Tehnici i metode de management al conflictului

INTRODUCERE n viaa de zi cu zi ne confruntm adesea cu multiple conflicte. De cele mai multe ori este bine dac reuim s le prevenim ori, n caz c acest lucru nu mai este posibil, mcar s le reducem intensitatea. Pentru a ptrunde n acest proces al rezolvrii conflictelor, este util s ne ntoarcem pentru nceput n sfera definirii conflictului. Conflictul este o situaie n care elemente n aparen incompatibile exercit for n opoziie sau n direcii diferite.1 Conflictul este conceput ca o surs de schimbare a individului, a sistemului n care evolueaz acesta.2 n acelai timp rezolvarea conflictelor, " nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber la un acord, dup ce au redefinit i reperceput relaiile dintre ele i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i luat n calcul toate elementele relevante ale relaiilor."3 "n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor ntre ceea ce este i ceea ce ar putea fi ."4 Rezolvarea se refer la "dobndirea de soluii care satisfac toate cerinele aparentelor fore de conflict ."5

1 2

Heitler, 1993 Stoica-Constantin, Neculau, coord., 1998 3 Burton 4 Fryer, 1998 5 Heitler, 1993

TIPURI DE CONFLICTE I STRATEGII DE REZOLVARE A LOR 1 Tipuri de conflicte

Conflict interior (intrarol). n orice organizaie se evideniaz mai multe roluri cheie, care o definesc structural fiecare rol, precum cel de director, interacioneaz simultan cu alte roluri, cum ar fi funcionarii care reprezint organul ierarhic superior, subordonaii, ali directori, prini, comunitatea local. Pentru fiecare rol n parte exist un set de expectane care uneori depesc intenionalitatea celor din rol / din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol apare atunci cnd, simultan se adreseaz mai multe cerine, divergene, aceluiai rol. Scopul, aria de competen i criteriile de performan ambigue sunt sursele conflictului. Neclaritatea deformeaz regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. Dac atribuiile nu sunt clare, ariile de competen precise, criticile i laudele sunt adresate unui mare necunoscut, controlul i pierde rolul reglator. Criteriile de performan ambigue, care se bazeaz pe o descriere formal a postului, sunt cu siguran surs de conflict. Conflict interrol . Un individ deine mai multe roluri, pe care vrea s i le joace la fel de bine, n acelai timp. Conflictul dintre membrii unui compartiment. Membrii unei comisii de specialitate nu pot ajunge la un acord n rezolvarea unei sarcini Conflictul dintre compartimente. Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor s-i ating obiectivele, considernd c interesele lor sunt prioritare pentru organizaie n ansamblu. Conflict intraorganizaional. Nenelegerile pe linie ierarhic. Constatarea unei neechitabile repartizri a sarcinilor, a termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict. Conflict ntre organizaie i mediul nconjurtor. Pretenii, presiuni ateptri venite din afara sistemului cu scopul de a influena politica organizational, sau rezultatele. Conflict intrapersonal. Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc incapacitatea de a avea relaii interumane sntoase, bazate pe nelegere, sprijin, cooperare. Manifest atitudine de neadaptare n mediul social, iar comportamentul lor le creaz probleme lor, dar i celor cu care intr n contact. n plus, surs de conflict este i incapacitatea de a spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de ncredere n sine, sentimentul de lips de self-control. Conflicte interpersonale. Diferite temperamente, personaliti puternice, hotrate, care nu admit alternative.

