Sunteți pe pagina 1din 26

REFERAT

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A CARIEREI LA RAIFFEISEN BANK

-Oradea, 2009-

CUPRINS

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei ..........................................3 CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank .................................................14 Concluzii...................................................................................................................................................25 Bibliografie...............................................................................................................................................26

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei


1.1.Definirea carierei Pentru orice organizaie care se afl n faza de recrutare, problema integrrii noului personal, a capacitii sale de a adopta i de a fi adoptat de noua structur i de a-i gsi un parcurs armonios este cel puin la fel de important ca angajarea nsi. Pentru a atrage cadre tinere i foarte bine pregtite, majoritatea organizaiilor care se respect prezint ntr-o lumin avantajoas planuri de carier mbietoare, care las s se ntrevad accesul la cele mai nalte niveluri de responsabilitate.1 Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Dezvoltarea carierei salariailor este important pentru organizaii n msura n care le asigur deprinderile i experiena necesare pentru a face fa schimbrilor legate de natura muncii.2 Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este complex i nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se nelege succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funiile asociate. Dar, ntr-o interpretare subiectiv, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interprereaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.3 n lucrarea lui Gary Johns Comportament organizaional, cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Conceptul de carier are mai multe nelesuri. Carier = avansare, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie; anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii active Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Cariera = percepere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale. n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al activitii profesionale. O persoan i poate schimba cariera o dat sau de mai multe ori de-a lungul vieii, fie datorit schimbrilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaie personal. De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor (de regul n ordinea cresctoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n acelai loc sau n diverse companii. Astzi, cariera reprezint o problem ce presupune o gestionare complex din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltrii carierei profesionale nu poate ignora configurarea relaiilor pe care le
1

Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i gestiune, Ed. Economic, Bucureti 2005, pag . 229 2 tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com/doc/12410853/ managementul- resurselor-umane, pag. 278 3 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2007, pag. 135.

presupune aceasta att cu planificarea carierei organizaionale ct i cu planificarea carierei individuale. Totui, nu trebuie omis nici faptul c abordarea carierei individuale i organizaionale nu este posibil dect n interiorul aa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizaie ncearc s adapteze obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la cerinele organizaionale. Acest lucru este posibil prin asigurarea de ctre organizaie a unei asistene coerente n favoarea angajatului, n vederea planificrii i dezvoltrii strategiilor individuale legate de carier.4 Pentru o nelegere deplin a ceea ce nseamn carier sunt importante trei elemente. nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are dou laturi. O latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera extern. Modelul prin care asistenii trec din urm profesori universitari este un exemplu. Cealalt latur a drumului este cariera intern, sau interpretarea subiectiv pe care o d individul acestor experiene profesionale. Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre propria concepie despre ocupaie (combinaia de nevoi, aptiudini, preferine) i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. Cel de-al treilea element al carierei este c ea ofer o identitate ocupaional. Oamenii difer n privina importanei pe care identitatea ocupaional o are pentru identitatea lor n general, dar pentru muli este primul factor n autodefinirea lor. Cariera, prin natura ei, nu implic succesul sau eecul, ori avansare lent sau mai rapid. Sigurul n msur s aprecieze dac o carier este un succes sau un eec, este individul. Alte persoane din afar, implicate n analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de munc, rudele, prietenii, opinia public au doar un vot consultativ. Totui, reflectarea propriei cariere n prerile altora este important att pentru sigurana de sine, pentru confirmarea c drumul ales este cel bun, ct i pentru motivare, fiecare individ cutnd simpatia altora.5 1.2.Factori n dezvoltarea carierei Cariera este influenat de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi, dintre care unii depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic. Factorii subiectivi care pot influena cariera unui individ in de personalitatea lui, dar si de interesele pe care le are i de modul n care reuete s se cunoasc i s se autoevalueze. Potrivit opiniei lui Edgar Schein, cariera reprezint o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz dinamica traseului pe tot parcursul vieii individului. Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor, dar i relevarea punctelor slabe, sunt utile pentru o evoluie optim a carierei. Factorii obiectivi nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care triete i lucreaz fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv. ntreprinderea, patronul, superiorii ierarhici, strategiile de resurse umane, funcia sunt elemente exterioare care condiioneaz cariera.6

4 5

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 278 Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare ergonomic, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006, pag. 37 6 Edit Lukacs, op. cit., pag. 38

1.1.1. Impactul stadiilor de via asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influeneaz bagajul individual de cunotine, dar i preferina pentru anumite ocupaii. ntruct oamenii se schimb, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via. Pentru individ, schimbrile rezult, n general, din procesul de mbtrnire i din existena unor oportuniti diferite de dezvoltare i de status. Principalele stadii ale vieii pot fi vzute n figura de mai jos. Ele corespund principalelor stadii ale carierei. Stadiul dezvoltrii Stadiul explorrii Stadiul integrrii Stadiul conservrii Stadiul declinului Stadiile carierei Stadiul dezvoltrii cuprinde perioada ce debuteaz odat cu momentul naterii pn la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul i dezvolt o viziune despre sine identificnduse i interacionnd cu ceilali. n aceast perioad, copiii experimenteaz diferite moduri de comportament i de aciune. Aceste experiene i ajut s nvee cum reacioneaz ceilali la diferite tipuri de comportament i cum contribuie la descoperirea identitii lor personale. Stadiul explorrii reprezint perioada cuprins ntre 15 i 25 de ani. n acest moment indivizii exploreaz, descoper diferite alternative ocupaionale. Ei ncearc s mbine aceste alternative cu propriile lor interese i abiliti, formate sau descoperite prin educaie, activiti libere i munc. n general, tinerii i contureaz alegerile n privina ocupaiei la nceputul acestei perioade. Cea mai important realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c indivizii ajung la o nelegere realist a talentelor i capacitilor lor i exploreaz alternativele cu privire la carier, ncepnd trecerea ctre lumea adult. Stadiul integrrii este cuprins ntre 25 i 44 de ani. El reprezint o parte major a vieii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane gsesc o ocupaie potrivit n aceast perioad i se angajeaz n activiti care i ajut s-i stabileasc cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, i testeaz continuu capacitile i abilitile ncercnd s depeasc alegerea ocupaional iniial, dac aceasta nu li se potrivete. Acest stadiu are trei substadii: substadiul ncercrilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut s afle dac opiunea sa profesional este cea potrivit. Dac nu este aa, atunci va tinde s o schimbe. substadiul stabilizrii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul i va stabili obiective profesionale mai ferme i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei, ncercnd s cunoasc oportunitile care s-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri. 5

substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare i aceast criz. Acum indivizii i reevalueaz progresele n carier n funcie de scopurile i ambiiile iniiale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct i problemele familiei i ale timpului liber. Este aadar timpul alegerilor dificile. Stadiul conservrii situat ntre 45 i 65 de ani corespunde individului care i-a creat deja un loc pe piaa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz pe meninerea ctigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz i pe mplinirea nevoilor de pregtire i dezvoltare n vederea conservrii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil. Aceast perioad se caracterizeaz prin reducerea nivelului reponsabilitii i implicrii. De regul, indivizii i asum acum alte roluri, precum ndrumarea altor angajai. n cazul n care sunt ns depii de limitele fizice ale rezistenei trebuie s se retrag. 1.1.2. Ancorele carierei Ancorele carierei reprezint un alt set de factori care influeneaz cariera. n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s le gestioneze n diferitele momente ale activitii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i aleg profesia datorit experienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine ale personalitii lor. Cercetrile au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferine similare n raport cu locul de munc. E. Schein structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei: autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la locul de munc; autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare a punctelor tari i punctelor slabe; autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile organizaiei. Toi aceti factori ghideaz, constrng i fundamenteaz conceptul despre sine i predetermin ateptrile indivizilor legate de carier.7 1.3. Rolul organizaiei i indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chair dac motivele acestora sunt diferite. Rolul organizaiilor. Din punct de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: Stabilitatea i loialitatea angajatului; Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului; Motivarea performanei. Rolul individului. Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaii i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrrile pot fi ns, privite i din punct de vedere temporal. Astfel, angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmrindu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
7

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 282

Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei. Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor; ncurajarea i sprijinirea procesului de calificare, lrgirea i mbogirea muncii prestate, etc. Este necesar, de asemenea, ca dezvoltarea carierei angajailor s fie integrat n sistemul de evaluare a performanelor. Evaluarea carierei i cea a paerformanelor i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul profesional. Comparaia dintre profil i compararea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier profesional. Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional, devin loiali, efectund n acelai timp, o munc de calitate. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic, ce urmeaz un program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i limitele sale.8 1.4. Managementul carierei Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Managementul carierei este procesul de pregtire, implementare i monitorizare a planurilor de carier asumate de individ n mod singular sau mpreun cu sistemele de carier ale organizaiilor. Din aceast definiie reiese, c activitile ce in de managementul carierei sunt strns legate de cele privind planificarea carierei. Iar planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei, conform necesitilor organizaiei, performanelor angajailor, potenialul acestora i preferinele lor. Astfel, managementul carierei implic multiple interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltarii carierei.9 Multe sunt aspectele care au un rol n crearea unei cariere de succes. Individului i revine responsabilitatea de prim rang, dar i organizaia poate juca un rol, acela de facilitator. n plus, eforturile organizaionale n a ajuta membrii s-i dirijeze carierele contribuie la succesul organizaiei nsi. Persoane individuale de la locul de munc, mentorii n special, pot da un sprijin esenial. Factorii nonprofesionali pot i ei contribui la succesul pe termen lung al unei cariere. Interaciunea munc/familie ca i solicitrile dintr-o familie cu carier dual sunt aspecte care trebuie inute atent sub control. Managementul organizaional al carierelor individuale. Organizaiile au multe programe i politici pentru managementul resurselor umane. Aceste programe realizeaz lucruri ca recrutarea i selectarea noilor angajai, precum i instruirea i compensarea forei de munc. n mod tradiional aceste programe se concentreaz pe aciuni pe termen scurt de adaptare a angajatului pe postul su
8 9

Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din Oradea, 2003, pag. 129. Edit Lukacs, op. cit., pag. 49

curent. Dac programele pentru resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung i anticipeaz viitoarele tranziii profesionale prin care va trece angajatul, atunci aceste eforturi vor plti osteneala prin contribuia att la succesul individual ct i la cel organizaional.10 n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei organizaii pot exista numeroase probleme poteniale: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunztor: feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existena unor preocupri reduse n legtura cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei. Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american) este redat n figura urmtoare:

Managementul carierei

Planificarea carierei organizaionale Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung. Dezvoltarea unui plan al carierei individuale.

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacitilor, abilitilor i intereselor personale. nregistrarea datelor privind oportunitile 10 Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, organizaionale. 1998, pag. 572. Stabilirea scopurilor carierei. 8 Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale Consilierea carierei. Proiectarea cailor carierei individuale. Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia.

Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor de carier. Publicarea posturilor vacante. Evaluarea performanei angajatului. Dezvoltarea complet a angajatului dincolo de experienele postului. Evaluarea progesului carierei. Modelul managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; - identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; - ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; 9

- revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.11 Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei persoane. Iniiativa, eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta i cunoate limitele i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea,principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului. Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari i importani pentru succesul acesteia, cum ar fi: Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz n carier. Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri aceast cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare, n Romnia abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n presa de specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele, condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile, etc. Adoptarea deciziilor(iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare, fiecare individ trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl n propria organizaie, rolul i locul acesteia n ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i evita catastrofele. n acest sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele, s selecteze cea mai bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de intenie n vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv). Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un prim pas important, dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a obiectivelor respective. O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier, superiorul direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare. Dezvoltarea carierei la nivel organizaional. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influena att proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaional. Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional. Pentru acestea, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alete condiii necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului.
11

Eugen Reme - Managementul carierei - modalitate de mbuntire a activitii resurselor umane, http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=10&p2_articleid=62

10

Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea postului, oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei necesare, de ctre manager sau de ctre departamentul de personal, l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri. n fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se auto-orienteze i s-i conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii. Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari l constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sitemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei individului i performanele sale la locul de munc.12 1.5. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei implic o gam larg de activiti, desfurate, n principal, de personalul departamentelor de resurse umane, dar i de fiecare persoan n parte. Procesul implic evoluia profesional a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade i niveluri de pregtire. Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei i se refer la evoluia persoanei, potrivit nevoilor acesteia i n funcie de performana, potenialul i aspiraiile sale. Exist un numr de elemente eseniale care sunt complementare sau se suprapun. Mai nti, este vorba de aciunile ntreprinse n cadrul instituiei. Cele mai multe organizaii au planuri concrete n ceea ce privete dezvoltarea profesional a angajailor, dei ele pot s nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesional. Teoretic, toate acestea ofer posibilitatea formrii profesionale n specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor ofer mai mult cursuri de dezvoltare profesional, fie cu resurse din interiorul instituiei, fie cu resurse achiziionate din afara ei sau furnizate prin intermediul diferitelor iniiative educaionale. Majoritatea organizaiilor au sisteme proprii de evaluare a performanei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are performane bune, cine are performane mediocre i cine are performane slabe. Folosind rezultatele evalurii performanei n activitile de formare profesional, instituiile pot realiza diverse obiective. Se pot iniia aciuni de redresare i de mbuntire a performanelor slabe, se pot lua msuri pentru ca un angajat s treac de la un nivel mediu la un nivel ridicat de performan, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care intesc poziii superioare s se dezvolte n ritmul permis de abilitile i motivaia acestora. Toate aceste aciuni i chiar ntreaga activitate trebuie planificate i coordonate. Uneori, acest lucru este realizat de conductorii de departamente. Mult mai frecvent sunt implicate departamentele de resurse umane i n special directorii de resurse umane. Cel de-al doilea element important al dezvoltrii carierei este angajatul. Acesta trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. El trebuie s tie incotro se ndreapt i s-i stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie. Trebuie lsat spaiu i pentru ocaziile favorabile care ar putea aprea spontan sau pentru situaiile neplcute neprevzute. Este important totui ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei. Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaz dezvoltarea carierei este dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide n dou pri. Cele mai multe instituii trebuie s-i
12

