Recursos Humanos Temas Actuales

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO EN LA EMPRESA PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A PAITA - 2010
. Trabajo de investigacin realizado en la asignatura de
administracin de recursos humanos I PIURA- PERU 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
Trabajo
de
investigacin
realizado
en
la
asignatura
de
administracin de recursos humanos I PIURA- PERU 2010
DEDICATORIA A DIOS nuestro padre y amigo fiel, a nuestros compaeros de estudio, y a todo los alumnos investigadores de la Universidad Nacional de Piura.
AGRADECIMIENTO Al DR. RODRIGUEZ RIVERA, Jorge N. de la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Nacional de Piura por la formacin acadmica que nos brinda. A la empresa pesquera ARCOPA (armadores y congeladores del pacifico) S.A que nos apoyaron constantemente en el desarrollo del presente trabajo.
INDICE INTRODUCCIN CAPTULO I I. PLANTEAMIENTO METODOLGICO 1.1. Descripcin del problema 1.2. Definicin del problema 1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1 OBJETIVO GENERAL 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .. 11 .11 13 13 .13 .13 . 09
1.4. Finalidad e importancia de la investigacin... 15 1.5. Hiptesis de la Investigacin 1.5.1 hiptesis general 1.5.2 hiptesis especificas 17 .17 .17
1.6 IDENTIFICAION DE VARIABLES E INDICAORES..18 1.6.1 VARIBLES 1.6.2 INDICADORES CAPTULO II 2. MARCO TERICO 2.1. Antecedentes Tericos 2.2. Bases tericas cientficas . 20 . 20 . . 24 18 .18
CAPTULO III 3. METODOLOGA 63
3.1. Tipo y Nivel de la Investigacin .63 3.2. Mtodos y Diseos de la Investigacin 63 3.3. Poblacin y Muestra ..64
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin64 CAPTULO IV 4. PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS..66 4.1. Presentacin, Anlisis y caractersticas de las Empresa Sometidas a los temas actuales de la funcin de sus Recursos Humanos..66 CAPTULO V 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones BIBLIOGRAFA .75 75 81
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ANEXOS
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INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin parte de la inquietud de los alumnos de administracin de empresas de la universidad nacional de Piura, de determinar los diferentes cambios que se estn dando en la actualidad con respecto al tema de recursos humanos dentro de la organizacin, llevando a cabo un estudio de los diferentes temas actuales de recursos humanos.
El objeto central del presente trabajo de investigacin es demostrar que la llamada funcin de recursos humanos est viviendo cambios radicales en su concepto de aplicacin, convirtindose en factor esencial para el logro de de las ventajas competitivas de las empresas, tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos, entre otros. Es decir, que el desarrollo humano, su capacidad, y su desempeo, estn viviendo estos cambios. De igual manera, es objetivo del trabajo de investigacin demostrar que los procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.
En otras palabras el presente trabajo de investigacin exige una nueva concepcin en la gestin de recursos humanos y en la evaluacin de su desempeo, si se desea contar con empresas realmente competitivas. En el primer captulo se detalla el planteamiento del problema de investigacin, partiendo de la formulacin del problema y objetivos especficos hasta llegar a la identificacin de las variables de estudio ya este ltimo punto es importante para el desarrollo de anteproyecto de investigacin. En el capitulo segundo presentamos en detalles del marco terico que sustenta los planteamientos mencionados en el trabajo de investigacin En el tercer captulo contiene lo concerniente a la metodologa de estudio tanto en lo que corresponde al anlisis del enfoque de estudio, tipo de investigacin, diseo de investigacin y; poblacin y muestra de estudio. 9
El captulo cuarto contiene
la presentacin, anlisis e interpretacin de
resultados alcanzados as como las caractersticas de la Empresa Sometida a la investigacin y este captulo se complementa con datos reales que se presenta en los cuadros sobre poblacin. Teniendo como fuente de los datos reales proporcionado por empresa mencionada. El quinto captulo se presenta las conclusiones y recomendaciones y finalmente se resume la bibliografa. Finalmente concluimos con los respectivos anexos. Esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes deseen profundizarlo, encuentren las bases cientficas coherentes.
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CAPITULO I
I.- Planteamiento del problema:

1.1.- Enunciado del problema:
En este mundo globalizado, los cambios son constantes, y las organizaciones no son ajenas a estos cambios, es por esta razn es necesario conocer la situacin actual de la llamada funcin de recursos humanos. El entorno que afectan a las empresas y a la funcin de Recursos Humanos, se manifiesta por lo siguiente: Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y la satisfaccin, modifican las estructuras de la empresa, adecundola a las exigencias y a los amplios cambios econmicos, tales como la globalizacin de la economa o la estrecha competencia en los mercados nacionales e internacionales. Los cambios sociales y demogrficos, tales como la reduccin de las personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los trabajadores. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales Los asuntos polticos, tales como el incremento en la regulacin para como contaminacin y los costos de la energa. cruzar las fronteras entre pases con diferente grado de desarrollo.
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La funcin de recursos humanos o gestin de recursos humanos juega un papel importante dentro del xito de una organizacin, esta funcin a sufrido contantes cambios debido al mencionado mundo global. Los temas concernientes a la gestin de recursos humanos ya no son iguales a los tradicionales y antiguos temas, estos han sufrido modificaciones con el objetivo de mejorarlos cada vez ms para que sean una herramienta altamente efectiva para la competitividad de las empresas y el xito de estas en el mundo empresarial. En consecuencia, la funcin de RRHH deber orientarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Que, las organizaciones de Recursos Humanos ms pequeas estn
desarrollando sociedades con los clientes internos como los principales medios para influir sobre las polticas de la gente y restablece la credibilidad. Que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza en el valor agregado de la funcin de RRHH, a los negocios y la conexin de relaciones industriales a los resultados. Que. la evolucin de las competencias centrales de la funcin de RRHH requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratacin de profesionales no tradicionales. Que, RRHH est realizando sus principales funciones dentro de un
nmero de marcos de referencia diferentes; se basa en centros con base a la competencia, estructurales, orientados al proceso y a las utilidades. Que, los recursos humanos se est volviendo una funcin estratgica enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente. Que, las nuevas responsabilidades de recursos humanos estn Que, la evaluacin y los procesos de gestin de desempeo tienden a
enfatizando en valor agregado a los resultados. adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.
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Es por eso que nos vemos en la necesidad de estudiar a fondo las nuevas concepciones, temas y problemticas de esta funcin importante llamada gestin de recursos humanos y as poder brindar soluciones y recomendaciones a las diferentes organizaciones que quieren competir atravs de las personas y hacerse cada vez ms efectivas.
1.2.-Formulacin del problema:
1.2.1.-Pregunta general:
a. Cules son los actuales temas, problemticas y concepciones de la funcin recursos humanos basados en la gestin de calidad total y sistemas de trabajo de alto desempeo?
1.2.2.-Preguntas especificas: a) Cmo alinear la funcin de RRHH a los cambios constantes basados en la gestin de calidad total? b) Cmo alinear la funcin de RRHH a la implementacin de sistemas de trabajo de alto desempeo? c) Cmo implementar y desarrollar la funcin de recursos humanos en base a las auditorias? d) Cmo implementar la seguridad e higiene para la funcin de RRHH? 1.3.-Objetivos de la investigacin: 1.3.1.-Objetivo general: a. Analizar los nuevos enfoques y teoras sobre temas, problemas y concepciones de la funcin de recursos humanos basados en la gestin de calidad total y sistemas de trabajo de alto desempeo. 1.3.2.-Objetivos especficos: a. Establecer criterios para alinear la funcin de RRHH a los
cambios constantes basados en la gestin de calidad total.
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b.
Establecer criterios para alinear la funcin de RRHH en la
implementacin de sistemas de trabajo de alto desempeo.
c.
Establecer criterios para implementar y desarrollar la funcin
de RRHH en base a las auditorias.

d.
Establecer criterios para implementar y desarrollar la
seguridad e higiene para la funcin de RRHH.
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1.4.-Justificacin La finalidad de la presente investigacin consiste en analizar la funcin de los Recursos Humanos y su proceso de transformacin en escenarios globalizados, as como el proceso de gestin de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeo de los recursos humanos en una empresa competitiva. Por consiguiente, el anlisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientacin de la Funcin de Recursos Humanos, la evaluacin del sistema de trabajo de alto desempeo, los enfoques, mtodos y prcticas que se utilizan para implementar el cambio, las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la funcin de recursos humanos en surgimiento, as como las mediciones claves de evaluacin desempeo en una empresa competitiva. As nace la necesidad de mantenerse informado y actualizado de los diferentes cambios que se dan en el entorno empresarial y en la gestin de recursos humanos, si queremos mantener la presencia de una organizacin en el mercado competitivo. Por consiguiente, el anlisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientacin de la Funcin de Recursos Humanos, la evaluacin del sistema de trabajo de alto desempeo, los enfoques, mtodos y prcticas que se utilizan para implementar el cambio, las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la funcin de recursos humanos en surgimiento, as como las mediciones claves de evaluacin desempeo en una empresa competitiva. Mediante este trabajo de investigacin se pretende dar a conocer los diferentes cambios y modificaciones que se han dado en el tema de gestin de recursos humanos en la actualidad y as mismo brindar asesora a las organizaciones con respecto a este tema para que puedan planificar mejor y hacer toma de decisiones ms acertadas.
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En este trabajo de investigacin responderemos a nuestras preguntas y verificaremos nuestras hiptesis de investigacin, nuestra mayor recompensa es poder ayudar a las organizaciones que desean tener un mejor enfoque en cuanto a gestin de recursos humanos y poder competir de manera eficiente a travs de las personas o recursos humanos.
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1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
1.5.1. Hiptesis General El establecimiento y desarrollo de los temas actuales de administracin de la funcin de RRHH basados en la gestin de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeo mejoraran la competitividad de la empresa. 1.5.2. Hiptesis Especficas
a)
Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la funcin
de RRHH a los cambios constantes de calidad total entonces se lograra mejorar la competitividad de la empresa.
b)
si se establecen los criterios para alinear la funcin de RRHH
en la implementacin de sistemas de trabajo de alto desempeo entonces se lograra mejorar la competitividad de la empresa..
c)
si se establecen los criterios para implementar y desarrollar la
funcin de RRHH en base a las auditorias entonces se lograra la competitividad.

