Sunteți pe pagina 1din 30

Managementul afacerilor internaionale: concept, obiect, rol, funcii Obiective: -------------- definirea subsistemului de management abordat; - rolul acestui

subsistem n lumea contemporan; - definirea i importana funciilor subsistemului i a funciunilor firmelor internaionale; - importana abordrii sistemice a managementului. Scurt rezumat -------------------Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, ca fenomene ireversibile, impun acest subsistem de management, ca prioritate, n managementul tuturor firmelor romneti, care vor trebui s iese pe piaa global pentru a-i asigura pieele necesare, accesul la resurse, la tehnologii i la sisteme de management moderne, toate, pentru creterea profitului, a valorii firmelor i a capitalurilor acionarilor. Este unul dintre factorii cei mai actuali i mai puternici de modernizare a managementului organizaiilor i, firesc, de modernizare a nvmntului superior n acest domeniu. 1.1 Concept Potrivit opiniei noastre, expuse n prefaa lucrrii, Managementul Afacerilor Internaionale este un susbsistem al Managementului General, care are ca obiect operaionalizarea funciilor acestuia n cadrul i la specificul firmelor cu afaceri internaionale, derulate n context inter i multicultural. Vizeaz, deci, lumea afacerilor internaionale , reprezentnd managementul actorilor care le deruleaz i este consecina globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor. Este un management inter i multicultural, deoarece: - abordeaz afacerile internaionale din spaii culturale naionale diferite;
1

- abordeaz afacerile internaionale dintre organizaii naionale diferite, organizaii care, la rndul lor, au culturi proprii i naionale diferite. Managementul afacerilor internaionale nu poate fi confundat cu Managementul Comparat i nu l poate substitui, ne avnd un astfel de rol. Managementul Comparat definete caracteristicile dominante ale sistemelor de management naionale reprezentative pentru tiina Managementului, care funcioneaz n perimetrul culturilor naionale respective, n timp ce Managementul afacerilor internaionale este, aa cum am artat, un management inter i multicultural. Pe de alt parte, Managementul Comparat este doar o disciplin academic de studiu i interpretare, de semnalarea unor valene manageriale naionale de valoare pentru a putea fi cunoscute, generalizate i operaionalizate, prin tiina Managementului i Managementul tiinific, inclusiv i mai ales n Managementul afacerilor internaionale. Nici Managementul afacerilor internaionale, n stadiul actual, nu este pe deplin un management intercultural i multicultural, fiind n faza de asimilare i adaptare la complexitatea abordrii interculturale i multiculturale. Problematica definirii conceptelor i a delimitrilor conceptuale este, n ansamblul ei, n faza de cristalizare, Managementul afacerilor internaionale fiind unul dintre cele mai noi subsisteme ale Managementului General, dar i (1) Ioan Popa, Radu, Filip : Management intrenaional, Editura Economic, Buc., 1999, pag. 43, Tabelul 5. unul cu cele mai mari perspective de perfecionare i de aplicare n zone de cel mai larg interes n lumea contemporan. Sunt salutare ncercrile unor autori de a contribui la aezarea tiinific a acestor concepte, din opiniile crora redm schema de mai jos (1): ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Concept Semnificaie -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Management global Managementul societilor multinaionale Management comparat Studiul comparativ al sistemelor ( naionale) de management
2

Management Managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural Intercultural complex, eterogen Management Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional Internaional n concluzie, spun autorii respectivi, managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural, n msura n care cadrul de referin este mediul cultural naional, precum i o premis a managementului global, atunci cnd firma devine multinaional; el valorific rezultatele studiilor comparative de management. Delimitrile conceptuale, repetm opinia noastr, rmn o problem deschis. Considerm c noiunea de Management Internaional, n raport cu cea ce trateaz pn n prezent, este incomplet acoperit. Din punct de vedere istoric, Managementul Afacerilor Internaionale, ca i Managementul Internaional, este o creaie a ultimilor ani, iar astzi, potrivit opiniei generale a specialitilor n management, sunt unele dintre opiunile majore, de importan cardinal, pentru modernizarea Managementului General al organizaiilor, n scopul valorificrii similitudinilor i performanelor culturilor diferite n interiorul crora se deruleaz afacerile internaionale. Este, de asemenea, o modalitate de continuitate a abordrii sistemice n management, innd seama de evoluia factorilor de mediu abordai din perspectiv global. 1.2 Obiect i rol Obiectul managementului cunoate o cretere constant n complexitate, odat cu dezvoltarea economico-social. Aceste mutaii nregistreaz dimensiuni considerabile, urmare schimbrii, globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor i, mai cu seam, sub impactul economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine. Definiiile clasice, mbrac, urmare acestor mutaii, conotaii noi, care impun reflecii deosebite. ,,Managementul spuneau Reece i O Grady este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n
3

vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar Longeneker i Pringle susin c ,, Managementul este procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Ali specialitii de prim dimensiune, contemporani, exprim i mai concludent menirea managementului n zilele noastre i n perspectiv. Peter Drucker - cel mai mare gnditor, dup opinia The Economist, pe care tiina managementului l-a creat vreodat susinea c ,, Managementul este principala cale de cretere economic i c ,,Nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri prost conduse. Richard Farmer, la rndul su, afirm c ,, Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac i c ,, Importul de cunotine de management poate fi mai productiv de ct importul de tehnologie. Mai concret, Milan Kuber, susine c ,, O mbuntire cu 25-40 la sut a utilizrii capitalurilor se poate face i numai prin msuri de bun sim ( de management, zicem noi). Nombert Wiener, concluzioneaz, c : ,, Ordinea i claritatea n afaceri mrete gustul de economisire i ctig, iar Kazuo Inamori mai precizeaz : ,, Managementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale. Ne oprim aci cu prezentarea opiniilor specialitilor privind obiectul i rolul managementului i redm, n continuare, succint, contextul actual i de perspectiv n care acestea trebuie s se materializeze n firmele internaionale. Globalizarea spunea un specialist (2) - este procesul prin care evenimentele, deciziile i activitile desfurate ntr-o parte a lumii are consecine semnificative pentru indivizi i comuniti situate la mari distane una de alta. Or, spunem noi, ce argumente mai sunt necesare pentru a sublinia c avem de a face cu un management specific adaptat altui mediu de afaceri, cu alt cultur i cu alte cerine. Angajaii, sau o parte important a lor, i consum timpul pe drum: n avion, delegaii , pentru modernizarea distribuiei produselor i activiti promoionale n rile gazd, activiti de informare, de coordonare, etc, iar o alt parte a personalului este format din experi, care au alt statut i trebuie s fie condus dup alte principii i
4

