FUNDAIA ACADEMIC ALUMNI A CNBM Program CALITATE N EDUCAIE

LUCRARE

DE

ABSOLVIRE

LEADERSHIP I TIPURI DE LIDERI

( Colegiul Comercial Carol I, Constana)
Coordonator grup, Prof. Irinela Nicolae

Coordonator lucrare, Prof. Irinela Nicolae Absolvent, Prof. Roxana Albu

Constan a - 2011

LEADERSHIP I TIPURI DE LIDERI

1. ACTIVITATEA DE CONDUCERE SLIDE 1 Din punctul de vedere al psihologiei organizaionale, conducerea este un proces dinamic de organizare, coordonare, decizie, control, a unui grup de ctre alt grup pentru realizarea unor scopuri, lrgindu-se astfel spectrul activitii desfurate de conductor. Conducerea eficient este conducerea adaptat noilor cerine ale momentului, epocii contemporane, cu o mobilitate crescut, reorganizare permanent, criza sistemelor de valori tradiionale. Un lider, pe langa rolul de a conduce, va avea i rolul de negociator, motivator, de integrare a oamenilor. 1.1.Teorii cu privire la conducere: Teorii personologice teoria trsturilor. Premisa acestei teorii este c liderii se nasc, nu devin, teoria se bazeaz pe trsturile de personalitate nnscute, care i deosebesc pe conductori de subordonai i se centreaz pe cel care conduce, nu pe activitatea n sine. Sugereaz c liderii trebuie gasii, selectai, nu formai. Teorii comportamentiste se centreaz pe ce se face, pe comportamentul liderului. Teorii situa ionale se axeaz pe rolul situaiei n cadrul activitii de conducere oameni diferii, cu potenial diferit, devin lideri n diferite situii. Liderul este persoana cea mai potrivit pentru o anume situaie. Comportamentul liderului este influenat de particularitile situaiei.

Teoriile contingen ei nu exist conductori buni sau slabi, un lider eficient ntr-o situaie poate fi ineficient n alta. Teoriile cognitive putem nelege i prevedea cum vor aciona oamenii n anumite evenimente, cunoscnd cauza acestor evenimente. Liderul este un procesor de informaii, cauta informaii pentru a explica de ce se produce un eveniment.

Teoria interac iunii sociale sunt teoriile conducerii charismatice, credina subordonailor c un individ are abilitatea de a inspira, c liderul e nemaipomenit, fr a fi necesar ca acesta s deina toate aceste trsturi.

2. STILUL DE CONDUCERE SLIDE 2 Leadership-ul este pattern-ul de comportament folosit de un lider pentru a influena membrii grupului i de a lua decizii privind misiunea, strategia i operaiile activitilor de grup. Fiecare lider are un stil de conducere propriu, ce se caracterizeaz prin rapiditatea i corectitudinea n luarea deciziilor, prin modul cum se orienteaz n rezolvarea sarcinii, prin modul cum repartizeaz responsabilitile, autoritatea pe care o are, modul n care tie s dezvolte spiritul de echip etc. Aceste variabile ale comportamentului de conducere determin diferene ntre lideri si rezultatele pe care le obin n activitatea de conducere. Astfel, un lider corect, stpn pe el, dinamic, obiectiv n relaiile cu membrii echipei sale va obine rezultate mai bune n activitatea de conducere dect un lider nesociabil, nchis in sine, nepopular n relaiile cu subordonaii, instabil. Prin combinarea variabilelor incluse ntr-un comportament de conducere se pot obine o varietate de stiluri de conducere. Mielu Zlate prezinta n lucrarea sa Psihologia muncii- relaiile interpersonale direciile de abordare n cercetarea stilurilor de conducere. n realizarea unei tipologii a stilurilor de conducere, Kurt Lewin i colaboratorii si au luat drept criteriu luarea deciziilor, stabilind urmtoarele tipuri de stiluri de conducere: SLIDE 3

