Administracion Estrategica

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ESPAE
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
1
PERSPECTIVA DE LA MATERIA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es un rea de la administracin gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO IMPLEMENTACIN EVALUACIN
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
3
1960
CASOS
2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS

1968
LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN
2004
1970
PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL

1980
EVOLUCIN DE LA MATERIA
2005
4
ALINEAMIENTO
1985 1992 1996 2000
BALANCED SCORECARD QU ES ESTRATEGIA?
La administracin estratgica hoy en da cuenta con herramientas genricas tanto para la formulacin como para la ejecucin las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin fines de lucro.
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO
- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
-SISTEMICO Y DE PROCESOS
-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico

de la organizacin)
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)
CEO
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO C
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.
Programa Resumido
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduccin Tendencias y enfoques estratgicos de los negocios El proceso de Administracin estratgica Metodologa de formulacin e implementacin de un plan estratgico Misin y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio El Balanced Scorecard Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global Estrategia corporativa 8
9. 10. 11. 12. 13.
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo
Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Retroalimentacin
ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Implementacin de la Estrategia
Diseo de la Estructura Organizacional
Conflicto, Poltica y Cambio Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles
Diseo de Sistemas de Control
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BIBLIOGRAFIA
Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edicin. Mc. Graw-Hill Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administracin Estratgica; Thompson- Strickland- 11. Edicin- Irwin- McGraw-Hill Conceptos de Administracin Estratgica, Novena Edicin FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press Mapas Estratgicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press.
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A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa METODOLOGIA Aplicaciones Exposicin de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicacin de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el anlisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposicin de videos. Anlisis del caso Amrican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial. Elaboracin de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final
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POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

Primera evaluacin: Lecciones 20% Anlisis de caso 30% Examen 50% Segunda evaluacin: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50% Tercera evaluacin (El examen cubre toda la materia )100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern receptados en las fechas sealadas para la exposicin de los mismos. Al final de clase se controlar la asistencia del estudiante.
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ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO

SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localizacin 4. Figura legal 5. Importancia econmica en la regin
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2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio)
2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad. Su estructura tendr los siguientes elemento a) MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos
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b) ANALISIS EXTERNO b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Anlisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratgicos
b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente
Disear las caractersticas del producto

Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al anlisis anterior establecer las amenazas y 16 oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genricos de formacin de ventaja competitiva est aplicando la empresa. d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciacin o concentracin. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS
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OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administracin estratgica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situacin de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: A travs del modelo del proceso de administracin estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
18
INTRODUCCIN
Captulo 1
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CAPITULO I INTRODUCCION
Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez ms dinmico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visin de largo plazo manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de direccin: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
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DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA
El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformacin de recursos que ingresan a la organizacin. Se conoce como comportamiento estratgico al proceso de interaccin de una empresa u organizacin con su medio ambiente acompaado de cambios de la organizacin para adaptarse al mismo.
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CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
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EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS SE FORMARON DEL AO 2000 AL 2002. CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. LAS TASAS DE INTERS CAYERON A SUS NIVELES MS BAJOS EN 50 AOS. LA REDUCCIN DE LA ORGANIZACIN, LA REINGIENERA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL 23 PANORAMA CORPORATIVO.
MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX. El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen un ciclo de vida ms corto. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el 25 modelo tradicional.

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION Enfoque al cliente Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores Mercados y abastecedores cambiantes estables Competencia Competencia domstica Internacional Tecnologa mecnica Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos rpida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses
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TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL
TECNICA

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA SOCIO CULTURAL
ERA INDUSTRIAL Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homognea Trabajo basado en la responsabilidad individual Empleados considerados como mano de obra
ERA DE LA INFORMACIN Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multihabilidades). Estructura horizontal con participacin de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Empleados considerados como "Mente de Obra".
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Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Era industrial
Fabrique y Venda
Productos Inmerso en el producto Produccin en masa Eficiencia Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos
Era de la Informacin Detecte & responda

Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalizacin En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y 28 Ampliacin de servicios
Prioridad organizacional
Utilidad
Margen y volumen
En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos
La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
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CAMBIOS ECONMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIN: Los salarios aumentan ms rpido que la productividad. La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en otras.

Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios pblicos. TASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

IMPUESTO
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable
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CAPTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
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Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
Retroalimentacin
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PLANEAR
CONTROLAR
TOMA DE DECISIONES
ORGANIZAR
DIRIGIR
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Modelo alterno de administracin estratgica

FORMULACION DE ESTRATEGIA
Identificar amenazas Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Asignar Recursos
EJECUCION DE ESTRATEGIA
EVALUACION DE ESTRATEGIA
Realizar auditora externa
Identificar
oportunidades
Fijar objetivos
Identificar misin actual objetivos y estrategias
Fijar misin de la compaa Fijar polticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5.Investigacin y desarrollo
Medir y evaluar resultados
Identificar debilidades Realizar auditora interna
Fijar
Estrategias
Identificar fortalezas
Retroalimentacin
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Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
Seleccin Estratgica FODA
36
RETROALIMENTACIN
8
ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

P.O
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

P.O
VISIN
3
P.O P.O
ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

5 ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
ESTRATEGIAS PROGRAMAS
MISIN
P.E
*
PROYECTOS ACTIVIDADES
7
ANLISIS INTERNO
EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, 37 podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo. Abraham Lincoln
LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO
META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN
38
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

Qu? Cunto y Cundo? Cmo General ? Cmo Especfico? Cmo Operativo? Objetivo
Estrategia
Proyecto
Accin
39
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
40
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
AMBIENTE EXTERNO
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA
VISIN
INTENTO ESTRATGICO
Ser el primero Estar entre los 10 primeros
SITUACIN ACTUAL
MISIN
41
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
42
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
43
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS POLTICAS PROGRAMAS ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES PO TICAS Y PROGRAMAS
ASUNTOS DE AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA OPORTUNIDADES

ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL
AMENAZAS
PROVEEDORES
RECURSOS HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR FINANCIERO
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA ASPECTO INTERNACIONAL
45
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para alcanzar las metas. 46
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
RECURSOS ENTRADAS ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
ENFOQUE POR OBJETIVOS
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TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico. PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
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QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
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ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia intentada
Estrategia deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia No realizada
Estrategia emergente
50
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: Visin, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo Mantenerse bien informado
51
Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual . Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta 52 experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

1 AO 1
3 AOS 2 AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7
5 6
ASIGNAR RECURSOS ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
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EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
EJECUCIN
EVALUACIN
55
La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes

Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas
Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos
Fortune
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core
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Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva
9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias
La brecha de ejecucin
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave
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EJECUCIN
FODA
PLANEACIN ESTRATGICA ERROR OBJETIVOS
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS

ORGANIZACIN
RESULTADOS
REAJUSTES
ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:

Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan los proyectos especficos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeo
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PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 2009
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
2004
2005
2006
2007
2008
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del plan operativo
Evaluacin del plan ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES.
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RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
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DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
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INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS
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FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
F1 F2 F3
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DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
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OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
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AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
A1 A2 A3
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IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS ASUNTOS ESTRATGICOS
UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN O ADMINISTRACIN. EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN. LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUNTOS ESTRATGICOS ES EL CORAZN DEL PROCESO DE 70 ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
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Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 La Empresa habr realizado la contratacin de la empresa esesora para el proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de Calidad 2006 La Empresa alcanz la certificacin de los sistemas de gestin para las tres reas establecidas. 2007 La Empresa alcanz la certificacin del sistema de calidad para dos nuevas reas y man-tiene la certifi-cacin de las primeras reas mejorando continuamente el sistema.
72
2008
2009
MATRIZ FODA
FORALEZAS OBJETIVO 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS
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DEBILIDADES
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. AMENAZAS 1. 2. 3.
Objetivo # 1 rea Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Matriz FODA #3 Gestin F1, F2,F4,F5
D1, D2, D4, D5,D6
Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratacin de una empresa asesora para la implantacin del sistema ISO 90012000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
A6
74
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIN RR. HH. Reclutamiento, seleccin contratacin y capacitacin. Desarrollo organizacional
PRODUCCIN Mejoras en calidad Cadenas de valor Reduccin de costos Reduccin en tiempo Incremento de la productividad
FINANZAS Inversiones Financiamiento Origen y asignacin de fondos
MARKETING E I&D Producto Precio Plaza Promocin
75
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES

OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIN RR. HH.

OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN UN...
FINANZAS
OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 2006. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS
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ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE 77
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
RECURSOS
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CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT GICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECFICO RESPONS ABLE GENERAL GERENTE DE RECURSO S HUMANOS DIRECTOR DE INFORMTICA GERENTE DE I&D FECHA DE PRESENTACI N DE PROPUESTAS FEB. 2005 FECHA DE APROBACIN DE PROPUESTA MAR. 2005
PROGRAM A DE CAPACITACIN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PROYECTO DE ADQUISICIN DE EQUIPOS DE INFORM TICA PROGRAM A DE REDUCCIN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES
GERENTE DE PRODUCCIN
GERENTES DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES GERENTE DE PRODUCCIN
MARZO 2005
ABRIL 2005
ABRIL 2005
MAYO 2005
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Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo.
Estrategia De negocios
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio.
Estrategias funcionales (Investigacin y desarrollo, Fabricacin mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior.
Estrategias de Operacin (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de reas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
80
SITUACIN DESEADA VISIN Y OBJETIVOS
PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIN
PLAN ESTRATGICO
CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE
SITUACIN ACTUAL
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN81 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
COMPROMISO
LIDERAZGO
RECURSOS
EL NUCLEO DE LA EJECUCIN SE BASA EN TRES PROCESOS ESENCIALES
El
proceso de las personas El proceso de la estrategia a seguir El proceso de las operaciones
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la universidad.
82
CAPITULO 5 MISION Y METAS
83

Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
Retroalimentacin
84
Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
Seleccin Estratgica FODA
85
MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
86
MISIN
Debe ser un enunciado: Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin
87
PROPSITOS DE LA MISIN Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.
88
La misin debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Al definir la misin en base al cliente puede proteger a la organizacin de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir: Nuestra misin es satisfacer las necesidades del 89 transporte
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.
90
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la PETICIONARIOS misin. EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados MISION Definicin del negocio Metas principales Principios filosficos EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Pblico en General
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposicin de la Misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

91
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
92
MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN. MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
93
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
94
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.
95
MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONMICO, AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
96
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
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Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles. Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente. Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misin de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. 98
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
MISIN Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
Nuestro xito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar
99
Qu es la Visin de una organizacin?
La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser.
UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN
100
Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin Deseada Situacin Actual
Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una compaa para el futuro
101
PLAN
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
ESTRATEGIA
ACCION
PLAN
RECURSOS
102
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
103
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SENTIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO. Kodak 104 Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas.
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
105
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
106
VISIN DE LA ESPOL(1998) En el ao 2010 la espol habra alcanzado los macro resultados siguientes:
Estar entre las mejores universidades de Amrica Latina por su trabajo en docencia, investigacin y uso de tecnologa de punta; adems, habr culminado el Proceso de Acreditacin Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politcnicos liderarn las mejores empresas del pas y dirigirn los ms altos organismos pblicos; Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo menos, una maestra, el 60% deber poseer ttulo de PhD, participarn en redes temticas, sern reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudir a ellos en busca de soluciones; 107
Los Programas de Postgrado tendrn demanda internacional y sus docentes sern profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocern a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarn en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a distancia utilizando tecnologa satelital, televisin e Internet, entre otras; Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisin para superarse acadmicamente; La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms modernos principios de gestin, descentralizacin y desconcentracin; y, La situacin financiera institucional se sustentar en la autogeneracin de recursos y en los rditos de los fondos 108 patrimoniales.
VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation
La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. Microsoft Corporation Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de 109 servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Como deseamos conducir la organizacin Como deseamos tratar a los grupos de inters Que es lo que valoramos Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacion.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de 110 ponerlos en prctica todos los das
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL
111
VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que ms se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
112
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
113
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 114
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la administracin para conducir a la organizacin a un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis FODA que se ver en el prximo captulo. El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es resultados especficos del desempeo que 115 deber lograr la compaa.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
116
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Evaluar el desempeo, Supervisar los Nuevos Desarrollos e Iniciar ajustes correctivos
Desarrollar Una visin estratgica y la misin del negocio
Determinar objetivos
Crear una Implementar y Estrategia para Ejecutar la el logro de los estrategia objetivos
Revisar segn Sea necesario
Revisar segn Sea necesario
Mejorar Cambiar segn Sea necesario
Mejorar Cambiar segn Sea necesario
Reiniciar las Tareas 1,2,3 o 4 segn sea necesario
117
Futuro
VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS
beneficios amplitud
Cmo?
FODA
Qu? cunto? cundo?
Presente
ESTRATEGIA PLAN ESTRATGICO
MISIN
VALORES FILOSFICOS
Pasado
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
118
beneficios amplitud
La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
Presente MISIN
VISIN
La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Pasado
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Tiempo
119
Proceso de Planeacin Estratgica

beneficios amplitud
VISIN Futuro
Presente MISIN
Pasado
El desarrollo de una visin estratgica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede tener xito como lder de una organizacin o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dnde necesita dirigirse la empresa.
Tiempo
120

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin estratgica del negocio en indicadores de desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organizacin. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes
Tiempo
121

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
Desde una perspectiva global de la compaa, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que se relacionan con el desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.
Tiempo
122

