Sunteți pe pagina 1din 126

Capitolul 1

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST - PREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI


Cea mai important i cu adevrat unic contribuie a managementului n secolul al XX-lea a fost creterea de cincizeci de ori a lucrtorului manufacturier. Cea mai important contribuie a managementului n secolul XXI trebuie s fie, n mod similar, creterea productivitii muncii de cunoatere i a muncitorului care lucreaz cu cunotinele Peter Drucker

1.1. Principii eseniale ale managementului


Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale: Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze mpreun, de a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenial, determinant. Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun, managementul este profund nrdcinat n cultur. Una dintre problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii proprii care pot fi utilizate drept eafod. Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie suficient de clar i de ampl pentru a oferi o viziune comun. Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui membru al acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea cunotinelor dobndite. Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i cunotine diferite, care presteaz munci de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere individual.
1

Nu numai volumul produciei i nici numai rezultatul final nu reprezint msura potrivit a activitii eficiente a conducerii i ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale pentru activitatea eficient a unei companii i chiar pentru supravieuirea ei. Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o ntreprindere este acele c rezultatele nu apar ntre pereii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntr-o ntreprindere nu sunt dect centre de cost. Rezultatele exist doar n afar. Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi nite specialiti mplinii, desvrii genul de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes, productive, pline de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate superioar de a produce avuie, ct i o viziune uman superioar.

1.2. Adevrata munc a managerului


Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului: 1. Care este de fapt treaba unui manager? Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a face ceea ce este bine i a face lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s se fac deloc. 3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context social ns evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene n form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de evenimente cel mult 10-20% i corespund 90% din totalul rezultatelor, pe cnd marii majoriti a evenimentelor i revin 10% sau mai puin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia. Reguli necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile i care vor produce cele mai mari realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze eforturile asupra numrului minim de produse, sortimente, servicii, clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum de venit;
2

b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile personalului s se concentreze asupra acelor cteva activiti care pot produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n ceea ce privete celelalte activiti. c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor cteva domenii n care mbuntirea realizrilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i realizrilor firmei. d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenial ridicat, acelor activiti care ofer posibiliti de obinere a unor rezultate economice deosebite. Peter Drucker identific cinci lucruri eseniale pentru eficacitatea n afaceri, care pot i trebuie s fie deprinse de manageri: 1. Organizarea timpului 2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei 3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect maxim 4. Stabilirea prioritilor adecvate 5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Managerul este pltit ca s fie eficace. Este dator fa de organizaia pentru care lucreaz s fie eficace. De eficacitatea managerului se leag cele mai mari sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din punct de vedere social. De eficacitatea managerului de leag cele mai mari sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din punct de vedere social.

1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente


Sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare: 1. Informaii de baz - Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate - Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o consultaie de rutin. 2. Informaii cu privire la productivitate mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza comparativ ofer mijloacele de diagnosticare necesare msurrii productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control. 3. Informaii referitoare la competene Msurarea i administrarea competenelor de baz const n urmrirea cu atenie a realizrilor proprii i ale concurenei, acordnd o
3

atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care ar fi trebuit s se obin rezultate bune. Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate. Nereuitele ar trebui s fie considerate un prim semn al faptului c piaa se schimb, fie al slbirii competenelor firmei. Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz: inovarea. 4. Informaii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i personalul operativ. Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a capitalului, ci ar trebui s aleag proiectele care prezint cel mai bun raport ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie s aloce resursele umane cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul. Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru strategie avem nevoie de informaii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i cei care nu sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondial n schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar centre de cost. Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat.

1.4. Managementul profesionist


Stoparea declinului economic i social reclam trecerea de urgen de la AMATORISM la PROFESIONALISM n management. Indiferent de poziia ierarhic ocupat, un manager: - previzioneaz - organizeaz - coordoneaz - antreneaz - controleaz realizarea obiectivelor i evalueaz rezultatele. Managementul profesionist implic: - plasarea n posturile de conducere a unor manageri cu o solid pregtire profesional i managerial; - actualizarea i mprosptarea cunotinelor manageriale; - formarea unei veritabile culturi economice la managerii firmelor romneti; - formarea unei culturi manageriale la nivelul personalului firmei, prin care rolul managementului n obinerea de performane economice s fie contientizat corespunztor;
4

- testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor manageriale; - evitarea dezechilibrelor majore dintre competena formal i competena personal printr-o politic adecvat de selecie, ncadrare i promovare a managerilor; - crearea i ntreinerea condiiilor financiare solicitate de participarea, la anumite intervale de timp, a managerilor la cursuri de perfecionare i specializare postuniversitar. Tendine care ar trebui s dea de gndit, la modul cel mai serios, managerilor firmelor romneti: - producerea de valoare pentru acionari prin creterea continu a profitului; - oferirea de valoare pentru client; - diminuarea costurilor prin simplificare i specializare; - creterea fluxurilor de numerar din exploatare; - creterea flexibilitii proceselor de munc; - abordarea corelativ a costurilor i calitii; - promovarea unor structuri organizatorice dinamice. Toate acestea reclam un management de calitate, un management eficient i eficace, exercitat de profesioniti ai domeniului. Ideal ar fi ca n funcia de manager general al firmei, mai ales de dimensiuni mari, s se afle o persoan cu dubl profesionalizare, tehnic i economic - prin aceasta asigurndu-se profesionalizarea managementului. Nu se poate promova rapid i eficace managementul profesionist n Romnia, dac la nivel naional nu se reconsider optica i atitudinea fa de manageri. n orice ar cu economie de pia, managerii profesioniti constituie una din principalele elite ale societii, dac nu cea mai important. Ei sunt considerai ca personaje cheie de a cror calitate depind performanele i implicit bunstarea societii. Profesionalizarea managementului presupune, ca o component major, profesionalizarea deciziilor, ce reprezint principalul lor instrument de conducere. Decizii competente nseamn firme funcionale i profitabile. Modernizarea sistemului decizional al firmelor, n contextul promovrii managementului profesionist, merit i trebuie s fie o prioritate pentru Romnia.

1.5. Aplicaie. Teste gril


I. n figura de mai jos sunt prezentate tipurile de structuri organizaionale importante.

Fig. 1.1. Exemple de structuri organizaionale: funcional, pe produse, pe servicii, geografic, matricial i hibrid

Activiti : 1. Trasai organigrama organizaiei n care lucrai sau a unui compartiment din aceasta. 2. Ce tip de structur are organizaia dumneavoastr? 3. Care sunt avantajele acestei structuri pentru dumneavoastr i organizaia dumneavoastr? 4. Care sunt problemele pe care aceast structur le creeaz organizaiei i dumneavoastr personal? 5. Care ar fi schimbrile structurale care, dac ar fi introduse, v-ar ajuta s v mbuntii performana? De ce credei c aceste schimbri nu sunt implementate? II. Precizai variantele corecte din itemii de mai jos.
7

Not : Se opteaz pentru o singur variant la fiecare item. 1. n anul t1, fa de t0, costurile variabile cresc de 2,5 ori, iar producia obinut este cu 150% mai mare. Pe termen scurt, cunoscnd nivelul costului variabil mediu din perioada de baz de 20.000 u.m., costul marginal este : a. 10.000 u.m. b. 15.000 u.m. c. 20.000 u.m. d. 25.000 u.m. e. 30.000 u.m. 2. Cnd producia este zero, costul total este: a. mai mic dect costul variabil b. egal cu costul fix c. mai mic dect costul fix d. egal cu costul variabil e. mai mare dect costul fix 3. Totalitatea elementelor folosite de firme pentru a produce bunuri economice reprezint : a. productivitatea muncii b. creterea economic c. factorii de producie d. dezvoltarea intensiv e. dezvoltarea extensiv 4. Capitalul fix al unei firme este egal cu 10 milioane u.m. i are o durat de funcionare de 10 ani. Capitalul circulant este de dou ori mai mic dect capitalul fix, iar cheltuielile salariale reprezint 30% din capitalul tehnic consumat. Firma i distribuie produsele pe pia prin intermediul unor ageni de vnzare. Costul de distribuie n acest caz se ridic la 5 milioane u.m. Costul de fabricaie este egal cu : a. 2 milioane u.m. b. 2,5 milioane u.m. c. 2,8 milioane u.m. d. 3 milioane u.m. e. 4 milioane u.m. 5. Pe termen scurt producia crete cu 50%. Costul fix mediu: a. scade cu 50% b. scade cu 33,34% c. scade cu 66,66% d. crete cu 66,66% e. crete cu 50% 6. Costul variabil deine 75% din costul total, iar costul fix reprezint 40.000 u.m. n condiiile dublrii produciei, costul total va fi: a. 50.000 u.m.
8

b. 120.000 u.m. c. 30.000 u.m. d. 160.000 u.m. e. 280.000 u.m. 7. La momentul iniial, CV=15 milioane u.m. i Q=4000 uniti. La momentul final, producia a crescut cu 25%, iar Cmg =1,2 CVM0. Calculai variaia absolut a costului total i modificarea procentual a costului variabil. a. 4,5 milioane u.m. i 20% b. 450.000 u.m. i 30% c. 19,5 milioane u.m. i 130% d. 4,5 milioane u.m. i 30% e. 45 milioane i 130% 8. n cazul creterii economice de tip intensiv, producia sporete, n principal, prin: a. rolul decisiv al factorului munc b. eficiena utilizrii factorilor de producie c. creterea capitalului tehnic fix d. subveniile utilizate e. creterea preurilor de vnzare 9. Nu reprezint cheltuial material de producie : a. cheltuieli cu materiile prime b. cheltuieli cu combustibilul c. cheltuieli cu energia d. cheltuielile de protocol e. amortizarea capitalului fix 10. Pentru firm creterea productivitii factorilor de producie : a. mrete costul marginal b. reduce costul unitar c. dezavantajeaz ntreprinderea prin reducerea preurilor de vnzare d. nseamn devansarea produciei de ctre volumul factorilor utilizai e. determin un cost mediu mai mare dect costul marginal 11. n condiiile contemporane, nivelul productivitii muncii este un criteriu de baz pentru: a. calcularea inflaiei b. determinarea cursului de schimb c. stabilirea mrimii salariilor d. aprecierea mrimii firmei e. calcularea ratei dobnzii 12. Atunci cnd productivitatea marginal a muncii este mai mare dect productivitatea medie a muncii, aceasta din urm : a. scade
9

b. crete c. nu se modific d. influeneaz negativ eficiena general a firmei e. devine un element de sporire a factorilor de producie 13. Volumul producei unei firme cu 125 de salariai este de 2500 de produse. Ci salariai trebuie s mai angajeze aceast firm pentru a-i dubla producia n condiiile creterii productivitii medii a muncii cu 25%? a. 25 b. 125 c. 100 d. 50 e. 75 14. n care din situaiile de mai jos, scderea indicatorului nseamn creterea productivitii muncii ? a. producia pe ore-om lucrate b. producia pe capitalul tehnic consumat c. timpul cheltuit pe unitatea de produie fizic d. producia pe salariat e. producia raportat la cheltuielile salariale 15. n t0, rata profitului calculat la costurile totale a fost de 10%. n t1, costurile totale cresc cu 20%, iar rata profitului calculat la costurile totale crete cu 5 puncte procentuale. Profitul n t1 : a. crete cu 280% b. scade cu 280% c. crete cu 180% d. crete cu 80% e. rmne constant 16. O firm previzioneaz pentru anul urmtor costuri fixe de 20 milioane u.m., un cost variabil mediu de 2000 u.m. i preul bunului pe care l va produce de 7000 u.m. n condiiile n care firma i-a stabilit ca obiectiv obinerea unui profit total de 5 milioane u.m., producia care trebuie realizat este de: a. 6000 buci b. 4500 buci c. 5000 buci d. 7500 buci e. 10000 buci 17. Diferena dintre ncasrile totale i costurile totale reprezint: a. rata profitului b. supraprofitul c. profitul admis d. profitul brut e. profitul net
10

18. Volumul profitului i gradul de profitabilitate al firmei se afl n relaie invers cu : a. nivelul preului unitar b. eficiena activitii economice c. volumul produselor i serviciilor vndute d. nivelul costului unitar e. viteza de rotaie a capitalului folosit 19. Comparativ cu rata profitului la cifra de afaceri, rata profitului la costuri este : a. mai mare pentru activitile cu dotare tehnic ridicat b. ntotdeauna mai mare c. mai mic pentru activitile cu dotare tehnic ridicat d. ntotdeauna mai mic e. mai mare sau mai mic n funcie de abilitatea managerului 20. Din perspectiva productorului, salariul, spre deosebire de profit este un : a. venit specific b. beneficiu real c. venit impozabil d. cost e. venit legitim

Capitolul 2
PROCESUL DECIZIONAL
Produsul final al muncii managerilor l constituie decizia i aciunea Peter Drucker

2.1. Structura procesului decizional


11

Adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape (fig. 2.1.).
Mediul nconjurtor Studiul statistic i dinamica schimbrii Funcionare intern
Diagnosticul resurselor nregistrarea punctelor forte i a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a oportunitilor i a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare nregistrarea (formularea) soluiior posibile Restricii Dezvoltarea ntreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi

Evaluarea fiecrei soluii

Compararea

Selecia Aplicarea deciziei Controlul i evaluarea rezultatelor

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i satisfacie. Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor comensurai. Exemple: - rata eficienei economice a investiiei valoare maxim - cost valoare minim Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo Pareto) i const n criteriul consensului social: realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane. Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat optimal.

12

Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri aceasta s nu fie satisfctoare. O modalitate rapid de a caracteriza nite obiective de bun calitate este s le facem s fie SMART, adic: Specific s arate clar ce anume trebuie realizat Msurabile s indice n ce fel va fi msurat rezultatul Acceptate de ctre persoane care trebuie s ndeplineasc obiectivul i de cei care vor fi afectai de rezultate Realiste obiectivele s poat fi ndeplinite n limitele impuse de condiii i n acord cu alte obiective Timp precizat s specifice un termen potrivit pentru obinerea rezultatului.

2.2. Consideraii teoretice asupra deciziilor


Conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii : De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ; De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul consumatorului); De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de grup) ; Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate activitile umane, nefiind posibil ns o teorie universal. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una. Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor. Nu avem informaii, nu avem decizii. Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n dou categorii, funcie de stadiul afacerii: 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind n principal: - alegerea domeniului; - stabilirea obiectivelor; - stabilirea structurii organizaionale; - stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de rentabilitate. 2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional. Tipologia deciziilor
13

Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte: Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite; Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n procesul respectiv. Cele dou aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: 1. Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific. 2. Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut 3. Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut. Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firm 1. Decizii privind interiorul sistemului firm a. Decizia de producie - decizia privind structura de fabricaie - decizia privind cantitatea ce va fi fabricat - decizia privind nivelul calitativ al produselor b. Decizii privind factorii de producie : - decizia privind input-urile materiale - decizia privind personalul firmei c. Decizia de pre d. Decizia financiar e. Decizia privind activitatea de cercetare dezvoltare 2. Decizii privind mediul extern al firmei a. Decizia privind segmentul de consumatori b. Decizia privind politica promoional c. Decizia privind politica de finanare d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc. e. Decizia privind stakeholderii firmei f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe pia (colaborri, fuziuni, nfiinare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de pia) Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial (a) (b) (c) (d)
14

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Criterii: gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi numrul de participani la procesul decizional asigurarea procesului decizional cu informaii atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei Decizii programate decizii de rutin bine structurate sunt repetitive se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie Decizii neprogramate vag structurate implic soluionri ad-hoc nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conducerii i de gradul structurrii problemelor

Decizii individuale predomin n practic fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul su Decizii de grup combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate grupurile de decizie pot fi permanente i temporare Decizii deterministe
15

pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (pj =1) asociat manifestrii strii naturii n rezolvarea problemei date Decizii probabiliste existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii diverselor variante sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc Decizii incerte cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabiliti de manifestare a strilor naturii) forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale presupun atitudini contradictorii ale prilor la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz c exist posibiliti de nlnuire a tipurilor de decizie.

2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor


Raionamentul logic clasic i probabilist Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr: adevrat sintetizat prin cifra 1 fals sintetizat prin cifra 0 Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care raionamentul logic clasic nu are rspuns. Raionamentul logic probabilist Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat. Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin plauzibil una fa de cealalt. Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil.
16

Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii. Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale pentru anul n? (ntrebare pus n luna octombrie a anului n 1) Rspuns: Logica clasic: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de ncredere de 0.9. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz. Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:
P(E) = n N

Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1 certitudine. Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E)=0imposibilitate. Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002 Nr. salariai Ponderea din total 0 50 97,16 peste 51 2,84 total 100,00 n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale. n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni economici, cu dou culori corespunztoare societilor comerciale cu mai mult de 51 de salariai (neagr) i mai puin de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%. Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se n ( N n) n , unde supune relaiei fundamentale N = + = ponderea N N N ( N n) rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) i = N ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eec). Relaia fundamental: p + q = 1 La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu; La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.
17

n raport cu mediul organizaional (extern general, extern specific, intern), deciziile se iau n condiii de: certitudine variaia factorilor de mediu practic cunoscut risc variaia factorilor de mediu poate fi prezumat, alocnd probabiliti obiective sau/i subiective incertitudine variaia factorilor de mediu nu este cunoscut.

