CASO INFOSYS INDIA

BuildingTomorrows Enterprise

INTEGRANTES:

Carolina Ceballos Evelin Amoretti Molina William Alejandro Losada Isabel Serna Marn

MERCADEO INTERNACIONAL Docente: Alexander Sandoval

1. BREVE RESUMEN DEL CASO En Diciembre del 2003, Aditi Mishra fue nombrada jefe de marca y comunicaciones para Infosys. Solo llevaba unos meses trabajando, cuando le pidieron que recomendara el prximo paso del plan de marketing. A Mishra no solo le pidieron que considerara como incrementar la visibilidad de Infosys como marca, sino que tambin considerara como competir con jugadores globales, como IBM, Accenture y compaas Indias, como Wipro. El desafo para Infosys no era competir contra IBM o Accenture en trminos de marca, sino asegurar que gracias a la reputacin de Infosys de obtener excelentes resultados y adems predecibles, estara incluido en la corta lista de las grandes licitaciones de (IT) Tecnologas de Informacin en el exterior. Ser considerado constantemente entre los primeros puestos en el campo de solicitud de propuestas, sera un gran logro para la compaa. Para alcanzar este puesto, Infosys necesitaba rpidamente diferenciarse de otras compaas de TI de outsourcing. La gerencia haba identificado el total del crecimiento de los ingresos de la compaa como el medio para alcanzar del 30% al 40% de crecimiento anual, pero no haba autorizado un presupuesto atractivo para las comunicaciones de marketing. La clave de la estrategia de la marca global no estara en la publicidad de la imagen de la marca, sino comunicando su estrategia de solucin. Mishra estaba contemplando como estructurar su plan, teniendo en cuenta que haba cuatro estrategias corporativas que podan definir la futura identidad de Infosys: 1. Competir globalmente en servicio de extremo a extremo, incluyendo consultas de alta escala, aprovechando el actual Modelo de Entrega Global, lo que incluye consultas en servicios de TI. 2. Mantener el status quo 3. Concentrarse en expandir el liderazgo en el creciente mercado domstico indio para servicios de TI. 4. Capacidades de servicios de mercado de extremo a extremo para proveer soluciones industriales verticales (como venta al por menor, banca, seguros, etc.)

La Externalizacion de la Misma La Externalizacion de las Tecnologas de Informacin era una gran tendencia para las compaas multinacionales que estaban globalizando sus negocios en mltiples lugares de operacin. India fue el primer mercado para la externalizacion de la TI, y los ingresos han crecido de casi $3 billones en 1997 a 12.5 billones en el 2003. Como Infosys fue la compaa de TI lder en poner sede central en India, es posible que tenga un gran impacto en la industria de la externalizacion y en el surgimiento de la India como un gran competidor global en la economa de la innovacin. El 13 de Abril de 2004 fue un da histrico para Infosys Technology Ltd., porque se volvi la primer firma en el listado de TI en exceder $1 billn en ingresos anuales. Infosys comenz en 1981, con siete personas, $250 y un sueo. Ha crecido hasta convertirse en la empresa de desarrollo de software lder en el pas, pero ahora se enfrenta a nuevos retos. Para que contine su rpido crecimiento, la gerencia necesita establecer una marca global. Que la compaa se distinguiera de otros vendedores de outsourcing, estableciendo una identidad global, era un problema crucial. La alta direccin necesitaba abordar la siguienteconsideracin: Cmo se determinar la estrategia de solucin para el futuro crecimiento de Infosys?

Anlisis de la Compaa Siete profesionales, encabezados por Narayana N.R. Murthy, fundaron Infosys Technologies Ltd. en 1981. Las rigurosas polticas econmicas del gobierno Indio anterior a 1991, le dificultaron extremadamente a compaas como Infosys importar hardwares de computador y otros equipos esenciales para los negocios en el mercado de la alta tecnologa. Sin embrago, para 1991 Infosys estaba en una posicin ideal para capitalizar en la racionalizacin de impuestos, reduccin de tarifas de importacin e incentivos para fomentar las exportaciones. Los ingresos de Infosys crecieron ms de $1 billn en el ao fiscal de 2004. Mientras crecan las expectativas de servicios de TI, Infosys pas de ser un promotor de programas de software, a ser un proveedor de soluciones para los problemas de negocios y exitosamente aline sus servicios para incrementar la cadena de valor. Ahora, sus serviciosvan desde consultas y programaciones de TI, hasta el desarrollo de todas las soluciones del negocio para incrementar la competitividad de sus clientes en el mercado. En India, Infosys era uno de los

primeros exportadores de software, con ms de 97% de ingresos generados por esta actividad. El modelo de negocio de Infosys puede ser fcilmente entendido por medio del modelo de Predictibilidad, Sustentabilidad, Rentabilidad, sin arriesgarse para conocer las satisfacciones y requerimientos de los clientes y alcanzar el crecimiento. Infosys alcanzo altos resultados predecibles, que han sido la clave de su xito. Aproximadamente el 85% del negocio de Infosys se haca con clientes viejos o repetidos, un claro testimonio de la alta lealtad y satisfaccin de estos. El modelo de entrega global, la columna vertebral del modelo de entrega de Infosys, ilustraba como la divisin de un proyecto en componentes que se pudieran desarrollar independientemente y al mismo tiempo, poda proveer rentabilidad confiable a travs de procesos de trabajo sistemticos; mientras se mantena una alta calidad. Por lo tanto, una gran parte del proyecto se poda ejecutar desde los ms baratos lugares extranjeros, mientras el balance del proyecto se poda ejecutar del ms caro cliente en la web. Un factor clave del xito de Infosys fue que el MEG (Modelo de Entrega Global) no era solo sobre costos; se trataba tambin de la mejor calidad: haciendo el trabajo donde tiene ms sentido econmicamente sin el menor riesgo. Adicionalmente, este sistema permiti a Infosys tomar ventaja de la hora de diferencia entre India y los Estados Unidos, hogar de la mayora de sus clientes, creando una jornada de trabajo virtual de 24 horas. Un importante vstago de reducir los costos del proyecto fue que los ahorros podan ser re-invertidos en el negocio del cliente para mayor impacto en este. Anlisis Industrial La industria de TI de India est compuesta por servicios de software y exportaciones, mercado nacional de TI, hardware, perifricos y componentes, y su formacin. Los servicios de software y exportaciones era el segmento ms largo, ocupando ms del 60% del mercado de TI indio. La categora de los servicios de software y exportaciones incluan: Desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones (manejo del conocimiento, manejo de las relaciones con los clientes, planeacin de los recursos empresariales y manejo de los portales de seguridad) Sistemas de integracin o interface entre dos o ms aplicaciones, por ejemplo Oracle y SAP o Peoplesoft y Siebel, para despliegues de aplicacin y actualizaciones de este paquete de aplicaciones.

Servicios de investigacin y desarrollo y servicios para permitir la TI. Outsourcing de procesos en el negocio, el otro sub-segmento de las exportaciones de software, compuesto por todos los servicios de software a travs de variosverticales de la industria, que estaban externalizados a travs de diferentes dominios geogrficos.

Mercado de TI Domestico Indio Segn el profesor Rafiq Dossani, el mercado de TI domestico indio tiene un gran potencial para crecer y puede proveer una pltora de oportunidades para las firmas indias como Infosys, en varias lneas de productos y servicios que ofrece. Industrias como la de servicios de seguros, telecomunicaciones y banca estaban registrando alto crecimiento en India y puede ser un mercado lucrativo para los jugadores indios de TI. El mercado de TI nacional indio, que haba quedado detrs del segmento de software de TI y servicios de exportacin, continu incrementndose en un 11% en el 2003, con ingresos de US$7.4 billones. Los mercados verticales claves que el sector nacional indio de tecnologa de la informacin atenda eran del gobierno, energa, educacin, pequeas oficinas, banca y finanzas, manufacturas, TI y telecom. Los mayores competidores de Infosys en la Indiaeran TCS, Wipro y Satyam, que estaban construyendo bases similares con el cliente. Sin embargo, los ingresos de Infosys y la capitalizacin del mercado estaban creciendo, y la compaa poda estar bien posicionada con la infraestructura de clase mundial, pericia en la labor y dominio para capturar el mercado nacional indio de TI. Mishra crea que las compaas indias de TI haban huido del mercado nacional porque los ingresos en dlares de los mercados extranjeros provean un margen de beneficio ms atractivo que esos recibidos en rupias en el mercado nacional. Los lideres en la industria india de TI haban crecido ganando en dlares y gastando en rupias. Esta estrategia era una fuente de fortaleza, ya que su margen de beneficio era significativamente ms alto que sus competidores globales. Servicio Indio de Software de TI y Exportaciones La categora de TI india era el segmento que creca ms rpido en la economa del pas. Multinacionales lideres, como IBM, estaban invirtiendo en la India, capitalizando en el abundante y nico conjunto de habilidades de la fuerza laboral nacional. El software de TI y servicios de mercado haba seguido siendo

impulsado por las exportaciones, mostrando un crecimiento robusto durante el periodo 2003/04. Los Estados Unidos y Europa representaron el 86% de todo el negocio global de gastos de outsourcing, con Estados Unidos como el mayor cliente de servicios de software de la India. Activacin de Servicios de TI y Externalizacin de Procesos Empresariales Indios El mercado de la activacin de servicios de TI y externalizacin de procesos empresariales indios (ITES-BPO) fue un sub-segmento crucial de los servicios de software de TI y exportaciones y fue el factor clave de todo el sector indio de software de TI y servicios. En el 2003/04, los ingresos de la categora de ITESBPO eran de US$3.6 billones. Segn estudios recientes de la Asociacin Nacional de Software y Servicios de Compaas (NASSCOM), la industria india de ITESBPO creci un 54% durante el 2003/04. Las tendencias claves en la industria de BPO (Business Process Outsourcing) fueron: Maduracin y consolidacin seguidas de un gran nmero de fusiones y adquisiciones durante el 2002/03. Un crecimiento en multi-vendedores y contratos de construccin-operacintransferencia (COT), que a travs de empresas conjuntas, ofrecieron servicios de dos vendedores y ofrecieron ventajas como bajos riesgos, escalabilidad y precios competitivos. Vendedores mejorando la cadena de valor para ofrecer servicios de alta escala, como igualdad de investigacin y anlisis, seguros, y soporte tcnico y desarrollo.