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, op.cit., pag. 143

11

planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s tie c, n cazul apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituiile trebuie s mbunteasc aptitudinile i calitile angajailor de conducere.13 1.6. Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performana carierei. Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n carier. n ce privete performana carierei trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. - Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-o realizeze. Atitudinile fa de carier. Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Adaptabilitatea carierei reflect pe de o parte modul n care fiecare individ se adapteaz schimbrilor iar pe de alt parte reflect preocuparea managementului organizaiei de a investi n resursele umane pentru ca acestea s fac fa schimbrilor. Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor. 1.7. Strategiile de dezvoltare a carierei Strategiile de dezvoltare i gestiune a carierei sunt: Dezvoltarea abilitilor i potenialului profesional al unei persoane prin instruire i implicare n experiene profesionale diverse; mbogirea coninutului postului se refer la adugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post;

13

Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://www.sfin.ro/articol_8801/dezvoltarea_carierei.html

12

Lrgirea coninutului postului se refer la adugarea unor noi responsabiliti unui post cu scopul creterii complexitii i/sau creterii nivelului postului ca o consecin a dezvoltrii competenelor persoanei care ocup acel post; Participare la proiecte interdisciplinare care se deruleaz n cadrul organizaiei; Misiuni pe termen determinat n alte domenii ale organzaiei, dect cel n care i desfoar activitatea angajatul mbogirea experienei prin lucru pe lng un manager/specialist experimentat (coaching, mentoring) Rotirea posturilor mobilitate ocupaional prin ocuparea unui post pe aceeai linie, dar n alt domeniu de activitate din cadrul companiei. Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii.

13

CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank


2.1. Prezentare Raiffeisen Bank Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romneasc, oferind o gam complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i corporaiilor mari, prin multiple canale de distribuie: uniti bancare (peste 550 n toat ara), reele de ATM i EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) i internet banking (Raiffeisen Online). Raiffeisen Bank Romnia a rezultat prin fuziunea, ncheiata n iunie 2002, a celor dou entiti deinute de Grupul Raiffeisen n Romnia: Raiffeisenbank (Romnia), nfiinat n 1998 ca subsidiar a Grupului RZB, i Banca Agricol Raiffeisen S.A., nfiinat n 2001, dup preluarea bncii de stat Banca Agricol de ctre grupul austriac. Raiffeisen Bank deservete peste 2 milioane de clieni, din care aprox. 100.000 IMM-uri, i peste 4.400 companii cu o cifr anual de afaceri ce depete 5 milioane EUR, entiti publice i instituii financiare. Banca deine diferite uniti specializate ca agenii de retail care se adreseaz persoanelor fizice i IMM-urilor. De asemenea, Raiffeisen Bank este prima banc de pe piaa romneasc care a lansat uniti destinate exclusiv acordrii de credite imobiliare - Raiffeisen Bank Casa Ta. Raiffeisen Exclusive, marca pentru serviciile de private banking destinat clienilor bancari de top, ofer pachete de produse pentru o gam larg de investiii, n spaii dedicate n marile orae ale rii, adugnd o not personal serviciilor de calitate pe care le ofer, fiecare client avnd bancherul su personal. Pentru segmentul corporatist, banca are reprezentani n toate centrele regionale corporatiste, oferind clienilor marele avantaj de a beneficia de soluii bancare adaptate cerinelor acestora n orice zon a rii. De asemenea, Raiffeisen Bank este un juctor important pe piaa cardurilor a lansat primul card de credit co-branded i ofer clienilor si toat gama de carduri: de debit i de credit, pentru persoane fizice i juridice, n lei sau n valut, cu utilizare naional sau internaional, de tip Visa sau Mastercard. Activitatea Raiffeisen Bank a fost recunoscut de prestigioase publicaii de-a lungul anilor: Piaa Financiar Banca Anului (2007) i Premiul de Excelen (2008) pentru calitatea portofoliului corporativ al bncii, Business Press Banca anului pentru activitatea corporate din 2005 i 2007, dar i pentru cele mai bune investiii din sistemul bancar n 2008, Tribuna Economic Cea mai bun banc (2006), Camera de Comer i Industrie a Romniei - Premiul de Excelen n Afaceri pentru cele mai diversificate produse i servicii bancare destinate ntreprinderilor mici i mijlocii din 2007, Global Finance Cea mai bun banc din Romnia (2004 i 2005). Societate pe aciuni avnd un capital social de 1.196,259 mil. lei, integral varsat. Administrata central: Piaa Charles de Gaulle nr. 15, Sector 1, Cod 011857, Bucureti. Numr de ordine n registrul Comerului: J40/44/1991. Numr de nregistrare n Registrul Bancar: RB-PJR-40009/18.02/1999. Cod unic de nregistrare: 361820. Cod de nregistrare fiscal: RO361820. Societate administrat n sistem dualist.