Stilul de conducere autoritar caracterizat prin: conductorul nu particip la activitate, iar realizarea activitailor se face de subordonai fr consultarea sau acordul lor. Acest stil de conducere determin fie un climat psihosocial agresiv, fie unul de apatie. Stilul de conducere democratic. Acest stil de conducere permite participarea tuturor membrilor grupului la ndeplinirea sarcinilor, colaborarea ntre grup i lider ceea ce determin un climat psihosocial de cooperare, de stimulare, care determin obinerea de performane nalte. Stilul de conducere liber laissez-faire este caracterizat de lipsa total de participare a conductorului la activitatea grupului, iar grupul este lsat la voia ntmplrii. Brown vorbea despre trei tipuri de stil autoritar: strict conducator sever, dar corect, conduce singur, tendina conservatoare, este generos atunci cnd cei din jur i fac datoria; binevoitor se preocup i de oameni, e foarte apreciat de subordonai; incompetent infantil, fr scrupule, corupe, minte, i ia msuri pentru a-i realiza propriile scopuri. SLIDE 4 De asemenea, mai putem vorbi de lider formal, care este conducatorul en-titre al grupului, desemnat oficial, care stabilete regulile i normele grupului i de liderul informal, care poate fi orice persoana din grup care indirect conduce grupul, este liderul de opinie al grupului. Black vorbeste de o grila managerial avnd n vedere dou dimensiuni: orientarea liderilor spre relaii umane sau spre sarcinile profesionale, rezultnd 81 tipuri de conducere. Bales vorbea de lider specialist n sarcina i de lider specialist n probleme socioafective. SLIDE 5 Reddin face o clasificare avnd n vedere 3 dimensiuni: orientarea spre sarcin, orientarea spre relaii umane i orientarea spre randament. De aici au rezultat 8 stiluri: Negativul nu are nici o orientare; Birocratul orientat spre randament; Altruistul orientat spre relaii umane; Autocratul orientat spre sarcin; Promotorul orientat spre randament i relaii umane; 4

Autoritar- binevoitor orientat spre sarcin i randament; Ezitant orientat spre sarcin i relaii umane; Realizatorul orientat spre toate trei.

RESTUL SLIDE-URILOR 3.CARACTERISTICiLE PSIHOSOCIALE ALE LIDERULUI.

Toleranta la stress. Obine o performan stabil sub presiune sau / i mpotriva unei opoziii. Rspunde controlat n situaii stresante. Flexibilitate. Abilitatea de a-i modifica propriul comportament, de a adopta un stil diferit, pentru atingerea unui obiectiv. Adaptabilitate. Abilitatea de a-i menine eficiena ntr-un mediu n schimbare, de exemplu n faa unor noi responsabiliti, sarcini sau oameni. Tenacitate. Abilitatea de a persevera n legatur cu o problem pn cnd aceasta este rezolvat sau pn cnd obiectivul nu mai poate fi atins n mod rezonabil. Independen a. Aciuni bazate mai degrab pe propriile convingeri dect pe dorina de a face plcere cuiva. Disponibilitatea de a se opune liniei partidului. Integritate. Abilitatea de a respecta normele sociale, organizaionale i etice n activiti legate de serviciu. Aten ie la detalii. ndeplinirea total a unei sarcini sau responsabiliti, prin atenie fa de toate aspectele implicate, indiferent de dimensiunea lor. Planificare si organizare. Abilitatea de a stabili n mod eficient un plan potrivit de aciune pentru propria persoan i / sau pentru alii, n scopul atingerii unui obiectiv.

Control managerial. nelegerea i aprecierea rolului elementelor de control asupra proceselor, oamenilor, responsabiltilor, precum i aciunile ntreprinse pentru asigurarea ndeplinirii controlului.

Delegare. Alocarea efectiv a lurii deciziei i a altor responsabiliti unor subordonai corespunzatori. 5

Leadership. Folosirea unor stiluri i a unor metode interpersonale potrivite pentru a direciona indivizii i grupurile ctre ndeplinirea obiectivelor. Dezvoltarea subordona ilor. Dezvoltarea abilitilor i competenelor subordonailor prin instruire i dezvoltarea activitilor legate de funcii prezente i viitoare.

Sensibilitate organiza ional. Capacitatea de a percepe impactul si implicaiile unor decizii i aciuni asupra organizaiei. Judecata. Abilitatea de a evalua informaiile i cursul aciunilor i de a ajunge la decizii logice. O abordare neprtinitoare, raional. Analiza problemelor. Eficiena n identificarea problemelor, n cutarea informaiilor relevante, n recunoasterea informaiilor importante i n identificarea cauzelor posibile ale problemelor.

Fermitate. Hotrre n luarea deciziilor, exprimarea opiniilor, trecerea la aciune i implicare personal. Creativitate. Abilitatea de a oferi soluii inovative la diverse situaii. Capacitatea de a identifica alternative radicale la metodele tradiionale. Analiza numeric. Abilitatea de a analiza, organiza i prezenta date, de ex. date financiare i statistice. Simt comercial. Abilitatea de a nelege problemele eseniale ale unei afaceri, care afecteaz profitul i creterea unei organizaii, precum i abilitatea de a aciona n consecina pentru maximizarea succesului.

