (SR ISO 8402-95). Conform ISO 9004 94, acesta trebuie s trebuie s defineasc: Obiective (estetic, fiabilitate, caracteristici, etc.); Fazele i etapele proceselor de producie; Atribuirea responsabilitilor; Proceduri i instruciuni de lucru specifice; Programe de incercri, examinri i auditri; Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calitii; Alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor calitii. 7.3 Procedurile sistemului calitii 36 Procedurile sistemului calitii descriu modul in care sunt puse in practic obiectivele politicii in domeniul calitii. Ele sunt uzual concepute sub form de proceduri scrise, denumite i proceduri documentate i conin de regul: - scopul i domeniul de aplicare a unei activiti cu inciden asupra calitii; - ce, cine, cnd, unde i cum trebuie efectuat calitatea (materiale, documente, echipamente, personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.). 7.4 Instruciuni de lucru Informaiile i indrumrile la nivelul locurilor de munc sunt furnizate personalului prin intermediul instruciunilor de lucru. 7.5 nregistrrile calitii nregistrrile calitii sunt documente care furnizeaz dovezi obiective privind gradul de satisfacere a condiiilor referitoare la calitate, putand fi grupate in dou categorii: 1.inregistrrile calitii produsului; 2.inregistrrile privind funcionarea sistemului calitii. 37

8 Instrumentele calitii i ale managementului calitii

8.1 Instrumentele calitii (cele apte instrumente statistice) 8.1.1 Aspecte generale In general, pentru a rezolva problemele calitii trebuie s se aplice metoda cea mai adecvat. Pentru aceasta trebuie s se parcurg sistematic apte pai pentru a stabili atat cauza problemei cat i modul optim de soluionare al acesteia, [Op05], [C98], [Ju02],: 1. identificarea problemei; 2. stabilirea obiectivului de imbuntire; 3. analizarea cauzelor; 4. formularea propunerilor de imbuntire; 5. aplicarea planului de imbuntire; 6. evaluarea rezultatelor imbuntirii;

7. asigurarea c problema nu se va mai repeta. Cele apte instrumente statistice care se pot aplica in cadrul acestui ciclu sunt urmtoarele: 1 graficele; 2 histograma; 3 diagrama de corelaie; 4 analiza prin stratificare; 5 diagrama cauz efect; 6 diagrama PARETO; 7 fia de control. 8.1.2 Graficele Graficele sunt uzual reprezentri plane ce permit inelegerea uoar a situaiei, respectiv datelor analizate. Au avantajul simplitii, identificrii rapide a tendinelor i caracteristicilor analizate i al transmiterii, sub o form uor de reinut a informaiilor dorite. 38 Cateva tipuri de grafice utilizate in domeniul calitii sunt urmtoarele, [Tr94], [Pr98], [C98]: 1. Graficul de bare, Figura 20 compar mrimea diferitelor cantiti.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 123

Figura 20 Graficul de bare 2. Graficul de linii, Figura 21 studiaz schimbrile in timp.

0 5 10 15 20 25 30 12345

Figura 21 Graficul de linii 3. Graficul sau diagrama de sectoare, Figura 22 compar un ansamblu de date prelucrate i reprezentate prin sectoare intr-un cerc. 39 Figura 22 Graficul sau diagrama de sectoare 4. Graficul band, Figura 23 are aceleai funciuni ca i graficul de sectoare, reprezentarea fcandu-se pe o band divizat pe lungime de la 0 la 100%. Figura 23 Graficul band 5 Graficul GANTT, Figura 24 programeaz i urmrete dezvoltarea in timp a unui plan. Faze Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 a b c d

Figura 24 Graficul GANTT 0 100% Timp 40 8.1.3 Histogramele Histogramele sunt grafice ce reprezint distribuia datelor, Figura 25
valorile argumentului frecvena absolut sau relativ