El crecimiento dentro del segmento de ITES-BPO estuvo enfocado en los grandes jugadores que podan ofrecer beneficios a los clientes como escalabilidad, capacidad de entrega, seguimiento de registros y referencias de clientes. La industria se destin tambin a ofrecer servicios en los lugares de los clientes y estableciendo instalaciones en otros destinos ITES-BPO de bajo costo. La valiosa proposicin de la india estaba basada en sus bajos costos, alta calidad y modelos de escalabilidad; que le dio una ventaja sobre otros destinos ITES-BPO emergentes, como Irlanda, las Filipinas, China y pases de Latino Amrica. Los proveedores de servicios indios de ITES-BPO ofrecan ms altos niveles de servicio y calidad implementando estndares industriales, como SEI-CMM, ISO y

Six Sigma. El costo promedio de ahorro es del 40% al 50%, comparado con proveedores de servicio estadounidenses, e India tena un gran conjunto de trabajadores expertos en conocimiento. BPO (Business Process Outsourcing) Global y Tendencias ITO (Information Technology Outsourcing) Cambiando las Expectativas del Cliente Los gastos globales en externalizaciones para procesamiento de negocios de outsourcing (BPO) continuaron incrementndose en un 11% cada ao, la tecnologa de informacin de outsourcing (ITO) representaba casi el 10% de sus gastos; 500 compaas de EE.UU. Fortune fueron el mayor mercado de estos servicios. Se esperaba que la externalizacion siguiera creciendo a travs del desarrollo de las economas mundiales. La industria de TI ha experimentado una fuerte cada en la creacin de fondos debido a la cada de los dot.com y la recesin econmica en el 2000/01. Estos eventos llevaron a un exceso de externalizacin de procesos por parte de muchas de las empresas, en primer lugar para ahorrar costos en los gastos generales en TI. Sin embargo, con el crecimiento exponencial en el mercado de outsourcing en los ltimos aos, este mercado estaba empezando a madurar ylas expectativas empezaron a cambiar. Muchos gerentes ya no vean el outsourcing simplemente como una alternativa ms barata, sino como un facilitador de un efectivo modelo de negocio para que la compaa ganara valor. Infosys puede usar esta oportunidad para establecer una marca global, alcanzar la penetracin del mercado y la extensin del mismo en un mercado creciente competitivo. La compaa necesita enfatizar ventajas cualitativas, y no solo eficiencia en el costo. Los criterios de seleccin del comprador, como referencias y reputacin del proveedor, la amplitud del conocimiento, pericia industrial, relaciones previas estaban ganando importancia sobre el costo. La eficiencia en el costo era un requisito necesario para el comprador cuando seleccionaba proveedores de outsourcing, pero ya no era el factor determinante. Mientras que las referencias y la reputacin haban surgido como el ms importante criterio de seleccin para compradores, los proveedores aun califican el costo como el criterio numero uno para evaluar su potencial como proveedor. Este puente en la percepcin fue un claro indicador de que los proveedores no apreciaban completamente que los compradores estuvieran buscando confianza, en adicin al costo, como un factor determinante para la seleccin de este. La preferencia de los compradores y la percepcin de los proveedores afirmaban la importancia de la marca y el posicionamiento de los proveedores.

Mientras la importancia del outsourcing creca, tambin lo hacia la necesidad de medir cuantificadamente el xito de una empresa de outsourcing. La puntualidad y la calidad en la entrega encabezaron la lista de cmo los compradores evaluaban el xito total del esfuerzo del outsourcing. Los proveedores parecan estar de acuerdo con el xito de las iniciativas de los compradores. Reaccin en contra del Outsourcing por parte de los Interesados Mientras ms y ms trabajos se movan por fuera de los Estados Unidos, haba ms preocupacin por parte de varios interesados. Las partes interesadas incluan el gobierno, medios y los empleos. En el ao de eleccin poltica en los Estados Unidos haba incrementado la presin en el gobierno americano para que restringieran a las compaas de outsourcing fuera del pas para proteger los trabajos nacionales. Adems, los compradores teman que se deterioraran las relaciones con empleados cuyos trabajos se perdieron y que se vieron obligados a trabajar con los socios extranjeros. La reaccin de los empleados fue un tema extremadamente sensible para las compaas, ya que ponan en peligro la lealtad de los empleados que las compaas haban establecido en un largo periodo de tiempo. Razn Fundamental del Outsourcing Las dos preguntas ms importantes que un comprador debe responder de acuerdo al mercado de outsourcing son: Por qu un producto o servicio debe externalizarse? Qu se debe externalizar?

Aunque la reduccin de costos es la primera razn fundamental, ms y ms compaas externalizaban operaciones para crear recursos internos disponibles, para actividades criticas. Las compaas estaban viendo la externalizacion como un catalizador para el crecimiento. Retos para Infosys Reto Operacional: Expandir Consultas de Alto Nivel a travs de Unidades de Negocio En Abril 8 de 2004, Infosys anuncio el lanzamiento de Consultora de Infosys Inc., formada por lderes de algunas de las mejores firmas de consultora que se haban unido con Infosys; con el propsito de hacer sus clientes ms competitivos y para

agregar ms valor, con mejores resultados y bajos costos de proposicin. Infosys fue pionero de este nuevo modelo de consultora con ms de 20 aos de habilidad en el Modelo de Entrega Global, una evidente disciplina operacional y financiera y un compromiso de convertirse en una central ertrica fuerte y global. Esta empresa de negocio de alta escala de consultora tena sus propios retos, en principio porque sera improductivo, y haba un alto nivel de competencia por parte de los gigantes que ya tenan establecida su presencia en la India. Operacionalmente, Infosys haba establecido una reputacin de ser un proveedor de servicios de bajos costos operacionales y alta eficiencia en el campo de servicios de TI. Sin embargo, se estaba experimentando negocios de consultoras de alta escala, que representaran altos cotos. Mishra crea que no adoptando el modelo del socio, Infosys poda tener una mejor relacin precio-valor que la mayora de firmas de consultora. La tpica compaa de consultora asignaba gran parte del dinero a los socios y luego reportaba bajos beneficios, Infosys no tena un modelo de socio. Ella tambin argument que las Consultoras de la empresa no podan mirarse aisladamente: Las consultoras definen y disean soluciones; tambin deben estar desarrolladas y entregadas. Por cada dlar de ingresos en consultora habr aproximadamente $3 en ingresos de desarrollo extranjero. En cuanto a lo que el cliente le preocupa, es el paquete completo. Si el desarrollo/entrega es hecho a travs del MEG (Modelo de Entrega Global), entonces el costo total de la solucin se viene abajo para el cliente. Las Consultoras de Infosys, con su nfasis en mejores diseos de solucin y definicin, y estrecho acoplamiento con el MEG, seguirn ofreciendo una proposicin de gran valor para el cliente. Operacionalmente, estamos comprometidos en establecer habilidades en la madurez de soluciones, pero va a tomar algn tiempo alcanzar a IBM. Puede ser una batalla cuesta arriba para Infosys competir como una marca global con compaas reconocidas, como IBM y Accenture, por servicios de consultora de alta escala. IBM y Accenture ya han establecido una gran credibilidad y reputacin en el campo, y tenan acceso al mismo costo-efectivo y riguroso capital humano intelectual indio para TI y servicios de BPO. Los clientes ya tenan acceso a las mejores marcas conocidas, junto con la necesidad de habilidades tcnicas. Infosys, por otro lado, ya haba construido su reputacin en consultora; por eso, la gerencia de Infosys tena que decidir como integrarconsultora de alta escala con un modelo de negocios de bajo costo (MEG).