d)
Si se establecen los criterios para implementar y desarrollar
la seguridad e higiene para la funcin de RRHH entonces se lograra la competitividad de la empresa.
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1.6 IDENTIFICACION DE VARIABLES E INDICADORES
1.6.1. Variables En el estudio se examinaran las siguientes variables:
1.6.1.1. Variable Independiente
Temas actuales en base a gestin de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeo.
1.6.1.2. Variable Dependiente Administracin de la funcin de recursos humanos.
1.6.2. Indicadores Entre los ms importantes tenemos: (1) Productividad: Unidades de producto por hora de trabajo - mquina. (2) Naturaleza de la actividad econmica. (3) Niveles de eficiencia, medicin cualitativa del desempeo laboral de los recursos humanos segn sus funciones y tareas encomendadas. (4) Nivel de trabajo; grado de cumplimiento y responsabilidad en el puesto o lugar de desempeo, capacitacin. (5) Remuneraciones, programas de capacitacin y otros. (6) Niveles de eficiencia de los recursos humanos
(profesionales, tcnicos y especialistas) (7) Leyes y reglamentacin sobre el trabajo y produccin.
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(8) Medicin de la evolucin del proceso productivo; Tasas de desviacin o ausentismo, en cada puesto o tarea de trabajo de la empresa u organizacin.
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CAPTULO II 2. MARCO TEORICO: 2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIO
TITULO: CONTRATACIN DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL PARA UN HOTEL TRES ESTRELLAS [RECURSO ELECTRNICO] / JORGE MIGUEL ZAPATA CHAU. Autor: Zapata Chau, Jorge Miguel Publicacin: Piura: s.n., 2003. Valoracin: ***** Ubicacin: Piura-Bib.Virtual UDEP Signature: AE 242 BVUD-TE Nota: Disponible tambin en CD-ROM y formato impreso. Bibliografa: Bibliografa. Tesis: Tesis (Licenciado en Administracin de Empresas)--Universidad de Piura. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Programa Acadmico de Administracin de Empresas, 2003. Materia: Hoteles - SELECCION DEL PERSONAL - CONTRATACION. Gnero: Recursos electrnicos -- Tesis electrnicas Materia: PERU -- PIURA TITULO: NECESIDADES DE FORMACIN Y CAPACITACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR HOTELERO EN EL DEPARTAMENTO DE PIURA: HOTELES DE DOS Y TRES ESTRELLASH [RECURSO ELECTRNICO] / ANA KARINA OTERO VICUA.
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Autor: Otero Vicua, Ana Publicacin: Piura: s.n., 2004. Valoracin ***** Ubicacin: Piura-Bib.Virtual UDEP AE 239 BVUD-TE SIGNATURA: AE 239 BVUD-TE Descripcin: 119 p.: il. + CD-ROM. Nota: Disponible tambin en CD Rom y formato impreso. Bibliografa: Bibliografa. Tesis: tesis (licenciado en administracin de empresas)--universidad de Piura. Facultad de ciencias econmicas y empresariales. Programa acadmico de administracin de empresas, 2004. Materia: Hotelera -- Capacitacin -- Per -- Piura Gnero: Recursos electrnicos -- Tesis electrnicas
TITULO: SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS E INDUCCIN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO PARA LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA Autor(es): Giraldo Orrego, Liliana Orozco Amaya, Luz Amparo Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL COMPETENCIAS LABORALES CONTRATACION (DERECHO LABORAL) INDUCCION DE PERSONAL SELECCION DE PERSONAL 21
Programa: Tesis (Maestra en Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional). -- Universidad Tecnolgica de Pereira. Facultad de Ingeniera Industria. Maestra en Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional, 2008. Signatura Topogrfica: R Tesis - 658.311 - O75
TITULO: EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE DE EGRESADAS DEL PROGRAMA LICENCIATURA EN PEDAGOGA INFANTIL Autor(es): Lpez Salazar, Carolina Len Gil, Paola Andrea Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL EVALUACION DEL TRABAJO GERENCIA DEL DESEMPEO PROFESORES Programa: Tesis (Licenciado en Pedagoga Infantil). -- Facultad de Ciencias de la Educacin. Licenciatura en Pedagoga Infantil, 2008 Signatura Topogrfica: R - Tesis - 658.3125 - L864e
TTULO: LA NUEVA GESTIN DE PERSONAS Y SU EVALUACIN DE DESEMPEO EN EMPRESAS COMPETITIVAS AUTOR: Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo PUBLICACIN: Lima, 2003 DESCRIPCIN: 192 p.: il. ; 30 cm.
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NOTA: Mencin: Gestin Empresarial. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de PostGrado, 2003 NOTA: Bibliografa: h. 185-192 TEMA: . Administracin de personal - Evaluacin . Capital humano - Evaluacin . Administracin de personal NOTA DE LOCALIZACIN: . UNMSM. Biblioteca de la Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Post-Grado. . UNMSM. Biblioteca Central
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2.2 BASES TEORICAS CIENTIFICAS I. GESTIN DE CALIDAD A TRAVS DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. QUE ES LA CALIDAD.
Desde un punto de vistas, la calidad se define como el cumplimiento de los requisitos; es decir, el cumplimiento de las caractersticas especificas que los clientes esperan o exigen de un producto o servicio. Desde la perspectiva de Deming se hace hincapi en la mejora del proceso de produccin o de la prestacin de un servicio.
El Dr. W. Edwards Demming indica que El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera obtener en el mercado- . El Dr. Josehp M. Duran define la calidad como Adecuacin al uso. Philip Crosby lo define como - Conformidad con los requisitos. El Dr. Armand V.Feigenbaum define la calidad como La composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los productos y los servicios son unos cumplirn las expectativas de los clientes. La American Society For Quality Control, define la calidad como La totalidad de funciones y caractersticas de un producto que les permite satisfacer una determinada necesidad.
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La calidad se puede explicar desde dos puntos de vista:
Primero: El primero considera que la calidad consiste en el cumplimiento de los requisitos. Los requisitos son una serie de caractersticas especficas con las que debe contar un producto o servicio.
Estos derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias o expectativas de los mismos.
Un factor clave en el concepto de calidad
El grado de cumplimiento, frecuencia con que se satisfacen los requisitos.
Segundo: Esta es adoptado por el prestigioso asesor en gestin W. Edwards Deming. Uno de los principales supuestos de los que parta Deming era que los resultados de la mayor parte de los procesos de produccin dependan de factores que estaban ms all del control del trabajador. Materiales defectuosos. Para Deming Fallas de las maquinas. los defectos suelen O a otros factores del sistema. deberse a:
Que a factores cometidos por el trabajador.
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2. GESTIN DE CALIDAD TOTAL: Pasado y Futuro.
La gestin de la calidad total se ha convertido en algo fundamental para la supervivencia de las empresas en el entorno competitivo actual.
La diferencia que existe entre la calidad de los productos Japoneses y la de los Estadounidenses importante ha provocado de el considerable de la calidad. de los costes y la mejora productividad, la reduccin aumento en los aos venideros del estados unidos depender El destino econmico de de la debilitamiento muchas
empresas Norteamericanas, concretamente en el sector del automvil. Lo que es ms la productividad ha
aumentado a un ritmo mayor en Japn que en estados unidos. Estos problemas han hecho que las
industrias norteamericanas
busquen la
proteccin del estado mediante aranceles aduaneros y polticas aislacionistas.
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LA DIFERENCIA EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ENTRE JAPONESES Y LA DE LOS ESTADOS UNIDOS:

Comprender como Japn llego a superar a estados unidos en la calidad requiere reflexionar sobre una serie de acontecimientos que se produjeron durante la segunda guerra mundial. En aquella poca exista una demanda contenida sobre ciertos artculos y servicios, en parte debido a las restricciones que se impusieron a los consumidores durante la guerra. Adems haba muy poca competencia para los consumidores norteamericanos. La mayor parte de las importaciones eran de muy baja calidad, y concretamente los productos provenientes de Japn se consideraban irrisorios. Fabricado en Japn durante la dcada de los Cincuenta Y sesenta era sinnimo de mala calidad. En esos momentos estados unidos gozaba de una excelentsima situacin econmica, la demanda era prcticamente interminable y la competencia inexistente. Japn haba perdido la guerra, y su base industrial, as como su economa, haban quedado prcticamente aniquilados. Cuando Akio Morita, presidente de Sony, visito Estados Unidos se sinti avergonzado de la etiqueta fabricado en Japn fuera sinnimo de mala calidad, regreso a su pas decidido a mejorar la calidad de los productos y servicios.
Sin embargo, una vez acabad la guerra, la productividad se convirti en el objetivo primordial de la industria Norteamericana. Por lo general la preocupacin por la calidad haba quedado relegada a una inspeccin despus de la produccin. Si los gerentes establecen y mantienen un sistema eficaz, mediante la gestin cientfica y la orientacin hacia la el control puede obtenerse un alto nivel de productividad.
El tema de la calidad se mantiene como resultado de una inspeccin a posteriori, pudiendo sacrificarse fcilmente a favor de unos objetivos de produccin ms ambiciosos.
LA CALIDAD COMO RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
El objetivo primordial de la gerencia debe ser llegar a obtener y mantener el mejor nivel de calidad posible de los bienes o servicios que ofrezca. La respuesta del sistema de gestin tradicional a la mala calidad se centra en el control del empleado. Los empleados que reciban malas puntuaciones en las
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evaluaciones de rendimiento se envan a cursos de motivacin o sufren motivaciones en sus retribuciones. El sistema de gestin de calidad total, es muy distinto.
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3. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL.
Es el sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los trabajos de Edwards Deming. Se trata de un proceso de mejora continua, y no de un programa de gestin que se utilice una sola vez. Para que el sistema de GCT tenga xito es necesario contar con el apoyo de la alta gerencia, as como tener la conviccin de que la calidad es un componente clave en el trabajo del empleado. La gestin de calidad total implica centrarse en el cliente, hacer hincapi en la solucin de problemas, delegacin de responsabilidades en los empleados y la orientacin hacia el trabajo en equipo. La gestin pretende satisfacer tanto a los clientes internos de la empresa como externos. La delegacin de responsabilidades significa dotar a los empleados de herramientas, especialmente las de control estadstico del proceso y de autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente tomaba la gerencia. El sistema de trabajo en equipo significa que ciertos grupos de trabajadores se responsabilizan de solucionar problemas y de realizar mejoras continuas en la calidad. Otro factor clave de la GCT es que se centra en el cliente durante el proceso de definicin y mejora de la calidad. El sistema de gestin de calidad total definido por Deming se resume en su lista de 14 puntos y 7 enfermedades mortales para las empresas:
Los 14 puntos esenciales de Deming:
1. Crear y publicar para todos los empleados una declaracin con los objetivos y propsitos de la empresa o de la organizacin. La gerencia debe demostrar su constante compromiso con dicha declaracin. 2. Aprender la nueva filosofa, tanto la alta gerencia como el resto de los empleados. 3. Comprender el propsito de las inspecciones como parte de la mejora de los procesos y de la reduccin de costes. 4. Erradicar las prcticas de premiar a las empresas basndose exclusivamente en el precio de venta al pblico. 5. Mejorar de manera constante e indefinida el sistema de produccin y servicio. 29
6. Implementar la formacin. 7. Ensear e implementar el liderazgo. 8. Eliminar el miedo. Crear confianza, as como un clima de innovacin. 9. Dirigir asa los objetivos y propsitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y reas de personal. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numricas de produccin. En lugar de ello, aprender e implementar mtodos de mejora. 12. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo bien hecho. 13. Fomentar la formacin y el auto perfeccionamiento en todos los empleados, 14. Pasar a la accin para que se produzca la transformacin.
Las 7 enfermedades mortales de la empresa:
1. Falta de consistencia en los objetivos. 2. Centrarse en beneficios a corto plazo. 3. Evaluacin de rendimientos. 4. Movilidad de la gerencia. 5. Utilizar exclusivamente los datos visibles. 6. Costes excesivos de las prestaciones mdicas. 7. Costes excesivos de las garantas.
Caractersticas principales de la gestin de calidad total:
1. La GCT es un sistema que engloba a toda la empresa y que no se limita a las reas funcionales de los departamentos. 2. La GCT se centra en la calidad de los procesos que llevan al producto o al servicio final. 30
3. La GCT es un proceso de mejora constante. 4. La GCT requiere el apoyo de la alta direccin y la participacin de todos los trabajadores en las actividades de calidad. 5. La GCT est centrada en el cliente. 6. La GCT se basa en la solucin de problemas y en la delegacin de responsabilidades en la fuerza laboral. 7. La GCT requiere trabajo en equipo.
Focalizacin en el cliente
Significa que el proceso esta guiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los que a menudo deben enfrentarse los directores al aplicar el sistema de GCT es identificar quienes son los clientes de la empresa.
Para la cual encontramos que siempre va existir un cliente interno y otro externo:
Clientes externos: son aquellos que lo compran y lo consumen, suelen poderse identificar con bastante facilidad.
Clientes internos: son los empleados que recibe el output de otro empleado dentro de misma empresa. Una vez que todos los clientes han sido identificados, el sistema de GCT se centra en las necesidades de calidad de estos y en su percepcin de la calidad. Los estudios se centran en grupos, y una simple conversacin con un cliente puede revelar una serie de problemas graves que tenga un producto o servicio determinado, que nunca se hubiera detectado de ningn otro modo. Asi pues, la focalizacin en el cliente puede marcarnos el camino que debemos tomar para mejorar la calidad.
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Sistema de trabajo en equipo
La gestin de calidad esta relacionando con un sistema de trabajo en equipo. En este entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten las responsabilidades de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. El sistema de trabajo en equipo recuerda a los crculos de control de calidad que estuvieron de moda en estados unidos a principio de la dcada de los ochenta. En un entorno de gestin de calidad total los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. Asimismo recomiendan soluciones y dentro de los lmites organizativos las aplican. En ocasiones los equipos compiten entre s para obtener la mayor mejora o recorte de los costes, recibiendo reconocimiento por sus esfuerzos.
Equipos para la mejora de la Calidad
El mtodo que mayor funciona para el aseguramiento de la integracin de los empleados en el proceso de mejora, es que la direccin sea participativa en todos los mbitos. El trabajo en equipo, es el mejor sistema que existe y una gran revolucin para toda la empresa en general, desde oficinas, produccin, almacn, etc Pensad que el trabajo en equipo, la motivacin y la mejora continua es lo ms esencial para el logro de la empresa subsistir y llegar muy lejos. El Dr. Ishikawa, persona muy importante es la calidad profesional Japonesa, deca que un personal que aplique est filosofa har que el programa tenga xito, y que el personal que no utilice esta filosofa, har que el programa falle.
4. EXIGENCIAS DEL CONTROL DE CALIDAD
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Las principales exigencias a las que tiene que responder estadounidenses en cuanto aimportancia de la transicin hacia un Comprender la la gestin de calidad son:
los
directores
sistema de gestin de calidad total. Garantizar que los efectos de la mejora de la calidad no se subestimen. Determinar el grado de influencia del sistema del empleado. Superar la orientacin individualista de los trabajadores. Considerar la calidad con el inters de los accionistas.
Dos exigencias concretas de la gestin de calidad en las pequeas empresas son la de transmitir a todos los empleados su responsabilidad individual y proporcionarles informacin sobre el estado econmico y de funcionamiento de la empresa.
5. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y MEJORA DE LA CALIDAD.
Seleccin de recursos humanos