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y su posicin de negocios general a largo plazo.
Los objetivos financieros

son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversin, un buen flujo de efectivo o crdito comercial.
Pasado
Tiempo
123

beneficios amplitud
Los objetivos estratgicos dirigen
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participacin de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovacin, lograr costos generales ms bajos que los rivales, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, ejercer un liderazgo tecnolgico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratgicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin y los prospectos de negocios a largo plazo.
Tiempo
124

beneficios amplitud
VISIN Una compaa muy rara objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la Futuro administracin que alientan un mejor desempeo a corto Presente plazo que a largo plazo. MISIN
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
125
Pasado
beneficios amplitud
VISIN Futuro
Estrategia
Presente MISIN
Pasado
Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
Tiempo
126
beneficios amplitud
VISIN Futuro
Estrategia
Presente MISIN
Pasado
Las estrategias de la compaa conciernen al como: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar a la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratgicos y financieros de la organizacin
Tiempo
127
CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO
128

Retroalimentacin
129
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la complejidad de las variables existentes El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 130 ambiente externo
Reformar el ambiente mediante la seleccin de una estrategia
El xito competitivo requiere
Creacin de un nuevo ambiente donde ste se ajuste a la estrategia
Ajustarse al ambiente existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
131
TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.
132
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
133
ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
INDUSTRIA
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
134
ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO
MACRO AMBIENTE
OBJETIVO DEL ANLISIS

PREVER EL FUTURO
HERRAMIENTAS
ESCENARIOS
SECTOR INDUSTRIAL
ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA INDUSTRIAL COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO
MERCADO
135
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el 136
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda 137 utilizarla en su favor.
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
138
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
POLITICO Y LEGAL
GOBIERNO
COMPETIDORES POTENCIALES
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
PROVEEDORES
RIVALIDAD
COMPRADORES
SUSTITUTOS
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
ASPECTO INTERNACIONAL
139
COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
140
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el 141 pasado, servicio al cliente, etc.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
La tecnologa patentada del producto. Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje
142
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin. Incremento en capacidad de produccin. Costos estratgicos promocin) elevados (calidad, I&D,
143
Altas barreras de salida
Los Activos especializados

costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
144
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
145
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
146
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden estn diferenciados. Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
147
CINCO FUERZAS DE PORTER

6 5 4 3 2 1 0
148
Sustitutos Competidores Potenciales
Proveedores Compradores
Rivalidad
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola 149 organizacin (monopolio)
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

150
Oligopolio Monopolio Segmentos de Mercado
P R E C I O
Hipercompetencia
Competencia Perfecta
Diferenciacin percibida
151
GRUPOS ESTRATGICOS Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente. El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre s. Cada grupo estratgico puede mantener una posicin 152 diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial Madurez
Industria en decadencia
153
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION
MADUREZ
DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
154
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin . Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil 155 mantener su ventaja competitiva.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL
FENMENOS BIOLGICOS FENMENOS NATURALES
INDUSTRIA MERCADO
GOBIERNO
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIN
SECTOR INDUSTRIAL ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO 156
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin (Compac Disk) Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
157
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal: Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales de desarrollo.
158
Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales.
159
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES? CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE 160 USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 161 CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dlares))
20000
19,800
19,200 18,000
15000 13,769 10000 1998 1999 2000 13,763
2001
2002
CRECIMIENTO DEL PIB (%)

0.06 0.04 0.02 0.00 -0.02 -0.04 -0.06 -0.08 5.00%
2.00% 1.00%
1999 2000 2001
-7.00%
162

TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18.00% 17.50% 17.00% 16.50% 16.00% 15.50% 15.00% 14.50% M ar-99 DIC.-00 DIC.-01 15.50% 15.50% 15.90% 17.50%
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0.1 9.40% 9.50%
0.08 7.20% 7.20% 0.06 DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
163

INFLACIN ANUAL (% )
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 91.00% 65.00%
30.00% 18%
1999
2000
2001
AMENAZAS
Plan Colombia Cada del precio del petrleo Sin acuerdo con el FMI Crisis internacional Ms impuestos Debilidad de la banca
OPORTUNIDADES
Construccin del nuevo oleoducto Entrada de bancos internacionales Renegociacin de la deuda externa Avance de las reformas estructurales. Efectos de estabilizacin
164
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).
165
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
166
CAPITULO 7
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
167

Retroalimentacin
168
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
169
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
170
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del ndice de utilidad de una compaa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales. MUB= (IT - CT) /CT
171
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
172
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
173
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
174
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciacin y le posibilita superar el desempeo de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
REDUCCIN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CIENTE
INNOVACIN SUPERIOR
175
EFICIENCIA
MENORES COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN
MAYORES PRECIOS
UNITARIOS
CALIDAD
CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
176
CONFIABILIDAD INCREMENTADA
MAYORES PRECIOS
CALIDAD INCREMENTADA
MAYORES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
177
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidades distintivas
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad de aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de 178 formacin de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico de un proceso.
179
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
180
Creacin
Recursos y Capacidades (Habilidades) Formacin
Estrategias
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la 181 empresa.
Barreras para la imitacin
Capacidad de los competidores
Dinamismo de la industria
Durabilidad de la ventaja competitiva
182
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA PARADOJA DE CARO COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a 183 las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
184

Retroalimentacin
185
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organizacin construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
186
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PROCESOS DE TRANSFORMACION
PRODUCTOS O SERVICIOS
SALIDAS
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
ENSAMBLAJE INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
187
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representacin de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.
188
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Recursos Humanos
Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales Fabricacin Marketing, ventas y servicios ACTIVIDADES PRIMARIAS
189
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
190
Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos. Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las 191 actividades de creacin de valor.
Satisfaccin Total
Visin de la cadena de valor en las organizaciones Presta elActividades Primarias de Receptor

servicio Necesidades
Cliente Externo
de s is in mo de m su jo s Su In ne iale a r (M ate m tro
Plataforma Operacional
Desarrollo de Negocios
(produccin)
(Marketing)
R Ap eq oy uis o ici Lo n g d st e ic o
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C. Cliente Interno Recursos Humanos
I&D
Jurdico
Finanzas
Infraestructura (Informtica)
Adm. de materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
192
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor
Metas comunes
Recursos Humanos
I&D Administracin de materiales
Fabricacin
C A L I D A D
CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE
Infraestructura
E F I C I E N C I A
I N N O V A C I O N
Marketing
193
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

FABRICACIN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
ECONOMA DE ESCALA
COSTO
CURVA DE APRENDISAJE
PRODUCCIN
TIEMPO
194
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIN DE CREACIN DE VALOR INFRAESTRUCTURA
(1) (2)
TAREA BSICA
GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAA FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES. (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE. CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA. IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
FABRICACIN
(1)
(2)
MARKETING
(1)
(2)
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
(1)
I&D
RECURSOS HUMANOS
(1) (2)
(1) (2) (3)
DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
195
INICIO
2
ENCARGADO DE ALMACN
PROVEEDOR DESPACHA MATERIALES ORDEN DE COMPRAS
ENVA MERCANCA A ZONA DE TRNSITO

