Sunteți pe pagina 1din 68

MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII - suport de seminar -

Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu Lect. Univ. Dr. Ciprian Nicolescu

Bucureti, 2007

CUPRINS

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL.............................................................................................................pag.4 1. Intrebri cheie 2. Teste de cunotine i know-how 3. Studiu de caz PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI...................pag. 12 1. Intrebri cheie 2. Teste de cunotine i know-how 3. Studii de caz 4. Aplicaii PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL..........................................................................................................pag. 49 1. Intrebri cheie 2. Teste de cunotine i know-how 3. Test privind spiritul de ntreprinztor 4. Studiu de caz 5. Aplicaii BIBLIOGRAFIE SELECTIV...........................................................................................pag. 68

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL 1. Intrebri cheie


1. Care sunt premisele specifice ale managementului intreprenorial? 2. De ce IMM este cea mai important component a economiei i societii n perioada contemporan? 3. Prezentai argumentele pe care se fundamenteaz aseriunea ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni ai economiei de pia. 4. Indicai i comentai cele dou postulate pe care se bazeaz abordarea i definirea managementului intreprenorial. 5. Definii managementul intreprenorial. 6. Care sunt cele dou forme principale ale managementului intreprenorial? 7. De ce este important matricea activitilor intreprenoriale elaborat de Johanisson? 8. Care sunt cele trei nivele de abordare a fenomenului intreprenorial? 9. Indicai care sunt principalele elemente ce carcaterizeaz cele 6 abordri intreprenoriale conturate de Cunningham i Lischeron. 10. Enumerai i analizai cele 9 caracteristici ale procesului intreprenorial. 11. Care sunt principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale i n ce categorie se grupeaz? 12. De ce ntreprinztorul are cea mai mare influen asupra coninutului i rezultatelor activitii intreprenoriale? 13. Ce argumente pledeaz pentru existena revoluiei intreprenoriale? 14. Care sunt principalele surse ale revoluiei intreprenoriale? 15. Indicai, care din cele 13 definiii ale ntreprinztorului este cea mai adecvat, argumentnd rspunsul. 16. Care sunt cele trei elemente pe care se bazeaz abordarea triaxial a lui Jean Marie Toulouse? 17. Prin ce se deosebesc, n esen, ntreprinztorii de manageri, n viziunea lui Howard Stevenson , gurul intreprenorial de la Harvard? 18. Indicai elementele definitorii pentru profesiunea de ntreprinztor. 19. Care sunt cele 5 roluri majore ale ntreprinztorului n firm? 20 Evideniai principalele elemente specifice ale ntreprinztorului-manager. 23. Definii intraprenorul i evideniai elementele prin care se deosebete de ntreprinztorul clasic. 21. Definii intreprenoriatul. 22. Enumerai i comentai factorii care condiioneaz succesul activitilor intraprenoriale. 23. Care sunt fazele principale ale unui program de pregtire a aciunilor intraprenoriale? 24. Menionai care sunt principalele avantaje ale intraprenoriatului. 25. Prezentai, comparativ, factorii care favorizeaz i, respectiv, defavorizeaz manifestarea intraprenoriatului n rile din Europa Central i de Est.

2. Teste de cunotie i know-how


Testul nr. 1 Premisele pe care se bazeaz managementul intreprenorial sunt: 1. ntreprinderea este cea mai important component a economiei i societii; 2. IMM-urile ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; 3. IMM-urile reprezint ealonul cel mai numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice, tehnice i sociale; 4. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a caror cunoatere i contracarare este esenial; 5. IMM-urile genereaz cea mai mare parte a P.I.B.-ului din fiecare ar; 6. ntreprinztorii constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitate economic i social a oricrei ri; 7. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei de pia; 8. IMM-urile realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; 9. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu diminuarea deficienelor congenitale este n bun msur condiionat de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elemente furnizate de tiina managementului, n general i a managementului intreprenorial, in special. Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie premisele managementului intreprenorial? a. (2, 3, 6, 7, 9); b. (1, 2, 3, 8, 9); c. (1, 3, 4, 7, 9); d. (2, 3, 4, 5, 7); e. (3, 4, 6, 7, 8). Rspunsul corect este c deoarece celelalte variante sunt incomplete i conin elemente ce decurg din premisele managementul intreprenorial. Testul nr. 2 Principalii piloni sau actori ai economiei de pia sunt: a. ntreprinztorii, managerii profesioniti, investitorii de risc, bancherii i brockerii; b. ntreprinztorii, economitii, bancherii, investitorii i brockerii; c. ntreprinztorii, managerii, economitii, bancherii i investitorii; d. ntreprinztorii, managerii profesioniti, asiguratorii, investitorii de risc i bancherii. ntreprinztorii, mpreun cu managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brockerii sunt pilonii/actorii principali ai economiei de pia, alctuind vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. Deci rspunsul corect este varianta a.

