Sunteți pe pagina 1din 68

CUPRINS CAPITOL I ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT..

3
1.1. Obiectul de studiu i definirea tiinei managementului...3 1.1.1. Procesele de management4 1.1.2. Relaiile de management..5 1.2. Funciile managementului firmei6 1.3. Principiile i sistemul de management8 1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei....8 1.3.2. Definirea i componentele sistemului de management.9 1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia12

CAPITOLUL II MANAGERUL I PROCESUL MANAGERIAL..15


Definirea noiunii de management.Caliti, cunotine i aptitudini manageriale15 2.1.1. Autoritatea i responsabilitatea.16 2.1.2. Deprinderile i rolurile manageriale.17 2.1.3. Tipuri de manageri...18 2.1.4. Rolul managerului n procesul de management...19 2.1.5. Modaliti de perfecionare a muncii managerului...20 2.2. Procesul de conducere. Definire i caracteristici..21 2.1.

CAPITOLUL III STILURI DE MANAGEMENT. DEFINIRE I TIPOLOGIE...22


3.1. Noiunea de stil de management. Orientri de cercetare.22 3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management...24 3.2.1. Atitudinea fa de responsabilitate..24 3.2.2. Autoritatea exercitat de manager...25 3.2.3. Aria deciziilor i volumul informaiilor..26 3.2.4. Preocuparea pentru oameni i rezultate...26 3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate i eficien...27 3.2.6. Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane28 3.2.7. Comportamentul i atitudinea.28 3.3. Curente noi privind stilul de management..30

CAPITOLUL IV MOTIVAIA ESENA FILOSOFIEI MANAGERIALE...31


4.1. 4.2. Definirea motivaiei. Structuri ale motivaiei..31 Formele motivaiei...32
1

4.3. 4.4. 4.5.


4.6.

Principalele teorii motivaionale....32 Factorii care influeneaz motivaia...35 Motivaia individual la nivel de organizaie.36 Performana, obiectiv al procesului managerial.38

CAPITALUL V
ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT I A MOTIVAIEI LA SOCIETATEA COMERCIAL FILSETA S.A. LUGOJ....39 5.1. Prezentarea general a societii39 5.2. Analiza stilurilor de management..40 5.3. Analiza nivelului motivaiei personalului..47 5.4. Analiza gradului de vocaie a managerului fa de munca pe care o depune 52 5.5. Concluzii i propuneri55

BIBLIOGRAFIE56 ANEXE...57

CAPITOLUL I ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT 1.1. Obiectul de studiu i definirea tiinei managementului
Managementul firmei este abordat din mai multe puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanial ntre ele. In lucrrile de management nord american cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, Reece i OGrady definesc managementul ca fiind: procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei , iar Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane , financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al sociatii. Cunoscuta publicaie francez Larousse, definete managementul ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii , iar profesorii rusi Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup cu legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale Dup opinia noastr managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.1 Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele de natur economic, tehnic i uman, prezint o serie de trsturi particulare ce confer o pronunat specificitate acestei tiine. Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, i ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legalitile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Ca urmare al caracterului aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode i tehnici, proceduri de management al ntreprinderii n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i- n condiiile economiei de pia- important. Jumtate din literatura mondial de specialitate este consacrat firmei; aceast situaie explicndu-se prin dou cauze:
1

Nicolescu O., Verboncu I.-Management- Ed.Economic,Bucureti,1995,pag.19 3

firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoare de ntrebuinare, n cadrul n care i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate din ar - primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma. Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se reflect n dublu su caracter: - este o disciplin economic de sintez ntruct preia o serie de categorii economice i de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politic, analiz economic, organizare, marketing, finane,etc. - are un caracter multidisciplinar determinat de integrarea n cadrul su a o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc. -

1.l.1. Procesele de management


Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza n dou categorii principale: - procese de execuie - procese de management Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectelor previzionate. Procesele de management , spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei firme.2 In cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii- previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Procesul tipic de management, n funcie de modul n care sunt concepute i exerecitate atributele sale se pot restructura n trei faze: - faza previzional: caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv- i corespunde managementul de tip previzional - faza de operaionalizare: caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognezele ntreprinderii- i corespunde managementul operativ, ce are un caracter efectuoriu, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie - faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i
2

Nicolescu O.,Verboncu I.-Management- Ed.Economic,Bucureti,1995,pag.19 4

criteriile stabilite n prima faz- i corespunde managementul postoperativ, au un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului. Intre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen, acestea fiind defdicil de disociat, ca urmare a unitii o complexitii procesului de conducere.

l.l.2. Relaiile de management


Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management. In esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitii firmei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei relev o tripl determinare:social-economic; tehnico-material; uman. - determinarea social-economic const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen al proprietii asupra mijloacelor de producie, n general, de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe aceleai tip de proprietate. - determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacele de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta, ele imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. - determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor, etc. care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul su, i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management este util o abordare mai analitic, utilizndu-se o analiz a relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate n practica social l reprezint managementul tiincific. Managementul tiincific prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, aceasta const n munca de zi cu zi a conductorilorcare-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice dein firm. Firete, nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiincific, ci numai aceea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoreticometodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Conceptul de conducere tiinific a firmei nu este att de recent, deoarece n literatura de specialitate nu s-a ajuns inc la un punct de vedere unitar n ceea ce privete definirea lui. Managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalitilor de abordare i al soluionrii concrete. n literatuta economic din Romnia majoritatea opiniilor iau n considerare urmtoarele etape: conducerea empiric (managementul timpuriu), nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific (concepia modern a managementului).

1.2. Funciile managementului firmei


Conform definiiei managementului, esena sa o reprezint funciile i atributele sale. Primul care a identificat i analizat procesele de management a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Au urmat ali specialiti, astfel Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i ultima, controlul rezultatelor. Dup opinia lui Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluare-control.

l. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, societii comerciale, sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitatea n trei categorii principale: prognozele, planurile, programele. Prognozele, acoper un orizont minin de 10 ani i au un caracter aproximativ, nefiind obligatoriu. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, n principal, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, n timp ce planul firmei pe 5 ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitii ncorporate. Programele au un orizont mai redus, cel mai des o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management.

2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor ( micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc. ), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice, i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. In cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale: - organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome. Aceasta se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional i este execitat de managementul superior al firmei, condiionnd eficiena procesului de management n ansamblul su. - organizarea principalelor componente ale firmei este a doua categorie major i cuprinde: cercetarea-dezvoltarea, producia,personalul, etc. Specific acestei
6

componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior. Trebuie reinut deci, la fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud, ci, dimpotriv, sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome.

3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este considerat ca fiind o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult din: - dinamismul agenilor economici i al mediului ambient, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric - complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei. In vederea asigurrii unei coordonri eficiente este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare melegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a acestora. Din analizele fcute a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: - bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului. Are un dezavantaj, i anume, consumul mare de timp, n special din partea managerului - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, in special, n cadrul sedinelor. In cazul firmelor moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ.

4. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care are ca rezultat corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. Caracteristic managementului tiinific al agenilor economici este conceperea motivrii i implicit, a antrenrii pe baza scri motivaionale. Dintre acestea cea mai folosit n literatura de specialitate este cea a lui Maslow. ()
7

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex - s fie difereniat - s fie gradual In ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important, prin aceea c, ntr-o msur decisiv condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte- previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

5. Control-evaluare
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesele de evaluare-control, n calitate de funcie a managementului implic patru faze: - msurarea realizrilor - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evidenind abaterile produse - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului-an, trimestru, lun, etc. Funcia de evaluare-control trebuie s aib intr-o mare msur un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i dac acestea s-au produs, corectiv. In cadrul firmelor moderne, controleveluarea de tip constatativ a fost nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect. Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-evaluarii care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate.

l.3. Principiile i sistemul de management 1.3.l. Principiile generale ale managementului firmei
La baza conceperii i exercitrii managementului firmelor se afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socio-economic, tehnico-material i uman. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc firma, n generale i specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structur organizatoric, subsistemul informaional, etc. Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitii agenilor economici.3 Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant.
3

Nicolescu O., Verboncu I.-Management- Ed.Economic, Bucureti,1995, pag.36 8

Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su n contexul socioeconomic n care-i desfoar activitatea. Legat de aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: - asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile firmei i ale contexului su, pe de alt parte - realizarea acestei concordane la un nivel ct mai ridicat de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionat n ultim instan pentru eficiena procesului de management i implicit, a firmei respective. a) Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Prezentate sintetic, elementele care solicit managementul participativ la nivelul agenilor economici sunt: - complexitatea i dinamismul ridicat al activitii din cadrul firmei - fluiditatea unor componenete majore ale mediului ambiant - rapiditatea evoluiilor tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane - nivelul ridicat de pregtire a majoritii personalului din firme - internaionalizarea activitii economice. b) Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o implinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitatea firmei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute trebuie s ghideze n permanen managementul firmei. c) Principiul eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Acest principiu sintetizeaz finalitatea precedentelor principii, relevnd funcia-scop la a crei realizare trebuie s contribuie. Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui instrumentar modern de concepte i metode, n primul rnd de management, dar i economice, juridice, tehnice, sociologice, etc, bazat pe analiza lucid, sistematic a realitilor.

l.3.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei


Prin sistemul de management se realizeaz exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei firme(societate comercial, regie autonom). Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul societii comerciale sau regiei autonome prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari. Sistemul managerial cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:
9

subsistemul organizatoric - subsistemul informaional - subsistemul decizional - subsistemul metode i tehnici de management - alte elemente de management Cea mai concret component a sistemului de management al firmei o constituie sistemul organizatoric. Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate . In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: - organizarea formal - organizarea informal Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre manager prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi. Din punct de vedere procesual organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Structural, coninutul funciunilor firmei este modelat n structura organizatoric, structura sa de rezisten. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei. In esen, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizarii informale sunt: - grupa informal - norma de conduit a grupei - relaiile informale - rolul informal - leaderul informaional Subsistemul organizatoric al firmei indeplinete n cadrul societii comerciale sau regiei autonome mai multe funcii: - stabilete principalele componente organizatorice ale firmei - interconecteaz subdiviziunile organizatorice - combin resursele firmei - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor firmei Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spactaculoaselor progrese din informatic. Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente

10

ntr-o firm care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i indeplinirea obiectivelor. In cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitii. Sistemul informaional este necesar s asigure ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezint coninutul funciei decizionale, care devine tot mai important. In raport cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional. Aceasta const, n esen, n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii mulimii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite. Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional, viznd furnizarea de informaii a cror valorificare n interesul firmei, ulterioar i parial, pe plan decizional condiioneaz sensibil pe termen lung eficiena firmei. Subsistemul decizional, const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei de manageri. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management. Prin decizie de conducere sau management, componenta esenial a sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaii directe asupra cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele. Concret, sistemul decizional ndeplinete n cadrul firmei urmtoarele funcii principale: - direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamenteaz evoluia activitilor ntreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmrite, modaliti principale de acionat pentru ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale, informaionale i financiare alocate. - declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor acesteia. Fiecare persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu n baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie fcut, cnd, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricii sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente i, mai rar, tactice. Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezint metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte. Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul n firmei mai multe funcii, dintre care cele mai importante sunt: - asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz - scientizarea muncii de management - subsistemul metodelor de management are i menirea de a dezvolta potenialul personalului managerial i de execuie din firme.

