Una dintre etapele elaborarii proiectului este calculatia costurilor, prin care se stabileste costul asociat fiecarei resurse,

necesarul de resurse materiale, de oameni si echipamente pentru executarea proiectului si pe aceasta baza pretul sau valoarea ofertei proiectului. Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanti care caracterizeaza activitatea economica si are un rol hotartor n asigurarea eficientei si competitivitatii organizatiilor. Costul este n acelasi timp un element important n fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. I. Notiuni de baza n managementul costurilor 1.1 Principii a) Managementul costurilor nu reprezinta doar un control al costurilor prevazute n buget, ci si o verificare a veniturilor generate de catre acestea. Analiza bugetului poate evidentia faptul ca resursele au fost consumate, dar este posibil ca rezultatele obtinute sa nu corespunda cu cele prevazute n proiect b) Managementul costurilor trebuie sa evidentieze ca sumele de bani cheltuite si cstigate sunt incluse n bugete, dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la timpul planificat. ncadrarea resurselor consumate n nivelul planificat pentru fiecare etapa a proiectului nu presupune automat ca si lucrarile prevazute pentru acea etapa au fost realizate n totalitate. c) Scopul principal al controlului costurilor unui proiect este de a ne asigura ca nu va avea loc nici o risipa de bani sau cresteri neautorizate de costuri. n acest context apreciem ca stabilirea un sistem de nregistrare corecta a costurilor si de ntocmire a bugetelor reprezinta o prima conditie pentru implementarea unui management eficient al costurilor. 1.2 Concepte si definitii n prima parte a acestui capitol ne-am prop 21121j94v us sa prezentam categoriile de costuri pe care trebuie sa le cunoasca si sa le urmareasca managerii de proiect. n teoria costurilor se folosesc o serie de concepte care sunt uneori gresit interpretate chiar si de catre economisti. De aceea am considerat util sa le clarificam.

Cost, cheltuiala, pret - Costul n principiu costul de productie exprima efortul de munca vie si materializata pe care un agent economic l depune efectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrari sau a unui serviciu. n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obtinerea unui produs, lucrare, serviciu. - Cheltuiala Analizata n strnsa legatura cu continutul si semantica sa, cheltuiala nu este sinonima cu conceptul de cost; sfera cheltuielilor este mai larga dect cea a costurilor. Costul, asa cum a rezultat din definitie, trebuie interpretat ca fiind echivalentul unui consum efectiv de resurse, n timp ce cheltuiala reprezinta o plata. Un exemplu tipic pentru ntelegerea diferentei dintre cele doua concepte l reprezinta activitatea de aprovizionare cu materii prime si materiale. Daca ne aprovizionam, de exemplu, n luna martie cu materiile prime necesare activitatii de productie din prima decada a lunii aprilie, plata acestora reprezinta o cheltuiala. n momentul n care materiile prime scoase din depozit si aduse pe santier sunt

transpuse n opera, prin actiunea combinata a fortei de munca si a mijloacelor de munca, aceasta cheltuiala devine cost de productie. Din exemplu rezulta o prima caracteristica a cheltuielii, aceea ca nu este un element de cost si ca urmare nu poate face obiectul calculatiei costurilor. Un alt element care deosebeste cele doua concepte este sfera n care se realizeaza. Cheltuiala apare n sfera aprovizionarii si desfacerii, iar costul numai n sfera productiei. Ca urmare, folosirea sintagmei ,,cheltuieli de productie" n sensul de cost de productie nu este corecta. n schema nr.1 se prezinta mecanismul formarii cheltuielilor si al costurilor.

Schema nr.1 - Formarea cheltuielilor si a costurilor

Shema nr.2 Mecanismul formarii costului si a pretului Pretul se manifesta pe piata ca expresie baneasca a valorii marfii si este format din costuri si elemente de plus produs. Asadar saltul de la cost la pret se realizeaza prin adaugarea la costul de productie (sau complet) a primului element de valoare adaugata, care este profitul. n schema nr.2 se prezinta mecanismul formarii costului si al pretului . n cazul proiectelor de constructii, structura pretului de contractare este prezentata n fig.nr.1

Fig.nr.1 - Structura pretului de contractare 1.3 Clasificarea costurilor proiectelor Diferentierea ntre categoriile de costuri care fac obiectul managementului costurilor este determinata de o serie de factori, ntre care mai importanti sunt: procesul tehnologic, componenta resurselor consumate, legatura cu lucrarea executata, momentul consumarii resurselor, volumul productiei etc. n legatura cu procesul tehnologic folosit apar doua categorii de costuri: costuri de baza sau tehnologice fara de care procesul de productie nu se poate desfasura. n aceasta categorie intra consumul de materiale, salariile de baza, amortizarea utilajelor si instalatiilor de productie care conditioneaza direct procesul de productie etc; costuri de regie(administrative), cum sunt salariile personalului tehnic, cheltuielile de deplasare n interes de serviciu, costurile de ntretinere, iluminat, ncalzire etc., care nu sunt legate efectiv de productie.