14

2.1.1. Scurt istoric Prezena Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) n Romnia a nceput n anul 1994 prin deschiderea unei reprezentane la Bucureti. n 1998, reprezentana a fost transformat ntr-o subisidiar a RZB, oferind servicii i produse pentru companii. n acelai timp, una dintre cele mai mari bnci deinute de statul romn - Banca Agricol se afla ntr-o situaie financiar dificil. Datorit msurilor luate de autoritile romne - precum preluarea creditelor neperformante de ctre stat - banca a fost pregtit pentru privatizare n anul 2000. n februarie 2001, RZB, mpreun cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), i-a exprimat interesul de a achiziiona pachetul majoritar de aciuni ale Bncii Agricole. Contractul de achiziie a fost semnat la sfritul lunii iulie 2002. 2.1.2. Emblema Raiffeisen Cluii ncruciai reprezint emblema Raiffeisen. n vechime, cluii ncruciai completau vrful unui acoperi de cas, protejnd ocupanii acesteia de orice tip de pericol. Organizaia Raiffeisen a transformat acest simbol al proteciei n propria marc deoarece membrii acesteia se protejeaz reciproc de dificultile economice, colabornd unul cu cellalt. 2.1.3. Viziune, Misiune, Valori Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenial n definirea identitii noastre ca organizaie. Viziunea i misiunea sunt linii directoare pentru ntreaga noastr activitate, care exprim ceea ce dorim s devenim i ce direcii trebuie s urmm. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului nostru fa de clieni, acionari, competitori i colegi. Viziune: Raiffeisen Bank este liderul pieei bancare prin calitate, dinamism i inovare. Oferind produse i servicii de nalt calitate, cu o atitudine constant dinamic i axndu-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima opiune pentru clieni i poate fi recunoscut ca fiind liderul pieei bancare. Misiune: Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toi clienii si, oferind o gam complet de servicii financiare la standarde ridicate i genernd un Profit pe aciune peste medie. Suntem o banc universal, aparinnd unui grup care ofer servicii financiare integrate n urmtoarele domenii: bancar, banca de investiii, analiz i consultan financiar, leasing, asigurri. Standardele ridicate se aplic fiecarui aspect al activitii noastre: servicii i produse de calitate, investiii n infrastructur, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modern", multiple canale de distribuie, inovare constant n ceea ce privete produsele, soluii alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienilor notri. Valori: Axarea pe nevoile clientului. Oferim servicii financiare excelente clienilor notri Verificm n mod periodic care sunt ateptrile i nevoile clienilor notri pentru a optimiza gama de produse i servicii oferite de ctre personalul nostru extrem de calificat. Suntem dedicai celor mai nalte standarde profesionale . Acoperim nevoile clienilor notri cu profesionalism i, prin urmare, le oferim soluii de cea mai nou generaie i servicii cu valoare adugat. Satisfacia intern a clientului este la fel de important ca i cea extern, deoarece clientul va beneficia de cooperarea noastr. 15

Oferim flexibilitate pentru a rspunde rapid la nevoile clienilor. Reacionm rapid i cu maximum de flexibilitate la nevoile clienilor. ns flexibilitatea nu nseamn lips de disciplin. Este mai degrab utilizarea eficient a ceea ce este permis n cadrul unor reguli stabilite. Pentru a ne mbunti constant regulile i procedurile interne punem emfaza pe inovarea i mbuntirea proceselor. Creterea valorii pentru acionari. ncercm din rsputeri s oferim cretere continu i susinut a valorii pentru acionari, prin obinerea unui Profit pe aciune excepional. Tintim s fim grupul bancar internaional numrul unu din Europa Central i de Est. inta noastr este un Profit pe aciune susinut, peste medie. Pstrarea eticii generale solide. Ne bazm munca i atitudinile pe valori etice fundamentale. Serviciile bancare sunt n mod tradiional bazate pe ncredere. Dezvoltm cu atenie relaii bazate pe ncredere cu clienii notri. Integritatea i onestitatea ne ghideaz n tot ceea ce facem. Fii numrul unu, motiveaz-i i d-le oamenilor ncredere n sine. Stabilim obiective strategice i operaionale i ducem Grupul pn la implementarea lor cu succes. Liderii Raiffeisen Bank dezvolt o viziune de afaceri clar i strategii viabile. Acetia creeaz un mediu organizaional care suport i recompenseaz creterea profitabil. Ei stabilesc scopuri grele dar realizabile, i caut n mod constant noi oportuniti. ncurajm spiritul ntreprinztor i iniiativa. Spiritul ntreprinztor i iniiativa sunt cheia ctre o mai bun performan, timpi de rspuns i calitate mai bun n tot ceea ce facem. Acetia sunt indicatori ai ct de mult se identific angajaii notri cu scopurile corporatiste i ai devotrii lor fa de munc. Le dm angajailor RZB Group ncredere n sine, crend un mediu care i motiveaz pentru a obine performane ridicate. ncrederea n sine este baza noastr pentru spirit ntreprinztor i iniiativ. ncercm din rsputeri s meninem un mediu de lucru bazat pe ajutor reciproc i ncredere, rezultnd n angajai motivai i dedicai. ncurajm dezvoltarea, satisfacia i loialitatea angajailor notri. Angajaii notri sunt dedicai satisfacerii clienilor i crerii de relaii pe termen lung. n acelai fel, RZB Group este dedicat ncurajrii dezvoltrii, satisfaciei i loialitii personalului su. Aceasta le d angajailor ncrederea i stimulentele pentru a prelua noi ndatoriri pe plan local i internaional. Vedem lucrul n echip ca fiind baza pentru cooperarea de succes din cadrul RZB Group i pentru dezvoltarea sa viitoare. Lucrul n echip adaug valoare prin discuii, dezvoltarea n comun de idei, rezolvarea de probleme i pregtirea deciziilor. Datorit prezenei noastre n multiple ri punem emfaza n mod special pe cooperarea transfrontalier. Dei lucrul n echip este o unealt de valoare, luarea de decizii nu trebuie s se bazeze ntotdeauna pe unanimitate. Oferim oportuniti de angajare egale n funcie de merite i rspltim performana. La Raiffeisen Bank, dac obii performane, ajungi departe. Dei RZB Group i are rdcinile n Austria, majoritatea angajailor si vin din medii naionale i culturale diferite. Cu toii beneficiem de acea diversitate. Suntem pe deplin dedicai acestor valori i ne asteptm ca toat lumea s se identifice cu ele i s le respecte. Adugnd o tent local acestor valori vom aduce cultura noastr corporatist mai aproape de clieni i de angajai. 2.2. Structuri de administrare 2.2.1. Consiliul de supraveghere al Raiffeisen Bank S.A.: Herbert Stepic presdinte al Consiliului de Supraveghere. Dr. Herbert Stepic este CEO al Raiffeisen International Bank-Holding AG i vicepreedinte al Consiliului de administraie al 16

