T-1 Conceptul i caracreristica general a Managementului.

1. 2. 3. 4. 5. Etimologia i coninutul managementului. Noiunea i tipologia organizaiilor. Niveluri i arii de management. Caracterologia i rolurile managerului. Gestiunea orientat spre succes

1. Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o tiin i o arta. Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Taylor susine c conducerea este un gen specific de activitate care transform o gloat neorganizat ntr-o grup efectiv i productiv. Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv. 4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale: 1.Resurse umane. 3.Resurse financiare. 2.Resurse materiale. 4.Resurse informaionale Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizrii resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Ca proces Mg are o serie de trasaturi: a. Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg b. Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele c. Este contextual adic se adapteaz la situaia concret d. Este orientat spre conducerea oamenilor e. Este continuu Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor.
1

Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt: - economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice. Arta tiina 1. Bazat pe caliti personale, intuiie, talent, Bazat pe caliti personale i cunoaterea capaciti de reacionare, miestrie, bun sim. realitii cu mijloace tiinifice. 2. Observarea evenimentelor i acumularea experienei 3. Folosirea n mod exclusiv a experienei 4. Rezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i erorilor 5. Orientarea prioritara pe termen scurt 6. Informaie limitata i unilaterala Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor. Corelarea experienei cu cercetarea Analizarea completa a aciunilor diverilor factori de influenta. Orientarea pe termen lung Informaie completa i complexa

Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi: psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raional sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe. tiinele economicedreptul praxicologia. 2 Noiunea i tipologia organizaiilor. Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formale Organizaile pot fi : a)formale c)legale e)statale b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise. Trasaturile organizaiilor: - existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile.
2

- existena legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni - existena unei culturi interne Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 4.Faza de consolidare. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 5.Degradarea. 3.Diversificarea pe domenii. Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii. 4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor. 3 Niveluri i arii de management. Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. Nivel strategic (instituional) Nivel tactic (funcional) Nivel operaional (tehnic)

La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri Managerii superiori (top manageri) Managerii medii (midlle manageri) Manageri inferiori (lower manageri) Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general. Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena. Manageri inferiori Conceptuale Managerii nivel mediu Conceptuale Conceptuale Umane Umane Umane Tehnice Tehnice Tehnice Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale. Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domeniile funcionale(compartimentele) care exist la ntreprindere: 1.productia 2.cercetare i dezvoltare 4.comercial 3.financiar-contabil 5.personal Managerii nivel superior

4.Caracterologia i rolurile managerului. Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de executare al acestor roluri, dar nu i coninutul. Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

Descrierea Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei. b) lider Este responsabil de motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i remunerarea lor. c) agent de Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul legtura organizaiei, prelucreaz informaia, participa la consftuire, edine, consilii. 2.information a) observator Culegerea i relevarea informaiei interne i externe. ale b)deseminator Transmiterea informaiilor subdiviziunilor. c)purttor de Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, cuvnt rapoarte, dri de seama. 3.decizorii a)Rolul de Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi ntreprinztor metode i strategii. b)De pompier Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor. c) Repartizator Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, al resurselor elaborarea graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate. d)Negociator Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului. Drept trasaturi manageriale putem enumera: O parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.(despre cele 4 tipuri de temperament) Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt: 1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 3.De a fixa prioritile. 2.De conducere. 4.De a comunica . 5.Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza). 6. Autoncrederea Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi. Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1.Responsabilitatea 3.sinceritatea 2.Bunavointa 4.Toleranta 5.Amabilitatea Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime. Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii
5

Categoria 1.interperson ale

Roluri a) reprezentare

noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager. ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina de a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor. ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.

Tema 2.Etapele i evoluia managementului ca tiin

Dezvoltarea conducerii poate fi structura n 2 etape principale: Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii. Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ele au rdcini milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale. Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate. Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite. Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat. T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere. R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i intelectuale. n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: - se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline; - ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele; - abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv; - recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.

Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale: 1. coala clasic sau universal Aceast coal are trei componente. 1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a 2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),. 3. Managementul birocratic. M. Veber Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului. 1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii. 2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor. 3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare. 4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului. Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare. Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;) Meritele solii - fost demonstrat ipoteza despre importana salariului - au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini - sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului. Neajunsuri - nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor -nu se recunotea diferena dintre indivizi - managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime. Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.
7

Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern. 1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii. 2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale. 3. Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor. 4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur conductor. 5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori. 6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei. 7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii. 8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret. 9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei. 10. Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului. 11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas. 12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei. 13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni. 14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria. Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat . Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepia birocraiei raionale dup M Weber 1. separarea conductorilor de proprietari 2. diviziunea muncii dup principiul funcional 3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune 4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor 5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor 6. loialitatea angajailor fa de organizaie 7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor 8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen 9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor
8

10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu. Avantajele birocraiei dup Weber: - luarea rapid a deciziei - competena - stabilitatea - conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie 2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.Follet Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale. Idei generale: - factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; - metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; - activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; - recunoaterea influenei structurilor informale. Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Y coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i interdependena subsistemelor. Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor. O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente. Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt: 1. strategia-planurile i direciile de activitate 2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile 3. sistema procedurile i procesele 4. statele grupele de personal 5. stilul maniera n care este gestionat organizaia 6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului 7. valorile

TEMA 3 Mediul de activitate al organizaiei

1 MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI Asigurarea unei funcionaliti eficiente a organizaiei necesit cunoaterea de ctre manageri a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitatea organizaiei. Succesul organizaiei depin de gradul n care ntreprinderea reuete s se acomodeze i s controleze influena factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist. Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz: 1 mediu exterior direct - factorii cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz influena ei este format din: consumatorii, concurenii, furnizorii, organizaiile statale, sindicatele. 2 mediul exterior genera l(indirect) - factorii cu aciune indirect asupra firmei manifestndu-i influena prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaional, internaional. politic, social-cultural, tehnologic. Caracteristicile ME: interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoas. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att este mai complex mediul. mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea deciziilor efective.

Mediul intern

Mediul exterior direct

10

furnizorii organizaiile la care apeleaz ntreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare, informaionale. etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale. consumatorii sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct legat de capacitatea de satisface cerinele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma. concurenii influena concurenilor este n dependen de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Uneori nu consumatorii dar anume concurenii prin produsele i preurile sale ne afecteaz activitatea firmei noastre. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. Concurenii au o dubl influen deoarece ei sunt n acelai timp prestatori de servicii ori mrfuri i consumatori de resurse. organizaiile guvernamentale astfel ele reglamenteaz genurile de activitate, politica preurilor, regulile de securitate a muncii, protecia mediului ambiant, salarizarea, protecia consumatorilor, impozitele etc. sindicatele- ele pot nainta diferite cerine referitor la utilizarea forei de munc.

Furnizorii

Consumatorii

organizaia
Organele de stat Sindicatele Mediu exterior general elemente: m. macroeconomic (starea economiei rii) privete economia n ansamblu i se caracterizeaz prin indicatori: rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului, cursul valutar, faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologice - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. m. socio-cultural include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale, factorii demografici m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Stabilitatea politic, embargourile, grupele de lobiti. Internaional-se rsfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaionale. Componentele mediului internaional sunt de natur economic, politic, social cultural, militar, demografic etc.

concurenii

11

Mediul economic

Factori politici

organizaia
Socio-culturali

Mediul internaional

Progresul tehnologic

2 Strategii de adaptare i de influen asupra mediului. n cazul cnd organizaia se confrunt cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului (concurenii, furnizorii, consumatorii, instituiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu cum ar fi introducerea posturilor (funciilor) de observatori diplomai care leag i coordoneaz activitatea organizaiei cu elementele cheie ale mediului. Acetea au dou funcii: prima este de a cuta i prelucra informaia din exterior care prezint interes pentru firm, iar a doua este de a prezenta interesele firmei n exterior.(cercetrile de marketing) O poziie aparte ocupa aici aa numitul spionaj economic. previziunea i planificarea. Previziunea presupune ncercarea de a determina tendinele de dezvoltare a mediului extern i a prezice posibilele condiii i evenimente ce se vor derula n viitor. Metodele de previziune sunt de natur cantitativa i calitativ i pot include de asemenea analiza datelor publicate n mijloacele de informare n mas. creare unei structuri organizaionale flexibile ce ar permite de a reaciona rapid i efectiv la modificrile mediului. ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se nelege o organizaie ce se dezvolt liber, activitatea creia este reglementat de un set redus de reguli i cerine n care managementul stimuleaz munca n echip iar procesul de primire a deciziilor este decentralizat. fuzionarea i crearea alianelor de producie. Sub fuziune se subnelege unirea ntr-o singur companie a dou sau mai multe firme pentru reducerea influenei concurenilor. O alt variant de activitate a organizaiei n condiiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de influen asupra factorilor mediului. Cele mai rspndite metode de influen asupra mediului sunt: reclama i relaiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul consumatori. Dei metodele PR au multe tangene cu cele ale reclamei, scopul lor este altul de a crea n societate mai mult o imagine pozitiva companiei dect a mrfurilor ori serviciilor. activitatea politic prin care trebuie de neles ncercrile firmei de a influena asupra procesului de adoptate a actelor normative i de implicare a statului n administrarea economic. Grupurile de lobi. (ANRE) crearea asociaiilor de comer care au ca scop influena comun asupra mediului i chiar a organelor statale. 3. Mediul interior al organizaiei factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
12

Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii. Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni. Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl: diviziunea specializat a muncii, raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice. Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni. Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces. Tehnologia este influenat de: standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor); mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare). Clasificarea tehnologiilor dup Vudvord (pentru ntreprinderile industriale): individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, executarea dup specificarea acestuia, producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea (mijloace de larg consum), producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice). Clasificarea tehnologiilor dup Tompson (toate organizaiile): tehnologii cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare), tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre grupe de oameni (bnci, companii telefonice), tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea produsului la ntrare (mbogirea minereului la combinatul metalurgic). Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie.
13

Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti. Interdependena elementelor mediului interior al organizaiei Tehnologia

Personal

Obiective

Structura

Sarcini

Elementele mediului exterior al organizaiei

TEMA 4 Procesul de comunicare i sistemul informaional.

1.Sistemul informaional: definirea i elementele. 2.Comunicarea, noiunea, proces i tipologia. 3.Barierele procesului de comunicare. 4.Retele de comunicare. 1 Sistemul informaional (S.I.) reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor folosite in procesul informaional, care reprezint ansamblul operaiilor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare a informaiilor. Rolul sistemului informaional consta in acordarea informaiei, necesare diagnosticului situaiei din organizaie i reprezint o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezint instrument de ntrire a disciplinei i sporirii a responsabilitii. Principalele componente ale sistemului informaional: 1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, fapte, procese i fenomene referitoare la firm. 2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunotine referitor la organizaie i mediul ei i care ofer elemente de noutate. 3.Circuitul informaional este traiectoriul parcurs de date i informaii de la emitor la receptor. 4.Fluxul informaional este cantitatea de informaie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se caracterizeaz prin viteza, frecventa, form sau configuraie. 5.Purtatorii de informaii sunt mijloace cu ajutorul crora sunt vehiculate i pstrate informaiile. Purttori de informaie: a)Documente primare. b)Documente de evidenta tehnico-operativa. c)Dischete, discuri. 6.Mijloacele tehnice care se grupeaz: a)De colectare a datelor(contoare, maini de fixat). b)De prelucrare a datelor(calculatoare). c)De transmitere a informaiei. 7.Operatii pot fi: a)Manuale c)Mecanizate.
14

b)Automatizate. Funciile sistemului informaional: 1.Functia de documentare,(de informare) - se nregistreaz i vehiculeaz astfel de informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite ulterior. 2.Functia decizional, - adic asigura componentele organizaiei cu ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare lurii deciziei. 3.Functia operaional - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor. Forme de sisteme informaionale: 1. S.I. tradiional cnd organele umane de sim sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior, i transformarea lor n informaie necesar la adoptarea deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiional. 2. S.I pe purttori de hrtie permit pstrarea informaiei, accesul la ea i este posibilitatea de a urmri deplasarea ei. 3. S.I. computerizate (sistem informatic) cnd se utilizeaz mijloace electronice de culegere, prelucrare i stocare. n raport cu funciile executate avem astfel de tipuri de sisteme informatice: A) Sisteme informatice operaionale care asigur desfurarea curent a operaiunilor (tranzaciilor) i adoptarea deciziilor de ctre managerii de nivel inferior. Ele prelucreaz datele generate de tranzaciile efectuate 1. sisteme de prelucrare a tranzaciilor - nregisreaz i prelucreaz toate operaiile curente cum ar fi evidena vnzrilor, achiziiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata salariilor la angajai. aceste sisteme acumuleaz datele iniiale i genereaz documentaia necesar. 2. sisteme de control asupra procesului de producie presupune monitorizarea i controlul procesului de transformare a resurselor n bunuri. 3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe supori electronici procedurile manuale (pota electronic, evidena plilor, sistemele de editur de oficiu etc) B)Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigur informaia necesar pentru luarea deciziilor de conducere 1. sisteme informaionale de raportare asigur managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene. 2. sisteme de susinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive n care se utilizeaz diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi rspuns la ntrebarea: ce vom obine dac vom ntreprinde .... 3. sisteme informaionale de gestiune executiv faciliteaz adoptarea deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conductorilor accesul la baze de date complexe. C)Sisteme informaionale de cunotine sau sisteme de expert - sunt sisteme a cror funcionare ncarc s imite procesul de gndire uman. Sunt sisteme ngust specializate ntr-un domeniu. 2 Comunicarea - reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane). Tipuri de comunicare: 1.Dup caracterul comunicrii. b)Cu caracter dispozitiv. a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.
15

d)Comunicare de colaborare i coordonare 2.Dup direcia de transmitere: a)Comunicare verticala. - comunicare ascendenta. 3.Dup frecventa:

- comunicare descendenta. b)Comunicare orizontala. c)Oblica b)Permanenta

a)Periodica. .4.Dup modul de desfurare: a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa. b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta. 5.Dup nivelul de formalizare: a)Comunicare formal, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziii cu caracter intern, concretizate in informaii strict necesare procesului de lucru. b)Comunicare informal, are caracter neoficial de ordin personal ori general.( despre zvonuri) 6.Dup mijlocul de transmitere(modul): a)Scrisa. b)Verbala. c)Nonverbala (ilustrativa). Avantaje Dezavantaje

1. 2. 3. 4. 5.

Comunicarea scris ofer timp de gndire 1. consum mai mult timp nu necesit disponibilitatea necesar 2. depersonalizarea comunicrii se realizeaz fr perturbri din partea 3. lipsesc gesturile care ajut interpretarea celorlali 4. feed-back-ul este inexistent sau ntrziat mai bun pentru mesaje dificile sau complicate 5. nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va fi citit util cnd o nregistrare scris este cerut 6. cost relativ ridicat pentru referiri ulterioare Comunicarea verbal relaii directe 1. mai dificil s gndeti cum vorbeti flexibilitatea exprimrii 2. prezena simultan recepie sporit 3. transmiterea ierarhic a informaiei dificil i valorificare rapid cu pierderi mai bun pentru a comunica sentimente i 4. oamenii pot s par a v asculta, dar de fapt nu emoii recepioneaz ce spunei

1. 2. 3. 4. 5.

Schimbul de informaii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente: 1.Emitatorul- persoana care genereaz ideea,culege i transmite informaia. 2.Mesajul- Informaia codificata prin diferite simboluri. 3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaiei(verbal, scris, nonverbal). 4.Destinatarul / Receptorul - persoana creia este destinata informaia i care o interpreteaz. In cadrul procesului de comunicare se parcurg cteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea), informaia i utiliza canalul in aa fel nct destinatarul i emitorul sa se neleag. Etapele procesului de comunicare: 1.Formularea ideii-emitentul genereaz ideea. 2.Codificarea i selectarea canalului - adic pn a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se codifica, utiliznd diferite cuvinte, intonaii i gesturi etc.
16

Codificarea transform ideea n mesaj. Canalul este selectat n funcie de simbolurile cu care a fost codificat ideea. 3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat ctre receptor. 4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gnduri ale destinatarului. Procesul de comunicare. Emitent Codificarea Mesajul Destintar Genereaz Diferite simboluri
ideea

selectare

Canal
Vorbirea, scrisul, tehnica, etc.

transmiterea
Decodific simbolurile

perturbaii Conexiunea invers (feedback ) Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. n conexiunea invers emitentul i destinatarul se schimb cu locul i se realizeaz n scopul de verificare a corectitudinii de percepere a informaiei. Feedback-ul este o reacie a destinatarului la cele auzite. Procesul de comunicare este influenat de o serie de factori perturbatori care deterioreaz sau influeneaz negativ asupra procesului de transmitere a informaiei, ceea ce n final denatureaz sensul informaiei. Aceti factori sunt de natur obiectiv(calitatea mijloacelor tehnice) ct i subiectiva (neatenia, nivelul de pregtire,etc) 3 Barierele procesului de comunicare. Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: 1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi. 2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni. Barierele comunicrii interpersonale: 1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec, adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri. Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat. b)Relaii umane i dispoziii. c)Experiena de viata. d)Ateptri. 2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens. 3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se refer; - privirea - mimica i expresia fetei.
17

- gesturile - poziia corpului - manipulrile - intonaia. 4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect. 5. Incapacitatea de a asculta Perfecionarea comunicrii interpersonale: 1.Determinarea precisa a scopului comunicrii. 2.Cunoasterea precisa a simbolurilor. 3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal. 4.Stabilirea legturii inverse. 5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare. Barierele comunicrii organizaionale: 1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers: a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor interpersonale. b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica in favoarea lui). c)Denaturarea in rezultatul filtrrii. 2.Supraincarcarea informaional. 3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz mesajele. 4.Lipsa legturii inverse. Perfecionarea comunicrii organizaionale: 1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informatielor. 2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni. 3.Sisteme de colectare a propunerilor. 4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern). 5.Stabilirea legturii inverse. 4. Reele de comunicare: 1.De tip arpe sau lan (de tip deschis), adic sunt persoane care pot bloca informaia, sunt impasuri. A B C D

2.De tip stea - este reea de comunicare autoritara(comunicarea prin intermediul cuiva ), de tip deschis(eful poate bloca informaia, adic subalternii pot comunica intre ei numai prin intermediul efului). A ef

Subaltern B

D subaltern

C subaltern 3.De tip Y (aici sunt diferite nivele, este de 4.De tip tent (fiecare subaltern comunica cu tip deschis),intermediarul B face o sinteza a eful sau, si este reea de tip deschis). informaiei i o transmite efului. A A B C intermediar B C D D A B C
18

5.De tip cort(de tip combinat).

D E 6.De tip casa(de tip nchis). A 7.De tip cerc(necesitatea efului nu este, de tip nchis).

A)

B)

8.De tip roata dinat (multicanal)(toi pot comunica intre ei, are un stil democratic i eful are funcia de coordonator. E de tip nchis). D B A E C

9.De tip celular(de tip combinat: deschis i nchis).

Pentru sarcinile simple reelele de comunicare de tip autoritar au rezultate nalte iar cele decentralizate rezultate joase, iar pentru sarcinile complexe este invers- reea centralizat-rezultat jos, reea decentralizat rezultat nalt.

19

Tema 5: Procesul decizional.

1. Decizia. Coninutul i tipologia. 2. Procesul decizional. 3. Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor. 1) Decizia este definit ca actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale). Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie calitativ (efectiv) ea trebuie s corespund urmtoarelor cerine: 1. Fundamentat tiinific. 2. S fie adoptat de persoane care au dreptul legal, mputernicirea i autoritatea necesar. 3. Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat. 4. S fie adoptat la momentul oportun i timpul util. 5. S fie complet Elementele procesului decizional snt: A. Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil; B. Alternativele mulimea variantelor decizionale. C. Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim. D. Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o anumit consecin E. Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deciziilor: 1. Dup importan: a) Decizii strategice. b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic). c) Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii. 2. Dup natura problemei avem: a) decizii economice. c) Decizii sociale. b) Decizii tehnice. d) Decizii organizatorice. 3. Dup gradul de cunoatere a procesului studiat: a) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei probabilitate este egal cu unu. b) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscnduse probabilitatea de manifestare a lor: c) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate probabilitatea de manifestare a lor: 4. Dup numrul criteriilor: a) Unicriteriale. b) Multicriteriale 5. Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:
20

a) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei anterioare. b) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului 6.Dup scopul urmrit. a) Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare. b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Numrul mare al acestor decizii indic c firma are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strns de deciziile de criz. c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis subalternilor. d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin personal. 7. Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare a. decizii individuale c. decizii centralizate b. decizii de grup d. decizii decentralizate Avantajele deciziilor n grup Dezavantajele deciziilor n grup 1. o viziune mai larg asupra problemei i 1) ocup mult timp, n cazul cnd deciziile analiz mai amnunit sunt programate este o irosire de resurse 2. mai multe cunotine, facte i alternative 2) deciziile de compromis pot s nu satisfac 3. pe parcursul discuiilor se concretizeaz integral pe nimeni problema i se minimizeaz incertitudinea 3) mentalitatea de grup, normele de grup posibilelor alternative mpiedic la exprimarea prerilor i 4. participarea la adoptarea deciziilor punctelor de vedere care difer mult de contribuie la creterea satisfaciei celelalte. angajailor i o strduin mai nalt n 4) Lipsa responsabilului de decizia adoptat realizarea deciziilor n practic Sunt careva metode de a mbunti procesul de adoptare a deciziilor n grup i a depi unele din neajunsurile acestea. 1.n grup este o persoan(avocat al diavolului)care are dubii privitor la prerile i propunerile celorlali. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordri a problemei, refuzul unui compromis prematur. Ei impun managerii i lucrtorii s cerceteze i s explice riscurile legate de fiecare alternativ. 2. Metoda aprrii multiplicative. n grup sunt civa avocai care apr diferite variante. Opiniile minoritii sau a nepopulare trebuie s fie aprate de colaboratorii cu influen maxim. 3. Metoda asaltului de idei. n funcie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput i interpretat la diferite nivele(individual sau organizaional avem patru modele de adoptare a deciziilor.

Modelul raonalmentului limitat inividual satisfacia individului

Modelul raional maximizarea pentru organizaie

21

2 Etapele

Modelul politic Modelul maximizarea raonalmentului individual. limitat organizaional Sesizarea necesitii satisfacia organizaiei Formularea scopurilor Crearea bazei informaionale.

procesul decizional

Elaborarea variantelor de decizie

Etapa I (pregtitoare) Analiza variantelor de decizie

Determinarea consecinelor.

Aprecierea condiiilor necesare pentru implementarea variantei

Alegerea variantei optime

Etapa II (adoptarea)
Formularea dispoziiilor

Transmiterea dispoziiilor Elaborarea msurilor pentru materializarea deciziilor

Explicarea necesitii deciziei date organizaional

Organizarea realizrii dispoziiilor. nivelul de adoptare a deciziei individual

Controlul realizrii dispoziiilor

Analiza rezultatelor finale.

eu

interpretarea i perceperea deciziei

noi
22

Etapa III (realizarea)

-3Modelare proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor. Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii ntr-o form deosebit de cea iniial. Principala caracteristic a modelului este simplificarea realitii. Necesitatea modelrii este influenat de factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: 1. complexitatea Realitatea este extrem de complex ns modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul perceperii lui, 2. experementatrea sunt cazuri cnd este necesar mai nti de testat i experimentat diferite alternative, dar de fcut aceasta n realitate nu este cu putin sau e costisitor, de acea se recurge la modelare (executarea unei mostre, controlul ei n condiii adecvate i apoi producerea) 3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a urmri fenomene care nc nu exist sau nu vor fi. Astfel modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina potenialele consecine ale diferitor alternative. Tipurile principale de modele: 1. modelul fizic prezint obiectul studiat, fie prin descrierea micorat sau mrit. (Mostra, machetul) 2. modelul analogic prezint obiectul cercetat sub forma de analogii adic el se comport cel real dar arat altfel.(graficul, scheme) 3. modelul matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii: Toate metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor putem s le divizm n doua categorii mari Metode calitative Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66, metoda opiniei experilor. Metode cantitative-acelea care opereaz cu instrumentarul matematic Astfel pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine, cnd exist o singur stare a condiiilor obiective pentru fiecare variant alternativ se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie: a. Cnd este un singur criteriu se alege alternativa a crei consecin are utilitatea maxim. b. La decizii multicriteriale se utilizeaz metoda Electre, metoda utilitii globale, tabelului decizional, simulrii decizionale. La deciziile n condiii de risc: mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizional.
23

La deciziile n condiii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaii necesare stabilirii probabilitii de manifestare a condiiilor obiective. n aa situaie se pot utiliza cteva reguli. 1. Regula pesimist: Vop = max{min Uik }; U utilitatea variantei I in condiiile k 2. Regula optimist: Vop = max{max Uik }; 3. Regula optimalitii ( Hurwicz ): Vop = max{a*U1ik+(1-a)* U0ik} a coeficient dat de decident; care are valoare ntre 0 i 1 U1ik utilitatea maxim; U0ik utilitatea minim; 4. Regula proporionalitii: Vop = max{Uik/n}; 5. Regula minimizrii regretelor: Vop = min{max Rik} Rik regretul; Rik = max{Uik}-Uik TEMA 6 Cultura organizaional 1.Conceptul i componentele culturii organizaionale. 2.Factorii de influenta asupra culturii organizaionale. Funciile culturii organizaionale. 3.Tipuri de cultura de conducere. 4.Etica manageriala i responsabilitatea sociala a organizaiei. 1) Conceptul i componentele culturii organizaionale. Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat. n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organizaionale sunt: I. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort (biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei. b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare ( de concediere a efului) - de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite)
24

- de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii) Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende. Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri: -mitul deintorului de putere -mitul umanitii efului -mitul ascensiunii sociale etc. II. Grupa: actorii i eroii. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv. III. Grupa: credinele, valorile i normele. Credinele idei formulate de obicei prin propoziii Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei Normele - reguli specifice de comportament IV. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare) V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general. 2) I. Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale Categorie: factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici i tehnologici. d)factorii juridico - instituionali. Categorie: factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile. c)Managerii firmei i sistemul de management. d) Angajaii firmei. e)Mrimea firmei. f)Situaia economica a firmei. g)Faza ciclului de viata a firmei. h)tehnica i tehnologia utilizata.

II.

Funciile culturii organizaionale: 1.Functia de securitate - consta in crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenena la organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragerea a personalului.
25

3.Functia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 4.Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5.Functia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei in direcia dorita. 6.Functia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7.Functie de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor. 8.Functia de creare a imaginii.

Tipuri de cultura de conducere: a)Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei de a reaciona rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extremale. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competenta, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d)Cultura personaliti - este legata de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica organizaiilor din cultura i arta, precum i sfera cooperativa. Este orientata la satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii. La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii La etapa criz cultura puterii. 4) Responsabilitatea social a organizaiei i etica managerial. Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de norme. 1. sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora este garantat de justia rii. Comportamentul oamenilor i organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative.( este nevoie de pltit impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.) 2. opus acestui comportament este sunt aciunile oamenilor determinate de sistemul libertii n alegere. Aici intr comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi i acte normative. Deci omul sau organizaia are deplina libertate de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu este interzis. 3. sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduit bazate pe principii i valori mprtite de ctre societate.

26

Sistemul juridic Norme de drept

Sistemul etic Norme sociale

Sistemul de liberti n alegere Norme personale

mare

Nivelul

mic

n primul sistem omul (compania) se subordoneaz legilor, n al doilea sistem este subordonat sie nsi, iar n sistemul etic este subordonarea fa de normele sociale cunoscute , nclcarea crora nu prevede nici o sanciune administrativ sau penal. Deci etica managerial presupune comportamentul conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de ctre societate. Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etic a managerului care are trei faze 1. Faza dezvoltrii premrgtoare - la faza dat oamenii sunt interesai de beneficiile sau pedepsele exterioare. Individul respect normele numai din considerentul de a fi pedepsit i a avea careva cstiguri din aciunile sale. Toate aciunile sunt subordonate intereselor proprii. Managerii din faza dat au un stil autoritar de liderism. 2. Faza dezvoltrii generale - oamenii se adapteaz la ateptrile unor comportamente pozitive ale colegilor. Omul triete n corespundere cu ateptrile celor nconjurtori, respect obligaiunile naintate de ctre sistemul social, ntruct sper c comportamentul celorlali fa de el va fi asemntor cu al lui fa de ei. Sunt respectate legile deoarece ateapt c i alii le vor respecta. Managerul are un stil de liderism direcionar, orientat spre munca n echip. 3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale n care oamenii se conduc n primul rnd de valorile i normele interioare. Omul urmeaz principiile individuale privitor la buntate i echitate. Respect balana dintre interesele personale i cele sociale. Stilul de liderism este cel de deservire, de transformare. Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea conductorului de a adopta decizii i a realiza activiti care ar mri nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att a societii ct i a organizaiei. Din punct de vedere al RS organizaia privete la mediul exterior i interior ca la o mulime de grupe de interese( stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior care are careva cerine fa de rezultatele companiei.(acionari, investitor, angajai, manager, consumatori, furnizori, guvern, comunitatea local, mediul ambiant). Fiecare din acetea au careva interese (chiar i contradictorii) n activitatea ntreprinderi, astfel ea este impus de a respecta la maximum interesele acestora.
Responsabi litatea filantropic Responsabi litatea etic Responsabi litatea j uridic Responsabi litatea e conomic A fi pro fitabil, est e b aza c elorlalte respons abilit i

