Trabajos Encargados 4, 5 y 6

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Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

Gestin de Proyecto Informticos

Docente: Ing. Albert Azabache Pea Integrantes: Aguado Arango Christian Crisstomo Mamani Marcos Diaz Lurita Pablo Cesar Estrada Huamn Luis Alberto

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ndice

Contenido
Captulo 4: Definicin del Proyecto ..................................................................................................... 1 Trminos claves ............................................................................................................................... 1 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 2 Ejercicios.......................................................................................................................................... 3 Caso: Manchester United Soccer Club ............................................................................................ 5 Captulo 5: Estimacin de Tiempo y Costo del Proyecto..................................................................... 6 Trminos claves ................................................................................................................................... 6 Preguntas de repaso ........................................................................................................................... 9 Caso Sharp Printing, AG .................................................................................................................... 11 Captulo 6: Desarrollo de un plan para el proyecto .......................................................................... 14 Trminos claves ............................................................................................................................. 14 Preguntas de repaso ..................................................................................................................... 14

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Captulo 4: Definicin del Proyecto

Trminos claves
Alcances variables.- Es la tendencia del enfoque del proyecto a ampliarse conforme pasa el tiempo, por lo general modificando requerimientos, especificaciones y prioridades.

Cuenta de costos.-Especificacin de los gastos realizados, que deben ser alterados conforme cambian el tiempo y el alcance del proyecto.

Estructura de descomposicin de la organizacin (EDO).- En la practica el EDO es el resultado del EDT. Este constituye una representacin de la manera en que la empresa se ha organizado para descargar la responsabilidad de las tareas.

Estructura de descomposicin de la trabajo (EDT).- Es un mtodo disciplinado y estructurado para recopilar informacin en forma selectiva, la cual podr utilizarse en todas las fases del ciclo de vida del proyecto para satisfacer las necesidades de los interesados y para realizar mediciones del desempeo contra el plan estratgico de la organizacin.

Hecho importante.- Es un hecho significativo que ocurre en determinado momento del proyecto. El programa de los momentos importantes solo muestra los segmentos principales de trabajo.

Matriz de prioridades.- Es una matriz que ayudara en que el proyecto pueda identificar qu criterios estn limitados, cuales deben resaltarse y cuales deben aceptarse.

Matriz de responsabilidades.- Son utilizadas para disear y construir proyectos, cuando el tamao y el alcance del proyecto no justificaban una EDT o EDO muy elaboradas.

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Trabajos Encargados 4, 5 y 6 Paquete de tareas.- En la realizacin del EDT, el proyecto es considerado un paquete de tareas, ya que el proyecto puede ser descompuesto con xito en tareas ms pequeas.

Preguntas de repaso
1. Cules son los seis elementos de una declaracin de enfoque tpica? RPTA: En un enfoque tpico, los elementos son: 1.1. Objetivo del proyecto 1.2. Productos a entregar 1.3. Momentos importantes 1.4. Requerimientos tcnicos 1.5. Lmites y exclusiones 1.6. Revisiones con el cliente

2. Qu dudas resuelve un objetivo de proyecto? Cul sera un ejemplo de un buen objetivo del proyecto? RPTA: Un objetivo de proyecto se resuelven las necesidades del cliente, el que, cundo y cunto. Por ejemplo, luego de una profunda investigacin de mercado, una empresa de software decide desarrollar un programa que traduce oraciones de espaol a ruso de manera automtica.

3. Qu significa si las prioridades de un proyecto incluyen limitaciones de tiempo, aceptacin del enfoque y mejoramiento de los costos? RPTA: Se entiende por limitaciones de tiempo que el proyecto debe concluir en la fecha especificada; aceptacin del enfoque a que el proyecto debe cumplir con lo estimado en el enfoque de este; y mejoramiento de los costos que en el proyecto se debe ver la forma de achichar los gastos en el proyecto

4. Qu tipos de informacin se incluyen en un paquete de tareas? RPTA: Se incluye la informacin de las actividades a realizar o componentes a entregar, con esto se facilita la asignacin de responsabilidades Gestin de Proyectos Informticos Pgina 2

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5. Cundo sera adecuado crear una matriz de responsabilidades y no una EDT? RPTA: Cuando el tamao y el alcance del proyecto no son tan complejos y no presentan muchos subniveles en la disgregacin de actividades.

