Sunteți pe pagina 1din 10

Universitatea de Vest Timisoara Facultatea de Sociologie Psihologie

Masteratul de Psihologia Muncii, Organizationala si a Transporturilor

Anul II

Studiu de caz- Sc Max Mobel Hs Srl Schimbare si dezvoltare organizationala

Puiu Alexandra-Isabelle

1. Introducere: definirea notiunilor motivarea temei scopul

2. Prezentarea cazului : abordarea 3. Rezolutii propuse 4. Rezultate expectate: implementarea propunerilor 5. Concluzii

1. Introducere Definirea notiunilor

Conform dictionarului explicativ roman, a schimba inseamna a inlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeasi natura), a da unui lucru alta forma, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta. Mihail Dumitrescu (1995), in lucrarea Introducere in management si management general, aprecia ca schimbarea reprezinta in general, o modificare, o transformare sau o prefacere n forma si/sau continutul unui obiect, unei activitati sau unui produs natural, de gandire sau social. The Economist Book Strategie, 1998, explica conceptul de schimbare astfel: Invata sa iubesti schimbarea. Simte-te confortabil alaturi de intuitia ta. Fa din compasiune, grija, armonie si incredere pietrele de temelie ale afacerii. Indragosteste-te de ideile noi . Gary Johns (1998), in cartea Comportament organizational, sustine ca schimbarea se petrece atunci cand un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizatia si/sau pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare. In lucrarea Progresul organizational schimbare, transformare si inovare organizationala (1999), Ioan Petrisor afirma ca schimbarea inseamna incercarea de catre intreprindere sa fie altfel. Aceasta reprezinta starea a ceea ce se modifica, evolueaza. Multiplele aspecte ale schimbarii organizationale au fost prezentate pe larg de ctre Milan Kubr (1992) in Manualul consultantului in management. Acestea ar fi: schimbari in modul de constituire al organizatiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.); schimbari ale sarcinilor si ale activitatilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clienti si piete); schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale si energie); -schimbari in structurile si procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informational, procedurile de control intern);

schimbari in structura organizationala (stil de conducere, influente, valori si traditii); schimbari in randul oamenilor (echipa manageriala, personalul de executie, competenta, motivatiile, comportamentul si eficienta in munca); schimbari ale performantei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul in care organizatia se integreaza in mediul de activitate si isi indeplineste misiunea); schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cercurile de afaceri si n societate. Linda Ackerman (1986) a expus, in lucrarea Dezvoltare, tranzitie sau transformare: problema schimbarii in organizatie, trei tipuri principale de schimbare organizationala: schimbarea de dezvoltare ce consta in imbunatatirea deprinderilor, a metodelor sau a conditiilor care din anumite motive nu pot satisface asteptarile curente; schimbarea tranzitionala ce inseamna implementarea unei stari noi cunoscute (reorganizari, introducerea de noi servicii, produse si tehnologii, procese si sisteme). Schimbarile tranzitionale pot presupune schimbari de dezvoltare; schimbarea transformationala ce presupune implementarea unei stari noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbari tranzitionale. Aceasta presupune parcurgerea, atat a unor schimbari de dezvoltare, cat si a unor schimbari tranzitionale . Aspecte ale procesului de schimbare A. Diagnosticarea Este o colectare sistematica de informatii relevante pentru abordarea schimbarii. Diagnosticarea initiala poate sa ofere informatii care sa contribuie la dezghetare, aratand ca exista o problema. Dupa ce dezghetarea are loc, diagnosticul clarifica problema si sugereaza tipul schimbarii ce ar trebui implementat.Diagnosticarea de rutina poate fi controlata prin canalele si resursele existente; pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitatile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agentii de schimbare sunt experti n aplicarea cunotintelor despre comportament la diagnosticarea si schimbarea organizatiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiva independenta si obiectiva asupra diagnosticarii. De obicei chestionarele si interviurile sunt utile atunci cand cei vizati de schimbare sunt implicati in diagnosticare. Diagnosticul corect clarifica problema, sugereaza ce ar trebui schimbat si care ar fi strategia ideala de schimbare, pentru a intampina cat mai putina rezistenta.