Reto de Marca Desarrollando una Marca sin Publicidad Aunque Infosys era excelente con su Modelo de Entrega Global, no lo era tanto en otras co-ordenadas de impacto de solucin, un componente esencial de las consultoras de escala alta; adems de ser un rea en que IBM y otras ya haban establecido su supremaca. Era indiscutible que Infosys necesitaba construir una marca global; de todas formas, el reto era hacerlo con un presupuesto mnimo para comunicaciones de marketing. El mercado de consultoras estaba an iniciando, y varios jugadores todava podan definir su proposicin de ventanico y establecer su parte del mercado. Gigantes globales, sin embargo, tenan una ventaja natural por sus aos de destreza y por su fcil acceso al capital humano indio gracias al establecimiento de su base en este pas. Por otro lado, compaas como Infosys tenan una fuerte credibilidad en el Modelo de Entrega Global por parte de los clientes. Dio sus primeros pasos entrando al mercado de consultoras de escala alta, formando internamente el Grupo de Consultoras Infosys en 1999; la compaa tambin form el grupo de competencia de dominio. Ambos grupos estaban ahora integrados en mercados verticales;la estrategia de desarrollar soluciones en estos mercados, como banca, podan ayudar a Infosys a construir una marca. La iniciativa para reorganizar la estructura de la compaa en concordancia con el dominio de la industria como banca, manufactura, telecom, energa y utilidades era un paso en la direccin correcta. Reto de Recursos Escalando hacia la Excelencia Cmo puede Infosys continuar agregando personas a su base global de empleados y mantener un rendimiento superior de calidad? Que los competidores globales reclutaran talento indio, del mismo grupo de personas, dificultaba este reto. IBM y Accenture estaban atrayendo los mejores trabajadores indios de alta tecnologa, proporcionando ofertas lucrativas y la oportunidad de asociarse con una marca de clase mundial; Infosys tena que competir por el finitogrupo de recursos humanos. Para conocer el reto, Infosys comenz el programa Campus Connect para atraer el conjunto de talento de varias universidades de ingeniera en el pas. El objetivo bsico era incrementar el grupo de estudiantes listos industrialmente, con cursos alineados para necesidades industriales. Infosys tambin estaba visitando varios institutos tcnicos para proveer seminarios y otras sesiones de entrenamiento para

la facultad. Tambin tena un fuerte reconocimiento de marca en India, donde la mayora de su talento fue reclutado, tambin estaba reclutando en China, Australia, Estados Unidos y pases en Europa, donde aun no tenan una marca fuerte. Adicionalmente, Infosys tena que lidiar con el reto de mantener la excelencia mientras rpidamente expanda su fuerza de trabajo. El problema de la marca de Infosys tambin estaba ligado a la adquisicin y orientacin de un nuevo talento. Por esto, la compaa necesitaba asegurar que sus valores, el compromiso y los procesos estaban integrados dentro de cada empleado que se contrataba, mientras la compaa planeaba duplicar su base de empleados en los prximos dos aos. Estrategia de Solucin Mientras Infosys entraba en el mercado global, necesitaba concentrar sus estrategias de solucin en mantener el crecimiento en el saturado campo de consultas. Desarrollar una solucin dentro del mercado vertical, que incorporaba el modelo altamente sofisticado de consultas de Infosys, poda ayudarla a desarrollar una marca global. Infosys tiene realmente una solucin de posible marca? Si Infosys no puede mejorar su cadena de valor, no tendra sentido enfrentar los costos que requiere convertirse en una compaa de marca global. IBM y Accenture tenan una gran ventaja en trminos de reconocimiento de marca en comparacin con Infosys. Puede que no valga la pena que Infosys invierta en crear una marca global para competir directamente con estas compaas, especialmente desde que gran parte de los ingresos de Infosys vienen del sector de servicios de TI horizontal. Por el otro lado, Mishra consideraba que Infosys tena propiedad intelectual en forma de soluciones industriales. Los clientes buscan soluciones para los problemas de sus negocios. Un producto puede ser parte de una solucin. Pero hay otros componentes tambin, como la re-ingeniera de un proceso, aplicacin hecha a la medida, etc. Infosys ha establecido competencia en el despliegue de soluciones sofisticadas a travs de diferentes verticales tales como banca, seguros y al por menor. Finacle, un producto principal de la banca de Infosys, fue empleado ampliamente por bancos multinacionales, tales como ABN Amor, IDBI y el banco ICICI en el mercado interior indio.

Mishra sugiri, Lo importante es tener pericia en el dominio y en los negocios, las soluciones salen de eso. La estrategia de solucin prometedora de Infosys sera tomar una solucin que incluya consultora y desplegarlo en el mercado global. Competencia Directa contra Compaas Globales por la Consultora de Alta Escala Infosys puede apalancar su ventaja, como una firma establecida en India con un mercado de soluciones probado, con el cual puede competir directamente contra IBM y Accenture. Aunque Infosys apenas comienza a consolidar su credibilidad, habilidades y conocimiento en el mercado de consultoras de alta escala, puede probar que es un fuerte jugador en este mercado invirtiendo en adquisiciones estratgicas y contratando consultores internacionales para aumentar su equipo. Infosys hizo su primera adquisicin en un ao y medio, comprando la firma australiana de TI: Expert Information System. Sin embargo, Infosys no supera su rival Wipro en realizar adquisiciones estratgicas para afianzar sus habilidades verticales y de negocio; la adquisicin de Expert fue inicialmente una compra geogrfica. Infosys puede perseguir adquisiciones ms agresivamente, para fortalecer su presencia internacional y ganar conocimiento local, con el fin de ser considerado competitivo con gigantes multinacionales como IBM y Accenture. Su equipo administrativo crea que una de las ventajas que Infosys tena sobre los competidores globales era la madurez de su Modelo de Entrega Global. Establecer una base en India no era suficiente para compaas globales de consultora por las siguientes razones: la complejidad de la gestin de proyectos distribuidos con alto grado de predictibilidad de los procesos y metodologas que se tomaron el tiempo para madurar. Se necesita un compromiso filosfico de des-localizacin, que ser el responsable de impactar las hojas de balance de los jugadores globales.

Incluso despus de considerar los retos anteriormente mencionados para los nuevos participantes en el campo indio, la administracin de Infosys se dio cuenta que no era realista competir en un mercado de comunicaciones con IBM y Accenture. Estas corporaciones multinacionales eran extremadamente grandes y estaban bien establecidas en el campo de negocios de consultoras. Mishra crea que Infosys poda extender su Modelo de Entrega Global, que haba perfeccionado en los ltimos 20 aos en todos los aspectos y segmentos del mercado de servicios de TI; para superar a otras empresas, como Deloitte

&Touche, Bearing Point, CG, EDS y CSC, y de esta forma surgir entre los mejores jugadores de extremo a extremo. Mishra concluy diciendo: Hoy da, los clientes quieren que el proveedor de servicio de TI tengan capacidad de consultora/solucin, as como la habilidad de apalancamiento del MEG. El equipo de Infosys mantena persistentemente que la externalizacion de la TI y la consultora estaban entrelazadas y no podan percibirse como entidades separadas. A medida que Infosys mejoraba su cadena de valor, continuaba usando los modelos que le haban trado xito en el pasado y los usaba efectivamente en sus proyectos empresariales. Infosys continuara tratando de entender los problemas de los consumidores, de desarrollar habilidades de dominio verticales, de crear soluciones industriales y de implementarlas rpidamente para aprovechar sus procesos bien establecidos. Usando esta estrategia, Infosys espera que el crecimiento de los ingresos anuales alcance del 30% al 40%. Arquitectura de la Marca de Infosys La arquitectura de la marca de Infosys se bas en su declaracin de marca y posicionamiento: Mejore sus posibilidades con la Predictibilidad de Infosys. El impacto en el negocio con el que quera atraer a sus clientes era incrementar la competitividad. Este valor fue capturado en la frase mejore sus posibilidades y se alcanzo diseando soluciones de negocio.La ejecucin de estas soluciones se logr con Predictibilidad de Infosys, que se volvi la identidad de la marca. El posicionamiento era significativo, importante y creble en el sector de TI donde el porcentaje de fallas en los proyectos era muy alto. La Predictibilidad de Infosys distingui a Infosys de sus competidores; adems de que mejoro las posibilidades de que los consumidores incrementaran su competitividad para completar transparencias en los valores organizacionales, como documentacin total y claridad en los compromisos. Completar la Predictibilidad de Entrega fue logrado por medio de procesos, herramientas y metodologas con un fuerte nfasis en ingeniera de software y en la repeticin optima de procesos, herramientas y metodologas, una fuerte gestin de proyectos y un carcter distintivo de calidad. La compaa puede construir su prctica de consulta basada en alta confidencialidad del cliente en la empresa para servicios de MEG. Mishra crea fuertemente que mejorar sus posibilidades, reflejaba el impacto del negocio de la solucin de la compaa. Predictibilidad de Infosys reflejaba la paz mental que Infosys entregaba. Actualmente, la importancia esta en el lado de la predictibilidad de Infosys, pero maana, puede estar en el del impacto del negocio.