Testul nr. 3 Artai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se difereniaz de managementul firmei: 1. se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizaional reduse; 2. se confrunt cu o mic varietate de situaii organizaionale, determinate de omogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor; 3. se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor; 4. personalul managerial, dac exist, este specializat pe domenii, activiti, metode etc.; 5. apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade-cheie pentru evoluia IMM-urilor; 6. este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv a viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului a. 1-3-4-6; b. 1-2-5-6; c. 3-4-5-6; d. 1-3-5-6; e. 2-3-4-5. Varianta corect de rspuns este d, poziiile 2 i 4 fiind incorecte deoarece dimpotriv, exist o mare varietate de situaii organizaionale determinate de eterogenitatea ridicat a IMM-urilor, iar personalul managerial nu este specializat. Testul nr. 4 Managementul intreprenorial mbrac unele din urmtoarele forme: a. managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz i lanseaz o firm; b. managementul microfirmei; c. managementul firmei mici; d. managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente; e. managementul firmei mijlocii; f. management intraprenorial. Care din urmtoarele variante sunt corecte? 1. b, c i e; 2. a i d; 3. a, d i f; 4. b, c, e i f. Rspunsul corect este varianta 2, ntruct managementul intreprenorial se concretizeaz n managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz o firm, fiind forma cea mai rspndit/cunoscut i managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.

Testul nr. 5 n funcie de natura lor, activitile sunt : 1. economice; 2. politice; 3. tehnice; 4. comunitare; 5. culturale; 6. sociale; 7. mass media. Artai care din combinaii reprezint coninutul matricii lui Johanisson: a. (1, 2, 3, 7); b. (1, 3, 4, 5); c. (1, 2, 4, 7); d. (2, 3, 4, 5); e. (1, 2, 4, 6). Rspunsul corect este varianta e. Edificatoare n acest sens este matricea activitilor intreprenoriale elaborat de B. Johanisson, pe care o prezentm n continuare: Scopuri Economice Economice Mijloace Sociale Activiti intreprenoriale Clasice(economice) Sociale Activiti intreprenoriale politice i culturale intreprenoriale

Activiti intreprenoriale Activiti comunitare sociale

Testul nr. 6 Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt: 1. praxeologic; 2. gnoseologic; 3. disciplinelor tiinifice; 4. organizaional; 5. epistemologic. Care din combinaiile prezentate n continuare corespunde realitii? a. (1, 4, 5); b. (2, 3, 5); c. (1, 2, 3); d. (1, 3, 5); e. (2, 3, 4). Se consider c fenomenul intreprenorial este necesar s fie abordat: la nivel praxeologic, care grupeaz ansamblul cunotinelor practice privind activitile intreprenoriale, prin care se 6

prescriu norme i modaliti de conduit utile pentru ntreprinztori; la nivelul disciplinelor tiinifice, caracterizate prin ansambluri de cunotine teoretice i empirice de natur economic, psihologic, sociologic, antropologic .a. reunite n construcii care-i propun s explice i s anticipeze evoluiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate; la nivel epistemologic, care reunete un ansamblu de cunotine metateoretice, ce reflect contribuii ale unor teorii i discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, evalua i clasifica fenomenul intreprenorial. Deci varianta corect este d. Testul nr. 7 Variabilele interne care determin coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt: 1. mrimea firmei; 2. cultura economic naional; 3. cultura persoanelor implicate i a organizaiei; 4. natura organizaiei; 5. piaa accesat; 6. personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; 7. caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic. Care din combinaiile prezentate n continuare este corect? a. 1-2-4-5; b. 1-3-4-5; c. 4-5-6-7; d. 1-4-6-7; e. 1-3-4-6. Variabilele care influeneaz activitile intreprenoriale sunt grupate n funcie de apartenena la firm, n interne i externe. Cele interne, care in de ntreprinztor i construcia sa intreprenorial, sunt mai numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor. Aceste variabile sunt mrimea firmei, natura organizaiei personalitatea i pregtirea ntreprinztorului, cultura persoanelor implicate i a organizaiei. Una dintre variabile, stakeholderii, incorporeaz att elemente interne (manageri, salariai, sindicate .a), ct i externe (clieni, bnci, furnizori, administraia local etc.). Deci rspunsul corect este e. Testul nr. 8 n prezent pe plan mondial se manifest o adevrat revoluie intreprenorial. Susele revoluiei intreprenoriale sunt: a. schimbri tehnice, economice, sociale, psihologice i politice; b. schimbri sociale, tehnice, economice, culturale i politice; c. schimbri tehnice, economice, informaionale, politice i psihologice; d. schimbri economice, tehnologice, sociale, educaionale i politice. Schimbrile tehnice, prin invenii, inovaii, echipamente i tehnologii modernizate, genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrgeri afacerilor existente. Schimbrile economice mai importante se refer la trecerea de la economia clasic la economia intelectualizat de tip informaional, de la o economie centralizat la o economie de pia i la internaionalizarea activitilor economice. Schimbrile sociale foarte variate i ele, constau, n

principal, n relativa diminuare a discrepanelor sociale ceea ce determin o cerere pe pia mai ampl, variat i dinamic, cu trimitere direct la activitile intreprenoriale. Schimbrile politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privat. Schimbrile psihologice au drept suport evoluia compex i spectaculoas a populaiei, generat de amploarea crescnd a proceselor educaionale i comunicaiilor, de revoluia informaional din ultimele decenii. Deci rspunsul corect este a. Testul nr. 9 Conform abordrii triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, exist opt tipuri de ageni ai schimbrii: a. ntreprinztor, cercettor, vnztor, specialist, profet, investitor, tehnician, speculant; b. ntreprinztor, investitor, specialist, administrator, manager, funcionar, inventator, activist; c. ntreprinztor, cercettor, specialist, investitor, profet, activist, manager, funcionar; d. cercettor, investitor, activist, profet, specialist, manager, vnztor, tehnician. Artai care dintre variante corespunde analizei triaxiale. Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante cuprind profesiuni care nu reprezint ageni ai schimbrii tehnician, speculant, administrator, vnztor etc. i omit unele dintre cele cuprinse n varianta c. Figura prezentat n continuare este edificatoare n aceast privin. Axa valorilor Ideologie individual ntreprinztor Cercettor Axa aciunii Dezvoltare

