Curs 1 Management n audiovizual

O RETROSPECTIV A MANAGEMENTULUI Managementul empiric a existat ntotdeauna i era bazat pe intuiie, talent, caliti personale. Viaa social a devenit din ce n ce mai complex iar revoluia industrial a dus la apariia managementului tiinific. FREDERIC W. TAYLOR a publicat n 1911 The Principles of Scientific Management. La baza teoriei managementului tiinific TAYLOR stau urmtoarele principii fundamentale: 1. studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea i transformarea lor n legi tiinifice; 2. selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitii i cunotinelor lor; 3. punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai; 4. repartizarea aproape egal a muncii executate n intreprindere, ntre muncitori i manageri; 5. realizarea cooperrii ntre oameni n locul individualismului haotic. Conform teoriei lui TAYLOR au fost nfiinate compartimente specializate, care astzi se numesc compartimente funcionale. Pentru TAYLOR faptul c omul se comport ca o main, este o limit a teoriei sale. Ali autori l consider pe HENRI FAYOL (1841-1952) adevratul printe al managementului modern. El a scris Administration Industrielle et Generale n care a artat c activitile unei ntreprinderi se pot diviza n cteva grupe. Dup FAYOL, calitile unui manager ar trebui s fie: al lui

- fizice - morale - educaionale - experien Principiile managementului dup FAYOL: 1) Divizarea muncii este bazat pe specializarea pe care economitii o consider necesar pentru creterea eficienei; 2) Autoritate i responsabilitate, o combinaie ntre competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturile personalitii; 3) Disciplina, care presupune respectarea nelegerilor. De aici i expresia o stngere de mn valoreat ct un contract; 4) Unitatea de comand care nseamn ca un salariat s primeasc ordine de la un singur superior; 5) Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s porneasc din vrful ierarhiei;
6) Subordonarea intereselor individuale celor generale;

7) Remunerarea trebuie s aduc maximum de satisfacii att subordonailor ct i managerilor; 8) Centralizarea prin care se urmrete un raport optim ntre centralizarea i descentralizarea autoritii; 9) nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior i cel inferior al managementului; 10) 11) 12) 13) 14) Ordine; Echitate; Stabilitate i stpnire; Iniiativ; Spirit de echip

MANAGEMENT N AUDIO-VIZUAL Ce este managementul? Atingerea unor obiective prin intermediul unor oameni. Cteva definiii ale managementului: A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, coordona i a controla. (HENRI FAYOL) Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic. (E. F. L. BRECH) Lucrul cu indivizi sau grupuri de indivizi pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale. (HERSEY i BLANCHARD) Dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale i umane ale unor situaii, n scopul obinerii unui progres. Organizarea sistematic a resurselor economice. (PETER DRUCKER) Indiferent de definiie, exist cteva elemente comune care ne ajut s clarificm conceptul de management:
-

scopuri, obiective pentru o activitate ;

- importana coordonrii eforturilor individuale; - munca direct nu este realizat de manager, eventual doar elementele pariale. Consecinele acestor caracteristici ale managementului sunt urmtoarele: managementul este o aptitudine distinct; fiecare activitate are elemente manageriale dar nici una nu este n ntregime managerial;
3

Exemplu: Reporterul pe teren poate fi privit ca un mic manager (reporterul de tiri). El este coordonatorul echipei i este responsabil de produsul finit, doar a reportajului. Un manager nu este obligatoriu i un foarte bun specialist. n audiovizual ntlnim 3 paliere de management: I. low management (productorii); II. middle management (directorii de departamente sau redactorii efi);
III. high management (directorii de canal, directorii de trust, directorii tehnici,

etc.). Relaia Lider-manager 1. Trebuie managerii s fie lideri? Da. Conducere nu este sinonim cu management dar constituie o parte important a managementului. 2. Trebuie liderii s fie manageri? Nu neaprat. Orice act complet de management are patru faze: a. Planificarea (ex: edina de redacie); b. Organizarea; c. Implementarea; d. Controlul. Cele patru faze formeaz o secven managerial1. PLANIFICAREA Atunci cnd se afl n faza de planificare, managerul trebuie s rspund la ntrebri de genul: 1. Spre ce m ndrept din punctul n care m aflu? 2. Ce rezultat vreau s obin? ORGANIZAREA

Peel, Malcom Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, p. 14.

n faza de organizare ntrebrile la care trebuie s rspund managerul sunt: 1. Cum obin resursele materiale, umane i financiare de care am nevoie? 2. Cine va efectua activitile planificate? FAZA DE IMPLEMENTARE ntrebrile n aceast etap sunt de genul: 1. Cum lucreaz echipamentele? 2. A nceput X s lucreze? FAZA DE CONTROL Aceast etap trebuie s raspund la ntrebri precum: 1. Cum putem nlocui subiectul ales cu altul? 2. Cum ne descurcm cu bugetul pe care-l avem? n cele patru tipuri de etape ale oricrei activiti de management, managerul are trei sarcini:
A. s rezolve problemele;

B. s ia decizii; C. s comunice. CONDUCEREA Subcapitole: 1. Motivarea; 2. Stabilirea obiectivelor; 3. Exemplul personal; 4. Relaii personale; 5. Delegarea; 6. Conducerea echipei.

1. MOTIVAREA Pentru a fi condui oamenii trebuie motivai. Cum pot fi motivai oamenii a fcut obiectivul unor studii numeroase de-a lungul timpului. Cele mai importani autori care au tratat acest subiect sunt: a. ELTON MAYO (Experimentul Hawthorne) b. DOUGLAS McGREGOR (Teoria X i Teoria Y) c. ABRAHAM MASLOW (Piramida nevoilor) d. F. W. HERTZBERG (Factorii de igien) Motivarea individual Pentru a-i motiva pe oameni trebuie s nelegi sursele distincte ale motivrii. Fiecare om consider prioritare anumite obiective:
-

unii consider c prioritar este creterea copiilor

- unii doresc s dovedeasc ceva prinilor, prietenilor, etc. - unii doresc pur i simplu competiie ntre organizaia lor i alte organizaii. Direcii majore pentru motivarea individual - cdei de acord asupra unor scopuri clare - cerei sugestii - aducei elogii sincere - aducei aprecieri sincere - ncercai s ajungei la un consens - fii entuziast de rezultatele subalternilor (a membrilor echipei) fr exagerri - dai exemplu personal - concentrai-v asupra succeselor viitoare. EXERCIII DE SEMINAR: Compararea propriei motivaii cu a altora. Dou grupuri: 1. Grup de manageri ntrebare: Care sunt motivaiile lor n munc?
6

2. Grupul celor care muncesc pentru manageri ntrebare: Care sunt motivaiile lor n munc? Rezultat: Managerii sunt motivai de dorina de a-i face bine munca; de a contribui la succesul organizaiei lor, de a fi respectai i recunoscui de colegii lor i de a construi o societate mai bun. Cei care lucreaz pentru manageri au plasat banii n capul listei i securitatea locului de munc pe locul doi. CONCLUZIE: Indiferent de organizaie, rezultatul este acelai. Oamenii tind s-i atribuie motivaii de nivel mai nalt dect cele pe care le atribuie persoanelor care lucreaz pentru ei, pe care le consider egoiste, interesate doar de ctigul ilicit. TRSTURI UTILE N MANAGEMENT: - hotrre - extrovertire - abilitate de a tolera (gestiona) ambiguitatea i nesigurana - plcerea de a avea putere - decizie - perseveren - capacitate de a te pune n pielea altcuiva - capacitate de a trece cu uurin de la un lucru la altul - o nelegere intuitiv a celorlali - puterea de a suporta stresul TRSTURI DEZAVANTAJOASE N MANAGEMENT: - cunotin de sine i timiditate - perfecionism, mai ales n detalii - o abordare puternic raional
7

- dorina de cunoatere pe sine - dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber - o fire bun i blnd EXERCIIU DE SEMINAR: Care dintre caracteristicile de personalitate ale dumneavoastr v vor ajuta n management/v vor dezavantaja n management? 2. STABILIREA OBIECTIVELOR Unul dintre cele mai puternice instrumente ale managerului este stabilirea obiectivelor, acesta fiind considerat elementul esenial al lidership-ului. Nu este suficient s vrei s progresezi la modul general. Trebuie s tii unde vrei s ajungi i ce drum urmezi pentru a ajunge acolo. Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie s fie: - clar definite - consistente - cuantificabile, msurabile - realizabile - s stimuleze. EXERCIIU DE SEMINAR Pentru managementul propriei activiti, avei obiective clare pe termen lung? V sunt utile aceste obiective? Obiective pe termen lung Exlemplu: atingerea unei cote de audien de... Obiective pe termen scurt Exemplu: rezolvarea acreditrilor

3. EXEMPLUL PERSONAL este esenial. CARACTERISTICILE LIDERILOR 1. Angajai 2. Oneti 3. Disciplinai 4. Curajoi 5. Loiali Angajarea Managerul trebuie s fie perceput ca angajat fa de obiectivele organizaiei de ctre subalterni. Lipsa de angajare a managerului distruge moralul subalternilor pentru c ei l percep pe manager ca incapabil s le susin interesele n cadrul organizaiei. EXERCIIU DE SEMINAR Ai avut vreun ef care se nu implica? Care erau consecinele atitudinii sale? Onestitatea Managerul triete, metaforic vorbind, ntr-un birou cu perei de sticl. Orice nclcare de regulament va fi imediat vzut i taxat ca atare. Disciplina Respectarea programului trebuie s nceap de la manager. Curajul Managerul are nevoie de curaj fizic n cazul activitilor periculoase (ex: pompieri) dar i de curaj moral, indispensabil n relaia managerului cu superiorii. Loialitatea Loialitatea nate loialitate. Managerul trebuie s fie loial pe trei direcii: - loialitate fa de efi
9

- loialitate fa de colegi - loialitate fa de subalterni Loialitatea nu nseamn acceptarea necondiionat a tot ce ni se d de fcut. Dezacordul deschis este inclus n loialitate, brfa nu. 4. RELAIILE PERSONALE Inevitabil, ntre cei care lucreaz permanent cu managerul i cei care se afl n puncte de lucru mai deprtate, exist relaii difereniate, n sensul c managerul ajunge s-i cunoasc mai bine pe cei apropiai. Un manager bun va face eforturi s-i cunoasc i pe cei pe care-i ntlnete mai rar. Relaiile personale nu trebuie s foreze intimitatea unor angajai i trebuie s fie reciproce. Sunt manageri crora le este greu s lucreze cu persoane cunoscute anterior ca egali sau ca prieteni. O relaie prea apropiat poate crea impresia de favoritism iar dac relaia este ntre o femeie i un brbat, aceasta poate fi greit neleas. Sunt manageri care au complexe fa de fotii colegi, mai ales fa de cei care, ca experi, sunt mai buni dect ei. Un manager nu trebuie s fie neaprat un expert n domeniu.