Desarrollando el Mercado Nacional Hoy da, el mercado nacional indio provee una oportunidad para la marca global y el aumento de los ingresos. Fue til para las compaas indias comparar Japn y Taiwn como modelos opuestos a considerar en la bsqueda de marcas globales. Una de las diferencias claves entre el desarrollo de las compaas multinacionales en Japn y la falta de compaas de marca global en Taiwn era que las compaas japonesas primero establecieron su reputacin en su mercado nacional. Japn tiene una larga y sofisticada base de consumidores de compaas como Toyota y Sony para establecer sus marcas en el mismo pas, antes de expandirse en el mercado global. Taiwn siempre estaba enfocado en exportar y no haba desarrollado ninguna marca global grande. Las firmas de marcas globales japonesas haban acumulado mucho msmercado de capitalizacinque las firmas taiwanesas, aunque ambos pases producan excelentes compaas. Histricamente, muchas compaas de tecnologa, como IBM, Cisco y HP, que son reconocidas marcas internacionales, comenzaron localmente con un fuerte enfoque domestico. Teniendo esto en cuenta, compaas indias, como Infosys, deberan estar pensando en fortalecer su enfoque domestico?, esto era un problema que necesitaba solucionarse; adems de considerar el mercado domstico indio, como una oportunidad de incrementar los ingresos. El mercado domestico indio no era lo suficientemente grande para soportar un crecimiento rpido de los ingresos. Por esto, compaas como Infosys estaban siempre enfocadas en exportar y no establecieron una marca en ese mercado. En este sentido, el mercado indio se parece al de Taiwn. Con la entrada de las compaas de seguros privadas al mercado domestico indio, la necesidad de servicios de software y hardware estaba creciendo rpidamente. Adicionalmente, los ya crecientes sectores de banca y de telecomunicaciones eran grandes consumidores de servicios de TI. Gracias a esto, a nivel corporativo la demanda de servicios de Ti en India estaba creciendo rpidamente, representando una gran rea potencial para Infosys. Si Infosys pudiera participar exitosamente en el crecimiento del mercado domstico, no solo sostendra su crecimiento, sino que adems podra crear soluciones verticales para el mercado que podran adaptarse globalmente. Infosys podra definitivamente encontrar nuevas oportunidades de crecimiento en el campo local. El reto que Infosys enfrentara es el de obtener los recursos para trabajar en el mercado domestico, que dejara considerablemente menos ingresos monetarios.

2. SITUACIN PLANTEADA Actualmente, Infosys se define como una empresa que disea y ofrece tecnologa y soluciones de negocio para las compaas Global 2000. Infosys tambin provee de una gama completa de servicios que mejoran el dominio y experiencia en el negocio, as como de alianzas estratgicas con los principales abastecedores de tecnologa.Sus servicios se expanden a la consultora de negocios y tecnologa, aplicaciones de servicio, integracin de sistemas, producto de ingeniera, desarrollo, mantenimiento, reingeniera de software a la medida, pruebas independientes y validacin de servicios, servicios de infraestructura TIy outsourcing de los procesos de negocio. La forma en que Infosys ha logrado incursionar y tener xito tanto a nivel local como internacional se debe a su estrategia de marketing, una pericia que se enfoca en ofrecer un producto de alta calidad a bajo costo y no necesariamente tener que recurrir a una imagen comercial para ganar espacio en el mercado; la clave de la estrategia de la marca global no estara en la publicidad de la imagen de la marca, sino comunicando su estrategia de solucin. Infosys fue una de las primeras empresas indias en hacer uso de la externalizacin de sus servicios y debido al gran auge y altos logros obtenidos con esta estrategia, dicha empresa necesitaba distinguirse de otros vendedores de outsourcing, teniendo que establecer una identidad global. Debido a que la alta direccin no destin suficientes recursos para incursionar profundamente en una estrategia de marketing, Aditi Mishra jefe de marca y comunicaciones para Infosys tuvo que optar por otros mecanismos para continuar con el incremento que se vena presentando en las ventas y hacer frente a la fuerte competencia. De esta manera Infosys fue pionero del Modelo Global de Entrega (GDM) que surgi como una gran fuerza de trabajo en la industria, conduciendo al surgimiento del outsourcing en lugares estratgicos. El GDM se basa en el principio de llevar el trabajo a la ubicacin donde est disponible el mejor talento, donde tiene el mejor sentido econmico, con la menor cantidad de riesgo aceptable.Operacionalmente, Infosys haba establecido una reputacin de ser un proveedor de servicios de bajos costos operacionales y alta eficiencia en el campo de servicios de TI. Sin embargo, ha sido difcil competir con empresas que poseen una marca global, tales como IBM y Accenture, las cuales han establecido alta credibilidad en el mercado internacional. Los clientes ya tenan acceso a las mejores marcas conocidas. Infosys, por otro lado, ya haba construido su reputacin en consultora;

por eso, la gerencia de Infosys tena que decidir cmo integrar consultora de alta escala con un modelo de negocios de bajo costo (MEG). Por otro lado, Infosys tiene una fuerte credibilidad en el Modelo de Entrega Global por parte de los clientes. Dio sus primeros pasos entrando al mercado de consultoras de escala alta, formando internamente el Grupo de Consultoras Infosys en 1999; la compaa tambin form el grupo de competencia de dominio. Ambos grupos estaban ahora integrados en mercados verticales;la estrategia de desarrollar soluciones en estos mercados, como banca, podan ayudar a Infosys a construir una marca. La iniciativa para reorganizar la estructura de la compaa en concordancia con el dominio de la industria como banca, manufactura, telecomunicaciones, energa y utilidades era un paso en la direccin correcta. Era indiscutible que Infosys necesitaba construir una marca global; de todas formas, el reto era hacerlo con un presupuesto mnimo para comunicaciones de marketing. De esta forma Mishra sugiri, Lo importante es tener pericia en el dominio y en los negocios, las soluciones salen de eso. La estrategia de solucin prometedora de Infosys sera tomar una solucin que incluya consultora y desplegarlo en el mercado global. Ella consideraba que Infosys tena propiedad intelectual en forma de soluciones industriales. Los clientes buscan soluciones para los problemas de sus negocios. Un producto puede ser parte de una solucin. Pero hay otros componentes tambin, como la re-ingeniera de un proceso, aplicacin hecha a la medida, etc. Infosys ha establecido competencia en el despliegue de soluciones sofisticadas. Aunque Infosys apenas comienza a consolidar su credibilidad, habilidades y conocimiento en el mercado de consultoras de alta escala, puede probar que es un fuerte jugador en este mercado invirtiendo en adquisiciones estratgicas y contratando consultores internacionales para aumentar su equipo y pese a que competir contra IBM o Accenture es algo paradjico, esta estrategia de marketing de ser una empresa reconocida globalmente por la relacin consultas/soluciones que ofrece al cliente y el efectivo modelo de entrega global es un buen comienzo para acaparar espacio en el mercado Indio como el mercado internacional. Hoy por hoy, Infosys tiene una firma mundial con 64 oficinas y 65 centros de desarrollo en EE.UU., India, China, Australia, Japn, Oriente Medio, Reino Unido, Alemania, Francia, Suiza, Pases Bajos, Polonia, Canad y muchos otros pases. Infosys y sus subsidiarias tienen 141.822 empleados, al 30 de septiembre de 2011.

3. MISIN Infosys International se dedica a proveer las personas, servicios y soluciones que sus clientes necesitan para alcanzar los desafos de la tecnologa de la informacin y los objetivos del negocio. Trabajar para entender las necesidades y requerimientos del cliente antes de proponer una solucin. Desarrollar propuestas de respuesta que ofrezcan soluciones rentables a las necesidades de los clientes. Implementar la combinacin adecuada de personas y productos para ofrecer servicios de valor aadido y soluciones a sus clientes. Seguimiento de la calidad de sus servicios y soluciones a sus clientes. Apreciar la confianza que sus clientes depositan en ellos a medida que se trabaja con ellos para mejorar sus negocios y tecnologas de la informacin.

4. VISIN Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas a travs de nuestras personas, servicios y soluciones. 5. VALORES Los valores que los guan, resaltan su compromiso hacia: Valor para el constantemente Cliente: Para sobrepasar expectativas del cliente

Liderazgo con Ejemplo: Para fijar estndares en nuestro negocio y transacciones y ser un modelo para la industria y nosotros mismos Integridad y Transparencia: Para ser ticos, sinceros y abiertos en todas nuestras transacciones Justicia: Para ser objetivo y orientado a transacciones y de tal modo ganar confianza y respeto. Excelencia: Para esforzarnos incansablemente, mejorar constantemente a nosotros mismos, a nuestros equipos, nuestros servicios y productos, y llegar a ser el mejor

6. ANLISIS CRTICO

En 1981, empez Infosys Limited con siete personas y US$ 250; hoy son unos lderes globales en consultora, tecnologa y outsourcing, con ingresos de US$ 6.994 billones. Muchas de las organizaciones ms exitosas en el mundo, confan en Infosys para ofrecer un valor empresarial medible. Esta compaa proporciona servicios de consultora, tecnologa, ingeniera y outsourcing para ayudar a que sus clientes, en ms de 30 pases, construyan la empresa del maana. Su laboratorio (que ha sido ganador de premios) y sus avances en propiedad intelectual pueden ser aprovechados como motor de co-creaciones para acelerar la innovacin entre las empresas. Infosys fue pionero del Modelo de Entrega Global (Global DeliveryModel) basado en el principio de llevar el trabajo a un lugar donde el mejor talento estuviera disponible, donde tuviera econmicamente sentido y con la menor cantidad de riesgos aceptables. Seguir siendo el lder en el MEG, le permite a la compaa impulsar la extraordinaria eficiencia y liberar los recursos de los clientes para una transformacin estratgica o para iniciativas de innovacin. Infosys posee 65 oficinas y 74 centros de desarrollo en Estados Unidos, India, China, Australia, Japn, Medio Oriente, Reino Unido, Alemania, Francia, Suiza, Pases Bajos, Polonia, Canad y muchos otros pases. Tiene, junto con sus subsidiarias, 149.994 empleados (cifra hasta Marzo 31 de 2012). Se enfoca en consolidar relaciones duraderas estratgicas con sus clientes; esto se aprecia en que el 97.8% de sus ingresos provienen de clientes ya existentes, esta cifra muestra la lealtad que despiertan en sus consumidores. Adems, la empresa posee una fundacin (Infosys Fundation) para el aprendizaje y la educacin, con el fin de retribuirle algo a la comunidad. En la actualidad, Infosys ayuda a las empresas a obtener el valor medible, que siempre haban estado buscando de los negocios y las inversiones de TI. Y lo hace de tres formas: transformando, optimizando e innovando. Transformacin del Negocio Infosys ha desarrollado un modelo de consultora de negocios de clase mundial para encender la transformacin dirigida por tecnologa para las empresas. Nuestro equipo est dirigido por consultores snior con amplia experiencia en