Figura 25 Histograma 8.1.4 Diagrama de corelaie Presupunand c avem dou tipuri de date notate cu x sau cu y, dac la creterea lui x, y crete sau descrete, spunem c intre ele exist o corelaie. Dac la creterea lui x, y crete avem o corelaie pozitiv, dac la creterea lui x, y descrete avem o corelaie negativ, iar dac la creterea lui x, y are o distribuie intampltoare rezult c intre ele nu exist corelaie. Figura 26 prezint cateva tipuri de diagrame de corelaie, [C98], [Pr98], [Tr94]. a) b) 41 c) d) e) Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaie f) g) Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaie (continuare) a) corelaie puternic pozitiv; b) corelaie pozitiv; c), d), e) nu exist corelaie; f) corelaie negativ; g) corelaie puternic negativ Analiza diagramei se face in raport cu distribuiile punctelor. Pentru aceasta se traseaz o linie vertical, respectiv orizontal corespunztoare medianei variabilei x, respectiv y. Cele dou linii impart diagrama in patru domenii, Figura 27, [C98]. 42 Figura 27 Exemplu de analiz utilizand diagrama de corelaie In continuare se numr punctele de pe cele patru domenii fr a se considera cele de pe mediane: nI, nII, nIII, nIV. Se calculeaz: n nII nIV n nI nIII

In funcie de diferena N n n se evalueaz, din tabele, tipul corelaiei i probabilitatea de eroare. 8.1.5 Analiza prin stratificare Cand se analizeaz cauza unui efect sau a imprtierii repartiiei msurtorilor efectuate, este adesea necesar examinarea datelor grupate pe: - tip de main; - tip de material; - tip de metod de prelucrare; - pe operatori, etc. Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date se numete stratificare.

Figura 28 red o histogram combinat reprezentand repartiia valorilor diametrului unor piese de tip ax prelucrate pe dou maini de rectificat diferite (zona haurat este rebut, avand diametrul mai mic decat diametrul minim). Cum obinerea diametrului exterior se face pe dou maini diferite se va intocmi histograma stratificat pentru cele dou maini: 43
d (diametrul) Frecvena

dmin dmax Figura 27 Exemplu de analiz prin stratificare

d (diametrul) Frecvena d (diametrul) Frecvena

dmin dmax dmin dmax Figura 27 Exemplu de analiz prin stratificare (continuare) Histogramele stratificate obinute evideniaz c numai maina I rebuteaz piesele, astfel incat cercetrile ulterioare se vor orienta asupra rectificrii diametrului exterior pe aceast main pentru a izola i indeprta cauza abaterii. 8.1.6 Diagrama cauz efect Diagrama cauz efect, denumit i diagrama ISHIKAWA sau diagrama in schelet de pete se intocmete in vederea stabilirii relaiei existente intre efecte i cauze i permite identificarea cauzelor unei probleme, [Tr94], [Pr98], [C98]. I II 44 Figura 28 Schema general a unei diagrame cauz efect Figura 29 Diagram cauz efect pentru evidenierea factorilor ce influeneaz precizia dimensiomal la prelucrarea pe maini-unelte Factori obiectivi i subiectivi Cauza I cauz cauz Cauza II cauz cauz Problema de rezolvat (EFECTUL) Factori obiectivi i subiectivi Cauza III Cauza IV cauz cauz MU Dispozitiv Ap. de msur Operator Precizia dimensi

onal
uzur Imprecizie geo. temp reglaj rigiditate Vibr. Etc. aezare precizia uzur reglaj Etc.

Scul
Etc. temp uzur reglaj geometrie material

Pies
Etc. Precizia semifabricat semifabricat Caracteristice fizico - mecanice

Parametriii regimului de achiere

Etc. fore Adncime de achiere avans vitez

45 8.1.7 Diagrama PARETO Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evideniaz frecvena relativ a diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte, reclamaii, greeli, erori, reparaii, etc.). Diagrama prezint informaii in ordine descendent, de la aceea cu frecvena cea mai mare, la aceea cu frecvena cea mai mic, [Pr98], [Ba88], [C98].. In vederea trasrii diagramei Pareto, trebuie parcurse urmtoarele etape: 1. Stabilirea elementelor de studiat i culegerea datelor; 2. Calcularea frecvenelor cumulate i tabelarea datelor; 3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construiete o bar de inlime corespunztoare frecvenei defectului); 4. Trasarea liniei numerelor (frecvenelor) cumulate; 5. Trasarea unei scri procentuale pe vertical, in extrema dreapt a diagonalei. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenei cumulate. Tabelul 3, respectiv Figura 30, prezint un exemplu de aplicare al acestei metode in cazul unor piese de tip arbore care au condiii stranse de precizie in ceea ce privete diametrul exterior. Tabelul 3 Date necesare trasrii diagramei Pareto Nr. crt.