2.4. Instrumente utile n procesul decizional


2.4.1. Stimularea creativitii n procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming (furtuna ideilor) Metoda pornete de la ideea c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie gsite ideile care s sparg" barierele rutinei: Ideile se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar, ntruct nu este creat un climat psihosocial corespunztor, aceste idei se pierd. Prin metoda brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune. Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt urmtoarele: eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile trebuie dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv (regula fundamental) ; propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; ncurajarea participanilor s emit noi idei pornind de la ideile deja emise; dup ce s-a emis o idee, conductorul o exprim concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, dup care o nregistreaz; se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuie cu idei, deoarece practica a demonstrat c n acest caz productivitatea creativ a grupului scade; rezultatele nu sunt prea bune dac participanii aparin mai multor niveluri de conducere prezena unui ef de la un nivel prea nalt i poate inhiba pe ceilali; programarea edinei la o or cnd participanii sunt mai odihnii; acordarea libertii n conduit i n exprimare a participanilor; desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut; nlturarea rigiditii n desfurarea edinei i meninerea unei atmosfere destinse prin servirea unor buturi rcoritoare, cafele, gustri etc.; nregistrarea exact i complet a discuiilor i n special a ideilor emise;
18

grupul s fie format din 6 - 12 persoane cu pregtire ct mai diferit; pentru ca ideile s curg libere, oamenii trebuie s se poat simi ferii de orice fel de cenzur, s nu le fie team c ar putea s par cuiva aiurii sau neserioi. Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnic pe care trebuie s o folosim cu atenie i sensibilitate. Etapele reuniuni de brainstorming: Se parcurg trei etape: - pregtirea - desfurarea - evaluarea ideilor Conductorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniial i de a monitoriza desfurarea reuniunii n scopul respectrii regulilor. El particip la toate etapele, n timp ce membrii grupului particip numai la etapa a doua. Desfurarea reuniuni se face prin edine cu durate variabile (30-45 minute). Rezultatul unei edine de brainstorming se concretizeaz printr-un portofoliu de idei care este evaluat de ctre decideni, selectndu-se propunerile cele mai valoroase. Ideea diferitelor moduri de gndire este ilustrat n fig. 2.4. Aa cum se poate vedea se folosete gndirea creativ sau divergent pentru deschiderea de noi posibiliti dup care se revine la gndirea analitic sau convergent cnd este nevoie s se selecteze dintre aceste posibiliti o opiune final.

Fig. 2.4. Gndirea analitic i gndirea creativ n cadrul procesului decizional

2.4.2. Listele Dac trebuie, de exemplu, s se aleag o soluie dintr-un numr de dou variante aflate la dispoziie, este folositor, de regul, s se ntocmeasc cte o list de argumente pro i contra pentru fiecare.
19

Exemplu : o list cu argumente pro i contra pentru a se decide dac se transfer sau nu o parte din angajai ntr-o alt zon de lucru Avantaje Dezavantaje Mai mult spaiu ntreruperi cauzate de mutare Condiii mai bune la cantin Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier 2.4.3. Matricile O matrice este o form bidimensional de list, care permite compararea rapid a mai multor opiuni. Exemplu : Matricea pentru achiziionarea unui utilaj Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3 Preul Disponibilitatea Service+ntreinere Uurina n exploatare Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numeric fiecrei caracteristici. Se stabilete mai nti o scar de ponderi, acordnd elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai puin important, ponderea cea mai mic. Se trec apoi n matrice, n dreptul caracteristicii respective, punctajele cuvenite i se nsumeaz scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are caracteristicile cele mai valoroase va fi cel care a primit scorul cel mai mare i acesta se alege. 2.4.4. Arborele de decizie Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul cruia se reprezint opiunile existente n cazul unei decizii sau diferitele cursuri de aciune care pot fi adoptate n soluionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relaiile dintre diferitele opiuni i sunt scoase n relief punctele n care trebuie fcute unele alegeri. Colaborez cu Dan Fac afacerea n colaborare Fac afacerea Fac afacerea de unul singur
20

Colaborez cu Mihai

Colaborez cu amndoi

Nu fac afacerea
Fig. 2.5. Model de arbore de decizie

Din figura de mai sus, rezult c exist trei puncte diferite de decizie, fiecare propunnd dou sau mai multe cursuri diferite de aciune. Evident, nainte de a decide ceva, fiecare opiune trebuie cntrit i fiecare rezultat trebuie anticipat. Arborele de decizie este o tehnic simpl, care se poate aplica n soluionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exist mai multe opiuni de soluionare nrudite. 2.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat. Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea. irul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde: xi nlimea individului i n numrul de indivizi O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din fiecare an. irul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde: yi cifra de afaceri n anul i n numrul de ani Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic: Media aritmetic: x=

x
1

Abaterea standard: S =

n 1 Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi=1,2,3,4,5 n=5 S= x=

(x

x
1

5
2

15 =3 5
2 2

(1 3)

+ ( 2 3) + ( 3 3) + ( 4 3) + ( 5 3) = 1,58 5 1
2

21

Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre abaterea S standard i medie : V = 100 m Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%. Dac V = 0, nseamn lips de variaie Dac V 0, variaia caracteristicii este mic Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel: 0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin: - media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici; - colectivitatea este omogen 35%< V 50 % variaie relativ mare 50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c: - media calculat nu este semnificativ; - colectivitatea este eterogen Proprieti: Un ir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are media X = Xi abaterea standard S= 0 coeficientul de variaie V = 0 Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de variaie. Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere. Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei):
a. b. c. 2.000.000 1.000.000 1.000.000 2.500.000 S = 790.569 2.000.000 S = 1.581.139 1.500.000 S = 2.031.009 3.000.000 3.500.000 4.000.000 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4% 3.000.000 4.000.000 5.000.000 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7% 2.500.000 4.000.000 6.000.000 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

X = 3.000 .000 X = 3.000.000

X = 3.000.000 n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu: Evalurile a dou grupuri de studeni: a. 5 5 6 7 7
22

S=1 V= 16,7% X=6 b. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66,7% X=6 Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei: primul grup este omogen mediocru al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii). Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V. n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei factorilor perturbatori. Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni. Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol, deoarece variaiile mari ascund cauzele. 2.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental n procesul de luare a deciziilor n general se consider trei categorii de risc de pia : A - risc redus s/m 15 % B - risc mediu 15 % < s/m 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase: Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaie 1 > 1,20 oc pozitiv mare de pia 2 1,15 - 1,20 oc pozitiv semnificativ de pia 3 1,10 - 1,15 oc pozitiv de pia 4 1,05 - 1,10 Cretere semnificativ a pieei 5 1,00 - 1,05 Cretere moderat a pieei 6 0,95 - 1,00 Scdere moderat a pielei 7 0,90 - 0,95 Scdere semnificativ a pieei 8 0,85 - 0,90 oc negativ de pia 9 0,80 - 0,85 oc negativ semnificativ de pia 10 <0,80 oc negativ mare de pia Evalurile dinamice ale cifrei de afaceri se fac n timpul anului pe cicluri de cte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) i n fiecare lun, elabornduse diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaie s/m) este un indicator al riscului de pia (cu excepia unor variaii sezoniere sistematice). Exemplu :
23

Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 1 25 25 25 2 27 30 35 3 28 28 32 4 30 22 17 5 26 23 19 6 27 36 40 7 31 40 46 8 33 39 42 9 21 26 18 10 29 38 42 11 30 30 19 12 32 34 17 Media 29,17 30,92 29,33 Abaterea standard 2,59 6,36 11,35 Coeficientul de variaie, % 8,88 20,57 38,70 n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri. Exemplu
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Clasa >1,20 1,15-1,20 1,10-1,15 1,05-1,10 1,00-1,05 0,95-1,00 0,90-0,95 0,85-0,90 0,80-0,85 <0,80 Romnia 2000/1999 ansamblu % 35,7 3,2 2,8 2,8 17,3 1,8 10,0 2,7 3,7 3,0 34,3 Top 500 2000/1999 Industrie % 27,8 4,6 6,8 6,4 30,4 9,0 6,6 8,4 7,8 6,8 15,8 Mondial, criza 91/90 Top200 % 6,5 6,5 17,6 18,2 64,7 18,8 20,6 7,1 4,1 0,0 0,6

Luna

24

TOP 500 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

M ONDIAL 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea organizaiei n ansamblu de a oferi consumatorilor produse care s-i determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea satisfaciei consumatorilor Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute depind de reacia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de afaceri, particularitile competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale

2.5. Aplicaii. Teste gril


I. Se dau cteva exemple de decizii : 1. Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou 2. Fuzionarea cu o alt firm
25

3. Precizarea deprinderilor i cunotinelor profesionale necesare ocuprii unui post de ctre candidaii care solicit postul 4. nchiderea unei fabrici care nregistreaz pierderi 5. Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din magazie 6. Restructurarea organizaiei 7. Alegerea traseelor i a mijloacelor de transport pentru distribuia produselor Clasificai tipurile de decizii n raport cu gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi. II. Precizai avantajele i dezavantajele deciziilor de grup. III. Se d urmtorul tabel :
Funciile managementului Categorii de decizii -

Cum trebuie lucrat cu persoanele care par a fi slab motivate ? Care este stilul de ndrumare cel mai eficient ntr-o situaie dat ? Cnd este timpul potrivit s fie dezamorsat un conflict ? Ci subordonai trebuie s raporteze direct unui conductor ? Cum trebuie s fie proiectate sarcinile (job-urile) ? Cnd este necesar s fie schimbat structura organizaiei ? Ce grad de centralizare este necesar n organizaie ? Ce activiti ale organizaiei este necesar a fi controlate ? n ce mod s se efectueze controlul ? Cnd este semnificativ o abatere de la performan ? Ce tip de sistem informaional trebuie s aib organizaia ? Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaiei ? Ce strategii rezolv optimal aceste obiective ? Care sunt obiectivele pe termen scurt ? Ct de dificile trebuie s fie sarcinile individuale ?

Se cere : a) apartenena grupurilor de decizii la funciile managementului ; b) ncadrarea deciziilor n domeniile strategic, tactic i operaional. IV. n figura de mai jos se prezint rezultatele a dou firme f1 i f2 care coopereaz.

26

Profit

f1

f2

d1

d2

d3

d4

Variante (politici)

Se cere : a) care decizie este conform cu optimalitatea paretian ? b) haurai zona optimalitii paretiene a cooperrii. V. Se d urmtoarea figur. Analizai curbele n raport cu criteriile de optimalitate i satisfacie ntlnite n teoria deciziei.

Criterii de decizie

C1 (X) C1 (X)

C2 (X)
X
0

* 1

* 2

Variabila decizional

VI. Structura tipului de decizii n societile comerciale romneti


Denumire domeniu Piaa Furnizorii Capitalizarea Inflaia Economia romneasc nainte de 1989 CERTITUDINE CERTITUDINE CERTITUDINE CERTITUDINE 1990-1994 INCERTITUDINE INCERTITUDINE INCERTITUDINE INCERTITUDINE 27 1995-2000 TINDE CTRE RISC RISC RISC TINDE 2001-2007

Cursul de schimb Concurena

CERTITUDINE CERTITUDINE

INCERTITUDINE INCERTITUDINE

CTRE RISC TINDE CTRE RISC TINDE CTRE RISC

Concluzie: Managementul romnesc a fost supus brusc schimbrii structurii tipurilor de decizii de la certitudine la incertitudine pentru care nu a fost pregtit. VII Precizai variantele corecte din itemii de mai jos. Not: se opteaz pentru o singur variant la fiecare item 1. ntr-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea de eec este n acest caz : a. 0,35 b. 0,45 c. Nici una din variantele de mai sus 2. Deciziile managementului unei companii care activeaz ntr-o economie de pia sunt luate n mod preponderent n condiii de certitudine ? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 3. Sintagma procesul de luare a deciziilor este determinat numai de particularitile psihologice ale decidenilor este corect ? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 4. Formele de decizii se mpart n urmtoarele categorii n funcie de gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor : a. Decizii n condiii de risc i n condiii de certitudine b. Decizii n condiii de incertitudine i n condiii de risc c. Nici una din variantele de mai sus VIII. O EDIN DE CREATIVITATE LA VIITORUL S.A. edina de brainstorming este organizat ntr-o zi de la nceputul lunii februarie, la orele prnzului, la Viitorul S.A. ncperea n care se desfoar edina este plcut i, n ansamblul ei, creeaz o ambian odihnitoare. Covorul, fotoliile, culoarea pereilor contribuie la impresia de confort. Grupul este alctuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu aceeai poziie ierarhic . Vrsta membrilor grupului este cuprins ntre 20 i 50 de ani. Organizatorul edinei, domnul Popescu V., este inginer, iar secretarul edinei este economista Ma rinescu Virginia. Dl. Popescu anun grupul c va lua parte la o edin de brainstorming, cu tema: M odaliti de producie pentru motorul electric de tip ASI 28075 Kw, n vederea sa tisfacerii cerinelor beneficiarului.
28

n continuare, organizatorul precizeaz participanilor regulile, de care trebuie s se in seama, pentru a asigura buna desfurare a edinei de brainstorming. ncepe discuia i , concomitent, sunt nregistrate ideile. Ideile emise: proi ectarea sistemului informaional, astfel nct, s se poat corela mai bine a ctivitatea de execuie cu cea de planificare i desfacere; controlul permanent al execuiei produselor; evidena clar a lansrii comenzilor; operativitat e n satisfacerea comenzilor; proi ectarea unui sistem de eviden a execuiei, mecanizat i automatizat; controlul eficient al fluxului de fabricaie; programare a corect a execuiei produselor; stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricaie; evitarea fabricrii produselor care nu au acoperire n contracte. Iniiatorul edinei atrage atenia participanilor c trebuie s-i concentreze ideile pe modalitile de control permanent n execuia produselor. Ideile formulate: extinderea controlului pe schimburi; proiectarea unui sistem de urmrire a produciei, cu prelucrarea automat a datelor ; semnal optic sau acustic emis ori de cte ori se execut un produs n mod necorespunztor; codificarea comenzilor; oprirea automat a mainilor, la terminarea lotului programat; introducerea programrii produciei pe calculator; aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie i cum trebuie; controlul zilnic, sptmnal, lunar cu ajutorul fielor de eviden; urmrirea respectrii sarcinilor pe individ i pe termene. Participanilor li se cere s formuleze idei care pot fi operaionalizate n ntreprinderea n care se lucreaz.
29

Ideile emise se refer la: instalaie optic pe un tablou vizibil; tablou de bord, la eful de secie, cu urmrirea sub form codificat a fiecrei comenzi; tablou optic la un pupitru din secie; sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare, nuane, desene; echiparea cu un ceas contor controlor de calitate; introducerea evidenei pe calculator. edina de brainstorming s-a ncheiat cu mulumiri din partea organizatorilor adresate participanilor. Subiecte pentru dezbatere: 1. Identificai i comentai greelile comise, de organizator, n pregtirea i desfurarea edinei de brainstorming, n raport cu metodologia de realizare a sa. 2. Elaborai o variant corect de derulare a edinei de brainstorming, pornind de la situaia prezentat. IX. Reprezentai un arbore de decizie raportat la urmtoarea situaie : Am rmas fr pliante de promovare pentru un produs. Oricum, astea de acum nu au fost prea bine fcute mult lume ne-a criticat pentru ele. Sunt ele n format A 4 i reuesc s atrag atenia, dar sunt greu de pliat i de introdus n plicuri mici, ca s fie trimise oamenilor, i pentru asta se consum foarte mult manoper. Unii spun c nici nu mai avem nevoie de asemenea pliante. i-au atins deja scopul, iar acum ar trebui s trecem la o alt etap a campaniei de contientizare a clienilor : s recurgem la anunuri publicate n presa scris. Pe de alt parte, am putea gndi o campanie pe baz de postere, plasate n diferite locuri, ca msur provizorie. Dac ns pstrm pliantul, am putea s-l concepem n alt format, ca s fie mai uor de introdus n plicuri. E adevrat, ar fi mai ieftin s-l lsam pe cel de acum, cu numai cteva actualizri dei cel mai ieftin i mai ieftin ar fi s-l retiprim exact aa cum este. Totui trebuie s ne gndim la nite modificri, pentru c n forma asta pare cam nvechit. Pe de alt parte, dac tot facem modificri, poate c ar fi mai bine s-l concepem cu totul altfel. X. 1. Care este relaia corect a repartiiei cotelor de pia pentru o pia care cuprinde cinci companii, cunoscnd c Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt cotele de pia ale acestora? a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1
2 3 4 5 b. Cp + Cp + Cp + Cp = 1 1 1 1 1

Cp

Cp

Cp

Cp

30

c. Cp1 1 + 2 + 3 + 4 + 5 = 1 Cp Cp Cp Cp 1 1 1 1
2. Se d irul cotelor de pia ale unor companii care lucreaz pe o pia clasificat: 0,4 0,3 0,2 0,05 Se cere cota de pia medie a companiilor care acioneaz pe aceast pia. 3. Se dau irurile cifrelor de afaceri pe trei ani consecutivi ale unei companii: n-2 n-1 n U.M. mii lei 10 14 17 Care este trendul cifrei de afaceri a companiei n cei trei ani? 4. Se dau dou iruri de date economice: irul l 40 40 40 40 irul 2 40 43 42 47 35 31 28 Care dintre cele dou iruri are variabilitate mai ridicat? 5. Pe o pia clasificat sunt prezente 30 de companii care i-au declarat obiectul principal de activitate corespunztor produselor care se integreaz pe piaa clasificat (exemplu: confecii de mbrcminte). Din cele 30 de companii n anul 2003, 25 au avut o cifr de afaceri, adic au vndut produse pe piaa clasificat. Care este cota medie de pia a companiilor de pe piaa clasificat n anul 2003? 6. Dup prerea dumneavoastr care este probabilitatea ca pe o pia clasificat, cifrele de afaceri ale companiilor care vnd produse s fie riguros egale, dac acestea sunt exprimate n mii lei? a. Foarte redus (0 - 0,2) b. Redus (0,2-0,4) c. Medie (0,4-0,6) d. Mare (0,6-0,8) e. Foarte mare (0,8-1) f. Nu tiu, informaie incomplet 7. O companie nregistreaz n preuri comparabile pe trei ani consecutivi, urmtoarele date privind cifra de afaceri total i la export: An N-2 An N-1 An N Cifra de afaceri total 1000 900 800 Cifra de afaceri la export 200 200 200 Care este principala caracteristic a pieei companiei n perioada analizat?

