Sunteți pe pagina 1din 7

Capitolul 3 Managementul relaiilor cu furnizorii (Supplier Relationship Management)

Managementul relaiilor cu furnizorii prezint o dubl relaionare: Management) Ce este managementul lanului de distribuie? Sinteza deciziilor privind nlnuirea sistematic a furnizorilor, productorilor, distribuitorilor i clienilor. Un concept ce integreaz planificarea i coordonarea proceselor, ce se desfoar de-a lungul ntregului lan de creare a valorii, cu scopul de a optimiza satisfacerea necesitilor clienilor. Semnificaia Managementului lanului de distribuie Concurena acerb i globalizarea foreaz compania la procese de raionalizare prin optimizarea derulrii proceselor n ntreprindere diminuarea costurilor clieni reducerea dificultilor determinate de necorelri n lanul logistic ntre participani (de timp, de spaiu, cantitative, calitative) Managementul relaiilor cu furnizorii
Strategia relaiilor cu furnizorii

Component a marketingului relaional Component a managementului lanului de distribuie (Supply Chain

folosirea eficient a nivelului minim al stocurilor mbuntirea previziunilor asupra fluxului de materiale ntre furnizorii de baz i

Logistica

Planificarea relaiilor cu furnizorii

Managementul ciclului de via al produsului

Managementul relaiilor cu furnizorii

Aplicaii ale companiei referitoare la relaiile cu furnizorii

Aprovizionarea

Administrarea fondurilor

Capitol 3

12

Furnizori

Aprovizio nare

Producie

Distribui e

Clieni

O reprezentare a relaiilor cu furnizorii pentru o ntreprindere; sgeile simbolizeaz managementul relaiilor cu furnizorii, managementul intern n ceea ce privete relaiile cu furnizorii i managementul relaiilor cu clienii (Chen/Paulraj, 2004) Managementul relaiilor cu furnizorii (M.R.F.) descrie o conducere strategic i cuprinztoare a comunicaiei cu furnizorii pentru optimizarea continu a obiectivelor comune de creare a valorii. Obiectivul implementrii unui sistem de M.R.F. este realizarea unui ataament strns al furnizorilor fa de ntreprindere, precum i sprijinirea achiziionrii de-a lungul derulrii ntregului proces de aprovizionare. Un sistem M.R.F. Se valorific toate informaiile legate de cumprare (achiziie): - produse apte a fi livrate - posibile riscuri - condiii de calitate - condiii de livrare Furnizorul i clientul sunt conectai on-line premis pentru dezvoltarea achiziiilor on-line (E-Procurment) Calitatea relaiilor cu furnizorii se msoar cu un instrument: Supplier Relationship Quality (SRQ) - satisfacia furnizorilor - ncrederea n achizitor (cumprtor) - angajamentul (nivelul de ...) n afacere Supplier Relationship Quality Factori de influen ai calitii relaiilor de afaceri Capitol 3 dependena perceput intensitatea i calitatea comunicrii ntre pri elasticitatea decizional i mobilitatea n aciune 13

Instrumentul permite o evaluare calitativ a furnizorilor

Administrarea pe cale electronic pe baz de ntrebri standardizate, de ntrebri evaluative a relaiilor cu diferiii furnizori. Se administreaz SRQ cu alte instrumente ale controlling-ului aprovizionrii, precum: calculaia costurilor proceselor analiza portofoliului de achiziionare sisteme de msurare a performanelor calculaia costului calitii

Semnificaia M.R.F. n economia global

necesitatea unei reele de nlnuire

organizatoric electronic

a beneficiarilor cu furnizorii

necesitatea i a unui contact personal ntre actorii responsabili i unui respect reciproc

i a unui nivel nalt de ncredere Capitol 3 14

construcia unui portal internet pentru un proces de ataament propriu al furnizorilor crearea de valoare este obiectivul concernului Bayer managementul eficient al furnizorilor reprezint un element esenial de optimizare