B. Rezistenta Schimbarea intampina adesea rezistenta din partea celor carora le este adresata. Oamenii opun rezistenta atat dezghetarii, cat si schimbarii, iar rezistenta apare cand oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare. Cateva motive des intalnite pentru care se intampla acest lucru sunt: - politica si interesul propriu oamenii simt ca isi vor pierde statutul, puterea sau chiar postul; - slaba toleranta individuala la schimbari; - neintelegerea; - lipsa de incredere; - evaluarea diferita a situatiei - cei vizati de schimbare pot simti ca situatia nu justifica schimbarile propuse si ca suporterii schimbarii au interpretat-o gresit; - cultura organizationala rezistenta. La baza acestor motive diverse de rezistenta stau doua teme majore: schimbarea nu este necesara pentru ca exista doar o mic diferenta intre identitatea curenta si cea ideala a organizatiei; schimbarea nu se poate obtine pentru ca exista o diferenta prea mare intre identitatea curenta si cea ideala. C. Evaluarea si implementarea Schimbarile trebuie evaluate, pentru a vedea daca si-au ndeplinit misiunea si daca rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piata sunt usor de evaluat, dar organizatiile sunt notorii in ceea ce priveste incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitatilor, atitudinilor sau valorilor.Daca rezultatul schimbarii este evaluat favorabil, organizatiile ar putea dori sa o institutionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizational, in ciuda posibilei plecari a membrilor care au facut obiectul schimbarii initiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezinta un numar de factori care inhiba institutionalizarea (nu se ofera recompense extrinseci care ar trebui sa insoteasca schimbarea; schimbarile initiale ofera recompense intrinseci care creeaza mari sperante care nu se pot indeplini etc.). O data ce a fost luata in calcul schimbarea organizationala, putem avea in vedere si interventia la nivelul uman al organizatiei si anume, dezvoltarea organizationala, ce are ca scop cresterea generala a performantei si a eficientei angajatilor. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). In cadrul

OD organizatia este privita ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin cresterea pregatirii acesteia, a abilitatilor de comunicare si interactiune dintre angajati, prin imputernicire si delegare, etc. Termenul a devenit un concept umbrela care a acoperit cam tot ce ar fi putut sa insemne in anii 70 80 schimbari si interventii organizationale de tip: instruire, coaching, dezvoltarea leadership-ului, intarirea culturii organizationale, imbunatatirea climatului de munca, selectia si retentia personalului, cultivarea talentelor, dezvoltarea abilitatilor de interrelationare intre angajati, dezvoltarea creativitatii, formarea echipelor interdepartamentale, munca in echipa, etc. Conceptul a ajuns sa se disipe intr-o multime de intelesuri incat a devenit greu de operat cu el iar studiile asupra impactului unor astfel de programe au ajuns la un inalt nivel de controverse. Dezvoltarea organizationala isi propune cu precadere dezvoltarea personalului si a interactiunii dintre ei si implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizationala si cultura organizationala. Motivarea temei Societatea moderna este intr-o continua miscare si dezvoltare. Organizatiile, de asemenea, nu sunt statice. In calitate de consumatori, percepem foarte repede schimbarile din interiorul organizatiilor insa nu realizam relevanta pe care acestea o au precum si modalitatea in care aceste schimbari pot influenta pozitionarea unei organizatii pe piata. Scop Prezentul studiu de caz isi propune sa identifice climatul organizational al Sc Max Mobel Hs Srl, si sa releve gradul sau nivelul la care se situeaza din punctul de vedere al necesitatii schimbarii organizationale, in vederea dezvoltarii organizationale.

2. Prezentarea cazului: abordarea

Aparitia crizei financiare la nivel global, a zdruncinat activitatea multor intreprinzatori si organizatii, atat din Romania, cat si inafara granitelor. Cu toate ca la inceput, nu au parut sa fie probleme in cadrul Sc Max Mobel Hs Srl, deoarece initial s-a reusit cresterea adaptabilitatii angajatilor dar si a intreprinderii per ansambu, din cauza perioadei temporale in care ne aflam, si a anotimpului universal recunoscut ca fiind o piedica in activitatea societatilor ce au ca domeniu de activitate importul si comercializarea produselor de mobilier,administratorul societatii a observat de curand o tendinta negativa de fluctuatie in ceea ce priveste comportamentul angajatilor si un atasament in munca ce a scazut considerabil. Sc Max Mobel Hs Srl, cu sediul social in Timisoara, Simion Barnutiu nr.56, judetul Timis, identificata prin nr. de inmatriculare la Registrul Comertului J35/2362/2009, cod C.I.F. RO 236282711 isi desfasoara activitatea in Timisoara inca din anul 2009, septembrie, aducand in Romania, unul dintre cele mai respectate concepte germane, Orkos Home Fashion, prin importul lunar de canapele si accesorii. Compania are un al doilea punct de lucru situat in Centrul Comercial Alfa, standul nr. 21 si un numar total de 12 angajati printre care se pot enumera: 1 administrator, 1 expert contabil, 1 avocat, 2 manageri si 7 agenti vanzari. In vederea solutionarii problemelor recent observate, administratorul companiei a solicitat serviciile unei firme de consultanta numita Star Consult, ce a avut menirea de a evalua perceptia angajatilor asupra politicii de resurse umane,practicata de catre manageri. In urma unui proces complex de diagnoza, desfasurat pe parcursul a 3 saptamani (18 zile lucratoare)(diagnoza realizata in vederea ameliorarii climatului psihosocial de munca , si nu in ultimul rand pentru a identifica potentialii factori stresori ce afecteaza prezumtiv activitatea agentilor de vanzari), prin utilizarea unor tehnici si metode profesionale in concordanta cu modelul organizational(chestionar de opinie si interviu aplicat in cadrul unui focus-grup),aplicate actorilor