Specialist Axa implicrii risc personal mic

Investitor

Activist

Profet Manager

Axa implicrii Risc personal mare

Axa aciunii Funcionare

Funcionar

Ideologie colectivist Corespunztor abordrii triaxiale a lui Toulouse, focalizat pe trei caracteristici de baz a Axa valorilor activitii umane sistemul de valori, gradul de implicare i intensitatea aciunilor ocupaiile se pot caracteriza prin:

Axa valorilor a. ideologie colectivist b. ideologie individual c. ideologie individual d. ideologie individual e. ideologie colectivist f. ideologie colectivist

Axa implicrii risc personal mare risc personal mediu risc personal mare risc personal mare risc personal mic risc personal mare

Axa aciunii funcionare dezvoltare supravieuire dezvoltare dezvoltare supravieuire

Artai care dintre variante l definete pe ntreprinztor ? Din punct de vedere sociologic, al valorilor, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un puternic individualism, acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu putere c posed capacitatea de a le influena, c are fora s-i dirijeze propriul destin. Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat capacitate de a aciona, fiind orientat spre dezvoltare. Ca atare, varianta corect este este varianta d. Testul nr. 10 ntreprinztorul ndeplinete simultan mai multe roluri eseniale. V rugm s le precizai : a. investitor, proprietar, manager, executant i inventator; b. investitor, administrator, manager, executant i specialist; c. proprietar, manager, executant, specialist i inventator; d. inovator, manager, proprietar, executant i specialist; e. inovator, investitor, administrator, proprietar i manager. Rspunsul corect este varianta a. De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n complexitatea deosebit, specific activitii ntreprinztorilor. Proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz. Testul nr. 11 ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore: a. acional, psihologic, social, operaional; b. operaional, social, financiar, creativ; c. acional, inovaional, social, financiar; d. acional, psihologic, financiar, creativ; e. acional, operaional, psihologic, financiar. Care variant exprim cel mai bine dimensiunile ntreprinztorului? Varianta corect este d. Celelalte variante omit cel puin unul dintre elementele eseniale ncorporate n alternativa d.

Testul nr. 12 Dimensiunea acional a ntreprinztorului const n: a. inducerea i realizarea schimbrii; b. inovarea tehnic, comercial, financiar, managerial i uman; c. riscarea propriilor resurse i/sau atragerea resurselor altora; d. ncrederea n sine, rezistena la efort i presiuni, ncrederea n viitor; Varianta b vizeaz dimensiunea creativa a ntreprinztorului, varianta c dimensiunea financiar, iar d dimensiunea psihologic. Deci varianta corect este a. Testul nr. 13 Exist mai multor elemente manageriale de difereniere a managerului-ntreprinztor fa de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel : a. posibiliti de exprimare i realizare personal net superioare; b. restricii mai mici endogene i exogene n ceea ce privete resursele utilizabile; c. caracter relaional mai redus al activitii sale, cu o ncrctur afectiv inferioar; d. primatul savoir-faire-ului, comparativ cu savoir-change-ului, care se consider a fi o trstur definitorie a managerilor competeni. Din analiza celor de mai sus, se observ c varianta corect este a deoarece la ntreprinztorul-manager, spre deosebire de ntreprinztorul-salariat, restriciile endogene i exogene sunt mai mari, caracterul relaional este mai pronunat, ncrctura afectiv este mai mare, iar savoir-change-ul primeaz savoir-faire-ului.

3. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania Ford Motor


Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cnd Henry Ford mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar dispunnd de doar 28000 de dolari, au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce urma s devin una dintre cele mai mari corporaii ale lumii. La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n care erau angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflndu-se chiar, n anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun de la nfiinare, o raz de speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost vndut la Chicago unui dentist numit Pfennig. n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui program de expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la nfiinarea companiei. n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu, de preedinte a condus un program de producie i dezvoltare continu. ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau doar experimentale i nu au devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieit pe pia la un pre de 500 de dolari. Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra faptului c viitorul companiei const n producia de maini ieftine destinate unei piee largi, a dus la creterea 10

