Cuprins:

CAPITOLUL I: Cultura managerial.....pag 9 1.1. Definirea i coninutul culturii manageriale.....pag 9 1.2. Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe ale organizaiei . ......pag 10 CAPITOLUL II: Noiuni teoretice i practice necesare Euromanagerului n cadrul unei . dezbateri......pag 13 2.1. Noiuni Teoretice ..............pag 13 2.1.1. Originile dezbaterii academice ...........pag 13 2.1.2. Dezbatere i democraie n cadrul conducerii........pag 13 2.1.3. Consideraii de natur strategic........pag 14 2.1.4. Chestiuni disputabile: niveluri de conflict............pag 14 2.2. Noiuni Aplicative.......pag 15 2.2.1. Cum trebuie managerul s-i imparteasc ideile........pag 15 2.2.2. Pledoaria constructiv negatoare i respingerea n cadrul . dialogului. .................................pag 15 2.2.3.Cum se atac criteriile i argumentele ......pag 15 2.2.4. Alte idei de munc n echip..........pag 16 2.3. Rostirea i stilul managerului n cadrul culturii europene...pag 16 2.3.1. Cteva observaii privitoare la limbaj.........pag 17 2.3.2. Stilul oratoric al managerului n dezbateri. ......pag 17 2.3.3. Euromanagerul n formarea propriului su stil oratoric. .....pag 18 2.3.4. Cteva observaii concludente asupra deprinderilor oratorice...pag 18 CAPITOLUL III: Metode, tehnici i deprinderide eseniale pentru aflarea adevarului, tehnici . europene moderne.......................pag 19 3.1. Argumentele managerului n cultura europeana. ....pag 19 3.1.1. Argumentele concludente i argumentul knock-out.........pag 19 3.1.2. Argument relativ la ignoran i relativ la persoan .....pag 20 3.1.3. Argumente circulare i cu o premis suprimat ..................pag 21 3.1.4. Argumentul apelului la autoritate..........pag 23 3.2. Eroarea depistabil i formele ei. .........pag 24 3.2.1 Erori de categoria I....... pag 24 3.2.1.1. Eroare formal...........pag 24 3.2.1.2. Eroarea genetic............pag 24 3.2.1.3. Eroare neformal .......pag 25 3.2.1.4. Eroarea temeiurilor nesatisfctoare.....pag 25 3.2.2. Erori de categoria II......pag 26 3.2.2.1. Eroarea democratic..............pag 26 3.2.2.2. Eroarea etimologic...........pag 27 3.2.2.3. Eroarea proastei companii.............pag 28 3.2.2.4. Eroarea Van Gogh......pag 29 3.2.3. Greeli subtile...............pag 29 3.2.3.1. Adevr prin consens ..........pag 29 3.2.3.2. Afirmarea antecedentului .......... pag 30 3.2.3.3. Jargon professional.........pag 31 3.2.3.4. Liniile de demarcaie..pag 31

3.3. ntrebrile profesionale i diversitatea lor. ...pag 31 3.3.1. ntrebri complexe..pag 31 3.3.2. ntrebri compuse...pag 32 3.3.3. ntrebrile retorice..... pag 32 CAPITOLUL IV: Curs de analiz pentru managerul modern. ......pag 35 4.1.Tehnici de urmat sau de evitat n sfera euromanagerului. ....pag 35 4.1.1. Tehnici pozitive de argumentare........pag 35 4.1.1.1. Folosirea concluziilor. ........pag 35 4.1.1.2. Dovada anecdotic............. pag 35 4.1.1.3. Gandirea Empiric, eseniala pentru o conducere eficient. .... pag 36 4.1.1.4. Explicaii alternative.............. pag 36 4.1.2. Tehnici negative n activitatea curenta......pag 37 4.1.2.1. Competena universal....... pag 37 4.1.2.2. Pedanteria conducerii. ..... pag 38 4.1.2.3. Ipocrizia competitorului. ... pag 38 4.1.2.4. Rspunsul politicianului .... pag 39 4.1.3. Tehnici neutre............................pag 39 4.1.3.1. Fr situaii ipotetice"......pag 39 4.1.3.2. Avocatul diavolului ne poate ajuta n descoperirea punctelor slabe. .............................................. pag 40 4.1.3.3. Validitate afirmaiilor managerului. ...... pag 41 4.2. Deficienele pe care le poate ntlni euromanagerul......pag 41 4.2.1. Deficiene frecvente.......................pag 41 4.2.1.1.Interesele personale i depistarea lor. .....pag 41 4.2.1.2. Linguirea n cadrul professional. ......pag 42 4.2.1.3. Irelevan n discutie. .........pag 42 4.2.1.4. Prejudecata..............................pag 43 4.2.2. Deficiene tipice.....................................pag 43 4.2.2.1. Gndire deziderativ, dezavantajele sale. ..pag 43 4.2.2.2. Gndire n alb-negru, dezavantajele sale. ..pag 44 4.2.2.3. Falsa profunzime n discurs. ..pag 44 4.2.2.4. Generalizarea pripit. .............pag 45 4.3.2. Tehnici below the belt (din eng. sub centura ) ...pag 45 4.3.2.1. Minciuna o necesitate curent. ....pag 45 4.3.2.2. Schimbarea subiectului n timpul unei discuii. .....pag 46 4.3.2.3. Limbajul emoional pentru mase. ..pag 46 4.4. Analogia mpreun cu retorica n conceptul European. .pag 47

BIBLIOGRAFIE: ..............pag 49

CAPITOLUL I: CULTURA MANAGERIAL.

