Managementul resurselor umane Structura cursului Importanta RU in organizatii Definirea conceptului de MRU Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane

Functiile MRU Strategii si politici de RU Planificarea necesarului de RU Recrutarea si selectia RU Motivatia RU Evaluarea performantelor RU Managementul carierei

Definirea conceptului Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane S ajute organizaia s i ating scopurile S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare S comunice politicile de personal tuturor angajailor S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:

ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii?
1

ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii?

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate care s-i satisfac nevoile individuale. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Principalele particulariti ale fondului de resurse umane Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd, unde i cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i a celor apropiate. Organizaiile exist i se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta. Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie pe care societatea i organizaiile, le pot face. Investiia n personal garanteaz supravieuirea i dezvoltarea organizaiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie; unicitatea resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c sunt singurele n msur s produc bunuri i servicii, s inoveze, s transforme i s organizeze . Omul este creator i consumator de resurse. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c trebuie s aib valene morale, etice i legale .
2

Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organizaii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sntatea, cariera, viitorul profesional al salariailor n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate mpotriva voinei structurilor sindicale legal constituite. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor. Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc. Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu zis. Functiile managementului RU Aspecte specifice ale funciilor manageriale n managementul resurselor umane Previziunea const n adoptarea de decizii privind stabilirea obiectivelor firmei i a componentelor sale procesuale i structurale, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor angajate n stabilirea termenelor intermediare i finale. Produsele exercitrii funciei de previziune sunt reprezentate de prognoze, strategii, politici i programe. Dac ne referim strict la managementul resurselor umane, previziunea implic: stabilirea obiectivelor n domeniul resurselor umane asigurarea nivelului i structurii factorului uman, creterea productivitii muncii cu...% , creterea salariului mediu cu ...%, respectarea corelaiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor i dinamica numrului de salariai,
3

respectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaiei etc.). precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (angajarea, calificarea, reconversia, perfecionarea factorului uman .a.). dimensionarea resurselor necesare (n principal resurse financiare i informaionale). precizarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Organizarea Funcia de organizare implic decizii referitoare la descentralizarea managerial n interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale n obiective derivate I, obiective derivate II, obiective specifice i individuale), organizarea procesual (delimitarea i dimensionarea unor componente structurale la nivelul crora se exercit procese de munc, precum posturi i compartimente) i dotarea uman corespunztoare a posturilor de management i execuie cu personal competent. Organizarea, ca funcie a managementului resurselor umane, se concretizeaz n: defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane; stabilirea componentelor procesuale: funciunea resurse umane activiti specifice (recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului) atribuii pentru fiecare activitate sarcini; precizarea componentelor structurale: compartiment resurse umane posturi de management i execuie (ef compartiment, economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal, funcionar, referent etc.); dotarea uman a posturilor de management i execuie din compartimentul resurse umane. Coordonarea Funcia de coordonare se concretizeaz n armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, ca premis a realizrii obiectivelor. Evident, suportul coordonrii l reprezint comunicarea dintre manageri i executani, bi- sau multilateral. Antrenarea
4

Antrenarea, funcie dificil de exercitat de ctre manageri n contextul actual, necesit decizii prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-l motiveaz. Legturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre activitile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influeneaz decisiv participarea la realizarea obiectivelor, att prin dimensiunea recompenselor sau sanciunilor materiale/moral-spirituale, ct i prin criteriile motivaionale utilizate. Control evaluarea n sfrit, funcia de control evaluare, regsit n: exercitarea controlului periodic i final, comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu obiectivele asumate, depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i abateri pozitive, adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, Influeneaz MRU n special n zona activitilor de evaluare i motivare; pe de alt parte, managementul resurselor umane condiioneaz derularea corespunztoare a funciei de control evaluare prin competena managerilor implicai n derularea sa. Din aceast succint prezentare a interdependenelor procese de management managementul resurselor umane se desprinde un numitor comun: competena managerilor i executanilor abordat prin prisma libertilor decizionale circumscrise posturilor ocupate i a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe care acetia trebuie s le posede. Atribuiile compartimentului de resurse umane

Schema procesului M.R.U. STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE Strategii de RU Strategiile de personal au n vedere n principal urmtoarele aspecte: dinamica structurii sociale;
5

tendinele de dezvoltare a pieei muncii; globalizarea economic i cultural; dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare; promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul organizaional. Strategiile privind RU parcurg urmtoarele etape: Evaluarea organizaiei n ansamblul su, Evaluarea potenialului uman(performane i contraperformane), Evaluarea capacitii de autodezvoltare i de cretere asistat a personalului, Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc, Evaluarea costurilor i oportunitilor de a recruta i selecta noi segmente de personal, Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din msurile menionate mai sus.

