INDICE:

1. Historia de Toyota (Orgenes) 2. Visin del Toyotismo como eje neoliberal. 3. Caractersticas del Toyotismo y caso prctico de Martorell. 4. Caractersticas de la teora de recursos humanos llevaba acabo por Toyota

(Teora Z) y su comparacin con las teoras X y Y. 5. Fordismo vs Toyotismo

Orgenes-Del hilo a la gasolina La Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de la Toyoda Automatic Loom Works, que desde 1926 era uno de los principales fabricantes de mquinas de coser. Por aquellos tiempos la Toyoda Automatic Loom Works estaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el "Rey de los Inventores de Japn", y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvieron como financiacin para la construccin y desarrollo de los primeros automviles Toyota. En 1935 fabricaron su primer automvil gracias al reclutamiento de ingenieros procedentes sobre todo de la MG. Este coche era muy parecido al Crysler Airflow. Solo dos aos despus la Compaa cambia su nombre por el de Toyota Motor Co. Ltd. Por tanto, Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se cambi para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedic a la produccin de camiones para el Ejrcito Imperial Japons. A causa de la severa escasez en Japn, los camiones militares fueron fabricados lo ms simple posible. Por ejemplo, los camiones tenan slo una luz en el centro del cap. La guerra acab poco antes de un bombardeo aliado programado en las fbricas de Toyota en Aichi. Tras de la Segunda Guerra Mundial la burguesa japonesa se encontraba derrotada, en un perodo de extrema debilidad. Se libr una batalla entre el movimiento obrero japons y las fuerzas de ocupacin militar del imperialismo norteamericano. El crecimiento ms rpido fue el de la Confederacin de Sindicatos de Industria (Sambets), dirigida por comunistas, que llegaron a ser una organizacin de 1.600.000 a fines de 1946 El gobierno japons, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tom rpidamente una actitud dura en relacin a estos alzamientos populares, declarando ilegal el control de la produccin. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva, lanzando olas de huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cerrar las fbricas y prepara una huelga general de naturaleza poltica. Este perodo de alza obrera no dura ms de dos o tres aos.

Con el comienzo de la guerra Fra y con la Revolucin China, el gobierno de ocupacin de Estados Unidos cambia su poltica y decide utilizar a Japn y al capitalismo japons como la vanguardia en la cruzada anticomunista y antirrevolucionaria en Asia. El puntapi inicial fue quebrar la huelga general convocada para el 1 de febrero de 1947. El impacto de los aos 1949-1950 es importante en la historia de Toyota. Intentarn aumentar la produccin sin aumentar los efectivos. Durante estos dos aos suceden dos acontecimientos importantes: 1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de la quiebra. Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600 empleados. En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba restringiendo la produccin debido a que haba despedido a gran parte de su personal. Esta situacin de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que hace que se den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para realizar la produccin sin tener que recurrir a la contratacin de personal. A partir de los aos 50, la importacin a la fabricacin automotriz de las tcnicas de gestin de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. El fundador de la casa Toyota confi a Ohno la siguiente reflexin: "lo ideal sera producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontrar una especie de primera realizacin en la observacin del sistema de reabastecimiento de los supermercados, tcnica que hasta el momento era de gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consisti en imaginar que poda trasplantar esta innovacin a la produccin. Podemos decir que en 1962 la mayora de los establecimientos Toyota se encontraban funcionando bajo el mtodo de Kan-Ban. Toyota comenz a expandirse en los aos 1960 con una nueva instalacin de investigacin y desarrollo y en Tailandia una divisin fue establecida. Visin del Toyotismo como eje neoliberal La expansin continu a lo largo de los aos 1970. Se le otorg a la empresa su primer Control de Calidad japons a principios de la dcada y se estableci una presencia en automovilismo. Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74 y la crisis del petrleo hicieron estragos, las miradas en la produccin industrial comenzaron a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos de planta que permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales adems del estmulo social a los trabajadores por medio de pago por piezas. El mtodo de Toyota hace