1.1. DEFINIREA I CONINUTUL CULTURII MANAGERIALE. Cultura organizational este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menine i dezvolta o cultur organizational puternic, care s energizeze componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse. ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mpartesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie directionat afacerea respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopta att ca urmare a manifestrii lor formale, ct i informale. Prin poziia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizaiei, modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale asupra creia poate exercita o influen pozitiv sau chiar negativ uneori. Firmele ce beneficiaz de o cultur managerial puternic, bine conturat, care i individualizeaz aciunile i evoluia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit stil. (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.). Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluiei firmei, sunt favorizate, oficializate n misiunea firmei, n diferite comandamente sau declaraii care sunt comunicate i afisate n ntreaga organizaie, pentru a se da un nou imbold, o nou direcionare a eforturilor tuturor angajailor. Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele unei firme poate fi explicat n mai multe moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective precizat(e); dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obtinerea rezultatelor ateptate; furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor fr a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale. Nicolescu i Verboncu definesc cultura managerial ca fiind: sistemul de valori, credine, aspiraii, asteptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.. Prin cultura managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i actiunile pe care acestia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei. Cultura managerial este mai bine nteleas i exercit un rol major n cultura organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ei l au n firm, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregatirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz al firmei. O modalitate larg raspndit pentru a promova astfel de concepte este aceea c, n diferitele situatii informaionale (rapoarte, sinteze etc.) s fie publicate pe lng misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioara sau pe prima pagin din interior) i declaraii precum 9

c realizarile sunt datorate i valorilor, atitudinilor i comportamentelor salariailor n consonan cu cultura organizaional a firmei, comunicarea deschis i spiritul de echip au facut posibile rezultatele acestea. etc. Strns legat de aceast modalitate se mai poate apela i la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte aciuni de socializare) care s ofere sentimentul apartenenei la un anumit grup. Una dintre firmele cu o istorie i tradiie recunoscut pe plan internaional este IBM. Aceasta, nca din anii 30 avea reputaia de a beneficia de angajai nalt motivai i loiali. Filosofia sa accentua cteva principii larg mbriate n firm: respect pentru demnitatea salariailor i drepturi egale n firm a acestora; oferirea celor mai bune servicii clienilor si, la un nivel superior oricrei alte companii din lume; realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent n minte de a le realiza la un nivel superior celor precedente. Filosofia pe care fondatorii i managerii IBM au construit-o a fost transmis i acceptat de noile generaii: astfel, n 1962, Tom Watson Jr. declara, ntr-un discurs la Columbia University: Filosofia, spiritul i sentimentele unei organizaii au mult mai mult influen asupra realizrilor sale dect resursele economice sau tehnologice, structura organizaional, inovaiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depaite de gradul n care angajaii cred n perceptele, n valorile de baza i ct de sinceri i implicai sunt n aplicarea lor..

1.2. ADAPTAREA CULTURII MANAGERIALE LA CERINELE INTERNE/EXTERNE ALE ORGANIZAIEI.

ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen reciproc. Exist situatii n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane notabile, ct i reciproca, n care obinerea unor rezultate economice bune consolideaz credibilitatea managerilor i promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora. Nu ntotdeauna nsa cultura organizaionala joac un rol pozitiv n evoluia unei companii. Exista momente n care cultura organizaionala exercit o presiune foarte mare i o rezisten remarcabil la schimbare, chiar dac condiiile externe i interne ale firmei solicit modificarea modului traditional de desfurare a activitilor. O cultur managerial i organizaional puternic, a carei inerie i putere de influenare i pun amprenta negativ asupra unei orientri mai rapide i profunde ctre pia, cu focalizare pe climat, n contradicie cu cerinele mediului de afaceri n care evolueaz, poate fi considerat una dintre problemele importante cu care se confrunt un numar mare de firme din Romnia, foste de stat i care au fost privatizate. Produsele/serviciile vis--vis de cerinele clienilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente i viitoare ale acestora, absena unei strategii i a unor politici economice, relaiile traditionaliste management-sindicat au determinat o erodare continu a performanelor firmei, ceea ce necesit un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe linia de plutire. i de a introduce schimbri de esen n filosofia acestora. n cele mai multe cazuri, atunci cnd n mediul de afaceri intervin schimbri semnificative la care firma trebuie s raspund adecvat, dar cultura manageriala nu le 10

percepe sau nu le ia n considerare pentru a aciona n consecin; rezultatul este unul singur: declinul performanelor obinute. Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei. Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au n special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de

11