nenelegerilor dintre acesta i Alexander Malcomson, un important finanator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar, i ulterior preedinte, n 1906, nlocuindu-l pe John S. Gray. n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra companie i-a continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat. n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania Ford Motor: a nceput producerea de camioane i tractoare (1917); a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su, Edsel, care i-a urmat tatlui su ca preedinte n 1919; a cumprat compania Lincoln Motor (1922); a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aerian comercial American (1925). ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de fapt neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i puternicelor maini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-au nchis porile pentru ase luni pentru a se retehnologiza n vederea producerii Modelului A, o main mbuntit din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i ntr-o varietate de culori au fost vndute ntre 1927 i 1931. Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd consumatorii au cerut mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a oferit pe amndou prin urmtorul su model Ford V-8 (1 aprilie 1932). ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de rzboi a produs o gam larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul 1943, pe cnd programul su i atingea eficiena maxim. Un Henry Ford ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la sfritul rzboiului, cnd a demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a devenit preedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia primei maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i descentralizare a companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o situaie precar. Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a reasumat rspunderea de a cldi o companie productoare de automobile. Reorganizarea postbelic i planul su de expansiune au redat rapid eficiena companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea sa de a gsi cei mai talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida expansiune postbelic. n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie public. 10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare i 250000 de investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pn atunci fusese o afacere de familie. Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i extra-grele. Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cnd, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost prezentat la Trgul Internaional de la New York. Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria companiei Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor rzboiului. Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai mult de 22000 de comenzi nc din prima zi. A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin creterea numrului de salariai angajai din rndul populaiei minoritare i crearea de programe de aprovizionare i desfacere de la i ctre aceste categorii de populaie.

11

La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai neperformani, ci management prost. n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a devenit prima companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dup retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen i Harold Red Poling au adus contribuii nsemnate n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa automobilelor n ceea ce privete calitatea. n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar putea crete calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rmas fidel crezului su n munca n echip, bazat pe ideea de a aduna la un loc specialiti din toate domeniile implicate i de a le acorda dup aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt necesare. Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford Taurus, ce a nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford Escort, numit maina universal. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul su Henry Ford II. 2. Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n afaceri a companiei Ford Motor?

PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI 1. Intrebri-cheie


1. n ce const oportunitatea economic pentru ntreprinztor? 2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunitii economice? 3. Indicai principalele categorii de surse ale oportunitii economice. 4. Care sunt cele mai frecvente i potente categorii de oportuniti economice pentru ntreprinztori? 5. n viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din Harvard, care sunt cele patru determinri majore ale oportunitii economice? 6. n ce trebuie s constea procesul de identificare a oportunitii economice realizat de ntreprinztor? 7. Din ce etape este alctuit procesul de abordare a oportunitii economice de ctre ntreprinztor? 8. Definii planul de afaceri ca metod intreprenorial-managerial. 9. Ce elemente fac necesar elaborarea de planuri de afaceri de ctre ntreprinztori? 10. Care sunt principalele 8 scopuri ale elaborrii unui plan de afaceri? 11. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri? 12. n ce const structura cadru a unui plan de afaceri?

2. Teste de cunotine i know-how

12

Testul 1 Completai urmtoarea definiie cu unii dintre termenii regsii mai jos: Oportunitatea economic poate fi definit ca o . potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit. a. necesitate; b. cerere; c. necesitate i/sau cerere. Rspunsul corect este dat de varianta c, deoarece oportunitatea poate viza cererea, fie necesitatea, fie cererea i necesitatea potenial pentru un produs sau serviciu. Testul 2 Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni. O parte din acestea le enumerm n continuare: 1. economic; 2. cultural; 3. contextual; 4. educaional; 5. psihologic; 6. informaional; 7. prospectiv. Care din combinaiile urmtoare semnific dimensiunile oportunitii economice? a. 1-2-5-6; b. 1-3-4-7; c. 3-4-5-6; d. 1-3-5-7; e. 3-4-5-6. Contientizarea dimensiunilor oportunitii economice este deosebit de necesar i instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale. Cele patru dimensiuni ale oportunitii sunt economic, n sensul generrii de profit, psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care sesizeaz i cred n potenialul de profitabilitate a sa, contextual, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii i - ultima - prospectiv, devenind realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial. Ca atare varianta d este cea corect.

Testul 3 Care dintre elementele enumerate nu reprezint o categorie de oportuniti? a. operaionalizarea unei invenii; b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare;

13

c. transformarea unui hobby ntr-o afacere; d. dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc; e. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil; f. apariia de noi abordri i tehnologii informatice; g. experiena sau competena profesional deosebit. Varianta corect este f deoarece semnific una din sursele de oportuniti economice i nu o categorie de oportuniti n sine. Ne referim deci la sursele informaionale care sunt reprezentate de apariia de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru demararea i realizarea de aciuni economice. Testul nr. 4 Oportunitatea economic depinde de: a. persoan; b. mediu; c. accesul la resurse; d. factorul de timp. Care din cele patru determinri ale oportunitii economice joac rolul cel mai important? Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii, i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii respective. Deci varianta corect este a. Testul nr. 5 Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor sunt: 1. identificarea oportunitii economice; 2. . 3. obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice; 4. realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii; 5. recoltarea valorii nou create. Completai liniile punctate cu varianta faza de abordare a oportunitii economice care a fost omis: a. elaborarea studiului de oportunitate; b. prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate; c. determinarea resurselor necesare; d. evaluarea general a oportunitii economice;

