Stadiul actual al cunoaterii pe plan naional i internaional

1. Consideraii generale des Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz ca de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere si au mai rmas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau executa ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va fi n permanenta la nivelul de baza, n minile specialitilor care fac diferite munci si fr nici un ajutor. [13] Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentate de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential. Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila ntr-un mediu economic globalizat si concurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte. Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliante cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliante prin crearea de noi consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor si corporatiilor n crearea de cariere orientate. Profesionistii n toate domeniile sunt atrasi de schimbare, iar schimbarea nseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar cunoasterea circula mai eficient dect banii. Pentru ca nu toti pot fi nvingatori, viitorul va f foarte competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti, profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va sti ntr-o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale n contrast cu angajatii de tip vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintelecheie pentru acesti specialisti sunt startegia si competenta profesionala. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze, iar cei care nu pot, pleaca. Cei care ramn vor fi siliti sa-si restructureze activitatea datorita necesitatii de a lucra n echipa n cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt n permanenta responsabili de: strngerea informatiilor necesare; diseminarea informatiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Daca esti o astfel de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa mprumuti altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nvata o serie de noi lucruri ce ti vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmator fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta n tot mai multe sectoare industriale si de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor

si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona, mbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa ndeplineasca patru cerinte: 1. stiinta, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor; 2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta n diferite maniere;
Managementul proiectelor 27

4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze mpreuna pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna ntre toti partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor n termeni cuantificati, aceasta implicnd: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competenta ntreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise si coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. n concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice n domeniul conceptiei, n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane; f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pret; acest principiu trebuie pastrat constant n minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, nct sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa. Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de ceea ce se descopera dupa cumparare sau n timpul utilizarii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.pre management

Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatatestructurile de conducere si au mai rmas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele sunt detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. n companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta va fi n permanenta la nivelul de baza, n minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un ajutor. [13] Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentate de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential. Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila ntr-un mediu economic globalizat si concurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte. Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliante cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliante prin crearea de noi consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor si corporatiilor n crearea de cariere orientate. Profesionistii n toate domeniile sunt atrasi de schimbare, iar schimbarea nseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar cunoasterea circula mai eficient dect banii. Pentru ca nu toti pot fi nvingatori, viitorul va f foarte competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti, profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va sti ntr-o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale n contrast cu angajatii de tip vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele-cheie pentru acesti specialisti sunt startegia si competenta profesionala. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze, iar cei care nu pot, pleaca. Cei care ramn vor fi siliti sa-si restructureze activitatea datorita necesitatii de a lucra n echipa n cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt n permanenta responsabili de: strngerea informatiilor necesare; diseminarea informatiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Daca esti o astfel de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa mprumuti altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nvata o serie de noi lucruri ce ti vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmator fiind valul viitorului.

Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta n tot mai multe sectoare industriale si de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona, mbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa ndeplineasca patru cerinte: 1. stiinta, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor; 2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta n diferite maniere;
Managementul proiectelor 27

4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze mpreuna pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna ntre toti partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor n termeni cuantificati, aceasta implicnd: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competenta ntreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise si coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. n concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice n domeniul conceptiei, n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane; f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pret; acest principiu trebuie pastrat constant n minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, nct sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa. Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de

ceea ce se descopera dupa cumparare sau n timpul utilizarii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie. 1.1. Definirea conceptului de management Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut, n timp, numeroase i variate definiii ale acestui concept. n acest fel putem alege ntre o multitudine de interpretri. Adam Smith, teoretizeaz noiunea spunnd managementul nseamn capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Peter Drucker, susinea c puteam vorbi despre management numai n ntreprinderile care produc mrfuri sau presteaz servicii economice i sublinia c ...experiena managementului nu poate fi transferat i aplicat n organizarea i conducerea altor instituii. n opinia lui A. Mackensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. Klein Jaques, definete managementul ca ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea ntreprinderii. Numeroase i semnificative nsemnri privitoare la management aparin profesorului PINTILIE Constantin, dintre care: Managementul este un mijloc cu ajutorul cruia schimbrile social- economice, tehnologice i politice, toate schimbrile umane pot fi concepute raional i difuzate n ansamblul corpului social. Activitatea n domeniul managementului este considerat acum ca unul din factorii de baz ai creterii economice, avnd aceeai importan ca i tehnica avansat; mai mult se consider c o tehnic, orict de perfecionat, nu-i dezvluie ntregul randament dect n condiiile unei organizri i conduceri corespunztoare nivelului su. ntr-o alt opinie managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. 1
1

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura economic, Bucureti, 1995.