EXERCIIU DE SEMINAR Ct de apropiai suntei fa de eful dumneavoastr? Imparialitatea Un manager este obligat s aib o poziie echidistant fa de subalterni.

Nu este bine s ridiculizeze, s ironizeze subalternii i n special s nu fac o int dintr-un subaltern. Totui sentimentele nu pot fi eliminate, cu att mai mult cu ct fenomenul de empatie este bine cunoscut. Toi salariaii trebuie tratai la fel dar recompensai diferit, n funcie de performane, de ataamentul fa de organizaie sau de alte criterii declarate. Laudele, vinile, corvezile, oportunitile trebuie distribuite n mod egal.
10

nelarea subordonailor se va ntoarce n final mpotriva managerului i a companiei. nelarea subordonailor se poate face n mai multe feluri:
-

nsuirea meritelor lor cine a greit? ntreab un ef mare. Idiotul de ... rspunde managerul)

- trecerea responsabilitii managerului asupra angajailor (ex:

- mprirea incorect a elogiilor i a recompenselor - criticarea subordonailor pe la spate cu ali subordonai - blocarea oportunitilor de promovare - ascunderea informaiilor necesare subalternilor sau derutarea lor intenionat (cazul cel mai grav: distorsionarea informaiilor) Un asemenea comportament drm nsi conducerea eficient. EXERCIIU DE SEMINAR: V-ai nelat vreodat eful ntr-o problem serioas? V-ai nelat subalternii? Sprijin ntr-un conflict ntre un membru al echipei i o persoan din exteriorul organizaiei, managerul este obligat s susin public oamenii si, chiar dac, ulterior, n spatele uilor nchise, acesta poate fi penalizat. Tot la capitolul sprijin, managerul trebuie s poare un dialog activ cu oamenii, sa-i ajute s-i rezolve problemele de serviciu. ns, uneori, o intervenie poate aprinde focul, aa c a te face c nu vezi este o decizie mult mai neleapt. Managerul este cel care pregtete terenul pentru oamenii si, oferindu-le posibilitatea s-i dezvolte abilitile i aptitudinile. EXERCIIU DE SEMINAR: 1. Vi s-au fcut reprouri n public? 2. Ai fost ajutat de manager s rezolvai o problem?
11

Curs 2 Management n audiovizual

n cursul anterior, dintre reprezentanii colii clasice, universaliste, i-am amintit pe Frederick W. Taylor, fondatorul managementului tiinific al organizaiei i pe Henry Fayol, printele managementului modern. Din coala clasic mai amintim civa autori, muli dintre ei, discipoli ai lui Taylor. G. Barth, pentru civa ani asociatul lui Taylor n studiile acestora. H.L. Gantt, inginer mecanic, care s-a ntlnit cu Taylor la Bethlehem Steel Company. Gantt este cunoscut pentru graficul care i poart numele. Gantt a fost adeptul, ca i Taylor, al cooperrii armonioase dintre manageri i muncitori. El a considerat ca n toate problemele de management, elementul uman rmne cel mai important. Soii Frank i Lilian Gilbreth au studiat micrile i timpii proprii diferitelor activiti. Spre exemplu, ei au studiat activitatea de aezare a unei crmizilor ntr-un zid de ctre zidari, reuind s propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Dac ne raportm la domeniul audio-vizualului, spre exemplu, s-ar putea studia valoarea medie a timpului de editare a unui minut de reportaj pentru tiri. S-ar putea realiza chiar un raport ntre un minut de editare i un minut de filmare brut. Un alt discipol al lui Taylor a fost Edward A. Filene. Concluzii: Trsturi comune ale lucrrilor autorilor din coala clasic. - preocuparea pentru elaborarea unor principii specifice ale amanagementului care s constitutie ghiduri den activitatea practic - considerea principiilor tiinifice de management ca fiind ca universal valabile

12

- considerarea organizaiei ca un sistem nchis, neglijnd raporturile acesteia cu mediul extern - abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai a elementelor de natur formal ce decurg din documentele de consemnare a structurii - ignorarea aspectelor umane ale managementului

coala sociologic (a relaiilor umane) Dup coala clasic care a considerat omul un robot n procesul muncii, a aprut coala sociologic care a negat acest principiu. Principalul critic, Milton Friedman, care arta c motorul uman nu poate fi comparata cu un motor cu ardere intern, ntruct trebuie avut n vedere ntotdeauna atitudinea omului n raport cu propria munc. Principalii reprezentani ai colii sociologice au fost: E. Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, A. Maslow, D. McGregor (Douglas). Esena viziunii lor asupra managemtnului const n aceea c plaseaz resursele umane ale ntreprinderii pe primul plan n procesul n procesul de management. Totodat, ei stabilesc p serie de principii, de metode, de reguli, care s asigure punerea n valoare la un un nivel superior de eficienp potenialul uman. Reprezentanii colii sociologice promoveaz ideea conform creia omul ar putea fi determinat s munceasc mai productiv, dac i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. E. Mayo a artat c munca industrial fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi este deseori mai important dect condiiile retribuirii Exemplu: recepionerul lunii din SUA. coala sociologic propune s se ia n considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal, pe autorittatea informal.

13

Un reprezentant de seam al colii sociologice este Douglas McGregor, managerii au un comportament care oscileaz ntre dou extreme: - la o extrem se situeaz abordarea simplist a naturii umane n general, potrivit creia omul mediu este egoit i delstor n munc; - la cealalt extrem se situeaz abordarea complex a naturii umane, a comportamentului i implicit a nevoilor umane, potrivit creia omul mediu dispune de potenial creativ i este interesat de munca pe care o desfoar. Teoria X are la baz urmtoarele premise: - fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea - din cauza delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc. - Omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderile, are ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit - Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte - Omul mediu dorete si maximizeze doar avantajele materiale, deoarece nevoile lui se reduc la cele de natur fizico-logic. Teoria Y are la baz urmtoarele premise: - consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar precum distracia i odihna - omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar s-i i asume din proprie iniiativ. - Omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitatea, dar acest potenial este doar parial utilizat
14

- Omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i cele de natur psihosocial - Controlul extern i ameninrile nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor Managerii care pornesc de la teoria X vor dezvolta un stil managerial autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management bazate pe punerea n valoare a autoritii formale. Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Pornind de la teoriile X i Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z, ca o combinaie a celor dou teorii ale lui McGregor. n concluzie, coala sociologic n management prezint urmtoarele caracteristici generale: - punerea n prim plan a factorului uman
-

scoatere n eviden a stimulentelor psihosociale

- promovarea unui comportament participativ - evidenierea elementelor de natur informal.

15

Curs 3 Management n audiovizual 1. 2. Stabilirea obiectivelor Folosirea obiectivelor Utilizarea obiectivelor reprezint o modalitate clasic i eficient de management. Sistemul obiectivelor a fost folosit pentru prima oar de Peter Drucker sub denumirea managementul prin obiective. Acest sistem const n definirea obiectivelor pentru organizaie, pentru departamente, pentru indivizi la intervale regulate. Performanele sunt stabilite n funcie de aceste obiective. Ex: n audiovizual, stabilirea pentru productor a unei anumite audiene. Dezavantaje: tinde s devin prea birocratic, nu este folosit la scar integral pentru o organizaie. ntrebri seminar: la serviciu avei obiective clare individuale sau de departament ? Exemplul personal Liderii trebuie s fie: 1. 2. 3. angajai oneti disciplinai curajoi loiali Angajai: s te implici n viaa organizaiei Oneti: fiecare manager triete ntr-o cas cu perei de sticl Disciplina: ex: Respectarea orarului inuta ngrijit

16

ntrebare: ai remarcat, ai fost afectat de lipsa de disciplin a unui manager?

4.

Curajul: Leadership-ul este i o problem de curaj. Liderul (managerul) trebuie

s arate c nu i este fric de aspecte legate de munca sa. Anumite posturi presupun curaj fizic, alte posturi presupun curaj moral, de situaie, asumarea responsabilitii n situaii critice, cum este concedierea unui salariat.. ntrebare: v-a fost vreodat team ? 5. Loialitatea: loialitatea nate loialitate. Managerul trebuie s fie loial n toate

direciile: fa de eful su, de colegii si, de subalternii si. Nefiind loial fa de superiori, greu vom obine loialitatea subordonailor. Nevoia de loialitate nu implic acceptarea necondiionat a tot ceea ce ni se d de fcut. n acest punct intervine dezacordul deschis, cinstit fa de brf, neloialitate.