14

e. previzionarea rezultatelor financiare scontate. Rspunsul corect este c, ntruct ntre prima faz identificarea oportunitii economice i faza a treia obinerea resurselor necesare este necesar determinarea resurselor necesare, fr de care nu se poate trece la obinerea lor. Ca s obii anumite resurse, n prealabil trebuie s determini cantitatea i structura lor. Testul nr. 6 Completai urmtoarea definiie: Planul de afaceri este o metod .. de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. a. economic; b. intreprenorial; c. intreprenorial-managerial; d. compex; e. managerial. Varianta corect de rspuns este c, ntruct esena planului de afaceri este identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri i prefigurarea elementelor manageriale de baz ale viitoarei afaceri. Testul nr. 7 Care dintre scopurile elaborrii planului de afaceri este cel mai des luat n considerare n Romnia, n perioada actual: a. determinarea profitabilitii afacerii; b. stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete afacerea; c. obinerea finanrii de la banc; d. obinerea de fonduri de investiii; e. fundamentarea perfectrii de aliane strategice; f. obinerea de contracte de vnzare importante; g. implicarea anumitor persoane-cheie n realizarea afacerii; h. finalizarea fuziunii sau cumprrii altor firme. Varianta corect de rspuns este c. Cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri este obinerea finanrii de la banc, deoarece, de regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere, atunci cnd ea nu se rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un bun plan de afaceri, chiar dac nu este nc ntotdeauna o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare.

15

Testul nr. 8 Cunoaterea scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor de afaceri este esenial deoarece : a. contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri; b. atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n vedere c. se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale ale afacerii; d. planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente economice; e. a i b; f. a i c; g. b i c. Varianta corect este d, ntruct cuprinde primele dou alternative a i b, care constituie realmente principalele avantaje ale cunoaterii scopurilor elaborrii unui plan de afaceri. Celelalte variante cuprind alternativa c care nu are nici o relaie logic cu perceperea, cunoaterea scopurilor planurilor de afaceri de ctre ntreprinztori i manageri. Testul nr. 9 Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numr i unele din elementele prezentate n continuare: 1. stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri; 2. cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere; 3. informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice; 4. luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri; oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii; 6. individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv; 7. convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine; 8. redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni. Care din combinaiile de mai sus reflect principii de elaborare a unui plan de afaceri? a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7. Poziiile 3 i 5 se refer la avantajele i utilitatea planului de afaceri iar poziia 7 reprezint o greeal frecvent ntlnit n elaborarea planului de afaceri. Rspunsul este a.

16

Testul nr. 10 Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aa cum se regsete el n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate : a. sinteza planului de afaceri; b. prezentarea ntreprinderii; c. produsele i serviciile firmei; d. programul de marketing i de vnzri; e. programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor; f. programul activitilor operaionale; g. managementul activitilor; h. planul financiar; i. oferta financiar; j. oferta intreprenorial; k. anexele. Rspunsul corect este i deoarece, n funcie de scopurile prioritare avute n vedere, mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri, termenii financiari n care se solicit sumele respective condiiile de parteneriat etc. sunt cuprinse de regul n oferta intreprenorial sau final a planului de afaceri. n planul de afaceri nu afem de-a face cu elemente de ofert financiar propriu-zis (specific furnizorilor de resurse financiare), ci cu elemente de cerere financiar , integrate n alte componente de baz ale planului de afaceri. Testul nr. 11 Printre elementele inserate la capitolul prezentarea ntreprinderii, a planului de afaceri, se regsesc: 1. profilul firmei; 2. scurt istoric al organizaiei; 3. descrierea proceselor de fabricaie implicate; 4. prezentarea naturii i destinaiei produselor i sau serviciilor; 5. regimul juridic al firmei; 6. segmentul de pia intit. Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai corect prezentarea ntreprinderii, coninutul su: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 2-3-6; d. 2-3-5; e. 1-2-5. Rspunsul corect este e, ntruct celelalte elemente se regsesc n alte capitole ale planului de afaceri. Spre exemplu, segmentul de pia intit n capitolul Programul de marketing i de vnzri, prezentarea naturii i destinaiei produselor i serviciilor n capitolul Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor .a.m.d.

17

Testul nr. 12 Care dintre elementele prezentate n continuare nu fac parte din capitolul Planul financiar al unui plan de afaceri: a. situaia costurilor i veniturilor; b. proieciile de cash - flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile; c. bilanul contabil; d. analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse; e. destinaiile exacte ale sumelor solicitate. Este vorba de e, destinaiile sumelor solicitate fiind cuprinse n capitolul oferta intreprenorial (final). Testul nr. 13 Printre cele mai frecvente documente care se anexeaz la un plan de afaceri sunt: 1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici: 2. contracte forma, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza de ctre viitoarea afacere 3. prezentarea C. V.-urilor echipei de manageri superiori 4. oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc. 5. oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice Artai care dintre combinaii reflect cel mai bine realitatea a. 1-2-4 b. 2-3-4 c. 2-3-5 d. 2-4-5 e. 1-3-4 Varianta corect de rspuns este d, deoarece poziiile 1 i 3 se refer la elemente cuprinse de regul n capitolul managementul activitilor.