Durante el proceso de seleccin, los objetivos de la GCT deben guiar la bsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado.
Orientacin hacia el trabajo en equipo Habilidades interpersonales, o la capacidad de mantener buenas relaciones con otras personas. Habilidad eficazmente. para 33 solucionar problemas
Evaluacin del rendimiento y retribucin por meritos

Las empresas que han completado la transicin hacia un sistema de gestin de calidad total afirman que es preciso que se produzca un cambio radical en la forma de evaluar a los empleados. En lugar de evaluara sus trabajadores en dimensiones como cumple las normas o sigue los procedimientos.
Delegacin de responsabilidades en los empleados.

La delegacin de responsabilidades, implica la delegacin de autoridad y una orientacin participativa de los trabajadores y directores, los cuales pueden necesitar una formacin considerable a fin de hacer la transicin a sus nuevos papeles de forma eficaz.
6. PROBLEMAS EN LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL.
La gestin de calidad total no es un arreglo rpido o fcil. Su adecuada aplicacin requiere que la alta gerencia disponga de un proyecto definido y que lo apoye. El centro de atencin debe estar en los resultados y no en los procesos. Los gerentes deben establecer expectativas de resultados muy buenos y los empleados deben darse cuenta de que la delegacin de autoridad conlleva responsabilidad. Debido a que la gestin de calidad total es relativamente nueva para las empresas estadounidenses, resulta conveniente prevenir algunas dificultades que se puedan producir: con la preparacin adecuad, estos problemas- aplicacin inadecuada,
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atencin insuficiente a los resultados y sndrome de no ha sido culpa ma pueden ser evitados.
Aplicacin inadecuada y falta de apoyo. Atencin insuficiente a los resultados. El sndrome de no ha sido culpa ma.
II. EVOLUCION DE SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
II.1.
SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO (S.T.A.D.)
En un mercado altamente competitivo, las empresas ms exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicacin y la cooperacin es la ventaja competitiva. Estos tambin se aplican a las PYMES. En el pasado, los libros de texto de recursos humanos terminaban despus de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administracin de recursos humanos [i]. Sin embargo, en la actualidad se estn desarrollando nuevas teoras en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquas para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicacin fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economa altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinacin entre prcticas habituales de recursos humanos que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitacin y compensacin de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la informacin compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeo y recompensa, y el igualitarismo.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
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El principio de informacin compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen ms de la experiencia e iniciativa de los empleados. As, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias vlidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben informacin oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa, de lo contrario, los trabajadores se limitaran a cumplir rdenes y desempear sus papeles en una forma relativamente mecnica.
Asimismo en el entorno laboral contemporneo, los sistemas de trabajo de alto desempeo enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren tambin deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez ms capacitadas, los empleados necesitan aprender en tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos [ii]
Por su parte, el principio de enlace entre desempeo y recompensa rompe con la idea de que los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural [iii]. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organizacin, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, pueden suceder algunas cosas sorprendentes [iv].
Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisin propia, de que sus compaeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes estn satisfechos, los supervisores no tendrn que vigilar de manera constante para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas.
Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y as, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazndolas por enfoques ms cooperativos. De esta forma, la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposicin) comienzan a trabajar en conjunto [v].
S.T.A.D. COMO SISTEMAS DE PIEZAS INTERRELACIONADAS
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No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeo no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones estn compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratgicas globales, y que poseen un valor especfico en trminos de cmo ayudan a que el sistema funcione como un todo.
As, la situacin ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos. Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren caractersticas distintas a las que posean en otros programas de planificacin de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que estn mediadas por y trabajan para lograr una comunicacin fluida.
As, la comunicacin que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, adems, se fomenta el dilogo entre los pares y los lderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones ms favorables a la empresa, tambin puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados.
En este sentido, las tecnologas de la comunicacin y la informacin desempean un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la informacin vital para el desempeo de la empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. As, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y despus crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.
Las prcticas de reclutamiento de personal, as como la capacitacin y la compensacin, se complementan a los nuevos diseos de flujo de trabajo, como prcticas que fomentan una alta participacin de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperacin. El beneficio de esta seleccin minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
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Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitacin cruzada, es decir, la capacitacin de empleados en puestos que tiene poca relacin con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compaeros de otras reas.
Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de lderes de equipo, que no imponen sus rdenes de forma acrtica sino que comparten la toma de decisiones con los dems empleados. sta es una caracterstica clave de los STAD porque cuando los empleados acompaan al nivel ejecutivo, es ms probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.
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EL IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y componentes para mquinas de oficina con sede en Nueva Jersey, experiment un aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco aos consecutivos de aumento en las utilidades. Ashton Photo, una empresa de acabados fotogrficos en Oregon, alcanz aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento cada ao y un crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de clientes. Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21 por ciento, para llegar a niveles rcord. Durante un lapso de siete aos, Granite Rock, una empresa de material para construccin y minera en Watsonville, California, experiment un aumento de 88 por ciento en participacin en el mercado; la norma para las entregas a tiempo subi de 68 a 95 por ciento y las utilidades por empleado fueron 30 por ciento mayores al promedio nacional. En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotacin de los empleados baj 48 por ciento, la productividad se elev 24 por ciento, el rendimiento sobre la participacin creci 72 por ciento y las utilidades saltaron 109 por ciento en tres aos. La divisin Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company experiment un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75 por ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa qumica en trminos de satisfaccin al cliente. Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices demostr que las que tenan STAD contaban con niveles de calidad 47 por ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento. Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos sectores demostr que estos sistemas tuvieron como consecuencia un aumento anual en las utilidades de ms de 3,800 dlares por empleado.
Fuente: Martha A. y Mark E. Van Bauren, The Power of High Performance Work Systems, Training and Development 50, no. 10 (Octubre 1996): 21-36.
Los S.T.A.D. en las Pymes
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Aunque los ejemplos que se han utilizado para ilustrar las ventajas de la aplicacin de los sistemas de trabajo de alto desempeo a la administracin de recursos humanos proceden de empresas grandes, las filosofas, principios y tcnicas que se encuentran en los sistemas son igualmente apropiados para la direccin de pequeas y medianas empresas [1]. As, organizaciones de diversos tamaos han instrumentado los S.T.A.D. con base en equipos y prcticas de personal que eligen a empleados de alta calidad, desarrollando programas de capacitacin que actualizan continuamente las habilidades de los empleados y utilizando prcticas de compensacin que apoyan metas organizacionales especficas. La clave es que deben realizar estas cosas de manera coordinada e integradora [2]. Estas pequeas organizaciones simplemente aplicaron un enfoque de sistemas al diseo organizacional, combinando prcticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con eficacia las competencias de los empleados.
[1]
A.
SHERMAN,
G.
BOHLANDER,
S.
SNELL;
(1999);
LA
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS;
INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A.
[2]IDEM. [3]IDEM. [3]IDEM. [4]IDEM. [5] CH. LUSTHAUS, M-H ADRIEN, G. ANDERSON, F. CARDEN; (2000); MEJORANDO EL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES; EDITORIAL TECNOLGINA DE COSTA RICA. [6] A. SHERMAN, G. BOHLANDER, S. SNELL; (1999); LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS; INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A. [7] IDEM.
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POLITICAS Y PRCTICAS COMPLEMENTARIAS DE RECURSOS HUMANOS Varios estudios recientes sugieren que tanto el desempeo como la satisfaccin son mucho mayores cuando las organizaciones combinan sus cambios en el diseo del flujo de trabajo con prcticas de recursos humanos que fomenten el desarrollo de habilidades y la participacin de los empleados PRCTICAS DE PROCESO DE EMPLEO Muchos sistemas de trabajo de alto desempeo empiezan con prcticas de
reclutamiento y seleccin altamente directivas, el reclutamiento tiende a sr amplio e intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Despus, al seleccionar personas hbiles con la capacidad de aprender de forma continua y de trabajar en cooperacin, las organizaciones pueden recuperar el tiempo y el dinero que invirtieron en la seleccin. Los sistemas de informacin de recursos humanos han facilitado a las empresas la recopilacin de un inventario de su talento y la bsqueda de empleados con las habilidades especificas que necesitan. Los empleados talentosos aprenden ms rpido y necesitan menos tiempo para desarrollarse. Muy a menudo las organizaciones intentan ahorrar dinero haciendo un trabajo de contratacin muy superficial, en consecuencia corren el riesgo de contratar a la persona equivocada y gastar ms en capacitacin y recolocacin, indemnizacin y reclutamiento de reemplazos.los sistemas de trabajo de alto desempeo pueden ser decisivos para la eficacia en el desempeo, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse eficientes, tal vez despus de un doloroso ciclo de despidos. CAPACITACIN Y DESARROLLO La capacitacin se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeo. El nfasis en el trabajo de equipo, la participacin y la mejora continua requieren que los empleados desarrollen un entendimiento ms amplio de los procesos de trabajo que llevan quienes los rodean, en lugar de depender solo de lo que saben de sus puestos. Para lograr esto, las organizaciones estn utilizando cada vez ms la capacitacin cruzada, esto implica capacitar a los empleados en puestos de reas relacionadas estrechamente con las suyas.
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COMPENSACION
Otra parte importante de los sistemas de trabajo de alto desempeo es el paquete de compensacin, muchas empresas experimentan con planes de compensacin alternativos. Para vincular el pago con el desempeo, los sistemas de aloto desempeo a menudo incluyen algn tipo de incentivos para los empleados.
Los sistemas de trabajo de alto desempeo tambin pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades, se debe recordar que adems de vincular el pago con el desempeo, los sistemas de trabajo de alto desempeo tambin se basan en el principio de igualitaritismo.
PROCESOS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
Las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles con los sistemas de trabajo de alto desempeo, en el nivel ejecutivo tiene que darse un claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeo, a los cambios de la cultura que pueden acompaar a este ambiente y la modificacin de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio.
A los gerentes y supervisores se les considera mas como guas o coaches, facilitadores e integradores de los esfuerzos de equipo, en lugar de imponer sus demandas a los empleados de manera autocrtica y vigilar de cerca que se cumplan, los gerentes que utilizan los sistemas de trabajo de alto desempeo comparten con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. Por lo general el termino gerente se remplaza por el termino lder de equipo.
APOYO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Las tecnologas de informacin y comunicacin son una pieza ms que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeo, las tecnologas de diversos tipos crean una estructura para comunicar y compartir informacin vital para el desempeo del negocio.
Para las tecnologas de la informacin no siempre tiene que ser de tan alta tecnologa, la mejor comunicacin se da de cara a cara. Por lo general, la informacin tiene que
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ser de planes y metas de negocios, resultados de operaciones de las unidades y corporativos, incipientes problemas y oportunidades, amenazas y competitivas.
ADAPTACION DE TODOS LOS ELEMENTOS
1. GARANTIA DE ADAPTACION INTERNA