O alt modalitate de abordare, consider managementul ca un ansamblu de decizii i activiti de previziune, planificare, organizare, comand cooperare, ndrumare i control cu privire la perfecionarea i trecerea unui sistem dintr-o stare n alta, n msur s asigure ndeplinirea unui scop, folosindu-se un ansamblu logic de metode, procedee, reguli i instrumente, respectndu-se totodat cerinele legilor obiective, generale sau specifice domeniului condus. De asemenea managementul este o metod de conducere flexibil, a crei finalitate const n atingerea, pe cile cele mai eficiente, a unor performane nalte n activitate, performane cristalizate n nivelul de ndeplinire a obiectivelor particulare i generale ale unei structuri organizaionale.2 Putem preciza c esena tiinei managementului rezid n studiul relaiilor i proceselor de management. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de conducere care iau natere n cadrul proceselor de management. Toate acestea relev scopul managementului: care este eficientizarea i optimizarea acional i structural.

Concluzionnd, spunem c n condiiile actuale, cnd globalizarea se extinde tot mai mult influennd mase mari de oameni, ce aparin unor societi cu nivele de civilizaie i culturi diferite, se poate considera c managementul poate fi definit ca arta de a face compromisul s nu devin regul. Cuvntul management cunoate o interpretare diferit de la ar la ar. Cele trei concepii (american, european i japonez) reflect clar acest lucru. Concepia american Autorii susin c semnificaia cuvntului management nglobeaz funcii de conducere ale tuturor cadrelor de conducere dintr-o firm, ncepnd de la eful de echip pn la director. Definirea acestui concept se face n sens restrns i n sens larg. n primul caz, prin management se nelege procesul de elaborare i construire a deciziilor , n vederea declanrii aciunilor generatoare de profit.

Toma, Gheorghe, Balt, Corneliu, Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001, pag 13.

n al doilea caz, managementul constituie o tehnic sau o metod dezvoltat, proprie omului, care manifest tendina de a crea grupe de activiti i poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv. n marile companii americane factorul financiar este esenial, chiar prioritar. Concepia european Autorii acestei concepii au n vedere aspectele eseniale ale firmei. Se vor lua astfel n considerare aspecte cum ar fi: elaborarea planurilor, programelor, bilanurilor, fixarea obiectivelor i definirea mijloacelor de control necesare, precizarea rezultatelor ateptate de la colaboratori, identificarea cilor de evaluare a rezultatelor pentru luarea deciziilor i de adoptare a msurilor corective, sau a celor legate de ajutorarea subordonailor n vederea progresrii, perfecionrii, stimulrii lor i meninerii disciplinei n cadrul firmei. n concepia european managementul asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor corect, permite nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor i prioritilor, precum i abordarea raional, sistematic, n vederea obinerii de rezultate reale cum sunt rentabilitatea i profitul. Concepia japonez Aceast concepie arat c managementul constituie un demers strns legat de modelele psiho- socio-culturale legate de om ca sistem de personalitate. Managementul japonez a trecut deja de la studiere, la aplicarea n practic a problemelor specifice societii informatice, care va nlocui sau nlocuiete producia de valori informaionale, prin promovarea tehnologiilor de vrf n cele trei sectoare: informatic, robotizare i procese asistate de calculator. Managerii marilor companii japoneze consider factorul uman, ca factor hotrtor al succesului. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea,

care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor).3 Cel care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare, caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion- Management, Editura Economic, 1997

Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia a devenit att de complex nct nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai sunt n stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management. Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei4. Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. Eficacitatea (effectivnes) reprezint msura n care organizaia i ndeplinete obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaz prin acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei, managerul eficace selectnd doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze, concentrnd resursele n direciile respective. Eficiena (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti ct mai reduse de resurse materii prime, energie, for de munc pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerial reclam performan att n domeniul eficacitii ct i al eficienei, ns, dei eficiena este important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un nivel nalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului ntr-o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung.

Viorel Bucur, Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2002, op. cit. (pag. 13-14)

1.2 Etape de evoluie ale managementului Pentru analiza acestor etape am luat n considerare dou opinii diferite. Conform primei opinii5, evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape, care pot fi astfel interpretate: 1. Cnd proprietarul avea dublu rol: organiza producia i asigura aprovizionarea i desfacerea produselor. n aceast etap proprietarul poseda tradiie, experien, bun sim, fiind n acelai timp patron i conductor, iar conducerea era empiric, tradiional de tip clasic. Proprietarul cumula cele dou laturi managerial- organizatoric i economic. 2. Cnd proprietarul este depit de complexitatea problemelor, latura organizatoric este transferat unor specialiti, iar proprietarul rmne singurul responsabil al laturii economice. 3. Complexitatea problemelor determin apariia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena n conducere. Ultimii 60 de ani pot fi considerai ca aparinnd perioadei de adolescen pentru procesul de conducere, asigurnd astfel formarea unor conductori profesioniti, a unor manageri capabili, care stpnesc prghiile specifice managementului modern, competitiv. Revenind cu cea de a doua opinie6, ceva mai detaliat, etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate: 1. Etapa apariiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, pn la 1890). Este etapa unor mari schimbri n evoluia omenirii, ndeosebi de natur social- economic. Apar i iau amploare ntreprinderile industriale, se pune problema eficienei acestora, se diversific specializrile n producie, probleme ce dau un puternic imbold dezvoltrii managementului. 2. Etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului (cca 1890- 1945). A fost denumit i etapa eroic. 3. Etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinific, n care se completeaz sistemul su teoretic cu normele, principiile i regulile cunoscute azi. Tot n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial.
5

Viorel Bucur, Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2002, op. cit.(pag. 11)8

Toma, Gheorghe, Balt, Corneliu, Secretul managementuuli. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureti, 2001, pag 10-11.