Pentru desemnarea costurilor de regie, n activitatea de constructii se foloseste conceptul de ,, cheltuieli generale", care sunt de doua feluri:

cheltuieli generale ale proiectului, sunt cheltuielile generale, deci indirecte, ale santierului determinate de realizarea proiectului. n practica curenta, aceste cheltuieli se determina aplicnd un procent de 5-15% asupra costului direct al proiectului; Cheltuieli generale de birou, sunt o parte din cheltuielile generale ale firmei de constructii si reprezinta cca. 28% din cifra de afaceri a constructorului.

Managerii de proiect trebuie sa mentina cheltuielile de regie la un nivel ct mai mic n raport cu costurile directe, pentru a sporii competitivitatea firmei si eficienta proiectului. Pentru recuperarea costurilor de regie se folosesc chei pri n care acestea sunt repartizate pe lucrare sau proiect, adaugndu-se la costurile directe. Cele mai utilizate chei de repartitie sunt ratele procentuale aplicate la costurile directe (metoda folosita curent n practica constructiilor din tara noastra), la manopera directa sau la valoarea materiilor prime directe. Rata de regie aplicata se negociaza de obicei cu clientul, atunci cnd acesta cere explicatii n legatura cu marimea ratei. Dupa componenta consumului de resurse ntlnim: costuri cu munca trecuta sau materializata, cum sunt costurile cu materii prime si mijloacele de munca (utilaje si instalatii de constructii); costuri cu munca vie sau de manopera (salariile si contributiile personalului care este angajat n realizarea proiectului)

Dupa legatura cu activitatea sau lucrarea executata, exista doua categorii de costuri: costuri directe, sunt costurile care se pot identifica si masura pe fiecare lucrare si ca urmare pot fi incluse direct n costul lucrarii.

Identificarea si masurarea acestora pe fiecare lucrare se face pe baza normelor de consum si a preturilor materialelor si tarifelor de salarizare. n aceasta categorie de costuri se includ cele cu materiile prime de baza, cu energi a tehnologica, cu manopera directa etc. O caracteristica de baza a costurilor directe este evolutia lor proportionala cu volumul lucrarilor; - costurile indirecte, sunt legate de toate activitatile desfasurate pentru executarea proiectului si ca urmare nu pot fi identificate si masurate pe o singura activitate sau lucrare. Ele sunt colectate la nivelul principalelor lucrari si a ntregului proiect, si se repartizeaza asupra acestora pe baza unor chei de repartitie. Ca exemple din aceasta categorie putem mentiona costurile de ntretinere a utilajelor, costurile cu conducerea santierelor si cu paza, cu gestiunea materialelor etc, care vor fi colectate la nivelul antreprizei generale, a subcontractantilor, a santierului sau al lotului si vor fi descarcate apoi pe lucrari si pe ntregul proiect. Spre deosebire de costurile directe, cele indirecte sunt relativ fixe, nu variaza proportional cu evolutia volumului activitatilor proiectului. n schimb ponderea lor n costul total poate fi diferita n functie de evolutia costurilor directe. Atragem atentia ca n practica curenta exista deosebiri ntre firme n legatura cu modul de ncadrare a costurilor pe aceste doua categorii. De exemplu, unele firme considera costul imprimarii planselor drept costuri curente si le recupereaza direct de la client, n timp ce altele le considera costuri indirecte si le include n costurile de regie. Cheltuielile pentru asigurarea dotarilor necesare pe santierul unui proiect pot fi considerate costuri directe, chiar si n cazul n care includ si servicii care la sediul central al firmei sunt considerate indirecte. n functie de momentul consumarii resurselor, costurile pot fi: costuri curente, sunt cele efectuate si nregistrate n decursul unei perioade de gestiune (luna, trimestru, an), n legatura cu consumurile de resurse;

costuri preliminate, sunt cele care au la baza calculul preliminat al consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odata cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioada viitoare. n aceasta grupa se includ preliminarile referitoare la concediile de odihna, premii, reparatii planificate etc.

n raport cu volumul fizic al productiei, n practica apar doua categorii de costuri: costuri variabile, marimea acestora se modifica proportional cu evolutia volumului fizic al productiei; costuri fixe, acestea ramn relativ neschimbate indiferent de evolutia productiei si se nregistreaza chiar si n situatiile cnd procesul de productie nu are loc.