reguli, deci este nevoie de un management al resurselor umane care s rezolve aceste aspecte specifice i altele. Procesul de globalizare a pieelor i de internaionalizare a firmelor este ireversibil, deci traseul de la firm, la local, naional, regional, la global, impune un alt comportament managerial i asimilarea unor noi elemente de cultur managerial i de firm i chiar naional, impactul globalizrii viznd inclusiv civilizaiile tradiionale, ca purttoare a unor valori naionale specifice Globalizarea este un proces complex i dinamic dirijat de forele pieei, dar i de interesele politice, fiind, deci, rezultatul aciunii unor factori cunoscui, ,,tradiionali, dar care i modific implicaiile, dar i de factori noi, nc prea puin studiai i stpnii. Din multitudinea acestor factori, cu impact asupra globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, deci asupra obiectului Managementului afacerilor internaionale, se sintetizeaz: - dispersia puternic a factorilor de producie; - cererea crescnd la nivel global; - accentuarea crizei resurselor, mai ales a celor energetice; - dezvoltarea tehnologic fr precedent, cu consecine, trecerea treptat la societatea informaional; - contientizarea existenei unor probleme care transced frontierele naionale i limitele continentale; - lupta pentru mprirea i remprirea pieelor ridicat la nivele global; - diviziunea mondial a muncii ridicat la aceleai cote; - apropierea ntre necesitile clienilor, cu posibilitatea armonizrii mai largi i mai profunde a standardelor; - lipsa de piee, de informaii, de capitaluri, de tehnologie de vrf; - statornicirea unor reguli internaionale mai profunde i mai ferme, care necunoscute sau nerespectate, pot deveni cele mai periculoase riscuri n afaceri i , deci, cea mai periculoas i mai apropiat cauz de faliment; - orientrile Romnie post aderare, cu implicaii majore i pe termen lung n Managementul afacerilor internaionale, etc. ntreaga problematic la care am fcut referire, face parte din obiectul Managementului afacerilor internaionale , n interiorul cruia trebuie s i se gseasc soluiile, iar acestea s se operaionalizeze ct mai repede i mai performant
5

Vor trebui regndite i remodelate: negocierea, ncheierea contractelor economice, introduse noi metode de comer, un management financiar internaional performant, care s fluidizeze circulaia capitalurilor i fluxurile pe pia, noi modele de organizare a firmelor, a (2) J. Dunning : Multinaional Entreprise and Global Economy, England, Edison Wesley Publishing Wokinghem, 1993. produciei i a muncii, i nu n ultimul rnd , regndirea i remodelarea funciilor tradiionale ale managementului i operaionalizarea, rapid i profund a neofunciilor managementului i a neofunciunilor organizaiei, etc. Din aceast perspectiv, ,,Schimbarea, caracteristica dominant a acestui secol, are dublu sens: pe de o parte, schimbarea preseaz asupra globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor, iar acestea, la rndul lor, preseaz asupra schimbrii i modernizrii rapide i corelate a managementului, altfel schimbarea devine haotic, cu consecine imprevizibile. Schimbarea n bine presupune performan, iar performana globalizare i internaionalizare, un management performant. Nu ntmpltor, globalizarea i internaionalizarea, se profileaz a fi ,,a 3a Revoluie Industrial, care poate duce la creterea randamentelor, reducerea costurilor, posibiliti de alegere a locaiilor de impozitare, avantaj competitiv, creterea valorii firmei i a capitalurilor acionarilor, ctiguri, mai mari, n general, dar i riscuri i pierderi, dac fenomenele nu sunt manageriate i gestionate corespunztor. Globalizarea i internaionalizarea, privite ca atare, devin un imens rezervor de soluii, un val nou de abordri. 1.3: Funcii 1.3.1 Previziunea Reprezint activitile manageriale i executive prin care se definesc misiunea organizaiei, obiectivele ei strategice i tactice i resursele de care are nevoie pentru atingerea lor, pentru a asigura caracterul realist al prevederilor respective. Este, n esen, construirea conceptual a viitorului organizaiei . Importana acestei funcii rezid, n principal, din faptul c le precede pe toate celelalte i este o premis pentru realizarea lor. Punctul de pornire n previziune este, deci, definirea, fr echivoc, a misiunii organizaiei, care const n conturarea , clar, a
6

scopurilor fundamentale pentru care s-a creat i funcioneaz i a filozofiei concepiei i derulrii activitilor acesteia (produse, tehnologii, piee, etc), prin care se difereniaz pe pia de altele i direcioneaz prioritile decidenilor strategici n promovarea valorilor, distincte, ale organizaiei respective. n contextul globalizrii pieelor i internaionalizrii firmelor, toate organizaiile trebuie s-i regndeasc i s-i remodeleze misiunea , innd seama de noile oportuniti, cerine i riscuri, care se contureaz , pentru a-i putea asigura, menine i accentua avantajul competitiv n noile condiii. Scopurile fundamentale, prin care se definete misiunea organizaiei, devin componente ale strategiei acesteia, obiectivele ei strategice, care, de regul, sunt conturate pe orizonturi de timp ct mai ndelungate posibil, minim 3 5 ani, orizonturi care, n contextul schimbrii , sunt tot mai dificil de definit i , mai ales, de meninut, fiind supuse unei uzuri morale dure i permanente, cea ce face din conceptul de adaptabilitate, o cerin primordial n management i mai ales n Managementul afacerilor internaionale, unde oscilaiile pieei globale sunt caracterizate prin turbulene continui, profunde, generate de factori multipli, greu de prevzut i gestionat. Scopurile fundamentale, au n general, dou componente: - componente economice, care , la rndul lor, au dou segmente distincte, primul care vizeaz interesele proprietarilor ( creterea valorii firmei, a valorii aciunilor i capitalurilor investite) i cel de al doilea, interesele managerilor, pentru a putea satisface ateptrile proprietarilor( piaa, cifra de afaceri, profitul, calitatea produselor, productivitatea muncii, etc); - componente sociale, mai puin luate n seam, dar cu tendina de a deveni, uneori, chiar determinante n afirmarea i succesul organizaiei ( salarizarea i motivarea personalului, orientarea ctre client, deci spre satisfacerea nevoilor sociale, controlul polurii mediului, cooperarea cu autoritile naionale i locale, aspectele de etic n afaceri, etc), a cror importan devine tot mai accentuat n Managementul afacerilor internaionale, aspecte asupra crora vom reveni pe larg. Nu toate scopurile, care, aa cum am artat, devin obiective strategice fundamentale, sunt cuantificabile, viitorul amplificnd impactul celor necuantificabile ( calitatea managementului, calitatea informaiei, calitatea forei de munc, performana tehnologiilor, etc.). De
7

asemenea, nu toate sunt convergente. De pild, opiunea pentru un profit ridicat ntr n contradicie cu cerina de a avea o pia performant, stabil, benefic. Ca urmarea, n definirea misiunii organizaiei, opiunile strategice sunt hotrtoare, ele fiind acelea care definesc abordrile majore, n management, stabilind cum este cel mai bine, mai raional, s se acioneze, n direciile determinante, pentru a se ndeplini obiectivele strategice respective. Dac scopurile fundamentale, respectiv obiectivele strategice fundamentale i vizeaz cu prioritate pe proprietari, deci structura de management de la vrful piramidei, opiunile strategice i vizeaz pe managerii de profesie. Evident, ei le formuleaz, dar aprobarea lor se face n funciei de ierarhizarea importanei impactului i de nivelul autoritii ierarhice n luarea deciziilor. Opiunile strategice pot fi multiple i pot fi optimizate. Se impune, deci, un sistem performant de selecie i de optimizare, sistem cu soluii prezentate pe larg n lucrrile de Management General. Opiunile strategice n Managementul afacerilor internaionale sunt mult mai complexe i mai dificil de formulat, datorit caracterului determinanilor strategici, mai ales a celor de conjuctur. Funcia de previziune, deci, are ca raiuni, rspunsul la ntrebrile : ce trebuie i ce se poate realiza performant, benefic, n cadrul organizaiei? Rspunsul se concretizeaz n instrumentele de previziune cunoscute: - n prognoze, elaborate pentru un orizont de timp larg, de regul, peste 10 ani, cu prevederi aproximative i neobligatorii, dar cu un puternic caracter orientativ. Ele pot fi exploratorii, deci pentru cutarea drumului de parcurs al organizaiei i a jaloanelor sale de baz, sau normative, adic de conduit general. Elaborarea lor i valabilitatea n timp sunt afectate considerabil de efectele schimbrii, dar necesitatea nu trebuie s le fie pus sub semnul ndoielii, utilitatea, n condiiile actualizrii lor continui, fiind fr echivoc. n Managementul afacerilor internaionale, aceste dificulti sunt considerabil amplificate de evoluia economiei mondiale, n ansamblu, pe zone geografice i pe principalii ,,actori , studiile organismelor mondiale, mai ales a celor financiar monetare , trebuind s nu lipseasc din baza informaional a managerilor; - n planuri, elaborate pentru un orizont de timp cuprins ntre o lun i 5 ani, gradul de detaliere a prevederilor fiind invers
8