RELAIILE PERSONALE Este foarte important s-i cunoatem pe oamenii cu care colaborm zilnic. O echip dispersat este mai greu de cunoscut. Unii oameni se pot simi jignii dac nu li se cunoate numele sau sunt confundai cu ali oameni. Alii doresc pstrarea unei anumite distane. Sunt manageri crora le este greu s colaboreze cu persoane crora le-a fost egal. IMPARIALITATEA Trebuie s-i tratm pe toi n mod egal: laudele, vinile, corvezile i oportunitile trebuie mprite egal.
17

nelarea subordonailor se traduce prin: - nsuirea meritelor lor - pasarea responsabilitii unei greeli a managerului ctre subordonai
-

mprirea incorect a elogiilor i recompenselor. Pn la urm tot se aude!

- criticarea lor pe la spate - blocarea oportunitilor de promovare

-

ascunderea informaiilor sau derutarea intenionat.

Un asemenea comportament drm ideea de management eficient. ntrebare: v-ai nelat vreodat n mod scris eful ? SPRIJINUL Trebuie s ne sprijinim permanent subordonaii. Vi s-a ntmplat ca un manager s nu v ajute ntr-o anumit sarcin ? DELEGAREA Delegarea este esenial pentru o conducere eficient. n general, peste 10 salariai, delegarea este inevitabil. Dac nu se deleg anumite competene, activitatea va sfri prin a se sufoca prin indecizie sau decizii eronate. Cnd se realizeaz delegarea. - cnd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva - cnd unul dintre oameni dispune de un nivel de expertiz mai bun ca al nostru - cnd se creeaza posibilitatea ca unul dintre oamenii notri s se pun n valoare - cnd nu avem suficient timp iar alii au destul - cnd vrem s motivm pe cineva i s-i dovedim c avem ncredere n el
18

Cum se face delegarea Delegarea se face cu o motivare puternic: - de ce am decis s delegm (n cazul n care delegarea are loc ntr-o circumstan deosebit) - de ce am ales persoana respectiv, dac existau i altele care puteau fi alese - care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul - ce limitri de timp sau bani exist - ce resurse, altele dect cele obinuite pot fi folosite
-

stm la dispoziie pentru sfaturi, dar responsabilitatea le revine n ntregime

ntrebare seminar: Delegai sarcini frecvent ? Ai fost obiectul unei astfel de delegri ? CONDUCEREA ECHIPEI A munci mpreun ntr-un birou nu nseamn c oamenii muncesc n echip. Construirea unei echipe cere timp i munc grea. Ingredientele necesare pentru construirea unei echipe sunt urmtoarele: - implicarea echipei n stabilirea misiunii i obiectivelor sale (evident, managementul obiectivelor) - o definire clar a rolurilor - cunoaterea i luarea n considerare a atuurilor fiecrui individ - edine de echip regulate - iniierea unor activiti comune (team building) - asigurarea unei comunicri eficiente ntre membrii echipei - receptivitate n problemele personale - evaluri colective ale progresului n funcie de obiectivele stabilite i ntlniri colective pentru rezolvarea problemelor ce se pot ivi MISIUNEA I OBIECTIVELE ECHIPEI O echip are mult mai mult nevoie dect un individ de a-i cunoate scopurile i felul n care pot fi atinse. Stabilirea obiectivelor n comun i discuiile colective asupra strategiei sunt vitale.
19

Definirea rolurilor. S determini mai muli oameni cu profiluri psihologice diferite, cu pregtire diferit, cu inteligene diferite, unii pot fi sclipitori, alii submediocri, nu este deloc uor. Membrii echipei vor s tie ce poziie dein i dac aceste poziii le au cu adevrat. Trebuie s le recunoatem abilitile i nu s abuzm de poziia noastr privilegiat. Dac membrii echipei se cunosc foarte bine, comunicare pe orizontal va fi foarte eficient. EDINE REGULATE CU ECHIPA Echipele care nu se ntlnesc nu se consolideaz niciodat. n cadrul discuiilor se consolideaz parteneriatul, se rezolv problemele. edinele prea frecvente pot fi contraproductive sau edinele conduse greit, care agreseaz, victimizeaz, insult membrii echipei. ntrebare: Ai fost implicat vreodat ntr-o activitate de grup ? Au fost utile ? Cum ar putea fi mbuntite ? COMUNICAREA EFICIENT Capitol separat comunicarea organizaional RECEPTIVITATEA LA PROBLEMELE PERSONALE Una dintre problemele cele mai dificile este apariia unui lider informal care impune mai mult respect dect liderul. O funcie sindical n comparaie cu un manager poate crea un lider neoficial foarte puternic. n cele mai multe cazuri, apariia unui lider neoficial mai puternic dect managerul se termin prin dispariia unuia dintre ei. Fie pleac managerul, fie liderul de sindicat. Ei pot coabita dac i delimiteaz foarte bine competenele. Prieteniile foarte strnse ntre membrii grupului pot genera conflicte cu managerul sau chiar acte de corupie. Evaluarea i rezolvarea problemelor n grup Evaluarea colectiv este esenial. Rezolvarea problemelor n grup ajut la consolidarea echipei.
20

MANAGEMENTUL PERSOANEI Managerii trebuie s triumfe asupra haosului. Managerii trebuie s tolereze imprecizia i ambiguitatea. STABILIREA PRIORITILOR Managerul trebuie s stabileasc un echilibru ntre politica uilor deschise i stabilirea prioritilor i mai ales meninerea prioritilor. Pentru stabilirea prioritilor, este nevoie s inem cont de urmtoarele criterii: - importana - urgena - timpul necesar Importana Importana unei probleme poate fi judecat dup rspunsul la ntrebarea: Ce se poate ntmpla dac nu fac nimic ? Urgena Urgena este apreciat dup rspunsul la ntrebarea: Care va fi efectul amnrii oricrei decizii ? Timpul necesar Timpul necesar va fi aflat dup rspunsul la ntrebarea: Ct timp mi va lua s rezolv acest lucru ? Distincia ntre urgen i importan nu este ntotdeauna uor de fcut. Urgent, dar nu important: S-mi cur biroul pentru c vine directorul executiv. Important, dar nu i urgent: S gsesc un produs care s-mi nlocuiasc cel mai bun produs din ultimii 5 ani. Important i urgent: Repararea liniei care a oprit producia. Important: ntrebare: Cum v definii prioritile ?

21

Curs 4 Management n audiovizual Continum n introducerea acestui curs cu o privire asupra evoluiei managementului. Dup coala clasic, coala sociologic (teoria X, Y i apoi teoria Z), ajungem la coala cantitativ, reprezentanii si tipici fiind A. Kaufman i J. Starr. Principalele caracteristici ale acestei coli sunt:
-

folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice n descrierea, analiza i proiectarea proceselor de management.

- Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare ale managementului - Abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare dezvoltare, producie i comercial coala sistemic La baza teoriei despre management a acestei coli st conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiective (1) n procesele de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem sunt: - integralitatea, care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente ale sistemului
-

ierarhizarea, care reprezint agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare

- dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu - finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective
22

- adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenei unor variabile perturbatoare, asigurndu-i, n acelai timp, o stabilitate relativ. Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt: C. Bernard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, Peter Drucker. Reprezentanii acestei coli consider c se poate obine creterea eficienei prin capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului extern. O alt cale de cretere a eficienei este accentul pus pe relaiile dintre elementele componente ale sistemului. Aceast idee comprim esena concepiei sistemice, potrivit creia, suma elementelor unui ntreg este mai mult dect ntregul, datorita efectului de sinergie produs de relaiile dintre elementuele ntregului. n opinia rerezentanilor acestei coli, a treia cale de cretere a eficienei organizaiei este structura organizaiei. O structur corespunztoare poate s favorizeze obinerea unor efecte pozitive cu un plus de eficien. Aa se explic de ce organizaii similare, cu aceleai tipuri de activitate, cu aceeai dotare, obin rezultate diferite. Am nceput primul curs, introducnd conceputul de secven managerial, care definete orice act de complet de management. Reamintim cele patru faze ale secvenei manageriale: 1. Planificare 2. Organizarea 3. Implementarea
4. Controlul

Managerul care nu va reui s-i organizeze propria activitate, nu va putea s-i organizeze pe ceilali. Auto-organizarea este o etap important a secvenei manageriale. Din acest punct de vedere, ntlnim n viaa de zi cu zi dou tipuri de manageri:

23

- managerii care se implic n aciuni ample, dar care ignor detaliile, nu-i intereseaz partea vulgar a muncii lor - ntocmirea de documente, de note, calendare ntr-o organizaie este fundamental ntocmirea i circulaia documentelor. Secretara sau asistentul managerului este fundamentalul sprijin al unui manager bun. Stabilirea prioritilor Nu exist frustrare mai mare pentru subaltern dect un manager care i schimb permanent prioritile. Stabilirea prioritilor nu este deloc uoar. Trebuie stabilit un echilibru ntre managementul uilor deschise, care poate duce la rsturnarea prioritilor stabilite, i la pstrarea unei anumite distane i neimplicarea n detalii nesemnificative. Criterii de apreciere a unei situaii: importan, urgen, timpul necesar. Managementul timpului Ca resurs, timpul este unic , nu este regenrabil ca anumite energii sau recuperabil alt fel. Unii manageri sunt permanent n criz de timp i fac 5-6 lucruri simultan. Cei mai muli manageri de succes vin devreme i pleac trziu i duc cu ei acasa o mulime de documente nerezolvate. Sunt mereu n criz de timp. Sunt manageri pentru care, aparent, ziua are mai mult de 24 de zile. Lucreaz rarewori pn trziu i nu-i iau de lucru niciodat acas. Exist i o categorie de manageri care lucreaz mai bine cnd sunt n stare de stres suprasolicitai. Uneori, cultura organizaional este de aa natur, nct managerii care nu sunt mereu grbii sunt considerai neimplicai, meserioi. Din acest motiv, unii manageri pozeaz de multe ori n foarte ocupai, pentru a fi percepui eficieni de membrii organizaiei.
24

Cteva recomandri utile n gestionarea timpului: 1. Gndii-v cum v folosii timpul 2. Planificai-v timpul metodic 3. Evitai lucrurile care v consum timpul 4. Raionalizai timpul: limitai discuiile din companie, discuiile din timpul edinei de redacie 5. Utilizai timpul marginal: cel care precede sau urmeaz dup o ntlnire Punctul de plecare pentru gestionarea timpului este calendarul zilnic al activitilor. Analiza propriei activiti se poate face prin notarea periodic a ceea ce ai fcut. n felul acesta vei identifica unde v pierdei timpul. ntrebare seminar: tii cum c v folosii timpul de lucru? Ai verificat vreodat unde pierdei timpul? Planificarea metodic a timpului Instrumentele obinuite de planificare sunt: 1. Lista 2. Calendarul ntlnirilor 3. Agenda electronic 1. Lista Pentru muli, aceasta este cea mai eficient form de gestionare a timpului. Lista poate conine obiectivele ce pot, ce trebuie atinse i nu sarcinile. Astfel, se rezolv simul finalitii i abordarea este mai flexibil. Este i un prim aspect al delegrii de competene. Oricare din cele 3 instrumente poate fi combinat cu metoda stabilirii prioritilor. Tem: ntocmirea unei liste, a unui calendar pentru loculo de munc

25

Planificarea pe termen lung impune un calendar al ntlnirilor. Reguli n stabilirea ntlnirilor: Trebuie stabilit cine are dreptul s stabileasc ntlniri pentru manageri. Secretara este o posibilitate. A doua posibilitate: managerul las calendarul ntlnirilor la vedere i fiecare se trece n calendar, atunci cnd are nevoie. Unii manageri folosesc agenda electronic. Evitai lucrurile care consum timp. 1. Este necesar s fiu acolo? 2. Dac da, de ce? ntrebare seminar: Ce lucruri v fac s piedei timpul? Raionalizarea Activiti care te fac s pierzi timpul: - deplasri nlocuirea cu telefon, e-mail, scrisoare - gestionarea hrtiilor De ce unii manageri muncesc mai repede? Explicaii: curba de nvare influeneaz viteza de lucru i odihna. ntrebare: suntei mulumiiu de viteza de lucru pe care o avei? Folosirea timpului marginal Regele Alfred i mprea timpul de lucru n trei perioade: - 8 ore de munc - 8 ore de repaos - 8 ore de somn Stresul - cu ct e mai puin cu att e mai util - cursuri de instruire - schimbarea postului . nu orice specialist poate fi i manager
26

- dezvoltarea propriei persoane Planificarea 1. Nevoia de planificare 2. Tipuri de planuri 3. Factori care afecteaz succesul planului
4. Elementele planului

Nevoia de planificare Planificarea se face la nivelul fiecrei companii pe diferite paliere: 1. planuri corporative sau strategice 2. planuri de afaceri planuri de comunicare 3. planuri operaionale 4. planuri de proiect Planuri corporative sunt planuri strategice, aplicate la organizaie ca ntreg. Din acest planuri deriv celelalte planuri aliate. Planurile corporative sunt de sus n jos, n cea mai mare parte. n ultimii cinci ani, planificarea a nceput s in cont i de propunerile venite de jos n sus. Panurile de afaceri eseniale atunci cnd este nevoie s fie obinute finanri. Planurile operaionale sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare. Este genul de plan cel mai des ntlnit n audiovizual. Exemplu: planul zilnic de filmri, pentru departamentele de tiri. Planurile de proiect. Exemple: construirea unei noi fabrici, introducerea unei noi imagini corporative. ntrebare seminar: La ce niveluri de planificare suntei implicai? Factorii care afecteaz succesul probabil al planului

27

Puine planuri vor funciona aa cum au fost concepoute. Succesul probabil al unuimplan depinde de factori ca: 1. Complexitatea 2. Orizontul de planificare 3. Numrul organizaii i de indivizi implicai 4. Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili

28

Curs 5 Management n audiovizual PLANIFICAREA n acest curs vom aborda urmtoarele capitole: - necesitatea planificrii - tipuri de planuri - factorii care afecteaz succesul planului - elementele planului 1. Necesitatea planificrii Complexitatea activitii zilnice, a activitii generale a unei companii, impune obligatori, necesitatea planificrii. Cele trei etape ale unei producii audio-vizuale sunt: a. preproducia b. producia c. postproducia Fiecare etap are nevoie de planificare. Planurile pot fi: -foarte simple: Ex: edina de redacie zilnic de la o redacie de tiri -foarte complicate: Ex: grila unui sezon a oricrei televiziuni Planurile pot fi de mai multe categorii, n funcie de nivelul la care se face planificarea: planuri corporative sau strategice planuri de afaceri planuri operaionale planuri de proiect Planurile corporative implic organizaia ca un ntreg. Ele stau la baza la tot ce trebuie s fac organizaia pe o anumit perioad de timp.

29

Ex: procesul de digitalizare a televiziunii publice este un plan corporativ Planuri de afaceri Planul de afaceri este specific companiilor mai mici i este esenial atunci cnd se caut o finanare. Ex: festivalul Cerbul de Aur ar trebui s aib n spate un plan de afaceri Planurile operaionale sunt planurile zilnice, sptmnale, lunare fcute de managerii din toate domeniile. Ele conin un parametru: orizontul de planificare. Atenie la obicetivele acestu plan: obictivele neraionale nu pot fi ndeplinite, de aceea, atunci cnd vi se impun obiective nerealiste exprimai-v rezervele n scris. Planurile de proiect n tema managementului planurile de proiect se refer la activiti exterioare activitilor zilnice ale organizaiei. Ele au fost descrise ca instrumente ale schimbrii. Fiecare proiect trebuie planificate. Ex: introducerea unei noi imagini corporative. Factorii de care depinde succesul planului sunt: - complexitatea - orizontul de planificare - numrul de organizaii i indivizi implicai - vulnerabilitatea fa de toi factorii necontrolabili ELEMENTELE UNUI PLAN 1. Scop 2. Obiective 3. Activiti 4. Orar 5. Indici de performan
30

6. Protecie 1. Scopul: este bine s fie detaliat. Ex: obinerea unei anumuite audiene pentru emisiune 2. Obiective: descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul Ex: - mbuntirea reportajelor din cadrul emisiunii - diversificarea invitailor 3. Activiti Un plan simplu trebuie s cuprind una sau mai multe activiti. Fiecare activitate trebuie s fie analizat din patru puncte de vedere 1. responsabilitatea- fiecare persoana implicat trebuie s-i asume responsabilitatea ca activitile s fie duse pn la capt 2. secvena activiti care trebuiesc fcute naintea altora 3. marja de timp 4. resursele: umane, materiale i financiare Un plan complex poate fi fragmentat n mai multe activiti. Fiecare plan trebuie s aib un orar sau o scal de timp. SCHEMA GAUTT PENTRU FESTIVALUL CERBUL DE AUR

31

Pregtirea Pieii Sfatului

Ridicarea scenei Repetiii Festival

5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25 30 iulie august

5. Indicatorii sau standardele de performan Termene limit Proiecte de buget Fluxul n numerar Folosirea stocului/a consumabilelor inta vnzrilor Nivelul de calitate Evaluarea cercetrii de pia Rata de succes

32

Plngerile clienilor Datele care se culeg date cantitative Date calitative ORGANIZAREA 1. Organizarea pe termen scurt 2. Nevoia de structuri organizaionale 3. Elementele structurii organizaionale 4. Relaii de autoritate 5. Tipuri de structuri organizaionale 6. O list de verificare a eficienei organizaionale Liste de verificare Pregtirea unei edine: - verificarea datei i orei stabilite cu toi participanii - rezervarea unei sli adecvate pentru data i ora stabilite Redactarea i transmiterea unor note care conin: - data - locul - hart/parcare/detalii transport public - ore planificate de ncepere i terminare a edinei - lista participanilor - ordinea de zi Pregtirea de buturi rcoritoare Asigurarea mobilierului necesar: - scaune - mese - birouri
-

panouri

- retroproiector
33

- notesuri/creioane PROCEDURI Activitile care se repet frecvent pot fi organizate mai bine sub forma unor proceduri scrise. Odat stabilit procedura, ea i ghideaz att pe cei care opereaz, care xecut, ct i pe manageri. n companiile organizate, procedurile sunt scrise. ntrebare seminar: Folosii check list? O organizaie care se dezvolt are nevoie nu numai de proceduri ci i de structuri. Orice grup de oameni care lucreaz mai mult timp mpreun dezvolt o structur. Timpul este un factor important, un grup care rmne mpreun pentru o perioad ndelungat de timp. Indivizii vor intra n rolurile obinuite i i vor construi ateptri n ceea ce privete comportamentul celorlali. Natura i puterea unei structuri depinde de existena unui scop comun. Natura i rigiditatea unei structuri vor varia n funcie de mrimea grupului. n general, cu ct un grup este mai mare, cu att structura este mai rigid pentru a asigura coeziunea. ORGANIZAIILE MICI vor avea structuri simple i neformale, bazate pe personaliti i pe nevoile n schimbare. n acest caz, structura organizatoricnu pune probleme. Orice organizaie ale crei seciuni, departamente nu sunt bine coordonate, care nu rspunde adecvat nevoilor clienilor, care nu comunic eficient, care are ierarhii conflictuale, are probleme structurale.
34