Modelul piramidei responsabilitiiii sociale a lul A.Carroll Responsabilitatea Economic dup cum susine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonat interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt nclcate normele juridice. Deci firma este RS dac ea aduce profit.
27

Responsabilitatea juridic - prin ea se nelege necesitatea pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate n limitele legale. Responsabilitatea etic- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n RE comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din contul societii. Responsabilitatea filantropic are un caracter absolut benevol i este legat de dorina companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate de motive economice, de legi, de etic. Argumente n susinerea responsabilitii sociale. 1. activitatea social este n interesul firmei. ndeplinirea obligaiunilor fa de societate este ca o investiie pe viitor care va aduce profit. Dac compania nu va avea o responsabilitate social apoi consumatorii vor declara boicot firmei. 2. realizarea programelor sociale poate fi profitabil( instruirea studenilor) 3. aceasta o cere etica. 4. firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care are responsabilitatea social respect mai mult ca alii legile juridice. Argumente contra responsabilitii sociale 1. rezolvarea problemelor sociale este n competena guvernului. Impozitele sunt deja o contribuie la dezvoltarea societii. 2. programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele msurilor ntreprinse. 3. activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mri bunstarea firmei.

Tema 7: Funcia de planificare.

1. Esena, necesitatea i tipologia planurilor. Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora. A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este obiectivul de baz, sau cauza major pentru care organizaia exist. Misiunea Misiun ea difereniaz o organizaie de alta, determin statutul firmei, asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor Scopurile (planurile ) strategice i tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt strategice. Elaborate descrise potenialele piee i consumatori, produsul sau de top manageri serviciul i sistemul tehnologic de producie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaz Scopurile (planurile) tactice. Elaborate de managerii de nivel necesitatea existenei organizaiei.
mijlociu. Planurile subdiviziunilor. Scopurile (planurile) operaionale. Elaborate de managerii de nivel inferior.

28

Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care compania intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaia (inteniile) organizaiei n viitor.Ca regul planurile strategice presupun perioade ndelungate de la 2-5 ani n sus. Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n practic a planurilor strategice. De regul presupun aciuni pe o perioada scurt de obicei un an. n organizaie planurile tactice prevd aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan cu strategia corporativ ca regul este n competena managerilor de nivel mijlociu. Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional presupune elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de lucru. Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc : 1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei. 2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde compania i ce aciuni trebuie ei s ntreprind. 3. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de acionat) este mai uor de adoptat decizii operaionale i tactice. 4. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la evaluare. Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici: 1. concrete i msurabile. 2. orientate n timp. 3. dificile dar accesibile reale de realizat. 4. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii. 5. legtura direct cu nivelul de recompens. Principiile planificrii: Numr maxim de colaborator implicai n elaborare. Flexibilitate i decentralizare. Continuitate. Coordonarea pe orizontal i pe vertical Economicitatea Metode de elaborare a planurilor: Metode de balan Metode normative Metode matematice 2. STRATEGII ORGANIZAIONALE Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei. I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi: 1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de cretere intern sunt: a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin posibilitile: - dezvoltarea pieei- se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia; - dezvoltarea produsului - const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente; b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat. cretere extern sunt:

29

a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte i n aval. cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare. 2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai. 3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active; b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme; c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv. 4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei. 3) Managementul strategic. Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei, chemate s asigure companiei avantaje competitive n mediul extern Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri: 1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne, adic determinarea punctelor forte i punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei. Puncte forte particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes i care pot fi utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic nalt etc.) Punctele slabe calitile care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea companiei (lipsa orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabil, reea de distribuie slab, amplasarea, utilaj nvechit, calitatea joas etc) 2. ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop se va realiza o analiz a mediului extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i ameninrile aprute n baz crora se vor formula noi misiuni i obiective. Oportuniti condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, nlturarea barierelor comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat etc) Pericole factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.) 3. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.

30

Schema procesului de management strategic este urmtoarea:

Analiza mediului extern Identificarea factorilor strategici: Oportuniti Ameninri Formularea strategiei la nivel: Corporativ Subdiviziuni Funcional

Aprecierea: Misiunii obiectivelor

strategiilor curente

Determinarea Misiunii Obiective lor noi

Analiza mediului intern

Identificarea factorilor strategici: Puncte forte Puncte slabe

Implementarea strategiei prin efectuarea modificrilor n : Stiluri de liderism Structura organizatoric Resursele umane Sistemele informaionale i de control

Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness) Oportuniti (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe. Factorii interni Factori externi Oportuniti (O) ntocmii o list cu 5-10 oportuniti Ameninri (T) ntocmii o list cu 5-10 ameninri Puncte tari (S) 5-10 puncte tari Strategii SO Elaborarea unor strategii de obinere a efectului maxim bazate pe valorificarea punctelor tari i a oportunitilor. Strategii ST Elaborarea unor strategii care s permit valorificarea punctelor tari n condiii ostile de mediu (ameninri). Lupta cu pericolele din contul rezervelor interne. Puncte slabe (W) 5-10 puncte slabe Strategii WO Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunitilor n condiiile evitrii manifestrii punctelor slabe Strategii WO Elaborarea unor strategii care s permit evitarea manifestrii punctelor slabe n condiii ostile de mediu (ameninri) ntrirea potenialului p-u prentmpinarea pericolelor.

Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional. Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa numitului portofoliu de afaceri. n acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se folosete n cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare i cu multe uniti autonome de producie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor uniti autonome. Astfel, n strategia global a firmei se stabilesc unitile care vor fi lichidate, cele i vor reduce producia i cele care se vor dezvolta n ritmuri ridicate. MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii: 1-cota relativ pe care o dein pe pia, 2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv. Cota relativ pe care o deine un produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca raport ntre vnzrile firmei pe o anumit pia i vnzrile firmei care vinde cel mai mult pe piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat ca raport ntre volumul realizat n perioada (anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz. Cota relativ pe pia evideniaz fora firmei, iar ritmul de cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz oportunitatea dezvoltrii. Mare Cota relativ de pia Mic Produse dilem
31

mare

Ritmul de cretere a vnzrilor 1.

mic Produsele dilem, nscrise n cadranul I, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia care se dezvolt n ritmuri nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc profituri sczute ori pierderi. Produsele stea (vedet) au o cot mare pe pia i piaa dezvolt n ritmuri mari. De regul, aceste produse se afl n faza de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt nc mai ridicate, In consecin, profitul este nc modest. Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o pondere mare pe pia, dar piaa are ritmuri sczute de cretere. Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti mari, iar costurile de fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit substanial. Produsele puin profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are ritmuri lente de cretere i chiar o scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de aceste produse este sczut. Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategic de afacere) determin metodele de lupt concurenial, modul de atragere a consumatorului i ctigare a peii. 1. Strategia de difereniere const n ncercarea firmei de a obine din partea consumatorilor a perceperii unicale a mrfurilor sau serviciilor prestate. n acest scop firma utilizeaz pe larg reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebete de cele oferite de concureni. 2.Strategia de lider prin costuri presupune c firma utilizeaz noi metode de cretere a productivitii cea ce contribuie la micorarea masiv a costurilor de producie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu cedeaz dup calitate concurenilor la preuri mai mici, astfel se reuete de atras consumatorii i ctigat noi piee. Strategia prin costuri permite de a nltura aciunea celor cinci fore competitive desemnate de Porter. 3. Strategia de focalizare presupune c firma concentreaz toat atenia la un anumit segment al peii i l cucerete fie prin strategia de difereniere, fie prin strategia e lider prin costuri. Strategiile la nivel funcional prezint planuri de aciuni a compartimentelor funcionale a cror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcional arat n ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unitii de afaceri. Ultima etap a managementului strategic const in implementarea strategiei n realitate. Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificri n :Stiluri de liderism; Structura organizatoric; Resursele umane; Sistemele informaionale i de control. Modificrile sistemului informaional i de control includ schimbrile din sistemul de remunerare i stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaional propriu zis precum i schimbri ce au loc n politica, procedurile i regulile existente n organizaie.
32

Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica arat limitele n care managerul poate aciona. Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau altor activiti, pot fi aplicate reieind din condiiile specifice. Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un anumit rezultat. Ex procedura de examinare a plngerilor, procedura de restituire a banilor.

Tema 8 : Funcia de organizare.

1. Organizarea conceptul i componentele structurii organizatorice. 2. Tipologia structurilor organizatorice. 3. Elaborarea structurii organizaionale. -1n funcie de coninut organizarea are dou forme principale: a. Organizarea procesual. b. Organizarea structural. Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i componentelor acestora, respectiv: activiti, atribuii i sarcini. Funciunea este ansamblul activitilor omogene realizate de angajai de o anumit specialitate cu utilizarea unor metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. ntr-o ntreprindere de producie avem urmtoarele funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previziune, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnico-material, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar) 4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal .Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern: P C C-D F-C Ps
33

Funciunea e compus din activiti. Activitatea este ansamblul de atribuii omogene angajailor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. n cadrul activitilor snt grupate atribuiile. Ele reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care se execut periodic ori continuu de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns. Sarcina la rndul ei poate fi mprit n operaii i micri. Ex. Funciunea comercial este compus din activitatea de marketing, aprovizionare, vnzare. n activitatea de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajai. Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura organizatoric a ntreprinderii. Structura organizatoric este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice i relaiilor dintre ele. n cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerial( de conducere) i structura de producie. Str. de conducere reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur desfurarea proceselor manageriale i de execuie. Str. de producie este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor. Componentele de baz ale structurii organizatorice snt: 1. postul. 2. funcia. 3. compartimentul. 4. nivelul ierarhic. 5. sfera de autoritate. 6. relaiile organizatorice. 1.Postul cea mai simpl component organizatoric a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat spre execuie la un anumit loc de munc. Obiectivele postului reprezint expresia cantitativ a scopurilor avute. Competena (autoritatea) organizaional exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post.

competent obiective sarcini

responsabilitate a

2.Funcia este totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de posturi: de conducere caracterizat printr-o pondere sporit a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce se reflect n luarea de decizii referitor la munca altor oameni. de execuie implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. 3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializte ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu anumit i subordonai unui singur manager. n funcie de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor avem: compartimente operaionale care fabric produse sau furnizeaz unele servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secia de producie, secia de aprovizionare)
34

compartimente funcionale ele pregtesc deciziile pentru managerii superiori i acord asisten economic, de marketing. Rezultatele activitii lor snt recomandri, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-D) 4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Asupra numrului de niveluri ierarhice influeneaz direct proporional dimensiunea firmei, diversitatea activitii, complexitatea produciei, i invers proporional competena managerilor. n funcie de numrul nivelurilor avem structuri nalte i structuri plate. 5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic indic numrul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este n funcie de numrul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul acestora crete cu att sfera de autoritate scade. Ponderea ierarhic are valori diferite pe vertical: mai mic la nivelurile superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontal ea este diferit n dependen de natura lucrrilor efectuate. La lucrri complexe este mic i mare la cele de rutin. 6.Relaiile organizatorice identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. n funcie de coninut avem urmtoarele relaii: relaii de autoritate. Se caracterizeaz prin faptul ca executarea este obligatorie i snt rezultat al reglementrilor oficiale. Relaiile de autoritate snt de trei tipuri: 1. relaii ierarhice sau liniare prin care se asigur unitatea n decizii i se stabilesc raporturile ntre titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetea i executani. 2. relaii funcionale stabilite prin exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i titulari de posturi concretizate n indicaii i proceduri din domeniul su de specialitate. Aceste realii snt o modalitatede influen a unui compartiment funcional asupra celuilalt compartiment. 3. relaii de stat major iau natere n urma delegrii sarcinilor autoritii i responsabilitii unor persoane sau colective n vederea soluionrii unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentrii managerilor de nivel superior. Relaii de cooperare. Se stabilesc ntre posturi de acelai nivel ierarhic, datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Se nasc spontan n baza relaiilor nterpersonale a titularilor de post din nevoia de a elabora n comun unele lucrri dar care snt ulterior confirmate formal. Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului i celelalte subdiviziuni. n acest caz autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului snt luate de efii ierarhici a celora ce au fost controlai. -21.Structura de tip liniar. MS ML Ex ML Ex MS-manager superior ML-manager liniar Ex-executant

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur: Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare. Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional.
35

MS MP MC
MF

MP-manager producie MC manager comercial MF manager finane CCRelaii liniare Ex. Relaii funcionale

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate. Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. n forma pur structura dat nu exist. 3.Structur liniar -funcional. MS MP MC MF

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex.

Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n dispoziie i competen n specializare. 4.Structura de tip divizional. Dup principiul geografic. Dup principiul de produs. Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt: 1. Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare. 2. Importana deciziilor. 3. Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior. Dac conductorii la nivel mediu sau mic adopt o decizie care atinge mai mult de o funcie atunci este organizaie descentralizat. 4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare este mai mare. Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare. Avantajele centralizrii companiei Economia pe seama cheltuielilor administrative Economia datorit matabului de producie i achiziie Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali
36

 Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane Centralizarea cercetrilor faciliteaz elaborarea noilor produse i servicii i propagarea metodelor avansate de producie i deservire. Dezavantaje Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu ntotdeauna se ine cont de specificul regional Dac angajaii locali nu competenele necesare apoi n apariia problemelor vina este plasat pe seama centrului Achiziiile centralizate nu ntotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine Toate aceste structuri snt de tip birocratic. O structur de tip organic este structura de matrice. n structura de matrice membrii organizaiei snt subordonai n acelai timp la dou persoane, conductorului de proiect i conductorului serviciului funcional.

5.Structura de reea constructor productor

Compania broker
distribuitor
compania ce duce evidena contabil i financiar

Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale. -3Sunt dou metode de a elabora structura organizatoric Metoda prin analogie - adic structura firmei noastre va fi conceput ca structura unei firme asemntoare. 2. Metoda analitic. Elaborarea structurii organizaionale prin aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. 1. Analiza obiectivelor. 2. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor. 3. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele. 4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei. 5. Evaluarea structurii i perfecionarea ei. Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: 1. S corespund scopului i obiectivelor generale. 2. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice. 3. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii. 4. S fie uor adaptabil. 5. S fie economic. Documentele ce exprim strucutra organizatoric: 1.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice:
37

 de tip piramidal. orientat de la stnga la dreapta. organigram circular. 2. Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente. 3. Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele, aptitudinile i deprinderile.

Tema 9 : Funcia de motivare.

1. Motivarea: esen i tipurile. 2. Teoriile conceptuale ale motivrii. 3. Teoriile procesuale ale motivrii. 1Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare. Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele. Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Ateptrile snt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile sunt primare hran, somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane. Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al individului Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru diferii oameni recompensele snt diferite. Recompensele sau stimulentele snt de dou tipuri: interne i externe. Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor. Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu. Factori interni Factori externi. Comporta mentul individului (motivat, direcionat, iniiat, meninut) Recompens (consecina)

Satisfacia.

38

Formal economice Salariul Prima Automobil de serv Locuin Penalizare Amend.

Recompense i sanciuni Formal moral- Formal Informal spirituale complexe economice Ordine, medalii Titluri Avertisment scris Mustrare scris Promovare Suspendare temporar Retrogradarea din post Destituire Cadou Mas festiv Baci

Informal moralspirituale Laud Mulumire Acordarea ncrederii Dispreul Critica

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi negativ sau pozitiv. ( politica biciului i biscuitului) Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv. Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz motivaia negativ, iar ignorana are efectele cele mai joase. 1. Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc. 2. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel de motivaie. 3. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou. 4. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra prinii, a obine careva beneficii) Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la prosperarea firmei. Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o munc de calitate inferioar, performan sczut, insatisfacie. Rspuns la demotivaie poate fi: 1. Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis. 2. Negativ exprimat prin frustrare. Frustrarea se poate manifesta n trei feluri: 1. Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie. 2. Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor. 3. Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative. -2Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajailor i a determina cum i n ce proporii trebuie utilizate recompensele interne i externe n scopuri motivaionale. Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte: 1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. 2. Teoria nevoilor achiziionate a lui McCleland. 3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg. 4. Teoria ERG a lui Alderfer. 1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: 1. Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer nclzirea, aer curat i salariu.
39

2. Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n securitatea muncii, garania n pstrarea locului de munc. 3. Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. n organizaie presupune dorina de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaii bune cu eful. 4. Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre sine, a se bucura de atenia i stima altor oameni.Se poate de satisfacut nevoia dat prin acordarea titluriilor, diplomelor, prin mentionarea rolului i aportului acestora n cadrul diferitir adunri. 5. Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica nivelu de competen, a deveni mai bun. n organizaie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a crete n post, posibilitatea de a manifesta capacitile creative. 2.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi: 1. nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc. 2. nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii interpersonale. 3. nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc cu caracter creativ. 3.Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes. Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au angajaii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre nevoia de stim i autorealzare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate. Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.Prefer lucrul individual.

3.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici. Factorii motivaionali sunt: 1. recunoaterea muncii prestate. 2. realizarea i succesul n munc. 3. responsabilitatea nalt. 4. munca prestat 5. promovarea i statutul. Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivare. Factorii igienici sunt: 1. 2. 3. 4. condiiile de munc. plata i securitatea muncii. nivelul de control. relaiile interpersonale.
40

5. politica de personal i competena efilor. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o cretere a satisfaciei ori motivaiei. -3Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i posibile consecine ale tipului de comportament. 1.Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei variabile: 1. ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P 2. ateptarea referitor la performan-recompens P--R 3. valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense.V M=( EP)* (PR)* V 2.Teoria X i Y a lui McGregory. Potrivit teoriei X omul mediu este: 1. lene i evit munca 2. neambiios, prefer fie condus. 3. egocentrist. 4. iresponsabil. 5. se opune schimbrilor. 6. este stupid. Potrivit teoriei Y omul mediu: 1. harnic. 2. devotat organizaiei. 3. pasionat de dezvoltarea individual 4. capabil de a cugeta. 5. responsabil. 3.Teoria echitii a lui S.Adams Managerul trebuie s: 1. 2. 3. 4. dirijeze prin forare. conving i s remunereze. s controleze. s pedepseasc.

Managerul trebuie s: 1. ofer responsabilitate. 2. coordoneaz activitatea subalternilor. 3. s permit subalternilor s-i stabileasc scopurile proprii i s se auto dirijeze.

Ea se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care snt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n urma simului de inechitate poate urma urmtorul comportament: 1. 2. 3. 4. 5. 6. modificarea efortului depus. modificarea rezultatelor(recompenselor). parasirea locului de munc aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora recompensa) schimbarea obiectului comparat. deformri cognitive privind eforturile i rezultatele.

Tema 10 : Funcia de control a managementului. 1. Esena, funciile i tipurile activitii de control. 2. Etapele procesului de control. 3. Carcteristicile controlului efectiv i aspecte psihologice ale controlului. -141

Funcia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei snt msurate i comparate cu obiectivele i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde. Rolul controlului const n posibilitatea cunoaterii situaiei din orice domeniu de activitate i interveniei n vederea prentmpinrii fenomenelor negative. Rolul practic al controlului const n contribuia sa la constatarea i soluionarea problemelor. Fora pozitiv a controlului const n faptul c el genereaz comportamnete favorabile a individului i contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general. Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greelile, dar de a le prentmpina. Funciile principale ale controlului snt: 1. funcia informativ ofer date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate. 2. funcia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alturi de constatare se obine o apreciere a performanei prin msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele (obiectivele) iniiale. 3. funcia recuperativ determinat de orientarea controlului nu numai spre constatre i apreciere a fenomenelor, dar i spre efectuarea corectrilor necesare pentru nlturarea deficienilor. 4. funcia preventiv se manifest prin nlturarea factorilor ce pot duce la apariia abaterilor de la standart. 5. funcia educativ-stimulativ reese din faptul c controlul poate reaciona ca o form de stimulare pentru ncurajarea eforturilor angajailor i pedeaps a abterilor de la standard. Tipurile de control: 1.n raport cu coninutul i obiectivele avem: a. Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii lucrrilor efectuate. b. Control economic se refer la folosirea efectiv a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie. c. Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului. 2.Dup aria de efectuare avem: a. Control total. b. Control parial sau prin sondaj. 3.n raport cu momentul efecturii avem: a. Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea, perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor. b. Control concomitent( operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului. c. Controlul posterior sau final, se efectuiaz Intrri Procese Ieiri dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor preventiv operativ final i presupune analiza att a rezultatelor Feed-back Feed-back ct i puctelor tari i slabe.

42

4.n raport cu poziia managerului avem: a. control extern este controlul efectuat de ctre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazeaz pe presupunerea c oamenii i ndeplinesc mai bine obligaiile cnd snt controlai de ctre conductor. n urma controlului extern trebuie sa fie efectuat stimularea sau pedeapsa angajailor. b. Controlul intern sau autocontrolul. Se practic de ctre angajai asupra activitilor proprii. Astfel ei singuri identific problema i caut soluiile necesare. Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face n funcie de civa factori: 1. caracterul subalternilor: subalterni cinstii i contiincioi-autocontrol, subalterni iresponsabili, necontiincioi - control extern 2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol 3. microclim n colectiv: favorabil - control intern, nefavorabil - control extern 4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de remunerare individuale-control extern -2Etapele procesului de control. Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze: 1. Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Standardele sunt nite scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i au criterii de msurare. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice. 2. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze: Determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control se activeaz cnd abaterile snt semnificative. Msurarea propriu zis a rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele Aprecierea informaiei. 3. Aciunile n urma activitii de control: a. Nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cnd rezultatele efective corespund standartelor. b. Eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor i nlturarea lor. c. Revizuirea standartelor. n cazul cnd standardele snt ireale nu se nltur barieirle, dar
Feed-back Concretizarea standardelor Elaborarea indicatorilor normativi (standardelor). Msurarea rezultatelor obinute. Concretizarea rezultatelor

Compararea rezultatelor cu normativele.

Nu corespund

Realizarea msurilor de corectare.

corespund
Nu se ntrprinde nimic

43

snt revzute standardele. -3Caracteristicile controlului efectiv: 1. Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare. 2. Controlul trebuie s fie simplu. 3. Economicitatea controlului. 4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie. 5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari. 6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i obiectivitate. 7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor. 8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a rezultatelor Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca: 1. S stabilim standarde percepute de angajai. 2. S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea controlului. 3. S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor. 4. S stabilim standarde rigide, dar reale. 5. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii. Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.

Tema 11 : Puterea, autoritatea, stilurile de conducere.

1.Relatia: influen-putere - autoritate. 2. Stiluri de management 1 Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei. Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor. Influena este bazat pe putere. Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea exist. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la unul i la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o
44

posibilitate de a influena satisfacerea nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel asupra cui ea se exercit are o careva libertate n aciune. Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii: - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri. - La baza ei se afla consimmntul i conformitatea. - Este o ierarhie a rolurilor sociale. Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra celorlali. Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii. In organizaie liderul informal are putere i nu autoritate. Managerul este cel cui i se acord autoritate, dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i cunotinele necesare. Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent putem vorbi despe dou categorii de surse ale puterii: individuale i organizaionale Surse individuale ale puterii Surse organizaionale ale puterii 1. puterea de expert 1. adoptarea deciziilor 2. charisma (puterea exemplului) 2. recompensa 3. dreptul la putere 3. constrngerea 4. puterea informaiei 4. controlul resurselor 5. nevoia de putere 5. puterea relaiilor Puterea de expert capacitatea conductorului de a influena pe alii prin faptul c este bine pregtit ntr-un domeniu oarecare, este instruit, are practic, talent, deprinderi. Cu ct omul are mai multe cunotine in domeniu cu att el este mai influent. Puterea de expert nu este strict legat de postul ocupat, dar de competena demonstrat de individ. Puterea exemplului - capacitatea conductorului de influena comportamentul subalternilor datorit atractivitii sale personale, existena unei charisme. Charisma puterea bazat pe fora calitilor individuale i a stilului conductorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor caliti individuale, dorina de a se identifica cu persoana adorat, de a o imita. De obicei este o putere iraional, bazat pe emoii. Dreptul la putere. Conductorii de acelai nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaz dreptul acordat lui de subalterni n limita capacitilor individuale. Se primete c fiecare conductor are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primit de la subalterni, se manifest prin recunoaterea de ctre acetia a dreptului de ai conduce i depinde de msura n care ei v stimeaz, v sunt devotai. Puterea informaiei - se bazeaz accesul la informaia necesar i capacitatea de o folosi la influenarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc. Nevoia de putere - dorina de a influena pe alii. Aceast surs se manifest prin faptul c persoan insistent dorete s v acord sfaturi i ajutor, e preocupat de reputaia personal. Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea poate influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare a deciziei. Recompensa Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n funcie de ateptrile privind nivelul recompenselor acordate de ctre manager. Efectul acestei surse de putere poate fi diminuat n cazul cnd managerul nu-i respect promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau cnd sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaiile primite. Consrngerea - se realizeaz prin capacitatea managerului de a influena comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post, concedierii. ntruct la baza acestei puteri se afl frica, ea limiteaz iniiativa i creativitatea indivizilor. Fora acestei puteri poate fi diminuat n cazul pedepselor ne justificate.
45

Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaie, deci puterea depinde de postul pe care-l are persoana. n special aceast surs a puterii se manifest n cazul deficitului, n aa fel pentru a avea o influen mai sporit asupra oamenilor se creeaz contient deficitul de resurse. Puterea relaiilor se bazeaz pe capacitatea individului de a influena alte persoane prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaie sau exterior. Puterea relaiilor nu necesit existena acestor relaii, dar perceperea de ctre cel asupra cruia se execut influena c o asemenea relaie exist. 2. Stiluri de management Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i personalitatea exercitantului i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta. Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem: stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i supraveghere strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens. stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult timp. stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim: stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate. stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii.

Conform modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton stilurile de management sunt desemnate reieind din dou criterii: interesul managerului fa de oameni i interesul fa de producie. Reieind din acestea sunt evideniate cinci stiluri de management. 1.9 managerul populist (stilul clubului stesc) managerul acord atenie mare oamenilor i manifest interes sczut pentru procesul de producie. Aceti conductori doresc s creeze la locul de munc o atmosfer familial presupunnd c aceasta va conduce la o productivitate maxim a lucrtorilor. 1.1 managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc s se eschiveze de la rezolvarea oricror probleme.
Interes fa de oameni

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9

9.9

5.5

1.1 1 2 3 4 5 6 7 8

9.1 9

46
Interes fa de producie

9.1 manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai numai de ndeplinirea sarcinilor organizaiei , nevoile subalternilor fiind negate. 5.5 managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale produciei, ceea ce le permite s obin rezultate satifctoare 9.9 manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim Modelul liderismului situaional presupune c stilul de conducere este n funcie de nivelul de maturitate al subalternilor. Maturitatea este determinat de dou componente: capacitate i dorin. Reieind din aceasta sunt patru nivele de maturitate. 1. M1-oamenii nu sunt capabili i nici nu doresc s lucreze. 2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc s lucreze 3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze 4. M4-oamenii sunt capabili i doresc ceea ce le propune liderul Pornind de la aceste nivele de maturitate conductorul poate adopta un anumit tip de comportament sau stil de liderism. 1. Stil indicativ sau directiv n cazul M1.liderul indic , controleaz i ajut pe cei ce nu pot i nu prea doresc de a activa. 2. Stil de convingere n cazul M2: liderul ajut prin explicaii i ntrirea convingerii c lucrul poate fi executat 3. Stil participativ n cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conductorului. Permind participarea n adoptarea deciziilor subalternii sunt motivai, astfel la ei apare dorina de a activa. 4. Stil delegativ n cazul M4-se caracterizeaz prin susinere i indicare minim din partea conductorului. Subalternii i asum maxim responsabilitate. Acest stil asigur dezvoltarea spiritului de creativitate. Factorii care determin tipul i stilul de management sunt 1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar 2. Personalitatea cadrului de conducere 3. Potenialul i personalitatea subalternilor 4. Natura proceselor de munc n colectiv. 5. Cultura firmei.

Tema 12 : Conflictul i stresul organizaional

1.Conflictul, esena i cauzele. 2.Dirijarea situaiei de conflict. 3.Stresul, cauze i efecte. 1 Conflictul este o stare tensionat, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i: - interesele prilor sunt diferite. - aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva. Tipuri de conflict: 1. Dup efectul asupra organizaiei:
47

a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. 2. Dup sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri 3. In funcie de durata i modul de evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic 4. Dup modul de repartiie a ctigului a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). 5. Din punct de vedere al cauzelor apariiei a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti. Cauzele apariiei conflictului 1. La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen. 2. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale (valori, comportamente. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul tratarea diferita a sexelor; f) Hruirea sexuala; g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres; h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca; i) Criza comunicrii.

3. Cauzele conflictului dintre grupuri a) Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale; b) Diferenele de obiective; c) Diferenele de percepere existenta stereotipurilor; d) Definirea ambigua a obiectivelor colective. e) Deficitul de resurseConsecine ale conflictului 1. Creterea coeziunii grupului in cazul ameninrii din exterior; 2. Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider autoritar; 3. nrutirea comunicaiilor dintre grupuri; 4. Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate; 5. Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor; 6. Climat nefavorabil in colectiv; 7. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei; 8. Poate favoriza stresul. Forme ale luptei de conflict: boikot. sabotaj.
48

greva i mitinguri. agresiunea verbala(acuzaii, brfe, njosiri, descreditarea) 2

compromiterea i urmrirea. intriga i crearea clicelor.

Soluionarea conflictelor interpersonale este n funcie de dou variabile: 1.Cum individul privete la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal) n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict.
1

Interes fa de sine

Rezolvarea conflictului prin for (lupt) (Ctig-pierdere)

Rezolvarea conflictului prin colaborare (Ctig-ctig)

Mare

Rezolvarea conflictului prin compromis(ne

ctig- nectig)
5

Evitarea conflictului (Pierdere pierdere )

3

Acomodarea la interesul oponentului (Ne ctig -ctig)

4

Mic

Mic

Interes fa de alii

Mare

Stiluri de soluionare a conflictului interpersonal

Concurenta (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins, ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful. Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este sobiectiv ocolirea nu trebuie acceptat deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict.
49

Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga. Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai importanta pentru oponent dect pentru noi, adic in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil n soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca slab, care uor este influenat. Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior. Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi: 1. Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu. 2. Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse. 3. Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare 4. Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup. 5. Stimularea i mbuntire comunicaiilor 6. mbuntirea condiiilor de munca. 7. crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncionale. Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea directivelor,dispoziiilor) 3 Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninri. Stresul apare in orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic sau fizic a organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care omul nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i controlat. Stresul are doua componente: 1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraii, traumatisme, arsuri etc), chimica, psihologica sau biologica(virui, bacterii, parazii). 2.Starea organismului - rspunsuri emoionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea motorie. Starea organismului are 3 faze:

50

Cauzele stresului: Conflicte familiare. Conflicte profesionale. Cauze sociale.

Din sfera vieii intime(complexe de inferioritate, insatisfacie legate de trebuine biologice, tristee cauzat de subsolicitare, monotonie.

Dup efectele sale stresul poate fi: 1.Pozitiv- eustres. Eustres forma benefica care acioneaz energizant, duce la creterea capacitilor. 2.Negativ- distres. Distres cnd organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala. Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natura psihica: 1) Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile. 2) Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exacta a sarcinilor i obiectivelor. Cauze ale a stresului pentru manageri 1. Complexitatea i diversitatea i noutatea lucrului managerial. 2. Responsabilitatea nalta. 3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. 4. Subordonai slab pregtii. 5. Centralizarea excesiva a autoritarii 6. Ziua de munca nelimitata. 7. Stil de management neadecvat. Cauze a stresului la subalterni 1. Incompatibilitatea cu managerul 2. Delegarea excesiva practicat de ef 3. Teama de pierde postul Cauze comune pentru efi i subalterni 1. Dispoziii inaplicabile primite de la ef 2. Presiunea timpului 3. Motivaia nesatisfctoare 4. Aspiraia spre funcia mai superioara 5. Lipsa aptitudinii i pregtirea necesara 6. Tensiuni familiare Factori de influena a stresului organizaional 1. Tipul de caracter Tip A activi, B calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expui la stres. 2. Profesia i nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de contabilitate, personal. 3. Dimensiunile organizaiei - dependen invers. 4. Vrsta 5. Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer modul de reacie. Femeia devine pasiv, dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate. 6. Nivelul de dezvoltare a economiei
51

Consecine ale stresului organizaional 1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea ncrederii n sine. 2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, rs nervos. 3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal. 4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig, uscciuni in gura. 5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta , reducerea responsabilitii i loialitii. Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte: 1. Sub aspect organizaional consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului i conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului . 2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel incit individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista i fatalista in una pozitiva.

Performan nalt

-Motivaie nalt -Energie -Calm -Percepie clar

-Plictiseal -Scderea motivaiei -Absenteism -Apatie

-Insomnie -Iritabilitate -Indecizie -Creterea erorilor

Sczut

Subncrcare

Nivel optim

Suprancrcare

Responsabilitate nalt

Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres.

Tema 13 : funciunea de personal.

1. Managementul resurselor umane. 2. Echipa (colectivul) de munc. Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, a fiecrui individ n parte i a comunitii n general. MRU cuprinde trei grupe de activiti organizaionale ce vizeaz: asigurarea cu personal, condiiile de meninere efectiv i dezvoltare. Asigurarea cu personal Meninerea personalului Dezvoltarea personalului 1. Analiza postului. 1. Retribuia muncii. 1. Perfecionarea 2. Planificarea personalului. 2. Sntatea i securitatea. 2. Evaluarea performanelor 3. Recrutarea . 3. Integrarea. 3. Promovarea. 4. Selectarea 4. Relaiile de munc
52

Analiza postului const n determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adic identificarea sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor ce revin angajatului la un anumit post i competenelor necesare pentru deintorul lui. Modaliti de analiz a postului sunt observaia, anchetarea, interviul. Analiza i descrierea postului se face cu ajutorul fiei postului. Planificarea personalului presupune stabilirea numrului i structurii optime de angajai n organizaie reieind din planurile i strategiile adoptate de ctre ea. Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea necesar.Ea poate fi intern i extern.

Recrutarea intern Avantaje Dezavantaje -Stimulare prin avansare - Politica -Cunoaterea neconcurenial capacitilor - Pericolul diminurii -Contribuie la creterea interesului p-u satisfaciei autoperfecionare -Costuri sczute la recrutare

Recrutarea extern Avantaje Dezavantaje - Cost mic p-u pregtire - Adaptare lung candidailor - Probleme morale - Nu exist grup format pentru candidaii din de susintori interior - Noi perspective

Surse de recrutare extern: oficii de recrutare, referinele persoanelor de ncredere, instituiile de nvmnt, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecie este CV. Recrutarea intern se efectueaz n baza programelor de perfecionare. Selecia const n depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaiilor postului. Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunotine, de inteligen, de aptitudini, de personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile de caz; referinele; centre de evaluare. Retribuia muncii presupune stabilirea formelor i sistemelor optime de remunerare a angajailor pentru munca depus.(salariul, suplimente i stimulente, diferite faciliti.) Sntatea i securitatea presupune activitile legate problematica condiiilor de munc, sntii (fizice, psihice ), bolilor profesionale i protecia muncii angajailor firmei. Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiiile specifice activitii firmei. Scopurile activitii sunt de familiariza persoana nou cu firma, de a crea o atitudine favorabil a acestuia fa de organizaie i de obine rezultatele efective de la el ntr-un timp ct mai scurt. Modaliti de integrare sunt: mapa de ntmpinare unde se cuprind toate informaiile utile noilor angajai i desemnarea unui mentor. Relaiile de munc presupun setul de msuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil, activitile de identificare a nenelegerilor i soluionarea lor. Perfecionarea vizeaz creterea capacitilor angajailor prin nvare n scopul obinerii unui nivel mai superior de performane, aptitudini i cunotine. Perfecionarea asigur angajailor pregtirea necesar pentru ocuparea unor poziii mai superioare n organizaie. Perfecionarea poate fi: intern: fr scoaterea din producie: instruirea la locul de munc, demonstraia, participarea n colectivele de munc, participarea la cursuri i seminare, rotirea n mai multe posturi . cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studii de caz. externe: fr scoaterea din producie: studiul individual, participarea la cursuri, nvmntul seral sau fr frecven, doctoratul
53

cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare. Evaluarea performanelor ( atestarea) const n activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Promovarea este definit ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunztoare. Promovarea este modalitatea principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile, aptitudinile. n dependen de modul de utilizare a acestora se evideniaz tendinele - promovarea n baza vrstei i vechimii n munc. - promovarea n baza rezultatelor. - promovarea n baza potenialului persoanei.

Colectivul de munc. Eficacitatea organizaiei ntro-o mare msur este determinat nu att de eforturile unor indivizi izolai, dar de rezultatele lucrului n comun. Pentru ca firm s rmn competitiv este necesar de a stimula antreprenoriatul colectiv. Rezolvarea problemelor complexe, ne standarde cu care se ciocnete actualmente organizaia de obicei impune anume efortul comun al tuturor indivizilor care au diferite viziuni, aptitudini i deprinderi. Astfel este nevoie de a da prioritate lucrului n echip care rezult cu nite efecte mai nalte n comparaie cu eforturile individuale. Echipa nu este pur i simplu un colectiv de oameni ntmpltori, dar o formaiune n care apar o serie de relaii specifice ntre membri. Echipa poate rezolva multe probleme fr a atepta instruciuni detaliate din partea managerului, ntruct ea poate aciona ca ceva autonom, care singur poate formula sarcinile, organiza activitile i purta responsabilitatea. Pentru a fi definit echip, un grup de oameni trebuie s corespund urmtoarelor caracteristici. - s existe un scop comun, unic pentru toi. n cazul cnd scopul este identic este vorba despre o uniune de oameni care au ntre ei nite relaii contractuale. - colaborarea i interaciunea reciproc a membrilor ceea ce duce la creterea potenialului (efectul de sinergie) - recunoaterea psihologic reciproc i identificarea personal cu grupa, existena unei culturi exprimate prin valori comune, simbolic, norme de comportament, cerine ctre aspectul fizic i moral. Echipa deci este formaiunea care este constituit din doi sau mai muli indivizi care au scopuri comune, ndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine ca parte component a unui tot ntreg. Dei echipa este un grup de oameni aceti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate aduna mpreun un grup de oameni, dar aceasta nu nseamn nc ca sa format o echip. Concepia echipei presupune c toi membrii ei sunt prtai a unei misiuni comune i poart o responsabilitate colectiv. Deosebirile dintre grupe i echipe Grupul Echipa Are un lider puternic desemnat Rolul liderului trece de la un membru la altul Subordonarea individual Subordonarea individual i reciproc (fiecare fiecrui) Scopul - ca i al organizaiei Viziune sau scop specific Ieirile - produse ale efortului individual Ieirile produse ale efortului comun Fiecare membru are cercul su de Comunicarea, adoptarea deciziilor i sarcini comunicare, adopt sinestttor de lucru comune. deciziile i ndeplinete sarcini de lucru deosebite Dup componen echipele pot fi:
54

omogene sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple eterogene - sunt efective n rezolvarea problemelor complexe i lucru intensiv. ntruct echipele sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe este necesar de a urmri ca membrii acestea sa posede deprinderi reciproc adiionale. n primul rnd pentru ndeplinirea sarcinii de lucru vor fi necesare deprinderile tehnice, funcionale sau profesionale. n al doilea trebuie sa existe persoane ce posed aptitudini de rezolvare a problemelor i adoptare a deciziilor. n sfrit pentru echip este vital necesar s existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili s armonizeze relaiile, s prentmpine i s soluioneze eventualele conflicte. Dup mrime echipe mici echipe mari Mrimea echipei este ceva relativ ntruct nu este vorba numai de numrul membrilor dar despre posibilitatea de a menine permanent relaii ntre membri. n colectivele mari mai uor se rezolv problema continuitii, sunt mai economicoase n rezolvarea problemelor cu caracter repetativ. Dar n aceste echipe este mai mic nelegerea reciproc, mai des se ntlnete inechitatea social i dificulti n stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral relativ jos, indiferena, relaii slabe, nedorina de a coopera, satisfacia moral redus. Echipele mici sunt acelea n care membrii au n afar de contacte nemijlocite i contacte emoionale de prietenie i poart denumirea de echipe primare ( de obicei 2-5 persoane). n atare echipe membrii activ fac schimb de opinii i tind s se adapteze unul altuia. Relaiile de regul sunt neformale. Se poart discuii pe teme personale. Se obine o satisfacie nalt din activitatea comun. Dup caracterul relaiilor interne: neformale formale . Echipele formale sunt create ca pri componente ale structurii organizatorice. Se evideniaz trei tipuri de echipe formale cu relaii structurale verticale i orizontale: a) Echipa vertical este compus din manager i subalternii si formali. Se mai numete echipa funcional. Poart caracter permanent i este creat p-u soluionarea unor scopuri anumite. n unele cazuri n aceast echip poate conine 3-4 nivele ierarhice n cadrul compartimentului funcional. De regul n echipa vertical intr ntregul compartiment. b) Echipa orizontal este compus din lucrtori de acelai nivel dar compartimente diferite care au ca scop realizarea unor anumite activiti cu caracter temporar. Dup rezolvarea sarcinii concrete pentru care a fost creat, echipa este desfiinat iar membrii ei revin la executarea obligaiunilor permanente. n cazul cnd echipa activeaz o perioad ndelungat ea poate deveni element al structurii organizatorice i poart denumirea de comitet. c) Echipa specializat este creat pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este nevoie de multe abiliti creative. Este o echip complect autonom care are sarcina de a rezolva o singur problem i care nu depinde de structura formal. Etapele de dezvoltarea echipei. 1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevol sau directiv a membrilor echipei n corespundere de diferite criterii i deprinderi tehnice sau funcionale. Persoanele se adun, fac cunotin, se schimb cu informaii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru. ntre membri ncepe s dispar nencrederea, se ncearc de a lega relaii de prietenie. Fiecare determin ce tip de comportament ar fi adecvat n raport cu ceilali. Membrii de obicei accept orice competene care le sunt propuse de ctre liderul formal sau informal. Se ncearc de a nelege care sunt regulile de joc i ce se ateapt de la el. Misiunea liderului la etapa dat este de favoriza comunicarea neformal i a stabili relaii umane ntre membri. 2. Panica, zpciala - etapa la care se evideniaz calitile personale ale membrilor echipei. Persoanele i consolideaz rolurile, demonstreaz de ce sunt capabili. Sunt expuse interese i opinii contradictorii. Se manifest diferenele dintre valorile i normele individuale i ca urmare apar conflictele subiective. Dac divergenele de principiu nu sunt depite, eficacitatea echipei este redus, iar unele echipe se pot dezmembra.
55

Liderul echipei trebuie s impulsioneze la etapa dat participarea tuturor n conducerea i stabilirea prioritilor. 3. Normalizarea etapa la care se reuete soluionarea conflictelor. Membrii se adapteaz la deosebirile individuale, se gsete limb comun i metode de a lucra productiv. Se formeaz norme i valori de echip partajate de ctre toi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea rolurilor. 4. Executarea lucrului atenia principal se acord soluionrii problemelor aprute n procesul de lucru i atingerii indicatorilor planificai. Se face tot posibilul pentru a ndeplini misiunea echipei. Membrii echipei i coordoneaz eforturile, elimin divergenele ce apar. Exist o comunicare activ i direct ntre toi membrii. Rolul liderului este de susine profesionalii i armonia relaiilor umane. 5. Desfiinarea dup finalizarea lucrului i ndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii pentru viitor. Exist o stare emoional pronunat: bucurie pentru rezultatul obinut, sentiment de ataament reciproc, regretul de desprirea de prieteni i colegi. Se petrece ceremonia oficial unde se anun dizolvarea echipei, se nmneaz distinciile. Scopul de baz urmrit la constituirea echipei este crearea unor condiii optime pentru realizarea i manifestarea deplin de ctre angajai a talentelor, aptitudinilor, cunotinelor i intereselor individuale. De obicei fiecare membru la ndeplinirea sarcinii depune un aport concret, deci joac n echip un rol bine conturat. Astfel fiecare juctor al echipei (dup coninutul lucrului ) se deosebete dup nivelul de participare la ndeplinirea sarcinii fiindc fiecare vine cu set su specific de activiti. Semnificativ este faptul c eficacitatea unui grup nu depinde n primul rnd de nivelul de dezvoltare individual al membrilor dar de modul n care acetea se comport, adic de faptul cum sunt repartizate i realizate n cadrul echipe diferite roluri. Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor :dup M. Belbin. 1 Executorul persoan disciplinat, de ncredere, conservativ i efectiv care poate realiza n practic ideile. Lucreaz pentru echip, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale. 2. Organizatorul persoan dinamic, energic care este gata s depeasc orice barier, detest eecurile. Atenia principal o acord conducerii, impulsionnd membrii echipei la aciuni. 3.Coordonatorul persoan format, sigur n forele proprii, capabil de a formula clar scopurile, delega sarcinile i responsabilitile. 4. Generatorul persoan foarte creativ, posed o imaginaie bogat, om cu o sumedenie de idei ce poate rezolva probleme nestandarde. 5. Cercettorul persoan extravert, foarte entuziasmat i comunicabil. Caut posibiliti, stabilete contacte, dup natura sa este un lucrtor de reea. divergen 6. Matematicianul persoan cugettoare, are gndire strategic, are o viziune larg cei permite de a vedea i aprecia toate alternativele. 7. Juctor pentru echip persoan blnd, diplomatic i receptiv care poate asculta pe alii i prentmpina nenelegerile, sensibil la indivizi i situaii poate uni membrii echipei. 8. Finisorul persoan contiincioas i srguincioas, caut greelile i lacunele., verific obligaiunile echipei, duce lucrurile la bun sfrit 9. Specialistul profesional ntr-un domeniu ngust . Se consider c o echip(colectiv) efectiv va fi compus deci din min. 9 persoane, altfel cineva va trebui s ndeplineasc cteva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mici. n procesul de lucru n echip apar urmtoarele tipuri de relaii: - cooperare amical - competiie amical - neamestec, distanare lipsa de colaborare i competiie - competiie - orientare spre scopuri individuale, nencredere reciproc - cooperarea antagonitilor. Puterea i influena echipei este amplificat de conformismul membrilor, adic de acceptarea necondiionat de ctre acetia a prerilor dominante, supunerea la ele i refuzul de la gndurile i
56

aciunile proprii. n rezultat obinem unitatea de grup a ideilor bazat pe supunerea personalitii i susinerea prerii colective. La baza conformismului st nu att presiunea din exterior ct frica de a deteriora relaiile cu membrii echipei. Nivelul conformismului din echip depinde de: - caracterul relaiilor interpersonale din grup - statutul persoanei - posibilitatea de a adopta decizii sinestttor i ai expune prerea proprie - mrimea colectivului - obligaiunile luate public anterior - dificultatea problemelor Aspectele pozitive ale conformismului: - asigur viabilitatea echipei n situaii critice - lipsete starea de dubii - faciliteaz integrarea n colectiv - crete coeziunea. Diferenierea psihologic a colectivelor este marcat de caracteristicile psihologice a colectivului. factorul 1. Climatul psihologic intern ce se caracterizeaz prin relaiile reciproce al lucrtorilor. Asupra climatului psihologic intern influeneaz satisfacia persoanei de ctre grup i de locul pe care l are n el, compatibilitatea i nivelul de participare la conducere, stilul de conducere. 2. Starea psihologic a colectivului care este caracterizat prin nivelul de satisfacie al membrilor de rolul i statutul lor, asupra strii psihologice influeneaz coninutul lucrului, volumul recompensei, perspectivele creterii carierei, diferite posibiliti(cltorii, slav) 3. Coeziunea unitatea psihologic a oamenilor referitor la principalele probleme a colectivului ce se exprim prin atracia reciproc a membrilor, dorina de a apra i pstra colectivul. Coeziune caracterizeaz nivelul de organizare a colectivului, adic capacitatea de depire a dificultilor, unitii n situaii extreme, nivelul de coordonare a activitilor. Coeziunea este n funcie de nivelul de compatibilitate psihologic i social psihologic a oamenilor, adic temperament, caracter, caliti profesionale i morale.

57