6. Cmo beneficia un plan de comunicaciones a la administracin de los proyectos? RPTA: El principal beneficio es la facilidad que da al momento de transmitir la informacin a los interesados del proyecto, de tal manera que sea posible rastrear los programas , problemas y acciones.

Ejercicios
1. Usted est a cargo de organizar un concierto para una fiesta local de caridad. Reservo un saln donde es posible sentar a 30 personas y contrato un grupo de jazz. a. Desarrolle una declaracin de alcance para este proyecto que contenga ejemplos de todos los elementos. Suponga que la celebracin tendr lugar en cuatro semanas t proporcione su mejor clculo de fechas de los acontecimientos importantes. b. Cules seran las prioridades para este proyecto? RPTA:

2. En grupos pequeos, identifique ejemplos de la vida real que podran adecuarse a cada uno de los escenarios de prioridades que estn a continuacin. a. Limitaciones de tiempo, mejoramiento del enfoque, aceptacin de costos. b. Aceptacin de tiempo, limitaciones de alcance, aceptacin de costos c. Limitaciones de tiempo, aceptacin de enfoque, mejoramiento de costos RPTA:

3. Desarrolle una EDT para un proyecto en el que usted va a construir una bicicleta. Intente identificar todos los componentes importantes y proporcione tras niveles de detalle RPTA:

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Trabajos Encargados 4, 5 y 6 4. Usted es el padre o la madre en una familia de cuatro (los hijos tienen 13 y 15 aos) que est planeando un viaje de campamento. Elabore una matriz de responsabilidades para el trabajo que ay que terminar antes de comenzar su viaje. RPTA:

5. Desarrolle una EDT para una representacin teatral de la comunidad. Asegrese de identificar los productos a entregar y las unidades organizacionales (personas) responsables. Cmo codificara su sistema? De un ejemplo de los paquetes de trabajo en una de sus cuentas de costos. Desarrolle una EDO adecuada que identifique quien es responsable de que cosa RPTA:

6. Utilice un ejemplo de un proyecto con el que usted est familiarizado o que le interese. Identifique los productos a entregar y las unidades organizacionales (personas) responsables Cmo codificara usted a su sistema? De un ejemplo de los paquetes de tareas en una de sus cuentas de costo RPTA:

7. Desarrolle un plan de comunicaciones para un proyecto de seguridad en un aeropuerto. El proyecto implica la instalacin del sistema de hardware y software que 1) rastree los ojos del pasajero, 2) registre las huellas digitales del pasajero y 3) transmita la informacin a una ubicacin central para su evaluacin RPTA:

8. Vaya a una maquina buscadora de internet (por ejemplo, Google) y mecanografe plan de comunicaciones del proyecto. Verifique tres o cuatro que tengan .gov como su fuente En que se parecen y en que se distinguen unos de otros Cules seran sus conclusiones respecto a la importancia de un plan interno de comunicaciones?? RPTA:

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Caso: Manchester United Soccer Club

1. Haga una lista de los principales productos a entregar en el proyecto y utilcela para desarrollar un borrador de la estructura de descomposicin de tareas para el torneo que incluya al menos tres niveles de detalle. Cules son los principales productos a entregar que se relacionan con patrocinar un torneo de balompi? RPTA: Los principales productos a entregar son: 1.1. Fixture detallado del torneo (fecha de los encuentros y lugar, rbitro designado) 1.2. Actas de compromiso de los distintos sponsor del torneo 1.3. Documento de contrato de los campos deportivos

2. De qu manera el desarrollo de una EDT aliviara algunos de los problemas que se presentaron durante la primera reunin y de qu manera le ayudaran a organizar y planear el proyecto? RPTA:

3. Dnde puede Nicolette encontrar informacin adicional que le ayude a desarrollar una EDT para el torneo? RPTA:

4. Cmo podran Nicolette y su grupo utilizar la EDT para generar clculos de costos para el torneo? Por qu esta informacin seria til?