3. Studii de caz 3.1. Secretul unui ntreprinztor italian1


Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi vrem s facem reclame care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton. Consider c a vorbi doar despre produs reprezint o pierdere de bani.
1

Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

18

Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o familie de moieri din localitatea Ponazno Veneti, situat la civa km. de Veneia. n prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde lire. Compania sper s dubleze aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei monadiale care a aprut n industria mbrcmintei. Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii. Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El are idei ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are experien i tie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit fotografiilor pentru blue jeans. n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din lume cnd oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi vedem reclama orientat tot mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n nenumrate rnduri Luciano Benetton. Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea face ceva despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentnd: Eu fac fotografie, nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton era ca fotografia s simbolizeze efectele rzboiului n care nu exist nvingtori, iar oamenii mor degeaba. Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei fetie. Toscani spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat fotografia. Dup fotografia cu cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via, aa c am fotografiat un bebelu. Nu m-am gndit niciodat c asemenea lucru poate avea asemenea consecine. Aceast fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete de snge pe corpul micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent. Realul i irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul publicitii fcute de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente fericite, cum ar fi naterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde mbrcminte. Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani. n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie reprezentnd o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O fotografie tragic, realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA. Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c, n viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor renuna la ocul n reclam. Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele: Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale problema drogurilor sau c Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite popoare, n loc s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl Barilla. Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete reclama i marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere n culori foarte vii. ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetrile tradiionale de pia. Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui impresii, n timp ce ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce este nou i frumos n natur. Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei i promovrii produselor. Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n ordinea n care s-au adresat.

19

Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset, computerul le prelucreaz i din aceasta rezult ceva nou, senzaional. Un singur om supravegheaz acest sistem. Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaii de producie: tighelare, croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de joint-venture, o mare parte a produciei se realizeaz nc n Italia, ca urmare a organizrii unui control mai bun al calitii. Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic un stil de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui aparine ideea, ci dac ideea n sine merit atenie. Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru a munci, chiar i numai pentru urmrirea ctigurilor companiei. Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, aa cum a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm. ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi? La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce fratele su deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i acordeonul lui Luciano i au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru a cumpra prima main. Giuliana realizeaz primele pulovere, pe care Luciano le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton. Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete pe ceilali doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce Carlo se ocup de partea tehnic. Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine deja o poziie de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru c numele lor este Benetton, spunea Luciano. Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi i articole de mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaz o reclam separat. Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor noi companii ca Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri). Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea firmei: singura ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem permite s credem c am atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa metri pn acolo. Subiecte pentru dezbatere a) Identificai care a fost oportunitatea economic a crei valorificare a generat succesul familiei Benetton. b) Reliefai rolul factorului uman n valorificarea acestei oportuniti.

3.2. O boal cu urmri fericite


Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea. Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprietara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprietarul unui 20

asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie. Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se eliberea autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu i capitalul necesar i s posede relaiile necesare. Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea. n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu, care absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori. ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984. Ucenicia intreprenorial Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora. Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii. La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoional al cozii. Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente. n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni. O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului prompt i a efectului su promoional. n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori care-i contolau activitatea. Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile, pictura,

21

mobila veche. n acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1. Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni. Rug la Dumnezeu La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politehnica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri. Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb. n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice. n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac. La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari. Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane. Vizita la Paris O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana, utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau. n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt consignaii. A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa. Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au ntors astfel la

n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.

22

Bucureti cu o anumit sum de franci francezi1, care pentru Romnia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane. Licitaia La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia. n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD. Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun, drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat. Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere. n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei, care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c suntei persoana cea mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD. Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd s organizeze o alt licitaie. Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat. Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petrior. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA. nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-a interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia. Naterea firmei Petronela Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior din economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada comunist. Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de construcii privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn. Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite. Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb. Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector, pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate n magazin. Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s promoveze magazinul.
1

La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.

23

Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior, starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni. Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializat 1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureti. Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului. Naterea celei de-a doua firme Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei. La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri EUROpene, n moneda naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau romni care cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau dificulti n a-i transforma valuta n lei. De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i inui la banc, la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la magazinul de aur, bijuterii i obiecte de art. Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A trecut la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
1

n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.

24

La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat s mai preia surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt menite s satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor1. n practic, s-a urmrit stoparea dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceast msur, statul romn a pierdut foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget. n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit. A trei firm - Florela Contract Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost printre altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus. n prima perioad, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise. n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n intermedieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import i productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii2, dup care se vnd prin intermediul celor 20 de magazine Petronela. Se nate a patra firm - Petronela i Petronius Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos i unde, pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i indirect venituri substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile nc din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de conducere i funcionare a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i diverse probleme de rezolvat. ncotro?

Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca Naional. n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.

25

Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte divers i rentabil. Deja ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide. i d seama c este confruntat cu probleme majore. Probleme de analizat 1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate? 2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de magazine i case de schimb? 3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat, astfel nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n continuare o dezvoltare rapid i profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de aciune. Fia ntreprinztorului Anexa 1 Nume i prenume: Vrsta: Profesie: Religie Soul: Copii: Limbi strine: Vechime n munc: Experiena intreprenorial: Antecedente intreprenoriale: Firme proprii nfiinate i conduse: Petrior Lidia 48 ani economist ortodox inginer constructor, patronul unei mari firme de construcii particulare ce acioneaz n Romnia i Germania 2, student la construcii i elev rusa 15 ani 9 ani Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei 4

4. Aplicaii Aplicaia 1. Identificarea oportunitii economice


a) Identificai o oportunitate economic. b) Evideniai cinci caracteristici ale sale, care v ndreptesc s o considerai oportunitate economic. c) Schiai un mod de abordare care s asigure valorificarea acestei oportuniti.