Politicii de management a resurselor umane Politica de management a resurselor umane reflect: inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul : procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane) politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor politici de angajare politica de dezvoltare a angajailor politica implicrii i participrii, politica recompenselor politica relaiilor cu angajaii politica de protecie sau siguran i sntate politica de utilizare

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei ; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle active la procesul de elaborare a lor; s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. Exemple de politici de personal ele sunt exprimate n termeni destul de generali: n chestiunile de angajare i de munc , organizaia va respecta spiritul i litera legii; toate posturile vacante vor fi afiate n cadrul organizaiei;
7

toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competen i nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnic apartenen politic, vrst sau orice alt factor; nici o schimbare organizatoric nu va fi implementat fr consultri temeinice cu toi cei direct afectai; remunerarea va fi meninut la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ceea ce exist mai bun n cadrul ramurii de activitate; fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil n chestiuni de disciplin.

. Formularea politicilor de MRU n funcie de strategiile adoptate de organizaie, politicile din domeniul resurselor umane pot fi formulate n diverse moduri i definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior; definesc, ca filozofie proprie, relaia angajat organizaie; precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane; prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea profesional; confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal se refer la toate segmentele de personal i sunt transparente pentru angajai; sunt elaborate de managerii organizaiei cu ajutorul tuturor angajailor care dovedesc interes i competen n materie. Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane : evaluarea organizaiei; evaluarea curent a politicilor de personal; solicitarea efilor departamentelor de a propune soluii de revigorare a resurselor umane; dezbaterea n forul managerilor a propunerilor venite de jos n sus; aplicarea strategiei adoptate de organizaie, n privina dezvoltrii resurselor umane; definirea liniilor politicii de personal.

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator PLANIFICAREA PERSONALULUI Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii: situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei. Ea presupune: identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei; compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc ; determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia; asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei; ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat. Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul:

ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile? Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare; analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizrii acesteia; analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare; analiza posibilitile de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit din resursele umane necesare; planificarea propriu zis a resurselor umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe; actualizarea permanent a planului. Planul de asigurare a forei de munc cuprinde: planul de recrutare, care se elaboreaz difereniat: pentru muncitorii necalificai pe termen scurt; pentru muncitorii calificai i personalul tehnic pe termen de 2 3 ani; pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade de 5 10 ani; planul de formare i perfecionare a personalului; planul de promovare, la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de conducere. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

10

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Postul n literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de locuri de munc (poziii) identice subaspectul sarcinilor semnificative i importante, prestate de angajai n cadrul unei companii, la un moment dat Analiza posturilor Procesul de analiz a posturilor reprezint procesul de investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnri, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului postului. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor definete procesul prin care se configureaz coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite, relaiile dintre posturi n cadrul organizaiei, n contextul obinerii unui randament optim i satisfaciei angajailor Fia postului Fia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, precizndu-se rolul acestuia, precum i relaiile profesionale pe care trebuie s le aib ocupantul postului cu ceilali angajai n vederea realizrii obiectivelor specifice postului respectiv. PROCESUL DE ANALIZA A POSTURI LOR Principalele obiective ale analizei posturilor simplificarea muncii (reproiectarea postului) stabilirea standardelor de munc susinerea altor activiti de personal Tipuri de analize ale posturilor Analizele orientate asupra postului - au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe

11

sarcinile i responsabilitile asociate acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc. Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, evideniind aspectele importante ale postului activitile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea i alte faciliti, condiiile de lucru etc. precum i educaia, cunotinele, abilitile, experiena, calificrile sau comportamentul necesar pentru ocupantul postului. Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, ndemnrilor, capacitilor i cunotinelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR Metode si tehnici de analiza a posturilor Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor sunt: Analiza documentelor Foaia zilnic de lucru Auto-fotografierea postului Fotografierea utilizrii timpului de munc Observarea Interviul Chestionarele Analiza erorilor Procedeele grafice Analiza funcional Metode computerizate PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Principii de proiectare a posturilor

12

Proiectarea este consecina fireasc a analizei postului i presupune determinarea domeniului sau a nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaii), precum i a interferenelor cu ali factori. Nivelul de specializare va avea influene directe asupra caracteristicilor postului: categoria n care va fi poziionat n cadrul organizaiei profunzimea postului relaiile postului n cadrul proiectrii trebuie s se aib n vedere ca posturile: s fie adecvate strategiei organizaiei s corespund structurii organizaionale elaborate potrivit acestei strategii s asigure succesiunea i continuitatea muncii s asigure o acoperire complet a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite s nu genereze o suprapunere ntre sarcinile diferitelor posturi s se integreze n condiiile fizice i socio-tehnice ale mediului de munc