1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n


11

Romnia
Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric a tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control. In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fa de care, de altfel, nu ar fi posibil progresul societii omeneti. Conturarea tiinei managementului a avut loc abia la nceputul secolului XX atunci cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile i n primul rnd n cel economic au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a evoluat suficient ca s asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizrii managementului ca tiin. Acumulrile substaniale de cunotiine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i n special XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O contribuie deosebit la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry Fayoll i Frederic Taylor. Prin lucrrile lor , acetia au analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elemetele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul firmei sau ntreprinderii. Ulterior, ali specialiti din mai multe ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului. Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului autohton i din strintate relev existena a multiple clasificri ale colilor de management. Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. Dup opinia profesorilor O. Nicolescu i I. Verboncu, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate, de funciunile firmei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistematic.(fig.1.12) a)coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol - , ale cror lucrri , Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt cunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc nainte de primul rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H. Koontz, C. ODonnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick i J. Woodward, francezul O. Gellenier, germanii K. Buchner, E. Schaer, H. Nicklish. Specificul studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiiile, cel mai adeasea ntr-o manier analitic.
12

Meritul principal al colii clasice l reprezint n primul rnd contribuia desiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor. b)coala behaviorist sau comportist, conturat n special n ultimele patru decenii, este prezentat prin numeroi specialiti reputai ca: nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch, Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz, etc. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, role-playing-ul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i control-evaluare. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode, de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor. c)coala cantitativ reprezintat prin numeroi specialiti reputai ntre care menionm francezul A. Kaufman, ruii E. Kameniter i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy, maghiarul Kornay etc. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de riguroziti i de precizie analizelor i soluiilor de conducere datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic. d)coala sistemic reprezint de fapt o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionez francezii J. Melese i J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R. Johnson, F. Kast, M. Porter, ruii C. Popov i Gutstein .a. Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea unui veantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic. Se acord o atenie relativ egal fiecrei din cele cinci funcii ale managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea aeznd pe primul plan procesul de management n ansamblul su. Astfel, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale sale, ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate. Romnia se nscrie n rndurile rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Astfel unele realizri obinute pe acest plan apar nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionez ca semnificative dou. Primul element l reprezint utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM. Rezultatele obinute au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i de de ctre alte ntreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uoare i grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico-metodologice, ct i aplicative, l-a constituit introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei, profesorul Virgil Madgearu innd cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale , primul de acest fel n Europ de Sud-Est i printre primele din Europa.
13

Dup primul rzboi mondial, n 1927, ia fiin Institutul Romn pentru Organizarea tiincific a Muncii, avnd ca obiectiv trecerea de la stadiul empirismului la organizarea raional a muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiina managementului a cunoscut o regresie semnificativ, dar dup 1966, datorit investiiilor mari fcute n numeroase ntreprinderi s-a impus necesitatea unui management riguros, mai ales la nivel microeconomic. Astfel, sub presiunea necesitilor practicii i n contexul unei anumite deschideri de scurt durat spre occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. Referitor la nvmnt, cercetarea tiinific i practica managementului n Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la Revoluia de 1989, se impun urmtoarele precizri: - pe planul teoriei i practicii se produce o difuziune apreciabil a cunotinelor de management ale ntreprinderii; - practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de sistemul economic supercentralizat; - se poate constata manifestarea unui decalaj apreciabil ntre teoria i practica managementului, care s-au mrit treptat. Revoluia din 1989 a determinat numeroase i radicale schimbri, astfel i n domeniul managementului. Aceast schimbare radical n aceast domeniu se manifest prin schimbri n organigrame, n management, n stategiile i obiectivele organizaiei. Unitile economice au fost supuse unor ocuri ale schimbrii , datorit trecerii de la un sistem economic centralizat la unul de pia. Datorit acestei schimbri majoritatea ntreprinderilor au reacionat total greit, amplificnd riscul falimentului. Aceste firme au dat dovad de grave inadaptri la mediul extern, de confuzie, comportament care s-a rspndit foarte repede, n perioada anilor 1990 1992, dar care mai trziu a nregistrat o scdere, fr ns a disprea de tot. nelegerea greit a faptului c succesele trecute sunt garanii pentru traversarea perioadei de tranziie, c o dotare modern aduce cu sine i o pia de desfacere, adoptarea unor stategii pripite, ineficient studiate au determinat apariia unei situaii catastrofale pentru mai multe organizaii. Transformarea marilor ntreprinderi de stat n societi comerciale eficiente din punct de vedere economic, implementarea unui management competitiv, schimbarea mentalitii personalului de execuie i de conducere necesit o perioad mai ndelungat de timp. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.

14

CAPITOLUL II MANAGERUL I PROCESUL MANAGERIAL 2.1. Definirea noiunii de manager. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere formulate de specialiti reputai, difer. Se constat dou abordri principale. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci i personalul de specialitate. O a doua abordare include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. A doua abordare este considerat mai riguroas, deoarece n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere, n comparaie cu prima abordare care este considerat mai deficitar, ntruct nu face deosebire ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial i managerii propriu-zi, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i evalurii muncii primilor. Managerii trebuie s posede att o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntate, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitate i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng aceste caliti, managerul trebuie s posede n proporie mare i o serie de cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general, etc. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, micorndu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Dar, indiferent de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.

2.1.1. Autoritatea i responsabilitatea


Managerii sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei ( oameni, maini, instalaii, materiale, timp, bani ).

15

Diferena dintre un manager i un angajat este faptul ca primul orienteaz munca celui din urm fr a lua parte la aceasta. Dar managerii nu numai c dirijeaz munca altora , ci sunt responsabili pentru asta. Astfel, cele dou coordonate majore ale managerului sunt autoritatea i responsabilitatea. 1. Autoritatea este puterea, dreptul de a comanda, adic de a constrnge, de a obliga, dirija, de a da ordine. n funcie de diferitele fundamente pe care se construiete puterea, exist mai multe tipuri de autoritate. a) Autoritatea statutar este cadrul autoritii ierarhice. Autoritatea superiorului provine din organizarea statutului. Ea este delimitat de definirea sarcinilor pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc , aa cum figureaz ele n contractele de munc sau n descrierea posturilor. Are un caracter legalist i se exprim prin dreptul superiorului de a spune subordonailor: - ce trebuie s fac ( ce ) - n ce moment ( cnd ) - n ce mod (cum ) b) Autoritatea bazat de cunoatere este autoritatea expertului, a savantului. Ea este necesar bunei funcionri a liniei ierarhice, deoarece n principiu aptitudinea unui ef se apreciaz n funcie de formarea sa ( studii ) i/sau experien. Autoritatea statutar i autoritatea fondat pe cunoatere corespund celor dou aspecte ale dominaiei legale. Caracterul primar al acesteia este de a fi raional: are ca i fundament credina n validitatea legalitii reglementrilor stabilite metodic i n legitimitatea efilor desemnai conform normelor. c) Autoritatea personal const n supunerea membrilor firmei n faa valorii unui manager care se distinge prin caliti, dificil de definit ( judecat, tact, echitate ), dar care i permit acestuia s se fac ascultat spontan. Acesta este aptitudinea pentru conducere, o variant a autoritii charismatice. n cadrul unei firme o asemenea autoritate depinde de aptitudinile personale, dar i de capacitatea efului, la orice nivel s-ar afla, de a rspunde aspiraiilor grupului pe care l conduce. Nu mai este vorba de o form birocratic a conducerii, ci de autoritate, de iniiativ i de micare. Aceast autoritate personal nu se poate nva de la alii. 2. Responsabilitatea desemneaz situaia celui care trebuie s rspund de un fapt i care accept s suporte consecinele actelor sale. Responsabilitatea civil corespunde obligaiei de a repara, ntr-o msur i sub o form determinat de lege, pagubele cauzate altuia. Responsabilitatea moral, sancionat sau nu de lege, se aplic n situaia unei persoane contiente de actele pe care le-a acceptat sau dorit. Angajatul ia decizii n cadrul unei funcii sau a unei aciuni particulare care i-a fost ncredinat i pe care a acceptat-o. De aici rezult dou consecine: - pozitiv stima care recompenseaz reuita - negativ angajatul risc s fie sancionat dac nu ndeplinete sarcina care i se cere

2.1.2 Deprinderile i rolurile manageriale


Analiznd sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia c acetia trebuie s posede o serie de deprinderi, nelegnd prin acestea cunotine sau abiliti care permit atingerea unor obiective. Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate, astfel nct s asigure obinerea de performan. Pot fi considerate ca determinant4e3 urmtoarele:

16

deprinderile profesionale, adic abilitile prin care se asigur randament n munc prin deinerea unor cunotine specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior. - deprinderile analitice, care asigur utilizarea unor tehnici tiinifice n rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare n diagnosticare, evaluare ca i pentru nelegerea unei probleme i rezolvarea unui plan de aciune. - deprinderile n luarea deciziei, sunt deosebit de importante avnd n vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot s determine ineficacitatea deprinderilor profesionale. - deprinderile n relaii umane. Managerii n munca lor, lucreaz cu oamenii i pentru a obine rezultate bune de la acetia trebuie s-i neleag. - deprinderile n comunicare sunt eseniale n activitatea managerial. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaiilor n general, managerii trebuie s aleag cele mai convenabile ci pentru a reui s se fac nelei, iar executanii s-i realizeze n totalitate sarcinile. - deprinderile conceptuale reprezint abiliti de a surprinde ansamblul problemei, a modului n care aciunea diferit a prilor componente influeneaz sistemul firm. Henry Mintzberg arat c exist o diferen ntre ceea ce fac managerii i ceea ce se spune n general c fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea c managerul ndeplinete mai multe roluri. Mintzberg identific zece i le grupeaz n teri domenii: interpersonal, informaional i decizional. a) Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. n acest grup sunt incluse rolul de reprezentant, de lider i de legtur. Managerul joac rolul de reprezentant (simbolic) datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, reprezentnd organizaia. Ca lider managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale subordonailor si. n baza acestui rol managerii direcioneaz, coordoneaz, anagajeaz i motiveaz angajaii. Rolul de legtur se refer la relaiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei. b) Rolurile informaionale fac referire la manager ca fiind un punct central n primirea i tratarea informaiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor i cel de purttor de cuvnt. Rolul de monitor implic examinarea mediului i de adunarea de informaii privind schimbrile, oportunitile i alte aspecte ce pot afecta organizaia. Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaii subordonailor. Deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul acesteia, asumndu-i astfel rolul de purttor de cuvnt. c) Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de important pentru un manager. n domeniul decizional, Mintzberg include rolul de ntreprinztor, de factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca ntreprinztor managerul caut ca prin aciunile lui s contribuie la creterea performanelor firmei. n calitate de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su. Abilitatea de a reaciona la evenimente ca i planificarea activitilor, este o trstur managerial important. Rolul de factor de alocare a resurselor pune managerul n poziia de a decide ce fel de resurse s aloce: finaciare, de timp, umane sau echipamente. Conform rolului de negociator, managerul caut s obin avantaje ct mai mari pentru organizaia sa. -

2.1.3. Tipuri de manageri


17

Tipul de manager desemeneaz ansamblul de caracteristici referitoare la calitile, cunotiinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceiai abordare a aspectelor de baz ale ale proceselor i relaiilor manageriale, deosebite de altele a altor manageri. n abordarea tipului de manageri, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. Astfel, un prim criteriu n cadrul acestei tipologii l constituie abordarea lumii exterioare, dup care psihologul elveian Karl Jung distinge dou tipuri umane: extravertii i introvertii. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criterile specifice care stau la baza delimitrii lor. Francezul Chalvin delimiteaz zece tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist, americanul Keith Davis deosebete patru tipuri de cadre de conducere: autocratul, custodialul, suportivul i colegialul, pe cnd polonezul Starosciak prezint dou tipuri: autocratul i democratul. Potrivit unoer cercetri mai recente s-au delimitat i tipuri de antimanageri cum ar fi tipurile: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. n Romnia, innd cont de cunotiinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii, se deosebesc trei tipuri de manageri: - participativi - participativ-autoritari - autoritari Managerii de tip participativ se caracterizeaz prin: - o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, - uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament, - asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor, - utilizarea puterii i a competenei cu pruden, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin : - situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire, - plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, - nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, ceea ce se rsfrnge adesea ntr-un climat auster. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Tipul de manager participativ autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente.