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Captulo 5: Estimacin de Tiempo y Costo del Proyecto Trminos claves

Acolchonamiento de los estimados En las situaciones de trabajo donde se nos pide que calculemos tiempo y costos, la mayora se inclina a acolcharlos un poco, es decir, aumentar la probabilidad de cumplir y reducir el riesgo de terminar ms tarde. Bases de datos de tiempos y costos Crear una base de datos para realizar estimados es la mejor practica entre las organizaciones ms importantes en la administracin de proyectos. Esto permitir contar con una base de conocimiento para mejorar la estimacin de los costos y tiempos del proyecto. Costos directos Estos se destinan en forma clara a un paquete especfico de tareas. Estos costos representan flujos reales de salida de efectivo y deben cubrirse a medida que el proyecto avance. Costos indirectos Estos sealan ms de cerca que recurso de la organizacin se estn utilizando en el proyecto. Los costos indirectos pueden relacionarse con los productos a entregar o con los paquetes de tareas. Si bien los gastos indirectos no constituyen un desembolso inmediato, son reales, y deben cubrirse en el largo plazo si la empresa ha de permanecer viable. Curvas de aprendizaje Los gerentes saben de manera intuitiva que el tiempo necesario para desempear una tarea mejora con la repeticin. En estas circunstancias es posible utilizar el patrn del fenmeno de mejora para pronosticar la reduccin en el tiempo necesario a fin de desempear la tarea. A partir de la evidencia emprica en todas

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las industrias, se ha cuantificado el patrn de esta mejora en la curva de aprendizaje. Tambin se conoce como curva de mejora, curva de experiencia y curva de progreso industrial. Estimacin de etapas Este enfoque se inicia con un estimado descendente del proyecto y luego refina los estimados para las fases del proyecto a medida que se realiza. La estimacin delas fases se utiliza cunado una cantidad poco comn de incertidumbre rodea a un proyecto y resulta poco prctico calcular sus tiempos y costos totales. La estimacin de fases utiliza un sistema de dos estimados en la vida del proyecto. Se desarrolla un estimado detallado para la fase inmediata y uno macro para el resto de las fases. Estimados ascendentes El enfoque ascendente a nivel del paquete de tareas puede servir como una revisin de los elementos de costos en la EDT al llevar los paquetes de tareas y las cuentas de costos relacionados en sentido inverso hasta llegar a los principales productos a entregar. En forma anloga, es posible verificar los requerimientos de recursos. Ms adelante se podrn consolidar los estimados de tiempos, recursos y costos delos paquetes de tareas para integrar redes con etapas cronolgicas, programas de recursos y presupuestos que se utilizan para mayor control. Estimados descendentes A nivel estratgico se utilizan mtodos de estimacin descendente para evaluar la propuesta del proyecto. En ocasiones, gran parte de la informacin que se requiere para elaborar estimados preciso de tiempo y costo no est disponible en la fase inicial del proyecto; por ejemplo, cuando el diseo no se termina. En estos casos se utilizan estimados descendentes hasta definir con claridad las tareas en la EDT. Fondos de contingencia Los fondos de contingencia se utilizan para cubrir sucesos no previstos en la realizacin de los paquetes de tareas. Mtodo de plantilla