Elementele structurii organizaionale Orice structur organizaional trebuie s-i defineasc rolurile interne. Definirea trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: 1. Specializri funcionale 2. Definirea muncii (ce este un copz writer?) 3. Nivelurile de autoritate 4. Relaii de autoritate Principalele diviziuni funcionale existente n majoritatea organizaiilor sunt: 1. Marketing/vnzri 2. Design/inginerie/cercetare i dezvoltare 3. Producie/manufacturare 4. Finane/contabilitate 5. Personal/resurse umane Curs 6 - Management n audiovizual Elementele structurii organizaionale: 1. 2. 3. 4. Specializri funcionale Definirea Muncii Niveluri de autoritate Relaii de autoritate

Specializri funcionale: martketing, design, finane, etc Definirea muncii Pentru clieni este foarte important s se tie ce funcii, ce specializri exist n compania cu care lucreaz i pentru companiile partenere este important s se tie ce specializri exist n compania de la care achiziioneaz bunuri i servicii. Existena unei anumite specializri poate fi o garanie a faptului c respectiva companie ofer bunuri sau servicii d nalt calitate. Niveluri de autoritate

35

Cine d dispoziii? Pn la ce nivel, pun unde poate s se ntind autoritate unui manager? n oragnizaiile formale, autoritatea vine odat cu funcia. Poate fi ns doar o autoritate formal. Responsabilitatea i autoritatea trebuie transmise n mod egal. Un ef contabil care are responsabilitatea de a crea un sistem de contabilitate, dar nu are autoritatea de a cumpra echipament, de a-i instrui pe manageri, va avea mari probleme n exercitarea dreptului de manager. Relaii de autoritate Relaiile de autoritate sunt linii de autoritate formal n interiorul unei organizaii. Relaiile de autoritate sunt de 4 feluri: 1. Liniare 2. Funcionale 3. de Personal 4. Laterale Relaiile liniare sunt mult relaiile de for ntre manageri i subalterni, sunt realii de tipul angajeaz concediaz. Eficiena relaiilor liniare ntre manageri i subalterni depinde de numrul subalternilor: - dac sunt prea muli, este nevoie de de niveluri intermediare de manageri - dac sunt prea puini, exist riscul de conflict de supraveghere exagerat Nu exist reet pentru relaia manager numr de subordonai direct. Factorii care influeneaz aceast relaie sunt: 1. Varietatea muncii. Dac toi oamenii au acelai gen de activitate, intervalul de control (de timp) poate fi mai mare. 2. Distribuia geografic. Dac toi subordonaii lucreaz n aceeai zon geografic, intervalul de control va fi mai mare dect dac acetia cltoresc sau sunt foarte dispersai. 3. Natura muncii. Cu ct activitatea este mai de rutin cu att grupul supus controlului poate fi mai mare. 4. Maturitatea echipei. Cu ct echipa i membrii ei sunt mai maturi, cu att intervalul de control poate fi mai mare. Relaii funcionale Relaiile funcionalesunt cel care se stabilesc ntre personalul de niveluri superioare i cele de niveluri inferioare. Un manager poate avea n acelai timp
36

relaii liniare i relaii funcionale. Procedurile i standardele dintr-o companie vor fi formulate i supravegheate prin relaii funcionale. Relaiile de personal Aceste relaii presupun c o persona lucreaz exclusiv pentru o alt persoan, aa cum este asistentul managerului. O astfel de persoan acioneaz exclusiv ca o verig de legtur n transmiterea autoritii. Relaiile laterale Aceste relaii se stabilesc n activitatea de zi cu zi ntre colegi de acelai nivel. Li se mai spune i relaii pe orizontal. 1. Relaii formale 2. Relaii informale Tipuri de structuri organizaionale 1. Structuri centralizate Mai sunt cunoscute sub denumirea de structur liniar i de personal sau birocratic. Pn la managementul bazat pe sociologie , structura centralizat era structura dominant n toate organizaiile. Controlul managerial se realizeaz prin relaiile de autoritate liniare i funcionale. Schem:

37

Director executiv

Director producie

Director resurse umane

Director marketing

Avantajele unei structuri centralizate: - structura de comand este clar i uor de neles, att pentru membrii organizaiei, ct i pentru parteneri - structura de control este fermi durabil, capabil s nfrunte o larg verietate de circumstane - ntervale de control i niveluri de autoritate optime Dezavantajele structurii centralizate: - structura de comand .. pot ntrzia sau distorsiona transmiterea informaiilor i deciziilor. - Departamentulele funcionale pot pierde legtura direct cu produsul sau serviciul pentru care exist oranizaia - Nereceptivitate la schimburile locale i n timp. Poate eua organizaia n detectarea nevoii de schimbare sau s opun rezisten la nevoia de adaptare. Sprijin rareori inovaia i creativitatea. - Conflicte frecvente ntre comanda liniar i comanda funcional - Poate aprea o imperializare a departamentelor i a funciunilor, dificil de detectat i controlat - Reducerea iniiativei i a rolului managerilor n luarea deciziilor nct acetia devin simpli administratori Structuri descentralizate

38

Structurile organizaionale descentralizate tind s plaseze autoritatea ct mai jos posibil. Controlul se menine prin criterii de performan pentru fiecare departament. Avantajele structurii descentralizate managerii sunt ncurajai s-i asume responsabiliti criterii de performan clare pentru unitile operaionale structuri de comand simple i receptive flexibilitate n schimbri

Dezavantajele structurii descentralizate - dificultatea pentru unele organizaii de a face o diviziune lucrativ logic, ntre operaii - problema pstrrii unei imagini uor de recunoscut pentru pia - posibile probleme de relaionare (ntrzierea plilor, etc) - reducerea oportunitilor de carier - conflictele liniare/funcionale sunt la scar mai mic Schem:

Conducerea central

Unitatea A

Unitatea B

Unitatea C

39

Curs 7 Management n audiovizual 1. Structurile matrice sau de proiect Pe lng structurile centralizate i descentralizate, exist i structuri matrice sau de proiect, care ncearc s mbine avantajele structurilor centralizate i a celor descentralizate. Sunt numii manageri de proiect cei care creeaz i conduc echipe interfuncionale, responsabile pentru un proiect sau un specific. Echipa poate exista atta timp ct exist i proiectul. Echipa poate fi dizolvat sau schimbat n funcie de schimbarea proiectului. ns autoritatea funcional va continua s existe i s remodeleze echipele. Structur matrice: Manager general

40

Manager de producie

Manager financiar

Manager de resurse umane

Manager de marketing

Manager de proiect

Personal ajuttor

Personal ajuttor

Personal ajuttor

Avantajele structurii matrice - reacie la stimuli - generarea de loialitate i de angajament puternice fa de proiectele specifice - flexibilitate la schimbarea nevoilor Dezavantaje: - resursele sunt limitate la proiect i pot aprea conflicte puternice pentru aceste resurse - loialitatea fa de nevoie Structuri plate ONG Exist organizaii mai puin obinuite, care au ales o structur plat, cu un singur nivel, n care fiecare individ se bucur de aceeai autoritate. n cazul unui conflict sau al unei decizii importante, numai ntreg grupul poate hotr sau aciona. Aceast structur poate fi folosit n unele practici profesionale, n parteneriate, cooperative mici i grupuri neinformale. Avantaje: Structur de comand simpl Reacii rapide Reducerea costurilor managementului mijlociu
41

 O mai mare autoritate la nivel operaional Dezavantaje: Puine perspective promoionale Interval de control mare Structura unui post de televiziune

42

Board of directors(consiliul de administraie)

Director de program

General manager

Station manager

Secretariat i recepie

Director de vnzri

Director financiar

Inginer -ef

Staff de producie

Naionale, locare, cercetare, control contacte

Control financiar

Staff ingineri

Structura standard a unui canal de radio

43

Consiliul coordonator General manager

Director de program Departament trafic contracte

Director de producie Tehnicieni producie

Manager vnzri Personal vnzri

Inginer-ef

Tehnicieni echipament

copywriter

cercetare

Moderatori i tiri

contabilitate

secretariat

administrativ

44

Conceptele de decizie n management O decizie nseamn o alegere dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de de anumite criterii, alegere considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unui obiectiv. Se poate vorbi de o alegere dac exist cel puin 2 variante. Decidentul poate fi o persoan sau un colectiv. Decizia managerial este deci procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective; prin aceast aciune se realizeaz influenarea activitii a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc cel puin 3 criterii de raionalitate, ntre care trei: - s fie funda,emtat tiinific, cu evitarea: improvizaiei, rutinei, a voluntarismului aa vreau eu - s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres dreptul de a lua decizia respectiv - s fie clar, concis i necontradictorie. Prin formularea deciziei s se precizeze fr posibilitatea de interpretare, coninutul situaiei decizionale: variante, criterii, obiective, consecine - s fie oportun - s fie eficient - s fie complet Tipologia deciziilor Deciziile trebuie luate n condiii de certitudine i n condiii de risc. Decizii strategice Decizii tactice Decizii curente Decizii unipersonale Decizii de grup particip mai multe persoane
45