desarrollo de estrategias de negocios. Organizada en torno a las verticales de negocios, como banca, retail y telecomunicaciones, los consultores y sus equipos se aseguran de que las soluciones estn enriquecidas con todas las ventajas que aporta la experiencia profunda en el campo. Enfoque integral para entregar resultados de negocios A diferencia de la generacin anterior de modelos consultora, Infosys integra estrechamente la consultora de negocios con la entrega de soluciones empresariales. Sus equipos estn entrenados para entender los vnculos entre los grupos funcionales y administrar el impacto del cambio de costo y rendimiento a travs de la cadena de valor. De la imaginacin a la realizacin y todo el camino de la sostenibilidad mediante la asociacin de todo el espectro- Infosys entrega dividendos de negocios reales de la inversin de sus grandes proyectos de consultora y TI. Infosys ha desarrollado herramientas propias de modelado y simulacin de vanguardia que permiten a los equipos tener una clara lnea de visin del impacto de cambiar iniciativas en el valor del accionista y el impulso hacia la entrega de la solucin ptima. Su modelo propio de realizacin de valor lleva a sus buenas prcticas de transformacin a minimizar el costo del cambio mientras incrementa constantemente sus negocios.1

Tomado de: Infosys Mxico.

Fuente: Pagina web de Infosys

Innovacin Acelerada Tal como usted se asocia con Infosys para aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento del negocio, su nfasis est en la aceleracin de la innovacin mediante la entrega de soluciones de ruta de ltima hora o crearla junto con usted. Las tecnologas cambian rpidamente por lo que se deben considerar y adoptar en potencia, su enfoque es darle acceso a las numerosas innovaciones que surgen de los Laboratorios de Infosys, cuentan con un galardonado centro de investigacin y desarrollo. Se hace que sea ms competitiva mediante la inyeccin en el negocio de la destreza tecnolgica para entrar en nuevos mercados y entrar en nuevas categoras de productos. A medida que el centro del motor de la innovacin, los laboratorios de Infosys es alimentado por ms de 600 expertos se centraron en siete cambiantes tendencias de juego que ofrecen el mayor potencial de TI dirigida por la innovacin. Donde la innovacin dirigida por TI realmente vale la pena Tambin son firmes creyentes de los mritos de la co-creacin. Comnmente se comprometen con clientes y socios para la creacin de centros conjuntos de innovacin para co-desarrollar soluciones a problemas complejos de negocios. Abarcando diversas industrias y plataformas empresariales, ofrecen profundas fortalezas de dominio y tecnologa que usted puede aprovechar como punto de
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Tomado de Infosys International. Junio de 2012.

salida para construir y personalizar una solucin acelerando significativamente su impacto y el tiempo de salida al mercado.3

Fuente: Pagina web de Infosys

Operaciones Eficientes En Infosys perfeccionan el modelo de entrega global, introduciendo a sus clientes la habilidad de mover el trabajo de tecnologa a diferentes lugares donde el talento est fcilmente disponible y la calidad es tanto implacable como de costo competitivo. A travs de los aos han aplicado este modelo a una amplia gama de servicios tanto tcnicos como de negocios. Los servicios TI, como integracin de aplicaciones, pruebas, mantenimiento y administracin de infraestructura aseguran que sus operaciones son totalmente optimizadas. Eloutsourcing de procesos de negocios y servicios de administracin, como entrega de servicio al cliente, outsourcing de recursos humanos y manejo de adquisiciones, reducen los costos de procesos mientras mejoran en gran medida su eficiencia. Lo ms importante, como parte del enfoque estratgico de abastecimiento, esos servicios liberan recursos que pueden ser implementados para impulsar las iniciativas de transformacin e innovacin.

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Tomado de Pgina Web Infosys Mxico. Junio de 2012. Tomado de Pgina Web Infosys International. Junio de 2012.

Infosys ofrece un ecosistema de nube confiable para sus clientes. Sus servicios cubren todos los aspectos de la adopcin de nubes respaldado en un ecosistema de socios de los mejores en su clase. Toman completa responsabilidad de su iniciativa de nubes proporcionndole un solo punto de contabilidad. sus servicios lderes en la industria de nubes activan muchas funciones de lnea de negocios como ventas, mercadeo y recursos humanos junto con las funciones de la industria como la banca. Infosys recibe, opera y maneja esos servicios en un modelo de precios basado en suscripciones proporcionndole un tiempo de valor rpido. Marco probado para la articulacin del valor de negocio La capacidad para complementar las operaciones es su metodologa de Articulacin del Valor de Negocio asociada. Construido sobre los pilares de analizar-proponer-entregar, garantiza que usted puede revisar el ROI de su compromiso con la empresa y estando bien posicionados para justificar el valor de negocios de cada aspecto del proyecto en trminos claros y medibles. Su capacidad incansable de ejecucin de servicios toma fuerza de los equipos de clase mundial que son inusualmente bien entrenados. Los empleados van por un rgimen de entrenamiento intensivo de 24 semanas en las instalaciones de entrenamiento de clase mundial antes de comenzar con un cliente.5

Tomado de pgina web: Infosys Mxico.

Fuente: Pagina web de Infosys

En Diciembre del 2003, Aditi Mishra fue electa como jefe de marca y comunicaciones para Infosys, le pidieron que recomendara el prximo paso del plan de marketing. No solo pretendan que la marca se volviera global, sino tambin que compitiera con monstruos como IBM, Accenture y Wipro. IBM (International Business Machines) es una compaa privada proveniente de Estados Unidos; sus principales operaciones se dividen en cinco partes: los servicios globales de tecnologa, servicios de negocios mundiales, software, sistemas y tecnologa, y financiamiento global. La funcin de la compaa es proporcionar soluciones de hardware (como computadoras porttiles y de escritorio), sistemas de mainframes, servidores y almacenamiento, software, servicios financieros y una gran variedad de servicios de tecnologa de informacin. Segn la pgina de IBM, no importa donde ocurre un descubrimiento, sus investigadores sobrepasan los lmites de la ciencia, de la tecnologa y de los negocios para hacer que el mundo trabaje mejor.7 Desde nuestro concepto es importante traer a referencia a IBM que sin duda alguna, es una de las compaas ms solidas en el mundo actual y su posicionamiento en India es tambin muy significativo lo que dificulta la entrada y operacin de otras compaas del mismo sector, por ejemplo en el caso de Infosys India, por lo que es un reto para las otras empresas lograr estrategias fuertes que les permitan ir adquiriendo paulatinamente, un pedazo mas grande del pastel del
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Tomado de pgina web Infosys International. Tomado de pgina web IBM (International Business Machines)

mercado. IBM basa sus valores en tres puntos principales: el primero es la dedicacin al xito de cada cliente, el segundo hace referencia a la importancia de la innovacin tanto para su propia compaa como para el mundo y la tercera es la confianzaque generan como un socio con las capacidades de servicio de amplio alcance para ayudar a los clientes a transformarse y a tener xito en circunstancias desafiantes y la responsabilidad personal en todas las relaciones. IBM es una compaa global de tecnologa e innovacin que representa el progreso, tiene operaciones en mas de 170 pases, el personal de la empresa en todo el mundo est en disposicin de inventar, integrar hardware, software y servicios para ayudar a otras organizaciones con visin de futuro, a las instituciones y a las personas en cada lugar, con el fin de tener xito en la construccin de un planeta mas inteligente. IBM ha estado presente en India desde 1992 y la diversidad y amplitud de todo su portafolio de investigacin, consultora, soluciones, servicios, sistemas y software nicos distinguen a IBM India de otras compaas pertenecientes a esta industria. Es por esto que cada vez el gigante azul (IBM) toma mas fuerza abarcando todas las principales industrias incluyendo servicios financieros, salud, gobierno, telecomunicaciones, automotriz, educacin, entre otros. As mismo, ha incrementado su presencia en la India (en ms de 200 ciudades y pueblos de todo el pas) ya sea, directamente o por medio de su solida red de socios de negocios. En la actualidad se dice que dicha compaa se ha establecido claramente como uno de los lideres en la tecnologa de la informacin (TI) en India y continua transformndose para alinearse con los mercados globales y geografas con el objeto de hacer crecer esa posicin de liderazgo. Otro aspecto que forma la solidez de la compaa es la profunda experiencia adquirida lo que la hace pionera en la industria, as mismo es reconocida por desempearse como socio estratgico gracias a su potente infraestructura global lo que ha conducido a economas de escala que ellos tambin transmiten a sus clientes.