Raiffeisen Zentralbank sterreich (RZB). Este doctor n economie i managementul afacerilor i lucreaz n cadrul RZB din 1973. Heinz Wiedner membru. Heinz Wiedner este COO al Raiffeisen International BankHolding AG i are o experien bancar de 23 de ani, lucrnd pentru Citibank la Viena, Bruxelles, Buenos Aires, Miami, Londra. Din 1993, Heinz Wiedner s-a alturat echipei RZB. Martin Gruell membru. Martin Grull este Chief Financial Officer al Raiffeisen International Bank-Holding AG din anul 2005; a absolvit Universitatea Economica din Viena. Aris Bogdaneris membru. Aris Bogdaneris este membru n Consiliul de administraie al Raiffeisen International Bank-Holding AG, coordonnd activitatea de retail. Are un masterat n economie internaionala i relaii internaionale (Universitatea John Hopkins, Washington DC) i lucreaz n cadrul RZB din octombrie 2004. Peter Lennkh membru. Este membru al Comitetului Director al Raiffeisen International Bank-Holding A.G. Deine titlul de Master n administrarea afacerilor, a absolvit Universitatea de Economie i Administrarea Afacerilor din Viena i s-a alturat Grupului Raiffeisen n anul 1992. Anca Ileana Ioan - membru independent. Dupa 10 ani de experien n consultan strategic i 3 ani la conducerea grupului iriac, n prezent, Anca Ileana Ioan conduce Smart Management Consultants care ofer servicii de consultan i de administrare a investiiilor. Anca Ileana Ioan este absolvent a programului MBA canadian avnd titlul de Master of Business Administration. 2.2.2. Directoratul Raiffeisen Bank S.A.: Steven Cornelis van Groningen, Preedinte al Raiffeisen Bank S.A. Steven Cornelis van Groningen este un foarte bun cunosctor al pieei bancare din Europa Central i de Est, n ultimii 10 ani ocupnd poziii de top management ale subsidiarelor unor bnci vest-europene n Romnia, Ungaria i Rusia. A condus deschiderea operaiunilor bncii olandeze ABN Amro la Bucureti. Din iunie 2001 a fost vicepreedinte al Bncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este preedintele bncii. Odat cu fuziunea Bncii Agricole Raiffeisen cu Raiffeisenbank (Romnia), a devenit preedintele bncii rezultate, Raiffeisen Bank. Este cetean olandez, absolvent al Universitii Leyden din Olanda, specializarea Corporate Law. Marinel Burduja, Prim-Vicepreedinte, Divizia Corporaii. Marinel Burduja este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea de Relaii Economice Internaionale, precum i al Universitii Bucureti, Facultatea de Drept. A efectuat numeroase cursuri de specialitate n Frana, Olanda i Coreea de Sud. Are o experien profesional de peste 15 ani n domeniul financiar-bancar, ocupnd n anii precedeni poziiile de vicepreedinte Bancorex, senior vice-president Creditanstalt Investment Bank/Asset Management i vicepreedinte ABN AMRO BANK Romania. De asemenea, domnul Burduja activeaz ca profesor asociat al Institutului Bancar Romn. James Daniel Stewart Jr.,Vicepreedinte, Trezorerie i Piee de Capital. James Daniel Stewart Jr., coordoneaz n prezent activitile de Trezorerie i Piee de capital ale bncii. Are o experien de 24 de ani n domeniul financiar-bancar n New York. Responsabilitile sale cele mai recente au inclus administrarea departamentelor de tranzacionare a bond-urilor emise de Guvernul SUA, departamente aflate n cadrul National Westminster Bank i al Yamaichi International (America). naintea colaborrii cu grupul bancar Raiffeisen, a fost consilier al Ministerului Bulgar de Finane i al Bncii Naionale de Recuperare a Datoriilor. Rzvan Munteanu, Vicepreedinte, Divizia Retail. Rzvan Munteanu are o bogat experien profesional n domeniul financiar-bancar, dobndit att n Romnia, ct i n strintate. naintea ocuprii funciei de vicepreedinte Retail al bncii, a fost vicepreedinte Consumer al Citibank Romania, vicepreedinte Carduri al Citibank Ungaria i manager regional pentru Europa de Est n cadrul Europay International. A studiat la Universitatea Politehnic din Bucureti. 17

Carl Rossey, Vicepreedinte, Divizia Operaiuni i IT. Expert n gestionarea proceselor de restructurare i dezvoltare a bncilor din Europa Central i de Est, are o experien dubl: consultant specializat n servicii financiare i IT, dar i funcii executive n bncile care opereaz n aceast regiune; deine un titlu de MBA al INSEAD Fontainebleau i titlul de Master n management industrial, n tehnologia informaiei i inginerie electrotehnic. S-a alturat Raiffeisen Bank n 2005. Vladimir Kalinov, Vicepreedinte, Divizia Risc. Cu o experien de peste 10 ani n creditare i risc bancar, a nceput activitatea la Raiffeisenbank n Bulgaria i n anul 2000 s-a alturat Raiffeisen International Bank-Holding AG unde a condus Network Credit Management. A absolvit Facultatea de Comer la Universitatea din New Delhi i Institutul de Marketing i Management din New Delhi. 2.2.3. Structura acionariatului: 99,49% - Raiffeisen International Bank Holding AG 0,51% - peste 17.500 de acionari persoane fizice i juridice 2.3. Strategia de dezvoltare a carierei n Raiffeisen Bank, la nivel mondial, spune Melania Pescaru, Responsabil clientel IMM din cadrul Diviziei de Retail Banking, exist departamente speciale care se ocup de dezvoltarea carierei angajailor corporaiei. Pe mine m motiveaz foarte mult i oportunitile de carier din aceast banc. Cu alte cuvinte, ntr-o organizaie internaional att de mare, altele sunt posibilitile de dezvoltare, de cretere, spune Melania Pescaru. Dezvoltarea nu este ns numai la nivel ierarhic, ci i pe orizontal, prin cursurile de pregtire la care particip angajaii, materialele de pregtire i studiile la care au acces. Ctlin Gavrizescu, Department Manager, Public Sector, spune c, n momentul n care sa lansat pe pia Raiffeisen Bank, dupa terminarea procesului de fuziune, multe dintre segmentele de creditare erau neacoperite de ctre fosta Banc Agricola, din diferite motive. Banca a fost nevoit s intre relativ repede i n conditii profesioniste pe unele segmente unde nu exista neaparat o expertiz. i creditarea sectorului public a nceput de curnd n Romnia. Primele credite au fost oferite n 19992000. Era un sector nou, ns, beneficiind de un manual de analiz a situaiilor bancare pus la dispoziie de ctre USAID tuturor actorilor din sectorul bancar, am avut anumite linii directoare. Pentru a lucra n mod profesionist, n 2002, cand a fost nfiinat departamentul dedicat creditrii sectorului public, cei din Raiffeisen au elaborat, un studiu pe partea de legislaie a sectorului public mpreun cu o firm de avocatur. Raiffeisen Bank este i o companie multicultural, n adevratul sens al cuvntului. n Consiliul de Administraie, preedintele este olandez - Steven van Groningen, Vicepreedintele Diviziei Trezorerie este un american, James Stewart, iar Prim Vicepreedintele i seful Diviziei Corporaii - Marinel Burduja i Vicepreedintele Diviziei de Retail, Rzvan Munteanu, sunt romni. Directorii sunt toi romni, cu o excepie - Roger Hillman. Cei din Raiffeisen Bank Romnia merg destul de des la cursuri de specializare n strintate, spune Ctlin Ardeleanu. Anul trecut am fost la Viena, la un curs de analiz de credit care va continua i n anii ce vin. Banca investete foarte mult n aceste cursuri. Ne ntlnim acolo cu colegi din toate filialele - din Rusia, Croaia, Ungaria. A fost interesant s aflm cum stau lucrurile i la ei, i amintete Ctlin Ardeleanu. Mobilitatea este de asemenea una dintre caracteristicile principale ale bncii. Zilele trecute m-am ntalnit cu o coleg pe care o tiam la Baia Mare... Ei bine, acum lucreaz n Central... n general, atunci cand exista posturi libere, oricare ar fi ele, de management sau de execuie, nti i ntrebam pe colegii nostri, indiferent din ce ora sunt, spune Corina Vasile. De altfel, orice poziie deschis ctre recrutare este adus mai nti la cunotina colegilor i apoi sunt cutate alte 18