2.1.4. Rolul managerului n procesul de management


n viaa oricrei uniti economice ntlnim dou feluri de procese: de execuie i managerial. Spre deosebire de procesul de execuie n care fora de munc din unitatea economic acioneaz asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, procesul managerial este

18

definit n principal de faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o trage n mod organizat la realizarea obiectivelor. Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor i proceselor de munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale subsistemelor sale organizaionale. n acest cadru trebuie avute n vedere n principal procesele de munc necesare i preconizate pentru atingerea obiectivelor unitii economice, precum i cei stabilii a le executa, pentru ndelinirea lor n condiii ct mai profitabile, deci cu ct acestea se realizeaz pe o treapt superioar cu att este mai cuprinztor i mai bogat n semnificaii i rezultate. Esena procesului managerial const n cocncentrarea eforturilor organizaiei pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale. Orice proces, i cu att mai mult cel managerial, trebuie s fie organizat. Majoritatea specialitilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o construcie raional, n concordan cu necesitatea punerii n acord a muncii comune i sistemul unitii economicve i cu sarcinile creterii nencetate a eficienei managerului. n aceiai viziune, organizarea procesului managerial presupune determinarea activitilor pe etape, reglementarea i normarea desfurrii lor i a termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea procesului managerial. Managementul se realizeaz ca un proces de influenare asupra grupurilor de salariai ce utilizeaz mijloacele de producie n scopul obinerii produciei i efecturii prestaiilor destinate s creeze condiii favorabile pentru atingerea obiectivelor unitii economice. Acest proces de influenare se ntinde nu numai asupra legturii dintre obiectul i subiectul managementului, ci cuprinde i totalitatea actelor de schimb de activiti dintre ele. De aceea, procesul cuprinde mai multe etape i presupune o anumit ordine n derularea aciunilor, care se desfoar n timp i spaiu, viznd n principal sporirea eficienei economice. Pentru a ajunge la rezultatele preconizate nu sunt suficiente actele manageriale singulare, ci sunt necesare aciuni de influen continu, bazate nu numai pe dispoziii curente, ci i pe reglementri i normative cu efecte permanente. Practica managerial sublineaz i faptul c organizarea influenrii este direct legat de motivaie, respectiv de studiul factorilor care determin comportamentul salariailor n grup n procesul muncii. Motivaia ntreine cea mai strns legtur cu ceea ce constituie sensul conduitei i activitii. Ea reprezint suportul energetic, mecanismul stimulativ i factorul interogator i explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun organizaia. Alturi de motivaie, un rol important revine nevoilor i intereselor. Nevoile orienteaz salariaii spre ralizarea lor determinndu-le comportamentul i ca atare trebuie avute n vedere atunci cnd tratm procesul managerial. Problema integrrii salariatului n firm reprezint un element esenial al bunei participri, o component primordial a raporturilor dintre firm i salariaii si. Referitor la acest lucru managerul va dezvolta la salariaii si sentimentul de apartenen la unitatea economic ce permite realizarea personalitii umane, cultivarea speranei pentru ei i familiile lor.

2.1.5. Modaliti de perfecionare a muncii managerului a) Modul de gestionare i folosire a timpului de lucru

19

n cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare i de folosire a timpului determin att rezultatele muncii proprii, ct i ale subordonaiilor, ale ntreprinderii n ansamblul su, conferindu-i o importan deosebit de mare. Datorit investigaiilor efectuate att n ar, ct i n strintate, s-a ajuns la concluzia c exist frecvente deficiene, foarte serioase privind utilizarea timpului de ctre managerii care lucreaz la nivele ierarhice superioare, medii i inferioare. Astfel se constat c: - durata zilei de lucru legal este depit, n special pentru managerii de nivel superior i mediu - structura utilizrii zilei de lucru nu este ntotdeauna corespunztoare n ceea ce privete structura utilizrii timpului de ctre manageri, cercetrile efectuate au evideniat urmtoarele: - timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv reprezint un procent prea mic n ansamblul timpului de lucru - proporia foarte mic a timpului afectat muncii de documentare - ponderea excesiv reprezentat de timpul afectat edinelor - fragmentarea, dispersarea excesiv a timpului de lucru - insuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de tiina managementului. b) Programarea muncii managerilor Munca managerilor, ca orice alt munc de altfel, trebuie programat. n fapt, managerii, n special, cei de nivel superior i mediu, sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile personale limitate de cuprindere a lor. Dei nu exist o soluie ablon, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii unui mare numr de manageri: - s nu se consume timp pentru problemele minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonaiilor - s se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite - s se asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare realizrii unor sarcini deosebit de importante - soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile probleme - sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit din partea managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de munc - selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite domenii n vederea transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu contribuia major a acestora - programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute, importante i urgente, n special pentru cadrele de conducere de nivel superior i mediu - rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor eseniale pentru firm. Pentru programarea utilizrii timpului de lucru, pe baza regulilor menionate, se pot utiliza diverse modaliti. Cea mai rspndit o reprezint graficul de munc, care poate fi ntocmit lunar, sptmnal i zilnic .

20

O atenie deosebit trebuie s acorde managerii organizrii memoriei , pentru a evita omisiunile i a se elibera de grija de a nu uita. n acest scop pot utiliza, n afara graficelor de sarcini, i alte modaliti cum ar fi: - nscrierea sarcinilor pe msura apariiei pe foi volante, ntr-un carnet sau agend - ntocmirea fielor individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de aciuni ale managerului - ntocmirea de fiiere sau dosare speciale pentru problemele complexe ce reclam o documentaie voluminoas

2.2 Procesul de conducere. Definire i caracteristici


Procesul de conducere ( managerial ) reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profit ridicat i utilitate social. Acesta este dat de totalitatea fazelor i proceselor de munc prin care se realizeaz obiectivele preconizate, precum i cei stabilii a executa msurile pentru ndeplinirea lor n condiii ct mai profitabile. Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale. Procesul de conducere are un coninut specific nsumnd numeroase operaii, grupate n etape. Studiul coninutului procesului de conducere necesit nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii economice a firmei. Coninutul procesul de conducere ( managerial ) poate fi: metodologic, funcional, economic, organizaional, social, informaional. Coninutul metodologic al procesului de conducere, presupune detaarea a patru etape: definirea scopului, analiza situaiei, determinarea problemei, adoptarea deciziei. Coninutul funcional apare n cursul principalelor funcii ale managementului i se contureaz n patru etape: planificarea, organizarea, controlul, influenarea. Coninutul economic este determinat de faptul c aici i gsete expresia folosirea resurselor produciei, de la analiza existenei lor pn la transformarea n produs. Coninutul organizaional apare n cursul utilizrii prgiilor organizaionale de influenare. Coninutul social este redat de participarea omului n etapele de stabilire a scopului de analiz a situaiei, de depistare a problemei i de elaborare a variantelor deciziei. Coninutul informaional cuprinde patru etape: cercetarea informaiei, completarea ei, prelucrarea informaiei, transmiterea acesteia i exercit o influen semnificativ n analiza i construcia procesului managerial al firmei Caracteristicile procesului managerial sunt: - dimanism - stabilitate - continuitate - consecven - ciclicitate

21

CAPITOLUL III STILURI DE MANGEMENT. DEFINIRE I TIPOLOGIE 3.1. Noiunea de stil de management. Orientri de cercetare
Stilul de management const n manifestarea calitilor, cunotiinelor i aptitudinilor personale manageriale n relaiile cu subordonaii, efii ierarhici i colaboratori. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial, iar fcnd o corelaie stil-tip, putem spune c ceea ce se vede la suprafa este stilul managerial, iar parte invizibil mai mare, tipul de manager. Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale: - angajarea personal fa de obiectivele firmei reflectat prin preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor proprii, prin interesul fa de efecien i dorina de a obine rezultate de performan - cooperarea ce se stabilete ntre manager i ceilali membrii ai colectivului, exprimat prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care este confruntat personalul, precum i tendina de a asigura colaborarea ntre compartimentele structurale. Stilul managerial reflect tipul de manageri n ceea ce acesta are esenial, temporal, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific, apelnd uneori la fermitate, alteori la flexibilitate i motivaie, n funcie de specificul situaiei. Pentru a fi eficient prin stilul su, managerul trebuie s aib capacitatea de a se adapta la diferite situaii concrete, de a sesiza elementele eseniale, tratnd difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Stilul de conducere al managerului se pregtete n toate etapele procesului managerial: n procesul de adaptare a deciziilor, n planificarea stategiei i politicii de dezvoltare a firmei, n organizarea managerial, n controlul activitii de aprovizionare, de producie, de desfacere. Personalitatea i modul specific de munc al managerului i pun amprenta pe ntregul act de conducere, putnd s-i amplifice sau s-i diminueze rezultatele. Stilul de munc al managerului imprim climatul care se dezvolt n organizaie, ca rezultat al modului specific n care se practic comunicarea i informarea, organizarea i transimiterea deciziilor sau controlului, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial. Stilul managerial se caracterizeaz prin numeroase trasturi eseniale: - preocuparea pentru transpunerea n via a obiectivelor organizaiei nsoit de aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor - analiza obiectiv a cauzelor, a diverselor laturi ale activiti manageriale
22

- capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora


exercitarea unui control sistematic realizarea unei strnse legturi cu salariaii

Orientri de cercetare Modul de conducere a dat loc la mai multe direcii de cercetare, deoarece este considerat un factor major al eficacitii firmei. O prim direcie de cercetare important privete reperarea i definirea stilurilor de management posibile i eficace. Astfel, fie se definesc stiluri operante, fie se alctuiesc tipologii de stiluri posibile. n aceast perspectiv, cercetarea se deruleaz asupra modurilor de a conduce existente i ncearc s aleag elementele i factorii care par s determine succesul. Plecnd de la date reale, se definesc factorii pertineni de succes, tiind c nu se fixeaz nici o limit tipurilor de factori pui n eviden. Aceast cecetare de teren a permis n particular s se pun n valoare problemele de personalitate a managerilor. O alt direcie de cercetare este evoluia stilurilor de management. Problema este de a gsi mijloacele de a face s evolueze stilurile de conducere spre mai mult eficacitate pentru persoan i firm. Pentru a determina evoluia unui stil, acesta trebuie caracterizat cu un numr mic de variabile, dar suficient de operaionale pentru a conduce aciuni. Accentul a fost pus pe: - modele de munc: se nva managerul s dezvolte metodologii de analiz, s analizeze situaiile, s repereze soluii, s izoleze i oportunitile, - comportamente: a nva s vorbeasc, s conduc o reuniune, - atitudini: comunicarea, munca n grup, luarea n calcul a mediului, a salariailor, a culturii firmei, - roluri: a defini ce trebuie s fac persoana, a face s evolueze structurile. Accentul a fost pus i pe metodele de intervenii: - formarea, cu diferitele sale caracteristici, relaionale i metodologice, - shimbarea organizaiilor, care permite nvarea unor practici organizaionale, n care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere i obligaiile sale pentru punerea n micare a unei schimbri sau a unei noi strategii. Dezvoltarea eficacitii este cea de a treia direcie de cercxetare i cea mai recent. Stilul de management i pertinena sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat n cadrul nelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dac managerul apare ca i element principal, atenia trebuie s fie concentrat pe acesta. Competenele se pot nva i dezvolta, dar exist o ndoial asupra capacitii oamenilor de a-i modifica personalitatea. Chiar dac muli cercettori consider c stilul de management se poate achiziiona prin antrenament, autoritile n materie gndesc n mod diferit. Opinia general este c un stil personal consistent caracterizeaz un bun manager. Se pot enumera cteva trsturi de caracter care contribuie la stilul de management. Lista urmtoare arat c aceste trasturi pot lua diverse grade ntre cele dou extreme: Conducere................................autocraie, participare Relaii.......................................distan, cldur, profunzime Riscuri......................................intuiie, logic Orizont.....................................termen lung, termen scurt Decizii......................................uurin, hotrre Aciuni......................................imediate, participare Dac considerm ansamblul acestor extreme aflate pe partea dreapt ca fiind un ideal, atunci acest ideal este destul de rar intlnit n lumea managerilor. Diversitatea responsabilitilor aflate
23

pe pia permite fiecruia s gseasc locul care convine profitului su, cu o linie adesea foarte sunuoas ntre extremele listei de mai sus.

3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management


Stilurile de management pot fi grupate n diferite clase n fucie de mai multe criterii. Criterile de clasificare utilizate mai des sunt: a) atitudinea fa de responsabilitate b) autoritatea exercitat de manager c) aria deciziilor i informaiilor disponibile d) preocuparea pentru oameni i rezultate e) preocuparea pentru oameni, rezultate i eficien f) valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane g) comportamentul i atitudinea managerilor Se poate remarca c aceste sisteme de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere pot fi dispuse n dou grupe mari dac se consider numrul dimensiunilor utililiza astfel: - sisteme unidimensionale - sisteme pluridimensionale Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management, menionez: - atitudinea fa de responsabiliti - autoritatea exercitat de manager Celelalte stiluri de management aparin sistemelor multidimensionale. n continuare voi prezenta principalele stiluri de munc ale conductorilor stabilite n cadrul fiecrui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.