Cp

Cp

Cp

Cp

Capitolul 3
MANAGEMENTUL INFORMAIILOR FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE
31

n organizaia zilelor noastre, trebuie s-i asumi rspunderea n privina informaiilor pentru c acestea sunt principalul tu instrument de lucru. Majoritatea ns nu tiu cum s-l foloseasc. Puini tiu s interpreteze informaiile. Peter Drucker

3.1. Date, informaii i fluxuri de informaii


Datele materia prim a vieii organizaiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri i se refer la evenimente i procese din organizaie. O problem serioas pentru un manager este s reueasc s neleag potopul de date care amenin s l copleeasc n decursul activitii sale normale. Informaiile date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaii sau cunotine (date care au fost fcute utile). Figura 3.1. arat cum pot funciona fluxurile informaionale ntr-o organizaie mare. Sgeile cu dou capete reprezint schimbul de informaii ntre personalul din prima linie i clieni. Sgeile orientate n sus din stnga piramidei reprezint transmiterea informaiilor provenite din prima linie spre partea superioar a ierarhiei manageriale a organizaiei. Sgeile din dreapta reprezint filtrarea informaiilor despre obiectivele strategice ale organizaiei spre contiina i practicile personalului din prima linie. i fluxurile laterale de informaii sunt foarte importante: persoanele i compartimentele cu diferite activiti operaionale sau strategice trebuie s-i cunoasc reciproc activitatea. O astfel de diagram prezint foarte simplificat mulimea fluxurilor de informaii posibile.

32

Fluxuri laterale de informaii la acelai nivel

Fig. 3.1. Fluxurile de informaii i nivelurile de management

Criterii privind calitatea informaiilor : 1. Relevana 2. Claritatea 3. Acurateea i precizia 4. Caracterul complet 5. Credibilitatea 6. Concizia (informaiile importante trebuie s fie uor de vzut) 7. Oportunitatea (disponibile n momentul n care sunt necesare) 8. Comunicarea ctre persoana potrivit (ajungerea informaiei la cel care are nevoie de ea) 9. Comunicarea prin canalul potrivit 10. Costul mai mic dect valoarea beneficiilor oferite Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de abilitatea decidentului de a le utiliza. Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii firmei, adic a meninerii acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate. Managementul nu este posibil fr informaii. ntreprinderile care pierd n rzboiul economic sunt cele care au pierdut rzboiul informaiilor .
33

Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: producie, comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil, personal (resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o nou funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor managementul strategic al informaiei. Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat corespunztor. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie selectarea la fiecare nivel decizional a informaiilor relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct cu importana i credibilitatea. Principiul Brenard i Priou : utilitatea = importana x creditul O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate nul pentru luarea deciziei, iar una de mare importan dar eronat are de asemenea o utilitate nul. Valoarea informaiilor deinute de un departament depinde de ct de bine sunt pstrate, de respectarea condiiilor de confidenialitate, de tratamentul special acordat informaiilor sensibile, de asigurarea securitii i de gradul lor de actualizare. Informaiile valoroase trebuie s se afle n grija unei persoane din organizaie, care s fie recunoscut ca deintor al lor i care s-i asume responsabilitatea manipulrii lor.

3.2. Sistemul informaional de management


Conceptul de sistem Intrri Proces de transformare Bucl de feed-back
Fig. 6.2. Sistem cu bucl de feed-back

Ieiri

Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea de a se regla n funcie de condiiile n care funcioneaz. n forma cea mai simpl, un sistem de informaii este alctuit din : Date Proces de management este un Informaii Sistemul informaional de transformare sistem care convertete datele obinute din surse interne i externe n informaii i le comunic ntr-o form adecvat managerilor de la toate nivelurile i din toate
34

funciunile organizaiei, ajutndu-i s ia decizii eficace i oportune n activitile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare i control.

Fig. 3.3. Schema unui sistem informaional de management

Cele mai bune sisteme informaionale de management sunt cele n care nu apar suprapuneri (datele sunt colectate i procesate numai o singur dat), iar prelucrarea se face rapid i ca un produs secundar al activitii curente. Cnd se concepe sau se modernizeaz un sistem informaional de management, este esenial ca utilizatorii s fie atrai s participe alturi de specialiti. mbuntirea sistemului informaional de management al unei organizaii i confer acesteia un avantaj competitiv i/sau anse mai bune de mbuntire a performanelor n plan general.

3.3. mbuntirea managementului informaiilor din organizaie


Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor Principiul lui Pareto Principiul spune c 80% din problemele ntmpinate ntr-o situaie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile. Exemple : 80% din volumul vnzrilor este generat de 20% dintre produsele din gama scoas pe pia. 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajai.
35

Ideea de baz este c un numr relativ mic de cauze genereaz un numr relativ mare de efecte. Dac se identific aceste cauze principale, se poate face din nlturarea lor obiective i prioriti de aciune, tiind c beneficiile obinute vor fi, proporional, mult mai mari. O analiz meticuloas a impactului informaiilor de slab calitate asupra activitii v permite s stabilii care sunt cele 20% dintre deficienele fluxului informaional care genereaz 80% dintre probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente n managementul informaiilor arat care sunt domeniile n care trebuie neaprat aduse mbuntiri pentru a obine maximum de beneficii. Factorii care trebuie luai n considerare n alegerea domeniilor de probleme care s fie vizate cu prioritate sunt : resursele aflate la dispoziie anvergura soluiilor posibile controlul asupra efecturii schimbrilor limitarea daunelor transferabilitatea soluiilor ansele de succes Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme Diagrama cauz efect (diagrama os de pete) Diagrama ajut la nelegerea relaiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singur cauz, iar diagrama ajut la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare. Etapele care trebuie parcurse n trasarea diagramei: 1. Notai problema n partea dreapt a unei coli mari de hrtie i desenai o structur ramificat asemenea oaselor de pete.

2. Gndii-v singur sau mpreun cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. 3. Scriei prima cauz pe una dintre ramuri nu conteaz care. 4. Luai alt cauz identificat i decidei dac este similar sau nrudit cu prima. Dac este, plasai-o alturi de prima, pe aceeai ramur. Dac este diferit sau nu are nici o legtur, plasai-o pe alt ramur. 5. Studiai toate cauzele identificate, grupndu-le pe cele nrudite pe cte o ramur. S-ar putea s avei nevoie s mai adugai i alte ramuri sau s descoperii i alte cauze n timp ce ntocmii diagrama.
36

6. Dai o denumire generic fiecrei ramuri (uneori este bine s denumii ramurile nainte de a plasa pe ele cauzele corespunztoare). n funcie de context se pot folosi etichetri precum metoda celor 5M (fig. 3.4.): cauze legate de personal (Muncitor) cauze legate de echipament/dotri (Mijloace) cauze legate de materiale (Material) cauze legate de metode (Metod) cauze legate de mediu (Mediu)
MUNCITOR Neglijen Personal nespecializat Nemotivarea personalului MIJLOACE Utilaje nvechite

Utilaje necorespunztoare

Coeficient mare de rebut

Iluminat necorespunztor

Informaii incomplete cu privire la calitatea Tehnologie neconform materialelor METODA

MEDIU

MATERIAL

Fig. 3.4. Diagram cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut

Dac problemele investigate sunt cele legate de informaii, este util s se recurg la etichetri legate de componentele majore ale unui sistem informaional (fig. 3.5.): datele de intrare sursele de date procesele personalul i structura Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de pete este util pentru c permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme n sistemul informaional i pe aceast baz, ntocmirea unui plan de msuri pentru mbuntirea situaiei.

37

Fig. 3.5. Exemplu de diagram os de pete

3.4. Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor


Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor. Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 3.6. Funciile tabloului de bord

38

Fig. 3.7. Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului

Tablourile de bord sunt specifice: - nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general) - funciunilor specifice ntreprinderii. Cel mai important tablou de bord este cel care se refer la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii (tabelul nr.3.1). A. Mediul general al ntreprinderii

Fig. 3.8. Factorii afereni mediului general

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii 1. Factori legai de intervenia statului Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ 2. Factori legai de conjunctura economic
39

Riscuri generate de: inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar 3. Reglementri juridice Riscuri generate de: structura acionariatului transparena procesului de privatizare politizarea managementului 4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de: rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de: lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale Mediul specific al ntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii 1. Structura concurenei Riscuri generate de: performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre 2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de: canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor 3. Structura tehnologic Riscuri generate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie

40

Fig. 3.9. Elementele mediului specific

C. Mediul intern al ntreprinderii Analiz pe direciile: Marketing Tehnologie Resurse umane Financiar Exploatare Riscurile asociate mediului intern Marketing Riscuri generate de : pierderea pieei cantonarea exclusiv pe piaa intern Tehnologie Riscuri generate de: reducerea productivitii muncii creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat Resurse umane Riscuri generate de: sigurana personalului nivelurile salariale Financiar Riscuri generate de politici salariale greite insolvabilitatea clienilor politici greite de creditare activiti pe stoc Exploatare
41

Riscuri generate de: flexibilitatea redus a exploatrii Nr. crt. 1 Medii ale ntreprinderilor Mediul extern general

Tabelul nr.3.1 Tipuri de informaii Rata inflaiei Salariul mediu pe economie Rata omajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunar a dobnzii la credite Modificri ale preurilor la utiliti Modificri la taxe i impozite Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la dispoziie de U.E. Monitorizarea principalilor concureni i cotele de pia ale acestora Rata profitabilitii generale a principalilor concureni Plile restante ale principalilor concurenii Rezultatul de exploatare al principalilor concureni Cheltuielile financiare ale principalilor concureni Zonele geografice de interes ale principalilor concureni Creanele principalilor concureni Produse de substituie i servicii aprute pe pia Rata profitabilitii generale (Rb/CA,%) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA, %) Ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat (Ch St/VA,%) Raportul dintre pli restante i creane (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr. de personal) Salariul mediu pe ntreprindere Contul n bnci (lei i valut) Durata de recuperare a creanelor
42

2 Mediul extern specific

3 Mediul intern

CR 365( zile) CA Dinamica vnzrilor n lei Dinamica vnzrilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografic a clienilor

Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la apariie, zi, sptmn, lun, trimestru, an. Tabelul nr. 3.2.
Nr. crt. 1 2 Tipuri de informaii Zilnic Fluctuaia factorului uman la nivel de firm Dinamica principalelor corelaii la nivel de firm ICAIFSINS i IW I s Dinamica vnzrilor produsul ........ Dinamica vnzrilor pe grupe de produse Dinamica vnzrilor la nivel de firm Dinamica stocurilor Cota absolut i relativ de pia n dinamic Situaia furnizorilor Situaia clienilor Situaia produselor noi i modernizate Situaia tehnologiilor noi i modernizate Situaia studiilor/proiectelor de management Dinamica investiiilor la nivel de firm Periodicitate (Frecven) Sptmnal Lunar * * Anual

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

* * * * * * * * * * * * *
43

14 15 16 17 18 19

Cash-flow Bugetul general al firmei Producia fizic la nivel de firm Consumul de manoper la nivel de firm Consumul de energie electric la nivel de firm Cheltuielile cu reparaiile la nivel de firm

* * * * * * *

3.5. Aplicaii. Teste gril


I. Dai trei exemple pentru fiecare dintre urmtoarele tipuri de informaii cu care intrai n contact n activitatea dvs. Informaii pe care le primii sistematic de la alii (ex. situaia lunar a bugetului, prognoze pentru luna viitoare, date de la departamentul de personal etc.) Informaii pe care trebuie s vi le gsii singur (ex. noi parteneri, livrri c are sunt deja ntrziate etc.) Informaii din surse externe (ex. instruciuni din partea unor asociaii profesionale, rapoarte ale unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.) Informaii pe care trebuie s le transmitei altora (ex. reclamaii ale clienilor sau utilizatorilor de servicii, certificate de siguran n exploatare etc.) Pentru fiecare dintre exemplele date, notai pe scurt n ce fel v sunt comunicate de obicei sau n ce fel le comunicai dvs. ( ex. oral, e-mail, pot intern sau extern ). Prezentai aceast activitate sub forma unei scheme n cadrul creia dvs. suntei plasat central. II. Identificai un sistem de informaii (echipa, departamentul sau secia dvs.) 1. Care sunt datele de intrare ? 2. Care sunt procesele care transform datele de intrare n informaiile de la ieire ? 3. Care sunt informaiile de la ieirea sistemului ? 4. Exist o bucl de feed-back care verific dac informaiile generate sunt corecte i utile pentru cei care le primesc ? Clasificai calitatea informaiilor utilizate sau generate n activitatea descris n raport cu cele zece criterii, acordnd calificative de la 1 la 3 (1=slab, 2=mediocru, 3=bine). III. Selecia informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei ntreprinderi de servicii, necotate la burs, dintr-un portofoliu de tipuri de informaii dat.
44

Nr. Crt. A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 B 1

Tipuri de informaii Mediul extern general Rata inflaiei Rata omajului Modificri la taxe i impozite Cursul de schimb lei / USD Cursul de schimb lei / EURO Greve la principalii furnizori Salariul mediu pe economie Modificri ale preurilor la utiliti Numrul mediu de salariai n sectorul n care i desfoar activitatea Cursul aciunilor pe piaa de capital Rata de cretere lunar a produciei industriei prelucrtoare Rata lunar a dobnzilor la credite Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la dispoziie de UE Licitaii axate n domeniul de activitate al ntreprinderii Mediu specific al ntreprinderii Monitorizarea principalilor concureni i cotele de pia ale acestora Rapoartele performan / pre ale produselor principalilor concureni Aciuni majore pe pia ale principalilor concureni (promovare, evenimente, scandaluri de pres, fuziuni, divizri)
45

Periodicitate la apariie zi sptmn lun trimestru an

2 3

4 5 6 7 8 9 10 11

C 1 2 3

Rata profitabilitii generale a principalilor concureni Rezultatul de exploatare al principalilor concureni Plile restante ale principalilor concureni Numrul mediu de salariai al principalilor concureni Cheltuielile financiare ale principalilor concureni Creanele principalilor concureni Zonele geografice de interes ale principalilor concureni Produse de substituie aprute pe pia (un serviciu alternativ, care poate nlocui serviciu prestat) Mediu intern Dinamica vnzrilor n lei Dinamica vnzrilor pe produse Rata de fidelitate i atracia produsului CA T CA nou = = , CA CA unde CAT = cifra de afaceri a clienilor fideli CAnou = cifra de afaceri a noilor clieni; + >1 Repartiia geografic a clienilor Indicele de concentrare al clienilor:

4 5

H = p i2 , unde pi = cota
1

de vnzri ctre clientul i Rata profitabilitii


46

7 8 9 10 11 12 13

generale (Rb / CA, %) Rata rezultatului de exploatare (Rex / CA, %) Rata plilor restante (PR / CA, %) Ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat (ChSt / VA, %) Raportul dintre pli restante i creane (PR / Cr) Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF / CA, %) Productivitatea muncii (Ca / nr. de personal) Starea conflictual
Ki = numar de grevisti numar tota l de salariati

14

Localizarea grevei
Kl = numar de grevisti din sectia " X" numar tota l de grevisti

15 16 17 18

19

20

Salariul mediu pe ntreprindere Indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i dinamica salariilor Structura mijloacelor fixe Viteza de rotaie a stocurilor S Vt = T 365 (zile) CA Viteza de rotaie a stocurilor de produse finite S Vf = F 365 (zile) CA Durata de recuperare a CR 365 (zile) creanelor CA Contul n bnci (lei i valut) Realizarea bugetului prin comparaie cu contul de profit i pierdere
47

21 22

IV. Suntei National Sales Manager i ai primit urmtoarea informaie de la departamentul financiar contabil : Luna trecut vnzrile au fost cu 10% mai mici dect cele planificate. Peste trei zile avei edin i trebuie s prezentai care sunt cauzele acestei scderi a vnzrilor. n identificarea cauzelor utilizai diagrama os de pete:

V. Construii pe baza celor 5M: Muncitor, Metod, Mijloace, Mediu, Material, diagramele cauz-efect pentru urmtoarele situaii: 1. Scderea cererii pe pia la produsele fabricate 2. Accidente de munc 3. Costul ridicat al produselor oferite VI. Precizai variantele corecte din itemii de mai jos: 1. Utilitatea unei informaii n procesul decizional este maxim cnd: a. Importana informaiei este maxim b. Credibilitatea sursei de informaii este maxim c. Nici una din variantele de mai sus 2. Din perspectiv decizional, absena informaiilor referitoare la structura concurenei constituie ameninri asociate: a. Mediului extern general b. Mediului extern specific c. Ambelor variante specificate mai sus 3. Pentru managementul de nivel superior, sfera de cuprindere a tabloului de bord este: a. Mare b. Mic c. n funcie de preferine 4. Inflaia este o caracteristic a: a. Mediului extern specific b. Mediului extern general
48

Mediului intern 5. Structura comercial a pieelor este o caracteristic a: a. mediului extern general b. mediului intern c. mediului intern specific
c.