Conflicte intragrup. Situaia clasic pentru aceast categorie este cnd persoane, poate prieteni dealtfel, constat c acced la aceeai funcie. Relaia dintre ei devine ncordat, sau chiar poate s se deterioreze conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dac membrii acestuia devin suporterii celor doi. Conflicte n sistemul informal. Incapacitatea de a menine spiritul de colaborare, parteneriat, chiar i n cadrul informal. Orice nivel informal poate intra n conflict cu presiunea venit din partea mediului extern, dei cel mai mult se simte la nivelul persoanelor particulare. Un conflict este ncheiat cnd nu mai exist dispute ntre pri. Rezolvarea conflictului este procesul de depire a barierelor cognitive, stabilirea acordului. Acest moment nu nseamn c presiunea care a generat conflictul a fost eliminat, ci c prile implicate au gsit o cale de rezolvare, prin colaborare, care va ndrepta aspectele conflictuale. Managementul conflictului se bazeaz pe monitorizarea comportamentelor participanilor, pe msur ce conflictul se instaleaz. Scopul liderului nu trebuie s fie acela de a rezolva conflictul, ci acela de a consilia prile implicate, ajutnd participanii s ajung la o soluie acceptabil. nelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural, interpersonal, strategic, precum i identificarea etapei n care s-a ajuns, vor fi de mare folos liderului. Confruntarea direct va fi eficient, dac liderul cunoate i respect urmtoarele reguli : recapituleaz ceea ce s-a ntamplat, i clarific sarcinile; nu critic; nu se las atras n confruntare; - se asigur c toi participanii sunt deschii, i prezint punctul de vedere personal, confruntarea este constructiv. 2 Modele specifice n rezolvarea situaiilor tensionale. Modelul Canter. n toate situaiile, liderul s se manifeste pozitiv, s ajute membrii organizatiei s contientizeze scopurile i cerinele de rezolvare i, mai ales, normele disciplinare, de participare utiliznd stimulrile adecvate.

Modelul Glasser. Terapia realitii, cu raportarea permanent a comportamentului la specificul mediului, la cerinele i dificultile lui, prin analize, dezbateri. Modelul Kounin. Rolul efectului de und asupra grupului atunci cnd se aplic o sanciune unui membru. Modelul modificrilor de comportament. ntrirea unui comportament se datoreaz consecinelor pozitive sau negative pe care le are. ntrirea, repetarea unui comportament pozitiv i lipsa de ntrire a celuilalt vor conduce la o schimbare. Modelul consecinelor logice. Individul s se autoanalizeze i s prevad consecinele abaterilor, cu sprijinul membrilor grupului. Strategiile rezolutive adaptate la situaii sunt : Identificarea motivului real, generator al strii tensionale Analiza comparativ, cu obiectivitate a variantelor expuse Discuia individual pentru completarea informaiilor cauzale Discuia la nivelul grupului, ca studiu de caz Utilizarea sistemului recompenselor Organizarea de discuii n grup i cu ali factori interesai Cererea de scuze la nivel de grup, cu explicaia necesar Cutarea n orice stare tensional a aspectului pozitiv n sens formativ Alternarea strategiilor de rezolvare, de contientizare a regulilor, de diminuare, de confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancionare i recompensare, de utilizare a grupurilor i liderilor informali. 3 Strategii folosite n rezolvarea conflictelor Stilul superficial (confortabil) indivizii nu acioneaz pentru a-i atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupai de problemele celorlali; prezint avantajul de a menine armonia i permite evitarea nemulumirilor; se folosete n cazul unor probleme care nu prezint prea mare importan, sau cnd partea advers este foarte hotrt, nu d semne c renun.