Observatie Din prezentarea acestor doua categorii de costuri s-ar putea deduce o suprapunere cu costurile directe si costurile indirecte. n realitate cele doua categorii de costuri sunt diferite din punct de vedere al continutului si nu sunt egale. Ma i precis costurile directe sunt mai mici dect cele variabile, iar costurile indirecte sunt mai mari dect cele fixe. n fig. nr.2 se face aceasta departajare.

Fig.nr.2 - Clasificarea costurilor Alte concepte referitoare la managementul costurilor pe care trebuie sa le cunoasca un manager de proiect sunt: Costul marginal, exprima costul ultimei unitati de productie considerata, respectiv costul unei unitati aditionale. Serveste la fundamentarea deciziei de limitare a productiei la un anumit nivel. Daca sporind productia cu o unitate peste acest nivel si costul acesteia ar fi mai mare dect costul unitar realizat pna la nivelul initial, este recomandat sa se ia o decizie de mentinere a nivelului productiei. Costul de fabrica, este folosit n cazul proiectelor industriale si reprezinta costul unei activitati sau al unui proiect. Cuprinde toate costurile directe si indirecte. n tabelul nr.1 se prezinta locul costului de fabrica n structura pretului pe articole de calculatie. - Articolul de deviz ,este un element component al devizului general si reprezinta un proces de munca distinct , cum ar fi zidarie din caramida, tencuiala cu mortar din var si ciment etc. - Oferta stricta n functie de conditiile impuse de beneficiarul proiectului, oferta poate fi si stricta cnd pretul este stabilit de acesta, dupa criterii proprii, iar participantii la cstigarea ofertei trebuie sa se ncadreze strict n nivelul acesteia. Tabelul nr.1

Articol de calculatie

Costul pe ora (lei/ora)

Costul

Materii prime directe: -tabla galvanizata - bare de otel -alte materiale Costul materialelor directe Manopera directa Proiectare: - inginer 20 ore - proiectant 30 ore - verificator 2 ore Productie: - prelucrare tabla 40 ore - strunjire 6 ore - asamblare 2 ore - control calitate 2 ore Total cost manopera directa Costul primar (direct) Cheltuieli de regie (80%la manopera directa) Costul de fabrica Profit 15% Pret de productie TVA (19%) Pret de livrare

Total pe categorii de costuri /total pret Articolului (lei) (lei) 100,00 190,00 50,00 40,00

50,00 25,00 34,00

1000,00 750,00 68,00

26,00 26,00 26,00 32,00

1040,00 156,00 52,00 64,00

3130,00 3320,00 2656,00 5976,00 896,40 6872,40 1305, 75 8178, 15

Structura costurilor si preturilor ntr-un proiect simplu, prelucrare dupa Dennis Loock- Management de proiect, Ed. Codecs, 2000, pag.60

- Devizul pe categorii de lucrari Documentul pe baza caruia se elaboreaza oferta este devizul pe categorii de lucrari. Acesta cuprinde cele trei elemente de costuri ale valorii ofertei, pe fiecare categorie de lucrari. Costurile directe pe articole de deviz se calculeaza

pondernd volumul lucrarilor, stabilit prin antemasuratoare, cu preturile pe unitatea de masura a articolului de deviz. La rndul lui, acest pret se determina prin nsumarea rezultatelor produsului dintre consumurile normate pentru fiecare articol de deviz si preturile unitare ale fiecarei categorii de resurse consumate. Volumul necesar de resurse (VRip ) se poate stabili folosind urmatoarea relatie: VRip = qi x Nip, unde: qi - volumul lucrarilor corespunzatoare actzivitatii i; Nip - norma de consum pentru activitatea i si resursa p, preluata din nomenclatorul propriu de norme sau din normele orientative elaborate de INCERC Pe baza acestui calcul se ntocmesc extrasele de materiale, de manopera, de utilaje si de mijloace de transport pentru consumurile totale din fiecare resursa.

- Bugetele Bugetul initial al unui proiect este ntocmit pe baza costurilor estimate n faza de pregatire a licitatiei. Bugetul final, acceptat la contractare, reprezinta nivelul autorizat al costurilor pentru departamentele participante la realizarea proiectului Abaterile, reprezinta diferentele nregistrate ntre valorile prevazute n buget si cele rezultate efectiv la terminarea lucrarii. Cunoasterea abaterilor este importanta n analizele managementului de proiect ntruct evidentiaza erorile si permite practicarea conducerii prin exceptii.

- Devizul general al unui proiect de investitii

n cazul unui proiect care prevede edificarea unui obiectiv de investitii, calculul valorii lucrarilor presupune ntocmirea devizului, pornind de la articolele de deviz si ajungnd pna la devizul general al proiectului. Preturile unitare, pe articole de deviz se calculeaza pe baza consumurilor specifice de resurse (materiale, de manopera, utilaje si instalatii), care sunt preluate din Indicatorul de norme de deviz, si a preturilor si tarifelor stabilite de furnizori pentru aceste resurse. Structura devizului general pentru un proiect de investitii este formata din patru parti [1]: partea ntai contine 10 capitole, reprezentnd domeniile pentru care se aloca investitiile corespunzatoare obiectivului de baza; partea a doua contine doua capitole referitoare la valoarea cheltuielilor aprobate pentru obiectivul construit si cheltuielile pentru supravegherea tehnica pe durata executarii obiectivului; partea a treia are un capitol referitor la cheltuielile de organizare a executiei lucrarilor de C + M ; partea a patra contine tot un capitol referitor la cheltuielile nerecuperabile provenite din efectuarea probelor tehnologice.

II. Determinarea valorii/pretului ofertei n cele mai multe cazuri, cstigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde fundamental de pretul cerut de prestator. Evident, sunt si al factori: concurenta, conjunctura pietei specifice prestatiei, prestigiul firmei prestatoare etc. Afirmatia este certa pentru contractele la care achizitorul prestatiei organizeaza licitatie publica si criteriul final de selectie este pretul minim.

Valoarea ofertei, exprima pretul solicitat pentru executarea lucrarilor prevazute n proiect si este conditionata n mod direct de trei elemente: marimea costurilor directe; marimea costurilor indirecte; marimea profitului asteptat. Calculul costurilor directe se face pe baza volumului de lucrari ce trebuie executate si a preturilor unitare pe articole de deviz. Volumul lucrarilor se stabileste prin antemasuratori, iar pretul pe articol de deviz se determina pe baza consumurilor specifice de resurse si a preturilor si tarifelor folosite de furnizorii resurselor. Pentru normele de deviz contractorul poate sa foloseasca indicatoarele de norme de deviz, revizuite n anul 1999 de catre de INCERC, si publicate n ,, Colectia de norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz", sau norme proprii de consum. Calculul costurilor indirecte aferente proiectului se determina, asa cum am mentionat la nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practica folosita n tara noastra, sau la costurile cu manopera directa. Retinem, de asemenea, ca la aceste costuri trebuie incluse si eventualele costuri neproductive, de genul pierderilor din ntreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate la inventarierea activelor circulant e, peste normele stabilite. Marimea profitului asteptat, se determina tot ca o cota procentuala aplicata la costul total. Marimea profitului inclus n pretul de oferta se afla si sub incidenta unor factori externi, cum sunt: concurenta, conjunctura pietei etc. n concluzie, valoarea ofertei fara TVA se determina prin nsumarea celor trei elemente: Pretul de oferta = CD + CI + Pr n schema nr.3 se prezinta elementele care formeaza valoarea ofertei (pretul cerut de contractor) propusa pentru executarea proiectului.

Schema.nr.3 -Procesul de elaborare a ofertei (preluata dupa V. Radu, D. Curteanu, Managementul proiectelor de constructii, Ed. Economica, pag.147) III. Obiectivele managerului de proiect n domeniul gestionarii costurilor 3.1 Controlul costurilor De cele mai multe ori n practica controlul costurilor se realizeaza doar pe baza raportarilor periodice la sfrsitul realizarii unor lucrari. Ca urmare, eventualele depasiri vor fi raportate post faptic, nemaiputndu-se interveni la timp pentru eliminarea cauzelor care le-a determinat. De aceea controlul trebuie efectuat operativ, n momentul realizarii costurilor. n practica curenta se folosesc trei categorii de calcul si urmarire a costurilor: previzionale, operative si postoperative. Un management eficient al costurilor, practicat n cazul oricarei activitati productive, se bazeaza pe metode previzionale de calcul si planificare a costurilor si pe metode operative de urmarire a realizarii acestora.

3.2 Respectarea bugetelor de cheltuieli n multe cazuri managerul proiectului este preocupat doar de respectarea bugetului, ncadrarea n bugetul autorizat fiind unicul obiectiv. Cu exceptia proiectelor prin care nu se urmareste obtinerea de profit acest obiectiv este just. 3.3 Responsabilitatea fata de beneficiarul proiectului Cea mai evidenta forma de manifestare a acestui deziderat este pretul ferm cerut de contractor pentru executarea contractului, care reprezinta, n acelasi timp, un cost ferm pentru beneficiar. Respectarea acestuia asigura satisfacerea obiectivelor de cost ale beneficiarului permitndu-i planificarea investitiilor n siguranta printrun buget fix. n cazul proiectelor n care pretul se stabileste prin metoda adausului comercial, fara limita maxima de pret, nu va exista stimulent pentru contractor sa-si limiteze costurile. Dimpotriva, cu ct costul va fi mai mare, cu att va creste si venitul ncasat. Ca urmare, contractorul are obligatia morala sa ceara sa i se deconteze numai costuri justificate si sa-si organizeze activitatea cu aceeasi eficienta pe care ar avea-o daca ar folosii proprii bani. 3.4 Compararea costurilor efectuate si a rezultatelor obtinute cu cele planificate: analiza si previziune n acest paragraf ne propunem sa abordam managementul costurilor prin tehnicile de evaluare a performantelor pe baza bugetelor si utilizarii datelor referitoare la costuri, n scopul previzionarii trendurilor viitoare si a costurilor finale tinnd seama de timp,cost si rezultate. Monitorizarea costurilor pe fazele principale ale proiectului

Desi mai putin eficienta, aceasta metoda are avantajul ca este usor de aplicat. Primul pas n aplicarea metodei este stabilirea fazelor principale ale procesului de executie, care se realizeaza prin identificarea activitatilor sau evenimentelor cheie ale proiectului, cum sunt cele care coincid cu finalizarea unor categorii de activitati. Ca exemple de faze principale pot fi considerate terminarea proiectarii , izolarea exterioara a constructiei pentru a permite desfasurarea lucrarilor la interior indiferent de temperatura etc. Asadar o faza principala coincide cu finalizarea unui ciclu de activitati din structura proiectului pentru care sunt prevazute un termen si un buget. Odata stabilite fazele principale, se poate trasa curba cheltuielilor bugetare, care se determina prin nsumarea costurilor bugetare ale fiecarei faze, si curba costurilor efective. Comparatia dintre cele doua curbe ofera informatiile necesare managerului de proiect pentru a face analiza costurilor si a stabili masurile ce se impun. Asa cum aratam la nceputul capitolului, managementul costurilor presupune si o analiza comparativa a rezultatelor fata de costurile nregistrate. De aceea, un grafic care ofera posibilitatea compararii si analizei evolutiei costurilor efective n raport cu cele planificate, dar si n raport cu nivelurile nregistrate n realizarea volumului de lucrari din fiecare faza principala fata de situatia planificata, este mult mai util n figura nr.3 se prezinta un asemenea grafic n care comparatiile se pot face ntre toate cele patru curbe. Cum se interpreteaza situatia din grafic? n legatura cu evolutia curbelor costurilor, pentru cazul n care evolutia este sub nivelul planificat n buget, dar fazele principale sunt finalizate cu ntrziere, situatia sugereaza ca exist un risc n evolutia lucrarii corespunzator prevederilor din proiect, n schimb bugetul curent prezinta un risc mai mic dect cel planificat. Atunci cnd evolutia costurilor efective se nscrie n prevederile din buget, dar termenele de realizare a fazelor principale sunt depasite, se poate concluziona ca va fi depasit bugetul proiectului. .

Fig.nr.3 -Comparatii ntre valori planificate si valori realizate n timp 3.5 Analiza eficientei rezultatelor Analiza are ca obiectiv compararea costurilor efective pentru un grup de activitati finalizate, la un moment dat, cu valoarea efectiva a acestora, n scopul determinarii eficientei prin indicatorul "costuri la 1000 lei productie terminata". Daca nivelul costurilor nregistrate nu se ncadreaza n valorile planificate, atunci pe baza nivelului efectiv al acestui indicator se poate previziona rezultatul global al ntregului proiect. De exemplu, daca pentru un numar de activitati principale, avnd o pondere importanta din lucrarile proiectului, care au fost finalizate la un anumit moment din perioada de edificare a proiectului, costul planificat la 1000 de lei productie terminata a fost depasit substantial, atunci se poate deduce ca va fi depasit bugetul planificat al ntregului proiect. Prin raportarea costului total efectiv al activitatilor finalizate, la un moment dat, la valoarea planificata a acestora, se poate determina gradul de ndeplinire a indicatorului, astfel :

Gradul de ndeplinire = IV. Identificarea si estimarea corecta a costurilor generate de proiect 4.1 Factori determinanti pentru identificarea corecta a costurilor proiectelor 1. 2. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari usor gestionabile Divizarea bugetelor de costuri astfel nct fiecarui pachet de sarcini sa-i corespunda un procent stabilit din bugetul total

3.

Existenta unui sistem de contabilitate a costurilor care sa ofere operativ informatii n legatura cu evolutia costurilor pe activitati Folosirea unei metode care sa permita compararea cheltuielilor efective cu cele planificate. Existenta unui sistem de management al calitatii care sa asigure calitatea fiecarei activitati de prima data Tratarea si controlul corespunzator al abaterilor fata de clauzele contractuale si informarea operativa a beneficiarului n legatura cu cresterile justificate de pret Achitarea la termene a facturilor catre furnizori si subcontractanti pentru a nu spori cheltuielile prin penalizari

4. 5. 6.

7.

9. ntocmirea operativa a rapoartelor asupra evolutiei costurilor n consens cu desfasurarea lucrarilor, care sa fie naintate conducerii pentru a evidentia potentialele nerespectari ale calendarului de lucru sau ale bugetului. 4.2 Tipuri de estimare a costurilor proiectelor Estimarea costurilor se face pe baza specificatiilor proiectului. Posibilitatea de a face estimari gresite este mai mica daca proiectul este bine definit nca de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi nsa eliminata, proiectul ca or ice constructie noua contine surprize. Estimarile facute cu un grad ridicat de precizie ajuta la stabilirea unor preturi competitive si sporesc eficienta bugetelor de costuri si a planificarii resurselor. n practica curenta, multe firme de constructii clasifica estimarile de costuri de proiect n functie de ncrederea n precizia pe care o pot avea estimatorii de costuri. Desi exista deosebiri de la o organizatie la alta, se pot face cteva exemplificari tipice: Estimari aproximative, sunt facute naintea nceperii proiectului, cnd nu exista dect informatii vagi si trebuie stabilite toate detaliile activitatilor viitoare. Sunt utile pentru verificarile preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de oferta si pentru alte decizii de planificare n faza initiala. Nu se pot folosi nsa ca baza de pret fix n licitatii. Se apreciaza ca o estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acuratete de +/- 25%. Estimari comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate n trecut. Se pot face nainte sa nceapa proiectarea detaliata, cnd nu exista liste de materiale sau calendare precise de activitati. Estimarile de acest tip pot atinge o acuratete de cca. 15%. Estimari de fezabilitate, se fac dupa efectuarea unor activitati de conceptie preliminara a proiectului. Este necesar sa existe specificatiile cladirilor, amplasamentul, scheme provizorii pentru servicii, preturile furnizorilor de echipamente, listele de achizitie de materiale si celelalte planificari care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de ncredere n acuratetea estimarilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%. Estimari definitive, sunt efectuate la sfrsitul proiectarii, dupa ce s-au lansat principalele comenzi de achizitie , la preturi cunoscute, iar activitatea de constructie sau asamblare n cadrul proiectului se afla ntr-o faza avansata. Acest tip de estimare poate fi facuta distinct sau prin actualizarea estimarilor comparative sau de fezabilitate facute anterior. Estimarile sunt definitive atunci cnd acuratetea declarata este de +/- 5% .

Legata de precizia stabilirii costurilor si atentia acordata respectarii acestora, este vulnerabilitatea profitului. Sa ne imaginam ca un proiect se contracteaza cu un pret fix de 200 de milioane de lei, iar costul acestuia este de 180 de milioane lei. Profitul preconizat este de 20 de milioane lei, adica 10% din pret. Daca precizia stabilirii costului a fost redusa si costul efectiv sa presupunem ca va fi de 190 de milioane lei, diferenta dintre costul estimat si cel efectiv va fi de numai 5,55%. Dar efectul erorii de estimare asupra profitului va fi mult mai mare, n valoare absoluta profitul scade la 10 milioane lei, adica la o eroare de 5,55% profitul se diminueaza cu 50%.