3.2.1. Atitudinea fa de responsabilitate


n baza acestui criteriu, stilurile de management se mpart n: - stilul repulsiv - stilul dominant - stilul indiferent Stilul repulsiv se caracterizeaz n principal prin lipsa de interes; se consider c disciplina nu poate fi meninut dect prin comportament autoritar. Acest stil corespunde cadrelor care refuz promovarea n funcii de conducere. Persoana care de ncadreaz n aceast categorie de stil manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii neobinuite, conductorii cu acest stil vor adopta decizii puin eficiente i n grab. Conductori cu stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forate s ocupe aceste posturi de conducere. Stilul dominat este specific managerilor care ncearc s domine personalul din subordine i este exercitat de conductori competeni, care se identific cu obiectivele firmei. Acest stil desemneaz conductorii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Managerii cu stil dominant sunt persoane dinamice, active i n general au un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api

24

i dotai s duc la ndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendina acestor manageri este de a-i menine propria prere i a o impune n adoptarea deciziilor. Considerndu-se superiori sau chiar perfeci, nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai n a identifica aspectele negative din propriul stil de conducere. n caz de eec, vor micora propria lor rspundere, plasnd toat sau majoritatea responsabilitii n sarcina subalternilor. Stilul indiferent se caracterizeaz prin faptul c ndeplinirea sarcinilor nu reprezint un scop, ci mijlocul de a evita complicaiile. n ceea ce privete contactele umane, managerul indiferent refuz s dea ndrumri; este evident lipsa de interes pentru problemele subalternilor. Acest stil sublineaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhizare. Managerii cu stil indiferent nu caut s ocupe posturi de conducere, dar odat promovate n aceste posturi au toate ansele s fie cadre eficiente. Ei au capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali i menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei persoane.

3.2.2. Autoritatea exercitat de manager


n cadrul acestui criteriu sunt cuprinse dou sisteme de clasificare: - n categorii de stil - n tipuri de zone Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit i R. White mparte managerii n trei grupe: autoritari, democrai, permisivi. Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerii adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele de realizare a acestor obiective i acord o importan deosebit msurilor organizatorice n vederea ndeplinirii obiectivelor fixare. Numai conductorul trebuie s ia asupra sa o ntreag rspundere a activitii subordonailor, pretinde ca informaiile s fie centralizate, limiteaz contactele ntre membrii grupului, critic aspru subordonaii, dar nu suport s fie criticat. Consider conducerea ca o autoritate care se exercit asupra subordonailor. Autocratul este laconic n relaiile cu subordonaii, domin tonul de ef i nu admite ca acetia s fac observaii, s-i exprime propriile opinii. Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Acesta caracterizeaz conductorii care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere Managerii cu acest stil apeleaz la colaborarea cu subalternii att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Trastura esenial a conductorilor cu stil democratic este tendina de acceptare i lrgire a cooperrii cu restul personalului. Stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, o participare activ i cu interes renoit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului. Managerul care practic acest stil este fie incompetent, fie nelege greit libertatea individual sau dorete s-i creeze o popularitate ieftin n faa personalului. ntruct rezultatele i sunt indiferente, se creeaz condiii propice pentru delsare i pare ca o abdicare de la conducere. Sistemul de calsificare bazat pe tipuri de zone mparte managerii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: - zona de exercitare a autoritii conductorilor de firm - zona de libertate a colaboratorilor

3.2.3. Aria deciziilor i volumul informaiilor

25

Caracterizarea stilurilor de management n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate permite identificarea urmtoarelor tipuri de manageri: echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos. Dei, managerul echilibrat care urmrete asigurarea n permanen a unui echilibru ntre volumul informaiilor pe care le posed i sfera deciziilor pe care le adopt, pare stilul cel mai eficient, n anumite situaii n care rapiditatea unor decizii este vital pentru firm, poate fi preferat managerul dispus la risc. Att speculativul ct i nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentru firm. La polul opus se situeaz acei manageri care, de teama de a nu grei ntrzie adoptarea unei decizii. Rezistana la schimbare a acestora antreneaz lipsa iniiativei i creativitii subalternilor, rezultatele firmei fiind i ele mediocre.

3.2.4. Preocuparea pentru oameni i rezultate


Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultate, elaborat de R. Blake i J. Mouton permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81 de situaii oferite de reeaua propus, autorii au studiat i interpretat numai cinci stiluri de baz ( fig.3.1. ) Stilul 1.1. managementul srcit-minimum de efort este depus pentru a ndeplini sarcina cerut i a se menine n organizaie, interes deosebit de redus att pentru rezultate ct i pentru oameni. Stilul 1.9. managementul country-club accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a stabili relaiile bune, ceea ce creeaz o organizaie cu ambian prieteneasc i un ritm de munc confortabil; se neglizeaz rezultatele i performanele; rezultatele obinute nu sunt la nivelul potenialului. Stilul 5.5. managementul instituional, este posibil pentru o organizaie s ating performane corecte, stabilind un echilibru ntre necesitile de producie i meninerea moralului angajailor la un nivel satisfctor; cutnd s se evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt medii. Stilul 9.1. managementul fondat pe autoritate i ascultare, eficacitatea operaiunilor este cu att mai mare cu ct munca este aranjat n aa fel nct elementul uman s intervin ct mai puin posibil; se neglizeaz latura uman, duce la un climat de munc nefavorabil, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor. Stilul 9.9. managementul fondat pe munca n echip, rezultatele sunt obinute de membrii care se simt total angajai. Independena rezultat creeaz relaii de ncredere i respect; climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i promisiunile. Astfel se constat c stilul de conducere 1.1. este de evitat deoarece este considerat o surs de conflicte, dar nici stilul 9.9. nu trebuie considerat ca cel mai eficace n toate circumstanele.stilul 1.9. este potrivit pentru o agenie de publicitate, pe cnd stilul 9.1. este potrivit pentru un serviciu de contabilitate. Stilul de conducere 5.5. caut o cale de mijloc.

Puternic 1.9

9.9

26

5.5

1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.1

Fig.3.1. Stiluri de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultate ( Sursa: Nica P. Managementul firmei Ed.Condor,Chisinu,1994,pag.200)

3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate i eficien


W.I. Reddin dezvolt o teorie a stilurilor de conducere, pornind de la teoria lui Blake i Monton, prin introducerea unei dimensiuni, interesul pentru eficien. Astfel mparte fiecare variabil n dou pri rezultnd opt tipuri distincte de management, din care patru sunt considerate eficiente i patru ineficiente. Fiecrei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestiv, n acord cu trstura de baz. Stiluri eficiente: - stilul metodic managerii apeleaz la metode moderne de organizare i conducere, plasarea decoperirilor tiinifice la baza muncii lor constituie premisa desfurrii unei activiti eficiente - stilul umanist managerii acord prioritate problemelor de personal, eficiena conducerii este dat de interesul artat fa de problemele subalternilor - stilul tehnicist se acord prioritate produciei, astfel managerii caut soluii raionale pentru problemele aprute n procesul de producie, iar eficiena este asigurat prin faptul c subalternii neleg importana msurilor care se adopt - stilul moderat managerii asigur echilibrul cerinelor produciei cu cele ale fiinei umane, echilibrul se realizeaz prin colaborare cu subalternii Stiluri ineficiente: - stilul dezinteresat aici se includ managerii care sunt indifereni att n privina desfurrii produciei ct i a modului de soluionare a problemelor personalului din subordine. Folosirea acestui stil are drept consecin reducerea participrii subordonaiilor la procesul de producie pn la pierderea interesului cu privire la munca pe care o presteaz

27

stilul paternalist managerii exagereaz cu concentrarea eforturilor asupra problemelor subalternilor determinnd apariia unei relaii asemntoare cu cea dintre prini i copii. Apare ca efect al acestui stil reducerea interesului subalternilor fa de munca de concepie i diminuarea sporului de responsabilitate stilul abuziv corespunde conductorilor care pe de o parte manifest un interes deosebit fa de producie i pe de alt parte fa de subordonai pstreaz distan sau manifest indiferen. Acest stil determin apariia tensiunilor i a conflictelor datorit rezistenei neexprimate a subordonaiilor fa de solicitrile exagerate la care sunt supui stilul indecis managerii sunt obsedai de ideea maninerii unui echilibru ntre cele dou categorii de interes, manifestnd astfel o pruden exagerat n adoptarea deciziilor

3.2.6. Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane


Conform opiniei profesorului Traian Herseni, dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai exist patru tipuri de manageri: - managerii valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii - manageri valoroi, dar lipsii de stil ( nestpnii, influenabili ) - manageri mediocrii sau chiar incapabili , dar care tiu s se poarte cu subordonaii - manageri mediocrii sau incapabili, dar care nu tiu s se poarte cu subordonaii Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici: - manageri competeni, independeni de efii ierarhici - manageri competeni, dependeni de efii ierarhici - manageri incompeteni, independeni de efii ierarhici - manageri incompeteni, aservii efilor ierarhici Managerii independeni de efii ierarhici acioneaz conform propriilor raionamente, n scopul coordonrii aciunilor i adoptrii celor mai eficiente decizii, pe cnd managerii aservii vor adopta acele hotrri care nu deranjeaz nici un ef.

3.2.7. Comportamentul i atitudinea


Stilul de mangement, n opinia specilitilor, este o variabil determinat de mai factori care definesc dou tendine dominante: - o tendin de comportament T (K) - o tendin de atitudine T(A) Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuane de comportament: - consecvent democratic (CD) - democratic (D) - fr redominan (A/D) - autoritar (A) - consecvent autoritar (CA) Tendina de atitudine este determinat de predominaia acceptrii unice din teoriile X sau Y ale lui McGregor. Sunt definite urmtoarele nuane: predominana tendinei de acceptare a teoriei Y ,
28

predominana tendinei de acceptare a teoriei X , lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriei X sau Y. Teoria X : pleac de la premisa c fiina uman medie este predispus spre delsare n munc, majoritatea oamenilor trebuie forat, controlat i ameninat cu pedepse pentru a o determina s depun efortul necesar indeplinirii obiectivelor firmei. n general, fiina uman medie prefer s fie condus, dorete s evite rspunerea, are o ambiie relativ redus i mai presus de toate vrea s fie linitit. Modul autoritar de conducere caracteristic managerilor dinamici, devine n cele din urm ineficient din cauza climatului de tensiune, ncordare i umilin pe care l creeaz. Autoritatea nu poate nlocui activitatea de ndrumare. Teoria Y : are ca premis considerarea efortului fizic i intelectual prin munc ca o cerin tot att de natural ca i odihna i distracia. Controlul din exterior i ameninarea cu pedepsele nu mai sunt singurele mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol, angajarea fa de obiective este o funcie dependent de recompensele asociate cu gradul ndeplinirii lor. Oamenii nva nu numai s accepte , dar i s-i asume responsabiliti din propria iniiativ, au capacitatea de a art un grad ridicat de imaginaie, creativitate n soluionarea problemelor organizaiei. Teoria Y are o concepie asupra managementului care pune accentul pe resursele umane, potrivit creia stilul i metodele de conducere trebuie s pun n valoare aceste resurse prin colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizaiei i comunitii. Tipul managerului caracteristic teoriei Y este cel democratic, deoarece d numrul cel mai mare de mangeri eficieni. Cele dou stiluri de management corespunztoare celor dou teorii ale lui McGregor sunt stilul democratic i stilul autoritar. Aa cum reiese din fig.3.2. se obin urmtoarele zone: T(A) DY AY XY AD AX 0 1 2 3 4 5 6 7 8 DX 9 10 T(k)

fig.3.2. Stiluri de management n funcie de comportament i atitudine ( Sursa : Nica P. Managementul firmei Ed.Condor,Chiinu,1994,pag.332 )

Zona AX stilul consecvent autoritar, definit prin dominana tendinelor autoritare i de acceptare a teoriei X Yona AD stilul democratic, definit prin dominaia tendinelor democrate i de acceptare a teoriei X
29

Zona AZ stilul autoritar, definit prin predominana tendinelor autoritare i de acceptare a teoriei Y Zona DY stilul consecvent democrat, definit de tendinele democratice i de acceptare a teoriei Y Zona AD/XY stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendine dominante de comportament i atitudine.