oportuniti din pia. Recrutarea intern le ofera colegilor notri ansa de a-i dezvolta cariera n cadrul organizaiei, este important ca ei s stie deja c, n momentul n care simt nevoia s fac o schimbare n cariera, pot avea noi oportuniti n cadrul organizaiei. Considerm c recrutarea intern nu este numai o metod suplimentar de recrutare, ci un important mijloc de motivare i retenie a angajailor notri, afirma Alina Bebia. Implicare n dezvoltarea absolvenilor Programele adresate tinerilor cu potenial accentueaz rolul responsabil pe care Raiffeisen Bank l dovedete fa de tnra generaie. Raiffeisen Bank a primit premiul de Employer of Choice din partea e-Jobs, n 2004, iar proiectul Raiffeisen Trainee a fost nominalizat n cadrul seciunii de responsabilitate social corporativ a premiilor oferite de ctre Bucharest Business Week. Potrivit Alinei Bebia, Raiffeisen este singura instituie din domeniul bancar unde managementul s-a gndit c pe piaa bancar romneasc exist muli specialiti, ns nu suficieni manageri. De aceea, se investete foarte mult n tineri care s poat prelua responsabiliti manageriale n viitor. Astfel s-a nscut ideea acestor programe dedicate tinerilor, proaspt absolveni programele Raiffeisen Trainee i Bursa Raiffeisen. 2.3.1. Raiffeisen Trainee Programul Raiffeisen Trainee, este un program lansat n anul 2003, explic Alina Bebia, este un program adresat celor mai bine pregtii absolveni de facultate care, n calitate de angajai ai Raiffeisen Bank, au ocazia de a nva, timp de nou luni. Ei parcurg un anumit traseu n cadrul organizaiei, trec prin majoritatea departamentelor din banc, i formeaz o imagine de ansamblu asupra ntregii activiti bancare, avnd astfel posibilitatea ca, la finalul programului, s aleag locul de munca care li se potrivete. Pentru ediia 2007 a acestui program au fost selectai 15 tineri absolveni care, pe perioada programului de instruire, au fost angajai n cadrul Bncii, i crora, la final, li s-a oferit posibilitatea de a-i continua cariera n Banc. n 2007, Raiffeisen Bank a lansat i programul Corporate Trainee, pentru care au fost selectai 6 tineri dornici s i nceap i dezvolte cariera n cadrul Diviziei Corporate Banking a Bncii. La ediia din 2008 a programului Raiffeisen Trainee, 14 absolveni de nvmnt superior au beneficiat de pregtire n cadrul Bncii pe diferite linii de business. La finalul instruirii, cei 14 tineri s-au alturat echipei Raiffeisen Bank, ncepndu-i activitatea n zone cheie din banc sau din subsidiarele acesteia: retail, risc sau leasing. Scopul programului: identificarea potenialului de dezvoltare al tinerilor asigurarea cadrului adecvat dezvoltrii acestuia acumularea de cunotine dezvoltarea de abiliti profesionale specifice domeniului bancar Descrierea programului Raiffeisen Bank aloc pn la 15 locuri n cadrul fiecrei ediii anterioare a programului Raiffeisen Trainee. Stagiarii vor fi alei n urma unui proces riguros de selecie (screening CV-uri, interviuri, teste de abiliti, inventare de caracteristici personale, centru de evaluare). Programul este astfel conceput nct fiecare dintre ei, n calitate de angajat al Raiffeisen Bank, are ansa de a cunoate banca n detaliu, efectund stagii n cadrul direciilor bncii timp de 6 luni. Prima interaciune cu banca pe care acetia o vor avea va fi n agenii, unde vor nva care este fluxul operaiunilor, se vor familiariza cu activitile din back-office, front-office i casierie. Stagiul va 19