proporional cu orizontul de timp, planurile curente fiind cele mai detaliate. n Managementul afacerilor internaionale, pe fondul previziuni pe orizonturi largi de timp, planurile curente au un rol covritor, avnd n vedere necesitatea valorificrii ct mai depline a oportunitilor, ntr-o dinamic greu de gestionat. Planurile au caracter obligatoriu, deci trebuie s cuprind i mecanismele de urmrire i de control a ndeplinirii lor, precum i mecanismele de antrenare i de motivare a personalului; - n programe, care vizeaz un orizont de timp redus, decad, sptmn, zi, schimb i mai cu seam managementul operativ i personalul de execuie, precum i structurile organizatorice pentru care sau elaborat. n programe predomin elementele de detaliu. n Managementul afacerilor internaionale, planurile operative i programele vizeaz i sunt importante mai ales pentru structurile din rile gazd: sucursale, filiale, agenii etc. Abordat din alte perspective, previziunea, pe lng faptul c este o component a sistemului de funcii a managementului, este o disciplin de studiu formativ, foarte important, care trebuie adaptat noilor cerine, i nu n ultimul rnd, o activitate curent de specialitate, dificil, complex, cu un pronunat caracter inovativ, care trebuie condus. Aceste accente de dificultate sunt mai pronunate n zona afacerilor internaionale, din multiple cauze, dintre care enumerm, doar: cadrul mai puin previzibil al pieei, impactul unor factori mai subtili i mai dinamici, cum sunt concurena, politicile i legislaiile naionale, preurile, cursurile valutare, etc, impactului tuturor factorilor respectivi n prevederile din zona tehnico-economic a activitii organizaiei, n orientarea investiiilor, etc Ca urmare, specialitii n previziunea internaional trebuie s fie formai ca s aib n vedere un spectru mai larg i mai rafinat, al factorilor mediului de afaceri n general. Previziunea n afacerilor internaionale este o component a previziunii generale a organizaiei, dar, prin specificitatea ei, i completeaz i concretizeaz misiunea, orientrile, strategiile i politicile n acest domeniu relativ nou i de mare perspectiv, ea avnd, deci, unele caracteristici distincte, care o fac inconfundabil i nesubstituibil, la care, deci, vom reveni. 1.3.2 Organizarea

Organizarea, n general, avnd impactul considerabil asupra eficienei capitalurilor (25 40 la sut), artat, trebuie s preocupe deopotriv i mai atent toi managerii, indiferent de poziia pe care o au n ierarhia de management a organizaiei i de domeniul pe care l conduc. Organizarea reprezentnd procesele de management prin care se definesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor ( micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de lucru, structuri organizatorice i atribuirea lor persoanelor, corespunztor unor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii obiectivelor stabilite, intereseaz, determinant zona Managementului Afacerilor Internaionale. Aceasta, deoarece organizarea trebuie s asigure cadrul respectiv n condiii noi, specifice, dintre care este suficient s aducem n atenie doar spaiul geografic la care se refer, cu tot ce ine de el, cultur, legislaie, concuren, specificitatea general local, etc. Trebuie, deci, s se in seama c ne organizm pentru a putea aciona lund n considerare diversitatea cultural i aspectele de dincolo de culturi, c schimbarea este deasupra culturii i c chiar cultura trebuie schimbat, c nsi firma mam trebuie reinventat etc. De la un anumit nivel de firm, proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se fac i din perspectiva clusterelor, reele de firme intercorelate, care pot funciona ca sistem integrat, cu performane net superioare. Acestea sunt doar cteva aspecte, care neluate n seam, n procesul de organizare, pot face ca organizarea , n realitate, s fie dezorganizare, reprezentnd un mare pericol, din toate punctele de vedere (eficien, eficacitate, integritate patrimonial, etc). Organizarea, din aceste perspective, trebuie s dea rspunsul la ntrebri de importan hotrtoare, cum sunt: unde, cum, cine i cnd realizeaz obiectivele previzionate ?. Afacerile internaionale impun structuri organizatorice specifice att n ara de origine, ct i n ara gazd, iar ntre ele trebuie s fie asigurate corespondene funcionale complementare, altfel organizarea rmne doar un scop n sine, fr finalitatea scontat. Pe lng faptul c face parte din sistemul de funcii al managementului, organizarea este, concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaiei i, o activitate important, tot cu un pronunat caracter inovativ, i, care, pe lng eficien i mai cu seam , eficacitate, trebuie s asigure organizaiei flexibilitatea necesar, activitate care trebuie condus. Apoi, datorit rolului ei n lumea
10

modern i organizarea a devenit un domeniu de studiu de sine stttor, aprnd o palet larg a tipologiei ntreprinderilor i structurilor organizatorice (organizaia privit ca organism viu, organizaia circular, organizaia reconfigurabil, ntreprinderea flexibil, ntreprinderea inteligent, organizaia virtual, organizaia de tip satelit, organizaia policelular, etc), cu tendin de accentuarea diversitii, pe de o parte, iar , pe de alta, un bogat instrumentar operaional ( analiza variabilelor organizaionale, diagrama ASME, diagrama GANTT, operagrama, organigrama, drumul critic, etc, precum i concepte organizatorice noi (organizarea n jurul clienilor, organizarea n jurul capacitilor, organizarea mixt, parteneriatele, alianele, etc). Firma viitorului, n consonan cu care trebuie gndit i realizat organizarea n firmele internaionale, spun specialitii n domeniu, va fi ,, un cameleon , care, prin schimbare, va putea dovedi cea mai mare flexibilitate. Din proiectare, spune Jay R. Galbraith (3), organizaiile trebuie s fie reconfigurabile. (3) Fundaia Drucker : Organizaia viitorului , Editura TEOARA, Buc., 2000, pag.73 Privite din aceast perspectiv, n cadrul organizaiilor sunt dou categorii de structuri organizatorice: structuri cu atribuii de baz de alt natur dect cea a afacerilor internaionale, atribuiile de natur internaional revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepie, departamentul de plan, de salarizare, financiar-contabilitate, departamentul de audit, etc.); structuri cu atribuii de baz de natur internaional, crora afacerile comerciale internaionale ( direciile, serviciile, ageniile de export i altele) le revin nemijlocit. Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter internaional este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot funciona rupte de problematica internaional, mai cu seam, de finalitatea acesteia stpnirea pieelor i obinerea avantajelor internaionalizrii firmei, acestea fiind obiective strategice fundamentale pentru toi. De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele ierarhice, relaiile ntre ele etc. Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie conceput ca scop n sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel sau altul, la rezultatul final internaionalizarea cu succes a firmei; Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definit, neleas i ndeplinit n cadrul
11