La siguiente tabla muestra en sntesis los principales elementos de xito y de sostenimiento en el mercado de IBM: MARCAS CON MUSCULO LA MARCA
Las Soluciones

SECRETOS DEL EXITO

Mensaje Confianza Focalizacin de la marca

VALORES
Dedicacin al xito del cliente Innovacin trascendente Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones

OTRA INFORMACION
A pesar de que la mayora de las personas siguen asociando la marca con hardware para PC, al da de hoy la empresa asemeja mucho mas a una organizacin de consultora que una empresa de manufactura. (Grannel, 2005)

El enfoque que IBM adquiri al convertirse en una empresa orientada al cliente le da un valor agregado sobre sus competidores. IBM no vende tecnologa, vende soluciones especializadas para los problemas especficos del cliente. Esta atencin que va mas all de una transaccin monetaria, comprueba que los bienes no estn peleados con el servicio, y es este ultimo el que proporciona un valor agregado a los primeros.
Fuente: basada en el texto PAMPLONA Domnguez, Monserrat (2004). El Reinado de las Marcas

Segn el gerente de IBM en Colombia, Francisco Thiermann, el xito de la compaa ha sido la capacidad de inventar. En gran medida ha sido la capacidad de visualizar el futuro, aplicar la tecnologa a esa necesidad de la sociedad, que pueden ser de negocios y reinventarse constantemente8. En la entrevista concedida por el Gerente a la revista Dinero explica que la compaa desde hace unos aos pas de estar dedicada a crear productos tecnolgicos a enfocarse en servicios: la composicin de IBM hoy en da corresponde a 20% hardware, 20% software y 60% servicios.La fuerza que tiene IBM radica en que los clientes estn buscando alguien que les provea la solucin completa, es decir, equipos-softwareservicios y el gigante azul atiende exitosamente esta necesidad. IBM utiliza un modelo de empresa globalmente integrada permitiendo que los servicios internos y externos puedan ser prestados en distintos lugares del mundo y no necesariamente en cada una de las geografas. Un ejemplo de eso es en que en
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THIERMANN, Francisco (2011). La estrategia de IBM que redescubri a la compaa. Disponible en <http://www.dinero.com/negocios/articulo/la-estrategia-ibm-redescubrio-compania/122606>

Colombia existe el call center para toda Latinoamrica de habla hispana, tienen aproximadamente a 200 personas que hacen trabajo de televentas y telecobertura para todos estos pases. El modelo de organizacin de IBM es una matriz de tres ejes basada en:

La geografa

Lneas de productos y servicios Segmentos de atencin de clientes

Fuente: elaboracin propia basada enTHIERMANN, Francisco (2011). La estrategia de IBM que redescubri a la compaa. Disponible en <http://www.dinero.com/negocios/articulo/la-estrategia-ibm-redescubriocompania/122606>

Estrategias de IBM

El Gerente de la compaa IBM Colombia sustenta que existen unas estrategias globales fundamentales que son la base de todas las actividades que realizan da a da, algunas son: 1) Estrategia analtica que consiste en el uso de datos, ya que ellos consideran que en la era de la informacin se debe explotar de mejor forma los datos, por ejemplo con los computadores se puede procesar informacin a costos razonables y de forma eficiente mientras que antes no se poda hacer, por esta razn IBM ha adquirido muchas empresas de software; 2) Estrategia de capacidad de modelos matemticos aplicados a las distintas industrias, un ejemplo de esto es en un hospital de Canad que solamente analizando los datos de los nios recin nacidos,IBM fue capaz de detectar con una semana de anticipacin las enfermedades que iban a tener esos pacientes y no porque hubiera un descubrimiento biolgico o mdico, sino analizando un conjunto de datos entre

temperatura, presin, cantidad de azcar en la sangre, etc., era capaz de predecir. Esto mismo es aplicable a otras reas, por ejemplo, todo lo que tiene que ver en prevencin de desastres. Lo mismo ocurre en reas comerciales, como por ejemplo en el sector servicios o banca, poder determinar cules son los mejores o peores clientes, determinar el comportamiento de los clientes y saber antes que un cliente se va a ir, por patrones de comportamiento. De igual manera, el Dr. Manish Gupta, Director de IBM Research-India, Jefe de Tecnologa explicael por qu de la estrategia de adquisicin y el secreto de la ubicacin en pases emergentes: Mercados como India y China estn creciendo mucho ms rpido que otras geografas. Tomemos, por ejemplo China. El pas ha anunciado la construccin de ms de 70 plantas de energa nuclear. Del mismo modo, la India planea construir cerca de 14 plantas de energa nuclear. Vemos una gran oportunidad aqu, en trminos de proveer soluciones tecnolgicas. Nuestra estrategia de adquisicin es para llenar los vacos que puedan tener una regin o los clientes. Nos fijamos en los mercados primero y vemos cules son los activos desde una perspectiva de la tecnologa que estos necesitan, y si vemos vacos en la prestacin de estos servicios, empezamos a buscar a las empresas que parecen llenar ese vaco y a crear valor9. Otra publicacin complementando lo anterior, realizada por Ricardo Zermeo Gonzlez en la Select Revista expone lo siguiente: A lo largo de aos, IBM ha adquirido a varias empresas en las que destacan, Lotus, Informix, Tivoli, Rational, PriceWaterhouseCoopers Consulting y ms recientemente,Cognos; un especialista en software de inteligencia de negocios (BI), incluyendo una solucin para anlisis predictivo (SPSS). Asimismo, ha mantenido la inversin en el desarrollo de microprocesadores, lo que le da control directo sobre tecnologas crticas para impulsar el rendimiento de una amplia gama de servidores. La concentracin en servidores, almacenamiento, software y servicios para organizaciones, con un enfoque de soluciones verticales, desde los micro problemas hasta los macro problemas (estrategia Smart Planet) le ha permitido mejorar su posicionamiento, margen de utilidades y valor de mercado. Para continuar en esta ruta, IBM deber profundizar el conocimiento de las estrategias y las operaciones que hacen que clientes de diferentes industrias sean exitosos10.

GUPTA, Manish. IBMs vision 2015 and the future of business analytic. Disponible <http://www.ibm.com/news/in/en/2010/08/20/d306594s29385d85.html> 10 ZERMEO Gonzlez, Ricardo (2010). Los lderes de TI replantean su posicionamiento. Select Revista.

en

Finalmente, cabe resaltar que IBM ha sido una compaa que ha logrado mantenerse en la que tal vez es una de las industrias mas dinmicas e innovadoras, igualmente ha sufrido tiempos de crisis pero los ha sabido sortear de forma exitosa,transformndose no solo en un productor de bienes tecnolgicos sino tambin ofreciendo un portafolio amplio de servicios orientado a clientes de todo el mundo. El desafo para Infosys no era competir contra IBM o Accenture en trminos de marca, sino asegurar que gracias a la reputacin de Infosys de obtenerexcelentes resultados y adems predecibles, estara incluido en la corta lista de las grandes licitaciones de (IT) Tecnologas de Informacin en el exterior. Ser considerado constantemente entre los primeros puestosen el campo de solicitud de propuestas, sera un gran logro para la compaa. Para alcanzar este puesto, Infosys necesitaba rpidamente diferenciarse de otras compaas de TI de outsourcing. La externalizacion de las Tecnologas de Informacin era una gran tendencia para las compaas multinacionales que estaban globalizando sus negocios en mltiples lugares de operacin. India fue el primer mercado para la externalizacion de la TI, y los ingresos han crecido de casi $3 billones en 1997 a 12.5 billones en el 2003. Infosys fue la compaa de TI lder en crear su sede central en India, esto tuvo un gran impacto en la industria de la externalizacion y convirti a India en un gran competidor global en trminos de economa de la innovacin. Gracias al progreso a lo largo de los ltimos aos de la India, se ha incrementado la oferta y amplitud de servicios, as como la penetracin geogrfica hechos por los cuales se ha ido posicionando como una de las ubicaciones preferidas por las multinacionales para la deslocalizacin de sus servicios. En el ao fiscal (AF) 2006 - 2007 la industria de las tecnologas de la informacin report un ingreso estimado para la economa india de 47.800 millones de USD (36.806 millones de EUR) contribuyendo al PIB en un 5,4% y registrando un crecimiento a tasas del 27,8% respecto al AF 2005-2006. Se estima que la industria genera de forma directa ms de 1,6 millones de puestos de trabajo.11(Gutirrez, 2009)

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Gutirrez rboles Adrin (2009), El mercado de las TIC en India Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Mumbai.

El mercado de las TIC en India - Ingresos

Fuente: Tomado del documento PDF de las notas sectoriales de la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Mumbai.

India, superando su inicial ventaja competitiva de ahorro en costes para las multinacionales, consecuencia del desarrollo y perfeccionamiento de la industria en el pas, representa para las empresas internacionales que desean des-localizar sus servicios en el pas otra serie de beneficios como: La gestin de transacciones y servicios en temporadas altas de trabajo Expansin de la empresa, sin necesidad de destinar ni reducir personal de la plantilla principal. Concentracin de la empresa en actividades del corebusiness, que reportan un mayor valoraadido. Subcontratacin de la mejora de servicios previamente des-localizados. Gestin de actividades no rentables en el pas, pero econmicamente viables en India.

Reduccin de costes de personal. Servirse de la disponibilidad, innovacin, experiencia o calidad de los recursos en India para suplir lagunas del pas de origen.