Capitolul 4
PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII
Exist cinci feluri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva. Anonim

4.1. Bilanul contabil. Profitul sau pierderea


Bilanul contabil include activele i pasivele. PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de : - aductorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele) - creditorii pe termen lung i mediu - furnizori, clieni, salariai, stat
49

creditorii pe termen scurt - bnci etc. ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile aflate n posesia ntreprinderii PROFITUL
-

Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT PIERDEREA

Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportat din capitalul propriu! Bilanul capitalului

50

n termeni generali, bilanul exprim starea patrimonial la care s-a ajuns la finele exerciiului financiar. Ordinea dispunerii posturilor n Activ este dat de accesul pe care-l am la plile pe care le am de fcut (posibilitatea de plat a datoriilor): bani lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere din imobilizri. La Pasiv este aceeai ordine.

4.2. Modelul firmei


Poate fi pus n eviden cu ajutorul schemei fluxurilor materiale i financiare la nivelul unei ntreprinderi (fig. 4.1.).

51

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i financiare ale unei ntreprinderi

a. b. c.

Managerul trebuie s aib n atenie urmtoarele probleme: Existena disponibilului Unde se duc banii Stocurile Concluzii: 1. Modelul prezentat este coerent cu economia real.
52

Piesa de rezisten o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din cele patru surse, n ordine de la stnga la dreapta. 3. Exigibilitatea plii reprezint ordinea pe care o firm o dispune pentru pli (prioritile 1 6). Exigibilitatea maxim o are plata salariilor. Dac nu se pltesc salariile, firma este n criz (nu are disponibil). 4. Robineii din dreapta nu sunt la mna managerului. Banii vin dac: - produsele se vnd; - firma este n stare s conving pe finanatori de bonitatea ei. Aceti robinei se manevreaz de fore din afara firmei. 5. Robineii din stnga se manevreaz de managerul firmei. Ei trebuie manevrai n aa fel nct s nu se intre n criz de disponibil. De reinut: 1. Datoriile la furnizori s fie mai mici dect creanele. Atenie deosebit la volumul creanelor! 2. n valoare absolut datoriile i creanele trebuie s fie reduse. 3. Stocurile sunt o problema strategic a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelat cu capacitatea de absorbie a pieei. Producia pe stoc duce la faliment! 4. Arta decizional a managerilor const n jocul robineilor.
2.

4.3. Structura contului de profit i pierdere


Contul de profit i pierdere este documetul contabil de sintez care msoar performanele activitii firmei n cursul perioadei analizate. Are trei seciuni principale: - exploatarea; - activitatea financiar; - activitatea excepional. Se concretizeaz prin : Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare Cheltuieli de exploatare De dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra de afaceri Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi, plasamente etc.) Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobnzile pltite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active) Cheltuieli excepionale (amenzi, penaliti) Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale Structura principal a exploatrii este urmtoarea: A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale total, cu o component foarte important : cheltuieli cu energie i apa
53

2. Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri (ntreinere i reparaii, chirii, colaboratori, studii i cercetri, comisioane, protocol, reclam i publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe cldiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare n principal cifra de afaceri (se mai adaug subvenii, soldul produciei stocate sau imobilizate etc.) C. Rezultatul de exploatare = Venituri Cheltuieli Profit + Pierdere Afacerea cu rezultat de exploatare negativ nu are ce cuta pe pia. Valoarea adugat este expresia contribuiei societii comerciale la dezvoltarea economiei naionale Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse: - principal : suma valorilor adugate ale agenilor economici i din agricultur - secundar : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa 70%. Condiia dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor economici. Agenii economici cu valoare adugat negativ nu ajut cu nimic dezvoltarea economic a rii. Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din: - cheltuieli salariale total - CST - amortismente -A - alte impozite i taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p Profitul se adaug, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare adugat pozitiv. Valoarea adugat negativ are loc cnd: p > CST +A + IT Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia.

4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor


Consideraii generale
54

n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului. n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate. Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii Reamintim c structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) rezultatul din exploatare (Rex) conform relaiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic. n principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente chirii utiliti generale (la producie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii impozite i taxe aferente produciei. Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii:
55

CA cr = Ch ex

CA cr = ChV + ChF

RV =

ChV CA ref
ChF 1 R V

CA cr = R V CA cr + ChF
CA cr =

unde:

CAcr - cifra de afaceri critic; CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF - cheltuielile fixe; RV - rata cheltuielilor variabile. Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia
Fr = 1 CA cr CA ref
0< < F 1

[1]

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii minime. Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus. Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia: CA ref = c CA max unde c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma
F =1 CA cr c CA max

[2]

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii. Ci de cretere a flexibilitii exploatrii Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin. a. Reducerea cheltuielilor fixe Tabelul nr. 4.1.
56

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8

Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F

UM - uniti Cazul A Cazul B 100.000 100.000 50.000 40.000 40.000 40.000 10.000 20.000 0,4 0,4 83.333 66.667 0,6 0,6 0,167 0,334

Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de 2 ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri. b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.2. Tabelul nr. 4.2. UM- uniti Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000 4 Profit de exploatare 10.000 18.000 5 Rv 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 73.529 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,265 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265. c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3. Tabelul nr. 4.3. UM - uniti Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000
57

4 Profit de exploatare 10.000 22.000 5 RV 0,40 0,40 6 CAcr 83.333 83.333 7 c 0,6 0,72 8 F 0,167 0,305 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4. Tabelul nr. 4.4. UM uniti Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400 4 Profit de exploatare 10.000 41.600 5 RV 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 58.824 7 c 0,60 0,72 8 F 0,167 0,510 Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori ! Transformri simple ale relaiei [1] conduc la ChF F = 1 [2] (1 R V )c CA max Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:
ChF minim (1 R V )c CA max

[3]

Condiia structural [3] permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor prin determinarea: ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile. Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului decizional pe : - reducerea cheltuielilor fixe; - reducerea cheltuielilor variabile; - creterea cifrei de afaceri. Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele 3 componente.
58

Din perspectiva structurii organizaionale: programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil. programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice. programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri. n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare. Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate: Fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare. Aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare.

Aplicaii. Teste gril


I. Pe baza schemei modelului firmei s se analizeze urmtoarele scenarii posibile : 1. Managerul constat c vnzrile s-au redus la firm. Cifra de afaceri a sczut n ase luni cu 40%. Rezultatul de exploatare devine negativ. 2. Firma are comenzi (clieni), doar c n timp se constat c echilibrul dintre ncasrile directe i creane scade foarte tare (cresc creanele). 3. Rezultatul de exploatare este nul. Managementul dorete n aceste condiii dezvoltarea firmei prin investiii. 4. Creterea accelerat a cererii, depind astfel capacitatea de producie existent la nivelul firmei. Precizai care sunt marile erori pe care le poate face managerul n raport cu aceste situaii. Identificai deciziile manageriale proaste i rezultatul acestora. Ce trebuie fcut pentru redresarea situaiilor ? II. Studiu de caz : Broadbent Training Ltd. Broadbent Training Ltd. este o firm proaspt nfiinat, n care singurul protagonist - manager i proprietar - este Linda. Firma este specializat n furnizarea ctre diferite firme a unor programe de instruire a personalului n domeniul finanelor. Linda se ocup n acest moment cu ntocmirea previziunilor pentru anul urmtor. Estimrile ei arat astfel: n ziua I Linda va investi capital n numerar n valoare de 50.000 lire sterline. Tot n ziua I, ea va obine de la banc un mprumut pe termen de cinci ani, de 50.000 , cu o dobnd anual de 10%. Dobnda urmeaz s fie
59

achitat la finele anului, mpreun cu o tran de 10.000 din suma mprumutat. n ziua I, Linda va ncheia un contract de nchiriere pe trei ani pentru spaiul de lucru, n valoare de 30.000 . Plata chiriei pe cei 3 ani se va face n momentul semnrii contractului. Totodat ea va achiziiona tot n prima zi i alte active fixe, n valoare de 20.000 , n numerar. Amortizarea se calculeaz pe cinci ani de utilizare, prin metoda liniar. Salariile personalului vor totaliza 9.000 pe lun, pltibile n numerar la finele fiecrei luni. Costurile diverse de exploatare vor ajunge la 1.000 pe lun i se vor plti la o lun dup efectuarea lor. La finele anului, va rmne neachitat o factur de 1.000 . Veniturile de la clieni vor totaliza 100.000 pe un an ntreg. Jumtate din sum urmeaz s se plteasc n numerar, iar restul pe credit. La sfritul anului, vor rmne neachitate 20% din vnzrile fcute pe credit. Linda nu urmeaz s-i plteasc vreun salariu, dar va retrage n total 12.000 n numerar de-a lungul ntregului an. Aceste retrageri vor fi tratate nu ca nite cheltuieli operaionale, ci ca retrageri din profit. Firma nu va fi impozitat pe baza profitului, ntruct Linda urmeaz s-i plteasc taxele ca persoan fizic. Se cere: s ntocmii situaia fluxului de numerar din primul an. SITUAIA FLUXURILOR DE NUMERAR
Fluxuri de numerar din activiti de exploatare 1. ncasri de la clieni 2. Pli ctre furnizori i angajai 3. Impozit pe profit pltit I. Flux net de numerar din activiti de exploatare Fluxuri de numerar din activiti de investiii 4. ncasri din vnzare/Achiziie de active imobilizate (fixe) 5. ncasri din cesionare/Achiziie de filiale 6. ncasri din cesionare/Achiziie de plasamente 7. Achiziii de filiale 8. Dividende ncasate II. Flux net de numerar din activiti de investiii Fluxuri de numerar din activiti de finanare 9. Venituri din emisiunea de capital social 10. ncasri/restituiri din mprumuturi pe TL 11. Pli pentru operaiuni de leasing financiar 12. Dobnzi i dividende pltite* III. Flux net de numerar din activiti de finanare IV. Flux net de numerar pe perioad
60

(+) (-) (-) 1+2+3 (+/-) (+/-) (+/-) (-) (+) 4+5+6+7+8

(+) (+/-) (-) (-) 9+10+1I+12 I+II+III

V. Sold numerar de deschidere VI. Sold numerar de nchidere

IV + V

*Nota: Aceste fluxuri ar putea fi incluse n categoria fluxuri de exploatare III. Managerul unei firme organizeaz o serbare cmpeneasc ce va dura o zi. A nchiriat terenul de la un fermier contra a 1000 euro i are deja o ofert pentru nchirierea pavilioanelor la 1000 euro bucata. Fiecare pavilion are nevoie de un angajat care s-l aib n grij i care va fi pltit cu 100 euro/zi. Pentru paz este nevoie de dou echipe de paznici, care cost 100 euro fiecare. Calculai cum evolueaz costul mediu/pavilion dac crete numrul acestora. De ce se modific acest cost ?
Element de cost Teren Pavilioane Angajai Paz Total costuri Costul mediu/pavilion 4 Numr de pavilioane 5 6

IV. O ntreprindere are ca sarcin asimilarea n producia de serie a unui nou produs pentru care se asigur o capacitate de producie anual de 45.000 uniti de produs. n acest scop se estimeaz c : - cheltuielile fixe aferente capacitii de producie construite este de 51.000 mii lei; - CVM=2 720 lei; - p=6 120 lei/unitatea de produs; S se stabileasc : a) producia le nivelul pragului de rentabilitate i gradul de folosire a capacitii de producie; b) volumul programat al produciei i gradul de folosire a capacitii de producie n cazul cnd ntreprinderea i propune obinerea unui profit de 71,4 milioane lei; c) profitul obinut n cazul utilizrii integrale a capacitii de producie, producia avnd desfacerea asigurat. V. S se stabileasc pragul de rentabilitate al unei ntreprinderi, cunoscnduse urmtoarele date:
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Produse x y z Total Cantitate buc. % 700 23 1000 33 500 17 800 27 3000 100 Pre de vnzare (lei/buc.) 750.000 625.000 800.000 580.000 Cost variabil (lei/buc.) 550.000 375.000 600.000 300.000 Costuri fixe (lei)

324.800.000

VI. Precizai variantele corecte din itemii de mai jos:


61

1. Pentru o societate comercial care din politicile manageriale este mai important? a. Creterea rezultatului de exploatare b. Reducerea duratei de recuperare a creanelor c. Amndou variantele de mai sus 2. n condiiile unui program de restructurare de fond al unei companii, care este prioritatea strategic a managementului? a. Reducerea stocurilor b. Creterea nivelului de salarizare al angajailor rmai dup disponibilizri c. Creterea flexibilitii exploatrii 3. Din perspectiv decizional, care dintre datoriile unei companii are exigibilitate maxim? a. Plata dividendelor b. Plata impozitelor i taxelor c. Nici una din variantele de mai sus 4. n scopul creterii flexibilitii, n cazul unei companii, pentru ce decizie prioritar optai? a. Reducerea cheltuielilor fixe b. Creterea productivitii c. Nu tiu, informaie incomplet 5. Se d evoluia unei rate de performan privind stocurile: Cifra de afaceri / Stocuri 6,67 5,00 3,33 Decizia de reducere a stocurilor este o prioritate? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 6. La meninerea cifrei de afaceri, programele de reducere a cheltuielilor fixe i a celor variabile n aceeai proporie, conduc fiecare la acelai profit de exploatare cnd: a. Cheltuielile variabile sunt mai mari dect cheltuielile fixe b. Cheltuielile fixe sunt mai mari dect cheltuielile variabile c. Cheltuielile fixe sunt egale cu cele variabile 7. Pentru o societate comercial din domeniul naltei tehnologii care din politicile manageriale este mai important? a. Creterea rezultatului de exploatare b. Reducerea energointensivitii c. Amndou variantele de mai sus 8. O companie nregistreaz ntr-un an un rezultat de exploatare Rex/CA =-8%, un rezultat financiar Rf/CA= -6%. Este posibil, ca n acelai an, compania s nregistreze un rezultat brut al exerciiului Rb/CA= +10%? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet
62

9.

Problema strategic a firmei o constituie: a. Plata dobnzilor b. Plata furnizorilor c. Stocurile 10. Imaginea afacerii firmei rezult din: a. Bilanul contabil b. Contul de profit i pierdere c. Balana de verificare 11. Sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale o constituie: a. Activitatea financiar b. Exploatarea c. Ambele variante de mai sus 12. Cu ct cifra de afaceri critic se apropie de cifra de afaceri de referin, firma: a. Poate suporta mai uor variaiile mediului extern b. Suport mai greu ocurile de pia c. Nu tiu, informaie incomplet 13. n cadrul unei firme cu valoare adugat negativ, considerai restructurarea de fond prioritar? a. Da b. Nu c. Uneori

14.

15.

a.
b.

c.