3.3. Curente noi privind stilul de management


n timpul anilor 80 se continu cercetrile privind managerii eficieni i apar o serie de ali factori dect simple caracteristici personale ale acestora. Se disting la manageri caracteristicile urmtoare: - a fi capabil de a da o viziune, adic mai mult de ct a crea un program, a forma un proiect general, o viziune a activitii, a firmei, a viitorului. Aceast viziune trebuie s aib la baz o strict cunoatere a organizaiei, a situaiei oamenilor - a fi constant i suplu este capacitatea de a duce la capt un proiect, de a-i dezvolta i a-i arta posibilitile - capacitatea de a stpni comunicaia, deoarece succesul depinde de o capacitate de a comunica ideile, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor. - capacitatea de a scoate elemente din experien i a le da sens - capacitatea de a cunoate i aciona Printr-un stil adecvat, un manager i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia firmei , transformndu-se ntr-un lider. Diferena dintre un lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formal, statutar, conferit de poziia sa, iar liderul i de autoritate informal. Astzi criteriile de reuit ale firmei sunt: - capacitatea sa strategic, dndu-i posibilitatea de a gsi ce alte activiti poate ntreprinde n condiiile constrgerilor i oportunitilor unui mediu i a unei situaii interne - capacitatea sa de a-i fixa o viziune a ceea ce va fi n viitor, permindu-i s raioneze n termen de fermitate - capacitatea sa de a mobiliza persoanele Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu. Aceste noi idei despre motivaii, manager i situaii, au dus la apariia altor abordri asupra stilului de management, formnd un mix de abordri raionale i iraionale, care au ncercat s sistematizeze att trasturile de personalitate favorabil, ct i criteriile de succes ale unei situaii. Abordrile raionale reprezint in ansamblu de metode, teorii, sfaturi, care indic managerului cum s acioneze, cum s se comporte pentru a fi eficace. Abordrile iraionale prezint conducerea firmei ntr-o perspectiv simbolic, aspectele mai iraionale legate de intuiie, aspectul charismatic sau simbolic al managerului.

30

CAPITOLUL IV MOTIVAIA ESENA FILISOFIEI MANAGERIALE 4.1. Definirea motivaiei. Structuri ale motivaiei
Problema de baz a unui conductor ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care lucreaz n ntreprinderea condus de el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe resorturile ( motivaia ) comportamentului uman i deci n puterea celor care cunosc i neleg motivaia. Motivaia reprezint, din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabile la ele. Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere atunci cnd se vorbete despre motivaie este necesar prezentarea ctorva structuri motivaionale. a) Nevoile reprezint structuri motivaionale de baz fundamentale ale personalitii, reflectnd echilibrul biopsihosocial al individului n condiii solicitrii mediului extern. Nevoile pot fi clasificate n: nevoi primare ( nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului ) i nevoile secundare ( formate n decursul vieii, cu rol de a asigura integritatea psihic i social a individului ). b) Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. Spre deosebire de nevoie, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energic i orienteaz aciunea. c) Interesele sunt orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate.
31

Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intra elemente cognitive, afective i volitive. d) Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implementate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. O convingere este o adevrat idee valoare care se contopete cu nevoile i dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Alturi de structurile motivaionale prezentate mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei, ct i a experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre le exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

4.2. Formele motivaiei


n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou : a) Motivaia pozitiv i motivaia negativ Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, ezitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentul motivaional. b) Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec n cadrul acestei clasificri se are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei generatoare. Dac sursa se afl n nevoile personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Dac sursa se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de a face cu o motivaie indirect sau extrinsec. Acest motivaie extrinsec se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). c) Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele nevoi imediate ale individului. Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive ( percepie, gndire, imaginaie, memorie ), stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora.

4.3. Principalele teorii motivaionale


Analiza sistematic a comportamentelor umane realizat n ultimele decenii, bazat pe presupoziia c orice comportament este detrminat de o cauz ( motivaie ), a permis formularea unor opinii i teorii relevante asupra naturii motivaiei. Iat cteva din aceste teorii: a) Teoria ierarhiei nevoilor a fost conceput de psihologul american A.H. Maslow i conform acestei teorii exist opt categorii de nevoi care determin comportamentele
32

umane, satisfacerea acestor nevoi presupunnd urmtoarea ordine n funcie de importan: - nevoi fiziologice - nevoia de securitate - nevoi sociale - nevoi ale Eu-lui - nevoia de realizare de sine ( autoactualizare ) - nevoi cognitive - nevoi estetice - nevoia de concordan Analiznd ierarhia propus de Maslow, se poate spune c din punct de vedere psihologic, activitiile pot fi mprite n trei categorii fundamentale: - jocul ( loisir-ul ) - arta - munca Primele dou categorii presupun libertatea de aciune, singurele constrngeri fiind cele morale. n ceea ce privete munca, aceasta presupune i alte constrngeri , pe lng cele morale, cum ar fi: - obligaia angajailor de a-i subordona interesele celor ale angajatorulu - obligaia angajatorilor de a se achita de ndatoririle pe care le au fa de angajai - obligaia angajatorilor de a rspunde pentru pagubele cauzate terilor de ctre angajaii lor, conform principiului respondent superior . n aceste condiii, cererea motivaiei pentru munc presupune , n viziunea lui Maslow satisfacerea n mod succesiv a cinci categorii fundamentale de nevoi (tabel 4.1) Tabel 4.1. Tipologia nevoilor Nevoi fiziologice Nevoia de securitate Motivaia muncii. Teoria ierahiei nevoilor Descriere Modaliti de satisfacerea a nevoilor Nevoia de hran, somn, i de Asigurarea unor salarii sntate condiii de munc adecvate Nevoia de protecie i de respect i

Asigurarea paritii ntre salarii i preuri, asigurarea locului de munc, asigurarea proteciei muncii, a proteciei sociale climat structurilor

Nevoi sociale Nevoi ale Eu-lui

Nevoia de relaii umane i de Crearea unui apartenen organizaional pozitiv Nevoia de libertate responsabilitate nevoia prestigiu, nevoia de putere i Flexibilizarea de organizaionale

33

Nevoia de realizare de sine

Nevoia de creativitate i de Implicarea angajailor reputaie procesul de management

b) Teoria factorilor duali a fost elaborat de Friderick Herzberg pe baza unui set de 200 de interviuri luate unor ingineri i economiti americani reprezentativi. Aceste interviuri conineau urmtoarele ntrebri: - ce evenimente au determinat o cretere semnificativ a satisfaciei dumneavoastr n munc? - ce evenimente au determinat o reducere semnificativ a satisfaciei dumneavoastr n munc? Rspunsurile la aceste ntrebri au scos n eviden faptul c ntre factorii care genereaz satisfacie i cei care genereaz insatisfacie nu exist nici un fel de legtur. De aceea, Herzberg a elaborat teoria factorilor duali, conform creia satisfacia n munc este generat de factori motivatori, iar insatisfacia n munc, de factori igienici (tabel 4.2 ) Tabel 4.2 Motivaia factorilor duali Factori motivatori Factori igienici ansele de realizare profesional Recunoaterea meritelor Munca n sine Nivelul responsabilitii ansele de promovare Obiectivele i strategiile firmelor Calitile i defectele managerilor Nivelul recompenselor Relaiile cu ceilali Condiiile de munc

c) Teoria X i Y a fost conceput de scriitorul american Douglas McGregor i conform acestei teorii, comportamentele umane implic urmtoarele presupoziii disjuncte: - exist oameni care consider munca o surs de insatisfacie i astfel o evit ori de cte ori este posibil; ei nu accept sarcini, responsabiliti i riscuri dect atunci cnd sunt controlai sistematic i constrni s o fac ( Teoria X ); - exist oameni care consider munca o activitate la fel de fireasc precum jocul; ei nu evit s-i asume sarcini, responsabiliti i riscuri, cu condiia s fie recompensai proporionali cu meritele lor i s nu fie controlai sau constni n mod inutil ( Teoria Y ). Teza esenial a Teoriei X i Y poate fi formulat astfel: motivaia pentru munc este generat, mai ales, de munca n sine, munca asumat ca scop, ans de afirmare i ideal. Aceasta presupune un management centrat pe oameni i nu pe sarcini. d) Teoria Z se bazeaz pe aceeai ipotez utilizat de McGregor n cazul Teoriei Y, anume c motivaia pentru munc este determinat n ultim instan de plcerea de a munci. Spre deosebire ns de Teoria Y, unde plcerea de a munci vizeaz munca n sine, n cazul Teorie Z, plcerea de a munci este determinat de solidaritatea care se creeaz ntre angajai i proprietari, legat de mprirea acelorai convingeri i valori.
34

Teoria Z este o strategie de motivare a resurselor umane propuse de W. Ouchi care presupune: preferina angajailor pentru realizarea carierelor profesionale la o singur firm (angajai pe via) interiorizarea de ctre angajai a misiunilor i a valorilor firmelor selectarea atent a solicitanilor de posturi vacante i integrarea noilor angajai n cadrul firmelor instruirea sistematic i rotirea pe posturi a angajailor n vederea realizrii obiectivelor promovarea angajailor n funcie de schimbarea lor n cadrul firmelor crearea unor locuri de munc sigure participarea sistematic a angajailor la luarea deciziilor realizarea unor relaii umane deschise att n cadrul grupurilor i ntre grupuri orientarea managementului spre mbuntirea performanelor individuale, de grup i organizaionale planificarea, organizarea, realizarea i evaluarea activitilor la nivel de grup i nu la nivel individual

e) Teoria achiziiei succeselor sau teoria motivaiei de realizare a fost elaborat de D.C. McClelland i J. Atkinson pe baza unor estimri a nevoilor umane. Conform acestei teorii, intensitatea motivaiei de realizare depinde de mrimea impulsului motivaional, probabilitatea de realizare a succesului i atractivitatea succesului vizat. Astfel, cele mai mari anse de realizare organizaional le au subiecii care: - prefer sarcinile cu grad mediu de dificultate - nu se precipit atunci cnd este vorba de revendicarea unor recompense sau asumarea unor eecuri - disting rapid situaiile pe care le pot sau nu le pot controla - sunt foarte preocupai de modul n care le sunt evaluate performanelor

4.4. Factorii care influeeaz motivaia


Strile afective care influeneaz pozitiv sau negativ motivaia, prezentate de Nicolae ran n cartea Managementul resurselor umane , sunt: - frustarea - stresul - anxietatea - alienarea a) Frustarea reprezint un sentiment generat de privarea de o satisfacie perceput ca legitim sau de nerealizare a unor dorine. Frustarea poate fi primar sau secundar. n aceste condiii, obstacolele reale sau imaginare care genereaz frustarea pot fi externe, atunci cnd provin din mediu, sau interne atunci cnd sunt generate de subieci ( de exemplu, constrngerile morale ). Reaciile pozitive generate de frustare determin o cretere a motivaiei, n timp ce reaciile negative aferente frustrii sunt excepii de la regul, toate comportamentele vizeaz un scop i din acest motiv determin lips de motivare. n cazul firmelor, frustarea poate avea urmtoarele cauze: - atribuirea recompenselor i aplicarea pedepselor este perceput ca inechitabil
35

- sarcinile i ritmicitatea realizrii acestora sunt reglementate i controlate excesiv, fiind diferite de cele pe care i le doresc angajaii - sarcinile, responsabilitile i obiectivele sunt echivoce - problemele angajailor nu sunt rezolvate oportun sau rmn nerezolvate - comunicarea dintre angajai este ineficace sau nu exist Frustarea se poate manifesta sub urmtoarele forma: absenteism, indisciplin, accidente, conflicte. Evitarea sau diminuarea efectelor negative reprezint o problem deosebit de important a managementului resurselor umane. Acest lucru se poate realiza prin: - recrutarea, instruirea i integrarea angajailor - creterea gradului de atractivitate al posturilor - recompensarea angajailor in funcie de merite - crearea unui climat organizaional pozitiv b) Noiunea de stres a fost utilizat pentru prima dat de medicul Hans Selye, care a demonstrat faptul c stresul reprezint o reacie nespecific a organismelor la solicitrile la care sunt supuse. Stresul pentru oameni reprezint un fenomen psihofiziologic determinat de urmtoarele categorii de factori sau stresori: factori fizici, chimici, biologici i psihosociali. Pn la un anumit nivel, stresul genereaz efecte pozitive, nivel care depinde de personalitate, de natura sarcinilor, de relaiile interpersonale, de satisfaciile determinate, de reuitele profesionale i care accentueaz motivaia pentru performan. Atunci cnd stresul este intens i prelungit, apar n mod inevitabil grave tulburri psihice i biologice care provoac diminuarea sau chiar epuizarea capacitii subiecilor de a se apra mpotriva bolilor. n cadul firmelor, stresul are o multipl determinare, cei mai importani factori fiind: - suprasolicitrile fizice i psihice - condiiile necorespunztoare de munc - lipsa de comunicare - teama generat de inflaie, omaj, eecuri, pedepse - conflicte intrapsihice i cele interpersonale. c) Anxietatea este o stare afectiv caracterizat printr-un sentiment de nelinite i de insecuritate. n aceste condiii, calmul indic absena anxietii, nervozitatea la un nivel moderat de anxietate, iar nervozitatea excesiv i panica un nivel ridicat de anxietate. n cazul firmelor, anxietatea este determinat de stresul excesiv i de creterea exagerat a motivaiei pentru performan, ceea ce genereaz o ngustare acut a cmpului cognitiv i o concentrare excesiv asupra unor aspiraii i recompense n detrimentul unor relaii i mijloace. Astfel,anxietatea poate fi consacrat prin aceleai mijloace ca i frustarea i stresul. d) Alienarea reprezint o stare psihologic generat de perceperea lumii ca strin i ostil. Conceptul a fost dezvoltat din punct de vedere al psihologiei muncii de M. Seeman. n opinia acestuia, alienarea implic: - lipsa de voin generat de convingerea c rezultatele activitii nu depind de implicarea subiectului - lipsa de sens generat de absena unui ideal - confuzia moral - nstrinarea de ceilali - nstrinarea de sine. Alienare n cazul firmelor implic o dubl dimensiune:
36

- alienarea fa de sarcini i de responsabiliti - alienarea fa de ceilali angajai Cauzele care determin alienarea angajailor, sunt de obicei aceleai ca la frustare, stres i anxietate. Exist totui dou cauze specifice alienrii: managementul autocrat i specializarea excesiv i monotomia sarcinilor. Drept consecin, alienarea determin: absenteismul, reistena la schimbri, comportamente deviate i conflicte.

