Sunteți pe pagina 1din 10

1.2.

Managementul operaional un set de decizii Managementul operaional implic luarea unor decizii foarte diverse, ce pot fi clasificate n trei mari categorii: strategice, tactice si operationale. Deciziile strategice au un orizont de timp mai ndeprtat, sunt mai puin structurate dect cele tactice. Ele se focalizeaz pe ntreaga organizaie, trasnd anumite linii, direcii, n timp ce deciziile tactice sunt concentrate mai mult pe departamente, echipe, probleme referindu-se la un orizont de timp scurt si mediu. Luarea deciziei este baza, fundamentul oricrei activiti de conducere, inclusiv al managementului operaional, care este implicat n urmtoarele tipuri de decizii: 1. decizii strategice; managerii operaionali pot participa la elaborarea strategiilor globale ale firmei i la susinerea acestora, prin utilizarea eficient a resurselor de care dispun astfel incat organizatia sa-si indeplineasca obiectivele, directiile de dezvoltare a avantajelor competitive; 2. decizii legate de procesele propriu-zise; de exemplu, alegerea tehnologiei de preparare a produselor culinare din meniu, alegerea modalitii de prestare a serviciului de informare a clienilor ntr-un hotel, decizii legate de tehnologia utilizat, de organizarea muncii etc.; 3. decizii legate de calitate; calitatea trebuie s fie o preocupare n orice proces sau activitate lucrativ; managerii operaionali pot stabili unele obiective privind calitatea i pot asigura implementarea conceptului de calitate n toate produsele i serviciile firmei; de asemenea, pot urmri asigurarea calitii produselor, cu ajutorul unor instrumente sau metode statistice; 4. decizii referitoare la capacitatea de producie, localizare, organizare spaial, care implic de regul angajamente pe termen lung; 5. decizii operative (de utilizare a facilitilor, echipamentelor etc.), referitoare la desfacere sau prestri, previziunea cererii, gestiunea stocurilor i altele. Indiferent de tipologia lor si specificul situatiei un process decisional titpic presupune trei etape: - identificarea variantelor posibile; - stabilirea criteriilor pe baza carora vor fi comprate variantele; - alegerea varinatei optime sau a celei considerate mai apropiata de optim si implementarea ei; Managerii operaionali trebuie s lege aceste tipuri de decizii, pentru asigurarea unei eficiene maxime. Mai exact, un manager operaional trebuie s aib att o viziune de ansamblu asupra firmei, ct i abilitatea de a analiza problemele, avnd la dispoziie o serie de tehnici analitice (de la cele mai simple, manuale, la cele mai complexe, bazate pe ajutorul computerelor).

1.3. Managementul operaional ca funciune a ntreprinderii

O ntreprindere, indiferent de profilul su de activitate, are anumite funciuni: de cercetare-dezvoltare, de producie (operaii), comercial-marketing, financiar-contabil, de resurse umane. Activitatea operativ se regsete n funcia de producie, care cumuleaz totalitatea proceselor i operaiilor necesare transformrii intrrilor n ieiri (bunuri i servicii). Avnd n vedere faptul c aceste funcii se intercondiioneaz pentru a asigura atingerea obiectivelor ntreprinderii, un manager operaional va trebui s dein cunotine vaste: analiz cantitativ, pentru a rezolva anumite probleme; cunotine de sisteme informatice, pentru a manipula baze de date; comportament organizaional, pentru a sprijini activitatea de analiz a posturilor i de gestiune a resurselor umane; economie, afaceri internaionale, marketing, etic a afacerilor, pentru a putea lua decizii bune sub aspectul rentabilitii, dar i sub aspectul social i moral. Abordarea integrata a ansamblului functiunii intreprinderii poarta denumirea de coordonare-interfunctionala. Pentru realizarea coordonarii-interfunctionale exista mai multe metode abordare, fiecare dintre ele putand fi utilizate separate sau impreuna cu celelalte: - elaborarea unei strategii generale a organizatiei in care sa fie integrate strategiile fiecarei arii functionale (strategie de productie, strategie de resurse umane, strategie de marketing, strategie financiar-contabila); - reproiectarea structurii organizatorice astfel incat sa permita o interactiune mai puternica intre diferitele arii functionale si sa elimine liniile de demarcatie dintre acestea; - utilizarea managementului prin obiective; - imbunatatirea sistemului informational prin fluidizarea si scurtarea circuitelor de comunicatii intre functiuni; - utilizarea managementului prin proiecte care necesita construirea unor echipe de proiect multifunctionale; - utilizarea si incurajarea structurilor informale (in limite rationale) Managementul operaional al produciei este parte component a managementului ntreprinderilor, ntre ele existnd o strns legtur, un schimb reciproc de informaii. Astfel, managementul de ansamblu al ntreprinderii opereaz cu perioade de timp mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are ca drept scop s realizeze legturile ntreprinderii cu exteriorul, fcnd abstracie de aspectele de amnunt ale procesului de producie. Obiectivele fixate de managementul de ansamblu se refer la toate domeniile i laturile activitii economico-sociale ale ntreprinderii: producie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal. Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaional al produciei se refer numai la verigile organizatorice interne (secii de producie, ateliere, servicii), opereaz cu perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb de lucru, i uneori chiar or) i se ocup n mod special de aspectele de amnunt ale procesului de producie. Ca urmare a operativitii muncii de management, prin instituirea conducerii la nivelul funciilor i activitilor desfurate n ntreprinderile industriale, se pot identifica: - managementul operaional al cercetrii-dezvoltrii; - managementul operaional al produciei; - managementul operaional al activitilor comerciale;