organizationali(populatia de referinta) administratorului SC Max Mobel Hs Srl i-a fost inmanat un raport de diagnoza organizationala. Raportul de diagnoza prevedea existenta unei corelatii intre evenimentele recente: compania nu si-a mai asumat decontarea cheltuielilor de deplasare suportate de catre angajati,si a redus la 50 % nr .bonurilor de masa acordate angajatilor si atitudinea majoritatii angajatilor: doi dintre agentii de vanzari au impus procedura de preaviz,(scazand totodata cf .legilor in vigoare la jumatate nr. de ore lucrate)in timp ce restul angajatilor, ocupanti ai functiei de agent vanzari, au reclamat responsabilitati aditionale, micsorarea remuneratiei si a fost observat un nivel scazut de atasament fata de organizatie. In vederea solutionarii potentialului conflict sau mai bine zis, in vederea concilierii intre parti si prevenirea potentialului conflict, administratorul a luat decizia de a stabili o intalnire cu agentul de schimbare desemnat, in acest caz unul dintre manageri ,pentru a-l informa referitor la situatia curenta si pentru a-i cere acestuia sa impuna rezolutiile necesare.

3.Rezolutii propuse

Managerul ce indeplineste in cazul nostru si functia de agent de schimbare,luand la cunostinta situatia dificila pe care o traverseaza organizatia, a oferit suportul necesar pentru implementarea proiectelor de schimbare propunand urmatoarele rezolutii(avand in vedere situatia financiara critica a companiei): Inchirierea unui microbuz, de catre Sc Max Mobel Hs Srl ce va deservi la preluarea angajatilor si ducerea acestora, in siguranta la punctele de lucru situate la periferia orasului, precum si returnarea acestora la domiciliu. Instituirea unei competitii lunare denumita Agentul lunii ce va viza atingerea target-ului lunar de catre agentii de vanzari, caz in care acestia vor

fi recompensati cu 1% din vanzarile efectuate de catre ei, in vederea cresterii competivitatii angajatilor. Implementarea unui nou plan in ceea ce priveste plasarea angajatului in punctul de lucru: la fiecare 3 saptamani(18 zile lucratoare)va avea loc o rocada astfel incat angajatii ce au ca punct de lucru social, isi vor desfasura activitatea pe parcursul celor 18 zile lucratoare, la celalalt punct de lucru si viceversa, in vederea evitarii plafonarii angajatilor. Spatiul disponibil de 30 mp din interiorul sediului social ce serveste drept birou aditional, va fi reamenajat, urmand sa intruneasca toate cerintele necesare unei camere de recreere : spatiu special destinat fumatului, frigider,cuptor cu microunde,televizor, filtru de cafea, acest spatiu urmand sa fie utilizat de intreg personalul Sc Max Mobel Hs Srl.

4.Rezultate expectate: implementarea propunerilor


Nota: rezolutiile au fost propuse de catre managerul Sc Max Mobel Hs Srl in data de 12.06.2012, urmand sa intre in vigoare din data de 01.07.2012.

Dupa implementarea solutiilor propuse de catre manager, va urma o perioada de observatie de 3 luni, ce va viza observarea schimbarilor in comportamentul angajatilor,relationarea conducere-angajati si situatia vanzarilor. Daca totul va recurge conform asteptarilor, solutiile propuse provizorii vor deveni permanente.

Rezultate expectate: O mai buna comunicare si relationare conducere-angajati Sporirea atasamentului angajatilor vis-a-vis de organizatie Scaderea nivelului de plafonare a angajatilor Scaderea fluctuatiilor de personal si a potentialelor cazuri de abandon

Cresterea vanzarilor precum si imbunatatirea comportamentului acordat clientului.

5.Concluzii
In orice moment, dinamica organizationala poate influenta starea de bine din organizatie. Semnele timpurii ale unui conflict, dezacord intre membrii organizatiei pot aparea mereu,fiind extrem de relevanta abilitatea conducerii organizatiei de a actiona la timp si in mod eficient pentru stoparea oricaror disensiuni incipiente.

Bibliografie: http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf Dictionarul explicativ al limbii romane ,editia aIIa, Bucuresti,editura Univers Enciclopedic, 1996 Mediator I,Chereji Christian Radu,Cluj-Napoca editura Accent 2008 The psichology of conflict,and conflict management in organizations,editata de Carsten de Dreu, Michelle Gelfand