Maximizarea profitului constituie funcia obiectiv a managementului unei companii? a. Da b. Nu c. Uneori Pentru a crete flexibilitatea unei firme, profitul de exploatare trebuie: a. S creasc b. S scad c. S fie la valoarea pragului de rentabilitate 16. Aportul de capital ntr-o firm const n: ncasri cash i creane Credite i aport acionari Nici una din variantele de mai sus

63

Capitolul 5
IMPLICAII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE
Cultura este o surs de avantaj concurenial. O cultur poate fi susinut doar de un pachet solid de crezuri care constituie premisele tuturor politicilor i aciunilor firmei. Crezurile nu se schimb niciodat. Schimb orice altceva, dar niciodat adevrurile fundamentale pe care se bazeaz firma. Stuart Crainer

5.1. Valorile dominante ale culturii organizaionale specifice economiei de pia funcionale

64

Cultura organizaional const dintr-un sistem de convingeri, mentaliti i comportamente format pe baza experienei anterioare n cadrul firmei i avnd un foarte nalt grad de stabilitate i inerie. Convingerile i mentalitile se schimb cel mai greu pentru c se formeaz de-a lungul anilor. n Romnia exist un conflict de generaii suprapus peste un conflict de valori de sistem. Particularitile economiilor n tranziie: Schimbarea de sistem implic modificarea culturii organizaionale de la valori specifice economiei de comand, structurate ntr-o perioad lung la cele ale economiei de pia. n cadrul culturii organizaionale se identific dou componente: cultura managerial cultura salariailor Cultura managerial se schimb mai repede dect cultura salariailor. n general, sistemele de valori i comportamente ale salariailor sunt n mare msur influenate de valorile i comportamentele manageriale. Cercetrile simultane efectuate n rile n tranziie din Europa Central i de Est au identificat o cultur organizaional de grup, definit ca acel fond cultural comun tuturor rilor central-est europene, dobndit n mai mult de patru decenii de regim al economiei de comand. Miturile manageriale ale culturii de grup : 1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice superioare. Ca urmare, managementul este absolvit de rspunderea unei conduceri strategice, de grija gndirii n viitor. Atunci cnd survin momente de criz, acestea se rezolv prin apelul la resurse i soluii exterioare, multe dintre problemele dificile putnd fi pasate spre rezolvarea centralizat. 2. Tot ce producem se vinde. Important este s producem ! Aceasta a fost consecina unei economii centralizate n care aproape totul era distribuit prin repartiii de plan, concurena extern era blocat prin avizarea importurilor, iar concurena intern era considerat un paralelism duntor . 3. Salariaii sunt executani docili, ntruct sigurana locului de munc le este asigurat Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la dispariia, n cele mai multe cazuri, a unor preocupri serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivrii sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovrii. 4. Susinerea politic este esenial pentru supravieuirea pe post Aceasta presupunea i pentru persoanele competente compromisul ntre cerinele deseori contrarii ale factorului politic i exigenele eficienei, oportunismul tehnocratic n raport cu puterea.
65

5. Arta de a manipula informaiile este vital pentru a rezolva cerinele contradictorii ale presiunii politice i celei economice Intervenia sufocant a factorului politic a produse reacia de aprare a managerilor: manipularea informaiilor, interpretarea abil a acestora, astfel nct activitatea economic s fie ct de ct protejat. Arta de a manipula informaiile a devenit un criteriu de competen i supravieuire pe post. Valorile dominante ale culturii organizaionale la nivel managerial sunt decisiv influenate de constrngerile mediului extern. Amplitudinea schimbrii necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale i ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos : Tabelul nr. 5.1.
La sfritul sistemului economic n faza final a tranziiei spre etatist economia de pia Viziunea de viitor Stabilirea de ctre organe Elaborarea strategiei i definirea pe din afara ntreprinderii a cilor termen mediu i lung constituie o i obiectivelor de dezvoltare sarcin principal a managementului, conduce la o diminuare a scenariile strategice constituie rspunderii managementului pentru caracteristica esenial a viziunii de atingerea lor. Managementul viitor apeleaz la organele superioare atunci cnd apar disfuncionaliti Obediena fa de plan i lipsa de Schimbarea este vzut ca o rspundere fa de viitorul oportunitate de ctig iar riscul ca un ntreprinderii determin factor inevitabil de succes respingerea riscului i a schimbrii Piaa este reprezentat de Piaa st n centrul ntreprinderii. repartiii. Clientul este obligat s Clientul este autoritatea suprem cumpere ceea ce i s-a repartizat ntr-o tranzacie Politici manageriale Activele imobilizate ale Activele imobilizate ale ntreprinderii ntreprinderii reprezint o structur sunt apreciate dinamic, capacitatea static, pentru un profit fix, bine de adaptare la pia este o determinat caracteristic esenial Orice schimbare determin Investiiile se finaneaz din capacitatea solicitarea de noi resurse de de autofinanare i din creditele investiii, ct mai generoase. bancare. Investiiile se evalueaz Investiiile sunt evaluate prin riguros prin posibilitile de sumele de bani cheltuite recuperare a fondurilor i prin profitul preliminat Structurile organizatorice sunt de tip piramid i au caracter rigid Structurile organizatorice sunt de tip reea. Ele sunt dinamice, adaptndu-se la cerinele strategice
66

Politica tehnic i de calitate este dictat de consideraii subiective, urmrind alinierea formal la condiiile de performan i calitate de pe piaa mondial Politica financiar este bazat pe obinerea de alocaii de la stat

Politica dezvoltrii tehnice i de calitate este determinat de cerinele adaptrii la pia i a diferenierii fa de concuren

Politica financiar este bazat pe creterea cifrei de afaceri i a profitului precum i pe asigurarea lichiditilor Evaluarea resurselor umane se Politica resurselor umane urmrete bazeaz pe factori cantitativi sporirea instruirii salariailor, o ct mai complet identificare ntre obiectivele ntreprinderii i cele individuale ale acestora i promovarea sentimentelor de apartenen la ntreprindere Tehnici manageriale Managerul este vzut ca o Managerul este vzut ca lider curea de transmisie a dispoziiilor superioare Managementul este situat n avalul procesului. El se ocup de ndeplinirea planului i de recuperarea restanelor Managementul urc spre amontele procesului, de unde poate sesiza ameninrile i preveni disfuncionalitile prin utilizarea modelelor de previziune

Paradoxul tranziiei: Schimbarea culturii organizaionale nu a constituit o prioritate strategic a managementului n perioada 1990 2002! Nu a fost inclus n programele de training pe scar larg ale managementului finanate de Uniunea European n cadrul programelor PHARE Nu a fost dezvoltat n mare msur n firmele romneti conceptul de management strategic al schimbrii culturii organizaionale. Pe cale de consecin, nu au fost iniiate aciuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice economiei de pia. Rezultate: Eecurile unor privatizri Eecurile unor firme private Blocaje importante n aplicarea unor schimbri organizaionale Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenial nu poate fi efectiv i eficient atta timp ct se rezum la factori strict structurali, de tipul schimbrii proprietii, a schimbrii tehnologiei, a reorganizrii ntreprinderii. O schimbare ce nu ine seama de cultura organizaional se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de form, adesea blocat i
67

obstrucionat de o serie de factori ce in de tipul i modul de nelegere a relaiilor formale i informale din cadrul organizaiei. Schimbarea culturii organizaionale este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat n orice organizaie dac liderul nu este un adept al schimbrii culturii, degeaba se ncearc schimbarea culturii organizaionale. n situaia n care managerul mimeaz schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.

5.2. Abordarea n trepte a culturii organizaionale


Absena n mare msur a preocuprii pentru managementul culturii organizaionale n Romnia presupune o abordare n trepte similar cu cea din domeniul calitii referitoare la trecerea de la controlul calitii la managementul calitii totale.

Fig. 5.1. Abordarea calitii

Asigurarea calitii - confirmarea competenelor n medii concureniale TQM - faza superioar a managementului de proces ncercrile de trecere direct la TQM s-au dovedit un eec!

68

Fig. 5.2. Abordarea culturii organizaionale

Oportunitatea major la nivelul firmelor romneti o constituie managementul strategic n scopul adaptrii valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale i apoi diversificarea valorilor n funcie de obiectivele strategice ale fiecrei firme. Indiferent de tipul proprietii i de aparene, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului mbuntirii continue.

5.3. Schema logic a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale
Analiza diagnostic este centrat pe trei obiective majore: a. Evaluarea mentalitii remanente referitoare la valori ale culturii organizaionale de grup de tip colectivist din rile Europei Centrale i de Est, cum sunt: Eligibilitatea conducerii ntreprinderilor: conducerile ntreprinderilor ar trebui alese de proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag conducerea; Politici protecioniste: statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine;
69

Egalizarea salariilor: salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate; Pstrarea locurilor de munc, indiferent de eficiena acestora; Importana foarte mare acordat factorului politic. b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie ale culturii organizaionale: Stilul de conducere; Motivaia diferenierii salariilor; Motivaia n alegerea unui loc de munc; Atitudinile i comportamentele dezirabile ale conductorilor; Gradul de acceptare a schimbrilor; Orientarea ctre pia . c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte referitoare la: situaia general a firmei; climatul organizaional; caracteristicile conductorilor; nivelul comunicrii intra-organizaionale; nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor.

70

Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eantion reprezentativ de firme din Romnia n anul 2006 a. Evaluarea mentalitii remanente 1. Exist mai multe preri n legtur cu modul n care ar trebui conduse ntreprinderile. Care dintre urmtoarele afirmaii se apropie cel mai mult de opiniile dumneavoastr ?
% Manageri 1. proprietarii ar trebui s i aleag singuri conducerea; 2. att proprietarii ct i angajaii ar trebui s participe la alegerea conducerii ntreprinderii; 3. angajaii ar trebui s fie proprietarii ntreprinderii i s i aleag conducerea. 61,29 32,26 6,45 Salariai 44,57 48,91 6,52

70 60 50 40 30 20 10 0

61,29 44,57 32,26 48,91

6,45 6,52 1 2 3

2. Credei c statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine?
% 1. da 2. nu 3. nu tiu Manageri 58,06 41,94 0,00 Salariai 71,74 16,85 11,41

80 70 60 50 40 30 20 10 0

71,74 58,06 41,94 16,85 0


1 2 3

11,41

71

3. n fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n funcie de rezultate i de activitatea desfurat, alii dimpotriv consider c salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de activitatea desfurat i de rezultatele obinute. Referitor la ntreprinderea n care lucrai, care este opinia dvs.?
% Manageri 1. acceptai diferene orict de mari n funcie de rezultate; 2. salariile trebuie s fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate; 93,55 6,45 Salariai 60,87 39,13

100 80 60 40 20 0

93,55

60,87 39,13

6,45 1 2

4. n general credei c ar trebui pstrate locurile de munc, chiar dac acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
% 1. da 2. nu 3. nu tiu Manageri 9,68 87,10 3,23 Salariai 23,37 65,22 11,41

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

87,1 65,22

23,37 9,68 11,41 3,23 1 2 3

72

5. Credei c relaiile conducerii cu diverse medii i grupuri politice sunt importante pentru buna funcionare a ntreprinderii?
% 1. sunt importante 2. nu sunt importante 3. nu tiu Manageri 67,24 25,81 6,45 Salariai 59,78 23,91 16,30

80 70 60 50 40 30 20 10 0

67,24

59,78 25,8123,91 6,45

16,3

b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie ale culturii organizaionale 6. Exist mai multe opinii n legtur cu modul n care ar trebui condus o ntreprindere pentru a fi eficient. Ctre care dintre acestea nclinai dvs.:
% Manageri Salariai 1.numai o ntreprindere condus de o mn forte poate avea succes n condiiile actuale 2.numai participarea angajailor la conducerea ntreprinderii poate duce la succesul acesteia n situaia actual 3.nu conteaz cum conduce o ntreprindere atta timp ct produsele ei sunt cerute pe pia 83,87 12,90 3,23 63,59 26,09 10,33

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

83,87

63,59

26,09 12,9 3,23 1 2 3 10,33

73

7. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai utilizate criterii de difereniere a salariilor. V rugm s indicai care vi se par cele mai importante trei criterii.
% Manageri 1. numrul de ore lucrate 2. poziia individului n ierarhia ntreprinderii 3. competena i calitatea individului 4. rezultatele obinute de individ (performana) n munc 5. vechimea n munc, n general 6. vechimea n ntreprindere 32,26 51,61 93,55 100,00 6,45 16,13 Salariai 60,33 33,15 78,80 76,09 26,63 25,00

120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 32,26 60,33 93,55 78,8 51,61 33,15

100 76,09

26,63 16,13 6,45

25

8. Care sunt cele mai importante dou motive n alegerea unui loc de munc?
% 1.un salariu bun 2.un loc de munc plcut 3.o activitate care s mi ofere satisfacii profesionale 4. un loc de munc sigur 5. posibilitatea de promovare 6. prestigiul ntreprinderii/firmei Manageri 48,39 12,90 64,52 22,58 41,94 9,68 Salariai 63,59 17,39 43,48 42,39 20,11 13,04

70 60 50 40 30 20 10 0 48,39

63,59

64,52

43,48

42,39

41,94

12,9

17,39

22,58

20,11 9,68 13,04

74

9. Care dintre urmtoarele atitudini i comportamente le considerai importante pentru un ef ? Selectai primele trei opiuni:
% Manageri 1.s fie amabil 2.s fie competent i un bun profesionist 3. s sancioneze atunci cnd este cazul 4. s ofere recompense pentru cei care i fac bine treaba 5. s ncerce s rezolve i s neleag problemele oamenilor 6. s fie hotrt 7. s trateze oamenii numai n funcie de rezultate 9,68 96,77 25,81 41,94 51,61 54,84 19,35 Salariai 30,98 86,41 25,00 48,37 65,22 29,35 14,67

120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 9,68 30,98 25,81 25 41,94 48,37 51,61 96,77 86,41 65,22 54,84 29,35 19,35 14,67

10. Ct de des apar conflicte n ntreprinderea dvs.? % 1.des 2. rar 3. niciodat Manageri 19,35 67,74 14,90 Salariai 8,70 77,72 13,59

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 19,35 8,7

77,72 67,74

14,9

13,59

11. Dac o ntreprindere nu are pia de desfacere, pentru care variant din cele de mai jos ai opta ?
75

1. schimbarea conducerii 2. reorganizarea activitii 3. aceast ntreprindere trebuie nchis

% Manageri 0,00 96,77 3,23

Manageri 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 0 3,23

96,77

12. Dac o ntreprindere are pia de desfacere, dar nregistreaz pierderi financiare importante, pentru care variant din cele de mai jos ai opta?
% Manageri 51,61 41,94 6,45
Manageri 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 6,45

1. schimbarea conducerii 2. reorganizarea activitii 3. aceast ntreprindere trebuie nchis

51,61 41,94

c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte 13. Cum ai evalua situaia ntreprinderii in care lucrai?
% 1. ea este expus riscului de a falimenta 2. reuete s supravieuiasc 3. are anse mari de relansare n urmtorii 2 -3 ani
76

Manageri 0,00 0,00 22,58

Salariai 2,72 12,50 21,74

4. este o ntreprindere de succes

77,42

63,04

77

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2,72 0 2 3 22,58 21,74 12,5

77,42 63,04

14. Ce relaii credei c exist ntre dvs. i conducerea ntreprinderii:


% 1. relaii de cooperare 2. relaii de nelegere 3. nici un fel de relaie Manageri 100,00 0,00 0,00 Salariai 90,76 2,17 7,07

120 100 100 80 60 40 20 0 0 1 2 3 2,17 0 7,07 90,76

15. Credei c eful dvs. este bun profesionist ?

78

% 1. n foarte mare msur 2. n mare msur 3. n mic msur 4. n foarte mic msur 5. nu tiu Manageri 38,71 61,29 0,00 0,00 0,00 Salariai 48,37 39,67 3,26 2,17 6,52

70 60 50 40 30 20 10 0 1 48,37 38,71

61,29

39,37

0 2

3,26 3

0 4

2,17

6,52 0 5

16. Credei c eful dvs. este bun organizator?


% Manageri 1. n foarte mare msur 2. n mare msur 3. n mic msur 4. n foarte mic msur 5. nu tiu 51,61 45,16 3,23 0,00 0,00 Salariai 41,85 44,02 7,61 1,63 4,89

79

60 50 40 30 20 10 0

51,61 41,85 45,16 44,02

3,23 1 2 3

7,61 0 4 1,63 0 5

4,89

17. n ce msur suntei informat n legtur cu problemele actuale ale ntreprinderii ?