- managementul operaional al activitii financiar-contabile; - managementul operaional al activitii de personal. Fundamentarea managementul operaional se realizeaz prin managementul strategic i cel tactic, care asigur ndeplinirea obiectivelor unitii n condiii de eficien economic. n contextul aciunilor omogene, complementare sau convergente, orientate n direcia realizrii obiectivelor propuse, managementul operaional ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de informare, funcia de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp i spaiu a sarcinilor de producie, funcia de elaborare a programelor de producie operative, funcia de urmrire i reglare operativ a produciei. Funcia de informare se refer la fluxul de informaii ascendent i descendent ce se stabilete ntre compartimentul de programare, pregtire i urmrire a produciei (P.P.U.P.) i celelalte compartimente din ntreprindere. Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primete de la compartimentul de pregtire a fabricaiei informaii referitoare la structura produselor ce trebuie executate, la tehnologic etc., de la verigile de producie primete informaii cu privire la mrimea capacitilor de producie, starea tehnic a utilajelor i instalaiilor etc.. Prin prelucrarea informaiilor primite, compartimentul P.P.U.P. elaboreaz o serie de documente ce servesc la declanarea produciei. Totodat, compartimentul P.P.U.P. constituie o surs de informare a altor compartimente, inclusiv cele aparinnd managementului de ansamblu. Funcia de fundamentare a normativelor necesare repartizrii n timp i spaiu a sarcinilor de producie are un coninut complex i include probleme de stabilire a ritmurilor de fabricaie, a mrimii loturilor de fabricaie, de calcul a duratelor ciclurilor de fabricaie etc.. Prin aceste normative se pun bazele repartizrii n timp i pe executani a sarcinilor de producie. Funcia de elaborare a programelor de producie operative cuprinde probleme referitoare la desfurarea sarcinilor de producie din programul de producie anual al ntreprinderii pe perioade scurte de timp i pe verigi de producie. Coninutul acestei funcii se refer la o categorie de probleme complexe, cum sunt: stabilirea sarcinilor fizice, ordonanarea fabricaiei, determinarea termenelor de ncepere a execuiei operaiilor tehnologice, repartizarea operaiilor pe locuri de munc. n procesul de elaborare a programelor de producie operaionale se asigur echilibrul ntre verigile de producie care concur cu executarea sarcinilor programate, ceea ce nseamn c prin aceast funcie se pun bazele unei activiti ritmice nentrerupte. Funcia de urmrire i reglare operaional a produciei are un caracter preventiv i const n aceea c, pe baza unui control sistematic, descoper la timp cauzele care genereaz abateri de la desfurarea normal a procesului de producie. Prin activitatea de reglare programele de producie operative sunt reactualizate sub aspectul volumelor, termenelor i ordinei de execuie. Totodat se stabilesc msuri pentru recuperarea ntrzierilor n realizarea programelor de producie operaionale. Ca domeniu distinct al ntreprinderilor, n special industriale, managementul operaional al produciei poate fi abordat ca un sistem, (intitulat sistemul managementului operaional al produciei) structurat pe subsisteme i cu variabilele specifice acestuia . Activitatea operativ poate fi o pist de lansare pentru managerii de carier. O anchet n rndul unor firme productoare a demonstrat faptul c peste 45% din