Decizii unice se elaboreaz o singur dat sau de un numr redus de ori la interval mare de timp Decizii repetitive: - periodice -aleatorii Decizii unicriteriale Decizii multicriteriale Abordare procesului decizional 1. Abordarea descriptiv, de ansamblu, accentul punndu-se pe factorul uman (teoria Cyert i March) 2. Abordrile de tip normativ Etapele procesului decizional 1. Indentificarea i definirea problemei 2. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale 3. Stabilirea variantelor decizionale posibile
4. Alegerea variantei optime

5. Aplicarea variantei optime 6. Evaluarea rezultatelor 1. Identificarea i definirea problemei Rolul decidentului (individual sau grup) este de a identifica o problem decizional pe care o va defini prin principalele sale caracteristici. Dup identificarea corect a problemei decizionale, se va stabili cine va elabora decizia i cine o va implementa. 2. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale decidentului. n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen a acestora. 3. Determinarea variantelor decizionale posibile
46

Inventarierea variantelor decizionale posibile se poate face pe dou ci, n funcie de gradul de participare a decidentului: - inventarierea pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort n acest sens. - Inventarirea activ, cnd nsuu decidnetul stabilete variantele posibile prin oferirea de metode, ntre care analogia joac un rol important. Pentru determinarea variantelor decizionale posibile, mai ntlnim ca tehnici brainstormingul i metoda Delphi. 4. Alegerea variantei optime Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de decizie propriu-zis. Unoeri se stabilesc i anumite consecine posibile pentru fiecare variant. 5. Aplicarea variantei optime Dup ce a fost aleas linia de aciune, s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n cadrul acestei etape, un rol foarte important i revine accidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. 6. Evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, cu scopul depistrii abaterilor. Aceast etap este deosebit de important pentru c se trag concluzii pentru viitor.

47

Curs 8 Management n audiovizual Cultura organizaiei Conceptul de cultur a organizaiei Cultura organizaiei poate fi definit ca un model complex de credine, sperane, care includ filosofiile, valorile, postulatele, atitudinile i normale comune membrilor organizaiei respective. Dou organizaii pot face parte din acelai domeniu de activitate, dar comportamentul lor s fie diferit. Un bun exemplu sunt companiile auto americane i cele japoneze. De ce dou astfel de organizaii pot fi att de diferite ca i comportament, att n interior, ct i n exterior? Un posibil rspuns este cultura organizaional. Cultura organizaional d natere la un anumit jargon profesional sau intern al organizaiei. Comportamentele culturii organizaionale 1. Filosofia specific organizaiei are menirea de a orienta politica i strategia acesteia, n general atitudiniea fa de personalul propriu i fa de clieni. 2. Valorile dominante pe care memebrii organizaiei le mprtesc exprim idealurile spre care tind membrii organizaiei prin munca pe care o depun. 3. Normele comune unui grup de persoane sau unei organizaii reprezint restriciile n cadrul crora acioneaz memebrii grupului. Restriciile rspund la ntrebarea Cum trebuie s se comporte i s lucreze angajaii organizaiei respective? 4. Comportamentul care se nregistreaz cu regularitate la personalul unei companii se concretizeaz n ritualuri i ceremonii proprii, specifice organizaiei. O ceremonie frecevent folosit este retragerea la pensie a unui salariat. 5. Regulile pe care trebuie s le urmeze angajaii unei organizaii pentru a ave o anumit ascensiune n cadrul acesteia sau sforile pe care trebuie s le trag un salariat pentru a fi acceptat n cadrul organizaiei. Nici o organizaie individual nu reprezint singura cultur organizaional. Doar toate la un loc pot determina o cultur organizaional distinct.

48

Relaiile din cadrul culturii unei organizaii Coninutul culturii Cultura Interpretarea culturii Acceptarea unor elemente comune (credine, sperane) nelegerea semnificaiilor Interpretarea culturii

Manifestarea culturii

Produse i servicii

Elemente comune Jargon Vocabular Comportament Activiti comune

Emoii Sentimente, triri comune

Cum se formeaz cultura organizaional? E. H. Schein Coming to a New Awareness of Organisational Culture, Sloan Management Review, 1984. Schein consider formarea culturii organizaionale n principal ca o modalitate de rspuns a organizaiei, la dou probleme cu care aceasta se confrunt (orice organizaie se confrunt cu aceleai probleme): adaptarea la mediul ambiant extern i de integrarea intern. Adaptarea la mediul ambiant extern const n modalitatea prin care organizaia i ocup locul pe pia i se adaptaeaz schimbrilor care se produc n mediul extern. Un rol important n cadrul acestui proces i revine strategiei, care la rndul ei presupune:

49

precizarea misiunii organizaiei i alegrea cilor prin care se va ndeplini aceast misiune stabilirea obiectivelor strategice i a consensului asupra obiectivelor identificarea operaiunilor strategice prin care se vizeaz atingerea acestor obiective definirea criteriilor prin care se va analiza gradul de ndeplinirea obiectivelor precizarea sistemelor de control care vor fi utilizate n verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite.

Integrarea intern const n soluionarea unor probleme care vizeaz meninerea unor relaii de munc eficace ntre membrii organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pentru o integrare intern sunt n principal: stabilirea unui limbaj comun, a unor metode de comunicare i definirea semnificaiei date jargonului profesional specific organizaiei i conceptelor folosite n cadrul acesteia stabilirea criteriilor de apartenen la organizaie precizarea regulilor dup care se obine, se menine i se pierde puterea n cadrul respectivei organizaii, precum i a modului n care se acord statutul fiecrui angajat. Concluzii 1. Cultura organizaional este influenat de ctre fondator 2. Valorile i normele dominante ntr-o cultur naional se vor reflecta printr-o serie de constrngeri externe care influeneaz funcionarea organizaiei i a culturii acesteia. Influena culturii naionale asupra dimensiunii : distana fa de putere evideniat de G. Hofstede. fixarea regulilor dup care se stabilesc relaiile sociale ntre membrii organizaiei elucidarea comportamentelor acceptabile i inacceptabile n cadrul organizaiei

Distana fa de putere 50

MIC Austria, Danemarca, Suedia, SUA - centralizare redus structur organizatoric aplatizat diferene mici ntre salarii diferene mici ntre funcionari i muncitori

MARE Brazilia, India, Mexic, Filipine - grad nalt de centralizare stuctur organizatoric alungit mari diferene salariale diferene de statut ntre muncitori i funcionari

Curs 9 Management n audiovizual

51

Comparaie ntre afacerile din domeniul audiovizualului i afacerile n domeniul distribuiei (vnzrii cu amnuntul) Motion Picture Business Producer productor TV Retail Business Manufacturer productor de bunuri

Distribuitor

Wholesale vnzri en-gros

Exhibitor - prezentare magazine

Retail sales ex: proprietarii de cinematografe

Un distribuitor n domeniul audiovizualului este un intermediar ntre cei care produc operele respective i consumatori. Prezentarea filmelor, a produciilor video, audio i multimedia este similar cu vnzarea la bucat ctre persoanele care utilizeaz acele produse. n producia media, distribuia en-gros i vnzrile individuale sunt aspecte ale postproducieim ns casele de producie, productorii consider aceste aspecte ca aparinnd preproduciei. Argumente: Selecia unui format specific sau a tehnologiei de lucru (film, video) i ntocmirea bugetului trebuie corelate cu modul de distribuie i vnzare n detaliu. Planificarea iniial pentru film, de exemplu, trebuie s ia n considerare o varietate de modaliti de distribuie i de vnzare n detaliu (la bucat): canale de televiziune, cinematografe, reele prin cablu, home video (DVD sau casete), distribuie educaional, campusuri universitare). Chiar i produsele audiovizuale ale corporaiilor i ale instituiilor sunt realizate avnd n minte formele de distribuie (este vorba despre produciiloe care se circumscriu ideii de producii pentru relaii publice).