Segn el documento, las principales caractersticas por las que India se ha convertido en destino prioritario para la deslocalizacin de los servicios asociados a la industria de las tecnologas de la informacin de las empresas extranjeras son las siguientes: Disponibilidad de oferta y acceso a personal altamente cualificado para el sector (gran nmero de graduados con conocimientos tcnicos y de ingls, calidad en la gestin de los servicios garantizada por bancos y consultoras internacionales). Prestacin de servicios conforme a estndares de calidad. Disponibilidad de infraestructura de calidad (polticas gubernamentales que favorecen el establecimiento de parques de software, Zonas Econmicas Especiales (SEZ) y clusters industriales por sector, copias de seguridad a distintos niveles e infraestructura para las telecomunicaciones de alta calidad. Ahorro en costes, consecuencia de los salarios y nivel de vida ms bajos en India. No obstante, la constante demanda est ejerciendo presin sobre los costes laborales. Algunas empresas del sector estn tratando de mantener la competitividad de los precios va nuevas ubicaciones ms apropiadas o prcticas de recursos humanos. Marco regulatorio propicio a la inversin en el sector (a nivel nacional destaca la liberalizacin del rgimen de inversin directa extranjera en el sector, facilidad de tramitacin administrativa a travs de ventanilla nica, exencin respecto al impuesto que grava la renta, as como eliminacin de aranceles; a nivel estatal se presta apoyo par a el desarrollo de infraestructura especializada y al desarrollo de ciudades para reforzar la oferta y calidad de la fuerza laboral). Entorno auxiliar de la industria suficientemente desarrollada (disponibilidad de empresas especializadas en recursos humanos, acadmicas, inmobiliarias, as como asociaciones del sector. Posibilidad de adquirir participaciones en el capital de las empresas, para conferir capital yapoyo a las empresas domsticas.

Infosys supo aprovechar el mercado de la India, ya que le provea competitividad en costes, capital humano y macro-entorno (aspectos polticos, econmicos, sociales, legales y culturales). Pero, a pesar de los esfuerzos realizados por Infosys para incrementar su participacin en el mercado, an se ve amenazado por la competencia de grandes compaas como IBM, que es uno de las principales empresas de la industrias de consultora en el mundo, y con una gran fidelidad departe de los clientes, puesto que ofrecen confianza personal en todas la relaciones e innovacin constante. Infosys ha estado ganando reconocimiento de marca, hecho que se ve reflejado en el ranking de las 10 empresas Indias ms importantes en el sector de las TIC revelado por Nasscom, principal organizacin que representa y da el tono de las polticas pblicas para la industria del software en la India. En este ranking 3 de las 5 empresas ms importantes en el sector son indias, Tata Consultancy Services, Wipro Technologies Infosys Tecnologies, seguidas ya por empresas extranjeras como Hewlett - Packard India Sales e IBM India. Estas cinco empresas han estado creciendo a tasas del 42% frente al 32% al que crece el sector en general y emplean a 309.641 trabajadores. El hecho de que el crecimiento de estas empresas se site por encima de la media se atribuye fundamentalmente a la diversificacin de su negocio a nuevos mercados y consiguiente obtencin de mayores beneficios.

Principales empresas de la industria de consultora en millones de dlares

Ranking de las 10 empresas Indias ms importantes en el sector de las TIC

En cuanto a los factores y las tendencias que afectan o influyen en el servicio de las TIC en la India se encuentra la lealtad a la marca, la cual es una barrera de entrada que puede afectar las operaciones de Infosys al querer crecer dentro del sector de mercado, ya que tienen que competir con otras empresas mejor reconocidas y mejor posicionadas como IBM. Sin embargo, esta situacin permite defenderse de otras empresas que pretendan entrar al sector, ya que los clientes que contraten a compaas entrantes se deben de sentir verdaderamente confortables, adems de identificarse con su estilo corporativo. Otro factor es la innovacin, Infosys Consulting la desarroll en cuanto al acortamiento del ciclo de vida de sus productos, se tiene una ventaja competitiva que permite posicionar fuertemente los servicios de esta compaa, proporcionando un potencial de crecimiento considerable. Requerimientos de capital. El capital necesario para ingresar a este sector de mercado es alto, ya que se debe contar con personal suficiente y especializado que permita ser competitivo, adems de una fuerte infraestructura de comunicaciones, equipamiento y tecnologas para tener un alcance mundial. En el caso del capital intelectual, la forma de reclutamiento de personal que se realiza es mediante referencias personales, lo que asegura la calidad de los servicios en un mejor nivel. El acceso a los canales de distribucin. El canal de distribucin es nico, por lo que su ptimo funcionamiento depende totalmente de las empresas. Lo que corresponde a polticas de gobierno, no se detectan amenazas para las empresas entrantes, como ley antimonopolio o licencias especiales para la venta del servicio que no se puedan cumplir. Se estima que el mercado de consultora tecnolgica a nivel mundial se rige bajo los principios de la oferta y la demandan que existan externalidades de mercado que lo afecten. Esta situacin permite que el poder de los compradores sea bajo ya que no se detectan compradores que abarquen sectores grandes del mercado, los compradores no fcilmente cambian de una empresa a otra que les ofrezca un precio significativamente menor, sin un anlisis profundo de sus ventajas y desventajas y no existen soluciones genricas en el mercado que satisfagan las necesidades del cliente.

Los salariosen India son considerablemente ms bajos que en China. No obstante, en trminos de crecimiento en los ltimos 5 aos han sido los salarios indios los que han registrado un mayor crecimiento (11,5% frente al 7,5% de los salarios en China). Ello alerta y puede repercutir negativamente en la competitividad de India como destino preferente para las actividades de outsourcing.12(2008)

El sector de las tecnologas de la informacin (TIC) y de los servicios habilitados por las TIC (ITeS) en India ha evolucionado a lo largo de los aos hacia modelos ms sofisticados. Las compaas indias de IT y ITeS han desarrollado modelos de prestacin de servicios globales de calidad, innovadores y competitivos (onsitenear shore offshore), relaciones con clientes estables en el tiempo, ampliado su oferta de servicios y disponen de una fuerza laboral cualificada para la prestacin de estos servicios. Para Infosys no ser difcil el encontrarse en un futuro reconocida como una marca global ya que es una empresa que est en proceso de evolucin y ha conseguido grandes reconocimientos a nivel local, puesto que
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Indian Budget Statement (2008) (http://indiabudget.nic.in)

es considerada por 4ta vez como la empresa ms respetada en la india, segn el Bussines World y ubicada entre las primeras empresas en el mundo para ser certificada como CMMI nivel 5, el cual es un modelo para la mejora y la evaluacin de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.

7. FACTORES CLAVES La crisis econmica a comienzos de milenio, ha sido uno de los factores primordiales por los cuales muchas empresas a nivel global han optado por externalizar muchas de sus funciones, entre las que se incluye la tercerizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin; debido a esto, las empresas contratadas para cumplir con dichas actividades deben contar con recurso humano obligatoriamente capacitado en las diferentes funciones que cumpla la empresa o servicio que le brinde a las empresas que han externalizado sus departamentos. El resultado general de realizar estas acciones se ve reflejado en la disminucin de los costos de las empresas y exenciones de responsabilidad por parte de las empresas que han externalizado algunas de sus funciones.
Outsourcing faculta a las compaas a tratar con la incertidumbre econmica en la mejora de sus modelos de negocio y desarrollando estrategias que estn mejor alineadas con la realidad del mercado. TI y Procesos de Negocio Outsourcing ofrecen flexibilidad y escalabilidad de beneficios que aumenta en las organizaciones la eficiencia y la productividad.13

De esta manera la especializacin de la empresa prestadora de dichos servicios requera un enfoque de recurso humano capacitado, profesionales expertos en el campo de cada rea de trabajo y efectivamente fue lo que realiz Infosys, ya que tuvo que recurrir a institutos de la India y a las mejores universidades de ese pas y sus alrededores en busca de ingenieros capacitados y jvenes ingenieros para reforzar el conocimiento del capital humano y brindar servicios de mejor calidad a sus clientes. Cuando Infosys empez a notar que las ganancias obtenidas por ofrecer el servicio de externalizacin inicialmente en empresas indias eran excelentes, optaron por ofrecer el mismo servicio a nivel internacional, lo que la haca competir contra los grandes de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, para la muestra un botn, IBM. Esto obligaba a la empresa a implementar una estrategia de marketing internacional para ganar confiabilidad y atraccin de nuevos clientes. Inicialmente y con gran xito la empresa implement la estrategia de Modelo de Entrega Global, la cual consiste en asegurar la distribucin de aplicaciones y actividades de procesos de ciclo de vida de negocio y recursos, garantizando al mismo tiempo su integracin; Los factores clave de este modelo son 14:
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Tomado de Pgina web Infosys International. Junio de 2012. Tomado de Pgina web Infosys International.