AUX. DE ALMACN INGRESA DATOS AL SISTEMA
RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES
ENCARGADO DE ALMACN CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD
NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE
VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS
EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO.
COMPRAS NO AUX. DE ALMACN IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL
CONFORME NO HAY FALTANTE NO
SI SI
SI
NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE
SI
2
ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE
ENCARGADO DE ALMACEN
NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA
UBICA MATERIAL SEGN CDIGO
FIN
196
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentracin en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.
197
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas para la innovacin: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
198
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnologa 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
199
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnologa 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
200
AMBIENTE
ORGANIZACIN
AMBIENTE
Administrador General
Desarrollo Tecnolgico
Inv. & Des.
MKT
Necesidades de los clientes
Produccin
201
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.
Marketing
*Necesidades del Cliente *Pronstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos
Compras
*Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales
PLANEACION
Finanzas
*Costos *KPIs *GP Estimados.
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos *Cambios en el diseo de productos *Formulas y composicin de materiales
Ventas *Estimados *Incentivos por productos.
202
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO

Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visin externa para la creacin de valor Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
203
Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
204
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN

La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovacin disruptiva
Desempeo de producto y proceso
Desempeo de producto y proceso
PENTIUM 4 innovacin B
Innovacin B (Cmaras Digitales)
PENTIUM 3 Innovacin A
Innovacin A (KODAK) Horas- Hombre invertidas 205
Horas- Hombre invertidas
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin

Desempeo de producto/servicio & valor para el cliente
INNOVACIN B
INNOVACIN A
Tiempo
206
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
207
COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL FABRICACIN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
208
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
209
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compaa Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar necesidades
formas
de
satisfacer
mejor
esas
Personalizacin
Tiempo de respuesta
210
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS
Compromisos/Motivacin Conocimiento/Experiencia Formacin/Profesional Capacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL LABORATORIOS
ECONMICAS
Recursos Finacieros
TECNOLIGA
Tecnologa de Punta Investigacin y desarrollo
Inventarios Activos
211
CAPITULO 9 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
212

Retroalimentacin
213
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1)Necesidades del cliente y diferenciacin del producto, o lo que se va a satisfacer. 2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) 3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. 214
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin y Concentracin Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
215
Estrategia de liderazgo en costos El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.
216
Estrategia de diferenciacin Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
217
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin)

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
218
MERCADO AMPLIO
BAJO COSTO EN UN MERCADO AMPLIO
DIFERENCIACIN EN UN MERCADO AMPLIO
TAMAO DE MERCADO
BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO
DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
219
Liderazgo Costos Diferenciacin del producto
en Diferenciacin
Concentracin
Bajo (principalmente por precios) Bajo (mercado masivo)
Alta Baja a alta (principalmente (precio o exclupor la sividad) exclusividad) Alta ( mercado amplio) Muy alta (uno o pocos segmentos)
Segmentacin Del mercado Habilidades Distintivas
Fabricacin y Investigacin y Cualquier tipo de administracin desarrollo, ventas y habilidad disde materiales marketing tintivas
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

220
ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologas de manufactura fcil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinacin entre departamentos Fomento a la innovacin Impulso a la investigacin bsica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo estratgico especfico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.
DIFERENCIACION
CONCENTRACIN
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS

221
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la estrategia de inversin: La posicin competitiva de una empresa en la industria.Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida de la Industria Posicin Competitiva fuerte
Formacin de la participacin
Crecimiento Aumento en la participacin Sostener y mantener o generar utilidades Concentracin en el mercado, cosecha o
Posicin Competitiva dbil

Formacin de la participacin Concentracin en el mercado Concentracin en el mercado o cosecha/
Cosecha o liquidacin/desistimiento
222 Retorno completo, liquidacin o desistimiento
Embrionaria De crecimiento
De recesin De madurez De decadencia
liquidacin
QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
223
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
224
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN
225
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TAMAO ESTRUCTURA
LIDERAZGO CULTURA VALORES
ESTRATEGIA, METAS
TECNOLOGIA
AMBIENTE EXTERNO
226
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medicin, sistemas de recompensa y sistemas de seleccin y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional. DIRECCIN
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
FINANZAS
Tareas
Tecnologa empleada, ambiente de trabajo, objetivos
Personas
Caractersticas individuales, cultura, relaciones, etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL Divisin del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralizacin
227
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay comidas
No hay Asientos
numerados
Servicio a pasajeros limitado
Sin transferenci a de equipaje
TRADE OFF
Sin conexiones a otras aerolneas Operaciones de embarque y desembarqu e de 15 minutos Uso limitado de agentes de viaje
Salidas frecuentes y confiables
Flota area estandarizada (Boeing 737)
Elevadas compensaciones a los empleados
Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo
Mquinas automticas para venta de pasajes
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves
Precios de pasajes muy bajos
Contratos sindicales flexibles
Altos niveles de participacin de los empleados en las acciones
Gran utilizacin de la flota area
Southwest la aerolnea econmica
228
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la organizacin puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organizacin, independientemente de su tamao, es la alineacin de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
229
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia. Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, 230 tambin debe describir cmo alcanzarlos.
VALOR PARA EL ACCIONISTA PERSPECTIVA FINANCIERA CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERPECTIVA DEL CLIENTE
MAPA ESTRATGICO
231
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia
232
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia
El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.
233
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC 1. EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organizacin. LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la informacin que permita a los miembros de la alta direccin la toma oportuna de decisiones. 234
2.
3.
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecucin de la estrategia contiene los siguientes pasos:
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a Trminos operacionales
Alinear la organizacin a la estrategia
Convertir la estrategia en el Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo 235
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC 1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo 1. Los lderes conducen la ejecucin de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar para el cambio. Existe una estrategia bien articulada. Los lderes refuerzan las prioridades estratgicas. Se establece la oficina de la administracin de la estrategia.
Traducir la estrategia a Trminos operacionales
2. 3. 4.
Alinear la organizacin a la estrategia 5. Convertir la estrategia en el Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
236
EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
1.
2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales
2.
3.
4.
5.
Traducir la estrategia a un mapa estratgico La estrategia descrita en el Balanced Scorecard Objetivos identificados para todas las medidas. Iniciativas estratgicas racionalizadas. Responsabilidades asignadas.
237
1. Defina los temas estratgicos de la empresa 2. Los cuadros de mando guan a los proveedores y/o clientes 3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
238
1.
2. 3.
4.
Crear compromiso con la estrategia Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineados
239
Administracin de recursos y Capacidades El presupuesto est vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratgicas vinculadas a los asuntos estratgicos Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prcticas adoptadas Administracin de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guas analticas
240
PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organizacin en una perspectiva futura y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
241
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros, cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? cmo creamos valor para nuestros clientes? en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
CAPITAL HUMANO cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los Recursos y Capacidades
CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?
SISTEMAS DE INFORMACIN
242
LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la mxima definicin del xito de una empresa. El desempeo financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeo financiero. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
243
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC sern vinculados a la capacitacin de los empleados, 244 a potenciar los sistemas y tecnologas de
la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfaccin, retencin, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de xito general de la organizacin, los procesos crticos internos y basados en los clientes. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categoras:
245
CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
246
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organizacin. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos crticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en prctica de esa estrategia durante su implementacin. El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la247 organizacin.
Creacin del mapa estratgico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias bsicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad
Crear ms valor para los accionistas