organizaiei fr a-i ataa, cu toat claritatea, latura i componentele ei derivate din internaionalizarea firmei. Acest lucru trebuie tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu natura funciei (de execuie sau managerial). Nendoielnic, componenta internaional, n ansamblul economiei sarcinilor funciei manageriale trebuie s fie dominant. Natura problemelor care se ataeaz postului i funciei, astzi i n viitor, focalizeaz cu precdere, deci, zona internaionalizrii, stare de lucruri accentuat de lipsa, cu tendin de a deveni cronic, de piee i tehnologii, de resurse i de experien n management. n accepiunea artat, se cere reconsiderat structura i ponderea relaiilor de comunicare ntre structurile organizatorice n favoarea problematicii internaionalizrii firmei (care, este tiut, este n stadiul incipient, dar este ireversibil). La conceperea elementelor structurii organizaionale, n ceea ce privete componenta internaional, trebuie s se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate i responsabilitate. n acest domeniu, nu trebuie s existe structur fr competen i rspundere, ntruct, n caz contrar, sunt ameninate nsi supravieuirea i performanele firmei. Echilibrul ntre centralizare descentralizare, determinant n orice activitate organizaional, influeneaz, nemijlocit, nivelul de organizare internaional a firmei. Acesta trebuie judecat prin cadrul i condiiile pe care le creeaz pentru mobilitate i inventivitate personalului (n funcie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse , creterea profitului i valorii firmei). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, difereniindu-se de la o etap la alta i de la o situaie la alta, determinant fiind criteriul cine i n ce mod le poate satisface mai deplin i benefic. Datorit faptului c n acest domeniu al internaionalizrii nu se poate acorda autoritatea fr responsabilitate echivalent, este necesar ca n ntreaga activitate organizaional s se in seama de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea de autoritate i stabilirea, concomitent, a responsabilitii, trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz, acceptare care trebuie s poat fi oricnd demonstrat. Oricum ar fi tratate aceste domenii, trebuie s se in seama c ele sunt ntr-o restructurare continu i radical: o nou structur a proprietii; o lege relativ nou de organizare a contabilitii; o legislaie integral nou n domeniul fiscalitii; aezarea relaiilor ntre agenii economici i bncile finanatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de vedere, se impune ateniei faptul c n domeniul financiar se realizeaz lucrri de cea mai mare importan i interes pentru organizaie, pentru acionari, clieni etc., care n contextul internaionalizrii firmei, trebuie s mbrace un caracter specific acionrii firmei n noile condiii, lucrri i activiti dintre care este suficient s menionm: bugetul organizaiei (veniturile i cheltuielile); bilanul contabil (cu darea de seam contabil); contul de profit i pierdere (cu repartizarea pe destinaii a profitului); evaluarea organizaiei; stabilirea preurilor i tarifelor; asigurarea capacitii de plat a organizaiei;
12

organizarea i exercitarea controlului i auditului financiar; relaiile organizaiei cu bugetele publice naionale; relaiile organizaiei cu acionarii, cu bncile, cu piaa de capital etc. Simpla enumerare a acestor domenii organizaionale trebuie s situeze pe un alt loc n imaginea i activitatea managerilor problematica organizrii financiar-contabile. Nu n ultimul rnd, se impune ateniei costul organizrii i al organizrii organizrii, eficiena acestei activiti. Organizarea nu este un scop n sine, ci are logic, raiune, dac duce la amplificarea volumului activitii, a eficienei, profitabilitii i valorii organizaiei, etc. Organizarea are un cost de concepie, unul de implementare i altul de exploatare, cost care nseamn consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare i umane. Acest cost trebuie amortizat ct mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporional cu volumul i eficiena activitii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, att costul, ct i volumul activitii i profitul obtenabil trebuie s rezulte dintr-un proiect realizat dup toate exigenele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.). Eficiena ns nu are doar dimensiunile artate, ci, satisfcndu-le pe acestea, ea trebuie judecat i prin ali parametri (eficien economic general, eficien social, eficien politic, chiar). n concluzie, funcia de organizare a managementului internaional, realizat din perspectiva cerinelor artate, reaeaz ntreg managementul firmelor internaionale ntr-un cadru adecvat condiiilor complexe n care i desfoar activitatea i nu n ultimul rnd n condiii de performan, de profitabilitate, de siguran i de gestionare riguroas a riscului n afaceri, asupra organizrii urmnd s revenim n lucrare i sub alte aspecte.

1.3.3 Coordonarea Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor organizaiei, n cadrul stabilit prin previziune i organizare, pentru realizarea obiectivelor stabilite. Coordonarea, mai este denumit de specialiti, ca organizare n dinamic, pentru c asigur dinamismul necesar ndeplinirii prevederilor, n cadrul organizatoric stabilit. O coordonare performant trebuie s duc la creterea efectului de sinergie, att de important n activitile umane. Distanele i complexitatea condiiilor n care se deruleaz afacerile internaionale, amplific n mod considerabil importana acestei funcii, diversificndu-i instrumentarul utilizat i activitile componente, precum i locul i rolul n management.
13

Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi mai uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe: activiti de coordonare bilateral; activiti de coordonare multilateral. Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii organizaiei, mai cu seam a activitii de promovare a afacerilor internaionale, n scopul producerii de profit i cretere a valorii firmei. Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor organizaiei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu. Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager, pentru c, dac nu se face neles i nu poate convinge, nu are nici o ans s-i realizeze misiunea. Factorii care determin calitatea comunicrii n afacerile internaionale sunt deosebit de compleci i de mobili, mai ales cei care in de calitatea factorului uman, care, aa cum s-a artat, are un rol-cheie. Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar, indiferent de distanele dintre ei i de mediul cultural n care opereaz. Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn, dup cum se tie, mai mult dect simpla adiionare a forelor. Toate, dac avem n vedere c la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul, valoarea i economia relativ sau absolut de fonduri i de resurse, n general i nu n ultimul rnd succesul n competiia dur i cu multe necunoscute n care se deruleaz afacerile internaionale. Dar att informaia, ct i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect, adic dac aduce profit i un plus de valoare pentru organizaie i acionarii ei. Din pcate, acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se poate vedea tradus o decizie n acest domeniu n costuri, venituri, profit i valoare. n managementul internaional, mai mult ca n orice segment al managementului, dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, competent i fr echivoc n mediul complex n care opereaz i dac nu se poate face neles, n timp real, el devine un pericol i, deci, nu are ce cuta n acel post, pentru c este un factor major de risc i aduce numai costuri, nu profit, valoare, performan n general, avantaj competitiv.. Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiei, n modul de stimulare i valorificare a potenialului creativ i de iniiativ al oamenilor, care n afacerile internaionale este cheia succesului Deci se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicrii. Cu att mai anacronic apare ideea conform creia n managementul internaional, comunicarea s-ar rezolva doar prin calitatea oamenilor,
14