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Si el proyecto es igual a los que les preceden, podrn utilizarse los costos de estos ltimos como un punto de partida para aquel, es decir como una plantilla. Ser posible advertir las diferencias en el nuevo proyecto y ajustar los tiempos y costos anteriores para reflejarlas en el presente. Este enfoque le permite a la empresa desarrollar un programa potencial, estimar costos y desarrollar un presupuesto en un lapso muy corto de tiempo. Mtodo Delphi Este mtodo utiliza un panel de expertos que estn familiarizados con el proyecto en cuestin. Se supone que los individuos bien informados, que utilizan su perspectiva y experiencia, estn mejor equipados para calcular los tiempos/costos del proyecto que los enfoques tericos o estadsticos. Sus respuestas a los cuestionarios relativos, a los estimados son annimas y se acompaan de un resumen de opiniones. Luego se alienta a los expertos a que reconsideren y, si lo encuentran conveniente, a que cambien su estimado anterior a la luz de la respuesta de otros expertos. Despus de una o dos vueltas se considera que el grupo se dirige hacia la mejor respuesta mediante este proceso de consenso. Mtodos de distribucin Estos procedimientos son una extensin del mtodo de proporcin. La distribucin se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos anteriores en trminos de caractersticas y costos. Si se cuentan con buenos datos histricos, los estimados pueden hacerse pronto, con poco esfuerzo, y precisin razonable. Este mtodo es muy comn en los proyectos que son un estndar relativo, pero que tienen pequeas variaciones o adaptaciones. Mtodos de proporcin En los mtodos descendentes por lo general se utilizan proporciones para calcular tiempos o costos del proyecto a partir de unos datos base. Puntos de funcin Puntos de funcin o parmetros fundamentales, como la cantidad de productos de entrada, de productos de salida, de preguntas, de archivos de datos y de

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interfaces. Estas variables valoradas se ajustan para un factor de complejidad y se suman. El conteo total ajustado proporciona el fundamento para calcular el esfuerzo de mano de obra y los costos de un proyecto.

Preguntas de repaso
1. Por qu los estimados precisos son cruciales para una administracin eficiente del proyecto? Los estimados de costos y tiempos de calidad (lo ms reales posibles) son el fundamento de control en los proyectos. Los estimados precisos son cruciales para medir desviaciones y para tomar acciones correctivas. 2. De qu manera influye la cultura de una organizacin en la calidad de los estimados? La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedios realista es una cultura de la organizacin que permita errores en los estimados sin estar sealando culpables. 3. Cul es la diferencia entre los enfoques descendente y ascendente de estimacin? En qu situaciones preferira uno u otro? El uso de estimados descendentes es bueno para la toma de decisiones inicial y estratgica, o en situaciones donde los costos que se derivan de desarrollar mejores estimados tienen pocos efectos positivos. No obstante, en la mayora de los casos se prefiere el enfoque ascendente para los estimados y se le considera tambin ms confiable porque valora cada uno de los paquetes de tarea y no todo el proyecto, una seccin o un producto a entregar de un proyecto. A continuacin se presenta un cuadro comparativo donde se indica en que situaciones se emplea cada enfoque:
Condicin Toma estratgica de decisiones El costo y el tiempo son importantes Alta incertidumbre Estimados descendentes X X Estimados ascendentes X

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Proyecto interno y pequeo Contrato de precio fijo El cliente desea los detalles Enfoque inestable X X X X

4. Cules son los principales tipos de costos? Qu costos puede controlar el administrador de proyecto? A continuacin se enumeran los principales tipos de costos que se encuentran en un proyecto: Costos directos Costos indirectos Costos indirectos de administracin y generales(A y G) El administrador de proyectos puede controlar los costos directos e indirectos.