Aplicaia 2.Determinarea contextual a oportunitii

26

a) Apreciai n ce msur mediul economico-social din Romnia ofer oportuniti economice, comparativ cu mediul din celelalte ri ale Uniunii Europene. b) Evideniai principalii trei factori care generaz oportuniti de afaceri n Romnia. c) Evideniai principalii trei factori care mpiedic generarea de oportuniti de afaceri n Romnia.

Aplicaia 3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su n vederea elaborrii planului de afaceri
Atunci cnd se pune problema elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie: a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere? Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial, atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul nr. 1 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai multe ri din Uniunea European.

Tabelul nr. 1. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 ntrebri Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla Muncesc adesea mai mult dect am planificat Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din ea Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel mai bine Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat Rspunsuri DA NU

27

8 9 10 11 12 13 14

cu atenie toate consecinele Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul lor de vedere Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine

Stabilirea punctajului: Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Notai cte dou puncte pentru fiecare NU la ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14 i zero puncte pentru fiecare DA la aceste ntrebri. Grila de interpretare - peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s continue s fie ntreprinztor; - ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii de parteneriat; - sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare. b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti? Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i la comportamentul n cadrul grupului. Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau, dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager. n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de afaceri. c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu? Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a veniturilor, poate 28

depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare, rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani. d) Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci? n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai, dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 2.

Tabelul nr. 2. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite persoane Nr. crt. 1 2 3 ntrebarea Ce preferai? a) s realizai personal un produs sau un serviciu b) s fie realizat prin contribuia altora Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate? a) una stabil b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari? a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor b)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?

29

5 6

a) s fii dirijorul general al afacerii b) s mprii cu alii conducerea firmei Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.? a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.? a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni bogat n urmtorii 7-10 ani Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului? a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o realizeze ct mai bine b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri Grila de interpretare - Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle - Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic Grila de interpretare - Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. suntei un bun pentru o candidat pentru o ntreprindere ,,lifestyle. - Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. suntei un bun pentru o candidat pentru o ntreprindere ,,dinamic.

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Ecuaia de evaluare personal Nr. crt. 0 1 2 Tipul de comportament personal 1 Centrat pe grup mic Centrat pe grup mare Cnd se dorete obinerea ctigurilor 2 imediat mai trziu Tipul de afacere 3 Firma lifestyle Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete. Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc. Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri, faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca
1

D. Gumpert, op. cit. p 4

30

potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti intreprenoriale. Tema aplicaiei Avnd n vedere c rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau fundamentul personalizrii planului de afaceri i presupunnd c dumneavoastr dorii s nfiinai/dezvoltai o afacere: a. Evaluaii dac posedai talent intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere utiliznd chestionarul de autoevaluare a potenialului intreprenorial. b. Stabilii ce tip de afacere vi se potrivete cel mai bine, pe baza ecuaiei de evaluare personal (tabelul nr. 3).

Aplicaia 4. Planul de afaceri a S.C. TTT BRAOV1


n continuare prezentm principalele elemente ale unui plan de afaceri pentru a ilustra coninutul su concret i a facilita perceperea construciei i funcionalitii sale n ansamblu2. Precizm c este un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei firme i nu pentru nfiinarea sa. Cuprins Sumarul planului de afaceri Capitolul 1 - Obiectul studiului Capitolul 2 - Prezentarea activitii societii comerciale 2.1. Cifra de afaceri 2.2. Management i resurse umane 2.3. economico-financiari realizai 2.3.1. Situaia patrimoniului 2.3.2. Rezultate economico-financiare Capitolul 3 - Descrierea proiectului 3.1. Echipamente 3.2. Personal 3.3. Costuri investiionale Capitolul 4 - Piaa agentului economic 4.1. Evoluia n domeniul transporturilor 4.2. Piaa specific Capitolul 5 - Analiza economico-financiar n perspectiv
1

Prezentul plan de afaceri se bazeaz pe un proiect realizat n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER de ctre prof. univ. dr. Alexandru Isaic Maniu, ing. Stelian Balica i prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu. Facem precizarea c planul de afaceri prezentat nu este considerat ca un model, ci doar o variant posibil, care s-a dovedit util n dezvoltarea unei afaceri de ctre firma care l-a folosit.