4.5. Motivaia individual la nivel de organizaie


Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia pot fi menionai: - aprecierea reuitei angajailor - stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena - informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor - ncurajarea iniiativei i noului n firm - stabilirea unui climat creativ n echip de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor - achiziionarea de talent i inteligen - grija pentru un viitor profesional acceptabil Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei factori motivatori, un impact mai mare asupra oamenilor. a) Reuita Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. b) Comunicarea la locul de munc Existena unei comunicri ample, deschide asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei. c) Achiziia de inteligen i talent Inteligena i talentul constituie azi capitalul cel mai important i orientate corect pot deveni doesebit de eficiente. Dezvoltarea interesului pentru firm nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firm mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sistemul motivator practicat. n fig.4.1 este ilustrat modelul managerial al motivrii. Acest viziune, dei acceptat de manageri, nu ia n considerare nevoilor angajailor. dorete s motiveze Manager
37

Angajai Obiectivele managerului - Productivitate ridicat - Absenteism sczut - Aciuni corecte - Alte obiective

pentru atingerea obiectivelor manageriale

Fig. 4.1 Modelul managerial al motivaiei ( Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane Ed.Economic,Bucureti,1997 )

4.6. Performana, obiectiv al procesului managerial


O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. n cadrul resurselor umane, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a dispune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce le se cere. R. Mathias, P Nica i C. Rusu n cartea Managementul resurselor umane prezint trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul. a) Productivitatea este diferit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea produs output. Se poate spune c exist productivitate la nivel industrial i organizaional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual este determinat att de efortul depus ct i de educaia i experiena pe post. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. b) Invocarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inivaiei este obiectul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ins unele idei creative se pot implementa cu succes. n al doilea rnd, unele inovaii se dovedesc a fi neproductive i costisitoare datorit faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. c) Loialitatea determin, dar i explic, performana att de dorit de manageri, astfel o persoan loial este un ctig pentru organizaie. Exist mai multe definiii ale loialitii printre care i cea cu sensul de ncredere i total druire organizaiei. Managerul dorete loialitate de la angajai, deoarece lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei. Loialitatea companiei apare ca un schimb, angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb ateapt loialitate de la aceasta.
38

Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor, c de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

CAPITOLUL V ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT I A MOTIVAIEI LA SOCIETATEA COMERCIAL FILSETA S.A. LUGOJ 5.1. Prezentarea general a societii
Societatea comercial Filseta S.A. Lugoj s-a constituit prin preluarea integral a patrimoniului fostei Filaturi de Mtase Natural n baza Hotrrii Guvernului nr. 1224 din 1990, fiind oraganizat ca o societate pe aciuni i este nregistrat la Registrul Comerului sub nr. 35/89/1991. Are sediul n Municipiul Lugoj, str. Timiorii nr. 125, judeul Timi. Profilul de activitate l constituie producerea i comercializarea de confecii tip sport i timp liber pentru femei, brbai i copii n sistem lohn. Scurt istoric al societii FILSETA, cu numele anterior Filatura de Mtase Natural a fost constituit pe un teren vilan. Amplasarea s-a fcut la Lugoj pentru c aici era un adevrat bazin sericicol i duritatea apei de 6-8 grade obligatoriu necesar procesului tehnologic de filtrare a gogoilor viermilor de mtase. Construcia a fost nceput n anul 1902 de Ministerul Agriculturii din fostul Imperiu Austro-Ungar, fiind terminat i dat n funciune pe etape.

39

n anul 1904 a fost dat n funciune corpul filaturii propriu-zise cu mainile de filat, o central termic i o main de decantare, magazii de depozitare a gogoilor, o cldire pentru locuine a personalului. n anii 1904-1906 statul Austro-Ungar a exploatat ntreprinderea apoi a arendat-o fabricantului italian Paruzza pn n anul 1914. Perioada 1914-1920 a fost o perioad critic, ante i postbelic, necunoscndu-se date precise despre activitatea fabricii.Dup alipirea Banatului la Romnia, fabrica intr n patrimoniul Statului Romn, fiind tutelat de Ministerul Agriculturii i Domeniilor, i arendat la diveri capitaliti romni, italieni, elveieni. O dat cu naionalizarea, fabrica intr sub tutela Ministerului Industriei Uoare ca ntreprindere textil productoare de fire de mtase natural. n perioada anilor urmtori s-au fcut noi anexe i mbuntiri la spaiul existent. Din punct de vedere tehnologic, a fost utilizat tehnologia anilor respectivi, reuindu-se s se lucreze n flux continuu, ntr-un schimb apoi n dou i mai trziu n trei schimburi. n 1963 a nceput construirea cldirii principale de producie creia i s-au fcut modernizri i lucrri de consolidare finalizate n 1982. Din 1965 s-a completat obiectul de activitate al filaturii cu cel de confecii tip sport pentru o mai bun folosire a spaiilor disponibile i ocuparea forei de munc feminine preponderente n Lugoj. ncepnd cu anul 1994 obiectul de activitate al ntreprindere s-a redus la realizarea de confecii textile pentru brbai, femei i copii tip sport i timp liber. Materia prim o constituie esturile de diverse tipuri de fibre ( bumbac, tip bumbac, sintetice, mixte ) achiziionate de la societi comerciale ale sectorului textil. Unitatea realizeaz confecii pentru piaa intern i pentru piaa extern cu preponderen lohn cu Italia, Austria. S.C. FILSETA S.A. Lugoj are un numr total de angajai de 210 persoane. Organele de management participativ existente sunt: - Adunarea General a Acionarilor care are un numr de 637 de acionari - Consiliul de Administraie este format din 3 membrii din care 2 sunt ingineri i 1 arhitect - Comitetul de direcie este alctuit din 4 membrii cu urmtoarele specializri: 3 ingineri i 1 economist - Comisia de cenzori are un numr de 3 membrii, specializrile celor 3 membrii fiind economiti

5.2. Analiza stilurilor de management


n vederea aflrii stilurilor de management adoptat s-a ntocmit Chestionarul nr. 1 , cu scopul de a reliefa: - climatul de munc n firm - relaiile dintre managerul firmei i salariaii si - modul de stabilire i ndeplinire a obiectivelor i sarcinilor - modalitatea de control folosit - modalitatea lurii deciziilor - informarea salariailor - comunicarea n interiorul firmei

Chestionarul nr. 1 conine un numr de 21 de ntrebri fiind adresate unui numr de 5 subieci i anume: directorul general, ef compartiment personal,
40

director comercial, director economic i ef secie producie din cadrul S.C.FILSETA S.A. Lugoj. Model CHESTIONARUL NR. 1
Referitor la stilul de management adoptat 1. Care credei c trebuie s fie preocuparea primordial pentru un conductor n cadrul procesului de conducere: realizarea sarcinilor pentru ndeplinirea obiectivelor climatul de munc i problemele salariailor att realizarea sarcinilor, ct i climatul de munc i problemele salariailor 2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei:

a. b.

c.

a. ordine scrise
b. discuii cu directorii de compartimente urmate de ordine c. aciuni de grup n care sunt consultai i muncitorii 3. Subordonailor li se cere s se supun scopului cu ntregul lor comportament:

a. de fiecare dat b. uneori c. niciodat


4. nainte de a ncepe o aciune important salariailor li se cere acceptul:

a. nu b. foarte rar c. ntotdeauna


5. Cum se realizeaz organizarea ndeplinirii obiectivelor:

a. ordine scrise b. discuii cu directorii de compartimente urmate de ordine c. aciuni de grup n care sunt consultai i muncitorii
6. Ideile noi sunt acceptate cu inerie:

a. ntotdeauna b. uneori
41

c. niciodat
7. Cnd unul dintre subordonai realizeaz o activitate bun conducerea i exprim aprecierea:

a. da b. cteodat c. nu
8. Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:

a. nu b. rareori c. da
9. La ce nivel sunt luate deciziile formale:

a. n vrf b. n vrf cu delegri c. integratoare la toate nivelurile


10. Problemele personale ale salariaiilor sunt:

a. foarte importante b. nu prea importante c. nesemnificative


11. Munca dus la capt n mod corect de un colaborator este rspltit:

a. totdeauna b. uneori c. niciodat


12. Sarcinile colaboratorilor subordonai sunt trasate fr a se discuta cu acetia despre ele:

a. de cele mai multe ori b. cteodat c. niciodat


13. Propunerile colaboratorilor sunt puse n practic:

a. da b. uneori c. nu
14. Care este direcia fluxului de informaii:
42

a. de sus n jos b. de jos n sus c. de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal


15. Subalternii sunt tratai fr a lua n considerare sentimentele acestora:

a. da b. cteodat c. nu
16. Mobilizarea ntregii puteri de munc a colaboratorilor se urmrete:

a. totdeauna b. uneori c. niciodat


17. Ct de des se efectueaz controlul rezultatelor activitii salariailor:

a. foarte des b. des c. rar


18. Se acord libertate de aciune angajailor pentru ducerea la bun sfrit a responsabilitilor:

a. rar b. frecvent c. uneori


19. Cum ar trebui s procedeze un salariat la primirea ordinelor:

a. s le execute fr comentarii b. s-i exprime prerea i s execute ordinele c. s-i exprime prerea i s refuze executarea ordinului
dac acesta i se pare necorespunztor 20. Cum procedai, gradat n aceast ordine: la prima, a doua, repetate abateri, dac un salariat nu v execut ordinele:

a. avertisment b. sanciune material c. disponibilizare imediat


21. Care este poziia dumneavoastr fa de situaiile conflictuale:
43

a. tolerant b. ncerc s ajut n soluionarea lor c. intolerant


Pentru prelucrarea datelor, variantele de rspuns au fost codificate n corelaie cu stilurile de management, respectiv: stil autoritar, stil autoritar-partivipativ, stil participativ. Tabelul 1 Codificarea rspunsurilor la chestionarul nr.1 ntrebare Varianta de rspuns Cod 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP A P AP

44

18 19 20 21

a b c a b c a b c a b c

A P AP A P AP A P AP A P AP

Legend: A stil autoritar AP stil autoritar participant P stil participativ Centralizarea rspunsurilor date de ctre cei cinci subieci chestionai s-a realizat pe baza completrii Chestionarului nr. 1 , care este exemplificat n capitolul Anexe.