Surse de producie pentru programele broadcast: producii n direct sau ale staiilor locale

52

producii nregistrate ale staiilor locale produciile independente de film i documentar producii independente de seriale producii sindicalizate de film speciale filme animate sau producii speciale de computer filme animate sau producii serii pentru computer seriale pentru reele

Luarea deciziilor Cel mai important rol al managerilor este acela de a lua decizii. De cele mai multe ori, de aceste decizii depind prosperitatea companiei i viitorul oamenilor condui de cei care iau decizii. Viaa a demonstrat c deciziile eronate i afecteaz n final, cel mai mult pe subalterni. efii sunt cei care sunt cel mai puin afectai de propriile decizii. S lum un caz mai vechi, Euron. Deciziile lui Keneth Lay i-au afectat pe angajai, a disprut compania, au afectat compania de audit Andersen, care la rndul ei a disprut. Cel mai puin afectat a fost nsui Keneth Lay. Autorii Kepner i tregoe consider c decizia reprezint alegerea ntre dou alternative. Etapele lurii unei decizii: 1. Definirea clar a deciziei care trebuie luat 2. Listarea obiectivelor legate de decizie i resursele pe care le putem folosi pentru a le atinge 3. mprirea obiectivelor n dou categorii a. trebuie (s coste sub 100000 euro) b. vreau (s fie repede). Obiectivele definite prin vreau trebuie irerarhizate dup o not de la maxim la minim. 4. Lista cu obiective trebuie definit nainte de a cuta alternativ, pentru a putea negocia mai bine. Voi confrunta permanent ofertele cu obiectivele. 5. Aceast etap const n compararea fiecrei oferte cu obiectivele definite la 3b vreau. Se acord o not i se nmulete cu cifra importanei, apoi se totalizeaz rezultatul. Exemplu: Realizarea unui spot

53

Importan aspect 7 costuri 9 Public 10 int total

Nota 10 7 9

Oferta 1 7x10 =70 9x7=63 10x9=90 223

Oferta 2 7x7=49 9x9=81 10x10=100 240

Oferta 3 7x9=63 9x10=90 10x7=70 223

6. Luarea deciziei propriu-zise

Curs 10 Management n audiovizual

Motivaia
Motivatii de prima generatie (1900-1950) Motivatie de a doua generatie (1950-1990) Motivatie de a treia generatie (dupa 1990)

54

Conceptii despre lucrator

Toata lumea este la fel

Indivizii pot fi clasificati Fiecare persoana este pe mari categorii diferita in felul sau Modele de solutii in Solutie pe masura unica functie de caz pentru fiecare persoana, in interiorul unui sistem complex

Solutii identice pentru toti

Epoca

industrializare Taylor

miscarea relatiilor umane Maslow Herzberg

gandirea sistematica si viziunea globala management intuitiv

Motorul motivatiei

teama/speranta avantaje materiale sau financiare

ascultarea salariatilor adaptarea posturilor recunoasterea contributiei

posibilitate exprimare realizare personala motivatie intrinseca

de si

Jerry Fletcher, presedinte la High Performance Dynamics. Bazele motivatiei intrinseci. Continutul sarcinii nu mai determina motivatia, ci interesul pe care il descopera persoana pentru ceea ce face. Motivatia extrinseca vine ca un plus, tot asa cum pictorul ar mai adauga o pata finala de culoare tabloului sau. Motivatia intrinseca se bazeaza, se sprijina in primul rand pe curiozitatea intelectuala sau profesionala (cand avem in vedere meseriasi.) Curiozitatea intelectuala presupune: dorinta de a intelege mediul, dorinta de a stapani mai bine meseria dorinta de a deveni mai important, de a evolua, de a deveni pe zi ce trece ceea ce ar putea fi, ceea ce ar putea deveni dorinta profunda de a da un sens vietii sale si de a crea acest sens. Aceasta dorinta profunda se afla in centrul motivatiei intrinseci.

55

MOTIVATIE EXTRINSECA

munca placuta, stimulativa salarii etc conditii de munca co-interesarea ambianta de munca statut valorificator calitatea relatiei cu superiorul sau

MOTIVATIE INTRINSECA

3. Curiozitatea intelectuala 2. Dorinta de a avansa, de a evolua 1. Dorinta de a da un sens vietii sale

Managementul proiectului

Def:
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si al resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit, care are, in mod uzual, restrictii de timp, resurse si cost (Versuh, 199 a) Managementul proiectului este asigurat de obicei de un comitet de conducere al proiectului Functiile comitetului A. Previziunea - definirea obiectivelor proiectului - alegerea politicii de urmat in cadrul proiectului - decizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului B. Organizarea alegerea partenerilor consortiului alegerea personalului care activeaza in cadrul proiectului decizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului 56

C. Comanda - decizii privind activitatile din cadrul proiectului D. E. Coordonarea stabilirea si delegarea sarcinilor coordonarea activitatilor sa se informeze si sa informeze Controlul monitorizarea interna a proiectului controlul continuu al activitatilor legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectului autoevaluarea activitatilor actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, a evaluarii si a monitorizarii

Un proiect presupune realizarea unui studiu de fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. Studiul de fezabilitate Contine urmatoarele elemente caracteristice: Resursele: - teren - capital (cladiri, echipamente, materiale) - forta de munca - capitalul financiar - cresterea economica Structura studiului de fezabilitate A. B. Introducere evolutia proiectului initiatorul proiectului istoria proiectului autori, participnti costul studiilor pregatitoare Capacitatea pietei si a producatorului studiul cererii si al ofertei previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundare programul de productie capacitatea producatorului

C. Resursele materiale - caracteristicile resurselor materiale - programul de aprovizionare D. Localizare si amplasare

57

localizare amplasare conditii locale influente ecologice

E. Aspecte tehnice ale proiectului F. Organizarea producatorului si costurile indirecte G. Forta de munca H. Graficul de realizare a proiectului Planul de afaceri Elemente de principiu Continut orientativ 1. Rezumatul 2. Istoricul si prezentul companiei 3. Produsele si serviciile 4. Analiza pietei 5. Strategia si planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management si organizare 8. Panul de lucru 9. Echipamente si unitati tehnologice 10. Planul de finantare Anexe (uzual) CV pentru manager si principalele persoane Plan tehnologic Planul privind piata Tabele de calcul

Curs 11 Management n audiovizual

Motivatia
Continuam capitolul cu motivatia intrucat se dovedeste a fi un element esential al managementului. 58

Def: Motivatia reprezinta gradul de orientare a unui effort persistent spre realizarea unuia sau mai multe obiective. Din definitie putem extrage caracteristicile motivatiei: - efortul pe care persoana trebuie sa il depuna pe perioada desfasurarii muncii pe care o presteaza, care este specific fiecarei munci desfasurate intr-un anumit domeniu - perseverenta cu care persoanele care depun un un anumit efort cauta sa-si indeplineasca obiectivele, care este mult mai apreciata decat obtinerea unor rezultate superioare, dupa care persoana respectiva evita sa se mai implice in realizarea obiectivelor. - Orientarea (directia) efortului depus pentru realizarea obiectivelor organizatiei, care presupune sa se lucreze inteligent, nu sa se depuna un efort fara rezultate - Obiectivele organizatiei pentru care trebuie sa lucreze oamenii motivati, spre deosebire de cei care urmaresc alte tinte in urma efortului depus - Demotivatia consta intr-un proces de diminuare a efortului depus pentru realizarea unor obiective ale organizatiei

Componentele motivatiei
Motivele, ca expresie a nevoilor si asteptarilor indivizilor, ce provin din lipsurile la un moment dat si din credintele ca in urma unui efort se pot obtine anumite performante. Stimulentele, de natura materiala si psihosociala prin care indivizii sunt determinati sa depuna un efort sustinut pentru realizarea obiectivelor urmarite de catre cei care ii motiveaza.

Forme ale motivatiei

In raport cu nevoia resimtita de catre un executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are, motivatia poate fi: - intrinseca - extrinseca - motivatie pozitiva Motivatia intrinseca este reprezentata de un proces de angajare a persoanei la un efort sustinut, datorita sentimentului de realizare, implinire pe care il resimte in urma implinirii sarcinii care ii revine. Motivatia extrinseca reprezinta un proces de determinare a unei persoane sa depuna un efort sustinut pentru indeplinirea unei sarcini prin anumite stimulente care provin din afara mediului de munca reprezentat de sarcina pe care o au de indeplinit. Motivatia pozitiva consta in amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfactiilor personale, pe masura ce persoana isi intensifica eforturile pentru indeplinirea unei sarcini si obtine rezultate superioare. Motivatia pozitiva presupune folosirea unor factori motivationali prin care se scoate in evidenta rolul deosebit al laudei, recunoasterii si recompensei. Motivatia negativa poate fi folosita de catre manager, dar dupa o foarte buna cunoastere a efectelor acesteia asupra personalului. Motivatia negativa consta in amenintarea cu sanctiuni in cazul neparticiparii persoanei cu un efort sustinut la realizarea sarcinilor ce-i revin. Motivatia si performanta

59

Asa cum am spus la inceput, motivatia presupune depunerea unui efort sustinut pentru realizarea unor sarcini si pentru indeplinirea unor obiective. Motivatia este legata de performanta, deoarece multi teoreticieni sustin ca o buna motivare, deci o crestere a satisfactiei in munca va conduce neaparat la performanta. Aceasta nu inseamna ca intotdeauna persoanele motivate obtin si performante deosebite (ex: vezi cazul bancherilor de pe Wall Street). Practica a demonstrat ca multi oameni sarguinciosi si foarte motivati nu au rezultate pe masura. O alta categorie de teoreticieni considera ca daca recompensele nu sunt legate corect, vizibil de performante, este foarte posibil ca recompensa sa nu conduca la satisfactia in munca, sa nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului. In aceste conditii se pune evident intrebarea ce este performanta? Performanta este gradul de participare a unui membru al organizatiei la realizarea obiectivelor acesteia. Cu cat gradul de participare al unui membru al organizatiei la realizarea obiectivelor acesteia este mai mare, se considera ca va inregistra o performanta si invers. Performanta pe care un individ o obtine intr-o organizatie depinde de mai multi factori, intre care: - nivelul aptitudinilor - nivelul abilitatilor - intelegerea sarcinii - sansa Comentariu Teorii motivationale Cercetarea motivatiei a generat doua directii de abordare: - cei care au cercetat motivatia prin prisma a ceea ce motiveaza oamenii, au dezvoltat teorii motivationale bazate pe nevoi; - cei care au cercetat cum apare motivatia, au dezvoltat teorii motivationale procesuale. Teorii motivationale bazate pe nevoi teoria ierarhizarii nevoilor A. Maslow teoria lui C. Alderfer teoria lui Herzberg teoria necesitatilor a lui D. McClelland