topmanagerii acestora provin din activitatea operativ. In companiile mari, capul produciei poart de regul titlul de vicepreedinte (sau director) de operaii, sub el aflndu-se managerii de departamente. 1.4. Sarcinile managementului operational ntre principalele sarcini care revin managementului operaional al produciei se pot meniona: - asigurarea unei maxime ritmiciti n desfurarea procesului de producie. Numai printr-o activitate de producie ritmic se poate nltura una din cauzele intermitenelor n folosirea forei de munc i a capacitilor de producie, ritmicitatea fabricaiei constituind, totodat, o condiie a produciei de calitate superioar i a consumului raional de materii prime, materiale, energie etc.. Ritmicitatea deplin a fabricaiei i livrrii produselor ctre beneficiari n volumul, structura i termenele stabilite contractual, asigur ntreprinderii posibilitatea de a dispune de mijloacele de plat necesare aprovizionrii tehnico-materiale, salarizrii personalului i altor nevoi; - folosirea eficient a forei de munc, utilajelor i suprafeelor de producie. n acest sens, la repartizarea lucrrilor pe locuri de munc trebuie s se realizeze o deplin concordan ntre natura i cerinele fiecrei lucrri, pe de o parte, i calificarea lucrrilor, caracteristicile tehnice ale utilajului de producie, pe de alt parte. n acelai timp, lucrrile de efectuat la diferite locuri de munc trebuie s fie judicios corelate calendaristic, astfel nct n funcionarea utilajelor i n timpul de munc al lucrtorilor s nu apar intermitene sau interferene datorit ealonrii necorespunztoare a acestora n timp i pe executani; - realizarea celei mai scurte durate a ciclurilor de fabricaie ale produselor. Cu ct mai mare va fi gradul de simultaneitate n execuia operaiilor tehnologice ale unui produs cu att mai redus va fi i durata ciclului de fabricaie a acestuia. Prin reducerea duratei ciclurilor de fabricaie a diferitelor produse, ntreprinderea va putea executa, cu acelai resurse bneti, o cantitate mai mare de produse sau acelai volum de producie cu o cantitate mai mic de resurse bneti; - asigurarea unor cheltuieli de producie minime i a calitii superioare a produselor. Prin metodele i tehnicile sale, managementul operaional al produciei permite repartizarea judicioas a obiectivelor pe perioade scurte de timp i pe executani, asigurnd o desfurare ritmic a proceselor de producie. Totodat, managementul operaional al produciei, prin caracterul su preventiv, continuu, permite adoptarea unor decizii riguroase i, pe aceast baz, contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii n condiii de calitate i cu cheltuieli de producie minime. 1.5. Principiile managementului operational Conceperea i funcionarea eficient a sistemului de management operaional al produciei presupune respectarea, n mod cumulativ, a urmtoarelor principii: - principiul transparenei, conform cruia punctul de pornire n orice activitate productiv l reprezint cerinele pieei, care sunt structurate prin activitatea de marketing. De asemenea, producia trebuie s fie adaptat permanent la cerinele prezente i viitoare ale consumatorilor i s le satisfac cu maximum de eficien;