Tipul defectului Nr. defecte Nr. cumulat de defecte Procent cumulat 1 defectiv < dmin 100 100 50% 2 defectiv > dmax 50 150 75% 3 Rugozitatea prea mare 20 170 85% 4 Alte defecte 30 200 100% Figura 30 Diagrama Pareto 46 8.1.8 Fia de control Un proces este sub control dac variabilele caracteristice au evoluii in limite normale, sau in afara controlului, in caz contrar. Este foarte important s cunoatem in care dintre cele dou situaii se gsete procesul la un moment dat, in vederea stabilirii aciunii corespunztoare. Cand procesul este sub control, parametrii lui se menin intre dou limite: inferioar i superioar. Pentru a vedea dac un proces este sub control este necesar s stabilim cele dou limite i s comparm valoarea caracteristicii cu acestea, [C98]. Evoluia in timp a procesului e urmrit cu ajutorul fiei de control numit i graficul capacitii procesului sau graficul de timp, [Ba88]. Graficul capacitii procesului este o diagram a variaiei mediei X i a amplitudinii R a caracteristicii de calitate in timp. Succesiunea etapelor pentru crearea unei fie de control X , R este urmtoarea, [C98]: 1 culegerea datelor, pe o perioad de timp dat; 2 reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile (timp, valoare a caracteristicii); Figura 31 Exemplu de fi de control 3 trasarea liniilor orizontale corespunztoare valorilor limit superioare i inferioar ale caracteristicii i construirea de histograme orizontale in partea dreapt a graficului pentru analizarea distribuiei caracteristicii pe perioada controlat.
Limita inf timp Limita superioar Valoarea caracteristicii

47 8.1.9 Indicatori statistici Evident, analiza populaiei statistice investigate va trebui s se fac, in primul rand, pe baza parametrilor statistici de tendin (medie, median, valoare central, modul) i a indicilor de imprtiere (amplitudine, dispersie, abatere standard), [Ba88]. Dintre acetia, media aritmetic i abaterea medie ptratic sunt cel mai des utilizai. 8.2 Instrumentele managementului calitii 8.2.1 Generaliti Cele apte instrumente statistice au un caracter reactiv intrucat defeciunile sunt

evideniate de datele culese i determin reacii pentru corectarea lor. Pentru imbuntirea calitii i realizarea obiectivelor calitii totale e necesar s se ajung de la calitatea reactiv la cea activ, motiv pentru care, alturi de cele apte instrumente statistice trebuie utilizate cele apte instrumente de management al calitii. Acestea sunt, [C98]: 1. diagrama de afinitate; 2. diagrama de relaii; 3. diagrama tip arbore; 4. diagrama in matrice; 5. diagrama cu sgei (PERT); 6. arborele de decizii (PDPC); 7. analiza prin matrice date. (PCD). 8.2.2 Diagrama de afinitate Diagrama de afinitate este recomandat pentru a sintetiza, clasifica i structura ideile slab definite i se construiete pe baza datelor verbale provenite din diferite surse i privind diferite fapte, idei, observaii, opinii asupra diferitelor probleme sau situaii. Pentru crearea unei astfel de diagrame se parcurg etapele, [C98]: 48 1 stabilirea obiectivelor; 2 culegerea datelor verbale; Figura 32 Exemplu de diagram de afinitate 3 crearea cartelei de date (fiecare dat se scrie pe o bucat de hartie cartel); 4 organizarea cartelelor de date prin aezarea cartelelor pe o foaie de dimensiuni mai mari; 5 crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecrui grup de cartele cu un titlu scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului; 6 ordonarea in grupuri de cartele de afinitate i prepararea diagramei de afinitate. Diagrama de afinitate este util atunci cand se abordeaz o tem (problem) asupra creia nu se ajunge la o concluzie. Figura 32 prezint schema unei diagrame de afinitate, [C98]. TEMA Cartel de afinitate Cartel de afinitate C.A. C. A. C. A. C. A. C. A. C. A. 49 8.2.3 Diagrama de relaii Diagrama de relaii este folosit pentru a diferenia relaiile intre cauz i efect. Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaii este urmtoarea, [C98]: 1. Desenarea problemei; 2. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor; 3. Distribuirea, gruparea i ordonarea cartelelor in acord cu relaiile cauz efect i trasarea unor sgei cu sensul de la cauz la efect. 4. Determinarea relaiilor dintre toate cartelele. 5. Identificarea i marcarea cauzelor principale i dezvoltarea soluiilor pentru