Studiu de caz Bayer Supreme Supplier Relationship Management

Obiectivele managementului furnizorilor : a) Selecia furnizorilor ase pai pn la cei mai buni furnizori : pasul 1: stabilirea nevoilor pasul 2: analiza pieei pasul 3: preselecia furnizorilor Procesul de selecie a furnizorilor pasul 4: calificarea furnizorilor pasul 5: cererea/oferta pasul 6: negocierea

b) Evaluarea furnizorilor Capitol 3 15

a) Ce fel de furnizori evalum? b) Cum ne evalum noi furnizorii? c) Ce este evaluat? Evaluarea are loc n compania Bayer dup o structur unitar de criterii, care se mpart n patru categorii: achiziii, calitate, logistic, tehnologie. Fiecare categorie se mparte la rndul ei n urmtoarele componente: - sigurana i mediu - performana actual - sisteme pentru meninerea performanei - cerine viitoare - cooperare, service i suport Ce clase de furnizori exist? Rezultatul evalurii furnizorilor poate fi un numr de puncte ntre 0 i 100. n funcie de numrul de puncte, furnizorul este clasificat ntr-una din urmtoarele categorii: Supreme Furnizorul a dobndit un punctaj peste 90 i este de preferat pentru o cooperare strategic Standard Poor Dac furnizorul are un punctaj ntre 70 i 90 nseamn c a ndeplinit aproape Dac furnizorul deine un punctaj ntre 50 i 70, atunci parteneriatul toate cerinele concernului Bayer necesit optimizare Capitol 3 16

Desourced Parteneriatul cu un furnizor sub 50 de puncte trebuie ncetat pentru c acest fel de parteneriat cauzeaz repetat pierderi suplimentare

c) Optimizarea furnizorilor

Optimizarea furnizorilor pentru creterea performanei i scderea costurilor mbuntirea performanei furnizorilor notri urmeaz cinci etape: 1) analiza rezultatelor evalurii 2) definirea strategiei n ceea ce privete materialele i furnizorii 3) dezvoltarea unor msuri, care s descrie paii pentru remedierea punctelor slabe 4) comunicare i implementare 5) controlul msurilor Managementul furnizorilor dirijarea activ a furnizorilor Principiile managementului furnizorilor n concernul Bayer, toi furnizorii sunt evaluai cu ajutorul unui sistem central, dup o structur unitar de criterii, dar exist i adaptri specifice ale criteriilor singulare de evaluare; Pe baza rezultatelor evalurii, furnizorii sunt asociai unor clase, care sunt stabilite la fel n toat compania; Fiecare evaluare are o consecin asupra parteneriatului concernului Bayer cu furnizorii. Toi furnizorii evaluai primesc rezultatele evalurii pentru ca s dezvoltm i s implementm mpreun msuri de optimizare; Capitol 3 17

Msurile de optimizare i implementarea acestora sunt urmrite n mod constant. Studiu de caz BOSCH (1) Linii conductoare i fundamente Grupul Bosch (www.bosch.de) a definit Leadership-ul n aprovizionare n zece principii: 1. Satisfacia clienilor (aprovizionarea se orienteaz n raport cu exigenele i satisfacia clienilor) cea mai bun combinaie funcie-livrare-pre 2. Rspundere fa de calitate 3. Dezvoltarea furnizorilor Avem nevoie de furnizori api de prestaii de calitate i inovativi cu care s lucrm deschis, fair i pe termen lung. 4. Corectitudine i transparen Folosim criterii i procedee omologate intern n alegerea furnizorilor ce se aplic n mod unitar. 5. Internaionalitate Procurm avantaje concureniale pentru compania noastr printr-un marketing internaional de aprovizionare sistematic. 6. Informaii intercorelate Informaiile noastre sunt procurate sistematic de la nivel mondial 7. Orientare spre pia i produse Prelucrarea pieelor de aprovizionare i cooperarea la proiecte cu productorii i clienii are o mare importan. Ne implicm activ mpreun cu partenerii notri n proiecte comune de dezvoltare i optimizare a costurilor unor noi produse. 8. Responsabilitate fa de mediu ntrebrile ridicate de mediu ne sunt importante. Aceste aspecte privesc deopotriv alegerea materiei prime n sensul capacitii acesteia de reciclare, ambalajul i transportul. 9. Perfeciunea continu Lucrm la perfecionarea continu a structurii i derulrii procesului de aprovizionare 10. Dezvoltarea personalului Susinerea (promovarea) competenei factuale i sociale a colaboratorilor notri.

Capitol 3

18