- principiul balanelor, care precizeaz c ndeplinirea obiectivelor unitii industriale necesit corelarea permanent cu resursele de care aceasta dispune, sub aspect material (baza de materii prime, capaciti de producie), uman (for de munc) sau financiar; - principiul variantei optime de program de producie. De regul, exist mai multe posibiliti de ealonare n timp i pe executani a unora i acelorai sarcini de producie. O programare raional impune, n asemenea cazuri, elaborarea n mai multe variante a programelor de producie operative, pentru ca dintre acestea s fie adoptat varianta optim; - principiul continuitii. Diverse fenomene care pot interveni n cursul fabricaiei, imposibil de prevzut n faza de elaborare a programelor de producie oprative, cum sunt: ntrzieri n livrarea de ctre furnizori a materiilor prime, semifabricatelor, S.V.D.-urilor etc., defeciuni tehnice ale utilajelor, urgentarea unor termene de livrare a produselor i altele, impun modificri n soluiile adoptate de repartizare n timp i pe executani a sarcinilor de producie programate iniial. n acest context, managementul operaional trebuie s asigure reglarea rapid a fabricaiei n funcie de condiiile noi aprute i, implicit, s aib caracter de activitate continu; - principiul eficienei, conform cruia managementul operaional al produciei trebuie s prevad acele structuri de producie i tehnologia care asigur maximum de eficien, prin parcurgerea exhaustiv a tuturor variantelor; - rincipiul paralelismului n execuie, care precizeaz c la repartizarea sarcinilor de producie n timp i pe executani trebuie s se aib n vedere executarea concomitent sau ct mai mult suprapus n timp a diferitelor componente ale produsului finit. Folosirea micrii paralele i paralel-succesive a produselor pe operaii are ca efect scurtarea duratei ciclului de fabricaie i, pe aceast baz, creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant. 1.6. Producia de bunuri i producia de servicii; asemnri i deosebiri In prima jumtate a secolului al XX-lea, managementul operaional se focaliza pe organizaiile productoare i de aceea denumirea sa era management industrial sau managementul produciei. Intreprinderile de servicii, pe atunci dezvoltate doar la nivel artizanal, erau ignorate. Astzi managerii pot aplica conceptele privind analiza proceselor, calitate, stocare, programare, capacitate, amplasare etc. att n conducerea produciei de mrfuri, ct i n cea a prestrilor de servicii. Principalele distincii ntre producia de bunuri i producia de servicii sunt: -natura fizic a produsului, fat de caracterul de intangibilitate al serviciilor; -stocarea bunurilor pentru un consum viitor, fa de imposibilitatea de stocare a serviciilor, dat de suprapunerea produciei i a desfacerii acestora, n timp i spaiu; -un contact diferit cu clientul, serviciile presupunnd participarea clienilor, intr-o msur mai mare sau mai mic, n procesul de prestare; -timpul diferit de rspuns la cererile consumatorilor, la schimbrile brute ale obiceiurilor de consum; serviciile sunt mult mai flexibile n acest sens, se pot adapta mai uor acestor schimbri; -msurarea diferit a calitii; pentru bunurile tangibile, calitatea se msoar dup anumite standarde, n timp ce n cazul serviciilor, preferinele individuale, sentimentele, subiectivismul afecteaz calitatea serviciilor i o fac mai greu msurabil.

Exist n mod evident i numeroase similitudini ntre bunuri i servicii, din punctul de vedere al managementului. Orice organizaie, indiferent de forma material a ieirilor sale, folosete anumite procese de transformare, urmrete asigurarea calitii, a productivitii, satisfacerea nevoilor clienilor etc. Deciziile privind capacitatea, amplasarea operaiunilor, localizarea facilitilor, adaptarea ofertei la cerere, implementarea unei tehnologii se iau folosind instrumente similare. Chiar dac serviciile nu sunt stocabile, i ntreprinderile de servicii lucreaz cu stocuri, iar managementul operaional va avea n vedere gestiunea acestora. Pe de alt parte, tot mai multe firme ofer nu doar produse sau servicii, ci pachete de produse i servicii (ex.: restaurantele, companiile aeriene, de telecomunicaii etc.). In concluzie, managementul operaional este relevant i esenial att pentru ntreprinderile productoare, ct i pentru cele prestatoare de servicii

1.7. Concepia sistemic a operaiunilor. Conducerea subsistemului operaiunilor n sens foarte general, un sistem este o mulime de obiecte legate printr-o interaciune regulat i de interdependen. Sistemele variaz de la mari reele de comunicaii naionale, de exemplu la mici cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor ntr-un birou. Pentru a veni n ajutorul celor care doresc s descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care reprezint un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizaiilor, poate ajuta la nelegerea operaiunilor. Un model al sistemelor unei organizaii identific subsistemele sau subcomponentele care alctuiesc organizaia. O firm poate avea subsistemele de finane, marketing, contabilitate, personal, proiectare, achiziii i distribuie fizic n afar de sistemul operaiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate ntre ele n multe modaliti extrem de importante. Deciziile luate n subsistemul de producie / operaiuni afecteaz adesea comportamentul i randamentul celorlalte subsisteme. n final, trebuie neles faptul c limitele care separ diferitele subsisteme nu sunt clare i distincte. Unde se termin responsabilitile din producie / operaiuni i unde ncep cele din distribuia fizic? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt adesea neclare i uneori nu sunt niciodat rezolvate. Totui, problema real nu este identificarea foarte precis a subsistemului operaiunilor, ci funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, i acel cineva este managerul operaional. Managementul operaional este managementul procesului de conversie, care transform intrrile utilaje, echipamente, for de munc, capital i management n ieiri bunuri i servicii.