Tabelul 2 Centralizarea rspunsurilor I II III IV c b a a b b a a b b b b a c b a b b a a a c b b b b b a b b a b a a c c a a b a b b a b a b b b b a b c b a b c a a a b a a b c b a a b b a a b b b b a c b a b b a a b

Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

V c b a b b b a b b b b b a c c a a b a a b

45

Legend: Subiectul I Subiectul II Subiectul III Subiectul IV Subiectul V

- Director General - ef compartiment personal - Director comercial - Director economic - ef secie producie Tabelul 3 Prelucrarea rspunsurilor la chestionarul nr.1

Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 TOTAL

I AP AP A A AP AP P P AP AP AP AP P P AP A AP P A P AP 4/11/6

Varianta de rspuns II III IV AP AP AP AP AP AP P AP AP P AP AP P P P A A P A AP A 4/11/6 A AP A AP AP AP AP P AP A AP A AP P A A A P A P AP 8/9/4 AP AP A A AP AP P P AP AP AP A P P AP A AP P A P AP 5/10/6

V AP AP A AP AP AP P AP AP AP AP AP P P P A A P A P AP 4/11/6

A 1 4 2 1 2 1 5 3 5 1 25

TOTAL AP 4 5 1 3 5 5 1 2 5 3 5 3 1 2 2 1 4 52

P 4 3 1 4 5 2 5 4 28

Din totalitatea rspunsurilor ( tabel 3 ) reiese c n cadrul firmei analizate stilul de management adoptat n general este cel autoritar participativ. Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar, nefiind permise contestaiile angajailor, iar mobilizarea puterii de munc este urmrit cu atenie i permanent. Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale i rezolvarea situaiilor conflictuale sunt tratate ntr-un stil autoritar/participativ, iar munca dus la capt cu bine este rspltit frecvent.

46

Firma i respect salariaii eficieni fiind permanent apreciai, iar propunerile venite din partea colaboratorilor sunt frecvent puse n practic. Se acord o mare libertate de aciune n ndeplinirea sarcinilor. Comunicarea n firm nu prezint probleme, ea fiind liber, comunicndu-se n toate direciile . n cazul neexecutrii ordinelor se folosete avertismentul. Situaiile conflictualece apar n cadrul firmei nu sunt tolerate, dar se ncearc ajutarea soluionrii lor. Deci, din cele prezentate mai sus, reiese c n 49,5% din problemele adoptate n chestionar, stilul de management este cel autoritar-participativ, urmat de stilul de management participativ cu 26,7%, iar stilul autoritar este adoptat n 23,8% din cazuri. n ceea ce privete ncadrarea individual a managerilor ntr-o categorie de stil managerial se constat: 1. Directorul general stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4; AP-11;P-6 ) 2. ef compartiment personal stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP11;P-6 ) 3. Director comercial stil autoritar-participativ spre autoritar ( A-8;AP-9;P-4 ) 4. Director economic stil autoritar-participativ spre participativ ( A-5;AP-10;P-6 ) 5. ef secie producie stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP-11;P-6 )

5.3. Analiza nivelului motivaiei personalului


n vederea aflrii nivelului motivaiei personalului s-a ntocmit Chestinarul nr. 2 cu scopul reliefrii: - importanei perfecionrii personalului pentru firm - metode de motivare folosite - importana comunicrii n cadrul firmei - condiiile realizrii unei productiviti a muncii mai mari - importana problemelor angajailor - acordarea renumerrilor spiritual morale - importana creativitii n cadrul firmei Chestionarul nr. 2 conine 16 ntrebri care au fost adresate unui numr de 5 subieci i anume: director general, ef compartiment personal, director comercial, director economic i ef secie producie din cadrul S.C. FILSETA S.A. din Lugoj.

Model CHESTIONARUL NR. 2 Referitor la nivelul motivaiei personalului


1. Formarea profesional a personalului este pentru dumneavoastr:
a. b. c.

o pierdere de timp i de bani un mijloc de progres al firmei o investiie indispensabil


47

2. n ce condiii se realizeaz o productivitate a muncii mai mare: cnd se asigur renumerare mai mare cnd se aplic penaliti corespunztoare c. cnd se asigur un climat al locului de munc plcut i sntos
a. b.

3. Cosiderai c sunt depuse eforturi de ctre conducerea ntreprinderii pentru mbuntirea i perfecionarea muncii i a rezultatelor:
a. b. c.

da suficiente insuficiente

4. Promisiunile fcute subalternilor sunt realizate:


a. b. c. d.

ntotdeauna frecvent rar niciodat

5. Credei c se poate lucra bine i cu precizie doar sub presiune:


a. b. c.

da uneori nu

6. Considerai c salariaii trebuie s ndeplineasc ordinele fr a contesta:


a. b. c.

da uneori nu

7. Suntei de prere c doar fora exerciiului constant aduce succesul:


a. b. c.

da de cele mai multe ori rareori

8. n cadrul firmei dumneavoastr, meritele salariailor sunt recunoscute:


a. b. c. d.

ntotdeauna frecvent rar niciodat


48

9. Dup prerea dumneavoastr salariul trebuie acordat: a. egal pentru cei care au aceleai atribuii, sarcini i responsabiliti b. difereniat n funcie de vechimea salariatului c. difereniat n funcie de competen i realizri 10. Considerai c in cadrul firmei exist un climat favorabil comunicaiilor:
a. b. c.

da puin favorabil nu

11. Oferii condiii salariailor pentru dezvoltarea pe postul n care sunt ncadrai:
a. b. c.

da puine nu

12. Considerai c este ncurajat n cadrul firmei un climat bazat pe ncredere i respect reciproc:
a. b. c.

da pe ct este posibil nu

13. Acordai libertate de aciune salariailor pentru ducerea la bun sfrit a responsabilitilor:
a. b. c.

da de cele mai multe ori foarte rar

14. n ce msur este important pentru eficiena firmei un personal creativ: foarte important de importan medie fr importan 15. Care este prestigiul de care se bucur persoanele creative i cu iniiativ n firm:
a. b. c. a. b. c. d.

foarte mare mediu redus nul

16. La ncadrare i promovarea personalului, creativitatea i iniiativa sunt luate n considerare:


a. b.

cu prioritate cu intensitate medie


49

c.

deloc

Pentru prelucrarea datelor, variantele de rspuns au fost codificate n corelaie cu motivaia personalului tratat n capitolul IV. Tabelul 4 Codificarea rspunsurilor la chestionarul nr.2 ntrebare Variant de rspuns Cod a N 1 b M 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
c a b c a b c d a b c d a b c a b c a b c a b c d a b c a b c a b c a b c a b c a b c a b c d a b c PM PM N M PM M M/N N PM M M/N N N M/N M N

M/N M
M M/N N PM M M/N N N N PM M M/N N M M/N N M M/N N PM M N PM M/N N PM M M/N N M M/N N

50

Legend: N - oamenii sunt nemotivai M - oamenii sunt motivai M/N - oamenii sunt oscilani PM - oamenii sunt puternic motivai Centralizarea rspunsurilor date de ctre cei cinci subieci chestionai s-a realizat pe baza completrii Chestionarului nr. 2 fiind exemplificat n capitolul Anexe.

Tabelul 5 Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Legend: Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Centralizarea rspunsurilor la chestionarul nr.2 I II III IV c a a b c a a b c a b b a a a a c c b b c b b b c a b a a a a a b a a b c b a b c a b a b a a a c a a b c a a b c a b b a a a a V c a a b c a a b c a b b a a a a

I II III IV V

- Director General - ef compartiment personal - Director comercial - Director economic - ef secie producie Tabelul 6

Prelucrarea rspunsurilor la chestionarul nr.2 Subieci ntrebri I Varianta de rspuns II III IV V


51

PM

TOTAL M M/N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TOTAL

PM PM PM M M N M M PM M M/N M/N PM PM PM M -

PM M M M M M/N M/N M PM M M/N M PM PM PM M -

M PM PM M M M/N M M PM M M/N M M PM PM M -

PM PM PM M M N M M PM M M/N M/N PM PM PM M -

PM PM PM M M N M M PM M M/N M/N PM PM PM M -

4 4 4 5 4 5 5 31

1 1 1 5 5 4 5 5 2 1 5 35

2 1 5 3 11

3 3

Din studierea rspunsurilor (tabel 6 ) reiese c firma analizat ncadreaz motivaia personalului pe un loc destul de important n cadrul activitii pe care o desfoar. Pentru S.C. FILSETA S.A. o foarte mare importan o are formarea profesional, dezvoltarea unor condiii pentru mbuntirea i perfecionarea muncii i rezultatelor, dar n acelai timp se consider important i modul de acordare a salariului ca i prestigiul de care se bucur persoanele creative i cu iniiativ. Firma ofer ns puine condiii pentru promovarea pe postul de ncadrare al salariailor, iar ndeplinirea ordinelor se realizeaz fr a se accepta contestaii. De asemenea, climatul din cadrul firmei este unul mai puin bazat pe ncredere i respect reciproc. Promisiunile fcute de firm sunt realizate frecvent, la fel i meritele salariailor fiind recunoscute n majoritatea cazurilor.

5.4. Analiza gradului de vocaie a managerului fa de munca pe care o depune


Chestionarul nr. 3 a fost ntocmit n vederea stabilirii importanei gradului de vocaie al managerului fa de munca depus. Cuprinde 8 ntrebri, iar persoanele chestionate sunt : directorul general, directorul comercial, directorul economic, eful compartimentului de personal i eful seciei de producie. Model

CHESTIONARUL NR. 3

52

Referitor la gradul de vocaie al managerului fa de munca pe care o depune


1. Credei n veridicitatea frazei Managerii autentici se nasc nu se formeaz :
a. b. c.

da n mic msur nu

2. Credei c managerii eficieni se bazeaz nu numai pe capacitile lor, ct i pe cele ale subordonailor:
a. b. c.

da uneori nu

3. V tratai subalternii bine doar atta timp ct fac ceea ce li se spune:


a. b.

nu da

4. Considerai salariul i acordarea la timp a cestuia principalul factor motivator:


a. b. c.

nu nu chiar, dar are un rol important sigur c da

5. Credei c participarea subordonailor la luarea deciziilor diminueaz prestigiul managerilor: nu cteodat da 6. Cnd dai o sarcin subordonailor artai i motivele care v-au determinat pentru acesta:
a. b. c. a. b. c.

totdeauna nu prea niciodat

7. V recunoatei greelile i v asumai rspunderile n acest sens:


a. b. c.

nu uneori da

8. V considerai de nenlocuit n postura de conductor n postul pe care l ocupai:


53

a. b.

da nu

Rezultatele prelucrrii Chestionarului ne. 3 sunt urmtoarele: - toi subiecii i recunosc greelile i sunt gata s-i asume rspunderile n acest sens - nici unul dintre subieci nu se consider de nenlociut n postura de conductor n postul ocupat - 3 subieci din 5 i trateaz subalternii bine doar ct timp acetia fac ceea ce li se spune - salariul e considerat un factor motivator important - se consider, de asemenea c uneori participarea subordonailor la luarea deciziilor poate diminua uneori prestigiul managerului n ceea ce privete rspunderile individuale se constat: Directorul general consider c eficiena se datoreaz i capacitilor subalternilor, fiind tratai bine ct vreme i ndeplinesc sarcinile. eful compartimentului personal consider salariul ca fiind principalul factor motivator, iar postul n care este ncadrat nefiind de nenlocuit. Directorul comercial nu consider acordarea salariului la timp principalul factor motivator, dar cu un rol important, participarea salariailor la luarea deciziilor putnd uneori diminua prestigiul managerului. Directorul economic i eful seciei producie sunt dispui oricnd s-i recunoasc greelile i s-i asume rspunderea n acest sens, la fel ca i ceilali subieci neconsiderndu-se de nenlocuit n postul ocupat. Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus, c pentru managerii firmei analizate munca pe care o depun reprezint o vocaie i i acord o importan sporit. Rspunsurile date sunt centralizate astfel ( tabel 7 ) pe baza completrii Chestionarului nr.3 , care este exemplificat n capitolul Anexe. Tabelul 7 Numr ntrebri 1 2 3 4 Categoria de rspuns DA RELATIV NU DA RELATIV NU DA RELATIV NU DA RELATIV NU DA I Centralizarea rspunsurilor la chestionarul nr.3 II III IV * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * V TOTAL 1 4 4 1 4 1 2 3 -

54

5 6 7 8 TOTAL

RELATIV NU DA RELATIV NU DA RELATIV NU DA RELATIV NU DA RELATIV NU

* * * * * *

* *

* * * * * *

* 4 2 2

* 4 4

* 4 3 1

* 4 3 1

* 4 1 3

3 1 4 1 5 5 20 9 11

Legend: Subiectul I Subiectul II Subiectul III Subiectul IV Subiectul V

- Director General - ef compartiment personal - Director comercial - Director economic - ef secie producie