cerin care este real, dar nu i suficient, managementul comunicrii fiind indispensabil, permanent, nu numai ,,cnd s-au ncurcat lucrurile. n celelalte domenii, canalele i mijloacele de comunicare, cu rspunderile pe care le antreneaz, sunt, relativ, mai bine aezate n timp i funcioneaz din inerie. De pild, comunicarea, n ceea ce privete programul de fabricaie, se rezolv prin activitatea i documentele de lansare i urmrire a produciei, disciplina tehnologic este transmis i urmrit prin tehnologia de fabricaie, realizarea unei investiii, prin proiectul de execuie i celelalte documentaii aprobate etc. n transmiterea comunicrii i coordonrii n domeniul afacerilor internaionale nc se fac doar invenii de conjunctur, improvizaii. Or, unde ne ntlnim cu cele mai dinamice schimbri de situaii, cu apariia celor mai neateptate oportuniti i riscuri, unde fora de reacie trebuie s fie cea mai rapid ? De aceea, n acest spaiu al managementului internaional, specialitii trebuie s-i spun mai rspicat cuvntul, iar managerii s-i reconsidere radical modul de abordare. Este nevoie, n acelai timp, de un sistem de comunicare i coordonare riguros, dar aerisit, curat de orice form de birocraie inutil, de un stil de comunicare responsabil, operativ i performant, care, n ultim analiz, el este expresia cea mai concludent a calitii i performanelor oamenilor, a managementului, n general. Iat, de ce, specialitii n management internaional trebuie s caute acele mijloace de comunicare (care, innd seama de distane i de contextul n care are loc, s aib un pronunat caracter oficial), care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care s le impun realitatea, necesitile practice, nu fantezia unor manageri i, nu n ultimul rnd, s li se poat proba eficiena (costul crerii i vehiculrii informaiilor i avantajele finale profitul i valoarea). Comunicarea trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru c altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al dezordinii i lipsei de rspundere. Dar raionalizarea i simplificarea nu trebuie s se transforme, aa cum am artat, n simplism, mesajul comunicrii trebuie s conin elementele eseniale ale aciunii i finalitii ei, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un stimul formndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de performan, care, din pcate, ca modalitate de lucru, scap ateniei, n multe lucrri de management. Pe de alt parte, este de ordinul minimei evidene, c o coordonare i o comunicare, eficiente, nu pot avea loc dect n cadrul unei previziuni performante (strategii, tactici, planuri, programe, performante, cunoscute i nsuite de ctre personal) i n cadrul unei organizrii riguroase : obiective curajoase, dar realiste, alocare performant i responsabil a resurselor, responsabiliti i stimulente echivalente , etc. Revenind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii, concomitent cu exigenele artate, specialitii n domeniul informaticii trebuie s dimensioneze, tot pe criterii de eficien, canalele i traseele de vehiculare a informaiei privind afacerile internaionale. La aceast construcie conceptual este necesar s se in seama c informaiile
15

trebuie s se vehiculeze pe criteriul alimentrii celui care le poate pune mai repede i mai profitabil n oper, utiliznd principiul managementului excepiilor, care n managementul internaional, innd, repetm mereu, seama de distane , de culturi i conjucturi, are o semnificaie i importan hotrtoare. Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul afacerilor internaionale, trebuie s fie controlabile i controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicare, trebuie s funcioneze, ireproabil, acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de management, aspecte asupra crora vom mai reveni. 1.3.4 Antrenarea Antrenarea, ca funcie a managementului, se refer la activitile prin care se determin personalul organizaiei s realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare i coordonare, n condiiile de eficien stabilite. Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic mpletirea armonioas a intereselor organizaiei cu cele ale personalului (neles n sens larg: salariai, experi, acionari etc.). Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin ameninarea cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate. Este un lucru evident c n cea mai mare parte (n special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivaiei pozitive vizeaz salariul, statutul, poziia n ierarhia conducerii, implicarea familiei n aceste avantaje, etc, dar mai ales finalitate, respectiv promovarea cu succes a afacerilor internaionale i consolidarea caracterului internaional al firmei, prin competitivitate, profit, valoare, segment de pia, etc. De asemenea, este cunoscut faptul c cerinele personale devanseaz, ntotdeauna, posibilitile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni i rezonane diferite, dac sunt privite ca soluii actuale sau ca soluii de perspectiv. Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute i nsuite de ctre personalul organizaiei ca motivaie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. i nu doar declarate (cum, din pcate, se ntmpl, frecvent, genernd exact contrariul motivaiei). n demonstraiile care se fac personalului pentru a-l motiva n realizarea obiectivelor organizaiei, evoluia indicatorilor de performan, n perspectiv, reprezint argumentele forte. Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economico-financiar logic i nu doar dintr-un act administrativ. n ansamblul argumentelor motivaionale demonstrabile trebuie s domine relaia pia fonduri profit, valoare, relaie n care fiecare component uman a organizaiei trebuie s se regseasc, cu posibilitile i contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia
16

individual n economia de pia lund locul, aproape n totalitate, celei colective (mai ales n sensul n care aceasta din urm a fost neleas i practicat n trecutul apropiat). n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite posturi sau funcii n cadrul organizaiilor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de ce s i le asume? Motivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie s respecte unele cerine i principii generale, i anume : - motivarea s fie complex, adic o combinaie a tuturor posibilitilor de motivare existente ( materiale, morale, etc), un auxiliar important, sub acest aspect este Piramida Motivaional a lui Maslov; - s fie difereniat, adic s in seama de contribuia fiecrei persoane i a colectivului, la rezultatele obinute; - s fie gradual, adic s fie, firesc, corelat cu rezultatele obinute. Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonane mai puternice, n zona afacerilor internaionale, unde, aa cum s-a artat, mutaiile se produc rapid, iar valorificarea oportunitilor aprute devine nerealizabil, iar pierderea lor un mare pericol, inclusiv de imagine, fr intervenia operativ, competent i interesat a personalului implicat. Acest risc poate fi diminuat i ncadrat ntre limite rezonabile, acceptabile, dac decidentul i nsuete i aplica arta managerial a motivrii personalului. Abordnd problema legalitii, se impune, fr echivoc, concluzia c un manager, ntr-o firm internaional, dac ncalc legislaia existent n locaia n care i deruleaz afacerile, se expune la cel mai mare, mai rapid i mai rsuntor risc de faliment, ori, legislaia trebuie s o cunoasc i s o respecte personalul firmei, care trebuie educat i stimulat n acest sens. Nu ne oprim aici asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare i urmrire, ntruct teoria general n acest domeniu este valabil i n managementul internaional, dar i pentru faptul c vom mai reveni asupra acestui subiect. 1.3.5 Cotrol - evaluare Controlul i evaluarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care performanele sistemului controlat i a componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite, n scopul eliminrii i prevenirii abaterilor i creterii eficienei funcionrii sistemului respectiv. Aceast funcie nchide un ciclu al procesului managerial i pregtete fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea i antrenarea), iar prin compararea rezultatelor
17