La adaptacin interna ocurre cuando todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre s. Los cambios de un componente afectan a rodos los dems. Como las piezas son interdependientes, un nuevo sistema de compensacin puede no tener efecto en el desempeo si se implementa por s solo. La adaptacin horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prcticas de recursos humanos, diseados del trabajo, procesos administrativos y tecnologas se complementen entre s
2. ESTABLECIMIENTO DE LA ADAPTACIN EXTERNA

Para lograr la adaptacin externa los sistemas de trabajo de trabajo de alto desempeo deben apoyar las metas y estrategias de la organizacin. Esto comienza con el anlisis y la discusin de los retos competitivos, los valores de la organizacin y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaracin de las estrategias que persigue la organizacin.
EVALUACION DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO. EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS El tablero de evaluacin de recursos humanos se puede utilizar para diagnosticar la adaptacin interna y la adaptacin externa de una manera hasta cierto punto sencilla, los gerentes comienzan por diagnosticar la primera avalando si las practicas particulares de recursos humanos se refuerzan entre s o trabajan con propsitos distintos. Despus evalan si las prcticas de recursos humanos permiten de manera significativa los entregables claves de las fuerzas de trabajo como la estabilidad en el empleo y el trabajo en equipo. Por ltimo, evalan el grado de adaptacin externa calculando el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los impulsores clave del desempeo estratgico.
Estas tres evaluaciones son muy tiles no slo para generar medidas de adaptacin interna y externa de los sistemas de trabajo de alto desempeo, sino tambin para involucrar a un gripo ms amplio de gerentes y empleados en el anlisis de cmo implementar mejor el sistema.
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IMPELMENTACION DE UN SISTEMA
La asociacin estadounidense de capacitacin y desarrollo (ASTD, por sus siglas en ingles) pidi a los gerentes y asesores que identificaran los factores esenciales que puedan formar o romper sistemas de trabajo de alto desempeo. Los encuestados identificaran las siguientes como necesarias para el xito:
1. Crear un caso convincente para el cambio vinculado con la estrategia de negocios de la empresa. 2. Garantizar que el cambio sea de los gerentes superiores y de lnea. 3. Asignar recursos y apoyo suficientes para el esfuerzo del cambio. 4. garantizar comunicacin temprana y amplia. 5. Garantizar la continuidad iniciativa. del liderazgo y de los defensores de la
ELABORACION DE UN CASO DE NEGOCIOS PARA EL CAMBIO
El cambio puede ser intimidante porque requiere que las personas dejen de hacer las cosas de la manera en que acostumbraban y acepten nuevos mtodos que, a ellas por lo menos, no han probado. Para obtener el compromiso inicial con los sistemas de trabajo de alto desempeo los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para el xito de las organizaciones.
ESTABLECIMIENTOS DE UN PLAN DE COMUNICACIN
El consejo de la sociedad estadounidense de capacitacin y desarrollo sobre sistemas de trabajo de alto desempeo sealo que el error ms frecuente que cometen las empresas durante la implementacin es proporcionar un sistema de comunicacin inadecuado.
La comunicacin de dos vas no solo puede dar como resultado mejores decisiones, tambin puede ayudar a disminuir los miedos y las preocupaciones de los empleados.
El dialogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las reas a mejorar por medio de la implementacin. Hay que recordar que uno de los sistemas de alto desempeo es compartir informacin.
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PARTICIPACION DEL SINDICATO
Los estilos de administracin autocrticos y los enfoques de confrontacin en las negociaciones laborales estn siendo desafiados por los enfoques mejor informados que promueva la cooperacin y la colaboracin, debido a los radicales cambios involucrados en la implementacin de los sistemas de trabajo de alto desempeo, es buena idea involucrar a los miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseo y la implementacin del proceso.
DESARROLLO DE GANACIAS MUTUAS
Para poder establecer una alianza los gerentes y los representantes sindicales deben tratar de crear situaciones de ganar-ganar, en las que todas las partes ganan con la implementacin de los sistemas de trabajo de alto desempeo. La confianza es un componente frgil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se sienta cmodas compartiendo informacin y tomando decisiones.
Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el inicio, ya sea en un ambiente con sindicatos o sin l, es ms probable que cada parte comprenda de que manera los sistemas de trabajo de alto desempeo beneficiaran a todos,
La organizacin ser mas competitiva, los empleados tendrn una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrn un papel ms importante en la representacin de los empleados.
ESTABLECIMIENTO DE UN COMPROMISO FORMAL
La mayora de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un smbolo de compromiso tangible, esto puede incluir un documento de poltica que explique la participacin del sindicato, cartas de entendimiento, clausulas en acuerdo de negociacin colectiva o el establecimiento de foros conjuntos con mandatos explcitos.
Este tipo de comits, formales, con inversin de recursos tangibles, tiene dos propsitos:
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1. Son una seal externa del compromiso de la administracin. 2. Institucionalizan la relacin de tal forma que esta contina aunque se vayan trabajadores clave del proyecto.
FOMENTO DEL APOYO DE OTROS INTEGRANTES CLAVE Adems el liderazgo del sindicato, es esencial con el apoyo de otros integrantes clave. Los lderes deben garantizar que la comprensin y el apoyo sean slidos en todos los niveles, no solo entre aquellos en la suite ejecutiva. Para logra este compromiso algunas organizacin han descentralizado la funcin de las relaciones laborales, dndole la responsabilidad a los gerentes de lnea y a los gerentes de recursos humanos con el fin de garantizar que sean responsables y que se comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeo.
GUIA PARA LA TRANSICION A SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Forjar el compromiso con los sistemas de trabajo de alto desempeo es una actividad continua. De hecho, quiz nunca se termina por completo, y como en cualquier actividad de cambio, el desempeo a menudo se tambalea a mediad que se realiza la implementacin. Una de las razones para esto es que en el transcurso se hacen ms cambios a los componentes del sistema que al programa total. Por ejemplo XEROX corporation descubri que cuando implementaba equipos sin cambiar tambin el sistema de compensaciones para apoyar el trabajo en equipo, se quedaba en medio de una mala transicin. El otro error que a menudo cometen las organizaciones es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los ejecutivos o el cambio ascendente que desarrollan los empleados. DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE TRANSICION En la creacin de una organizacin los gerentes tienen la ventaja de poner todo en su lugar desde el principio. Sin embargo, cuando se tiene que mejorar una organizacin, el proceso puede ocurrir con un poco de ms dificultad. Cuando HONEYWELL cambio a sistemas de trabajo de alto desempeo en su planta ubicada en Chandler, Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitacin y participaron en el rediseo de sus puestos mientras cerraban la planta para equiparla con nueva tecnologa. Cuando se reabri la nueva planta, los equipos auto dirigidos se colocaron en su lugar y se implemento un nuevo sistema de pago para la fuerza de trabajo de alto desempeo. No todas las organizaciones se pueden dar el lujo de suspender operaciones mientras se llevan a cabo los cambios. Sin embargo, establecer una estructura de implementacin mantiene el rumbo y evita que el sistema se atasque.
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INCORPORACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS COMO UN SOCIO VALIOSO Uno de los errores que las organizaciones pueden cometer al implementar sistemas de trabajo de alto desempeo es destinar muy pocos recursos al esfuerzo, esto significa dinero, por supuesto, pero tambin significa tiempo y experiencia. Aunque algunos gerentes de lnea por lo general asumen la responsabilidad de la implementacin, los gerentes de recursos humanos pueden ser socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difcil, los gerentes de recursos humanos tienen que entender por lo que estn pasando los empleados de transicin y ayudarles a manejarlo. Cuando la manera antigua de hacer las cosas se abandona, muchos empleados experimentados vuelven a sentirse otra vez como principiantes en el puesto. Esto puede ser estresante y en ocasiones polarizar a los empleados. EVALUACION DEL XITO DEL SISTEMA Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeo, estos tienen que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Se debe tratar varios aspectos del proceso de revisin. Primero debe existir una auditoria de procesos para determinar si el sistema se ha implementado como se diseo, y si los principios de los sistemas de trabajo de alto desempeo estn siendo reforzados.
En la auditoria se pueden incluir preguntas como las siguientes:
1. Los empleados en realidad trabajan juntos, o el termino equipo es slo una etiqueta? 2. Los empleados reciben informacin que necesitan con el fin de estar facultados para la toma de decisiones? 3. Se recompensa a los empleados por su buen desempeo y sus sugerencias tiles?
Segundo, el proceso de evaluacin debe enfocarse en las metas de los sistemas de trabajo de alto desempeo. Para determinar si el programa tiene xito lo los gerentes deben examinar cuestiones como las siguientes:
1. Se exhiben los comportamientos deseados en el trabajo? 2. Logran los empleados sus objetivos de calidad de vida? 3. La organizacin es ms competitiva que en el pasado?
Por ltimo, los sistemas de trabajo de alto desempeo se deben evaluar peridicamente en trminos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organizacin. Como los sistemas de trabajo de alto desempeo se construyen sobre la base de los
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procesos de negocio clave que dan valor a los clientes, a medida que se cambian estos procesos y relaciones de clientes, tambin lo deber hacer el sistema.
RESULTADOS DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Estos resultados se han clasificado en trminos de las preocupaciones de los empleados, como la calidad de actividad laboral y seguridad en el empleo o los retos competitivos, como el desempeo, la productividad y la rentabilidad. 1. RESULTADOS DE LOS EMPLEADOS Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Como los empleados se sienten ms involucrados con su trabajo es probable que se sientan ms satisfechas y consideran que sus necesidades de crecimiento tambin estn satisfechas. Adems, como estn ms informados y tiene ms facultades es probable que consideren que el papel que desempean en la organizacin es ms importante y que sus opiniones y experiencia tiene ms valor. Con ms habilidades y mejor potencial para la contribucin pueden tener ms seguridad en el empleo y ser mas negociables en el mercado para otras organizaciones. 2. RESULTADOS ORGANIZACIONALES Y VENTAJA COMPETITIVA Varios resultados organizacionales tambin provienen del uso de sistemas de trabajo de alto desempeo. Estos incluyen mayor productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad. Las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas si se enfocan en cuatro criterios. Deben desarrollar competencias en sus empleados que tengan las siguientes cualidades: 1. Que sean valiosas: los sistemas de trabajo de alto desempeo
aumentan el valor al establecer maneras de incrementar maneras de incrementar la eficacia, reducir los costos, mejorar los procesos y proporcionar algo nico a los clientes.
2. Que sean fuera de lo comn: los sistemas de trabajo de alto
desempeo ayudan a las organizaciones a desarrollar y aprovechar las habilidades, el conocimiento y las capacidades.
3. Que sean difciles de imitar: los sistemas de trabajo de alto desempeo
se disean en torno a los procesos y capacidades de los equipos que las empresas rivales no pueden transportar, duplicar o copiar.
4. Que sean organizadas: los sistemas de trabajo de alto desempeo
combinan los talentos de los empleados y los despliegan con rapidez en nuevas asignaciones con el mximo de flexibilidad.
Esto criterios muestran con claridad como los sistemas de trabajo de alto desempeo en particular y la administracin de recursos humanos en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas.
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5.4. ADMINISTRACION GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS
5.4.1 Como implantar un sistema de recursos de recursos humanos
Dadas esta diferencia transculturales en las practicas de administracin de recursos humanos muchos gerentes requieren entender cmo se debe establecer las polticas y prcticas de recursos humanos preferidas a nivel internacional. En este estudio, investigadores entrevistaron empleados de recursos humanos de 6 firmas internacionales: AGILENT ,DOW ,IBM ,MOTOROLA ,PROCTER & GAMBLE Y SHELL OIL CO en conclusin estas empresas tuvieron xitos por que lograron implantar el sistema de recursos globales al aplicar las mejores prcticas, las cuales implica poner en marcha los sistemas de recursos humanos globales uniformes en todo el mundo La idea consiste en disear sistemas que sean aceptables para los trabajadores de las unidades de todo el mundo y que los gerentes puedan desarrollarlos e implantarlos con mayor eficacia
5.4.2 como lograr que el sistema de recursos humanos sea ms aceptable
Se caracteriza por tres prcticas que realizan los gerentes:
Recuerde que los sistemas globales son ms aceptables en las organizaciones verdaderamente globales
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Se debe considerar que en las organizaciones globales tienen una perspectiva internacional y que la mayora de todas las funciones y unidades de negocio operen de manera verdaderamente global
Investigar las presiones para establecer diferencias y determinar su legitimidad Los gerentes de recursos humanos que buscan estandarizar la seleccin, capacitacin evaluacin y otras prcticas de recursos humanos en todo el mundo siempre enfrentaran resistencia de los gerentes locales que insisten en que no puede hacerla porque su cultura y otros aspectos son diferente
5.5 TEMAS ACTUALES PARA EL SIGLO XXI LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y RECURSOS HUMANOS
5.5.1 Evaluacin y perspectiva a futuro A partir de la dcada del siglo XX se espera que la administracin de capital humano contribuya estratgicamente al margen competitivo de una corporacin al mismo tiempo la creciente diversidad de la fuerza del trabajo, la aparicin de complejas cuestiones de carcter tico y legal, junto con el fenmeno de la internacionalizacin de la economa, estn alterando profundamente la funcin de la administracin de recursos humanos Auditoria de recursos de capital humano Una auditoria de los recursos del capital humano evala las actividades de administracin del capital humano mejorarlas La auditoria puede cubrir un departamento, una divisin o incluir a toda la corporacin Proporciona tanto a los gerentes operativos como a los especialistas del departamento realimentacin sobre la funcin de recursos humanos, y 50 en la organizacin con el objetivo de
suministrar la informacin sobre la manera cumpliendo sus responsabilidades de esta rea
en
que los gerentes estn
La auditoria constituye una actividad de control de calidad de constituye a las estrategias corporativas generales Como objetivo se requiere contar con un informe
actividades de
administracin del capital humano y una evaluacin de cmo esas actividades
actual de cada una de las
actividades que se estn realizando, lo cual permite identificar las reas en que se requieren mejoras, las que estn funcionando bien y las que han permitido alcanzar xito notable. La auditoria ase que tanto los integrantes del departamento de capital humano como los gerentes y directivos en general se mantengan conscientes de sus contribuciones a la organizacin, lo cual favorece y acenta la imagen profesional del departamento mbitos de las auditorias de capital humano Los profesionales de la administracin del capital humano no formulan las estrategias corporativas establece la manera en que la organizacin va intentar asegurarse un margen competitivo. Al evaluarlos puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como las oportunidades y retos externos, por ejemplo, la cpula administrativa determina la manera de lograr mrgenes competitivos El proceso de comprender la estrategia y ponerla en prctica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificacin la contratacin, la compensacin, relaciones laborales.de esta forma las polticas de personal podrn considerarse efectivas solo si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporacin. Auditoria de la estrategia corporativa Es la relacin que guarda la estrategia de la empresa con su entorno no se pueden ignorar Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizar a fondo con la estrategia corporativa atreves de entrevista y platicas directas con dirigentes claves verificando los planos a largo plazo , e identificando los cambios globales que ocurra tanto dentro como fuera de la organizacin. Esto incluye la forma en que la gerencia a
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niveles intermedios cumple con su funcin y el grado de aceptacin que manifiesta el personal respecto a las polticas de recursos de capital humano. Auditorias de la administracin de capital humano Estas auditoras de RH evalan el trabajo de departamento de capital humano El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de capital humano, y asegurarse de: 1 2 3 Identificar quien es responsable de llevar acabo cada actividad Determinar los objetivos que persigue cada actividad Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos 4 Verificar los registros del sistema de informacin de RH para determinar si las polticas y procedimientos se estn siguiendo adecuadamente 5 Preparar un informe que refleje los objetivos polticos y procedimientos adecuados 6 Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos ,polticos y procedimientos 7 Formular un seguimiento para el plan de accin
Auditorias de labor administrativo Su objetivo es determinar si los gerentes de lnea estn cumpliendo adecuadamente las polticas de la empresa, as como los lineamientos legales Adems de garantizar que estn cumpliendo los requisitos legales, la auditoria RH puede mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efecta la organizacin Auditoria del nivel de satisfaccin del personal Los departamentos de capital humano que alcanza sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los objetivos individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de los empleados se descuidan tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de rotacin
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Tcnicas de investigacin para la auditoria El proceso de evaluacin de las actividades de capital humano de una empresa requiere que se proceda a recopilar informacin sobre todas las actividades que se efecta Todo proceso de auditoria se basa en un BENCHMARKING efectivo y objetivo