problema dat. 8.2.4 Diagrama de tip arbore Diagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele problemei de la general la particular i se dezvolt in urmtoarea succesiune de pai, [C98]: 1. Fixarea obiectivului; 2. Dezvoltarea msurilor primare i crearea astfel a unor ramuri de primul nivel; 3. Dezvoltarea msurilor secundare; 4. Dezvoltarea msurilor de ordin mai inalt; 5. Verificarea relaiilor dintre obiective i msuri; 6. Trasarea diagramei. Figura 33 prezint un exemplu de diagram tip arbore, [Tr94], [C98]. nivel nivel nivel Figura 33 Exemplu de diagram tip arbore Msuri Planuri Msuri, planuri Msuri, Planuri Obiectiv Al doilea nivel Primul nivel Al treilea nnnnivel 50 8.2.5 Diagrama matrice Diagrama matrice are rolul de a evalua, seleciona i decide asupra unei probleme date, intr-o form logic i se folosete pentru a determina relaiile intre cauze i rezultate sau intre metode i obiective, cand fiecare dintre acestea const din dou sau mai multe elemente. Rezultatele i cauzele se ordoneaz pe o plan de tip matrice, cu linii i coloane. Relaiile dintre dou elemente se identific la interseciile liniilor i coloanelor corespunztoare i se marcheaz cu simboluri prestabilite, [C98]. 8.2.6 Diagrama cu sgei (PERT) Diagrama cu sgei sau diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) este folosit pentru planificarea unei activiti i este indispensabil la elaborarea proiectelor pe termen lung. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces i relaia sa cu un alt proces se reprezint prin reeaua de sgei i punctele de legtur. Succesiunea de etape este urmtoarea, [C98]: 1. Listarea operaiilor necesare; 2. Scrierea fiecrei operaii pe o cartel i ordonarea in funcie de legturile dintre ele, pe o foaie de hartie, a cartelelor; 3. Trasarea diagramei cu sgei, numerotarea nodurilor i scrierea mrimi timpilor necesari pentru realizarea fiecrei operaii ( Figura 34 ): Figura 34 Exemplu de diagram cu sgei (diagram PERT) TEMA 123589

4 6
cartel cartel cartel

C C C C 7 C CC 32 231 3 21 33 51 Dup trasarea diagramei se identific pe aceasta drumul critic (traseul ce implic cel mai mare timp) i se incearc sortarea intregului program prin luarea unor msuri pentru reducerea duratei drumului critic. 8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii) Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) este folosit pentru identificarea alternativelor la o soluie, [C98]. Este util pentru a planifica lanurile posibile de evenimente cand problema nu este foarte clar. Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeai ca i in cazul diagramei arbore. In Figura 35 se prezint un exemplu de diagram PDPC (arbore de decizii). Figura 35 Exemplu de diagram PDPC (arbore de decizii) 8.2.8 Diagrama PCA sau diagrama de analiz matrice date Diagrama PCA (Principal Component Analysis) servete pentru analiza datelor prezentate intr-o diagram astfel incat s se poat cuantifica clar influena definiilor factori i fenomene. Este unicul din cele cinci instrumente de management care se bazeaz pe prelucrri complexe de date numerice. 52

9. Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor

9.1 Generaliti Certificarea poate constitui un argument major in serviciul intreprinztorilor, consumatorilor, legiuitorilor, permiand fiecruia s-i ating obiectivul in cadrul economiei moderne. 9.2 Certificarea calitii produselor, serviciilor i proceselor Certificarea este activitatea unei organizaii autorizate, independente, in vederea determinrii, verificrii i atestrii scrise a conformitii calitii (produs, serviciu, proces) prin confirmarea superioritii caracteristicilor acestora, in comparaie cu anumite caracteristici prestabilite, [Pr98]. Certificarea presupune parcurgerea urmtorilor pai, [Pr98]: - adresarea unei cereri, insoit de un dosar tehnic, unui organism de certificare; - instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare; - efectuarea auditului la intreprindere; - acordarea sau refuzul certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a

mrcii de conformitate; - supravegherea (periodic) a intreprinderii i a calitii produselor certificate. 9.3 Certificarea sistemelor calitii Dac productorul realizeaz o producie diversificat, atunci nu se mai justific certificarea calitii pe produs, datorit costurilor financiare necesare. Increderea in competena productorului se dovedete, in aceste cazuri prin certificarea de sistem, denumit i certificare de ntreprinztor. Certificarea sistemului calitii unui productor reprezint atestarea, de ctre un organism de certificare, a conformitii cu un standard european de referin din seria ISO 9000. 53 Certificarea sistemelor calitii presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze, [Pr98]: - pregtirea auditului; - examinarea documentaiei sistemului calitii; - efectuarea auditului de certificare; - acordarea certificrii i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.

10. Sisteme de asigurare a calitii

Sistemul de asigurare a calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti i proceduri, procese i resurse, care au ca scop implementarea managementul calitii. Practic sistemul de asigurare a calitii este un manualul prin care furnizorul se poate asigura i ii poate asigura partenerul de afaceri c produsul este conform cu condiiile specificate, [Ju02]. De aceea, furnizorul trebuie s stabileasc si s menin un sistem al calitii. Documentaia de baz a sistemelor calitii exte prezentat in Figura 36, [C98]. Figura 36 Documentaia de baz a sistemelor calitii Implementarea unui sistem de asigurare a calitii intr-o intreprindere necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Alegerea i dezvoltarea sistemului standard adecvat; 2. Implementarea i rafinarea sistemelor prin instruire i educare; 3.Start implementare; 4.Audit intern; 5.Analiz efectuat de management; 6. Imbuntirea continu a sistemului. Nivelul 1 Manualul Calitii Nivelul 2 Procedurile Sistemului Calitii Nivelul 3 Instruciuni de lucru Nivelul 4 Grafice de control, registre, documente 54

11. Europa comunitar a managementului calitii totale

Factorii determinani ai competitivitii sunt astzi capitalul uman, tehnologiile moderne i o exploatare eficient a avantajului unei piee mari. Aceste lucruri le-a avut in vedere Europa de vest prin constituirea unui spaiu economic integrat, in condiiile competitivitii internaionale, concureniale, in special

americane i japoneze. Modelul european al Managementului Calitii Totale, prezentat in Figura 37 evideniaz c procesele dintr-o organizaie i angajaii acesteia sunt mijloacele care fac posibil obinerea rezultatelor. Acest model a fost dezvoltat de Fundaia European pentru Managementul Calitii, fondat in 1988. Fiecare din cele nou elemente din model constituie cate un criteriu ce poate fi folosit pentru evaluarea progresului organizaiei in implementarea Managementului Calitii Totale, [Op05]. Figura 37 Modelul european al Managementului Calitii Totale Conducerea administrativ Politica i strategia Managementul angajailor Resursele PROCESE Satisfacia clienilor Satisfacia angajatilor Impactul asupra societii Rezultatele afacerii organizaiei Mijloace Rezultate 55

Bibliografie
[Ba88] BARON,T., Calitate i fiabilitate, Editura Tehnic, Bucureti, 1988, vol.I. i II [Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic i fiabilitate, E.D.P.Bucureti, 1982. [Pr98] PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998 [C98] CNNOIU,N., .a., Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998. [Ci99] CIOBANU,M., .a., Ingineria calitii, Editura Printech, 1999. [Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998. [Ci95] CIUREA, DRGULNESCU, N., Managementul Calitii Totale, Editura Economic, 1995 [Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989 [An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calitii totale, Of. Inf. Documentar pt. Ind. Constr. de Maini, Bucureti, 1993 [De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990 [Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentar pt. Industria Constructoare de Maini, Bucureti, 1994. [Ju92] JURAN,J.M., .a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc. Singapore, 1992 [Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000 [Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate : Manualul directorului de firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330). [Op05] Constantin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU Managementul integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu,

2005. - 547 p.- ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516).