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
E
Mejorar la estructura de costos Utilizacin de
C I CSC
Nuevas fuentes Aumentar el valor
activos
de ingreso
Del cliente
248
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN

Estrategia de productividad
Visin y Misin Objetivos Estrategia
Estrategia de crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CSC
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
249
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO

$
Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRESUPUESTO GENERAL
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
250
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Sirve tambin para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organizacin a fin de conseguir un objetivo comn. El BSC es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El BSC tambin vincula los logros individuales con los objetivos de la organizacin. El modelo de visin compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de251 formacin estratgica.
EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico adems de integrar los objetivos y estrategia del plan estratgico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeo sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y procesos reguladores sociales. Estos procesos crticos crean y entregan la propuesta de valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin: capital humano, capital de informacin y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeo excepcional en los 252 procesos internos crticos.
El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes
253
VISIN Y ESTRATEGIA
Para alcanzar la visin, Con qu estrategia voy a competir? PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJ IND. MET. INICI.
DEFINICIN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
Si tenemos xito Cmo nos vern Nuestros Accionistas?
Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Quines son los clientes escogidos que generarn crecimientos de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios?
INICI.
Para alcanzar mi visin cmo deben Verme mis Clientes?
OBJ
IND.
MET.
Cul es la propuesta de valor para los clientes? PERSPECTIVA INTERNA
Diseo de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logstica
Para satisfacer A mis clientes en qu proce sos debemos Destacar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
Qu infraestructura de la organizacin, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan
Para alcanzar Mi visin que Recursos y Capacidades Debo desarrollar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
254
EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

Perspectiva financiera Define la cadena lgica por La que los activos Intangibles se transformarn En valor tangible Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearn valor para el cliente Perspectiva de los procesos internos Procesos de creacin De valor, define los Procesos que Transformarn los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Valor a largo plazo Para los accionistas Productividad Crecimiento de ingresos Relacin Asociacin Imagen Marca
Atributos producto/servicio precio calidad tiempo
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovacin
Gestionar procesos Reguladores Y sociales
Capital Humano
Capital de la informacin
Capital Organizacional
255
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una empresa

VISION MISION ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito, Cmo nos vern nuestros accionistas?

Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, En qu procesos debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Para alcanzar nuestra visin Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?
256
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro La misin de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de inters. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los grupos de inters externos (clientes), pueden ser elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayora de las organizaciones pblicas y no lucrativas. La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la parte superior de los mapas estratgicos, prxima a perspectiva del cliente, para sealar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organizacin.
257
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito Cmo nos vern nuestros contribuyentes o donantes?

Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de inters?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?
258
El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cmo se crea
MISIN por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? VISIN Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de accin PROCESOS Qu necesitamos hacer?
PERSONAS Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATGICOS
Clientes satisfechos
Accionistas satisfechos
Procesos eficientes Y eficaces
Colaboradores Motivados y capacitados

259
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:
260
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos El inductor de ste resultado puede ser
Perspectiva del cliente
cmo conseguir la organizacin La fidelidad de los clientes?
En qu procesos internos debe sobresalir la empresa?
Mejorar la calidad del proceso
Reducir el tiempo de los procesos operativos
De qu forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos?
Perspectiva de Entrenando y mejorando los Recursos y las habilidades de los empleados Capacidades
261
Los mapas estratgicos y los cuadros de mando proporcionan los vnculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organizacin. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organizacin se combinen para crear valor a largo plazo. Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratgicos muestran la transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formacin y motivados y servicio de informacin al cliente, se transforman en resultados tangibles como retencin de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algn otro beneficio.
262
El mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cmo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratgicos y los cuadro de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qu manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros. 263
El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dlares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratgicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor vlidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.
264
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y mrgenes
Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del cliente Las inversiones en formacin de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio 265
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor elegida por la empresa.
266
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son bsicas para una organizacin, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organizacin, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algn grupo de inters son vitales para el xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organizacin. Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.
267
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC
Los procesos crticos o reas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratgico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratgicos. Los temas estratgicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendicin de cuentas. Los mapas estratgicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratgicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes. 268
Los temas estratgicos son los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecucin de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.
269
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN Estrategia genrica de la empresa Perspectiva EFICIENCIA Financiera Perspectiva del cliente
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN DE OPERACIONES
DIFERENCIACIN O BAJO COSTO
CRECIMIENTO
IMAGEN RESPONSABILIDAD SOCIAL
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA
270
MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA
RELACIONES
DESARROLLO DE PRODUCTOS
GESTIN DE CLIENTES
GESTIN DE RELACIONES
DESARROLLO INF. FSICA
FABRICACIN FLEXIBLE
VENTA DE SOLUCIONES
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
JUSTO A TIEMPO
INNOVACIN
Temas estratgicos de una empresa qumica

Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
Ser un buen ciudadano empresarial
Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Aumentar el negocio
271
Cadena de valor de las actividades primarias Innovacin

Las necesidades Del cliente han sido identificadas Disear Desarrollar Hacer
Operaciones
mercado Servicio Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Tiempo que se tarda En llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovacin Diseo del producto Desarrollo del producto
Procesos operativos Fabricacin Marketing Servicios
272
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin
Las necesidades del cliente han sido identificadas Investigar el Desarrollar mercado El producto Determinar Los canales
Proceso operativo
Comercializar y Distribucin Vender los segY servicio Mentos rentables
Proceso de Servicio Post-venta

Desarrollo De relaciones Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Gestionar el negocio
Temas estratgicos Indicadores Crticos de xito
Seleccionar Los segmenTos rentables Alinear al Cliente con el canal
% de ingresos procedente de Los nuevos segmentos Calidad del servicio
Venta cruzada
Rentabilidad Por segmento
Satisfaccin del cliente
Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor
273
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Estrategia genrica de la ESPOL

Perspectiva Financiera Perspectiva de los Grupos de inters
GESTIN ADM. FINANCIERA
DIFERENCIACIN CRECIMIENTO
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN UNIVERSITARIA
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA
274
MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN CIENTFICA TEC.
INTERACCIN SOCIAL
DESARROLLO INF. FSICA
GESTIN DE LAS TICS
GESTIN ACADMICA FORMACIN DE RR. HH.
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
INVESTIGACIN
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Perspectiva Financiera
Valor a corto y largo plazo para los accionistas Objetivos - Estrategia