maravillas ya que, se concibi desde su origen para enfrentar situaciones de bsqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de economas de escala. En este momento (aos 70) es que se da la introduccin de la robtica en la produccin. Las mquinas reemplazan no solo las capacidades fsicas de los obreros, sino tambin las intelectuales: las mquinas ms tradicionales empezaron a ser comandadas por otras ms complejas, las computadoras. Una de las ventajas de estas mquinas es que pueden ser reprogramadas y adaptadas a la fabricacin de nuevos productos o variaciones de los mismos. Los costos de produccin son cada vez menores y su vida til tambin. El sistema toyotista se complement con la serie de reformas neoliberales que el mundo presenci en la dcada de los 80 y que maduraron en los aos 90 bajo la idea de globalizacin. Este complemento ha sido virtuoso en el sentido que s se han cumplido efectivamente las metas de circulacin de la mercanca (expansin del consumo), reduccin de costos derivados y prdida de poder e injerencia del obrero (paralelo a la destruccin de la unidad de la clase obrera) pero tambin ha trado consecuencias negativas en el modelo socio-cultural de occidente que es sino la cultura moderna industrial. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social y a la extraccin de acrecentamiento del valor y prdida de los tiempos productivos del obrero. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reduccin cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su dficit. Ms all de la fabricacin de automviles, esta empresa japonesa cuenta adems con una extensa red mundial, instalaciones de diseo e investigacin y desarrollo, que abarca los tres principales mercados de automocin del Mundo: Japn, Norteamrica y Europa. Hoy en da Toyota es tercer fabricante de automviles ms importante del mundo en ventas de unidades y tambin en ventas netas. Es el mayor fabricante de vehculos de Japn, produciendo ms de 4.5 millones de automviles al ao, lo que equivale a un vehculo cada seis segundos. Caractersticas del Toyotismo y caso prctico de Martorell. El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos y volmenes limitados de productos diferenciados. Podramos definir el modelo toyotista desarrollado por el ingeniero Ohno acudiendo a los siguientes puntos:

 Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera, es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores ("fabrica mnima"). El suministro just-in-time de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado. La participacin de los subcontratistas. Se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo. Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin, esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. Desde el punto de vista del proceso objetivo de produccin, el equipo de trabajo significa el desplazamiento del obrero individual por los equipos de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogneas de ejecucin, reparacin, control de calidad y programacin a lo largo de una o varias secciones (operando tres o cuatro mquinas) estimulando constantemente la competencia entre los grupos y mediante el mtodo KanBan descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo. Competencia intragrupal: Toyota establece ndices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga suplementos que constituyen la mitad del salario mensual. Esos ndices son reajustados constantemente en funcin del nivel medio alcanzado en la planta, lo que obliga a cada equipo a competir para aumentar su productividad. Otra forma es impulsar el autocontrol y la represin del grupo sobre sus miembros. El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. Lo que se consigue es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, siendo sus pilares la produccin en el momento preciso (just-in-time) y la autonomatizacin y su extensin a la autoactivacin. El principio de la autonomatizacin es en realidad un principio importado de la industria textil. Lo que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que conciernen a la ejecucin del trabajo humano se los denomina procedimientos de "autoactivacin". Ohno no solo procede por "importacin" del principio de automatizacin, sino tambin por "extensin" del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organizacin.

El caso Seat Martorell es ilustrativo al respecto: Esta fbrica se ha concebido, de una parte, con un grupo de 15 empresas proveedoras que constituyen el 'Parque Industrial de Proveedores Seat' (PIPS), situado a 2,5 km de la fbrica; y de otra parte, con cerca de 440 proveedores (225 nacionales y 215 extranjeros) coordinados a travs de un 'Centro de Consolidacin'. En el PIPS las empresas deben recibir cada 51 segundos la secuencia de modelos y volmenes de fabricacin, a lo que deben adecuar su produccin; su transporte genera un flujo de 280 camiones/da. Por su parte, el resto de empresas proveedoras se controlan a travs del 'Centro de Consolidacin', cuya finalidad es garantizar los suministros justo a tiempo. Como seala Kamata (1993), el trfico de componentes entre las empresas auxiliares y la planta de montaje convierte a las carreteras prximas en una especie de lnea de produccin o cintas transportadoras situadas fuera de la fbrica. El 'just in time', pues, implica que todo (trabajo interior, proveedores) debe someterse a la cadencia de la lnea principal de montaje (Kamata, 1993); cadencia que se tensa constantemente al lmite para eliminar tanto todos los tiempos muertos, como los elementos no utilizables en el momento, lo que en su conjunto se conoce por 'management by stress'
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La poltica de calidad, que adopta numerosas formas, tiene como importante eje en comn la integracin de la calidad en el proceso de fabricacin: la calidad deja de ser un control a posteriori para pasar a formar parte de la propia produccin. Ello obliga a considerar al trabajador no como un simple ejecutor, sino como responsable de las operaciones que realiza. Caractersticas de la teora de recursos humanos llevaba a cabo por Toyota (Teora Z) y su comparacin con las teoras X y Y. En los sistemas de direccin de los trabajadores, diferenciamos entre varias teoras: la teora X, definida por Douglas McGregor, siendo as una forma de direccin autocrtica, impositiva y autoritaria. La teora Y, tambin formulada por Douglas McGregor, siendo democrtica, consultiva y participativa y por otro lado la teora Z, creada por Ouchi, donde son muy importante la persona y el buen funcionamiento de la empresa. A continuacin explicaremos el funcionamiento de la teora Z, que es la que se utiliza en las empresas japonesas como es el caso de Toyota, y posteriormente una diferenciacin con la teora X e Y. Teora Z La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Esta teora apoya la intimidad del trabajador, la participacin personal, unas profundas relaciones entre los trabajadores y el fomento de una fuerte confianza entre los compaeros de trabajo. Segn Ouchi, la forma ms eficiente y productiva de trabajo son los grupos de trabajo.