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Caso Sharp Printing, AG

Hace tres aos el grupo de administracin estratgica Sharp Printing (SP) estableci como meta poner a disposicin una impresora laser a color para el mercado de consumidores individuales y pequeos negocios por menos de 200 dlares. Varios meses ms tarde, la alta direccin se reuni fuera de sus oficinas para analizar el nuevo producto. Los resultados de esta junta fueron un conjunto de especificaciones tcnicas generales y algunos aspectos importantes a incluir en el producto final, una fecha del lanzamiento del producto y un estimado de costos basado en experiencias anteriores. Poco despus se organiz una reunin para los gerentes de nivel medio en la cual se expusieron las metas para el proyecto, las principales responsabilidades, la fecha de inicio del proyecto y la importancia de cumplir la fecha de lanzamiento dentro del estimado de costos. Integrantes de todos los departamentos involucrados asistieron a esta junta. Haba muchas expectativas. Aunque todos sabina que los riesgos eran elevados, las recompensas para la empresa y el personal estaban grabadas en su mente. Algunos participantes cuestionaron la legitimidad de los estimados de costos y duracin. Dos personas del departamento de investigacin y desarrollo expresaron su preocupacin sobre la tecnologa necesaria para generar el producto de alta calidad por menos de 200 dlares. Pero dada la emocin del momento, todos estuvieron de acuerdo en que vala la pena realizar el proyecto y que este podra hacerse una realidad. Debera tener la ms alta prioridad en la empresa. Se escogi a Lauren como administrador del proyecto. Ella tena 15 aos de experiencia en el diseo y manufactura de impresoras, la cual inclua la administracin exitosa de varios proyectos relacionados con las impresoras para mercados comerciales. Como era una de las personas disgustadas con los estimados de costos y tiempos del proyecto, considero que su primera preocupacin deba ser la obtencin de buenos estimados de costos y tiempo, con el enfoque ascendente, para los productos entregar. Pronto se reuni con los interesados ms destacados en el proyecto a fin de crear un EDT en la que se identificaran los paquetes de tareas y la unidad organizacional responsables de realizar los paquetes de tarea. Lauren subrayo que, de ser posible, quera estimados de tiempo y costo de quienes haran el trabajo o tuvieran ms conocimiento del asunto. Se prefera tambin que los estimados procedieran de ms de una fuente. Tenan que estar listas en dos semanas. Los estimados compilados se incorporaron a la EDT/EDO. El estimado correspondiente a los costos pareca estar equivocado. Este ser de 1250000dolares mas que el de la alta
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direccin; esto significaba un excedente de casi 20 por ciento! el estimado de tiempos que se obtuvo de la red del proyecto desarrollado solo era superior en cuatro meses al de la alta direccin. Se program otra reunin con los interesados para verificar los estimados y hacer una tormenta de ideas en busca de soluciones alternas; los estimados de tiempo y costo parecan razonables. Algunas de las sugerencias para la sesin de tormentas de ideas se enumeran a continuacin: o Cambiar el enfoque. o Contratar por fuera el diseo tecnolgico. o Utilizar la matriz de prioridades (que est en el captulo 4) para que la alta direccin aclare sus prioridades. o Asociarse con otra organizacin o construir un consorcio de investigadores para dividir costos y compartir los mtodos de produccin y tecnologa ms recientes. o Cancelar el proyecto. o Comisionar un estudio para determinar el punto de equilibrio para la impresora laser. Se identificaron muy pocas cosas sobre la manera de lograr ahorros concretos, aunque un consenso respecto a que poda comprimirse el tiempo para para llevar el producto al mercado en la fecha predestinada para el lanzamiento, pero a un costo adicional. Lauren se reuni con los gerentes de comercializacin (Connor), produccin (Kim) y diseo (Gage), quienes dieron algunas ideas sobre la reduccin de costos, pero nada tan significativo como para tener un gran efecto. Gage seal: no quisiera ser yo quien tuviera que llevarle el mensaje a la alta direccin de que su estimado de costos est equivocado en 1250000 dlares! buena suerte Lauren. 1. En este momento, Qu hara usted si fuera el administrador del proyecto? Lo primero que hara es verificar si los interesados ms destacados en el proyecto no incurrieron en el fenmeno de acolchonamiento de estimados. Si fuese cierto, los estimados encajaran en lo dispuesto por la alta gerencia. Si no, tendra que solicitar una reunin con la lata gerencia para explicarles los resultados obtenidos. 2. La alta direccin estaba actuando en forma correcta cuando desarrollo un estimado? Creo que si yaqu la alta gerencia ve a nivel macro a nivel de todo el proyecto y lo que implica.
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La alta gerencia obtuvo los estimados en base a experiencias pasadas (lo que tendramos que ver es si esas experiencias fueron precisas en el pasado y consideraron toda la informacin necesaria). 3. Qu tcnicas de estimacin deben utilizarse en un proyecto de misin crtica como este? Debera utilizarse tcnicas ascendentes. Son ms confiables porque valora cada uno de los paquetes de tarea y no todo el proyecto (son ms detallados). Se debera utilizar la tcnica de estimados detallados para los paquetes de tareas de la EDT.