obinute cu parametrii prestabilii se cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe, oportunitile i riscurile organizaiei, precum i msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor negative i pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aprute, pentru optimizarea activitii organizaiei n general. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea organizaiei n ansamblu i pe elemente patrimoniale. Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns, atunci cnd este vorba de afaceri internaionale, de firme internaionale, de management internaional, innd seama de distanele i contextele n care acestea au loc, importana ei, a modului n care este conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul organizaiei. n toate domeniile de activitate supuse reformei i tranziiei s-au elaborat sau sunt n curs de elaborare strategii adecvate, care s eficientizeze procesele economice i s le aeze n cadrul relaiilor statului de drept i al principiilor economiei de pia. Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie s se produc i n domeniul controlului economic i financiar al intreprinderilor internaionale, fr care ntregul proces de restructurare a sistemului i proceselor de management din cadrul acestora este nencheiat, incomplet, dar, mai ales, este fr finalitatea scontat (controlul fiind, aa cum am artat, una dintre funciile managementului organizaiei).Pe cnd, deci, o carte despre organizarea controlului i auditului intreprinderilor internaionale? Abordarea problematicii controlului economic i financiar n aceast perspectiv este de mare actualitate, ntruct controlul trebuie conceput, structurat i exercitat n condiii de autonomie, libertate, democraie, de respectare riguroas a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor, de diversitate legislativ i cultural etc. De asemenea, este actual ntruct vizeaz un control care se efectueaz n entiti economice cu o nou structur i funcionalitate. Localizarea controlului n sistemul ntreprinderilor internaionale, n condiiile cnd nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un demers dificil, dar care trebuie realizat. Fixarea locului i rolului controlului n cadrul organizaiei, abordat ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), n aceast
18

perspectiv, ca singura modalitate corect de abordare (din pcate, att de des neglijat), necesit eforturi n continuare. Cnd se aeaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat teoria lui M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te adapta imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor. Iat un drum lung pe care l avem de fcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la aceast descrifrare a imprevizibilului. Foarte important apare i n acest cadru relaia informaie eficiena controlului, care impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importan pentru pregtirea controlului dect a-i contura ct mai precis rezultatele poteniale (i apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obine). O prim problem de soluionarea creia depinde, hotrtor, realizarea funciei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are importan deci nu numai n faza de msurare final a rezultatelor obinute de ctre organizaie, ci este util mai ales n faza de antrenare, de comunicare i stimulare a personalului. Aceti parametri trebuie s fie nu numai expresivi i concludeni, ci, mai ales, antrenani s determine mutaiile calitative, de eficien, scontate, n activitatea personalului organizaiei. Revenind asupra celor artate, i anume asupra faptului c funcia de control i evaluare cuantific finalitatea tuturor celorlalte funcii ale actului managerial, aducem n atenie un aspect arhicunoscut, adic acela c controlul i evaluarea trebuie s se realizeze, sub aspectul momentului derulrii operaiilor, n toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent i postfaptic. Evident, toate cerinele referitoare la funcia de control i evaluare fac din control o activitate pluridisciplinar, realizarea acestuia impunnd s se apeleze la conceptele i instrumentarul mai multor discipline: management, finane, analiz economic, planificare, investiii, statistic etc. i, nu n ultimul rnd, drept, legislaie economico-financiar. Specialitii care sunt nsrcinai cu aceste atribuii trebuie s se situeze la niveluri de pregtire profesional corespunztoare, ntruct, altfel, controlul se transform ntr-o surs de tensiuni interne i ntr-o frn n dezvoltarea normal a organizaiei. Cunoaterea rezultatelor organizaiei printr-un control performant este o premis esenial determinant pentru un management performant. Supravieuirea
19

organizaiei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaiile care se produc, de capacitatea ei de a-i adapta funciile i activitile de concepie, producie, comercializare, de personal i financiar-contabile n raport de aceste mutaii, deziderate care nu pot fi atinse fr un control performant. x x x Aa cum am artat, aceste funcii se completeaz i integreaz cu cele derivate din conceptele de economie, organizaie i management bazate pe cunotine. Se contureaz urmtoarele funcii noi ale managementului: previzionarea necesarului de cunotine i a zonelor n care ele sunt disponibile pentru organizaie; asigurarea necesarului de cunotine; consolidarea i valorificarea cunotinelor. Ne vom referi la ele cnd abordm aceste concepte noi. x x x Funciile managementului internaional, ca de altfel i cele ale managementului general, nu au aceiai intensitate pe tot parcursul anului, ci se difereniaz, n general, astfel : - previziunea, este mai accentuat la sfritul i nceputul subdiviziunilor temporale ( lun, trimestru, an); - organizarea urmeaz, firesc, dup previziune, cnd are o intensitate mare, derivnd din amploarea efectelor previziunii, iar pe parcursul anului, este mai intens dect previziunea, mai ales la modificrile organizaionale substaniale, dar i naintea lor, pentru stimulare; - coordonarea, urmeaz, de asemenea, firesc, dup previziune i organizare, dar i naintea lor, tot pentru stimulare; - antrenarea are un caracter relativ uniform, cu unele accenturi n ncheierea i nceputul subdiviziunilor temporale; - funcia de control, audit i evaluare se difereniaz mai accentuat, astfel: controlul preventiv i operativ curent are o desfurare uniform; controlul, auditul i evaluarea post faptic, are loc, firesc, dup ncheierea perioadelor temporare; ele mai pot avea loc la anumite evenimente (fuziuni, divizri, lichidri, etc); n rest, au o intensitate constant. 1.4 Funciunile ntreprinderilor internaionale Funciunea organizaiei este definit ca fiind ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective , prin utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Interdependena dintre funciile managementului, pe de o parte i dintre funciunile organizaiei, pe de alt parte, ine de abordarea
20

sistemic a managementului i a organizaiei, de teoria sistemelor la care am mai fcut referire. Cei mai muli dintre specialiti consider c firmele au urmtoarele funciuni: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial i de marketing; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal. Se anticipeaz modificri i completri ale acestora, derivate din conceptele noi, menionate ( economia, organizaie i managementul bazate pe cunotine). Se mai susine, cu deplin temei, c funciunile respective, artate, nu exist independent dect n plan teoretic, n activitatea practic ele se ntreptrund, se condiioneaz reciproc, se manifest ntr-o strns interdependen. 1.4.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare n funciunea de cercetare dezvoltare sunt grupate activitile prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic, n cazul nostru progresul respectiv nsemnnd, cu prioritate, globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmei. n esen, activitile care compun aceast funciune sunt redate n tabelul de mai jos: _

___________________________________________________________ _______________ Activitatea Obiectivele de realizat ________________________________________________________ ____________________ 1. Activitatea de previzionare a planurilor i programelor; funcionrii i dezvoltrii firmei ansamblu i pe domenii; ansamblu a firmei; 4.Urmrirea ndeplinirii prevederilor ;
21

1.Elaborarea prognozelor, 2.Elaborarea strategiilor de 3.Elaborarea politicii de

5.Definirea i organizare evidenei capacitilor de prod; 6.Elaborarea de proiecte pentru perfecionarea activitii. 2. Activitatea de concepie tehnic 1.Elaborarea strategiilor i politicilor de cercetare proiectare; 2.Elaborarea de studii, documentaii i proiecte pentru produse noi i modernizate; 3.Elaborarea de studii, cercetrii i documentaii pentru nlocuirea sau perfecionarea tehnologiilor; 4.Aplicarea rezultatelor studiilor i cercetrilor; 5.Informarea i documentarea tehnico-tiinific; 6.Dezvoltarea bazei materiale i conceptuale a cercetrii tiinifice; 3. Activitatea de organizare 1.Elaborarea strategiei i politicii organizatorice; 2.Elaborarea de studii i msuri de organizare; 3.Normarea produciei i a muncii; 4.Colaboreaz cu consultani externi pentru perfecionarea organizrii firmei. Schema 1.1 Activitile funciunii de cercetare dezvoltare Dezvoltarea i modernizarea firmelor, n pas cu evoluia tiinei i tehnicii , cu posibilitatea de finanare i mai cu seam cu evoluia globalizrii afacerilor i intrenaionalizrii firmelor, reprezint, deci, obiectivele fundamentale n managementul organizaiilor moderne. Este firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare i modernizare s reprezinte una dintre cele mai importante i dificile
22

decizii manageriale. Importana deriv din faptul c decizia vizeaz interesele cele mai profunde ale acionarilor i salariailor firmei (i nici societatea, n ansamblul ei, nu este indiferent). Dificultatea adoptrii ei este amplificat de necesitatea asigurrii resurselor financiare (proiectele de dezvoltare i modernizare reclamnd, de regul, fonduri mari, importante pentru firm) i de necesitarea de selecie, de optimizare, n toate segmentele si componentele lui, a procesului investiional (alegerea variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevrat art, iar parametrii de optimizare avnd, ca pondere, cei de natur economico-financiar i de marketing). Componenta strategic i financiar n investiii este important, hotrtoare, pe toate planurile , mai ales n faza incipient a internaionalizrii firmei, deci trebuie abordat ca prioritate n managementul afacerilor internaionale.. Eficiena n investiiile necesare intrrii pe piaa global i a celor pentru internaionalizarea firmei, trebuie s fie dimensionat avnd ca nivel al performanei, realizarea misiunii i obiectivelor strategice pe care firma i le-a fixat atunci cnd a decis s iese cu produse i servicii pe piaa global, ca firm internaional i, mai ales, perspectiva succesului ei pe aceste piee. O asemenea viziune trebuie s se instaleze n toate activitile care se includ n funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepie tehnic i activitatea de organizare. Toate, n derularea lor, ncep prin proiectarea consumului de resurse financiare i trebuie s se ncheie prin dimensionarea ratei , a volumului profitului i a valoarea firmei scontat de acionarii atunci cnd au decis internaionalizarea firmei. Acetia sunt parametrii eseniali ai funciunii de cercetare - dezvoltare. Ce sens are o aciune de previzionare, dac ea nu se finalizeaz prin proiectarea dimensiunii profitului, valorii i locului firmei pe pia global? Ce sens are un proiect tehnic dac din el nu rezult profitul obtenabil, valoarea i cile lor de realizare ? Ce raiune are o aciune de organizare dac proiectul respectiv, implementat, nu aeaz firma pe un loc competitiv pe piaa internaional? Sunt doar cteva ntrebri, dar suficiente pentru a se ajunge la concluzia c specialitii, n toate domeniile de activitate ale firmei internaionale (ingineri, economiti, sociologi, psihologi etc.), fr un minim de cunotine de managementul afacerilor internaionale, sunt, practic, inutili firmei. Eficiena nu este cea care rezult la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilit, care trebuie s se proiecteze, pentru a aeza firma pe locul scontat n competiia internaional. 1.4.2 Funciunea de producie Una dintre cele mai profunde mutaii pe care a impus-o trecerea la economia de pia este abandonarea aa-numitei dictaturi a productorului. Este trecerea de la a fabrica ce era dispus prin plan
23

i repartiii i cu resursele financiare i beneficiul dispuse prin BVC, la a produce ce vrea piaa i n condiiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri. Orientarea ctre client a devenit principala component a schimbrii caracteristica dominant a secolului XXI.Componentele de ordin economic i financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotrtoare. Toate activitile care compun aceast funciune, n raport de metodele, tehnicile i procedurile aplicate, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor, pot duce la anse diferite de competitivitate, dar i la volume diferite de resurse financiare angajate i blocate i la rate i volume de profit diferite. Ne referim la activitile i obiectivele redate n schema 1.2 de mai jos. Realizarea tuturor acestor activiti, n contextul globalizrii afacerilor i internaionalizrii firmelor necesit o regndire structural, de fond, a acestora, utiliznd metodele, procedeele i soluiile tehnice, tehnologice i organizatorice adecvate. Dac acestea nu vor fi concepute, programate i realizate pornind de la criteriul esenial piaa i funcionarea firmei n context internaional - toate eforturile care se fac n aval de acestea pot avea doar efecte minore, neeseniale, sau chiar contraproductive. De pild, dac nu se delimiteaz, clar, tiposorturile din programul de fabricaie n modalitile internaionale practicabile ( producie n ara de origine, producie n ara gazd, producie n ri tere, producie mixt i n cele patru tipuri de producie cu caracteristici distincte (individual, de serie, de mas), ntreg efortul pentru pregtirea i derularea produciei este cldit haotic i neeficient. n acelai mod se pun problemele i dac nu se stabilete la fiecare tiposort metoda de mbinare a operaiunilor tehnologice, ntreg efortul de a raionaliza ciclul de fabricaie a crei dimensiune nseamn cost i timp este fr efectul scontat. Se pot trage, fr nici un efort, concluziile care se impun, i anume necesitatea ca ntreg personalul care are ca atribuii n problematica pregtirii, programrii, lansrii i urmririi produciei s fie pregtit special pentru a cunoate i respecta aceste cerine minimale, n noile condiii derivate din globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmei. ACTIVITATEA Pregtirea tehnicoeconomic a produciei Programarea, lansarea i urmrirea produciei OBIECTIVE DE REALIZAT Documentaii de execuie; Norme i normative de consum si costuri; Procedee de fabricaie etc. Ealonarea calendaristic; ncrcarea utilajelor i instalaiilor; Elaborarea dispoziiilor de lucru;
24

Execuia produciei

Controlul tehnic de calitate

ntreinerea i repararea utilajelor

Realizarea produciei auxiliare

Elaborarea documentelor de lansare; Supravegherea i urmrirea produciei; Executarea produselor i serviciilor programate, n condiiile de eficien prestabilite; Respectarea documentaiei de execuie; Utilizarea, ct mai deplin, a capacitilor de producie; Elaborarea strategiei i a politicii de calitate; Stabilirea formelor i metodelor de control; Determinarea calitii materiilor prime i a materialelor; Determinarea calitii semifabricatelor i produselor finite; Stabilirea de msuri pentru creterea calitii produciei; Organizarea structural a activitii (compartimente, secii, ateliere etc.); Programarea lucrrilor de ntreinere i reparaii; Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii. Organizarea structural (centrale termice, puncte termice etc.); Programarea produciei auxiliare.

Schema 1.2 Activitile funciunii de producie 1.4.3 Funciunea comercial i de marketing Creterea ponderii activitilor comerciale, n ansamblul activitii firmelor, este o realitate care se va amplifica, ntruct obiectivele i speranele de dezvoltare ale firmei (inclusiv i mai ales cele de cretere a profitului) vor putea deveni certitudini i efective doar prin intermediul participrii firmei la afaceri pe pieele internaionale, cu tendine de globalizare.
25

Activitile care compun funcia comercial i de marketing a firmei antreneaz cele mai voluminoase i complexe fluxuri de resurse (aprovizionarea tehnico-material, politica de stocuri, desfacerea mrfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula n condiiile n care ne-am obinuit. Pieele de aprovizionare se extind pe o nou arie, tipologia materiilor i materialelor se extinde i se complic ntr-un ritm alert, preul acestora i condiiile de livrare i transport ntr-o continu micare, canalele i condiiile de vnzare a produselor, care au devenit un important atu n concuren, mijloacele sofisticate de marketing i reclam, service-ul, varietatea i micarea condiiilor vamale, politicile variate de stocare, att la resursele materiale ct i la mrfuri, etc, n condiiile internaionalizrii firmelor impun o nou configuraie acestei funciuni. n aceast perspectiv trebuie s fie restructurate i regndite toate activitile care formeaz aceast funciune a firmei, i anume: ACTIVITILE SARCINILE Elaborarea strategiilor i politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionat; Corelarea permanent a necesarului de aprovizionat cu condiiile reale n care se deruleaz producia i desfacerea; Dimensionarea resurselor financiare necesare; Emiterea comenzilor ctre furnizori i ncheierea contractelor; Urmrirea realizrii contractelor ncheiate cu furnizorii; Politica de stocuri a firmei. Elaborarea strategiei i politicii de pia a firmei; ntocmirea programului de livrare; Asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor de desfacere; Livrarea produselor; Politica de depozite i magazine de desfacere proprii. Elaborarea strategiei de transport
26

Aprovizionarea tehnico-material

Desfacerea (vnzarea) produselor (i serviciilor)

Activitatea de transport

(intern i extern)

Activitatea de marketing

(inclusiv pentru resursele financiare pe care le angajeaz); Elaborarea programelor de transport; Urmrirea realizrii transporturilor. Studiul pieei interne i externe (cu finalitate n vnzri i profit, poteniale); Studiul comportamentului consumatorului, n vederea identificrii zonelor de interes reciproc (funcionalitate i profit); Studiul metodelor i procedeelor de vnzare.

Schema 1.3 Activitile funciunii comerciale i de marketing Toate aceste activiti ncorporeaz n ele o component financiar important care, dac nu este stpnit i valorificat, face ca ntreg ansamblul funciunii comerciale s fie fr o finalitate asigurat. Avnd n vedere importana i complexitatea funciunii comerciale i de marketing n firmele internaionale, vom reveni, amplu, asupra acestei problematici, n capitolele urmtoare. 1.4.4 Funciunea financiar - contabil Obiective strategice i tactice de importan cardinal pentru firm, cum sunt echilibrul economic i financiar, echilibrul ntre ncasri i pli , profitul i valoarea care antreneaz cele mai profunde i variate interese vizeaz, nemijlocit, aceast funciune, care, realizat n contextul internaionalizrii firmei complic i mai mult importana i modul ei de realizare. Ca urmare, n firmele internaionale trebuie regndite corespunztor toate activitile care revin acestei funciuni, dintre care, redm mai jos pe cele mai importante: Activitatea Obiectivele de realizat ___________________________________________________________ __________________ 1.Activitatea financiar firmei; 1. Contribuii la elaborarea strategiei i politicii globale a firmei; 2. Fundamentarea politicii financiare a
27

cheltuieli; a structurii financiare

3. Elaborarea bugetului de venituri i 4. Asigurarea capitalurilor necesare i optime; 5.Asigurarea echilibrului economic i financiar i ntre ncasri i pli; 6.Asigurarea unei corelaii normale de performan ai firmei; 7. Managementul mijloacelor 8. Finanarea investiiilor; 9. Stabilirea preurilor i tarifelor; 10. Plata obligaiilor ctre structurile sau ale bugetului rilor gazd; 11. Repartizarea profitului, politica i 1. Organizarea i inerea la zi, contabilitii manageriale i de 2. Organizarea i efectuarea 3. Evidenierea i stabilirea rezultatelor economico financiare i patrimoniale i elaborarea bilanului contabil; 4. Organizarea i pstrarea arhivei 1. Organizarea controlului i 2. Exercitarea controlului i auditului

ntre principalii indicatori circulante i a stocurilor;

bugetului public naional plata dividendelor. 2. Activitatea contabil conform regulilor, a gestiune; inventarierilor;

firmei. 3. Controlul i auditul financiar auditului financiar; financiar propriu;

3. Valorificarea constatrilor controlului i auditului financiar propriu i a controlului i auditului financiar extern.

Schema 1.4 Activitile funciunii financiar-contabile Nu credem c sunt necesare argumente suplimentare pentru a sublinia c fiecare dintre aceste activiti, n firmele internaionale, mbrac aspecte specifice, fr luare crora n seam nu se poate discuta de management al afacerilor internaionale. n realizarea lor sunt variante multiple de soluionare, fiecare cu avantajele i dezavantajele lor. Asupra acestor aspecte vom reveni. 1.4.5 Funciunea de personal
28

Se acrediteaz tot mai mult ideea c performana firmelor internaionale este direct proporional cu performana personalului pe care i-l pot asigura i de performana managementului resurselor umane practicat. De asemenea, se apreciaz c dimensiunile profitului i valorii firmei sunt i ele direct proporionale cu performanele personalului, valorificate de ctre managerii firmelor. Dac personalul nu le percepe corect i nu se implic, cu toat capacitatea, n realizarea lor, profitul va fi mic, atracia firmei redus, ansele ei de dezvoltare i afirmare, minore i invers. Nendoielnic, toate aceste cerine trebuie s fie avute n vedere att la selecia, recrutarea, evaluarea i promovarea personalului, ct mai ales n aciunile de perfecionare care se fac. Ne referim la toate activitile care compun funciunea de personal, i anume: OBIECTIVELE DE REALIZAT Acordarea de atenie i prioritate modului Stabilirea necesarului n care trebuie gestionate pieele de personal i acoperite structurile organizatorice specifice activitilor internaiuonale. n lecii, teste, programe etc., s se rezerve spa-iul necesar Formarea personalului problematicii abordrii interculturale a activitilor economico-financiare ale firmei; ntre criterii, un loc important s l Selectarea i dein cele care se refer la promovarea abordarea intercultural a sarcinilor personalului pe care le au de ndeplinit. Trebuie s se fac n raport cu contribuia (direct sau indirect) la Motivarea personalului succesul firmei pe pieele internaionale. Schema 1.5 Activitile funciunii de personal Avnd n vedere rolul determinant al resurselor umane n managementul internaional, artat, am rezervat un capitol special acestor aspecte. x x x ACTIVITATEA

29

Aa cum am artat, funciunea n sine este un concept, care n activitatea practic se regsete, de regul, n intercorelare sistemic. Ca urmare, abordarea funciunilor firmei trebuie s se fac n acest mod, cu interdependenele normale , fireti, dintre ele. Apoi, trebuie evitat situaia n care se pune, de multe ori, semnul egalitii ntre funciune i structura organizatoric care o realizeaz, preponderent i explicit. De pild, este o mare eroare s se confunde funciunea financiar contabil, cu structurile financiar-contabile, tiind c activiti de natur financiar contabile trebuie s se fac i n departamentele de concepie, de producie, de aprovizionare, etc, ca s ne referim doar la aceste aspecte. Cu att mai mult trebuie s se in seama de aceste realiti i cerine n managementul afacerilor internaionale , unde firmele i construiesc structuri organizatorice specifice i au activiti specifice n aproape toate domeniile.

30

S-ar putea să vă placă și