Procesos Nuestro robusto proceso de orientacin nos permite entregar soluciones desde mltiples localidades. Calidad Nosotros entregamos soluciones de clase mundial manteniendo calidad a travs de los procesos, interfaces y salidas, en administracin, centro y procesos de soporte. Herramientas Supervisamos proyectos grandes y complejos a travs de una combinacin de herramientas nativas. Administracin del Conocimiento Nuestros Servicios de Administracin del Conocimiento te ayudan a valorar tus necesidades, evaluar tecnologas y recomendar soluciones. Programa de Administracin Nuestro programa de administracin de procesos aborda los aspectos claves a travs del ciclo de vida del proyecto. Mitigacin de Riesgos El marco de trabajo de la administracin de riesgos de Infosys cubre la identificacin de riesgos, establecimiento de prioridades y mitigacin. Infosys es reconocida a nivel internacional por la implementacin de este modelo, debido a quesu efectividad y alta calidad en las respuestas a las soluciones del cliente son eje principal para ganar nuevos clientes y obtener la fidelidad del cliente. La empresa tambin cuenta con un sistema de fijacin de precios, pero siempre pensando en el cliente15
Precios y tiempos fijos y modelos de control de precios de materiales estn bien establecidos en los servicios de aplicaciones de Outsourcing. Los expertos de Infosys proponen una alternativa de pagar-por-modelo de uso control de precios de Unidad de Trabajo (UoW). Este enfoque requiere colaboracin, madurez en el servicio de
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Tomado de Infosys International.

administracin de procesos y un gobierno disciplinado entre clientes y proveedores de servicios. Nuestros expertos discuten como el control de precios de UoW permite la migracin de costos fijos a costos variables ayudando a los clientes a ajustar sus gastos para responder a las condiciones cambiantes del negocio. Significativamente. El control de precios de la unidad de trabajo optimiza los costos de Outsourcing e introduce la disciplina dentro de la planificacin de la demanda y utilizacin de recursos.

Otro factor de xito de Infosys consiste en el amplioportafolio de productos que ofrece a las empresas a nivel internacional, La Suit de SupplyChainVisibility and CollaborationProduct de Infosys incluye varios Mdulos de Negocio. Cada Mdulo de Negocio esta soportado por un mecanismo robusto. Actualmente Infosys cuenta con 4 subsidiarias a nivel internacional; la primera de ellas Infosys BPO la cual provee soluciones de Outsourcing a travs de varias reas funcionales e industriales. Opera en India, Republica Checa, China, Filipinas, Polinia, Tailandia y Mxico. En este orden de ideas Infosys cuenta con otras filiales como Infosys Consulting, Infosys China e Infosys Mxico. A continuacin se presentan algunos productos del portafolio de Infosys: Equipamiento y Adquisiciones: El mdulo de Equipamiento y Adquisiciones se encarga de los procesos de contratos y pagos. Provee ahorros significativos a travs de anlisis de gastos, equipamiento estratgico y administracin del desempeo de proveedores. Servicios: El mdulo de Servicios libera el potencial del servicio post-venta y contribuye a un desempeo de primera lnea. Asegura un servicio de alto nivel para los clientes cubriendo reas tales como planeacin de servicio, diseo de servicio y entrega del servicio. Inventarios: El mdulo de Inventarios ayuda a analizar la sincronizacin de la demanda y el suministro para materia prima, bienes terminados, y mantenimiento, reparacin y transporte de artculos, etc. Operaciones de Manufactura: El mdulo de Manufactura se encarga de los retos tales como planeacin de la produccin, operaciones de planta, cumplimiento de calendarios y equipamiento. Mejora la visibilidad de las operaciones de manufactura e identifica oportunidades de ahorro.

Inteligencia de Demanda: El mdulo de Inteligencia de Demanda se encarga de funciones clave tales como la salud de los conductos de venta, efectividad de ventas, ingresos y ganancias. Logstica y Transportacin: El mdulo de Logstica y Transportacin identifica oportunidades de ahorro en planeacin, consolidacin de embarques y cumplimiento de rdenes. Finanzas:El mdulo de Finanzas mejora el desempeo e identifica oportunidades de ahorro atravs de las reas del negocio. Este mdulo se encarga de estas reas en particular y ayuda a las compaas a constantemente identificar nuevas oportunidades de ahorro y asegurar que los beneficios sean medibles. Operacionalmente, Infosys haba establecido una reputacin de ser un proveedor de servicios de bajos costos operacionales y alta eficiencia en el campo de servicios de TI. Sin embargo, se estaba experimentando negocios de consultoras de alta escala, que representaran altos costos. Ya que Infosys contaba con un sistema reconocido globalmente en modelos de entrega global, el cual estaba fuertemente posicionado en el mercado; ya era hora de que Infosys se enfocara en ofrecer soluciones integrales a sus clientes y as fomentarse como una marca global en el mercado mundial. Es as como el fortalecimiento en la cadena de valor de la empresa fue un eje estratgico para obtener mejores resultados en el marco local e internacional.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reduccin de costosy la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).16

Efectivamente para Porter esta cadena considera todas las actividades de la empresa y de su estrecha efectividad depender los resultados que se pueden obtener como un todo, logrando ampliar su margen de ventas, utilidades o disminuir costos.

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Cadena de Valor de Michael Porter.

Fuente: Cadena de valor de Michael Porter

Como ya se haba mencionad anteriormente Infosys ha desarrollado un modelo de consultora de negocios de clase mundial para encender la transformacin dirigida por tecnologa para las empresas. Su equipo est dirigido por consultores snior con amplia experiencia en desarrollo de estrategias de negocios. Organizada en torno a las verticales de negocios, como banca, retail y telecomunicaciones, los consultores y sus equipos se aseguran de que las soluciones estn enriquecidas con todas las ventajas que aporta la experiencia profunda en el campo. A diferencia de la generacin anterior de modelos consultora, Infosys integra estrechamente la consultora de negocios con la entrega de soluciones empresariales. El personal est entrenado para entender los vnculos entre los grupos funcionales y administrar el impacto del cambio de costo y rendimiento a travs de la cadena de valor. De la imaginacin a la realizacin y todo el camino de la sostenibilidad mediante la asociacin de todo el espectro- Infosys entrega dividendos de negocios reales de la inversin de sus grandes proyectos de consultora y TI. Infosys ha desarrollado herramientas propias de modelado y simulacin de vanguardia que permiten al equipo tener una clara lnea de visin del impacto de cambiar iniciativas en el valor del accionista y el impulso hacia la entrega de la solucin ptima. Su modelo de realizacin de valor lleva a sus buenas prcticasde transformacin a minimizar el costo del cambio mientras incrementasus negocios.

De esta forma y a manera de conclusin de los factores claves, existe uno al que le tomar mucho tiempo a la empresa para poder tener ventaja frente a competidores como IBM, ya que el posicionamiento en el mercado de esta empresa y otras similares como Accenture, EDS y CSC las hace difcil de superar; para Mishra esta situacin es an insuperable para Infosys, puesto que realizar comparaciones con este tipo de empresas an no es factible de realizar.

8. RECOMENDACIONES Debido a que las estrategias de la empresa Infosys han mejorado notablemente la competitividad de esta, sera necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Se recomiendo a los integrantes de la alta direccin destinar un porcentaje mayor para implementar estrategias de marketing que tengan un peso efectivo sobre los procedimientos que se realizan. Debido a la fuerte competencia internacional existente La empresa debe fortalecer an ms su portafolio de productos, estrategias de solucin e innovar en nuevas externalizaciones que no las ofrezcan empresas como IBM o Accenture. Sera bueno que Infosys apostara ms a nivel internacional y no quedarse slo en una empresa consolidad a nivel local; no existir forma de superar a IBM sino busca las estrategias para competir con empresas de este tipo. La adquisicin de otras empresas dedicadas a este tipo de actividad comercial, puede facilitar el crecimiento continuo de esta y el mejoramiento de la competitividad de un nuevo conglomerado.

9. CONCLUSIONES Entre las principales conclusiones se encuentran las siguientes: Gracias al progreso a lo largo de los ltimos aos de la India, se ha incrementado la oferta y amplitud de servicios, as como la penetracin geogrfica en dicho pas, hechos por los cuales se ha ido posicionando como una de las ubicaciones preferidas por las multinacionales para la deslocalizacin de sus servicios. En 1981, empez Infosys Limited con siete personas y US$ 250; hoy son unos lderes globales en consultora, tecnologa y Outsourcing, con ingresos de US$ 6.994 billones. En la actualidad, Infosys ayuda a las empresas a obtener el valor medible, que siempre haban estado buscando de los negocios y las inversiones de TI. Y lo hace de tres formas: transformando, optimizando e innovando. El Modelo de Entrega Global se basa en el principio de llevar el trabajo a la ubicacin donde est disponible el mejor talento, donde tiene el mejor sentido econmico, con la menor cantidad de riesgo aceptable El enfoque que IBM adquiri al convertirse en una empresa orientada al cliente le da un valor agregado sobre sus competidores. IBM no vende tecnologa, vende soluciones especializadas para los problemas especficos del cliente.

Se define la cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos

que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

10. BIBLIOGRAFA

Documento PDF de las notas sectoriales de la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Mumbai. Gutirrez rboles Adrin (2009), El mercado de las TIC en India Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Mumbai. GUPTA, Manish. IBMs vision 2015 and the future of business analytic. Disponible en : <http://www.ibm.com/news/in/en/2010/08/20/d306594s29385d85.html> ZERMEO Gonzlez, Ricardo (2010). Los lderes de TI replantean su posicionamiento. Select Revista. THIERMANN, Francisco (2011). La estrategia de IBM que redescubri a la compaa. Disponible en <http://www.dinero.com/negocios/articulo/laestrategia-ibm-redescubrio-compania/122606> PAMPLONA Domnguez, Monserrat (2004). El Reinado de las Marcas Pgina Web IBM (International Business Machines). Junio de 2012. Pgina Web Infosys International. Junio de 2012. Indian Budget Statement (2008) (http://indiabudget.nic.in)