Stilul competitiv contrasteaz cu abordarea superficial, confortabil; indivizii acioneaz numai pentru ndeplinirea scopurilor lor; indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal; se folosete cnd sunt necesare decizii importante. Stilul concesiv este o strategie care vizeaz gsirea soluiei optime; indivizii sunt preocupai att de atingerea obiectivelor proprii, ct i pe cele ale organizaiei; implic negocierea n timpul creia fiecare parte renun la cte ceva, pentru a obine un avantaj n schimb. Stilul cooperant este o strategie orientat spre soluie; indivizii colaboreaz n vederea rezolvrii problemelor, pentru atingerea scopurilor organizaionale, dar i ale lor personale; se bazeaz pe creativitate; are mari avantaje n ce privete coeziunea echipei. Stilul evaziv indivizii recunosc existena conflictului, dar nu sunt pregtii s-l nfrunte; indivizii i reprim sentimentele i dorina de a vorbi despre conflict; managerii de nivel inferior raporteaz superiorilor numai aspectele pozitive i neglijeaz pe cele mai puin favorabile. 4 Avantajele stilurilor de abordare a situaiilor conflictuale si cazurile n care acestea sunt aplicate. Stilul competitiv: sunt necesare decizii vitale, imediate; aplicarea de msuri nepopulare, cnd eti convins c ai dreptate. Stilul cooperant: pentru identificarea de soluii integratoare cnd ambele pri susin aspecte ce nu pot fi neglijate; cnd obiectivul personal este s nvei; cnd se urmrete fuzionarea punctelor de vedere diferite; pentru obinerea consensului.

Stilul concesiv: cnd scopul nu justific efortul; cnd partenerii de conflict cu putere egal sunt dedicai unor scopuri exclusive; n vederea atingerii scopurilor, sub presiunea timpului; ca supap pentru cazul n care stilul cooperant sau cel competitiv nu dau rezultate. Stilul evaziv: cnd problema este trivial, sau cnd altele mai importante sunt presante; cnd nu se ntrevede nici o ans de satisfacere a preocuprilor; cnd posibile ntreruperi pot determina creterea profitului; cnd este nevoie de un moment de calm pentru ncrcarea bateriilor; cnd culegerea de informaii ia locul decizionrii imediate. Stilul superficial confortabil: cnd tii c greeti; cnd problemele sunt mai importante pentru alii, dect pentru tine s-i mulumeti pe alii i s menii relaiile optime; s catigi credit pentru alte situaii; s minimalizezi pierderile cnd tii c eti nvins; cnd stabilitatea i armonia conteaz; s le permit subordonaiilor s nvee din greeli. CONCLUZII ntotdeauna, indiferent de tipul de organizatie, aceste conflicte genereaz costuri ca timp, energie, scderea productivittii, creterea stresului. De aceea, trebuie s se ia o atitudine de rezolvare a conflictului ct mai repede. Cel care ar fi bine s ia prima atitudine este unul dintre cei implicai n conflict. Aceast persoan este cea care contientizeaz conflictul ca un potenial pericol, sau cea care are deja abiliti de gestionare a situaiei conflictuale. Atitudinea unuia sau ambilor parteneri de conflict este esenial n rezolvarea acestuia. Un alt rol, deosebit de important l joac managerii direci i nu n ultimul rnd departamentul de resurse umane. n primul rnd, acest departament trebuie s contientizeze existena acestuia i s-l scoat la lumin, s medieze prile implicate dac exist aceast posibilitate, s angajeze training-uri de dezvoltare de abiliti de management al conflictului, mai ales n cazul conflictelor externe.
8

Trebuie subliniat faptul c evitarea sau neglijarea conflictului (cu sperana c se va rezolva de la sine) va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd, astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i, n acelai timp, orice potenial inovativ. De aceea, orice situaie conflictual trebuie abordat cu luciditate, n mod constructiv si fr prejudecti de vreun fel. Rezolvarea conflictelor depinde, asadar, de anumite opiuni strategice ale managerilor i ale organizaiei din care fac parte, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau, dimpotriv, ca util (ntre anumite limite) dezvoltrii organizaionale.

BIBLIOGRAFIE 1. Androniceanu Armenia , Managementul schimbrilor, Ed. All 1998; 2. Bell Arthur, Gestionarea conflictelor n organizaii, Ed. Polirom 2007; 3. Cornelius H., Faire S. Hall S.tiina rezolvrii conflictelor,Ed. tiin i tehnic S.A., Bucureti, 1996; 4. Zlate M. ,Tratat de psihologie organiuaional- managerial, vol. I. Ed. Polirom, 2004; 5. Stoica- Constantin i Neculau, Psihologia rezolvrii conflictului, Ed. Polirom, Iai ,1998