Ampliar las oportunidades de ingresos
Mejorar el valor De los clientes
Mejorar la estructura de costos
Aumentar la utilizacin de activos
Propuesta de valor para los clientes
Precio
Calidad
seleccin
servicio
Asociacin
Atributos producto/servicio
Procesos de gestin de operaciones Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestin de clientes Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de innovacin Procesos que crean Nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE INFORMACIN Sistemas Bases de datos Redes
CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 275 Alineacin
Habilidades
Capacitacin Conocimientos
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay comidas
No hay Asientos
numerados
Servicio a pasajeros limitado
Sin transferenci a de equipaje
TRADE OFF
Sin conexiones a otras aerolneas Operaciones de embarque y desembarqu e de 15 minutos Uso limitado de agentes de viaje
Flota area estandarizada (Boeing 737)
Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo
Mquinas automticas para venta de pasajes
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves
Precios de pasajes muy bajos
Contratos sindicales flexibles
Altos niveles de participacin de los empleados en las acciones
Gran utilizacin de la flota area
Southwest la aerolnea econmica
276
Estrategia A nivel de negocios
MAPA ESTRATGICO
Concentracin bajo costo

Valor duradero Para el accionista
SOUTHWEST AIRLINES
Eficiencia Perspectiva Financiera

Mejorar estructura De costos
Calidad
Innovacin
Servicio al cliente
Mejorar utilizacin De activos
Mejorar valor Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Precio pasajes muy bajos
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves
Servicio de pasajeros limitado
Un solo tipo de avin
Gran utilizacin De la flota area
No hay comidas
Sin transferencia De equipaje
Uso limitado de Agentes de viaje Mquinas automticas Para venta de pasajes Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Contratos sindicales Flexibles
10% de las acciones Para los empleados
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo
277
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratgico Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos Cuadro de mando Indicador Meta 20% 5% 70% 12% Rentabilidad Aumentar Ingresos por ingresos asiento Costo de alquiler De aviones Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Tiempo en tierra Puntualidad de salidas Disponibilidad del personal para el trabajo estratgico
Plan de accin
Iniciativa (Acciones) Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Optimizacin de tiempos de ciclo Capacitacin del personal en tierra Presupue sto $$$ $$$
Perspectiva financiera
Utilidades Uso efectivo de aviones
Aumentar Ingresos Perspectiva Del cliente Servicio puntual
Atraer y retener Mas clientes Precios Ms bajos
$$$
$$$ $$$ $$$
95% 90% 30 minutos 95%
Perspectiva De los procesos internos Perspectiva De los recursos Y capacidades
Rpida rotacin En tierra Personal De rampa De acceso
Rpida rotacin en tierra Desarrollar habilidades especiales
$$$
De 70% a 100% en 3 aos
$$$
PRESUPUESTO TOTAL
278 $$$$
FORMATO DE CUADRO DE MANDO

perspectiva Asunto Estratgi co Objetivo Estratgico Objetivo operativo Indicadores Responsables Fecha de Cumplimi ento Recursos Valoracin del avance
Cliente
Procesos internos
Recursos y capaidades
279
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratgico ASUNTO ESTRATGICO:
Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estndar-Objetivo Calendario Recursos Valoracin 280
VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratgico
Traducir la Estrategia Actualizar La estrategia
Cuadro de mando
Enlazar la estrategia al presupuesto Evaluar resultados
Presupuesto
Ejecutar
Input
(recursos)
Output
Operaciones
(resultados
281
PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIN DEL CIB
282
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F
C
EFICIENCIA
Estudiantes y profesores investigadores
MISIN
Empresarios y egresados
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos de RR.SS
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
PROCESOS INTERNOS
Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Se RR.SS.
R Y C
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS

283
INFRAESTRUCTURA FSICA
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F C
EFICIENCIA
Estudiantes, egresados y profesores investigadores
MISIN DEL CIB

Empresarios y Profesionales Politcnicos
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios para Centros de investigacin SOPORTES DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES
Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
P. I.
Estudiantes y profesores
investigadores
Redes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
R Y C
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA

284

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Centros de investigacin SOPORTES DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
P. I.
Estudiantes y profesores
investigadores
R Y C

285

F C
MISIN DEL CIB
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
Empresarios y Profesionales Politcnicos
Proyectos Con RR.SS
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
R Y C

286

F C
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigacin Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
Modernizar la plataforma tecnolgica
Mejorar los procesos tecnolgicos
R Y C
RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA
287

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura
MISIN DEL CIB
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
288

F C
MISIN DEL CIB
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
Liderazgo Estrategia y poltica
Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua
289

F C
P I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos
R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 290
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008

Objetivos estratgicos
Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politcnicos Lograr excelencia operacional Indicadores Estratgicos
Metas
Iniciativas estratgicas
Presupuesto
$$$$
Del Cliente
Crear base de datos de empresarios y prof. politcnicos
De los Procesos Internos
Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificacin ISO9001-2000
Tecnologas de la Informacin
Capital Humano
Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnolgicos

Elaborar plan de capacitacin del CIB Desarrollar plan de incentivos
Elaborar proyecto para instalar banda ancha

Elaborar plan de capacitacin para el personal de las TICS
$$$$$
Capital Organizacion al
Infraestructu ra Fsica
Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo

Ampliar las instalaciones
del CIB
291
VISIN DEL CIB

PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
F C
P I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos
R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 292
293
Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.
Mxima estadounidense
294
El mapa estratgico proporciona la representacin grfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades
El mapa estratgico proporciona el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin

295
Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para los logros, as como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratgico se convierta en una representacin dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creacin de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad
296
MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economa Tecnologa Socioculturales Globalizacin
INDUSTRIA
Estructura
Fuerzas competitivas
competitiva Grupos estratgicos Curva del ciclo de Vida Industrial
MERCADO ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas
Leyes
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PLANES FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS 5 ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO
MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
3A
OPERATIVOS
DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES
GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO
MISION 4 VISION VALORES FILOSFICOS
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIN DE 6 RECURSOS
EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOS
Estatutos y Reglamentos
ANLISIS 3B INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCT URA SISTEMA DE INFORMACION
CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO INDICADORES DE XITO INFORMACIN HISTORICA RESULTADOS
PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
297
CAPITULO 10 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
298
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeas.
Encadenamiento Franquicias Fusin Horizontal
299
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO El problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin. Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres estrategias: 1. Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin.
2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con otras compaas mediante un joint venture o alianza estratgica. 3. Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas 300
La seleccin de la mejor estrategia depende de tres factores:
1) La compaa innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compaas medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la imitacin?
3) Existen competidores capaces que puedan imitar rpidamente la innovacin? La capacidad de los competidores para imitar la innovacin de un pionero depende bsicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
301
Estrategia
Trabajar en forma individual
El innovador posee todos los activos complementarios requeridos S
Probable dificultad de las barreras para la imitacin
Cantidad de competidores capaces
Alta
Pocos
Ingreso a una alta alianza