% 1. n foarte mare msur 2. n mare msur 3. n mic msur 4. n foarte mic msur Manageri 38,71 54,84 3,23 3,23 Salariai 4,89 35,33 39,67 20,11

60 50 40 30 20 10 0 1 4,89 38,71

54,84 39,67

35,33

20,11

3,23 2 3

3,23 4

18. Ct de des suntei controlai de ctre eful dvs.?


1. foarte des, la tot pasul 2. numai atunci cnd mi nchei o anumit activitate 3. aproape niciodat 80 % Manageri Salariai 48,39 51,09 35,48 45,11 16,13 3,80

60 50 40 30 20 10 0 1 48,39

51,09 45,11 35,48

16,13 3,80 2 3

5.4. Modele socio-culturale: modelul japonez i cel romnesc


a) Modelul socio-cultural japonez In Japonia se manifest un nalt nivel de colaborare ntre fora de munc i manageri, care se distinge prin cteva trsturi definitorii: existena n timp a unor relaii specifice de subordonare n societatea japonez, transferate ulterior firmelor, care au influenat att structura de organizare a ntreprinderii moderne japoneze, sistemul de promovare profesional, ct i raporturile dintre manageri i colaboratori; tradiia n ceea ce privete munca extrem de serioas n condiiile unei populaii foarte numeroase, lipsa de resurse i un teritoriu izolat i restrns ca suprafa, care au creat contiina necesitii unui efort susinut pentru a produce mijloacele necesare supravieuirii. Acest lucru s-a transpus n formarea unei contiine naionale cu privire la crearea condiiilor unor schimburi avantajoase cu pieele strine, pentru a obine resursele necesare rii; nivelul superior de educaie i cultur, analiza pe termen lung a ponderii cheltuielilor pentru nvmnt n PIB sitund Japonia n perioada 1880-1960 pe primul loc n lume. Miracolul japonez nu a aprut pe loc gol i nici nu poate s fie pus numai pe seama tenacitii i a spiritului revanard al japonezilor nvini n cel de al doilea rzboi mondial; spiritul de familie foarte dezvoltat, ataamentul fa de valorile colective, respectul pentru instituii, totul avnd ca rezultat armonia organizaional. De aceea i mecanismul deciziei n managementul
81

japonez se bazeaz pe faptul c decizia nu trebuie s fie un act de autoritate, ci efectul unui consens. b) Modelul cultural romnesc Modelul cultural romnesc se distinge, la rndul su, prin cteva trsturi: capacitatea de mobilizare pe timp limitat, n alternan cu perioade de pasivitate; managerii, n majoritatea lor, nu agreeaz riscul i, de aceea, amn deciziile, sunt conservatori i nu se implic n schimbare; respectul fa de instituii, norme i valori este relativ, fapt ce se datoreaz instabilitii acestora i deselor treceri dintr-o sfer de influen n alta; prioritatea laturii verbale, declarative n raport cu cea de aciune; o mentalitate influenat de un pronunat spirit de toleran, puin ofensiv; disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a romnilor fiind recunoscut prin abilitatea orientat n ocolirea dificultilor; fidelitatea fa de ntreprindere este neleas de regul numai ca executarea sarcinilor de serviciu, uneori i n acest sens limitat fidelitatea fiind redus; viaa familial este bine separat de relaiile de serviciu sau de afaceri; romnii nu au un cult al relaiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate; mobilitatea cultural i social este destul de accentuat, oamenii din clasa de jos i nsuesc rapid valorile celor din clasa superioar, putnd asimila la fel de repede cultura i obiceiurile dintr-o alt ar.

5.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri n construirea unei culturii a succesului
Cultura succesului este o cultur calitativ bazat pe echip. 5.5.1. Fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei)

82

Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic patru faze :

Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consens

Caracteristici ale procesului decizional prin consens : grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale ; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate ; mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv ; rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei . Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere c japonezii pierd anumite oportuniti de pe pia i, implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre P. Drucker reiese faptul c dac luarea deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mult mai puin, aa cum reiese din urmtoarea figur :
83

Fig. 5.4. Adoptarea (D) i aplicarea deciziilor (A) n rile de vest (V) i n Japonia (J)

Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde n multe cazuri viitorul companiei, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor cuprinse n strategia firmei. n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunnd participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii. 5.5.2. Perfecionarea continu ( Kaizen ) Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. n principiu, este vorba despre un proces de mbuntire continu i de urmrire a produciei, care nglobeaz mai multe elemente ( fig. 5.5.)

84

Orientare spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate Automatizarea produciei Disciplina la locul de munc ntreinerea total a echipamentelor Sistemul de sugestii pentru mbuntirea performanelor produsului

Perfecionarea calitii Sistemul just-in-time Metoda zero defecte Relaii management-sindicate de colaborare Ridicarea productivitii muncii Conceperea noilor produse Kanban Desfurarea activitilor de analiz i perfecionare n grupuri mici

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( dup Masaaki Imai )

85

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( dup Masaaki Imai ) Deosebirile eseniale ntre concepia european i cea japonez de mbuntire a performanei apar prezentate n diagramele urmtoare :

Salturile inovative

Timp

Fig. 5.6. Concepia european asupra progresului tehnic desfurat n salturi


Salturile inovative

Timp

Fig. 5.7. Concepia japonez Kaizen

n timp ce europenii obin un randament mai mare al unei instalaii oarecare prin investiii fcute din cnd n cnd, japonezii, dup punerea n funciune, ncep s analizeze cum aceasta poate fi mbuntit i trec imediat la modificarea instalaiei. Desigur c la momentul efecturii investiiilor este introdus tehnica cea mai performant.
86

Kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin : - implicarea fiecrui salariat ; - cuprinderea tuturor activitilor din cadrul firmei ; - se exercit permanent ; - este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei . 5.5.3. Relaii interne i externe strnse Keiretsu reprezint o grupare sau o familie de companii afiliate, care formeaz o alian strns i lucreaz n vederea succesului reciproc.

Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu

Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea grupului industrial i, n al doilea rnd, realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Compania general comercial : - efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision ; - iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramurile industriale noi ; - organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri ; - furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici ; - cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.
87

ntre banc, ntreprinderi i compania comercial exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor grupuri o for economic impresionant, demonstrat de evoluia economiei nipone n ultimele decenii. Apreciem c aceasta este unica modalitate de a intra n competiie n contextul climatului economic actual. 5.5.4. TPM - Mentenana Total Productiv TPM, Total Productive Management, este o filozofie de producie originar din SUA, care se bazeaz pe munca prestat n domeniul ntreinerii preventive i a calitii. Conceptul TPM, care s-a dezvoltat n Japonia ncepnd din anul 1971, s-a rspndit n ntreaga lume la sfritul anilor 80. n diferite firme din Europa a nceput s fie aplicat n ultimii ani. n Japonia semnificaia acestui concept este munca depus continuu n scopul creterii puternice a productivitii. Abrevierea TPM a fost adoptat dup denumirea englez a acestui concept Total Productive Management care se traduce prin Mentenana Total Productiv. TPM este un sistem de management care mbuntete eficiena i competitivitatea prin crearea unei noi culturi organizaionale. De fapt, este un sistem care faciliteaz obinerea unei eficiene i a unui randament sporite prin identificarea metodelor de mbuntire a procesului de producie i aplicarea lor imediat n practic. Prin aplicarea acestui concept se ating urmtoarele obiective: - Produse cu Zero Defecte, - Zero Defeciuni, - Zero Accidente de Munc, - Producie flexibil n conformitate cu cerinele pieei, - Capacitatea de a putea face fa concurenei la nivel mondial. Precizri: 1. Urmrete crearea unui gen de firm in care eficiena echipamentului de producie (OEE - Eficiena Total a Echipamentului) s creasc n permanen. Parametrul OEE este unul dintre cei mai importani indicatori ai TPM. Arat care este gradul de productivitate (randamentul) a echipamentului instalat n firm i pus n funciune. In locurile de munc n care aplicaiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie s ating 85%.
88

OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performan x Raportul de Calitate Raportul de disponibilitate, este un numr care arat timpul ct echipamentul, aflat in perioada de ncrcare, este n situaia de a putea produce. Raportul de Performan, este numrul care arat producia real pe care echipamentul, aflat n timpul de lucru, o realizeaz potrivit capacitii teoretice de producie.

Performana (PR) =

Timpul unui Ciclu Standard Volumul de productie Timp de lucru

Timpul unui ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea produce o unitate. Raportul de Calitate este raportul dintre numrul de produse, fr defecte de calitate, fabricate pe echipamente i numrul total de produse fabricate. Numarul Produselor de Calitate Raport de calitate (QR) = Numarul total de produse 2. Activitile TPM nu cuprind doar unitile de producie i ntreinere ci i toate celelalte departamente, precum: resursele umane, proiectarea, aprovizionarea, marketingul. 3. Fiecare, de la manager pn la muncitorul nceptor, se implic total. 4. Insistnd ntr-o form eficace asupra pierderilor cronice, TPM garanteaz creterea productivitii de la 50% pn la 100%. 5. Fabricile care aplic TPM respect mediul nconjurtor. TPM ofer muncitorilor informaii tehnice concentrate. Muncitorii se specializeaz n munca pe care fiecare o face. Atunci cnd muncitorii care utilizeaz echipamentele cu mare ndemnare i au grij de ele, i reunesc eforturile, rezult o fabric n care produsele de calitate sunt fabricate cu preul cel mai sczut cu putin i, totodat, o fabric competitiv n condiiile concurenei acerbe din domeniul su. La locurile de munc ce aplic TPM munca n echip se afl pe primul plan. TPM stabilete cele 16 pierderi majore care exist firm i apoi le nltur n mod sistematic Pierderi majore care mpiedic utilizarea eficient a echipamentului: 1 - Pierderi cauzate de defeciuni la echipamente 2 - Pierderi cauzate de setare i reglare 3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor 4 - Pierderile de pornire
89

5 - Pierderi cauzate de micile ntreruperi i mersul n gol 6 - Pierderea de vitez 7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse 8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de mas, odihn i altele) Pierderi majore care reduc randamentul forei de munc (pierderi majore la manoper): 9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu tiu ce au de fcut, ntruct nu au fost informai de conductorii lor) 10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor 11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei 12 - Pierderi la manipulare 13 - Pierderi la msurare i reglare Pierderi legate de materiale, energie, echipamente nvechite: 14 - Pierderi de materiale Pierderi de energie 16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate nvechite Cele opt activiti principale ale TPM sunt urmtoarele: mbuntiri individuale - Kobetsu-Kaizen Mentenan( ntreinere) autonom - Jishu-Hozen Mentenan planificat Instruirea personalului Control iniial Produs/Echipament Mentenanta calitii - Hinshutsi-Hozen Mediu - Sntatea i protecia muncii TPM n birouri Kobetsu-Kaizen. mbuntiri individuale Kaizen, nseamn n japonez mbuntire permanent. n aplicaiile TPM crem mereu echipe kaizen care vizeaz reducerea pierderilor. Paii Kobetsu-Kaizen 1. Analiza structurii pierderilor 2. Stabilirea temei i obiectivului 3. Numirea echipei kaizen 4. nelegerea situaiei actuale 5. Pregtirea i nsuirea planului proiectului 6. Analiza si determinarea msurilor 7. Msuri Kaizen 8. Verificarea rezultatelor 9. Asigurarea continuitii i standardizarea
90

10. Aplicare pe orizontal Mentenana autonom (Jishu-Hozen) Jishu-Hozen nseamn a-i ntreine singur propriul echipament. Cei apte pai ai Mentenanei Autonome

PAS DEFINIRE 1 Curirea iniial control 2

Msuri mpotriva surselor de murdrie i ameliorarea accesului n zonele greu accesibile Standarde temporare

Studii tehnice i inspecie general Inspecia autonom Standardizarea

5 6

Mentenana Autonom

Tabelul nr. 5.3. ACTIVITI Curarea mainilor, controlul lor, postarea etichetelor"F-Tag", strngerea piulielor i butoanelor, ungerea. Pregtirea pentru a putea executa cu uurin aciunile din primul pas, cutarea soluiilor pentru locurile la care se ajunge mai greu. Curenie i control, ungere, punerea n aplicare a Standardelor Temporare, pregtirea Standardelor pentru aciunile de strngere (a piulielor) Aplicarea de studii tehnice, stabilirea pe cale vizual a anormalitilor aprute la main i mpiedicarea transformrii lor n defeciuni Stabilirea standardelor pentru inspecia autonoma. Desfurarea inspeciei autonome Transformarea standardelor temporare n standarde permanente Curenie i control, ungere, strngere Desfurarea lucrului Informare Aplicarea standardelor privind conducerea echipei Aplicarea mentenanei autonome
91

Mentenan planificat Cnd Departamentul de mentenan a firmei transmite operatorilor sarcinile de mentenan de baz la maini (curare, ungere, strngere), se va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea tehnicilor avansate de ntreinere. Atingerea scopului "ZERO DEFECIUNI" va putea fi posibil prin desfurarea mpreun i n deplin concordan a aciunilor de mentenan autonom i mentenan planificat. Evoluia activitilor de Mentenan planificat nlturarea defeciunilor Reparaie Diminuarea defeciunilor Mentenan preventiv Mentenan temporar Mentenan definitiv Eliminarea defeciunilor Mentenan corectiv MP (prentmpinarea mentenanei) Instruirea n TPM Ce abiliti se cer operatorilor: 1. Posibilitatea de a gsi "fuguai"(anormalitatea) 2. nelegerea importanei ungerii i punerea ei n aplicare 3. nelegerea importanei currii i punerea ei n aplicare 4. Posibilitatea de a gsi sursele de murdrie i a contribui la ndeprtarea ei 5. Posibilitatea de a nelege mecanismul de funcionare a echipamentului 6. Perceperea anormalitilor n faza incipient 7. Prevenirea transformrii anormalitilor n defeciuni 8. Analizarea cauzelor care mping sistemul spre anormalitate 9. nelegerea raportului dintre echipament i calitatea produsului 10. nelegerea legturii dintre caracteristica de calitate i echipament. Ce abiliti se ateapt de la tehnicienii de mentenan: 1. Puterea de a decide dac echipamentul lucreaz sau nu n regim normal 2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate dup analizarea situaiei anormale 3. Posibilitatea de a mri securitatea echipamentului i a prilor componente 4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele 5. Creterea permanent a nivelului de cunotine tehnice
92

6. Posibilitatea de a urmri preul de cost n activitile de mentenan 7. Scderea permanent a preului de cost al mentenanei Control iniial Echipament/Produs Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele) pentru a nltura pierderile majore atunci cnd se pune n funciune o main nou sau o instalaie nou i atunci cnd se produce pentru prima dat un produs, nou proiectat. Mentenana calitii - Hinshutsu-Hozen Este o aplicaie TPM care: - determin condiiile pentru a realiza Zero defectei ine sub control echipamentul n aa fel nct s nu fac defecte de calitate; - prentmpin defectele de calitate verificnd dac valorile msurate se regsesc n limitele cmpului de toleranta; - observ variaiile parametrilor utilizai pentru a elimina din start posibilele greeli. Cei 10 pai ai Mentenanei Calitii 1 - Listarea i gruparea greelilor existente 2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul 3 - Determinarea condiiilor celor 3M (Materiale, Metod, Main) 4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiiilor 3M 5 - Analiza punctelor "fuguai" 6 - Organizarea echipei "Kaizen" 7 - Efectuarea unui nou control 3M 8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte" 9 - Se pregtete matricea de calitate 10 - Standardul de Calitate Mediu Sntatea i protecia muncii La locurile de munc unde se aplic TPM se constat cel mai nalt interes pentru eliminarea accidentelor de munc. Toi lucrtorii din fabric rspund de asigurarea igienei n fabric i de adoptarea msurilor de protecie a mediului. TPM n Birouri TPM este sarcina fiecruia. i personalul din birouri trebuie implicat n aceast aplicaie. n afara domeniului de producie se desfoar activiti n birouri i departamente precum: Depart. administrativ Depart. financiar Vnzare i Distribuie
93

Aprovizionare Planificarea produciei Dezvoltare Produs Ingineria produciei Depart. Asigurarea Calitii n fabricile care aplic TPM, n birouri trebuie s se adopte metode si mijloace de implementare a acestui concept asemntoare cu cele utilizate n domeniul produciei, s se stabileasc structurarea pe echipe i grupuri i s se urmreasc rezultatele obinute. PQCDSM n TPM de Birou Fiecare companie trebuie s identifice totalitatea pierderilor care afecteaz performanele. Iat cteva exemple: P - Pierderi de producie datorit lipsei de materiale. Productivitatea muncii Pierderi de producie cauzate de lipsa de scule. Q - Erori n pregtirea cecurilor, chitanelor, facturilor, statului de plata. Retururi de clieni/ garanii atribuibile BOP-urilor Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate Reorganizarea n birouri C - Cost de cumprare/unitate produs Costul logisticii - intrri/ieiri Costul pentru efectuarea inventarului Costul comunicrii Cost datorat refuzurilor D - Pierderi de logistica (ntrziere n ncrcare/descrcare) ntrziere n livrare datorate oricror funcii auxiliare ntrzierea plailor ctre furnizori ntrzierea informaiilor S - sigurana n manevrarea/depozitarea/logistica materialului Sigurana datelor soft i hard M - Numr de kaizen-uri (de mbuntire continu) n birouri

5.6. Eliminarea competiiei interne


Cultura competitiv la nivel intern continu s submineze organizaiile de toate dimensiunile. Exist o diferen radical ntre o ntreprindere ce se ghideaz n funcie de obiectivele unei echipe i una care se bazeaz pe obiective individuale.
94

Fig. 5.9. Diferenierea ntre obiectivele echipei i competiia intern

Managementul autocratic stimuleaz competiia i individualismul n rndurile celor care sunt condui. Angajaii fac tot posibilul s-l mulumeasc pe managerul dominant, fiind n stare chiar s-i dea la o parte colegii pentru a intra n graiile efului. Managementul autocratic este necesar n situaii de criz. Organizaiile au nevoie de conductori puternici, cu discernmnt i care au o imagine de perspectiv, ca s-i poat ndruma pe lucrtori n astfel de situaii. Managerii trebuie s tie cnd i cum s fie autocrai. Exist momentul i locul potrivit pentru ambele stiluri (autocratic i democratic), dar indiferent de stilul de conducere, oamenii trebuie s fie tratai cu respect. Mesaj : Nu putei intra n competiia extern de pe pia dac v aflai n competiie pe plan intern, la nivelul companiei. Competiia intern atac organizaia n punctele vitale. O companie nu poate rmne puternic atunci cnd este n mod constant sfiat din interior, indiferent de istoria i reputaia de care se bucur. Trebuie dus o lupt crncen pentru a nvinge i elimina inamicul din interior competiia intern. Dac i ajutm pe competitori s-i mbunteasc performana, tacheta se va nla, ceea ce ajut la mbuntirea propriei performane. Aceasta este o situaie numit adeseori win win i st la baza construirii unei culturi a succesului.