Asumarea riscului . Luarea sau iniierea unei aciuni care implic un risc deliberat n scopul de a obine un beneficiu recunoscut. Ascultare. Abilitatea de a capta informaii importante n comunicarea oral. ntrebrile i reaciile nonverbale indic ascultare activ. Comunicare oral convingatoare . Abilitatea de a exprima idei sau fapte ntr-un mod clar i convingator. A-i convinge pe alii de propriul punct de vedere. Comunicare scris eficient. Abilitatea de a se exprima clar n scris, conform regulilor gramaticale, n aa fel nct s fie uor de neles.

Sensibilitate interpersonal. Contient de ceilali oameni, de mediu i de propriul impact asupra acestora. Aciunile indic consideraie pentru sentimentele i nevoile celorlali; a nu se confunda cu simpatia.

Impact. Face o prim impresie bun asupra altora i reueste s menin aceast impresie n timp. Sociabilitate. Abilitatea de a comunica uor cu alii. Vorbre, extrovertit, participativ. Lucru n echip. Dorina de a face parte ca membru dintr-o echip n care nu este n mod necesar conducatorul sau chiar i atunci cnd echipa lucreaz n mod evident la ceva ce nu l sau o intereseaz n mod direct i personal.

Initia iva. Influenarea activ a evenimentelor n locul acceptrii lor n mod pasiv; sesizarea oportunitilor i acionarea n consecin. Trece la aciune. Rezisten . Abilitatea de a-i menine eficiena n situaii n care este respins sau contrazis. Energie. Abilitatea de a genera i menine un nivel corespunztor de activitate direcionat. Dovedete ambiie, putere i capacitatea de a munci din greu. Standarde de lucru. Stabilirea unor eluri nalte sau a unor standarde ridicate de performan pentru propria persoaa, pentru alii i pentru organizaie. Nesatisfcut de o performan medie.

Implicare. Convingere n propriul job sau rol i n valoarea acestuia fa de organizaie; face eforturi suplimentare pentru organizaie, chiar dac nu este ntotdeauna n propriul interes.

Automotivare. Importana activitii n obinerea satisfaciei personale. Nevoie ridicat de a reui. Atenia fa de client. Depirea ateptrilor clienilor prin implicare total n identificarea i implementarea soluiilor la cele mai nalte standarde posibile, pentru satisfacerea nevoilor clienilor.

3.RELAIA DINTRE LEADERSHIP I PERSONALITATE DIN PERSPECTIVA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

Atributul major care separ organizaiile de succes de cele cu insucceseeste acela al unui leadership dinamic i eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrri de specialitate (ce vizeaz si alte domenii dect cel al psihologiei) au dezbtut problematica leadership-ului si al stilului de conducere si influena acestora asupra organizaiilor din care oamenii fac parte. Din perspectiva procesualitii, leadershipul este un proces dinamic n care relaia leadersubordonat este reciproc si influeneaz att performana individului, ct i pe cea organizaional. Sunt multe modaliti de a privi leadership-ul i multe interpretri ale semnificaiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat n termeni simpli, ca a-i face pe alii sa urmeze, a-i face pe oameni sa fac ceva prin voina lor sau poate fi interpretat mai specific, ca de exemplu, a utiliza autoritatea in luarea deciziilor. Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziii sau datorat cunotinelor i nelepciunii personale. Leadership-ul se poate baza pe o funcie a personalitatii sau poate fi privit ca o categorie comportamental. Poate fi neles n termeni de rol al leaderi-lor i a capacitii lor de a realiza performane prin intermediul altora. Leadership-ul este relaionat cu motivaia, comportamentul interpersonal i cu procesul comunicrii. Un bun leadership implica procesul efectiv al delegrii. Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care a pus n discuie i a studiat stilul de leadership, considernd c dac stilul de leadership nu se potrivete slujbei, trebuie s nvm cum s proiectm slujba pentru a se potrivi stilului de leadership (apud Judith Gordon, Organizational Behavior, pag. 127). Acest punct de vedere susine i supoziia ce a stat la baza cercetrii de fa, i anume c exist o legtura relativ stabil ntre tipul de personalitate i stilul de conducere, legtura ce trebuie identificat i analizat pentru a fi implicat n situaiile n care ea este corespunztoare i vine n ntmpinarea unui leadership eficient. Fiedler considera c stilul de conducere se refer la nevoile fundamentale, personale ale leaderului care i motiveaz comportamentul. Ceea ce se schimb cu 8

