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En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para disear y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.
3. L funcin de planificacin a
Los objetivos, a los que en ocasiones se les denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que ms frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas tambin tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estndares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en tomo a esos objetivos. La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo provecho de sus objetivos porque stos no estn adecuadamente concebidos y establecidos. Para que sean eficaces los objetivos han de cumplir las siguientes caractersticas: 1. Han de constituir un reto pero ser realistas. 2. Han de venir establecidos en trminos especificas y cuantificables. 3. Han de ser muy apoyados por los superiores. 4. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. 5. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecucin. 6. Han de ser puestos por escrito. 7. Han de ser comentados regularmente en las reuniones. Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio. Una poltica como esta mantenida durante un periodo de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus marcas bien diferente de la que puede llegar a tener otra empresa que sigue la poltica de productos de calidad suficiente y precio tan bajo como sea posible. Las polticas abarcan todos los campos. Una poltica de personal seria la promocin de los empleados se realiza sobre una base de capacidad, resultados y tesn. Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin de personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc... Por ejemplo, un procedimiento para la adquisicin de herramientas podra ser el siguiente: Se han de preparar tres copias del formulario 677-FZ en el que se sealarn los motivos de la adquisicin. El original y una copia se enviarn al departamento de compras y el peticionario se quedar con otra copia para su archivo. Las adquisiciones que superen los 4.000 han de ser aprobadas por el director financiero. En las empresas las crticas a los procedimientos son muy frecuentes. Les acusan de ser burocrticos y de comportar una prdida de tiempo, creando un pa-
peleo innecesario. Sin embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los empleados a que el trabajo se efecte con eficacia. Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. Un ejemplo podra ser: <<En taller ha de utilizarse casco. Otro podra ser: el Todos los empleados disponen de tres das al semestre de ausencia para asuntos propios. Los presupuestos expresan las expectativas en cifras.. Los presupuestos de caja prevn las necesidades de tesoreria; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios; y las previsiones de ventas prevn las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos con financieros. Por ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas, aunque luego stas se valoren para obtener la previsin del coste del factor trabajo.
5 . Seleccin de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la seleccin es la adecuada. Nq obstante, es posible que no estn del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la informacin que sera deseable para tomar una decisin. Sin embargo, hay que tomarla. 6. Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo que es cada vez ms incierto y como los directivos son personas y, por lo tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si se fracasa en la consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigacin que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en s mismo.
Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresin del pensamiento sobre la planificacin en la direccin de empresas:
enfoque, antes primordialmente externo, se vuelve ahora hacia el interior de la organizacin para preguntarse: cmo podemos alcanzar y mantener la ventaja estratgica con el esfuerzo combinado de todos los que trabajan aqu? Con la direccin estratgica se trata de superar los principales inconvenientes de la planificacin estratgica pura, que son los siguientes: En su anlisis del entorno la planificacin estratgica se centra en las variables econmicas y tecnolgicas, sin atender a.las variables psicosociopolticas internas y externas. - En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificar, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla. - Se enfatiza la formulacin de las estrategias, descuidando la creacin de las condiciones necesarias y el ambiente preciso para que la organizacin las ejecute.
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L funcin de organizacin a
Llevar a efecto los planes requiere la funcin de organizacin, que constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como la funcin de planificacin genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la funci6n de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa a que se hizo referencia anteriormente, forma parte de la funcin de organizacin. Una empresa, sea pequea o grande, y cualquier organizacin, sea lucrativa o no, est bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos. Est mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales estn constantemente disputando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible. Si una persona acude a algn organismo de la Administracin Pblica espaola a ciertas horas para resolver algn trmite, es frecuente que no le puedan atender porque quien lleva esos asuntos est desayunando. Es un sntoma de mala organizacin. Qu sucedera a la tramitacin de esos asuntos si ese funcionario tuviera una enfermedad prolongada?