5.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului ntr-o organizaie


95

O condiie de baz nainte de a putea folosi ghidul este ca managementul de top s fie angajat n totalitate, adic s fie dedicat acestei sarcini. De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a companiei, n care s fie incluse informaii despre performana din ultimii cinci ani referitoare la statisticile financiare, la schimbrile majore de personal i la relaiile cu clienii i furnizorii. Aceste informaii trebuie mprtite tuturor angajailor. Ghidul comport ase pai : Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile organizaiei Angajaii selecionai trebuie grupai pe perechi de patru, pn la opt persoane. n cazul firmelor mici, se poate ca echipa s constituie ntreg personalul. Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute n calea crerii unei culturi a succesului Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste de obstacole semnificative care mpiedic organizaia s-i cultive un sentiment al proprietii i mputernicirea angajailor. Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii i elaborarea unei diagrame cauz efect (os de pete) Un exemplu de diagram este prezentat n fig. 5.10. Discuiile de grup sunt importante pentru meninerea unui grad de acuratee n ceea ce privete situarea chestiunilor referitoare la obstacole n categoria adecvat. Pasul 4 : Cuantificarea informaiilor referitoare la obstacole i analiza rezultatelor n mod frecvent se utilizeaz ca instrument de lucru analiza Pareto, care ajut la canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare n calea crerii unei culturii a succesului. Pentru a afla cauza care st la baza unui obstacol se recomand utilizarea tehnicii celor cinci de ce . Aceast tehnic este o metod de brainstorming menit s fie folosit ntr-un mediu de echip.

96

Fig. 5.10. Exemplu de schem Ishikawa ( os de pete )

Fig. 5.11. Exemplu de analiz Pareto


97

Pasul 5 : Publicarea rezultatelor i crearea unui set de obiective pentru schimbare Datele i analiza trebuie publicate i mprtite cu toi angajaii. Chestiunile care trebuie tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor) devin obiectivele schimbrii. Pasul 6 : Formarea echipelor de aciune i evoluia spre un progres continuu Echipele de aciune sunt formate pentru a se ncepe elaborarea de noi procese i sisteme care s pun bazele schimbrii. Acestea pot fi att aceleai echipe, ct i altele noi. Este foarte probabil ca sistemele nou concepute i procesele ce rezult s necesite schimbri structurale la nivelul organizaiei i s fac loc pentru o nou atmosfer de cooperare. Trebuie creat o strategie unit, care poate fi mprtit tuturor angajailor. Cultura succesului nu este o strategie temporar, ci un mod de via permanent.

5.8. Studii de caz. Aplicaii


I. Studiu de caz privind cultura organizaional ntr-o ntreprindere Dispunei de rezultatele unui chestionar privind unele valori ale culturii organizaionale n compania pe care o conducei. 1. Exist mai multe preri n legtur cu modul n care ar trebui conduse ntreprinderile. Care dintre urmtoarele afirmaii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.? Manageri, % Salariai, % 1. proprietarii ar trebui s i aleag singuri 54,6 50,00 conducerea; 2. att proprietarii ct i angajaii ar trebui 45,4 42,86 s participe la alegerea conducerii ntreprinderii; 3. angajaii ar trebui s fie proprietarii 0,0 7,14 ntreprinderii i s i aleag conducerea; 4. nu tiu, nu pot estima. 0,0 0,00 2. Credei c statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine? Manageri, % Salariai, % 1. da, n mare msur; 90,0 74,1 2. nu; 9,0 12,4 3. nu tiu. 98 1,0 13,5

3. In fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n funcie de rezultate i de activitatea desfurat, alii dimpotriv consider c salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de activitatea desfurat i de rezultatele obinute. Referitor la ntreprinderea n care lucrai dvs., care este opinia dvs.? Manageri, % Salariai, % 1. acceptai diferene orict de mari n 100,0 74,0 funcie de rezultate; 2. salariile trebuie s fie apropiate ca 0,0 24,0 valoare indiferent de rezultate; 3. nu tiu, nu pot estima. 0,0 2,0 4. In general credei c ar trebui pstrate locurile de munc, chiar dac acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile? Manageri, % Salariai, % 1. da 40,0 66,6 2. nu 10,0 8,0 3. nu pot estima 50,0 25,4 5. Credei c relaiile conducerii cu diverse medii i grupuri politice sunt importante pentru buna funcionare a ntreprinderii? l. sunt importante; 2. nu sunt importante; 3. nu tiu, nu pot estima. Manageri, % Salariai, % 80,0 70,0 10,0 10,0 10,0 20,0

6. Exist mai multe opinii n legtur cu modul n care ar trebui condus o ntreprindere pentru a fi eficient. Ctre care dintre acestea nclinai dvs.:

99

Manageri , % Salariai ,% 1. numai o ntreprindere condus de o mn 81,8 70,4 forte poate avea succes n condiiile actuale; 2.numai participarea angajailor la 18,2 25,9 conducerea ntreprinderii poate duce la succesul acesteia n situaia actual; 3.nu conteaz cum conduci o ntreprindere, 0,0 3,7 atta timp ct produsele ei sunt cerute pe pia; 4. nu tiu, nu pot estima. 0,0 0,0 7. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai utilizate criterii de difereniere a salariilor: V rugm s indicai care vi se par cele mai importante 3 criterii 1. numrul de ore lucrate; 2. poziia individului n ierarhia ntreprinderii; 3. competena i calificarea individului; 4.rezultatele obinute de individ (performana) n munc; 5. vechimea n munc, n general; 6. vechimea n ntreprindere; Manageri, % Salariai, % 22,2 45,8 33,3 29,2 100,0 83,3 88,9 87,5 22,7 33,3 29,2 25,0

8. Unii cred c instruciunile superiorilor ar trebui urmate, chiar i atunci cnd nu suntem de acord cu ele. Alii spun c instruciunile superiorilor ar trebui urmate numai cnd suntem convini c acetia au dreptate. Cu care dintre aceste dou opinii suntei de acord?

100

1. ar trebui urmate instruciunile; 2. ar trebui s fim mai nti convini c acetia au dreptate; 3. nu tiu, nu pot estima. 0,0 0,0 Care sunt msurile pe care le considerai necesare privind unele schimbri ale valorilor culturii organizaionale identificate, la nivelul managerilor i al salariailor? II. Cu unele dintre urmtoarele afirmaii suntei de acord cu altele nu. Bifai csua corespunztoare i notai pe scurt argumentele. De acord Nu sunt de acord Depinde Este esenial pentru toi cei din organizaia mea s susin elurile i scopurile ei de baz Motivele : Managerii trebuie ntotdeauna s pun n practic ceea ce spun altora s fac. Motivele : Ca manager, treaba mea nu este s spun oamenilor ce este bine i ce este ru. Motivele : Organizaia mea nu poate deveni mai eficace pn ce nu vom mprti cu toii aceleai valori. Motivele : E important ca managerii c aib curajul de a lupta pentru ceea ce cred c este bine. Motivele : M ngrijoreaz oamenii care tiu sigur ce vor. Motivele : Cultura organizaional este ceea ce managerii pot modela pentru a-i atinge scopurile.
101

Manageri, % Salariai, % 36,4 42,3 63,6 57,7

Motivele : III. n Europa Evului Mediu, scuturile mpodobite cu blazoane heraldice erau simbolurile marilor dinastii (la fel procedeaz i organizaiile din ziua de azi !). S folosim acum aceast modalitate de reprezentare pentru a v ajuta s identificai cultura organizaiei dvs. Gndii-v cum ar arta blazonul organizaiei dvs. i ncercai s-l desenai n spaiul de mai jos. Completai pe rnd fiecare cadran; putei folosi att imagini, ct i cuvinte. Stnga sus : o practic, o ceremonie sau un ritual Dreapta sus : o poveste istorisit adesea, mituri, legende, simboluri i sloganuri care circul n organizaie Stnga jos : o reprezentare material a organizaiei dvs. - inuta vestimentar acceptat, amplasarea, afiele, mobilierul, echipamente, etc. Dreapta jos : limbajul comun cuvintele folosite cu preponderen, aa-numitele buz-words , clieele Dedesubt, compunei un motto care s reprezinte organizaia dvs.

IV. Aceast activitate v va ajuta s sintetizai tot ceea ce ai descoperit despre cultura organizaiei dvs. Cum v simiii s lucrai n acest moment pentru organizaia dvs. ? V simii motivat de elurile organizaiei dvs. ? De ce ? Sau de ce nu ? Simii c este apreciat contribuia dvs.? Ce v face s v simii astfel ?
102

Cum ai putea descrie nivelurile de ncredere i deschidere din organizaia dvs., ridicate sau sczute ? De ce ? Cultura organizaiei dvs. s-a schimbat semnificativ n ultimii doi ani ? Dac da, n ce mod ? De unde a venit imboldul pentru acea schimbare ? A condus cineva procesul schimbrii ? De ce ? Sau de ce nu ? Dac s-a produs o schimbare, cum a afectat ea rolul dvs. de manager ? Ce rol ai jucat n schimbarea culturii sau ce rol v-ar fi plcut s jucai ? V. 1. Considerai c suntei manager, pe rnd, n fiecare din cele patru tipuri de cultur identificate de Handy. Ce caliti i stiluri manageriale ar fi mai potrivite n fiecare caz ? Caliti Stil managerial Cultura de tip pnz de pianjen _ _ _ _ _ _ _ _______ _______ _______ _______ _______ Cultura de tip templu _______ _______ _______ _______ _______ _______ Cultura de tip reea _______ _______ _______ _______ _______ _______ Cultura de tip roi _______ _______ _______ _______ _______ _______ Cultura tip pnza de pianjen. Se ntlnete n organizaiile mici, sindicate sau n organizaiile politice. Are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitate radial, de la centru spre exterior.

Fig. 5.12. Cultura de tip pnz de pianjen


103

Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i neinteresai de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului. Valorile se centreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton scopul scuz mijloacele" face parte din concepiile de baz ale acestui model cultural. Atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire, de difereniere i degradare; rareori se practic ritualuri integratoare. Reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacii. Fluctuaia personalului este mare datorit imposibilitii de a suporta acest climat dur, de competiie. Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n realizarea obiectivelor. Cultura tip templu. Se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice, n care funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre personal. In cadrul ei apar i se menin subculturi n departamente specializate: producie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc., care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul.

Fig. 5.13. Cultura tip templu

Valorile si perspectivele sunt date de acoperiul templului. Ele sunt clare, exprimate n scris cu tendina evident spre rigidizare. Ele graviteaz n jurul disciplinei, respectului procedurilor i regulamentelor de ordine interioar. Perspectivele individuale sunt, n general, restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lent. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale. Sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i
104

mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele templului. Pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor. Ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura tip reea se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor. Apare mai ales n structurile complexe n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale (de exemplu, n structura de tip matriceal sau n structurile de tip organic). n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile promoveaz creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute. Concepiile de baz afirm ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig. 5.14. Cultura de tip reea

Cultura tip roi este destul de rar ntlnit. Individul deine rolul central. Structura i organizaia nsi este pus n slujba intereselor individuale. Organizaia nu pare s dein suficient puterea pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.

Fig. 5.15. Cultura de tip roi Intr-o asemenea cultura, individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic, formal.
105

Valorile culturale in i ele de performan, individualism, indiferen fa de organizaie. Membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de publicitate. In stare pur, acest tip cultural este rar ntlnit, dar exist frecvent indivizi n cadrul altor culturi care tind spre cultur de tip roi, persoan individual, ca, de exemplu: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare. Toate aceste categorii socioprofesionale au un redus ataament fa de organizaia n care activeaz, privind-o ca pe cadrul n care-i pot desfura activitatea, oferind i patronului un oarecare beneficiu. 2. Folosind clasificarea lui Handy, cum ai putea descrie cultura din propria dvs. organizaie ?

106

Capitolul 6
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI
Trebuie s nvei s suplineti fora banului cu fora minii Jay Conrad Levinson

6.1. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale


La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom: Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu terii Cheltuieli salariale totale Alte taxe i impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete. Valoarea adugat net cuprinde : Cheltuieli salariale totale Amortismente Profit / pierdere de exploatare
107

n cadrul valorii adugate nete mai este un indicator larg utilizat n analize mai rafinate. Este vorba de excedentul brut din exploatare (EBE). EBE=Amortismente+Profit/pierdere de exploatare Deci VAnet=ChST+EBE Pentru compatibilizarea sectoarelor spre deosebire de valoarea adugat brut, care cuprinde i alte impozite i taxe n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net. Valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme. Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net: Industrie: 86 87 % Construcii: 70 71% Comer: 50 51% Servicii: 51 52% Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net. Reamintim ecuaia valorii adugate nete : VA net= ChS T + Amortisment Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 VA net Amortisment = ChST
ChST Amortisment = 1 VA net VA net

Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare. Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul:
KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor
108

an n an n - 1

Ks reprezint coeficientul politicilor salariale

n ipoteza Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare) Ks < 1 sa redus puterea de cumprare Exemplu: a crescut n anul 2005 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5% Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare. A crescut salariul mediu cu 22,5 % Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare A crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare. n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice . Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare Sindicatul urmrete maximizarea salariilor

VAnet = ChST Maxim

+ Amortisment + Profit de exploatare Maxim

Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine. Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor.