Los principios fundamentales de la teora Z son: confianza, atencin a las relaciones humanas, las relaciones sociales, grupos de trabajo, incentivos al trabajo fijo, jerarquas, filosofa corporativa, incentivos al empleo para toda la vida, seguros de vida para los trabajadores ms importantes, viajes en grupo... Diferencias entre Teoras X, Y, Z Las principales diferencias que podemos encontrar en estas teoras se encuentran a primera vista, por un lado en la teora X, siendo una teora muy radical observamos que tiene una concepcin del empleado de alguien muy inferior que no tiene anhelos. As observamos cmo segn los trabajadores tienen aversin hacia el trabajo, estos trabajadores tienen que ser castigados y amenazados para que trabajen y prefieren ser dirigidos antes de asumir responsabilidades. Respecto a la teora Y, observamos que es no tiene nada que ver con el extremismo de la teora X, as los principios de la teora Y hablan de que el desgaste fsico y mental en el trabajo es algo natural, las personas aprenden si estn en un ambiente agradable, el trabajador conseguir los objetivos siempre y cuando la empresa condiga sus objetivos personales, la capacidad de los trabajadores slo se aprovecha una parte, la mayora de las personas con creativas e ingeniosas. Por ltimo, decimos que la teora Z, es una teora muy interesada en el trabajador, as como su cuidado, ya que algunos trabajadores tienen seguros de vida, los empleados tienen trabajo de por vida, y su descendencia tambin. Adems tiene un importante peso en las relaciones laborales, ya que en ocasiones los trabajadores viven juntos en urbanizaciones de casas o se organizan viajes entre los empleados. Fordismo vs Toyotismo El sistema de produccin de Toyota presenta importantes diferencias al compararlo con el modelo de produccin de Ford. Mientras que en el toyotismo la integracin de un equipo de trabajo tiene como objetivo el enriquecimiento de tareas (en el sistema de produccin de Toyota los trabajadores realizan diferentes tareas como son la ejecucin, reparacin, programacin y control de calidad), en el fordismo el trabajo individual y repetitivo que provoca desmotivacin en los trabajadores. El sistema de trabajo de Toyota tiene como objetivo que los trabajadores puedan combinar sus habilidades individuales con el trabajo en equipo, a travs de sistemas de produccin en los que cada trabajador pueda asumir las tareas que haban sido asignadas a otro empleado. Mientras que en modelo fordista el trabajador que se encargara de una determinada tarea no poda realizar una tarea que haba sido encomendada a otro. El control del tiempo y de los movimientos del sistema fordista, es sustituido en el toyotismo por la intensificacin del movimiento de la cadena de montaje. Siendo el flujo de produccin ininterrumpido y el montaje uniforme, las restricciones a la autonoma son tan fuertes que impiden a los equipos la modificacin de la organizacin de las tareas. En este sentido, el equipo de trabajo, tiene restringida la decisin que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma de efectuar las tareas. El sistema de produccin de Toyota es ms eficiente que el sistema de produccin en masa, ya que Toyota en lugar de optar por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de

modo que puedan satisfacer los diversos gustos de los consumidores, esta diversidad en el consumo es la que lleva a Toyota a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo con el objetivo de agilizar la respuesta ante las variaciones que sucedan en el mercado. Mientras que el sistema fordista produca un nico modelo estndar de forma masiva, en palabras de Henry Ford cuando sali al mercado el modelo Ford T todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro Toyota presenta un flexibilizacin de su produccin. Para dar salida a la produccin los trabajadores deberan de ser los consumidores de los coches fabricados, para ello Ford aument los salarios de los trabajadores y que estos pudieran comprar los vehculos. El sistema de Toyota es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no para estimular la demanda, porque no se basa en altos salarios como se basaba el modelo fordista.

Fuentes: Benjamin Coriat. Pensar al revs. Trabajo y organizacin en la empresa japonesa. Pginas: 125 a 128, 133. Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la produccin en masa, S XXI, Mxico, 1991. La historia de Toyota MPT http://www.toyota.es http://es.wikipedia.org

http://www.santabolsa.com/manuales/toyo.htm http://www.portalplanetasedna.com.ar/toyotismo.htm http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo.htm http://www.edukativos.com/downloads-file-7114-details.html http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo2.htm http://www.portalplanetasedna.com.ar/toyotismo.htm

Citas: (1)Coriat, Benjamn: El taller y el robot, Siglo XXI, Mxico, 1992.

(2)Holloway, John: La rosa roja de Nissan, en Cuadernos del sur 6, 1987.

(3) Hideo, Totsuka: La sociedad corporativa japonesa, en Herramienta1, Ediciones Antdoto.

(4)Muto Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovacin tecnolgica en Japn. Editorial Antdoto. pg. 73

(5)M.Parker, J.Slaughter: Estados Unidos: el trabajo en equipo; ideologa y realidad Cuadernos del Sur, Nmero 14.

(6) Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la produccin en masa, S XXI, Mxico, 1991.