Managementul clasic reprezint una din cele trei teorii de baz ale managementului, care pune accentul pe eficiena nucleului de producie, separarea planificrii i realizrii activitii, principii i funcii de management. Managementul tiinific este una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficiena economic a nucleului de producie, prin raionalitate de management, motivarea economic a muncitorilor i separarea planificrii i realizrii activitii. Managementul clasic a contribuit la cunotinele managerului operaional cu teoriile managementului tiinific i orientrii pe proces. La baza managementului tiinific st concentrarea pe eficiena economic a nucleului de producie al organizaiei. Convingerea c un management raional va determina eficiena economic are o deosebit importan. Eficiena economic, un termen nc folosit de multe organizaii, se refer la raportul ieiri / intrri. Eficiena organizaiei se refer la raportul dintre ieiri i diferite tipuri de intrri teren, captital sau for de munc. coala procesului de management, care mai este denumit abordarea administrativ sau funcional a managementului, a fost fondat la nceputul anilor 1900. Managementul este privit ca un proces continuu de planificare, organizare i control. 1. Planificarea include toate activitile care stabilesc un curs de aciune. Aceste activiti ghideaz procesul viitor de luare a deciziilor. 2. Organizarea include toate activitile care stabilesc o structur de sarcini i autoritate. 3. Controlul include toate activitile prin care se verific faptul c randamentul real respect randamentul planificat. Managementul comportamental este una din principalele teorii de management, care pune accentul pe relaiile umane i tiinele comportamentale. coala relaiilor umane reprezint un fenomen recunoscut de ctre specialitii care studiaz comportamentul, dup care oamenii sunt compleci i au nevoi multiple, iar relaia subordonat-supervizor afecteaz direct productivitatea. tiina comportamental studiaz modul n care comportamentul uman este afectat de conducere, motivaie, comunicare, relaii interpersonale i moficarea atitudinii. coala managementului comportamental a nceput n anii 1920 cu micarea relaiilor umane, are s-a dezvoltat neateptat dintr-un studiu tipic de cercetare al managementului tiinific. Acest studiu avea ca scop msurarea modului n care modificrile mediului de munc afecteaz producia. Unii cercettori sociali din echipa de cercetare au observat totui c modificrile produciei s-au datorat adesea altor factori n afara modificrilor fizice din mediul de lucru. Muncitorii au prut s rspund favorabil ateniei i interesului pe care le-au artat experimentatorii, iar productivitatea a crescut. Aceast cercetare a generat o nou atitudine care a subminat n mod serios conceptul de management tiinific om-main. Teoriile de management comportamental susin c oamenii n mediul lor de lucru, ca i n alt parte, sunt extrem de compleci. Psihologii au elaborat teorii ale tiinei comportamentale asupra indivizilor; psihologii sociali, sociologii i antropologii culturali au elaborat teorii ale sistemelor sociale privind grupurile de oameni n procesul muncii.

Managementul bazat pe modelare reprezint una dintre principalele teorii de management, care pune accentul pe luarea deciziilor, sisteme i modelare matematic. Modelarea matematic const n crearea i utilizarea reprezentrilor matematice ale problemelor i organizaiilor de management pentru a prevedea rezultatele modurilor propuse de aciune. coala managementului modelator privete luarea deciziilor i teoria sistemelor, ca i modelarea matematic a acestor teorii. Orientarea spre luarea deciziilor consider c luarea deciziilor este scopul central al managementului. Susintorii teoriei sistemice subliniaz importana studiului organizaiilor din perspectiva sistemelor totale. Conform acestei coli, identificarea relaiilor dintre subsisteme, prevederea efectelor modificrilor din sistem i implementarea corect a modificrilor de sistem fac parte din administrarea ntregii organizaii. Bazat pe cercetarea operaiunilor i tiina de management, modelarea matematic se concentreaz pe crearea unor reprezentri matematice ale problemelor i organizaiilor de management. Pentru o anumit problem, variabilele sunt exprimate matematic, iar modelul este folosit pentru demonstrarea diferitelor rezultate care ar proveni din diferite decizii posibile de management

Capitolul 2.