Estas son las tcnicas mas utilizadas 1 Enfoque comparativo .- en general se utiliza para comparar los resultados de actividades o programas especficos 2 Consultora externa .- se basa en el diagnostico de un consultor externo a la organizacin , en los resultados que publica una entidad especializada sobre los parmetros de la industria ,respecto a los cuales se puede evaluar lo que se lleva a cabo en la empresa 3 Enfoque estadstico .- a partir de los registros existentes, el comit de auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evala los programas y actividades 4 El enfoque retrospectivo de logros . esta tcnica permite determinar el grado de cumplimiento que se esta obteniendo respecto a las leyes y disposiciones internas 5 Enfoque por objetivos .- mediante esta tcnica se detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se comparan los resultados reales y los resultados a que se aspiraba Instrumentos para investigaciones en el rea del capital humano Existen diversos instrumentos para proceder a las investigaciones, de cmo se desempea la funcin de administracin de capital humano en la organizacin: Entre los principales tenemos 1 2 Entrevistas Sondeos de opinin
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Anlisis histricos Informacin externa Investigacin en el rea de RH Auditorias internacionales
INFORMES DE AUDITORIA Es una descripcin global de las actividades del capital humano de la empresa .incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Tanto los aspectos positivos que reconoce un informe se considera mas balanceado y logra mejor aceptacin en el caso de los gerentes de lnea, el informe describe sus objetivos en la administracin de personal sus responsabilidades y sus deberes .un ejemplo puede ser la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de empleo, capacitacin de nuevos empleados evaluacin del desempeo de los integrantes de equipo la motivacin de los trabajadores y la satisfaccin de los empleados El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele con tener toda la informacin que se proporciono a los gerentes de lnea, as como los especialistas de capital humano. Los siguientes aspectos que proporcionan realimentacin al gerente son: 1 Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta 2 Una verificacin de objetivos y planes del departamento, con las
recomendaciones sobre cmo alcanzarlos 3 Recomendaciones especificas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones Perspectivas a futuro de la administracin de capital humano Las auditorias son necesarias, pero se orientan al pasado. Solamente ilustran los resultados de acciones que se tomaron hace cierto tiempo .El departamento de capital necesitan orientarse al futuro lo constituye la nica manera de adoptar una filosofa de tipo proactivo
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A nivel global los principales desafos que enfrenta el campo de la administracin profesional de recursos humanos incluyen los siguientes: 1 Globalizacin, diversidad y perspectivas globales
El mundo profesional del siglo XXI, que espera al profesional de capital humano a estructurado profundos cambios estructurales Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno del siglo XXI. 1 La tasa demogrfica se encuentra en descenso en todos los pases latinoamericanos ,pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un pas a otros es permanente o temporal ,se encuentra en constantes incrementos 2 La mujer se incorporado definitivamente al mundo del trabajo. La situacin temporal en las grandes corporaciones ,que reservan las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino es un fenmeno de pasado .la mujer accedido no solo al mundo del trabajo, sino tambin a una considerable cuota de poder 3 El numero de ocupaciones y puesto de trabajo generado por sectores tradicionales como agricultura la pesca y la minera se reduce ao con ao en la mayora de los pases del rea , en tanto la economa de la regin crea todo los aos nuevos puestos de empleo en areas como diversos servicios ,altas finanzas ,alta tecnologa y comercio 4 la poblacin experimenta en toda la regin una fuerte tendencia para aumentar el nmero de horas diarias que dedica al trabajo , as como incrementar el nmero de aos durante los cuales una persona determinada permanece econmicamente activa .La jornada de 7 horas y media de trabajo diario es en muchos casos un recuerdo del pasado .Las personas que han pasado la barrera de los 60 e incluso de los 65 aos permanecen en sus puestos de trabajo durante varios aos aplazando el momento de su jubilacin 5 Los niveles de educacin de la regin se han elevado de manera exponencial ,cuando se consideran en perspectivas histricas 6 Las pautas tradicionales de empleo de la clase media, que a mediados del siglo XX consista en tener un primer y nico empleo en el sector privado pblico y permanecer en la organizacin durante periodos muy prolongados .El nmero de trabajadores temporales a crecido en todos los sectores de la economa.
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Dada las caractersticas eminentemente dinmicas y cambiantes de la poblacin latinoamericana ,el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplan sus predecesores de hace 30,20 o incluso 10 aos porque el administrador de capital humano interacta con un grupo humano con caractersticas que han variado de manera radical
Desempeo y productividad del empleado Ninguna economa puede darse durante un lapso sostenido el fenmeno de los salarios y ingreso reales se incrementen de manera ms rpida que la productividad .Las naciones del mundo desarrollado que en general alcanzado niveles muy notables de productividad miden con mucho cuidado sus avances en este campo, por que el ndice de productividad constituye un indicador confiable del desempeo real de la economa Para el administrador del capital humano que inicia sus labores en Amrica latina o cualquier otro pas en el segundo decenio del siglo XXI, el reto profesional que enfrenta en este campo consiste en saber contribuir adecuadamente a las necesidades, as como identificar las tcnicas y canales adecuados que permiten a su equipo humano alcanzar ndices de productividad en consonancia con la demanda de la nueva economa. Desafo de la administracin del capital humano En la economa tradicional la empresa contrataba personal en las etapas de expansin econmica, y proceda a despedir personal cuando la economa entraba en una etapa de contraccin El administrador de capital humano se ver sometido a presiones mucho mayores para lograr no solo el mismo nivel de efectividad que antes, sino incluso para incrementarlo, aun contando con menos trabajadores en la organizacin. Por esa razn, las responsabilidades profesionales del rea son ms arduas que nunca, la funcin tradicional de adquirir mantener y retener una fuerza de trabajo adecuado se expande a medida que la corporacin departamento del capital humano. del siglo XXI se aade funciones adicionales, que requieran mayor profesionalismo de todos los integrantes del
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La necesidad de entender al recurso humano como parte de su capital para lograr sus objetivos, el capital humano es tan importante como el capital financiero de una organizacin. Una nueva perspectiva como el administrador del capital humano debe continuar teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales de la labor de la empresa, as como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes que son un componente esencial y necesario de la ecuacin que conduce el xito profesional. Cambios sociales Las tendencias actuales a punto a que los dirigentes empresariales continuaran siendo motores del cambio social, y continuaran desempeando un papel protagnico en sus entornos respectivos. Las posibilidades de generacin de nuevos recursos y nuevas posicisiones de trabajo dependen en gran medida de la organizacin empresarial. Debido a este proceso cada una de las organizaciones que se desempean dentro de la sociedad ser incrementada sus niveles de responsabilidad social y de contribucin al bienestar y la prosperidad comn. Desafos organizativos y funcionales El motivo mismo de la existencia de la funcin de administracin de capital humano es el mejoramiento del nivel de efectividad de la empresa. En muchas ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de varios requisitos y normas de carcter legal. Los desafos profesionales, sin embargo implican tambin que los objetivos del departamento de capital humano deben estar en consonancia con los de la organizacin en general Desafos de carcter personal todo integrante de la organizacin se plantea objetivos personales que en la medida en que son congruentes con los objetivos de la organizacin , los profesionales de capital humano ayudad a lograr , en muchas ocasiones los profesionales de administracin de RH van ms all ,ayudando a las personas a lograr objetivos que no se relacionan directamente con la empresa en especial cuando dejan de considerar a cada individuo como integrante de un departamento ,para empezar a percibirlo en su dimensin integral . Como resultado de esta tendencia, muchas corporaciones modernas estn empezando a incursionar en reas como la promocin de la salud personal,
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creciente flexibilidad en los horarios y numeroso programas que ayudan a los integrantes de la organizacin a enfrentar sus responsabilidades
5.5.2 Seguridad e higiene Tanto en el mundo desarrollado como en el mundo en vas de desarrollo del siglo XXI solo un nmero muy reducido de personas logra mantener actividades que se lleven a cabo en relativo aislamiento y que no requieran la integracin de equipos laborales La mayora de las personas se deben integrar con otras para llevar a cabo su trabajo. En algunas circunstancias se asocian y participan de las ganancias y prdidas de sus empresas, la posibilidad de asociarse implica una aportacin considerables de los recursos los gobiernos de los pases han desarrollado una estructura de proteccin de los derechos del empleado y el asalariado En la sociedad moderna el empleador debe asumir considerable responsabilidad por las personas que han contrado un vnculo laboral con la empresa .de acuerdo con los parmetros legales de la sociedad del siglo XXI, la proteccin del personal es costosa y requiere considerables recursos pero en ltimos trminos se justifica por efectos morales psicolgicos y econmicos. El desafo profesional del administrador de RH en este campo equivale a identificar formas de cumplir con las disposiciones legales de manera proactiva. Al costo ms eficiente posible para la empresa, pero rindiendo al mximo de servicio al empleado. Entre las prestaciones legales administradas por el estado para la proteccin de los trabajadores se cuentan: el derecho de disfrutar de cuidados mdicos, incluyendo la hospitalizacin y los tratamientos adecuados. el derecho a percibir una pensin despus de la jubilacin. derecho de recibir proteccin especial cuando la labor leva al trabajador a enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar.
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El administrador de recursos humanos debe considerar el hecho de que el personal cuente con estos derechos o medidas de proteccin, pues es una forma que se contara con una fuerza de trabajo estable, bien motivado, experimentado y productivo. La empresa moderna hace responsable al departamento de RH de verificar que se cumplan con los requisitos legales.
SEGURIDAD FINANCIERA
En el
contexto de la economa moderna, el trabajador o empleado
depende del ingreso semanal, quincenal o mensual que recibe de su empleado para ser frente a su responsabilidad econmica debido a la importancia que este ingreso representa tanto para el individuo como para sus independientes, las autoridades se han cerciorado de garantizar al asalariado o empleado la continuacin de sus ingresos durante durante determinados lapsos y en ciertas condiciones.
SEGURO SOCIAL Con frecuencia la informacin sobre los beneficios y ventajas que aporta la afiliacin al seguro social no es bien conocida por el personal de una empresa. Una importante funcin del departamento de administracin de los RH consiste en adquirir y difundir esa informacin a todos los niveles de la organizacin.
En general, todos los trabajadores de una organizacin estn cubiertos por el seguro social, tanto si optan por utilizar sus servicios como si prefieren recurrir a otras. El seguro social proporciona los siguientes servicios a los trabajadores afiliados a l: Compensaciones por enfermedad o accidente.
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compensaciones por discapacidad o por defuncin.
tratamiento mdico gratuito o subvencionado.
asistencia para continuar la educacin del afiliado. ayuda para la adquisicin de la vivienda.
Todos los miembros de la organizacin deben efectuar aportaciones que determinen la ley. Estas contribuciones estn directamente relacionadas con el monto de los ingresos del empleado y se calculan de manera proporcional a mayor nivel de ingreso mayores contribuciones.
COBERTURA Y ADMINISTRACION DE LOS PROGRAMAS SEGURIDAD SOCIAL
DE
Hoy en da todos los trabajadores estn aparados por la ley laboral de sus pases respectivos. El departamento de RH suele ser el primer recurso del afiliado para resolver preguntas e inquietudes sobre el sistema. IMPLICACIONES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Las implicaciones de la administracin de los programas de seguro social para los departamentos de RH son mltiples. Primera obligacin: explicar cmo funciona el sistema a todos los afiliados Dado que en algunas ocasiones el afiliado posee una idea dada sobre las caractersticas del sistema y como opera .en otras, puede albergar expectativas y suposiciones que no son ciertas .en todos los casos, la Confusin y la incertidumbre sobre en el seguro social pueden conducir a problemas de moral, cuando no se administra adecuadamente la informacin.
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Segunda obligacin: el administrador de los recursos humanos debe tener en cuenta el fenmeno del cambio que operado en la poblacin y por ende en el campo del seguro social a principios en el siglo XXI. Para que la empresa pueda planificar adecuadamente como proteger a su personal debe establecer bases financieras, firmas que permiten que el sistema haga frente a las responsabilidades a si como los seguros de vida y enfermedad. COMPENSACIONES POR EL DESEMPLEO En el mecanismo general de la compensacin por desempleo de los pases. Es aquel monto de los pagos que se hace al trabajador que ha sido despedido.
SEGURIDAD FISICA ES EL INCONVENIENTE QUE TIENEN LOS PROGRAMAS de ser vida social es que son de naturaleza reactiva., es decir, responden o reaccionan a las circunstancias que producen en el medio exterior COBERTURA Y ADMINISTRACION
Casi todos los trabajadores deben estar protegidos por la legislacin general de sus pases. El responsable que se cumpla los lineamientos legales en cuanta seguridad de higiene es el empleador.
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MANTENIMIENTO DE REGISTROS
NUEVAS TENDENCIAS DE SEGURIDAD E HIGIENE En la actualidad los estudios de seguridad e higiene estn orientados a los aspectos de seguridad.
FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO Es el enfoque ms comn para abordar las relaciones entre el medio ambiente, psicolgico laboral y la salud de los trabajadores. a) desempeo profesional b) direccin c) organizacin y funcin d) tareas y actividades e) ambiente de trabajo. f) jornada laboral g) empresa y entorno social
MANEJO DEL ESTRES LABORAL La prevencin y atencin del estrs constituye un gran reto, los criterios para contrarrestarlo debern ser organizacionales y personales. La idea principal consiste en identificar los agentes causales del estrs y lograr que el trabajador sea consciente de ellos, mostrarle la posibilidad de solucin de la citacin o el manejo inteligente del estrs para poder actuar en consecuencia y contrarrestarlo. 62
MEDIDAS ORGANIZACIONALES El manejo colectivo de los factores que causan el estrs el criterio predominante consiste en reducir al mximo las situaciones generadoras de tencin dentro de la empresa. Las acciones se dirigen hacia las caractersticas de la estructura de la organizacin, estilo de comunicacin, proceso de formulacin mtodos de seleccin y capacitacin del personal. de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente fsico y
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CAPITULO III
3. METODOLOGIA
3.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN 3.1.1 Tipo de Investigacin El presente estudio rene las condiciones metodolgicas de una investigacin aplicada, en razn, que se utilizaron conocimientos de las Ciencias Administrativas, a fin de aplicarlas en los temas actuales de administracin de la funcin de recursos humanos basados en la gestin de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeo. 3.1.2 Nivel de Investigacin De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su nivel las caractersticas de un estudio descriptivo, explicativo.
3.2
METODOS Y DISEOS DE LA INVESTIGACIN 3.2.1 Mtodos
En principal mtodo que se utilizaremos en la investigacin es basada en anlisis de cuestionarios, observaciones y entrevista.
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3.2.2 Diseo de la Investigacin Para el diseo de la investigacin, emplearemos el de una investigacin por objetivos conforme al esquema siguiente: oe1---------p1 oe2--------p2 OG oe3--------cp3 CF oe4--------p4 DONDE: OG= Objetivo General oe= Objetivo especfico cp= Conclusin Parcial CF= Conclusin Final HG= Hiptesis General
3.3 POBLACION Y MUESTRA 3.3.1 Poblacin: La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por los trabajadores de todos los niveles del personal que prestan servicios en empresa armadores y congeladores del pacifico S.A. (ARCOPA). Habiendo sido seleccionadas por la naturaleza de su actividad y por su inters en aplicar la tcnica de evaluacin del desempeo y productividad de su fuerza laboral. 3.3.2 Muestra La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigacin, est conformada por el personal de la Empresa Armadores y congeladores del pacifico S.A (ARCOPA). Siendo dicha muestra 384 trabajadores, comprendiendo tambin a 65
gerentes, clasificados en tres categoras bsicas: Profesional, Tcnico y Auxiliar, habindose utilizado preferentemente a personas que tenan conocimiento de dicha problemtica e inters por participar. 3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACIN 3.4.1 Tcnicas Las principales tcnicas que se utilizar en la investigacin son: Entrevista Encuesta 3.4.2 Instrumentos Los principales instrumentos que se aplicarn en las tcnicas son: Cuestionarios. Entrevista
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CAPITULO IV
4. PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 4.1 Presentacin, Anlisis y Caracterstica de las Empresas Sometidas a la Evaluacin del Desempeo de sus Recursos Humanos En el desarrollo de este captulo, se considera la empresa PESQUERA
ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A.
4.1.1 ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) Visin "Lograr una posicin de liderazgo a nivel mundial en la produccin de protenas a base de recursos marinos a fin de lograr una ptima creacin de valor para nuestros clientes, trabajadores, la sociedad y los accionistas". Misin Transformacin de recursos marinos en protenas a fin de lograr una ptima creacin de valor para nuestros clientes, ofreciendo productos de alta calidad acorde con las necesidades del mercado manteniendo un compromiso permanente para la conservacin de los recursos hidrobiolgicos disponibles, reflejando con ello su respeto a los trabajadores, la sociedad y los accionistas.
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GERENTE GENERAL: BOTTA PHILIPPE DENIS JAFE DE RECURSOS HUMANOS: MENA GARRIDO VICTOR.
Creada en 1993, ARCOPA S.A es especialista en:

la pesca el procesamiento de los productos del mar congelados.
Protagonista con pleno derecho en el desarrollo econmico pesquero en el Per, ARCOPA es una de las principales empresas peruanas de procesamiento de congelacin del pescado con destino al consumo humano, entrando as en el marco de la poltica peruana para la diversificacin del sector pesquero.
Ubicada al noroeste del pas, en Paita, ARCOPA se abastece gracias a su propia flota de pesca integrada por 7 embarcaciones arrastreras de tamao medio, y por intermedio de la pesca artesanal local.
Especializada desde su origen en la pesca de la MERLUZA, ARCOPA se diversific hacia el procesamiento de surimi base de las dos especies ms dominantes, el CALAMAR GIGANTE y la ANCHOVETA, volvindose as en el lder en este sector en el Per y en el primer productor de surimi base de anchoveta y de calamar gigante en el mundo. A fines del 2007, ARCOPA lanz su planta de harina y aceite de los subproductos generados por el proceso de congelados, valorizando as el conjunto de la materia prima procesada para la produccin de filetes y de surimi base.
LA PLANTA DE PROCESAMIENTO Y DE CONGELAMIENTO DA ARCOPA ARCOPA ha venido especializndose en el procesamiento de las tres mayores especies que son: el Calamar gigante, la anchoveta y la merluza. 68
ARCOPA es el primer productor de surimi base de anchoveta en el mundo. La produccin del ao 2008 de surimi base ser de 7000 toneladas.