Fig. 6.1. Stilurile de management n tranziie

1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect
109

4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism. Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri: Cifra de afaceri crete Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai Relaxare - cretere mare a puterii cumprare i / sau angajri maxime de personal Reducerea cifrei de afaceri nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal

6.2. Riscuri derivate din decizii referitoare la securitatea financiar a firmei

manageriale

Prin securitate financiar a firmei se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaiile financiare ale firmei

Fig. 6.2. Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)


110

Ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %

n stadiul actual al economiei romneti: PR/CA 50 % sau ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat. n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea financiar are o singur rat i anume ChF/CA. n economiile de tranziie care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor restante este o problem de mentalitate a managerilor. Sursele de lichiditi ale firmei cuprind: Rezultatul de exploatare Amortismentele Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei Dup tipul surselor, acestea pot fi: Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. Sursele atrase depind de: credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i surse interne. Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare. Lichiditi (conturi lei+valut+cas) Ga,%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 % Pragul de alarm: Ga < 80 %
111

Ponderea companiilor
50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 14,1 8,4 5,7 40,2

Rom nia

19,7 4,1 100 3,2 120 2,5 140 2,1 160 >160

Ga

Fig. 6.3. Evoluia blocajului financiar

Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care : cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare. Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). n rile Uniunii Europene, curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un Ga=70120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei. Comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Ga: solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului) solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri managementul companiilor romneti supuse ocurilor negative de pia" se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd inerial. Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual:
112

Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante. n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale activitii companiei, cum sunt: productivitatea muncii politicile salariale reducerea energointesivitii reducerea cheltuielilor materiale politicile privind stocurile armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale companiei Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea final a companiilor O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai mari de 10% Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor

113

structurale pentru creterea flexibilitii exploatrii: ChF minim (1 Rv ) cCA max prin programe simultane pentru: - reducerea cheltuielilor fixe - reducerea cheltuielilor variabile - diminuarea ocurilor negative de pia

6.3. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei. Cele trei riscuri manageriale majore se refer la: Politicile salariale ChS/VA net x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003.
Clasa Numr de puncte 0 10 20 C 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA net, % > 130 120 130 110 120 100 110 90 100 80 90 70 80 60 70 50 60 40 50 < 40
114

ChF/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 68 46 24 02

PR/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 6 8 46 2 4 02

Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt ncadrate n trei clase: Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte) Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60 puncte) Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte) ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice. 1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de B cretere a productivitii C Analizai toat exploatarea pe structur, pentru minimizarea cheltuielilor 2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu B solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri foarte riguroase C Stopai orice credit suplimentar la bnci 3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute B Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai cifra de C afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz printro diagram a riscurilor majore de forma:

115

A ChST/VA net ChF/CA PR/CA

Diagrama A A A Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute Diagrama C C C Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei (poate fi schimbarea obiectului de activitate) n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Nr. crt. ChST/VA net ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A
116

C A B C A C C B A C B B C B C C C A C C B C C C Fiecare diagram decizional cuprinde cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a contului de profit i pierderi al companiei. n timpul anului, evalurile sunt cumulate. Se impune atenie la rata plilor restante PR/CA, n scopul obinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciiu financiar:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA 12 CA 6 CA 4 CA 3 CA 2,4 CA 2 CA 1,71 CA 1,5 CA 1,33 C 1,2 CA 1,09 CA

20 21 22 23 24 25 26 27

n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile ratelor pentru a se identifica tendinele n cadrul unei clase. De exemplu: Diagrama ChST/VA net ChF/CA PR/CA 1 lun AAA 62,4 7,5 6,2 2 luni AAA 58,6 6,4 7,8 Trend

6.4. Analiza nodal a sistemelor de companii


6.4.1. Principiul 20/80 Cercettorii au identificat c n multe domenii ale activitii umane, 20% din cauze determin 80% din efecte. Datorit generalitii sale, aceast concluzie a condus la statuarea principiului 20/80. Din perspectiva managerial, aplicarea principiului 20/80 a condus la apariia unei importante metode de conducere axat pe identificarea prioritilor, cunoscut sub numele de metoda ABC.
117

Conform principiului 20/80, metoda ABC afirm c din totalul componentelor ordonate descresctor n raport cu mrimea analizat: primele 20% sunt foarte importante i acoper 80% din valorile mrimilor care fac obiectul analizei; urmtoarele 20% sunt importante i corespund unei fraciuni de nc 10 % din valorile mrimilor analizate: celelalte componente au o importan redus i corespund ultimei fraciuni de 10% din valorile mrimilor analizate.

Fig. 6.4. Reprezentarea grafic utilizat n metoda ABC de tip cumulativ

Principiul 20/80 capt n cazul sistemelor mari de companii (N 100) urmtorul coninut, dedus experimental cu o probabilitate de 0,9: n sistemele mari de companii (N 100), ponderea companiilor cu cota de pia superioar mediei este cel mult 20%, acestea acoperind cel puin 80% din cotele de pia, respectiv din cifra de afaceri a unui sistem naional de companii. Aceasta semnific c, de regul, n sistemele mari de companii, competiia angajeaz n mod esenial mai puin de 20% din companii care acoper mai mult de 80% din cifra de afaceri. n cazul sistemelor mari de companii cu N 100, media gradelor de acoperire a 80% din cifra de afaceri este de 9 10 % din numrul total de companii ale unui sistem dat. Acest rezultat se confirm la nivelul sistemelor naionale de companii din rile Uniunii Europene i ale SUA. Companiile care acoper 80% din cifra de afaceri a sistemului naional au fost definite ca noduri i caracterizeaz performana ntregului sistem, ntruct aceste companii cumuleaz, n medie, 80% din valoarea mrimilor definitorii ale activitii economice.
118

n cazul Romniei, companiile noduri ale sistemului naional reprezint mai puin de 5 % din totalul companiilor active. Companiile noduri constituie ceea ce numim competitori vitali ai fiecrui sistem de companii care activeaz pe o pia clasificat. Analiza nodal a sistemelor de companii opereaz cu dou instrumente metodologice: ponderea companiilor noduri care acoper 80% din cifra de afaceri (P80); gradul de dominare structural a liderului (Gdl) Aplicarea celor dou instrumente metodologice ale analizei nodale a condus prin reprezentare matriceal adecvat, la poziionarea subsistemelor de companii n raport cu gradul de apropiere sau deprtare de nivelul concurenei perfecte.

Cu ct ponderea P80 are o valoare mai redus, cu att crete gradul de concentrare a companiilor. Cadranul I = grade de dominare structural a liderului i de concentrare a companiilor noduri, superioare mediei (grad relativ nalt de monopolizare cu un lider care domin autoritar piaa) Cadranul II = grade de dominare structural a liderului superioare mediei i de concentrare a companiilor, inferioare mediei (situaie intermediar) Cadranul III = grade de dominare structural a liderului i de concentrare a companiilor noduri, inferioare mediei (nalt grad de concuren, caracterizat de un numr relativ mare de companii noduri i un lider cu o cot de pia relativ redus). Cadranul IV = grade de dominare structural a liderului inferioare mediei i de concentrare a companiilor noduri, superioare mediei (situaie intermediar).
119

Reprezentarea matriceal are o considerabil importan metodologic, ntruct semnaleaz subsistemele care pot avea cea mai mare influen din punctul de vedere al unor distorsiuni induse pe pia privind regulile concurenei. 6.4.2. Viteza de rspuns a managementului companiilor noduri romneti la variaii negative ale cifrei de afaceri Variaiile anuale negative semnificative ale cifrei de afaceri le vom numi ocuri negative de pia. n toate cazurile, managementul flexibil al companiilor supuse ocurilor negative de pia acioneaz pe termen scurt, simultan, asupra: reducerii cheltuielilor fixe reducerii cheltuielilor variabile Ambele direcii de aciune implic, pe lng msuri stricte de economisire a materiilor prime, materialelor, energiei, i o reducere n diferite proporii a forei de munc. Ca urmare, n cazul ocuri negative de pia trebuie identificat o corelaie slab, medie sau tare, dar semnificativ ntre variaia anual a cifrei de afaceri i variaia anual a numrului de personal. Dimensiunea disponibilizrilor de personal este determinat de rezerva de flexibilitate a exploatrii, msurat prin valoarea ratei rezultatului de exploatare, raportat la cifra de afaceri n anul anterior ocului negativ de pia, i de caracterul aleatoriu sau sistematic al acestui oc. n anul 2000 fa de anul 1999, viteza de rspuns la ocuri negative de pia ale managementului celor 128 de companii a fost n mare msur aleatorie. O sintez comparativ ntre companiile romneti i cele de Uniunea European, este prezentat n tabelul de mai jos:
Nr. Crt. 1 2 Nr. de Rate consolidate companii CA n+1/CAn, % NP n+1/NPn, % RB n / CA n, % RBn+1/CA n+1, % Companii din 35 84,3 87,0 - 0,04 -1,93 UE Companii din Romnia 128 77,7 84,6 - 1,51 -15,93 Denumire

n timp ce n Uniunea European reducerea cifrei de afaceri i reducerea numrului de personal sunt relativ apropiate n limita de 3%, n Romnia reducerea cifrei de afaceri este mult superioar celei de personal. n planul profitabilitii generale, consecinele sunt drastice: companiile din Uniunea European au nregistrat o scderea a profitului brut raportat la
120

cifra de afaceri de la 0,04% la 1,93%, n timp ce la companiile din Romnia, aceast rata s-a redus de la 1,51% la 15,93% Acionnd lent, managementul companiilor romneti a permis scderea semnificativ a rezultatului de exploatare, ceea ce a condus, n condiiile specifice ale blocajului financiar i ale inflaiei, la escaladarea grav a plilor restante. Datele din urmtorul tabel sunt edificatoare.
Anul 1999 2000 Rex / CA, % 8,3 4,8 PR / CA, % 39,0 65,5

Rezultatul de exploatare pe ansamblul companiilor analizate sa redus n anul 2000 cu 42,1%, plile restante crescnd cu 68%. Managementul a 21 de companii din eantionul analizat a avut o reacie rapid la ocuri negative de pia, acionnd ferm pentru evitarea scderii productivitii brute a muncii (CA / Np) i n direcia reducerii severe a cheltuielilor materiale i energetice. Aceste companii iau meninut sau chiar iau crescut rezultatul de exploatare n anul n care au nregistrat ocul negativ de pia. Absena unui asemenea comportament al managementului majoritii companiilor noduri din eantion a avut o important contribuie la amplificarea blocajului financiar n anul 2000. n concluzie, analiza reliefeaz faptul c viteza de rspuns a managementului companiilor noduri romneti mari, supuse la ocuri negative de pia, este relativ lent, cu implicaii deosebite n nrutirea performanelor economice ale companiilor. Cauzele unor asemenea comportamente trebuie cutate, n insuficienta importan acordat de ctre management funciei de previziune i meninerii productivitii muncii n limite relativ constante. Dac funcia de previziune este corect ndeplinit, managementul poate dispune de o informaie pertinent, nc din anul anterior, referitoare la apariia ocului negativ de pia i la caracterul aleatoriu sau sistematic al acestuia. n unele cazuri, estimndu-se ocuri negative de pia sistematice generate de faza de declin al produsului sau serviciului realizat, se adopt decizia de continuare a vnzrilor cu pierderi minime de exploatare asumate, pn la finalizarea unui nou produs sau serviciu care s satisfac n mai mare msur nevoile clienilor. O asemenea strategie este posibil numai n situaia existenei resurselor financiare necesare lansrii noului produs sau serviciu.

6.5. Studii de caz. Teste gril


121

1. Studiu de caz Dispunei de trei exemple de companii cu datele de mai jos. Ce concluzii tragei din perspectiv decizional privind politicile manageriale aplicate, referitoare la salarii i numrul de salariai, n funcie de dinamica cifrei de afaceri?
CAZUL 1 1. Cifra de afaceri n preuri comparabile, mld. lei 2. Rezultatul de exploatare, % 3. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat, % 4. Nivelul salarizrii 5. Numr de salariai CAZUL 2 1. Cifra de afaceri n preuri comparabile, mld. lei 2. Rezultatul de exploatare, % 3. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat, % 4. Nivelul salarizrii 5. Numr de salariai Anul n Anul n-1 152,3 184,1 -10,3 + 3,5 176,0 69,9 K= 1,09 1.790 2.443 Anul n Anul n-1 210,5 134,4 4,7 13,3 73,1 52,3 K=1,25 1.444 1.442

CAZUL 3 Anul n Anul n-1 1. Cifra de afaceri n preuri comparabile, mld. lei 813,1 730,2 2. Rezultatul de exploatare, % 25,6 21,9 3. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat, % 37,3 47,6 4. Nivelul salarizrii K=1,10 5. Numr de salariai 44.917 48.441

2. Suntei managerul general al unei companii. Pentru a lua o decizie privind riscul major al politicilor salariale, solicitai Direciei economice situaii pe ultimele dou luni a ratei Rex i a ponderii cheltuielilor salariale n VA net. Reamintim c VA net =cheltuieli salariale totale+amortismenteRezultat de exploatare. Vi se dau urmtoarele date: Luna 1 Luna 1+2 Rex/CA=+3% Rex/CA=+1,5% ChST/VAnet=95% ChST/VAnet=100% Pentru care din cele trei variante decizionale optai? a. Analizai toat exploatarea pe structur pentru minimizarea cheltuielilor
122

b. Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei c. Returnai lucrarea Direciei economice, aplicnd o sanciune efului de compartiment. 3. Studiu de caz Dispunei de datele anuale ale unui numr de patru companii referitoare la indicatorii de securitate financiar i rezultatele de exploatare Ce concluzii putei trage n legtur cu anumite particulariti manageriale ale politicilor financiare corelate cu valorile rezultatelor de exploatare? ChF PR Rex = 36% ; = 0% ; = 3,2% I. CA CA CA II.

Rex PR ChF = 47% ; =3,6% = 27,4% ; CA CA CA


Rex PR ChF =18,2% ; = 0% ; =19,9% CA CA CA

III.

Rex PR ChF = 19,16% ; =51,7% ; = 41,1% CA CA CA 4. Deciziile privind politicile salariale sunt influenate n mod direct de dinamica cifrei de afaceri ? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 5. Suntei managerul general al unei companii. La 31 decembrie 2005 compania a nregistrat o cifr de afaceri de 100 mld. lei i pli restante de 20 mld. lei (rata PR/CA=20%). La sfritul lunii ianuarie 2006 compania a nregistrat o cifr de afaceri de 15 mld. lei i pli restante de 21 mld. lei. Din perspectiva riscului major al plilor restante, situaia la sfritul lunii ianuarie s-a mbuntit fa de anul anterior? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 6. Suntei acionarul principal al unei companii. Vi se prezint diagrama de risc major a companiei la ncheierea ultimului exerciiu financiar: IV.
123

ChST/VA net =50% - clas A ChF/CA =20% - clas C PR/CA = 2% - clas A Ce decizie luai referitoare la managementul companiei: a. Meninei echipa managerial b. Destituii echipa managerial c. Nu tiu, informaie incomplet 7. O companie are urmtoarele valori ale ratelor riscurilor majore: ChST/VA net =90% ChF/CA =10% PR/CA =16% n ce diagram de risc major se ncadreaz compania: a. C C C b. C B C c. Enunul conine date incorecte 8. O companie are urmtoarele valori ale ratelor riscurilor majore: ChST/VA =85% ChF/CA =15% PR/CA =14% n ce diagram de risc major se ncadreaz compania: a. C C C b. C C B c. Enunul conine date incorecte 9. Din perspectiva decizional, care sunt riscurile majore ale politicilor manageriale la nivel de companie? a. Politici salariale i de ndatorare fa de bnci b. Politici salariale i politici de pli ale datoriilor fa de stat i furnizori c. Politici de ndatorare fa de bnci i politici de pli ale datoriilor fa de stat i furnizori d. Nici una din variantele de mai sus
10. S se stabileasc diagramele i s se determine trendul folosind datele din tabelul de mai jos:

1 lun 2 luni Trend

Diagrama

ChST/VA net 58,2 85

ChF/CA 10,4 14

PR/CA 9 7

11. Suntei acionarul principal al unei companii. Vi se prezint urmtoarele rate de performan ale companiei la ncheierea ultimului exerciiu financiar:
124

Rex/CA =28% ChF/CA = 5% PR/CA =38% Ce decizie luai referitoare la managementul companiei: a. Meninei echipa managerial b. Destituii echipa managerial c. Nu tiu, informaie incomplet 12. La 31 decembrie 2006 compania a nregistrat o cifr de afaceri de 200 mld. lei i pli restante de 40 mld. lei. La sfritul lunii februarie 2007 compania a nregistrat o cifr de afaceri de 30 mld. lei i pli restante de 41 mld. lei. Din perspectiva riscului major al plilor restante, situaia la sfritul lunii februarie s-a mbuntit fa de anul anterior? a. Da b. Nu c. Nu tiu, informaie incomplet 13. Maximizarea salariilor constituie funcia obiectiv a managementului unei companii? a. Da b. Nu c. Uneori 14. n cazul unei companii, ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net este de 98% (clas C). Din punct de vedere al riscului managerial major, ce decizie apreciai c ar putea fi luat n asemenea situaie? a. Redimensionai cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile asigurrii unui rezultat de exploatare pozitiv b. Analizai toat exploatarea pe structur, pentru minimizarea cheltuielilor c. inei sub control politica de ndatorare la bnci 15. Se d evoluia a dou rate de performan a unei companii: ChST/VAnet, % 75,2 79,0 84,0 Rex/CA, % 3,70 2,90 1,85 Pentru ce decizie prioritar optai? a. Reducerea ponderii cheltuielilor salariale n valoarea adugat b. Creterea rezultatului de exploatare c. Ambele variantele de mai sus 16. Se d evoluia a dou rate de performan a unei companii: PR/CA, % 48,2 45,4 38,5 Rex/CA, % 15,4 14,7 13,9
125

Pentru ce decizie prioritar optai? a. Reducerea plilor restante b. Creterea rezultatului de exploatare c. Nu tiu, informaie incomplet 17. Se d urmtoarea situaie: Companii A B C Cheltuieli lunare de 112 106 112 exploatare (mld. lei) Lichiditii 88 112 106 (mld. lei) Compania care este pe deplin securizat financiar este (10p): a. A b. B c. C 18. n evaluarea politicilor salariale se utilizez pentru analiza comparativ: a. Valoarea adugat b. Puterea de cumprare c. Nici una din variantele de mai sus 19. n economiile stabilizate securitatea financiar a firmei se apreciaz prin: a. Rata ChF/CA b. Rata PR/CA c. Rata ChST/VAnet 20. Condiia ca o companie s reduc semnificativ blocajul financiar este ca: a. Rata Rex/CA>10% b. Cifra de afaceri critic s fie egal cu cheltuielile de exploatare c. Nici una din variantele de mai sus

126