Innovar con licencia
No
No
Alta
Baja
Limitados
Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION

302
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesin, una industria se consolida y as una industria madura a menudo es dominada por una pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS

Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
303
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
Estrategias Para impedir el ingreso
Proliferacin De productos
Reduccin de precios
Sostenimiento de la capacidad sobrante
304
Proliferacin de productos.- Las compaas rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias lneas de productos creando as una barrera de entrada contra potenciales competidores.
305
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES

Cena a la luz de la vela
A T M O S F E R A
Espacios no ocupados por productos
McDonalds
Comida rpida Promedio Gastronmica
Calidad de la Comida Reduccin de precios.-
Mantener la capacidad sobrante.-
306
Alto
Neutrogena
Colgate Palmolive (Protex)

(Bajo)
(Baja)
(Alta )
307
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Sealizacin de precios.. La sealizacin de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compaas sobre las estrategias de precios y como competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la sealizacin de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genricas de otras compaas. Competencia libre de precios.Productos
Existentes
Existentes
Nuevos
Desarrollo de productos
Proliferacin de productos
308
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Segmentos de mercado
Nuevos
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIN EN INDUSTRIAS MADURAS.
En industrias maduras las compaas siguen una estrategia de integracin vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribucin o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los mrgenes de utilidad son bajos.
309
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA Las compaas que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: 1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. 2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria. 3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar. 4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros.
FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los ndices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores: 310
Tubos al vaco Vs. Transistores Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia
Es difcil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero Naturaleza popular del producto
Nivelde costos fijos
Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma ms lenta que en toda la industria
Intensidad de la competencia
311
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA:

La estrategia que se debe de seleccionar est en funcin de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compaas con relacin a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura:
Intensidad de la competencia en la industria en decadencia Alta Desistimiento Nichos o cosecha
Cosecha o desistimiento Baja Pocas fortalezas
Liderazgo o nicho
Muchas fortaleza
Fortalezas de la compaa con relacin a las reservas remanentes de demanda SELECCIN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA
312
CAPITULO 11
ESTRATEGIA GLOBAL
313

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios
Retroalimentacin
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
314
OBJETIVOS GENERALES DEL CAPTULO ESTRATEGIA GLOBAL FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIN GLOBAL TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS. BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN ALIANZAS ESTRATGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.
315
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades
Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y econmicas

Diversificar el riesgo Las compaas que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las siguientes acciones: 1)Transferencia de habilidades distintivas 2)Realizar economas de localizacin
316 3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local como se muestra en la siguiente figura.
Altas
Presiones en costo
Compaa A
Compaa C
Compaa B
Bajas Bajas
Presiones para el logro de Capacidad de aceptacin local
Altas
317
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;
Las diferencias tradicionales;
infraestructura
practicas
Las diferencias en canales de distribucin y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

318
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:
Estrategia internacional Estrategia multidomstica Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.
319
Altas
Presiones en costos
Estrategia Global
Estrategia transnacional
Estrategia internacional
Bajas
Estrategia Multidomstica
Altas
Bajas
Presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local
CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

320
ESTRATEGIA
Global
VENTAJAS
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para explotar las economas de localizacin. Transferencia de habilidades mercados extranjeros distintivas a
DESVENTAJAS
Falta de aceptacin del medio local.
Internacional
Falta de aceptacin del medio local. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros. Dificultades en la implementacin debido a problemas organizacionales.
Multidomstica
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local
Transnacional
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economas de localizacin. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local Cosechar beneficios del aprendizaje.
Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales
321
SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes: Exportacin Oficinas en el extranjero
Licenciamiento
Franquicias Joint Venture con una compaa de un pas anfitrin. Subsidiarias propias en el pas anfitrin.
322
MODO DE INGRESO EXPORTACIN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Habilidad para realizar economas de localizacin y economas de la curva de experiencia.
Altos costos de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de marketing Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global. Falta de control sobre la calidad. Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Altos costos y riesgo
LICENCIAMIENTO
Bajos costos y riesgo y desarrollo
FRANQUICIA
Bajos costos y riesgo y desarrollo
JOIN VENTURE
Acceso al conocimiento del socio local. Participacin de cortos y riesgos de desarrollo. Aceptacin poltica. Proteccin de la tecnologa. Habilidad para comprometerse en la coordinacin estratgica global. Habilidad para realizar economas de localizacin y experiencia
SUBSIDIARIAS PROPIAS
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

323
ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden ser competidores.
Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo. Ventajas de las alianzas estratgicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr desarrollar fcilmente por s sola. Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratgicas:
Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.
324
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ECONOMA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional. Integracin econmica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES Lenguaje.
Religin.
Educacin. Concepto de familia,
325
FUERZAS POLTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima poltico. Riesgo poltico. Estrategias para la reduccin del riesgo poltico: Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el pas. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrupcin. Patentes y marcas. 326
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATGICAS Los beneficios que una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de tres factores:
Seleccin del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja.
327
CAPITULO 12
ESTRATEGIA CORPORATIVA
328

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global
Retroalimentacin
Estrategia a nivel corporativo

329
ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compaa consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical y la diversificacin. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACIN HORIZONTAL La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operacin a gran escala y de gran alcance 330
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusion con Daimler Benz para crear Daimler Chryler. Boeing se fusion con McDonald Douglas para crear la empresa aeroespacial ms grande del mundo. En el ao 2000, Compaq adquiri Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard. 331
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL Reduccin de costos que se derivan de las economas de escala Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo. Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de clculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era lder en procesamiento de textos), Lotus ((que tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para 332 presentaciones).
Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad exceciva de una industria. Aumento del poder de negociacin sobre los proveedores al comprar mayores volmenes. DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL
Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empreariales muy distintas. Alta rotacin en la administracin de la empresa adquirrida cuando la adquisicin fue hostil.
Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar 333
activos duplicados y lograra economas de escala. Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobrepagar los activos de la empresa adquirida. Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonoplicas.
INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).Materias
334
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaje
Distribucin
Usuario Final
Descendente Integracin hacia atrs
Ascendente Integracin hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica cadena de produccin materia primaconsumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de produccin.
335
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaje
Ejemplos: Apple Compaq
Distribucin
Usuario Final
Ejemplos: Dow Chemicals Unin Carbide
Ejemplos: Intel Motorola
Ejemplos: Bizmart Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL
Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES
CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES A E B C CLIENTES D CLIENTES
336
PROVEEDORES
337
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO NACIONAL
DISENSA
Industria ROCACEM
Productos Rocafuerte
Hormigones Rocafuerte
Agregados Rocafuerte
ROCACEM morteros
Precreto
Furoca
338
POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Proteccin de la calidad del producto Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de inventarios (JIT)
Compensar el poder de negociacin.

Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
339
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO OPERATIVO EN EL APALANCA-MIENTO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una 340 relacin de cooperacin de largo plazo.
CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los incrementados costos burocrticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES.
CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO

MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLUSULAS DE SANCIONES PARA EL 341 SOCIO.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificacin: La diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relacin comn entre uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con ninguna de las reas existentes de la compaa.
342
DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

SECTOR INDUSTRIAL X
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
SECTOR INDUSTRIAL X1
PROVEEDORES DE INSUMOS
INTEGRACIN VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL Z
SECTOR INDUSTRIAL Y
343
CMO CREAR DIVERSIFICACION?
VALOR
MEDIANTE
LA
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.

Economas de Alcance
344
Cantidad de negocios Coordinacin entre negocios LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando no sucede esto, se logra un lmite rentable de diversificacin de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION
las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre dos o ms compaas para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratgicas se constituyen como joint ventures formales en las cuales cada parte 345 tiene una propiedad equitativa de las acciones.
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS Existen tres opciones para ingresar a nuevas reas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificacin o integracin vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las JOINT VENTURES: Involucran comenzar una nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.
346
La seleccin entre una estrategia de adquisicin o la de una nueva operacin interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores: 1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisicin 2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compaa, habr una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operacin interna. Caso contrario, ser mediante la adquisicin la mayor posibilidad de ingresar.
347
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisicin es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operacin interna que requiere aos en generar utilidades considerables. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operacin con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisicin, la compaa obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre.
348
5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que estn en crecimiento, bsicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compaas establecidas se encuentran en las etapas iniciales y an estn en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compaas establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisicin tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras. 349
Outsourcing Estratgico (Tercerizacin)

El Outsourcing estratgico implica separar algunas de las actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratacin estratgica de proveedores externos (outsourcing estratgico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una funcin, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compaa. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratgicas. Tampoco el outsourcing estratgico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrat a IBM para que se encargara de toda la funcin de tecnologa de 350 la informacin.
OUTSOURCING ESTRATGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIN DE VALOR
Lmites de la empresa antes del outsourcing

Investigacin Y desarrollo Produccin Comercializacin Y ventas Servicio Al cliente
Lmites de la empresa despus del outsourcing

Investigacin Y desarrollo
Outsourcing
Comercializacin Y ventas
Outsourcing
Produccin
Servicio Al cliente
351
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO

Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempear una actividad a menor costo porque pueden lograr economas de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempean los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atencin de la administracin en las actividades mas importantes para su posicin competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en reas escogidas.
352
RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO Atraco: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrat externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores Programacin de actividades: si no existe una adecuada coordinacin de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario. 353
Prdida de informacin: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante informacin competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden ser una pieza til de informacin y un insumo valioso en el diseo de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte tcnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, sta puede perder esa informacin.
354
RESTRUCTURACION Las compaas comprometidas en reestructuracin desisten por s mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compaas pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las reas de negocios: Cosecha
Desestimiento
Liquidacin
355
CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIN CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL
356
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estndar en el cual se especifique cmo debe responder una compaa a la decadencia ya que cada situacin es nica. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes caractersticas comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATGICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS

MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES
357
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEAS COMPAIAS CONTINUA LA MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DECLINACION
T A M A O
CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES
CREATIVIDAD
CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO
PEQUEA
1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION
358
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

1 EMPRENDEDORA 2 COLECTIVIDAD 3
FORMALIZACION
4 ELABORACIN
CARACTERISTICA ESTRUCTURA
NO BUROCRATICA INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA
PREBUROCRATICA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS
BUROCRATICA
FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN DEL TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS ESPECIALIDADES
MUY BUROCRATICA TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BUROCRACIA, PENSAR EN COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS O SERVICIOS
UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO
PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES

PERSONAL, CONTRIBUCIN AL XITO
LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D REPUTACIN, ORGANIZACIN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR 359 BUROCRACIA
SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIN
PERSONAL, PATERNALISTA
POR EL DUEOADMINISTRADOR
POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES
OBJETIVO
CRECIMIENTO SOBREVIVIR CARISMTICO, PROPORCIONAR DIRECCIN
GRUPO DE INNOVACIN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO

DELEGACIN POR CONTROL
ESTILO DE LA ALTA GERENCIA
INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
BUENA INFORMACIN
PRONTA ACCION
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
ACCION CORRECTA REORGANIZACIN EFECTIVA
NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION
ETAPA 1 CEGUERA
ETAPA 4 CRISIS
ETAPA 5 DISOLUCION DISOLUCION 360
LA DECLINACIN EMPIEZA
LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG)
EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO.
EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES:
DIVIDIR UNA COMPAA EN UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA. COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA. DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.
361
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
CRECIMIENTO DEL MERCADO
20%
15%
10%
5%
4.0%
2.0%
1%
0.5%
0.25%
362
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
Alta
Clula 1: ESTRELLAS Tasa de crecimiento industrial Clula 2: SIGNOS DE INTERROGACION
Baj
Baja
Clula 3: VACAS LECHERAS
Clula 4: PERROS
Alta
Participacin relativa en el mercado
Baja
La matriz del Grupo Consultor de Boston

363
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compaa.
Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes:

El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogacin seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posicin de las estrellas y convertir los 364 signos de interrogacin favorecidos en estrellas.
Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo plazo ms dbiles o ms inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa. La compaa debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros.
Si una compaa carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin, debe considerar las adquisiciones y los decistimientos para construir un portafolio ms equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogacin para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compaa y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y signos de interrogacin.
365
EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO EL MODELO ES SIMPLISTA La conexin entre la relativa participacin en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participacin en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos Una amplia participacin en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, caracterstico de los negocios de vacas lecheras.
En general, ninguna de las tcnicas de planeacin de portafolio prestan atencin a la fuente de creacin de valor a partir de la diversificacin. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economas de alcance. 366
367

Administracion Estrategica

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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS

LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN

PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL

1985 1992 1996 2000

BALANCED SCORECARD QU ES ESTRATEGIA?

- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico

-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

9. 10. 11. 12. 13.

Clic en Estrategia Competitiva.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Diseo de la Estructura Organizacional

Conflicto, Poltica y Cambio Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles

Diseo de Sistemas de Control

POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente

Disear las caractersticas del producto

DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA

EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

AREA SOCIO CULTURAL

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Era de la Informacin Detecte & responda

Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en otras.

POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

CAPTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Diseo de la Estructura Organizacional

Conflicto, Poltica y Cambio Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles

Diseo de Sistemas de Control

Modelo alterno de administracin estratgica

Realizar auditora externa

Identificar misin actual objetivos y estrategias

Medir y evaluar resultados

Identificar debilidades Realizar auditora interna

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN

CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA OPORTUNIDADES

ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA