Balanced Scorecard integrando estratgia e medidas de desempenho O Balanced Scorecard BSC originou-se de um estudo patrocinado pela empresa de consultoria

ria KPMG, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, elaborado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. A idia principal do Balanced Scorecard traduzir a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que sirva de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A adoo do BSC possibilita... esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. A medio do desempenho organizacional feita sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Para entender melhor estas perspectivas, vamos explicar cada uma delas e mostrar como seriam definidas em um exemplo de aplicao. Esta aplicao tem como objetivo medir, utilizando os conceitos de Balanced Scorecard, como os processos da fora de vendas e da rea de trade marketing de uma grande empresa de bens de consumo podem ser melhorados com uma iniciativa de implementao de uma soluo de CRM Customer Relationship Management. Atualmente, os vendedores da empresa utilizam uma parte significativa de seu tempo em atividades que no agregam valor para seus clientes, como a digitao de pedidos e o clculo da verba disponvel para descontos em futuras negociaes. Perspectiva financeira A perspectiva financeira possui indicadores que sintetizam as conseqncias econmicas imediatas de aes realizadas pela empresa. Ela serve como foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos e medidas financeiras tm um duplo papel a desempenhar: o primeiro definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e o segundo servir como meta principal orientao para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. No caso da empresa analisada, foram definidos como objetivos estratgicos para esta perspectiva a melhoria do gerenciamento de descontos e a melhoria do gerenciamento de fundos promocionais. Perspectiva dos clientes A perspectiva dos clientes permite a identificao de segmentos de clientes e mercados em que a empresa planeja competir. Deve incluir medidas especficas das propostas de valor, ou seja, os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos alvo. Possui trs aspectos principais: atributos dos produtos/servios, relacionamento com os clientes, imagem e reputao. No nosso exemplo, o objetivo estratgico associado a esta perspectiva foi construir fortes relacionamentos e marcas. Perspectiva dos processos internos A perspectiva dos processos internos identifica e mede os processos internos crticos, nos quais a empresa deve alcanar a excelncia para oferecer propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes, em segmentos alvo de mercado, e

satisfazer s expectativas que os acionistas tm de retornos financeiros. Para esta perspectiva, os objetivos estratgicos no caso tomado como exemplo seriam melhorar a efetividade de promoes e melhorar o uso das informaes dos pontos de venda. Perspectiva do aprendizado e crescimento A perspectiva do aprendizado e crescimento desenvolve objetivos e medidas que identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento, melhoria e aprendizado organizacional a longo prazo, dentro de trs categorias principais: capacidade dos funcionrios, capacidade dos sistemas de informao, e motivao, iniciativa e alinhamento. No nosso exemplo, esta perspectiva teria como objetivo estratgico associado melhorar os bancos de dados com informaes de clientes. Formulao dos indicadores Uma vez definidos os objetivos estratgicos associados a cada uma das perspectivas, necessrio ter elementos concretos associados a cada um deles. Para este fim, devem ser pesquisados Fatores Crticos de Sucesso para se atingir os objetivos estratgicos. Para cada Fator Crtico de Sucesso devem ser definidos indicadores de desempenho. Indicadores, para o BSC, so variveis correlatas aos objetivos estratgicos da empresa. Segundo Kaplan e Norton, para traduzir a estratgia em indicadores deve-se pensar nas relaes de causa e efeito. Estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos e as medidas nas vrias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. O BSC prev dois tipos de indicadores, os indicadores de tendncia e os indicadores de ocorrncia. Indicadores de Tendncia leading indicators ou Vetores de Desempenho Comunicam a maneira como os resultados devem ser alcanados. Geralmente so especficos para cada unidade que possua uma estratgia diferenciada, dado que estes indicadores so reflexos diretos da mesma. Pode-se dizer, portanto, que os indicadores de tendncia servem para indicar os meios pelos quais se chegar aos resultados. Indicadores de Ocorrncia lagging indicators ou Medidas de Resultados Resultados so conseqncias de aes e, portanto, indicadores de ocorrncia servem para indicar conseqncias de aes. Estes indicadores so relacionados uns com os outros. Por exemplo, um indicador de melhoria de eficincia no uso de materiais influencia um indicador de reduo de custos operacionais, que por sua vez tem impacto em um indicador financeiro do tipo retorno sobre investimento. Desta forma, criada uma rede de indicadores que engloba as quatro perspectivas e relacionada com os objetivos estratgicos e que leva a viso estratgica at o nvel operacional. Esta, talvez, seja uma das maiores virtudes do mtodo do BSC. Fonte FRANCISCHINI, Paulino G. Balanced Scorecard: Integrando estratgia e medidas de desempenho. Conectivo, So Paulo, abr./2002, n 50, p. 8-9.