4. Etapa managementului tiinific (dup 1970). Managementul este acceptat n mod unanim ca tiin. Apar primele coli de formare i perfecionare a managerilor. Studiind literatura de specialitate strin i autohton rezult o multitudine de clasificri ale colilor de management. n ara noastr majoritatea specialitilor accept coala cantitativ, clasic, empiric, a relaiilor umane i sistemic. Profesorul universitar Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. Dup profesorul universitar Ovidiu Nicolescu colile de management se pot grupa n funcie de: - natura conceptelor i metodelor utilizate; - funciile manageriale; - funciunile firmei. 1.3. coli de management

Criterii de clasificare Natura conceptelor i metodelor utilizate Funcii manageriale Funciunile firmei coala clasic coala comportist coala cantitativ coala sistemic coala clasic Este reprezentat de ntemeietorii acestei tiine- Frederic Taylor i Henry Fayol.. - reprezint o abordare anglo- saxon i latura axat pe cercetarea proceselor de munc scond n eviden importana productivitii individuale la procesele de producie; F.. Taylor a pus accent pe dimensiunea economic a muncii i motivaiei,, artnd c tiina i practica contribuie la rezolvarea problemelor tehnice i la soluionarea cerinelor angajailor.. coala cantitativ

Meritul acestei coli const n faptul c asigur o fundamentare mai bun a deciziilor i aciunilor manageriale.. Ea susine utilizarea unor metode matematice,, statistice i din alte discipline pentru luarea deciziilor.. Aceast coal managerial se focalizeaz pe utilizarea riguroas a tehnicilor cantitative cu scopul de a crete eficiena indivizilor i implicit a organizaiilor.. Ca reprezentani ai colii cantitative reinem: A.. Kaufman,, J.. Starr,, P.. Goronzy,, E.. Komenitzer,, C.. Atanasiev,, Kornay i alii.. coala sistemic coala sistemic reprezint o sintez a precedentelor coli,, fiind cea mai tnr coal.. Aceast coal sistemic a fost impus de complexitatea crescnd a fenomenelor economice i de management.. La baza ideilor colii sistemice a stat conceptul de sistem.. n procesul de cunoatere orice fenomen sau proces poate fi considerat un sistem.. coala sistemic este reprezentat de specialiti de marc cum ar fi: P.. Drucker,, R.. Johnson,, H.. Simon.. Studiile efectuate de reprezentanii colii sistemice cu urmtoarele trsturi: - utilizeaz metode, tehnici i concepte din tiine ca: analiza economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe altele; - organizaia este tratat ca un sistem i fiecare din cele cinci funcii manageriale ca subsisteme ale sale. coala comportist (behaviorist) Denumit i coala sociologic,, coala psihologic sau coala relaiilor umane a aprut ca rspuns la ideile promovate de susintorii colii clasice.. Cei mai importani reprezentani ai colii comportist sunt de regul cadre universitare.. Are ca reprezentani pe: D.. M.. McGregor,, E.. Mayo,,R.. Weber.. Reprezentanii colii comportiste acord o importan deosebit individului,, grupurilor de lucru,, comportrii acestora.. O alt caracteristic este utilizarea cu prioritate a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice ,, cum ar fi: sistemul de valori,, cultura organizaional,, comportamentul individual i organizaional,, atitudini,, aptitudini,, motivaie,, teste de aptitudini i altele.. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare,, organizare,, antrenare i control.. McGregor pentru a susine i fundamenta concepia asupra calitilor umane el a mprit teoriile despre om n raport cu munca n dou categorii notate cu litera X i Y.. Teoria X prezint o viziune negativ asupra omului,, plecnd de la concepia tradiional pe care autorul o consider nvechit.. Aceast teorie susine n principal urmtoarele:

- n general oamenii au repulsie fa de munc i caut s fug de ea; - pentru rezolvarea acestei probleme indivizii trebuie supravegheai i constrni; - majoritatea oamenilor prefer s fie condui,, evit postului; Teoria Y vede omul pozitiv i se bazeaz pe autoconducere urmnd armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei.. Aceast teorie susine: - munca este o necesitate natural ca i odihna sau distracia; - controlul exterior i ameninarea cu pedepse sunt elemente ce trebuie evitate; - interesul n rezolvarea obiectivelor depinde n mare msur de modul de motivare i recompensare; - individul nva n condiii adecvate,, nu numai s accepte,, ci i s-i asume responsabiliti.. responsabilitatea i doresc sigurana