5.5 Concluzii i propuneri


Lund n considerare faptul c rspunsurile date chestionarelor concepute pentru urmrirea aspectelor stilul de management i motivaia personalului are un anumit grad de subiectivitate, putem concluziona urmtoarele: Stilul de management are tendina de a se ndrepta de la un stil autoritar-participativ ctre un stil participativ. Este clar c n practic nu se poate adopta un singur stil pur, dar totui putem observa accentuarea elementelor care caracterizeaz stilul de management participativ. n prezent, n Romnia firmele nu au o cultur organizaional suficient de evoluat, att angajaii, ct i managerii de multe ori acioneaz pe fundalul unor mentaliti i concepii care nu sunt compatibile ntotdeauna cu nevoile actuale: uneori deciziile, aciunile i comportamentele poart amprenta unui context motivaional slab, cu efecte contraproductive i un management insuficient de performant. Eantionul de rspunsuri obinute sugereaz faptul c motivarea salariailor reprezint o preocupare destul de important a managerului. Principalul factor motivaional n economia de tranziie pe care o traverseaz Romnia n prezent, este salariul i acordarea la timp a acestuia, dar se poate observa i importana crescnd acordat creativitii, aprecierii performanei i calitii autorealizrii. Motivrile negative ( ameninri, penalizri ) nu sunt prea agreate de ctre manageri. Pentru a-i putea eficientiza activitatea i maximiza rezultatele obinute firmele trebuie s caute s acioneze n vederea realizrii unui climat de munc plcut i sigur, ncurajrii colaborrii angajailor, promovrii muncii n echip dezvoltrii iniaitivei i creativitii. Pe lng toate aceste aspecte care se refer la omul din organizaie, firmele trebuie s aib n vedere i realizarea produciei, a serviciilor, a unor lucrri de calitate, achiziionarea de noi tehnologii moderne pentru ndeplinirea ct mai bun a obiectivelor, perfecionarea permanent din toate punctele de vedere.
55

O mare importan o au aptitudinile managerilor necesare n condiiile economiei romneti actuale. Aptitudinile creative constau n preocuparea de a gsi noi soluii calitativ superioare problemelor ce trebuiesc rezolvate, capacitatea de a stimula potenialul creativ al colaboratorilor, de a identifica soluiile cele mai ndrznee i mai profitabile din gama celor prezentate ca variante, dorina de a promova nencetat noul. Aptitudinea previzional, deosebit de important, const n nsuirea de a fi orientat n permanen n viitor, de a dovedi flexibilitatea necesar modificrii obiectivelor, stategiilor, planurilor i programelor de aciune potrivit schimbrilor care s-au produs n cadrul firmei sau n mediul de aciune al acesteia. Motivarea personalului trebuie s prezinte o problem cu prioritate mare i performan pentru firm. Un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este i succesul managementului acestuia. Este puin problabil ca muncitorii, avnd aptitudini i cunotine necesare n munc, dar nemotivai, s contribuie la eforturile firmei de cretere a performanelor sale. Pe de alt parte, muncitorii motivai, dar fr cunotiine i aptitudini n munc vor avra un impact sczut asupra performanelor firmei. Factorul uman are o poziie central n societate, att n calitate de factor de producie a bunurilor i serviciilor, ct i n calitate de consumator de bunuri i servicii, analiza sa este indispensabil. Obinerea succesului impune s se mizeze esenial pe oameni i ca acetia s fie recompensai n raport cu performanele obinute.

BIBLIOGRAFIE

1.

Dnia Ion

- Note de curs de management general- Universitatea de Vest Facultatea de tiine Economice Timioara - Management.Teste.Studii de caz.Aplicaii Ed.Mirton, Timioara, 1999 - Managementul resurselor umane Ed.Economic, Bucureti, 1997 - Ghidul managerului eficient vol II Ed. Tehnic, Bucureti 1994
56

2. Dnia I., Prjol N., Predican M.


2.

Mathis R., Nica P., Rusu C. Nicolescu O. -

3.

4.

Nicolescu O., Russu C. Nicolescu O., Verboncu I. Nica P. Petrescu I. Rusu C. ran Nicolae

- Conductorul n procesul conducerii moderne Ed.Politic, Bucureti 1980 - Management Ed.Economic, Bucureti, 1995 - Managementul firmei Ed.Condor, Chiinu,1994 - Management -- Ed.Hipocart Braovia, Braov, 1993 Management Ed.Expert , Bucureti, 1993

5. 6. 7. 8. 9.

- Managementul resurselor umane Ed.Augusta, Timioara, 1998

ANEXE
57

Denumirea Societii................................................................................................................................... Profilul de activitate i domenii n care acioneaz n prezent.................................................................... ..................................................................................................................................................................... Anul nfiinrii............................................................................................................................................. Numr total de angajai............................................................................................................................... Organe de management participativ............................................................................................................ 1. Adunarea General a Acionarilor:.................................................................................. 2. Consiliul de Administraie: nr. membrii.......................................................................... - specialitile membrilor sunt:......................................................................................... ....................................................................................................................................... ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ 3. Comitetul de Direcie: nr. membrii................................................................................. - specialitile membrilor sunt:......................................................................................... ........................................................................................................................................ ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 4. Comisia de Cenzori: nr.membrii..................................................................................... - specialitile membrilor sunt:......................................................................................... ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Organigrama societii:

58

ORGANIGRAMA

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL

PERSONAL

ADMINISTRATIV

ECONOMIC

COMERCIAL

PRODUCIE

CERCETARE PROIECTARE

CALITATE AMBALAT

ef comp. personal

ef comp.administrati v investiii

Director Economic

Director Comercial

ef secie producie

ef comp.cercetare proiectare

Responsabil Calitate-Ambalat

Mecanici, lectricieni administrativ investiii, paz licitaii pt. investiii

Contabilitate salarizare magazii

Aprovizionare Desfacere Marketing

Secii prod. Maitri secie croi

Normator tehnologic

Ctc secii Ctc croi ambalatorii

59

CHESTIONARUL NR. 1
Referitor la stilul de management adoptat

1.

Care credei c trebuie s fie preocuparea primordial pentru un conductor n cadrul procesului de conducere: a. realizarea sarcinilor pentru ndeplinirea obiectivelor b. climatul de munc i problemele salariailor c. att realizarea sarcinilor, ct i climatul de munc i problemele salariailor

2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei: ordine scrise b. discuii cu directorii de compartimente urmate de ordine c. aciuni de grup n care sunt consultai i muncitorii
a.

3. Subordonailor li se cere s se supun scopului cu ntregul lor comportament:


a. b. c.

de fiecare dat uneori niciodat

4. nainte de a ncepe o aciune important salariailor le se cere acceptul:


a. b. c.

nu foarte rar ntotdeauna

5. Cum este realizat organizarea ndeplinirii obiectivelor: ordine scrise b. discuii cu directorii de compartimente urmate de ordine
a. 60

c. aciuni de grup n care sunt consultai i muncitorii 6. Ideile noi sunt acceptate cu inerie: a. ntotdeauna b. uneori c. niciodat 7. Cnd unul dintre subordonai realizeaz o activitate bun conducerea i exprim aprecierea:
a. b. c.

da cteodat nu

8. Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:


a. b. c.

nu rareori da

9. La ce nivel sunt luate deciziile formale:


a. b. c.

n vrf n vrf cu delegri integratoare la toate nivelurile

10. Problemele personale ale salariailor sunt:


a. b. c.

foarte importante nu prea importante nesemnificative

11. Munca dus la capt n mod corect de un colaborator este rspltit:


a. b. c.

totdeauna uneori niciodat

12. Sarcinile colaboratorilor subordonai sunt trasate fr a se discuta cu acetia despre ele:
a. b. c.

de cele mai multe ori cteodat niciodat

13. Propunerile colaboratorilor sunt puse n practic:


61

a. b. c.

da uneori nu

14. Care este direcia fluxului de informaii:


a. b. c.

de sus n jos de jos n sus de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal

15. Subalternii sunt tratai fr a lua n considerare sentimentele acestora:


a. b. c.

da cteodat nu

16. Mobilizarea ntregii puteri de munc a colaboratorilor se urmrete:


a. b. c.

totdeauna uneori niciodat

17. Ct de des se efectueaz controlul rezultatelor activitii salariailor:


a. b. c.

foarte des des rar

18. Se acord libertate de aciune angajailor pentru ducerea la bun sfrit a responsabilitilor:
a. b. c.

rar frecvent uneori

19. Cum ar trebui s procedeze un salariat la primirea ordinelor: s le execute fr comentarii s-i exprime prerea i s execute ordinele c. s-i exprime prerea i s refuze executarea ordinului dac acesta i se pare necorespunztor
a. b.

20. Cum procedai, gradat n aceast ordine - la prima, a doua, repetate abateri dac un salariat nu v execut ordinele:
a. b.

avertisment sanciune material


62

c.

disponibilizare imediat

21. Care este poziia dumneavoastr fa de situaiile conflictuale:


a. b. c.

tolerant ncerc s ajut n soluionarea lor intolerant

63

CHESTIONARUL NR. 2 Referitor la nivelul motivaiei personalului

1. Formarea profesional a personalului este pentru dumneavoastr:


a. b. c.

o pierdere de timp i bani un mijloc de progres al firmei o investiie indispensabil

2. n ce condiii se realizeaz o productivitate a muncii mai mare: cnd se asigur renumerare mai mare cnd se aplic penaliti corespunztoare c. cnd se asigur un climat al locului de munc plcut i sntos
a. b.

3. Considerai c sunt depuse eforturi de ctre conducerea ntreprinderii pentru mbuntirea i perfecionarea muncii i a rezultatelor:
a. b. c. d.

da suficiente insuficiente nu

4. Promisiunile fcute subalternilor sunt realizate: ntotdeauna frecvent rar d. niciodat


a. b. c.

5. Credei c se poate lucra bine i cu precizie doar sub presiune:


a. b.

da uneori
64

c.

nu

6. Considerai c salariaii trebuie s ndeplineasc ordinele fr a contesta:


a. b. c.

da uneori nu

7. Suntei de prere c doar fora exerciiului constant aduce succesul:


a. b. c.

da de cele mai multe ori rareori

8. n cadrul ntreprinderii dumneavoastr, meritele salariailor sunt recunoscute:


a. b. c. d.

ntotdeauna frecvent rar niciodat

9. Dup prerea dumneavoastr salariul trebuie acordat: a. egal pentru cei care au aceleai atribuii, sarcini i responsabiliti b. difereniat n funcie de vechimea salariatului c. difereniat n funcie de competen i realizri 10. Considerai c n cadrul firmei exist un climat favorabil comunicaiilor:
a. b. c.

da puin favorabil nu

11. Oferii condiii salariailor pentru dezvoltarea pe postul n care sunt ncadrai:
a. b. c.

da puine nu

12. Considerai c este ncurajat n cadrul firmei un climat bazat pe ncredere i respect reciproc:
a. b. c.

da pe ct este posibil nu

13. Acordai libertate de aciune salariailor pentru ducerea la bun sfrit a responsabilitilor:
65

a. b. c.

da de cele mai multe ori foarte rar

14. n ce msur este important pentru eficiena firmei un personal creactiv:


a. b. c.

foarte important de importan medie fr importan

15. Care este prestigiul de care se bucur persoanele creative i cu iniiativ n firm:
a. b. c. d.

foarte mare mediu redus nul

16. La ncadrarea i promovarea personalului, creativitatea i iniiativa sunt luate n considerare:


a. b. c.

cu prioritate cu intensitate medie deloc

66

CHESTIONARUL NR. 3 Referitor la gradul de vocaie al managerului fa de munca pe care o depune

1. Credei n veridicitatea frazei Managerii autentici se nasc nu se formeaz:


a. b. c.

da n mic msur nu

2. Credei c managerii eficieni se bazeaz nu numai pe capacitile lor ct i pe cele ale ale subordonailor:

a. da b. uneori c. nu
3. V tratai subalternii bine doar atta timp ct fac ceea ce li se spune:

a. nu b. da
4. Considerai salariul i acordarea la timp a acestuia principalul factor motivator:

a. nu b. nu chiar, dar are un rol important c. sigur c da


5. Credei c participarea subordonailor la luarea deciziilor diminueaz prestigiul managerilor:

a. nu b. cteodat c. da
67

6. Cnd dai o sarcin subordonailor artai i motivele care v-au determinat pentru aceasta:

a. totdeauna b. nu prea c. niciodat


7. V recunoatei greelile i v asumai rspunderile n acest sens:

a. nu b. uneori c. da
8. V considerai de nenlocuit n postura de conductor , n postul pe care l ocupai:

a. da b. nu

68