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Modele de proiectare a posturilor Modelul clasic al proiectrii posturilor Modelul caracteristicilor postului - Caracteristicile principale ale postului constituie de fapt trsturile determinante ale proiectrii (varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sau semnificaia sarcinii, autonomia, feedback-ul ) Modelul conceptual al proiectrii posturilor Abordari si metode de proiectare a posturilor Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaie Lrgirea posturilor mbogirea posturilor Abordarea combinat Echipe (grupuri) de lucru autonome
13

Proiectarea posturilor de nalt performan Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt: a) Graficele (tabelele) procesuale b) Studiul micrii c) Studiul timpului d) Eantionarea muncii

RECRUTAREA I SELECTIA PERSONALULUI Recrutarea Recrutarea = reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a acandidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale;
14

reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment. n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai: publicitatea reeaua de cunotine folosirea consilierilor cutarea persoanelor fiierul cu poteniali candidai Recrutarea intern Avantaje: Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii

recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor;

15

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus. motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; Dezavantaje: promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri; Recrutarea externa Avantajele acestui stil de recrutare sunt: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. Dezavantaje:
16

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; Publicitatea Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate. RETINETI!

Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.
17

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se face o prima selectie a candidatilor. Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace? n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte: s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale. Selectia Activitile de selecie au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei prezentate, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajri nefericite.

18

Caracteristici importante ale procesului de selecie Principalele etape ale procesului de selecie sunt: trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate. Interviul trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme: Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post? Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post? Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra? Exista cteva reguli clare de intervievare: Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult; Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata; Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior ; Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului Nu fa comentarii negative la adresa fostilor angajatori! Vei crea o impresie negativa si nu vor mai avea ncredere n ceea ce spui. Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri. Daca vei vorbi mult nu vei mai observa ce este important pentru angajator. Reflecta nainte de a raspunde la o ntrebare!
19

Atunci cnd nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-l dai, poti raspunde, n replica, punnd o ntrebare. Daca de exemplu esti ntrebat care este salariul pe care l doresti poti raspunde Da este o ntrebare buna nsa ct ati plati pentru cel mai bun candidat? Pune ntrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecte orice informatii despre firma, loc de munca, responsabilitatii raportate la pozitia pe care o doresti n firma respectiva. Exemplifica ceea ce spui! Doar asa angajatorii se vor convinge ca ntr-adevar te caracterizeaza cele spuse.

Convinge-l pe intervievator ca ti doresti postul respectiv! Spune-i ce ai putea face pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmei sau ofera detalii despre cum ai procedat la locurile de munca anterioare pentru a creste eficienta firmei. ti poti exprima dorinta de a ocupa postul respectiv si punnd ntrebari despre responsabilitatile care ti vor reveni, cu cine vei lucra, cui i vei raporta rezultatele obtinute s.a.m.d. Evita limbajul trupului! Verifica-ti pozitia n mod regulat, nu oferi mesaje false din partea ta si mai ales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea: muscatul buzelor, atingerea fetei, zmbete fortate, balansarea picioarelor, evitarea contactului vizual, pocnitul degetelor, framntatul minilor. Daca esti timid ncearca sa-ti controlezi emotiile vorbind mai tare, sustinnd contactul vizual, respirnd adnc, imaginndu-ti situatii relaxante etc. Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza nu vor sa te verifice dect daca te suspecteaza de neseriozitate sau de nflorituri. Evita raspunsurile ipotetice, fale ct se poate de adevarate!

Nu insista asupra greelilor tale sau a ndoielilor tale! Cei din fata ta vor fi tentai sa adopte aceeai atitudine. Nu-ti fa griji ca nu vei apuca sa spui totul, vei avea ocazia mai trziu!

20

Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel de raspunsuri atentia intervievatorului se va muta de la ceea ce spui tu la ceea ce te va ntreba el. nsa n aceeasi masura fereste-te de raspunsuri prea lungi care ar putea sa plictiseasca. Nu aminti nume ale unor cunostinte cu influenta! Este putin probabil ca cei care te intervieveaza sa fie impresionati ca l cunosti pe directorul executiv al firmei; prestigiul si statutul social sunt motive neadecvate n solicitarea unei slujbe. Fii entuziast! nvioreaza-ti raspunsurile cu afirmatii de genul mi place la nebunie sa Nu intra n panica daca ai ezitri sau greeti! Acesta este un interviu si este firesc sa ti se ntmple! Raspunsurile pregatite, fara nici o ezitare par de regula false.