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Captulo 6: Desarrollo de un plan para el proyecto

Trminos claves
Actividad.- Es un elemento del proyecto que consume tiempo. Actividad de fusin.- Es una actividad que se realiza al culminar dos o ms actividades, las cuales son sus predecesores. Actividad en el nodo (AEN).- Es un enfoque para la generacin de redes de proyecto en la cual las actividades se colocan en los nodos representados por rectngulos. Actividad en la flecha (AEF).-En este enfoque las actividades son colocadas en las flechas. Actividad explosiva.- Es aquella de la tiene que terminar y empiezan, no necesariamente de manera consecutiva, dos o ms actividades. Actividad hamaca.- Se extiende sobre el segmento de un proyecto. Actividad paralela.- Es aquella que se puede realizar en forma simultnea con otra actividad. Grafica de Gantt.- Esta nos muestra los tiempos de realizacin de las actividades de la red de proyecto. Ingeniera concurrente.Relacin de retrasos.Ruta crtica.- Es aquella que tiene un conjunto de actividades con holgura cero y esta nos dar el mayor tiempo en el que culminara el proyecto. Sensibilidad de la red.- Es un indicador para ver si la ruta crtica puede variar. Tiempo de holgura libre.- Es el tiempo de retraso que puede tener una actividad Tiempo de holgura total.Tiempos tempranos.- En estos tiempos encontramos a los tiempos de inicio temprano, que indica que tan temprano puede iniciar la actividad, y los tiempo de trmino temprano que nos indican que tan temprano puede terminar una actividad. Tiempos tardos.- En estos tiempos encontramos los tiempos de inicio tardo, que tan tarde podemos iniciar una actividad, y los tiempos de termino tardo, que tan tarde puede terminar una actividad.

Preguntas de repaso
1. De qu manera se distingue la EDT de la red de proyectos? Por los elementos que la conforman, una EDT est compuesta por paquetes de tareas, mientras que una red est compuesta por actividades.

2. Cmo se interrelacin la EDT y las redes de proyectos?

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Trabajos Encargados 4, 5 y 6 Las actividades de proyectos surgen a partir de la reunin de una o ms paquetes de tareas de la EDT.

3.

Por qu molestarse en la creacin de una EDT? Por qu no ir directamente a la rede de proyectos y olvidarse de la EDT?

Cuando construimos una EDT formamos los paquetes de tareas, los cuales usamos para la creacin de las actividades de la red; es conveniente que se utilice al personal que se encarg de la creacin de los paquetes de tareas de la EDT para la creacin de las actividades de la red.

4. Por qu el tiempo de holgura es importante para el administrador de proyectos? Con este tiempo l puede ver que tanto se puede retrasar una actividad no crtica y poder definir las actividades que debern de adelantarse o cules no.

5. Cul es la diferencia entre tiempo de holgura libre y total?

6. Por qu utilizar los retrasos para desarrollar las redes de proyectos? Se usan para poder acercarnos a la realidad, evitar las tardanzas de actividades y limitar el inicio y terminacin de una actividad.

7.

Qu es una actividad hamaca y cuando se utiliza?

Esta actividad se extiende sobre un segmento de proyecto y su duracin se determina luego de construida la red del proyecto. Se utiliza para identificar el uso de recursos o costos fijos.

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