situaia este comportamentul, pe cnd stilul de leadership este o variabil constant, imposibil de schimbat. O serie de dimensiuni ale personalitatii nu pot s nu influeneze comportamentul desfurat de leader (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.). Concepia conform creia stilul este variabil, iar personalitatea este stabil, o structur ce nu poate fi uor de modificat, a generat o serie de contradicii, deoarece nu s-a inteles c pentru a schimba stilul nu este necesar schimbarea personalitii n ansamblu. Uneori este necesar doar o reechilibrare a dimensiunilor personalitii, a ponderii pe care aceste dimensiuni le produc n plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative nfrnate, tocmai de aceea susinem necesitatea cunoaterii celor mai frecvente tipuri de personaliti care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor real. Interpretarea personalitii ntr-o manier dinamic, evolutiv, ar putea contribui la soluionarea dilemei. Pentru facilitarea cercetrii acestor considerente, s-au alturat conceptele de management i leadership, deoarece ele au sfere ce se ntreptrund, raporturile dintre ele (n sensul de gen proxim) fiind diferit nelese de psihologi. Datorit acestei legturi dintre cele dou concepte, i pentru a elimina problemele delicate legate de leadership-ul formal i informal, cercetarea prezent testeaz stilul de leadership al managerilor (care prin poziia si statutul ocupat dispun de leadership formal). Mielu Zlate identifica ntr-o manier foarte exact problemele cu care se confrunt organizaiile din ziua de astzi n ceea ce privete managementul i activitatea managerial, considernd ca organizaiile moderne au att de multe probleme, att de grele i variate, cu implicaii att de extinse i profunde nct a crede c toate acestea vor putea fi soluionate cu usurin i dintr-o dat, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enorm eroare, ci i extrem de periculos. Nevoia flexibilizrii structurilor organizatorice, cea a atragerii ct mai multor subordonai la fixarea i apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienei i eficacitii

organizaionale, poate cea mai presant dintre toate, au impus cu necesitate inventarea unor noi i noi forme manageriale (Managementul anilor 80,90, 1997, pag. 13). Recunoscut fiind i existenta unor diferene ntre cele dou concepte, totui punem accent pe legtura strns dintre leadership i management n munca organizaiei, recunoscnd c nu este uor a le separa ca activiti distincte. Pentru a fi un manager eficient este necesar a exercita rolul de leadership, o viziune obinuit fiind aceea c meseria de manager necesit abilitai de leadership i c leadership-ul este de fapt un subset al managementului, dei unii autori consider ca leadership-ul este un atribut special care poate fi distins fa de alte elemente ale managementului

n privina utilitii studierii personalitatii n corelaie cu stilul de leadership, putem aminti prerea a doi psihologi Catherine Fitzgerald, psiholog specializat n training managerial i executiv deoarece crede ca acest test i ajuta pe leaderi ( i astfel pe organizaiile lor) s beneficieze cu adevrat de cea mai nou i revoluionar dintre teoriile viitorului. Autoarea considera ca elementul cheie pentru a transforma organizaiile (ca si pe leaderii lor) implica a creste capacitatea lor de a intelege, valoriza si a face fata cu bine diferitelor (multiplelor) dimensiuni ale diferenierii. Tot n aceast privina putem aminti opinia unui alt psiholog, Tom Golatz, consultant in ceea ce privete tipul si calitatea sa si co-designer si facilitator al tipului si al TQM (managementul calitatii totale) care considera ca organizaiile trebuie sa realizeze ca procesul calitatii trebuie efectuat de ctre oameni si fiecare tip poate avea o contribuite importanta asupra calitatii. Programele calitative implica a alege omul potrivit pentru sarcina potrivita sau a traduce sarcinile intr-un limbaj acceptabil stilului sau tipului ce se ocupa de sarcina respectiva, dar nu este orientat in mod natural spre ea. Tipurile manageriale au suscitat i determinarea ,,punctelor slabe i a celor forte considerate ca fiind specifice managerilor, nu n sensul susinerii unor tipuri bune i a altora lipsite de valoare, ci al posibiliii de identificare i cunoatere a unor eventuale caliti pentru a le

10

valoriza la maximum i a unor eventuale slbiciuni pentru a le neutraliza sau elimina, prezentate n tabel.