tonul vocii care trebuie s fie ferm, cald, bine modulat si relaxat, sincronizarea momentelor de tcere i confort cu momentele n care rspundei la ntrebrile intervievatorului, ascultarea cu atenie care poate influenta modul n care rspundei si comunicai aspectele care v intereseaz in mod deosebit. expresia feei care s inspire sinceritate i care se poate aduga sau scdea din valoarea cuvintelor dvs. ntrebri ale angajatorilor I. ntrebri legate de studii 1. De ce ai ales aceasta Facultate/Colegiu? 2. In ce fel studiile dvs. va recomanda pentru acest post? 3. Care aspect al studiilor dvs. se potrivete acestei funcii? 4. Ce alte forme de studiu ai absolvit pentru a va mbunti performantele? 5. Ce alta pregtire considerai ca va este necesara pentru a putea atinge cele mai bune performante?

9.

In ce fel v-a pregtit funcia prezent pentru a putea prelua responsabiliti mai mari? 10. Ce anume va face s fii mai competent dect ali candidai?
21

11. De ce vrei s plecai de la postul pe care l ocupai in acest moment? 12. Ce masuri ai ntreprins n ultimii 3 ani pentru a va pregti pentru aceasta poziie? 13. Descriei-v! 14. Ce aptitudini i abiliti avei? 15. Care este cel mai mare eec pe care l-ai avut? 16. De care dintre aciunile de la locul de munca suntei cel mai puin mndru? 17. Vorbii-ne despre o situaie dificila cu care v-ai confruntat. Cum ai rezolvat-o?

Ce activiti ai avut care sa arate iniiativa i dorina dvs. de a munci? Care sunt cele mai mari realizri ale dvs. la locul de munca i n afara lui n ultimii 2 ani? Ce anume v motiveaz? Ce ai fcut de cnd ai absolvit colegiul (universitatea).? Cum v-ar descrie un colaborator, un prieten sau un sef? Ce va intereseaz n afara lucrului, colii? Ce caliti admirai mai mult la ceilali? Cum v-ai descrie propriul loc de munca ?

De ce doresti sa lucrezi aici? sau De esti interesat sa lucrezi n firma noastra? Este una dintre cele mai importante ntrebari, asa c raspunde cu entuziasm si clar. Motiveaza angajatorului interesul pe care l ai pentru firma respectiva. Trebuie sa arati ce cunostinte ai despre firma (reputatia ei, serviciile oferite, clienti), locul de munca, pozitia pe care urmeaza sa o ocupi, domeniul de activitate al firmei dar si ca esti o persoana motivata. Scopul acestei ntrebari este acela de a verifica ce cunosti si ce ti place n legatura cu firma si daca vei fi motivat sa rami acolo, daca compententele tale corespund exigentelor firmei.

Care sunt calitile tale? Ti se va pune o astfel de ntrebare pentru a determina motivele pentru care firma ar putea sa te angajeze. Pentru a vedea daca te cunosti pe tine nsuti, daca ai
22

ncredere n tine si daca esti candidatul ideal pentru acel post. Subliniaza faptul ca, n afara de competentele profesionale, n afara de elementele formative si de experienta, ai si calitati legate de postul respectiv: entuziasm, flexibilitate, eficacitate. Da exemple legate de aceste calitati. Care sunt defectele tale? Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o calitate. De exemplu, se poate spune mi fac prea multe probleme despre munca mea. Uneori lucrez pna trziu pentru a ma asigura ca totul este bine facut.

Ce faci ntr-o anume situatie? Pentru a evalua capacitatea de raspuns la ntrebari neasteptate, a evalua aptitudinea de a fixa si rezolva probleme concrete. Pentru a cunoate experiena practica pe care o ai. Pentru a vedea daca cunosti politica firmei si legislatia. Mentioneaza ca esti dispus sa urmezi liniile generale ale firmei si sa consulti seful al nevoie. Descrie o situatie asemanatoare n care ai gasit solutia. Descrie experienta, competentele si calitatile pe care le-ai dobndit n situatii asemanatoare. Care sunt hobby-urile tale? sau Faci vreun sport? Raspunsul la aceasta ntrebare poate confirma o similitudine ntre deprinderile profesionale si cele extraprofesionale.

Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare. Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz riguroas a postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe. Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am aciona conform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i selecie. Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra ntregului proces. Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespunztor calificai.

23

Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului. Formarea resurselor umane

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s-l gestioneze. n acest sens: ea trebuie s se aprovizioneze n mod continuu cu capaciti umane (aceasta fcnd obiectul politicilor de recrutare); ea trebuie s pun n aplicare o retribuie just i s fac o afectare optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care prejudiciaz performana de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor i de remunerare); ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii). Ciclul pregatirii profesionale O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape: 1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala 2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala 4. Planificarea pregatirii profesionale 5. Realizarea pregatirii profesionale 6. Evaluarea pregatirii profesionale Beneficiile organizatiei: dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor; valorificarea n mod planificat a experientei n activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
24

obtinerea unor performante mbunatatite n activitate; mbunatatirea serviciilor prestate; cresterea motivatiei angajatilor. Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi detinute; cresterea satisfactiei n munca; cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca; cresterea sanselor de promovare. Modaliti de formare Formarea interna Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia: ucenicia instituie contractual, strict reglementat, rezervat tinerilor lucrtori. procedurile formalizate de educare cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul refleciilor avansate n domeniu. perfecionarea prin practic la locul de munc acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. b. Formarea externa 1. Cursuri de lunga durata avantaje: ofera o gama larga de metode de nvatare dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta punere n practica a cunostintelor 2. Cursuri de scurta durata avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei dezavantaje: poate sa nu satisfaca n mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului 3. Firme de consultanta sau alte organizatii

25

avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire dezavantaje: poate fi foarte costisitoare Costul formrii Acesta conine dou mari componente: Costul formrii externe se compune din: valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe; cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; remuneraii aferente cursanilor; vrsminte la organisme agreate. Costul formrii interne se compune din: remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere; remuneraia cursanilor; cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu localurile. EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat s ajute angajaii s-i mbunteasc performana s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor la atingerea scopurilor organizaiei s motiveze indivizii s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional s identifice performanele poteniale s asigure informaie pentru planificarea succesiv Principalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt: recompensarea corect a personalului identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau transfer.

26

Principalele probleme ale evalurii performanei conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori) felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii) Dupa gradul lor de formalizare, exista 2 tipuri de evaluari: informale (neoficiale) : realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat formale (oficiale): activitate elaborata, realizata n mod planificat si sistematic (n conformitate cu prevederile legii) Cine face evaluarea performantelor a) managerii si evalueaza subordonatii: este cea mai des ntlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala completarea de catre manageri a unor jurnale n care nregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj b) subordonatii si evalueaza superiorii: evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facnd posibila mbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti poate genera o atitudine amabila a managerilor, orientata spre relatia lor cu subordonatii, n detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nusi evalueze n mod obiectiv superiorii c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza ntre ei:
27

modalitate destul de rar ntlnita (mai ales n organizatiile japoneze si n domeniul militar) este eficienta mai ales cnd este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel facnd posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit d) autoevaluarea: aplicabila mai ales cnd un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica aplicata si ca etapa preliminara n cadrul evaluarii de tip a) permite autoeducarea salariatilor n vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei e) evaluarea de catre evaluatori externi: n general, foarte eficienta, cnd e realizata de specialisti/experti prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizarii Surse generatoare de erori n procesul de evaluare Standarde variabile de la un salariat la altul, Evaluarea de moment, Subiectivismul evaluatorului , Severitatea evaluatorului , Efectul de halou , Eroarea de contrast .

MOTIVAIA Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: a nvata prin munca;
28

nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadrul organizatiei; nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii; nevoia sigurantei viitorului. Teorii privind motivarea Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie reinem: 1. Teoria nevoilor. 2. Teoria ateptrilor. 3. Teoriile interacioniste. Teoria nevoilor lui A.Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care ea a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herberg completeaz teoria lui Maslow. El a ncercat s identifice care sunt factorii surs de satisfacie (factori motori) i cei care sunt surse de insatisfacie (factori de igien). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale;
29

 politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere. Teoria lui McClelland Mc Clelland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea; Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii; Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ateptrilor Teoria lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, consider c motivaia este totdeauna rezultanta unei serii de ateptri. El analizeaz trei timpi ai ateptrii: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc?

30

I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine astfel ceea ce doresc? V- valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este cu adevrat important pentru mine? Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ. Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezentate n mediul n care individul i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este nici Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. MANAGEMENTUL CARIEREI Prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Cariera: poate continua pe aceeai poziie sau poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaiei. Etapele carierei
31

1. Explorare Pe durata acestui stadiu: indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse; dobndesc noi cunotine i deprinderi; dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor; capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. 2. Stabilire Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc: procesul acceptrii unei anumite organizaii; angajarea ntr-un anumit post; integrarea n organizaia respectiv. 3. Mijlocul carierei Este stadiul carierei n care: oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor; se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune; perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste; oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor; pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier. 4. Eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer: o cretere mai lent; o via mai puin organizat; un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare. Modele de planificare a carierei
32

Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie: perseverent; s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul organizaia tie cel mai bine Angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Modelul auto orientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Obiectivele planificrii carierelor la nivel organizaional i la nivel individual Capitalul intelectual Capitalul Uman este Principala prghie de optimizare a rezultatelor; Singurul capitol major de cheltuieli; Un bun care se apreciaz, nu unul care se depreciaz; Cel mai Dinamic bun din patrimoniul firmei.

33

Factori care Influeneaz Performanele Viitoare Atragerea Oamenilor Potrivii; Implicarea i Motivarea Angajailor; Dezvoltarea Angajatilor; Pierderea Angajatilor Procesul de inovaie necesar supravieuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului de lucru actual- viteza sporit de inovaie este o condiie esenial pentru meninerea unei companii pe o pia competitiv. Reeta ideal pentru accelerarea inovaiei: a plasa capitalul intelectual n cel mai bun context, a- l face s lucreze cu competenele necesare, Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societatea bazata pe cunostinte, el poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, numr de angajai, utilaje etc.) realizeaz performane diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul n care se folosesc resursele cunotine i tehnologii ,resurse care reprezint, potrivit experilor, cel puin 60% din valoarea de pia a companiei.

34

ns "secretele de firm" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le dein companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual. Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat n seam i, n consecin, nu e apreciat la adevrata lui valoare. Efectele se vd pe pia: scderi ale performanelor, produse de calitate ndoielnic, preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente. Bunurile intangibile: brevetele de invenie; capacitatea angajailor de a aplica procedurile; capacitatea de inovare; certificrile de calitate; normele de organizare intern; capacitatea de a menine performanele companiei; capacitatea de adaptare la nou; gradul de integrare n pia; capacitatea de a prospecta; prognozele proprii; capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Din capitalul intelectual mai pot face parte: tehnologiile de fabricare ("know-how"), proiectele n derulare, inveniile i inovaiile, diverse reete deinute de firme i orice alte bunuri produse prin inteligena angajailor acestora. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual se afla numai in mintea personalului organizaiei:
35

abilitatile lor, experienta, intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei i aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit si masurat.

Angajaii nu se depreciaz. Valoarea lor pentru organizaie, atunci cnd sunt nelei i preuii, este de neasemuit. Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia, inovatia , transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual.

Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniiat de Comisia European, a elaborat o metologie conform creia capitalul intelectual este definit ca totalitatea cunotinelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaii poate fi mprit n patru categorii: Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele unei companii pentru a reaciona la cererile pieei i nevoile clienilor incluznd capacitile conducerii.

36

Capitalul organizaional cuprinde capacitile unei organizaii, infrastructura sa i procesele organizaionale pentru a obine produse i servicii pe pia. Capitalulul de pia reprezint capacitile unei organizaii de a interaciona cu interfaa extern ca partenerii, clienii, furnizorii i alii. Capitalulul de inovaie se refer la abilitatea organizaiei de a inova, mbunti i dezvolta potenialul neutilizat.

Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat n anii de coal, n anii de munc, sau chiar n cei apte ani de acas. Noi suntem de fapt primii i principalii responsabili de starea i nivelul lui- este o certitudine c cu ct investim mai mult n propriul capital, cu att cresc i ansele noaste de evoluie n carier. Capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine capital care include: cunotinele, abilitile, capacitile personalului din organizaii, potenialul lor creativ i inovator, este elementul cheie: al competitivitii sale, al poziionrii pe pia i al valorii sale de pia. Capitalul Uman este Factori care Influeneaz Performanele Viitoare Atragerea Oamenilor Potrivii; Implicarea i Motivarea Angajailor; Dezvoltarea Angajatilor; Pierderea Angajatilor
37

Marile organizatii Marile organizatii Marile organizatii Retinerea talentelor. Dar, cum? Migraia de inteligen o problem de management sau de proprietate? Exodul de inteligen Exportul de capital uman Regimul proprietii vs. calitatea managementului Regimul proprietii vs. calitatea managementului Managementul talentelor Managementul talentelor se refer la : atragerea, reinerea, dezvoltarea i utilizarea acelor oameni care pot produce Energie Intelectual pentru o organizaie GRUPUL / ECHIPA Distinctia grup echipa Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara). O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct, parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevazut. Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.Utilizeaza colaborarea intre membrii sai, organizarea si comunicarea. Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta. S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul singur. Echipa isi creeaza propria identitate, care nu se regaseste in grupurile obisnuite(ex: echipa de la McDonalds). Identitatea si imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie motivati sa lucreze impreuna.

Puterea echipei consta in: Mai multa informatie; Potential creativ mai mare (mai multe idei noi); Mai multe competente si abilitati;
38

Suport emotional pe care membrii echipei si-l ofera reciproc. Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna este nevoie de COMUNICARE.

Echipele fac posibila aparitia loialitatii (Toti pentru unul). Membrii insisi stabilesc niste norme pe care le mentin. Cheia succesului unei echipe nu este liderul, ci impartirea functiilor echitabil intre membrii sai. Tinta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane, fie ea si liderul. Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai alaturi de aceasta este progresul, sa lucrezi in echipa este succesul Henry Ford. Munca in echipa presupune egalitate. Se poate intampla ca anumiti membri ai echipei sa-si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii. Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei, dar intarzie si realizarea sarcinilor (cu consecinte negative pe alte planuri: salarii, imaginea firmei, etc.). Munca in echipa poate insemna succes. Dar aceasta depinde de modul in care este formata echipa si de relatiile ce se leaga intre colegi. Solidaritatea echipei este obtinuta prin cooperarea dintre membrii acesteia, prin COEZIUNE. Echipe e solidara cand membrii ei au incredere unii in ceilalti, cand se respecta, cand se sprijina reciproc in vederea realizarii scopului comun.

De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii indeplinesc urmatoarele conditii de comportament: -Adopta obiective cunoscute si urmate de toti membrii echipei; - Isi cunosc reciproc competentele si le utilizeaza astfel incat sa se poata completa in timpul activitatii; - Formeaza un set de reguli de lucru in comun, care odata adoptat, este respectat de toti membrii echipei. Distinctia grup - echipa Coeziunea este un factor important in situatiile de criza, cand echipa trebuie sa faca fata unor presiuni.
39

Grupurile cu un grad inalt de coeziune sunt mai puternice si rezista mai bine in situatii de criza, deoarece reactioneaza solidar. Exista si situatii in care un grad inalt de coeziune aduce deservicii echipei, atunci cand procesul de luare a deciziilor in grup urmeaza o cale conformista si necritica. In astfel de cazuri, logica este subordonata loialitatii, iar grupul ajunge sa ignore evidente care i-ar folosi in adoptarea unei decizii juste. Factori care afecteaza comportamentul echipei Reguli de baza si norme in interiorul echipei Intr-o echipa este necesar sa se faca ordine in anumite lucruri. Cele mai importante zone in acest proces sunt urmatoarele cinci modalitati de prezentare a problemelor: Cadrul organizational al echipei; Directia, telul pentru lucrul in echipa; Sarcinile ce se stabilesc in echipa; Regulile si normele de comportament; Relatiile reciproce stabilite intre membrii echipei. Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii. De ce sunt importante echipele? - sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite - reprezinta un excelent mediu de invatare - sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu - valorifica mai bine resursele fiecarui membru - sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante - cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti - favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.

40

FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale: Formarea Furtuna Normarea Eficientizarea Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura) In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase. Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt standardele. Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la
41

lider o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti, dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fractionata) Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.

Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.

Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.

42

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita) In etapa Normarii, relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice cu ceilalti nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului. In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.

43

ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functionala) Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca. Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.

In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de
44

rezistenta si insatisfactie. Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza: - sa comunice des cu membrii echipei - sa manifeste respect pentru membrii echipei - sa fie corecti fata de echipa - sa fie consecventi in actiunile lor - sa demonstreze competenta ETAPA 5: Incheierea Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.

Sistemul decizional n perspectiva managementului R.U.

Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit. Decizia managerial decizie pe care o abordm n aceste pagini poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unor altor persoane.

45

Decizia managerial reprezint componenta principal a sistemului decizional. Urmtoarele elemente fac diferena dintre decizia managerial i decizia personal: decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul decidentul cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau concretizarea deciziei. decizia managerial are influene directe la nivelul grupului : neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei singure persoane; decizia managerial determin efecte directe i propagate : de natur economic, uman, tehnic, educaional.

Problemele importante ale instituiei care pot defini adevratele decizii manageriale sunt n opinia specialitilor: definirea strategiei i politicii pe termen lung; coordonarea principalelor domenii de activitate; soluionarea dificultilor n derularea activitii; msurile deosebit de importante pentru organizaie. n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme i anume: de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care au o complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i predomin n cadrul oricrei organizaii. Se spune c la baza actelor decizionale se afl n general experiena, inteligena i intuiia managerilor. de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerm:
46

unul sau mai multe obiective; un decident subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de a decide; mulimea variantelor; condiiile obiective ale mediului n care se va adopta decizia i se va implementa. Factorii primari ai deciziei 1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care n virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. La nivelul decidenilor se manifest dou tendine i anume: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului n aceast perioad deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care pentru a fi capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o pregtire de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. proliferarea deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor strategice.

Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind ansamblul elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.

In cadrul mediului ambiant decizional se constat n aceast perioad o evoluie contradictorie astfel: pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creterea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, internaionalizarea activitilor;

47

pe de alt parte mediul decizional tinde s devin mult mai complex astfel: adncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor, cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.

Etapele lurii deciziei Recunoaterea i definirea situaiei decizionale; Identificarea alternativelor; Evaluarea alternativelor; Alegerea variantei optime; Implementarea variantei optime; Urmrirea i evaluarea soluiei implementate Sumum de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n organizaie. Astfel: decizia trebuie s fie fundamentat tiinific: n procesul decizional din cadrul organizaiei este necesar ca personalul managerial s dein att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia. decizia trebuie s fie mputernicit: ceea ce presupune c pe de o parte fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar. fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical) armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, porninduse de la strategiile i politicile organizaiei. decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare s fie oportun. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali. Specialitii au conturat urmtoarele particulariti ale deciziei : este determinat de obiectivele managementului public i de cadrul normativ;
48

este rezultatul colaborrii ntre funcionarii publici de conducere i execuie reprezentani alei i/sau numii din instituiile publice i ceteni; implic un volum mare de munc; presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape; este avizat de una sau mai multe persoane fizice i/sau juridice; este rezultatul colaborrii mai multor persoane (titulari de posturi/funcii publice de conducere/execuie, reprezentani numii i/sau alei i ceteni); implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/funcii publice n administraie a reprezentanilor alei i/sau numii i a cetenilor; vizeaz realizarea misiunii instituiilor publice, iar prin caracterul social politic al deciziei administrative se asigur realizarea politicii statului. Tipologia deciziilor administrative 1. Dup situaia concret la care se refer: Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al managementului public; Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre funcionari publici i/sau reprezentani care au competene decizionale i responsabiliti n acest sens. 2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul: Decizii de nivel superior; Decizii de nivel mediu; Decizii de nivel inferior. Dup orizontul de timp la care se refer:

49

Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen, etc. Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale; Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale; Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp; Decizii administrative pe termen scurt. Dup frecvena adoptrii: Decizii periodice; Decizii aleatorii; Decizii unice. 5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale; Decizii avizate. 6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: Decizii de grup; Decizii individuale. 7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: Decizii generale; Decizii nominale; Decizii determinate de cererea de servicii publice; Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice. 8. Din punct de vedere al componentei decidentului: Decizii executorii; Decizii de administrare. Incertitudinea i riscul n luarea deciziilor de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaiilor privind alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine;

50

de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza obiectivele urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i probabilitatea manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt clare nu i rezultatele ins; de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului. Sistemul decizional direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale: majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i pregtesc evoluia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung materializate n strategii i politici ale organizaiei de fapt decizii strategice i tactice. Armonizeaza activitile personalului organizaiei: o funcie extrem de important a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizeaz prin contribuia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se refer n general la aciunile cotidiene ale personalului organizaiei. declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul organizaiilor genereaz n mod determinant performanele acestora. n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive asupra aciunilor organizaiei. Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.

51

3.

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat. Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern
52

Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie. Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. 2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.
53

5. Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului.

54

5.

Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup. Tehnici de luare a deciziilor de grup Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei: Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

55

Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social. Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European). Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag ca: actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia; actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

56

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. Etapele schimbrii n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica. Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
57

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. nvingerea rezistenei la schimbare Motive care genereaz rezistena la schimbare: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres);

58

teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate; Implementarea schimbrii n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

59

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri : Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei; Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau; Ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei. Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent : armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

60

managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate. REZISTENA LA SCHIMBARE

61

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Implicarea personalului n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. Comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii . Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie . Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc.

62

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologicitehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: individual; de echip; de grup/divizie; organizaional.

63

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: interesul personal ngust ; nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute . Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit. Peters i Waterman, au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale;
64

descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor. Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia. Factorii care stau la baza schimbrii Factori politici Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale Factori economici Competiia Furnizorii, respectiv Colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului
65

Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie. Factori tehnologici Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n tehnologia de transport.

Factori socio-culturali Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri. BIBLIOGRAFIE LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005 COLE G.A; Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2001 MANOLESCU A; Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2003 MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004; PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia funcional, Ed. ULBS, 2004; NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993; URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002;

66

BURDU E.; CPRRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000; ; MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; DALE CARNAGI; Cum s vorbim n public, Ed. Curtea Veche, 2002; GUSTAVE LE BON; Psihologia mulimilor, Ed. Antet; BRIAN TRACY; Viitorul depinde de tine, Ed. Curtea Veche, 2003;

67