continua cu o serie de cursuri att pe parte tehnic ct i pe parte de soft skills iar apoi participanii vor fi inclui ntr-un program de training n cadrul Administraiei Centrale. Spre deosebire de ediiile anterioare, cnd stagiarii au efectuat stagii n majoritatea Direciilor bncii timp de 9 luni, ncepnd din agenii i trecnd prin toate Diviziile, ediia 2008-2009 aduce cu sine cteva modificri menite s determine o mai mare eficien i atractivitate a programului. Structura programului va presupune ncadrarea stagiarilor nc de la nceput, pe baza abilitilor i opiunilor acestora, pe principalele linii de business ale bncii: Retail, Audit, Risc, Trezorerie, Operaiuni. La finalul programului, stagiarii i vor continua activitatea pe o poziie corespunztoare n cadrul Diviziei n care au parcurs stagiile de pregtire. Stagiile le vor da participanilor posibilitatea de a fi implicai n activitile zilnice ale colegilor lor, n proiecte, prezentri, ntlniri cu clienii. De asemenea, stagiarii vor participa periodic la sesiuni de evaluare i ntlniri cu directorii bncii. La sfritul programului se va decide att pe baza opiunii exprimate de fiecare trainee, ct i a necesitilor organizaiei, departamentul unde i va desfura activitatea pe viitor fiecare trainee. 2.3.2. Bursa Raiffeisen Pe de alt parte, spune Alina Bebia, programul Bursa Raiffeisen este unic n sistemul bancar. Noi sprijinim tineri din anii terminali cu rezultate universitare de excepie i experiene extracurriculare semnificative s i finalizeze studiile la o universitate de prestigiu din strintate, le acordm un sprijin financiar nerambursbil. Dup absolvire, Banca le ofer celor interesai posibilitatea angajrii pe poziii corespunztoare n cadrul organizaiei. n 2007, 40 de studeni au beneficiat n total de statutul de bursieri Raiffeisen, dintre care 7 sunt deja membri ai echipei noastre, dup care, la ntoarcerea de la studii, i asteptm cu o ofert de angajare. Aadar, facem ca aceti tineri cu un potenial deosebit, care au reusit s obin o burs n strintate, s aib de ce s se ntoarc n ar. Prin Bursa Raiffeisen, aflat la a cincea ediie, n 2008, 11 studeni cu rezultate excepionale, selecionai din peste 300 de solicitani, au beneficiat de sprijin financiar din partea Bncii pentru a-i finaliza studiile la universiti de prestigiu din strintate. Scopul programului Bursa Raiffeisen: acordarea unui sprijin financiar studenilor excepionali din centrele universitare din Romnia, care au fost selecionati pentru a-i finaliza sau completa studiile la universiti de prestigiu din strintate facilitarea angajrii bursierilor, dup finalizarea studiilor, pe un loc de munc corespunztor n cadrul unitilor Raiffeisen Bank din Bucureti sau ntr-o alt agenie din ar, urmrind att respectarea opiunilor exprimate de bursieri ct i a necesitilor companiei; finanarea este nerambursabil, iar studenii selectai de Raiffeisen Bank n acest program vor avea oportunitatea (dar nu obligaia) de a lucra n cadrul bncii la finalizarea bursei. Beneficiile obinerii Bursei Raiffeisen: un sprijin financiar care va ajuta la plata costurilor aferente ederii n strintate pe perioada bursei de studii obinute; posibilitatea ca dup revenirea n ar a angajrii ntr-una dintre primele 3 bnci din sistemul bancar romnesc, Raiffeisen Bank; posibilitatea construirii unei cariere, fr a fi nevoit s caui un loc de munc n alt organizaie; odat angajat, beneficiezi de training-uri de specializare, ai ocazia s lucrezi ntr-una din cele mai bine importante organizaii multinaionale, ntr-un mediu motivant i profesionist.14
14

www.raiffeisen.ro

20

2.3.3. Stagii de practic Alturi de programele Raiffeisen Trainee i Bursa Raiffeisen, stagiile de practic reprezint una dintre cele mai populare modaliti prin care Raiffeisen Bank sprijin studenii n vederea definitivrii pregtirii lor, existnd un program special destinat indiferent de anul de studiu. n poziiile de intrare ncurajm i oameni fr experien: anul trecut, din cei peste 700 de tineri care au efectuat stagii de practic la nivel naional, 130 au devenit angajaii Raiffeisen, afirm Alina Bebia, adugnd c aceste programe fac s se disting responsabilitatea social a acestei organizaii. 15 Stagiile de practic constau n familiarizarea studenilor cu spiritul i cultura unei organizaii multinaionale de elit, cunoaterea fluxului de activiti din cadrul unei entiti bancare, precum i acumularea unei experiene practice, utile pentru o viitoare angajare. n 2008, peste 200 de stagiari (din 800) au primit oferte de angajare n cadrul bncii. 2.3.4. SME Raiffeisen School Programul naional SME Raiffeisen School se adreseaz studenilor, masteranzilor sau absolvenilor de faculti cu profil economic sau tehnic care doresc iniiere n abordarea i creditarea segmentului ntreprinderilor mici i mijlocii. Este un program concentrat pe segmentul ntreprinderilor mici i mijlocii, avnd ca scop pregtirea tinerilor n procesul de abordare i creditare a acestui segment. coala pentru IMM are loc de dou ori pe an, n 2007 fiind nregistrai 45 de participani, dintre care 38 au absolvit i au devenit angajai Raiffeisen Bank. La sfritul celei de-a patra ediii a acestui program, n 2008, cei mai buni 21 dintre cei 46 de participani au fost alei s-i continue i dezvolte cariera n cadrul Raiffeisen Bank. Activitile Raiffeisen Bank i rezultatele sale din 2007 demonstreaz faptul c angajii au un rol strategic i o contribuie semnificativ la atingerea obiectivelor Bncii. Datorit creterii semnificative a numrului directorilor de agenie, n 2007 s-a acordat o atenie deosebit formrii i dezvoltrii capacitilor manageriale, n special prin intermediul Academiei de Management. n 2007, peste 550 de participani au luat parte la seminariile de management. E-learning, canalul electronic de nvare i testare a competenelor profesionale, este n continuare apreciat i utilizat n tot mai multe arii de activitate bancar. Anul 2008 a debutat cu o nou iniiativ, un nou concept de formare profesional coala Raiffeisen o continuare fireasc a ceea ce a reprezentat pn n acel moment activitatea de instruire teoretic pentru personalul aflat n linia nti de interaciune cu clientul. coala i-a propus ca obiectiv principal dezvoltarea abilitilor tehnice i practice ale angajailor, ca suport n atingerea obiectivelor cantitative i calitative ale bncii, poziionndu-se astfel ca un partener real al business-ului. Acest demers devine cu att mai util cu ct contextul actual al pieei financiar-bancare, n care clienii au nevoi din ce n ce mai complexe, ne oblig s cretem nivelul de profesionalism. Pe lng programele de formare iniial dedicate noilor venii n organizaie, au fost dezvoltate module de pregtire personalizate pentru personalul existent, ca rspuns la nevoia de formare profesional ulterioar i dezvoltare continu de competene. Modulele au fost create mpreun cu managerii de produs i adaptate nevoilor strategice de formare ale organizaiei, cu impact n creterea activitii. n anul 2008, aproximativ 1.000 de angajai au fost pregtii pe noul flux, iar evaluarea lor individual arat c 70% dintre acetia au atins, n urma pregtirii, nivelul dorit de cunotine teoretice i abiliti practice stabilit la nivelul organizaiei.