!!!!!!!!!!! SLIDE SEPARAT PENTRU FIECARE COLOAN PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE Pragmatic, asertiv, directiv, orientat pe Ii lipsesc proiectele pe termen lung, rezultate, obiectiv, isi bazeaz opiniile pe ceea mai nti actioneaza, apoi gandeste, nu are ce cunoate real, competitiv, de ncredere ncredere in alii, dominant, arogant Original, imaginativ, creativ, idealist, intelectual tenace, ideologic Nerealist, fantezist, fara simul

realitatii, dogmatic, nepractic Spontan, persuasiv, empatic, nu ii plac valorile Impulsiv, manipulativ, personalizeaz tradiionale, introspectiv, declanator al totul, sentimental, starneste conflicte, subiectiv sentimentelor altora, loial Comunicator eficient, deliberativ, prudent, Indecis, exagerat de prudent, prea cantareste alternativele, stabilizator, obiectiv, analitic, neemotiv, nedinamic, controlat si analitic, raional controlor, prea serios, rigid

Schema profilului psihosocioprofesional al unui manager

Nr. crt. 0 I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. II. 1. 2. III. 1. 2. 3. 4. CERINE 1 Pregtire Profesional tiina managementului Cunotine economice Cunotine juridice Cunotine de administraie Cunotine de psihologie Experien n profilul unitii conduse De conducere Caliti psihologice Inteligen general Flexibilitate a gndirii Capacitate creatoare Motivaie cu valoare social ABSOLUT NECESARE 2 x x x x x x x x x x x x NECESARE 3 DE DORIT 4

11

5. 6. 7. IV. 1. 2. 3. V. 1.

Trsturi caracterologice pozitive Caliti voliionale Temperament puternic echilibrat mobil Comportament Sociabilitate Vorbire cursiv inut corect Starea sntii Bun

x x x

x x x x

Au fost conturate inclusiv modalitatile tipurilor manageriale de a se raporta la subordonai, de a se relaiona cu oamenii, ncercnd in acest fel o anticipare, o intelegere intuitiva a corelaiilor care au fost analizate in partea interpretativa a cercetrii pentru edificarea stiintifica a corelaiilor prezentate intre dimensiunile tipurilor psihologice si dimensiunile leadership-ului.

MANAGER - RASPUNS CARACTERISTICI Imbunteste-i performana sau eti concediat! - Factual, impersonal, practic; Dac performana ta nu se mbunteste, vei fi transferat n alt poziie! - Posibilitate, impersonal, ingenios; Trebuie s te schimbi, ce putem face s te ajutm? - Factual, personal, empatic; Poi s-ti mbunteti performana, lsa-m sti sugerez o cale! personal, ntelegtor. n abordarea tipului de manager, se consider c punctul de plecare l constituie tipologia general uman. Dupa elveianul Carl Jung, se disting dou tipuri umane: a) extravertiii persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomin tendinele obiective; b) introvertiii persoane interiorizate, adncite n propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomin tendinele subiective; 12 Posibilitate,

Aceast polarizare a tipurilor umane este diversificat prin tipuri intermediare. Se pot preciza n acest sens urmatoarele tipuri umane: a) Echilibraii persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul introspeciei . Echilibraii constituie prototipul conductorului. b) Compensaii persoane la care tipurile extravertit i introvertit coexist doar temporar, alternnd cu o anumit periodicitate. Pesoanele din aceast categorie acumuleaz fapte, observaii, mediteaz asupra lor, trag concluzii i le verific. Reprezint tipul creatorilor. Tipul uman al managerilor se manifest n mod cotidian prin stilul de management.Deosebim astfel: stilul democrat participativ la care se constat: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fr a neglija problemele subordonailor, uurin n stabilirea i meninerea contactelor umane, delegarea larg a autoritii, responsabilitate, tact, bunavoin, ataament; stilul autocrat reprezint negativul stilului anterior: lipsa consultrii, plasarea n prim plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa delegrii, control i ndrumare excesive; stilul participativ autoritar, destul de frecvent ntlnit, prezint caracteristici aflate la jumtatea intervalului limitelor prezentate.

Depirea aspectelor situaionale privind stilul de conducere, determinndu-se dincolo de acestea ceea ce transpare n spatele fluctuaiilor i variaiilor comportamentale, prin stabilirea tipului psihologic, ca pattern intern ce determin orientarea spre un anumit stil de leadership. Elaborarea unor profile psihologice care sa corespunda celor doua tipuri de conducere, cutndu-se corespondenta dintre tipurile psihologice i orientrile pe sarcina i/ sau relaii umane. Fundamentarea unei teorii privind existena sau nonexistena diferenelor dintre stilurile de conducere adoptate de femei i de barbai, pornindu-se de la premisa c, n cazul n care diferenele exist, sunt date de apartenena la un anumit tip psihologic (determinat pe baza frecventelor de apariie a acestuia), existnd diferene ntre tipurile psihologice cele mai frecvente ale barbailor i ale femeilor ce dein funcii de conducere i adopta un anumit stil de leadership. 13

14