superficie de la planta de procesamiento: 8000 m 1 lnea de fileteo de merluza 2 lneas de fabricacin de surimi-base de pescado 2 lneas de fabricacin de surimi-base de pota (calamar gigante) 1 lnea de coccin
Capacidad de congelacin: 90T/da. La planta se encuentra completamente climatizada y emplea hasta 600 empleados segn la actividad (empleados jornaleros). Recepciona hasta 200 toneladas de materias primas por da.
LA PLANTA DE HARINA Y DE ACEITE DE PESCADO DE ARCOPA A fines del ao 2007, ARCOPA lanz una lnea de produccin de harina y aceite de los sub-productos generados por el proceso de
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congelados, valorizando as el conjunto de la materia prima procesada para la produccin de filetes y de surimi base. La produccin del 2009 de harina y aceite de pescado ser de 2000 toneladas, y debera alcanzar 4000 toneladas en el 2010 Dicha produccin se destina a la alimentacin animal, y particularmente a la fabricacin del alimento de los peces acucolas.
LA MERLUZA Existen cinco especies de merluza en el mundo: en el Atlntico (Francia y Espaa), en Sudfrica, en Argentina, en Chile y por fin en el Per. Formando parte de la familia de los peces blancos, este pez vive en el fondo de los ocanos. Muy valorado en todos los mercados del mundo, se sobreexplot a la merluza, como muchas otras especies, no siendo el Per una excepcin. Desde el ltimo fenmeno El Nio, que fue un factor agravante de la depredacin del recurso, el gobierno, los cientficos y los industriales se dedicaron a implementar un manejo sostenible del recurso.
70
Despus de dos aos sin pescar, una primera cuota de 24.000 toneladas fue otorgada a los pescadores en 2004, y 50.000 toneladas para el ao 2005, con la instauracin por primera vez de la cuota individual para las empresas. Se optimizaron las condiciones de produccin:

respeto de la cadena de fro, mejora de la calidad del proceso, capacitacin, sensibilizacin y fidelizacin del personal de fbrica, permitiendo as una
mejor valorizacin de la materia prima. La merluza es capturada por nuestros barcos y luego procesada en nuestra planta peruana ARCOPA. La captura se hace mediante una red de arrastre. Se presenta el producto acabado en filetes PBO (sin piel, sin espinas), filetes PBI con o sin piel y con pocas espinas, pulpa, cubitos. Nombre cientfico: Merluccius gayi peruanus Zona de pesca: Ocano Pacfico, zona FAO 87
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LA ANCHOVETA La anchoveta del Per representa la biomasa ms abundante de todo el litoral sudamericano (estimada en 8 millones de toneladas por el Instituto del Mar del Per - IMARPE).Por sus notables caractersticas alimenticias y su tasa de cidos grasos omega 3 excepcional, la anchoveta del Per posee numerosas ventajas. Las herramientas de ARCOPA, como una de las principales empresas peruanas de procesamiento y congelamiento del pescado destinado al consumo humano, le permiten proponer a los industriales del sector agroalimentario un surimi-base de anchoveta de ptima calidad. NOMBRE CIENTFICO: ENGRAULIS RINGENS Zona de pesca: Ocano Pacfico, zona FAO 87
EL CALAMAR GIGANTE El calamar gigante ( Dosidicus gigas ), llamado comnmente POTA, es una de las mayores especies de la familia del Ommastrephidae entre los cefalpodos pelgicos del Sureste del Pacfico, con una abundancia muy fuerte en el Per . Est presente tanto en alta mar como cerca de la costa. El recurso es muy abundante: el IMARPE (Instituto del Mar del Per) lo estima a ms de 3 500.000 toneladas. Los pescadores artesanales capturan la pota con caa y solamente de noche. El peso de un individuo puede alcanzar hasta 100 Kg y el promedio es cerca de 30 Kg. Se dice incluso que ya se encontr a un calamar de 12 72
metros ! La Pota es el origen de numerosas leyendas contadas por los marineros del Siglo XIX... La Pota ofrece mltiples posibilidades de elaboracin y la proponemos bajo forma de:

surimi-base filetes tiras anillas.
ARCOPA implement un mtodo nico de produccin de surimi-base destinado a la industria agroalimentaria. La pota presenta as propiedades sorprendentes para el surimi-base, y lo convierte en una solucin innovadora para optimizar las formulaciones de los industriales del surimi.
Nombre cientfico : Dosidicus Gigas Zona de pesca : Ocano Pacfico, zona FAO 87
EL CALAMAR GIGANTE 73
En 1992, cuando el PER estuvo al punto de aperturarse al mundo, se present al GRUPO ADRIEN la oportunidad de asentarse en la zona ms abundante del mundo en recursos hidrobiolgicos.
74
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones El desarrollo de la investigacin ha permitido cumplir con los objetivos planteados, al mismo tiempo nos permite comprobar las hiptesis de trabajo, por ello se esbozan las siguientes conclusiones: 1. Hoy en da a raz de los TLC que se dan entre pases, hace que la calidad en los productos de exportacin e importacin cuente con ciertos estndares que haga ver a los productos con un resultado de calidad y se diferencien de los dems. Esto se ve a travs de las certificaciones de calidad que tienen ciertos productos, y con la que cuentan ciertas organizaciones. 75
2. Los procesos de gestin de recursos humanos (GRH) estn sufriendo
grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la Funcin de los recursos Humanos y del proceso de gestin de calidad total y la evaluacin de desempeo, as como de su adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres dimensiones: Econmica, social y tecnolgica. 2. La nueva concepcin de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de trabajo de alto desempeo y calidad total, incidir en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad. El enfoque tradicional de administracin de recursos humanos como una funcin aislada con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la Gestin de las personas como creadores de ventajas competitivas para la empresa, es decir se est remplazando un enfoque de administracin autocrtica por un enfoque democrtico. Los temas y enfoques utilizados en nuestra investigacin orientan a la obtencin de mejores resultados. 3. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. Sin embargo los factores que pueden desviar los esfuerzos de cambio son: La incapacidad de emitir una visin clara de lo que debiera ser la funcin de RRHH. Imposibilidad de encaminarse en los procesos administrativos. 76
Descuidar las creencias y valores de la gente (cultura). Falta de asignacin de la mejor gente al equipo de cambio (empowerment). El intento por fijar exclusivamente un proceso en lugar de cambiarlo. Ausencia de una verdadera planificacin y de un sistema efectivo de gestin del capital humano. 4. La funcin de ARH estn viviendo la angustia de una transformacin radical. Dicho en pocas palabras, se est volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos y de otro tipo con que cuentan las organizaciones. En esta nueva concepcin, la funcin de ARH tiene la oportunidad de participar como agente de cambio en la formulacin de estrategias que permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el desarrollo de la misma. La gestin de Personas (GP) en esta nueva concepcin, dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.
5. Aparece un nuevo enfoque de recursos humanos, en el siglo XXI, y cuyos aspectos son los siguientes: 1) Metas de la funcin de RRHH Alta calidad/productividad/satisfaccin del cliente Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin. Captar gente calificada Retener gente calificada 77
Conformar una fuerza de trabajo flexible que se adapte a la aparicin de nuevos escenarios. Estructurar una fuerte cultura organizacional. Alcanzar ndices de satisfaccin altos. Tener seguridad y un buen lugar de trabajo. 6. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad total y productividad, surge la evidente comprobacin en la mayora de las organizaciones que: la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el privilegio de la organizacin, y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovacin, y el futuro xito de ellas. 7. La moderna gestin de personas se basa en tres aspectos fundamentales: Las personas como seres humanos, las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales, y, las personas como socios de la organizacin Las personas como seres humanos: dotados de personalidad propia, profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular y diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a la adecuada gestin de los recursos organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos de la organizacin. Las personas organizacionales: indispensables como activadores inteligentes de la recursos
como elementos
impulsadores de
organizacin y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje a su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso
78
propio que dinamizan la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos. Las personas como socios de la organizacin: capaces de conducir a la excelencia y al xito. Como socios, las personas hacen inversiones en la organizacin -como esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. - en la expectativa de obtener retornos de estas inversiones -como salarios, incentivos financieros, desarrollo profesional, carrera, etc. -Toda inversin solamente se justifica cuando trae un retorno razonable. 8. los sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D) es un proceso constante y demanda de la unin y sincronizacin de todos los elementos de la organizacin. 9. Los nuevos enfoques del proceso de gestin de recursos humanos, deberan ser: Adecuadas a las condiciones del mercado. ntimamente vinculadas con los planes estratgicos de las empresas. Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes de lnea y los de RRHH Centradas en la calidad, el servicio al cliente. Orientadas a convertirse en una funcin estratgica Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y externos. 10. Los objetivos fundamentales de la implantacin de un sistema de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D) pueden presentarse de tres maneras:
79
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin, y as vincular la recompensa con el desempeo. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de administracin, preocupndonos por la seguridad de los trabajadores y la higiene del ambiente de trabajo. lograr el desarrollo de los colaboradores dando oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta en una parte los objetivos empresariales y de otra los objetivos individuales. 11. Cuando un sistema de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D) es bien planeado, coordinado y desarrollado normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. 12. Uno de los temas actuales es la evaluacin y perspectivas a futuro donde se examinan los diversos enfoques e instrumentos empleados para practicar las auditorias de los recursos de capital humano donde concluimos la importancia que le dan los auditores a estos instrumentos para obtener informacin ya sea por entrevistas encuestas sondeos fuentes externas y la experimentacin donde mediante esta fuente de datos el equipo de auditora prepara informes de sus actividades
80
81
5.2 Recomendaciones 1. Las pequeas y las grandes organizaciones deben elaborar productos de calidad total a nivel internacional, y para ello deben de acogerse a los estndares de calidad en la exportacin de un producto. En el Per deben implementarse los estndares de calidad en el procesamiento y resultado final, que vendra a ser un producto con calidad internacional. 2. Los crculos de calidad deben iniciarse con la motivacin del personal y adems la empresa tiene que brindar informacin necesaria de la empresa a los trabajadores para que estos se desempeen en funcin de los objetivos empresariales. 3. La direccin deber realizar u seguimiento continuo y discreto de los crculos de calidad total con el fin de brindar retroalimentacin clara y oportuna. 4. Es conveniente, vincular los programas de produccin y/o servicios, con los de desempeo del recurso humano. 5. Se debe capacitar y evaluar constantemente a los trabajadores en funcin de estndares establecidos, fomentando la competitividad y el logro de los objetivos. 6. Es conveniente para la empresa que apliquen estos instrumentos (entrevistas, encuestas, sondeos, etc.), que deben trabajarlas bien de los instrumentos ya porque de estos datos que se obtienen
mencionados los gerentes de lnea o los especialistas de recursos humanos desarrollan planes e iniciativas para asegurarse de que el rea de recursos humanos efecte contribuciones positivas a la organizacin. 7. la seguridad e higiene en el centro de trabajo deben ser desarrolladas en cooperacin con los trabajadores y sindicatos con estos, para luego no tener desacuerdos. Se debe brindar un ambiente de trabajo clido y seguro, de acuerdo a ley.
82
8. En el tema de seguridad e higiene, se deben realizar inspecciones continuas con el fin de corregir factores que pongan en riesgo la seguridad e higiene de los trabajadores y del ambiente donde trabajan. 9. Las auditorias deben ser llevadas a cabo evaluando datos reales, las auditorias deben ser llevadas a cabo en forma constante y precisa, con el objetivo de corregir errores. 10. Las auditorias no deben ser evaluadas en base a sentimientos, es decir los resultados de las evaluaciones no deben ser influenciadas por las relaciones amicales que puedan existir.
83
BIBLIOGRAFIA
ARIAS GALICIA, Fernando TRILLAS. MEXICO 1998 DAVIS Kaith HILL. 1997
"ADMNISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS". EDIT.
"COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO". EDIT. MC GRAW
ULRICH, DAVE "RECURSOS HUMANOS". EDIT. GRANICA 1997 DRUCKER PETER F. UNA NUEVA DIMENSIN DE LA ADMINISTRACIN" EDIT.NORMA. 1997. CHIAVENATO, Idalberto GESTION DE TALENTO HUMANO III EDICION MC GRAW HILL B WERTHER William ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS -
CAPITAL HUMANO DE LAS EMPRESAS 6TA EDICION
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ANEXOS
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ANEXO II
CUESTIONARIO
1.
Utiliza tecnologa que este de acorde a la calidad total del producto final?
Siempre A veces 2. El resultado de la exportacin. Cuenta con los estndares de calidad que pide la parte que va a comprar el producto? Siempre A veces
3.
El personal se adecua a la nueva tecnologa que se ha implementado en la organizacin?
Siempre A veces
4.
Le es favorable el resultado del desempeo de los trabajadores en el proceso de la calidad de la elaboracin del producto?
Siempre A veces 5.- El personal toma inters por elaborar un producto que se diferencie a raz de su calidad?
86
Siempre A veces 6 Ustedes como empresa realizan auditorias basadas en los recursos humanos? Si ( ) No ( )
7.- Es importante analizar la informacin contenida en las entrevistas Si ( ) No ( ) 8.-Qu opinin tiene usted sobre la experimentacin de tcnicas en el grupo de capital humano de la empresa Muy buena ( ) Buena Regular Malo ( ) ( ) ( )
9 Considera que el departamento de capital humano debe inclinarse ms por la defensa de los objetivos de los empleados Si ( )
87
No ( ) 10.-Los empleados de esta empresa disfrutar de cuidados mdicos, incluyendo la hospitalizacin y los tratamientos adecuados. Si ( )
No ( 11.-Los empleados de esta empresa recibir proteccin especial cuando la labor lleva al trabajador a enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar Si ( )
No ( )
12.-En la empresa arcopa los trabajadores reciben Compensaciones por enfermedad o accidente, por discapacidad o por defuncin, asistencia para continuar la educacin del afiliado, ayuda para la adquisicin de la vivienda. Si ( ) No ( )
13.-El trabajador o empleado tiene una jornada laboral que depende del ingreso semanal, quincenal o mensual Semanal ( ) Quincenal ( ) Mensual ( )
88
ANEXO III
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ANEXO IV
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Recursos Humanos Temas Actuales

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

. Trabajo de investigacin realizado en la asignatura de

administracin de recursos humanos I PIURA- PERU 2010

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

administracin de recursos humanos I PIURA- PERU 2010

CAPTULO III 3. METODOLOGA 63

El captulo cuarto contiene

la presentacin, anlisis e interpretacin de

I.- Planteamiento del problema:

cambios constantes basados en la gestin de calidad total.

Establecer criterios para alinear la funcin de RRHH en la

implementacin de sistemas de trabajo de alto desempeo.

Establecer criterios para implementar y desarrollar la funcin

de RRHH en base a las auditorias.

Establecer criterios para implementar y desarrollar la

seguridad e higiene para la funcin de RRHH.

1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la funcin

si se establecen los criterios para alinear la funcin de RRHH

si se establecen los criterios para implementar y desarrollar la

funcin de RRHH en base a las auditorias entonces se lograra la competitividad.

Si se establecen los criterios para implementar y desarrollar

la seguridad e higiene para la funcin de RRHH entonces se lograra la competitividad de la empresa.

1.6 IDENTIFICACION DE VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. Variables En el estudio se examinaran las siguientes variables:

1.6.1.1. Variable Independiente

Temas actuales en base a gestin de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeo.

1.6.1.2. Variable Dependiente Administracin de la funcin de recursos humanos.

(profesionales, tcnicos y especialistas) (7) Leyes y reglamentacin sobre el trabajo y produccin.

CAPTULO II 2. MARCO TEORICO: 2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIO

La calidad se puede explicar desde dos puntos de vista:

Un factor clave en el concepto de calidad

El grado de cumplimiento, frecuencia con que se satisfacen los requisitos.

Que a factores cometidos por el trabajador.

2. GESTIN DE CALIDAD TOTAL: Pasado y Futuro.

empresas Norteamericanas, concretamente en el sector del automvil. Lo que es ms la productividad ha

proteccin del estado mediante aranceles aduaneros y polticas aislacionistas.

LA DIFERENCIA EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ENTRE JAPONESES Y LA DE LOS ESTADOS UNIDOS:

LA CALIDAD COMO RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

3. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL.

Los 14 puntos esenciales de Deming:

Las 7 enfermedades mortales de la empresa:

Caractersticas principales de la gestin de calidad total:

Sistema de trabajo en equipo

Equipos para la mejora de la Calidad

4. EXIGENCIAS DEL CONTROL DE CALIDAD

5. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y MEJORA DE LA CALIDAD.

Seleccin de recursos humanos

Evaluacin del rendimiento y retribucin por meritos

Delegacin de responsabilidades en los empleados.

6. PROBLEMAS EN LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL.

II. EVOLUCION DE SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO (S.T.A.D.)

S.T.A.D. COMO SISTEMAS DE PIEZAS INTERRELACIONADAS

Los S.T.A.D. en las Pymes

INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A.

PROCESOS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO

ADAPTACION DE TODOS LOS ELEMENTOS

1. GARANTIA DE ADAPTACION INTERNA

2. ESTABLECIMIENTO DE LA ADAPTACIN EXTERNA

ELABORACION DE UN CASO DE NEGOCIOS PARA EL CAMBIO

ESTABLECIMIENTOS DE UN PLAN DE COMUNICACIN

PARTICIPACION DEL SINDICATO