Teoria ERG a lui Clayton Alderfer Nevoile sunt concentrate in 3 grupe, spre deosebire de Maslow (5 grupe: nevoi fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima si apreciere si nevoi de auto-realizare) 1. Nevoile de existenta sunt cele care pot fi satisfacute prin anumite conditii materiale

60

2. Nevoile de a dezvolta relatii se refera la posibilitatea individului de a schimba conceptii, sentimente cu alti membri ai organizatiei (Maslow stima si apreciere) 3. Nevoile de crestere presupun implicarea omului in procesul muncii, cu scopul folosirii complete a abilitatilor si a deprinderilor. Alderfer, spre deosebire de Maslow, sustine ca toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp, iar Maslow sustine o indeplinire secventiala. Teoria lui F. Herzberg El grupeaza factorii care influenteaza oamenii in procesul muncii in trei categorii: 1. factori de igiena, care sunt extrinseci (salarii, securitatea muncii, relatia cu superiorii, relatia cu mediul extern) 2. factori motivationali care sunt intrinseci si provin de la relatia omului cu sarcina pe care urmeaza sa o indeplineasca si se concretizeaza in munca prestata, responsabilitati atribuite sau asumate, dezvoltarea carierei. Factorii de igiena provoaca insatisfactie daca lipsesc, dar ei nu motiveaza, nu conduc la satisfactie. Teoria necesitatilor lui McClelland McClelland porneste de la considerentul ca nevoile sunt strans legate de caracteristicile personale ale fiecarui individ si de mediul in care a trait si s-a format, deci are puternice influente de natura culturala. El isi bazeaza teoria pe urmatoarele categorii de nevoi: - nevoia de realizare, care se concretizeaza in dorinta de a realiza sarcini provocatoare pentru nivelul de pregatire si pentru calitatile si abilitatile individului, fiind strans legate de personalitatea fiecaruia. - Nevoi de afiliere, exprimate de dorinta oamenilor de a stabili si a mentine relatii cu altii, care deriva din orientarea lor catre prietenie, colaborare, relatii interpersonale. - Nevoi de putere, care constau in dorinta de a influenta pe altii, de a controla si a impune punctul de vedere personal. Teorii motivationale procesuale Aceste teorii incearca sa afle cum apare motivatia in procesele de munca. Ca teorii motivationale procesuale, avem: - teoria asteptarii - teoria echitatii La baza teoriei asteptarii sta perceptia ca motivatia apare ca urmare a rezultatelor pe care oamenii asteapta sa le obtina.

Curs 12 Management n audiovizual Cultura organizaional Tipuri de culturi organizaionale Cultura organizaional este definit de urmtoarele elemente: 61

1. Relaiile dintre angajai i organizaie 2. ierarhizarea autoritii n organizaie 3. concepia general a angajailor privind destinul organizaiei, obiectivele acesteia i locul lor n cadrul organizaiei respective Aceste trei elemente ne permit s analizm organizaia prin prisma a dou dimensiuni culturale generlae, fiecare coninnd n sine dou dimensiuni complementare i contrare, cele 2 caliti manifestndu-se simultan. Fons Tromenaas a evideniat n 1993 patru tipuri de culturi organizaionale:

Egalitarism Incubator (orientare ctre rezultate) Rachet (orientare ctre proiecte)

Persoane Familie (orientare ctre putere) Turn Eiffel (orientare ctre roluri) Ierarhizare

Sarcini

62

Cultura de tip Familie Se distinge prin caracterul simultan personal i ierarhic. Caracterul personal presupune relaii directe ntre componenii organizaiei. Relaiile ierarhice se bazeaz pe autoritatea tatlui, care tie ce este mai bine pentru ceilali. Rezultatul unui astfel de comportament este o cultur organizaional prientat ctre putere, n care liderul este vzut ca un tat grijuliu. ntr-o astfel de cultur, munca se desfoar dup aceleai reguli ca n familie. Exemplu: companiile japoneze, n care liderului i se cedeaz iniiativa, dar se ateapt de la el protecie. Conceptul japonez este denumit i amae. Membrii unei astfel de organizaii muncesc de obicei mai mult dect este prevede contractul, relaiile dintre ei bazndu-se pe respectul celui mai n vrst. n aceast cultur organizaional, conductorul stabilete modelul de comportament i se ateapt ca subordonaii s-l urmeze. Cele mai frecvente sanciuni sunt lipsa de afeciune i pierderea locului n familie. Presiunile care se fac asupra angajailor sunt cu prioritate de natur moral i nu att financiare sau formale. Statutul social ntr-o cultur de tip familial este dat n primul rnd de natura i nivelul de pregtirei nu de modul de ndeplinire a sarcinilor. Pentru componenii de tip familial, importante sunt persoanele cu influen asupra celorlali i nu att cunotinele, calitile sau performnaele lor. Cultura organizaional de tip familial se regsete cu prioritate n companiile industrializate mai trzi, precum Grecia, Italia, Japonia, Singapore, Coreea de Sud, Spania i Romnia. Cultura de tip familial se caracterizeaz prin numrul mare de niveluri ierarhice. Subordonaii caut s-i manifeste loialitatea fa de lider, mergnd pn la adoraie, iar liderii i folosesc charisma pentr a-i determina pe subordonai s-i urmeze. Aceti lideri resping depersonalizarea managementului i managementului bazat pe obiective. Aceti lideri consider c ndeplinesc anumite sarcini. Managerii dintr-o astfel de cultur favorizeaz corupia i nepotismul. Familia caut s fie puternic, n schimb universalismul este slab. Deciziile se iau de ctre persoana cu cea mai mare autoritate la un moment dat. Memebrii unei astfel de culturi organizaionale socializeaz riscul, pentru ca responsabilitatea s revin grupului i nu unei persoanei. n acest tip de cultur se acord prioritate eficacitii ( a face ceea ce trebuie) i nu eficienei (a face bine). Evident c astfel de condiii, competitivitatea acestor companii i societi este slab. Cultura de tip Eiffel 63

Asemtor turnului Eiffel, cultura de acest tip se caracterizeaz prin: se compune din mai multe trepte este simetric n aplicare este stabil este robust rigid

Structura este mai important dect funciile. Subordonaii ascult superiorii deoarece acetia au rolul de a conduce. n aceast cultur, managerul este ntmplzot o persoan. El ndeplinete un rol pe care mine l poate juca o alt persoan, ceea ce nu va schimba sarcinile subordonailor sau scopul funcionrii organizaiei. Relaiile dintre efi i subalterni sunt foarte bine precizate, iar evaluarea se face mai mult n baza realizrilor individuale. ntr-o astfel de cultur, totul este depersonalizat. Cariera ntr-o astfel de cultur organizaional depinde mai mult de calificrile personale, titlurile de doctor, crile scrise, etc. Aproape tot ceea ce este acceptat n cultura de tip familie, este respins n cultura de tip Eiffel. Interesele organizaiei sunt separate total de cele ale angajailor. n rile n care orientarea este ctre funcii rile nordice i America de Nord . Raiunea unei structuri este ca fiecare angajat s tie ce funcii i sunt alocate- n cadrul rilor n care orientarea este ctre persoane, raiunea unei structuri este s tie cine are autoritatea asupra cui. n cultura de tip Eiffel, personalul este considerat o resurs uman. Organizaiile de acest tip rezist mai mult la schimbare. Datoria este un concept foarte important pentru acest tip de organizaie. Cultura de tip rachet Cultura de tip rachet dirijabil se caracterizeaz mai mult prin egalitarism. Se aseamn cu cea de tip Eiffel prin faptul c este mai impersonal i orientat spre sarcini. ntr-o astfel de cultur, orice este bine de fcut dac ajut la atingerea scopurilor finale. Aceast cultur este orientat spre sarcini, mai ales cele de grup, dar nu neaprat sarcini prestabilite, ci sarcini care rezult din desfurarea proceselor necesare atingerii obiectivelor finale. Aceste grupuri au lideri coordonatori, care suntresponsabili de subobiective sau obiectivele finale. n cadrul grupului, membrii sunt tratai n mod egal, deoarece este necesar contribuia fiecruia pentru a schimba direcia. n general, inta final este cunoscut, iar traiectoria incert. Acest tip de cultur organizaional este specific colectivelor de specialiti cu pregtire interdisciplinar. Sarcinile nu sunt att de clare ca n cultura de tip Eiffel, de aceea interdependena ntre membrii grupului este mai mare. 64

O astfel de cultur organizaional se potrivete cu organizarea de tip matriceal: ai legturi cu eful funcional, dar i cu cel de proiect. Modul de gndire ntr-o astfel de organizaie este cibernetic, pentru c se bazeaz foarte mult pe feedback. nvarea are la baz mai mult practica. Motivaia personalului este mai mult intrinsec. Acest tip de cultur dezvolt individualismul. Structura grupului se poate modifica, dar rezultatele rmn. Cultura de tip incubator Acest tip de cultur se bazeaz pe ideea c organizaia este pe plan secund fa de sentimentul de mplinire al indivizilor. Existena indivizilor precede organizaia. Un exemplu tipic este incubatorul de afaceri. Mai ntlnim acest tip de cultur organizaional n cadrul micilor ntreprinderi creative, la consultani, la grupuri de medici care practic profesia n cabinete comune. Prerile sunt contradictorii n privina viitorului acestui tip de cultur organizaional. Unii o consider de viitor, alii prevd un declin al fenomenelor petrecut n Sylicon Valley, care s-au bazat pe cultura de tip incubator. ntr-o astfel de cultur predomin procesele creative, inovatoare. Schimbrile se realizeaz rapid i spontan. Motivarea personalului este intrinsec.

65