1 Programarea produciei
2.1. Programarea produciei component a planificrii operaionale Planificarea produciei definete obiectivele, elurile firmei, stabilete o strategie pentru a atinge aceste obiective i urmrete implementarea unei structuri de planuri pentru a coordona activitile ntreprinderii. Planificarea trebuie s aib dou caracteristici pentru a conduce la rezultate pozitive: s aib o finalitate (ce trebuie fcut?) i o metod (cum trebuie fcut?)1. Planificarea activitii unei ntreprinderi industriale se desfoar pe dou planuri: planificarea tehnico-economic i programarea (care mai este cunoscut i sub denumirea de planificare operativ calendaristic). Planificarea tehnico-economic se deosebete de programare prin faptul c se realizeaz pentru un termen mai lung (cincinal, anual, trimestrial) i are drept scop s realizeze legturile firmei cu mediu exterior. Planificarea tehnico-economic urmrete s stabileasc obiectivele generale ale firmei. Programarea produciei concretizeaz n programe sarcinile de producie (fizice i valorice) n timp (or, schimb, zi, decad) i n spaiu (secii, ateliere, locuri de munc), detaliindu-le pe produse, subansamble, repere i operaii, innd seama de mijloacele de

1
2

Spitz Eduard A. Product planning Unguru I. Managementul produciei industriale

munc i resursele existente i atrase, (folosirea acestora deplin i eficient) i respectnd termenele de livrare2. Programarea se refer la perioade scurte de timp i la ealoanele de execuie. Astfel programarea trateaz problemele de detaliu ale procesului de producie innd cont de obiectivele stabilite n cadrul planificrii tehnico-economice. Programarea produciei realizeaz un schimb reciproc de informaii cu toate compartimentele funcionale, urmrind: defalcarea sarcinilor din Planul Industrial i Comercial pe executani i pe perioade scurte de timp, sub forma unor programe de producie operative (Planul Director de Producie), coordonarea tuturor verigilor de producie ale ntreprinderii i controlul permanent al realizrii sarcinilor repartizate cu scopul lurii unor decizii care s asigure o eficien ct mai ridicat. n fig. 2.1 este prezentat structura activitilor de planificare ntr-o ntreprindere a) Programarea fabricaiei n flux continuu utilizat in cadrul produciei de mas deoarece pentru acest caz se execut aceleai operaii la un loc de munc i poate fi asigurat o continuitate a produciei. b) Programarea liniar acest model de programare se refer la optimizarea utilizrii resurselor de care dispune firma. Aceast optimizare se realizeaz cu ajutorul unui model matematic care ajut managerii s determine soluia optim. Programarea liniar are urmtoarele caracteristici: toate problemele de programare liniar au drept scop o maximizare sau o minimizare a unei funcii (funcia profitului, costului etc.), existena unor restricii care s limiteze producia ce poate fi fabricat ntr-o perioad de timp (aceste restricii pot fi: financiare, materiale, de personal), existena mai multor alternative de aciune (exemplu: trei produse finite din care managerii trebuie s decid care este produsul sau combinaia de produse care asigur maximizarea sau minimizarea funciei)3. c) Metoda regulilor de ncrcare aceast metod nu are la baz o fundamentare tiinific a programrii. Deciziile sunt luate n funcie de experiena, intuiia programatorilor. Aceast metod se aplic n cazul operaiilor similare (de rutin) sau cnd costul programrii prin alte metode este prea mare pentru ntreprindere. d) Metoda eantioanelor datorit numrului mare de soluii posibile nu pot fi analizate toate aceste soluii i din aceast cauz se calculeaz eficiena unui eantion de programe de fabricaie. Este ales programul din cadrul eantionului care are timpul de fabricaie cel mai redus. Pe lng planurile detaliate la nivel de secie i la nivel de loc de munc este necesar i o planificare agregat. Planul agregat este o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse. n elaborarea planului agregat se pot utiliza mai multe metode: (a) metoda simplificat. Aceast metod nsumeaz produsele realizate ntr-o anumit perioad indiferent de compoziia lor. Metoda este aplicabil n cadrul ntreprinderilor care realizeaz produse aproape identice; (b) metoda modelului de rspuns modificat. Prin acest model se asigur corespondena stocurilor cu cererea pentru a determina ce surplus de producie se poate realiza;
2

Heizer Jay Production and operations management

(c) metode grafice i tabelare. Constau n ncercri repetate i corectarea erorilor pn se ajunge la nivelul cererii prevzut; (d) utilizarea metodelor matematice de programare. Programatorii pot s aleag ntre urmtoarele modele matematice: programare liniar, programare neliniar, programare discret, programare liniar stochastic, programarea dinamic, optimizarea cu ajutorul grafelor etc. Pentru a realiza o programare de calitate este necesar o schem a procesului de fabricaie i trebuiesc stabilite programele seciilor (fig.2.5).