15

http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154

21

Sistemul de management al performanei a fost mbuntit n anul 2008 prin aciuni de remodelare a scalei de evaluare, a formularului de feedback i introducerea evalurii semestriale pentru toate nivelurile manageriale. De asemenea, n cursul anului a fost organizat i un sondaj de opinie, prin care Raiffeisen Bank a evaluat satisfacia angajailor legat de diferite aspecte ale muncii, nivelul de implicare i modul n care Banca acioneaz sau este pregtit s acioneze n spiritul valorilor care o reprezint. Rezultatele deosebite obinute de angajaii Raiffeisen Bank au fost recunoscute n 2008 prin concursurile Reuim mpreun, organizate pentru: Cel mai bun Angajat, Cel mai bun Lider, Cea mai bun Echip. 2.4. Politica de resurse umane Politica de resurse umane din cadrul Raiffeisen Bank presupune recrutarea la nivel intern, naintea anunrii disponibilitii poziiilor n afara companiei. Astfel, compania ncurajeaz mai ales ocuparea posturilor de management prin promovare intern, de cele mai multe ori, nefiind necesar relocarea unor persoane pentru poziiile manageriale din teritoriu. Exist situaii n care, pentru ocuparea unor astfel de poziii, n funcie de disponibilitatea de deplasare sau relocare exprimat de candidaii interni, recurgem la ocuparea acestora prin relocri de persoane din localiti situate, de obicei, n proximitatea pieelor respective, explic Lepdatu. Pentru recrutarea directorilor de unitati, cea mai eficienta metoda de identificare a candidatilor potriviti este cea de cautare directa, recrutarea clasica dovedindu-se neproductiva.16 Succesul unei organizaii i gradul de competitivitate al acesteia sunt reflectate n primul rnd de angajai, iar politica de resurse umane reprezint cheia pentru identificarea, motivarea i dezvoltarea lor. Numrul de angajai a crescut cu 934 la sfritul anului 2008, comparativ cu anul anterior, iar ca efect al extinderii reelei cu peste 120 de noi uniti bancare, numrul poziiilor de execuie i de middle management a crescut i el. La sfritul anului 2008, Raiffeisen Bank avea 7.322 angajai, media de vrst a acestora fiind de 33 de ani. Preocuparea constant pentru mbuntirea performanei i eficienei angajailor bncii a condus la implementarea unui proces de recrutare, selecie i angajare de nalt calitate, guvernat de respectarea valorilor organizaiei i desfurat n conformitate cu etica general solid a Grupului Raiffeisen. n anul 2008, Departamentul de recrutare a finalizat un numr de 2.284 procese de recrutare, dintre care 285 interne. Decizia de angajare a fost privit pe termen lung, criteriile cheie utilizate n procesul de selecie fiind att compatibilitatea cu profilul cutat, ct i potenialul de evoluie a candidatului n cadrul bncii i al grupului.

16

http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007.html

22

2.4.1. Compensaii i beneficii pentru salariai Politica de compensaii i beneficii a Raiffeisen Bank rspunde permanent stadiului de dezvoltare a organizaiei. n 2008 pachetul de compensaii i beneficii a inclus: Asigurare n caz de accidente i mbolnviri; Abonament la un centru medical privat; Ajutoare substaniale n caz de natere sau pensionare; Indemnizaii suplimentare pe durata concediului de maternitate; Tichete de mas.17 2.4.2. Teambuilding - actorie i sport extrem n slujba coeziunii echipei Printre evenimentele pe care toi cei din Raiffeisen i le noteaz n calendar, att la capitolul fun, ct i la business, se numr i sesiunile de teambuilding. Ctlin Ardeleanu povestete: Anul acesta am fost la Eforie Nord. Am participat la producerea unui film n care eu jucam rolul lui James Bond. Am filmat, am participat cu toii la scrierea scenariului, la producie, la montaj etc. n teambuilding-ul de anul trecut, de la munte, am jucat teatru. Teambuilding nu nseamn neaprat ceva organizat la nivel de corporaie. Ctlin Ardeleanu spune c echipa din care face parte este cu att mai unit, cu ct membrii ei au iniiativa de a petrece timp mpreun i n afara companiei. Ast var am avut n cadrul ariei noastre un concurs de karting. A fost un concurs organizat de ctre colegi, nu un concurs oficial, dar a fost un succes total, afirm Ctlin Ardeleanu. Melania Pescaru spune ns c, pe lng aspectul socializrii, sesiunile de teambuilding organizate anul trecut n direcia IMM n care ea activeaz au avut ca obiectiv nchegarea echipei i a forei de vnzri din toat ara. Au fost sesiuni de teambuilding destul de greu de trecut, ca probe: crat pe stnci, canioning, tiroliana .a.m.d. Sunt nite probe dificile, gndite special pentru vnztori, oameni dinamici, puternici i cu abiliti de adaptare speciale. n afar de testarea personal a acestor abiliti, aceste teambuilding-uri au avut ca obiectiv principal sudarea echipei i strngerea relaiilor ntre vnztorii locali i echipele de coordonare de la nivel central, spune Melania Pescaru. 2.4.3. Mediul de lucru: inuta business, dar fr rigiditate inclus Exist mitul potrivit cruia bncile sunt un mediu de lucru monoton, nepenit. La Raiffeisen i dai seama de cum intri, dup fotoliile galbene numite trifoiai i cele albe numite
17

www.raiffeisen.ro

23

scoici, c nu e aa. Oamenii sunt cei care creeaz mediul de lucru, iar la noi, acesta este extraordinar de relaxant i de prietenos, spune Ctlin Gavrizescu. Suntem mai boemi. n rutina zilnic, n ceea ce avem de fcut ca profesioniti suntem mai rigizi, dar ca oameni i colegi, nu suntem deloc aa, spune Ctlin Ardeleanu. Lucrurile s-au schimbat mult n ultimii ani la Raiffeisen, spune Melania Pescaru. Daca m-ai fi ntrebat asta n 2002, probabil v-a fi rspuns c este un mediu rigid. Acum ns, dup mai bine de doi ani de zile, pot s v spun cu certitudine c este cel mai prietenos i cel mai cald mediu n care se poate lucra n sectorul bancar, conchide ea. 18

18

http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154

24

Concluzii

Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. O carier este o secven de activiti, atitudini i reacii din domeniul profesional prin care trece o persoan. Ea implic o secven obiectiv de poziii ca i reacii i atitudini, dar i o identitate ocupaional care se nate din interaciunea dintre individ i mediul su de lucru. Oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe msur ce mbtrnim, trecem printr-o succesiune de stradii ale vieii bisociale. Se pare c n decursul vieii poate fi identificat tiparul unor perioade de tranziie, cnd indivizii reconsider opiunile precedente din stilul su de via. Perioadele stabile, n timpul crora sunt testate opiunile fcute, urmeaz celor de tranziie. Carierele trec i ele prin stadii succesive: dezvoltare, explorare, integrare, conservare i declin. Organizaiile pot facilita succesul carierelor. Programele de management al carierelor pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor individuale cu posibilitile de dezvoltare, contribuind att la succesul individual ct i la eficiena organizaional.

25

Bibliografie

1. Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din Oradea, 2003 2. Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare ergonomic, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006 3. Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, 1998 4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2007 5. Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://www.sfin.ro/articol_8801/ dezvoltarea_carierei.html 6. Eugen Reme - Managementul carierei - modalitate de mbuntire a activitii resurselor umane, http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=10&p2_articleid=62 7. Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i gestiune, Ed. Economic, Bucureti 2005 8. tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com /doc/12410853/ managementul- resurselor-umane 9. http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154 10. www.raiffeisen.ro 11. http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007 .html

26