31

5.1. Analiza costurilor 5.2. Analiza veniturilor 5.3. Planul de rambursare a creditului Capitolul 6 - Proieciile financiare pentru urmtorii 3 ani Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizai Capitolul 8 - Concluzii Sumarul planului de afaceri S.C TTT S.A. este o firm cu capital integral privat, ce are ca obiect de activitate principal transporturi maritime, rutiere i pe calea ferat n trafic intern i internaional, precum i comerul internaional. Firma ocup un loc de frunte n rndul operatorilor de mrfuri containerizate, situndu-se n anul 2006 pe locul 7 cu un numr de 36.000 containere operate. Cota ei de pia urmeaz s creasc n viitor prin ncheierea unui contract de agenturare cu una din cele mai mari companii din lume CHCL din SUA. De-a lungul existenei sale (nfiinat n anul 1991), firma a obinut profituri remarcabile ce au fost investite n construcia de sedii pentru desfurarea activitilor proprii n trei orae: Bucureti, BRAOV i Mangalia. La valoarea pieei, patrimoniul su, ce se poate constitui ca garanie, este estimat la circa 7.500.000 EURO. n dorina de a-i eficientiza activitatea, managementul societii a hotrt crearea unei uniti proprii de transport a containerelor. Aceast msur va avea cel puin dou efecte favorabile: - creterea calitii serviciilor prestate, prin oferirea unui pachet complet de prestaii; - scderea cheltuielilor cu serviciile oferite n prezent de teri transportatori. Pentru aceasta este necesar achiziia unui numr de 6 autocamioane pentru transportul containerelor, operate de firm. Valoarea total a investiiei se ridic la 500.000 EURO, din care S.C. TTT S.A. BRAOV va contribui cu 100.000 EURO, pentru restul de 400.000 EURO solicitnd un credit. Analiza economico-financiar a proiectului a fost fcut n ipotezele cele mai defavorabile pentru firm i anume rata dobnzii ridicate (10%), nivel al veniturilor redus (sub actualul tarif practicat de firmele de transport), impozit pe profit ce nu ia n considerare faptul c o parte din servicii sunt pentru export. n aceste condiii, deosebit de precare, analiza indic urmtoarele performane financiare: - Profitul net nregistrat din activitate va fi de 73.563 EURO n 2007, 217.893 EURO n 2008 i 329.828 EURO n 2010. - Fluxul financiar va fi pozitiv pe ntreaga perioad analizat, ceea ce demonstreaz capacitatea firmei de a achita la termen att dobnzile, ct i ratele aferente creditului. - Venitul net nregistrat de-a lungul celor 3 ani analizai va fi pozitiv, ridicndu-se la 652.070 EURO. - Rata intern de rentabilitate este de 108,03%. Avnd n vedere att aspectele economice ct i poziia pe pia a S.C. TTT S.A. BRAOV, se poate afirma c dezvoltarea sa reprezint o afacere profitabil, recomandndu-se realizarea sa n condiiile obinerii unui credit. Capitolul 1 Obiectul studiului

32

S.C. TTT S.A. BRAOV are ca obiect de activitate transporturile maritime, fluviale, terestre i aeriene, ca agent i expeditor, i operaiuni de import-export, comercializare, nchirieri i turism. n derularea activitii, un volum important de cheltuieli se datoreaz nchirierii de autovehicule pentru transportul mrfurilor containerizate, de la diveri transportatori. Sistemul de nchiriere, pe lng faptul c genereaz cheltuieli mari, are i dezavantajul c provoac multe disfuncionaliti n activitatea societii (ntrzieri la preluarea/predarea mrfii, promptitudine redus etc.). Toate acestea au determinat conducerea firmei s-i creeze un parc propriu de autovehicule pentru transportul containerelor. n continuare se pune problema dezvoltrii firmei pe baza achiziionrii unui parc propriu de autovehicule, n vederea eliminrii dificultilor enunate. Scopurile urmrite prin realizarea studiului sunt, n principal, urmtoarele: - determinarea fezabilitii proiectului; - evaluarea rentabilitii afacerii; - obinerea, dac afacerea este fezabil, a unui credit de la o banc. Capitolul 2 - Prezentarea activitii societii comerciale 2.1. Cifra de afaceri S.C. TTT S.A. BRAOV a nregistrat n ultimii 3 ani urmtoarele cifre de afaceri: - 2003: 86.797.505 lei - 2004: 58.946.054 lei - 2005: 42.235.026 lei Aceast evoluie a cifrei de afaceri reflect n mare msur evoluia agenilor economici autohtoni ce au ca obiect de activitate importul sau exportul de marf. Firma reprezint n Romnia interesele mai multor armatori, cum ar fi: Blue Contaner Line S.A., Dealmar Shipping, Lloyd Triestino, Italia Navigazione. S.C. TTT S.A. BRAOV va deveni ntr-un viitor foarte apropiat reprezentatul n Romnia a CSHC, una din cele mai mari companii de shipping din SUA i din lume, ce nregistreaz n ultimii ani o cretere economic deosebit de ridicat. 2.2. Management i resurse umane Managementul societii este tipic unei firme mici. Conducerea societii este asigurat de Adunarea General a Acionarilor, care numete Preedintele, Vicepreedintele i Directorul Economic. Activitatea societii se realizeaz n cadrul departamentelor specializate, ncadrate cu personal de nalt calificare. Numrul de personal este relativ constant, situndu-se n jurul cifrei de 32 persoane. 2.3. Indicatorii economico-financiari realizai 2.3.1. Situaia patrimoniului Prezentarea evoluiei mijloacelor fixe, a stocurilor, creanelor, capitalurilor proprii i a datoriilor este prezentat n tabelul 1. Tabelul nr. 1. Bilan sintetic

33

Nr. crt. 1 2

Denumirea Imobilizri necorporale Imobilizri corporale, total, din care Terenuri i cldiri Echipament tehnologic, maini, utilaje Alte imobilizri Imobilizri financiare Active imobilizate, total Materii prime, materiale, obiecte de inventar Mrfuri Total stocuri Clieni i conturi asimilate Alte creane Alte valori Active circulante, total Conturi de regularizare TOTAL ACTIV Capital social Capitaluri proprii Furnizori Clieni Alte datorii Datorii total Conturi de regularizare TOTAL PASIV

31.12.2003 81.122 2.737.418 1.876.788 39.413 821.217 3.230.451 6.048.991 27.378 27.378 1.650.938 27.120 2.892.053 4.597.489 1.189.264 11.835.744 1.414.270 6.003.646 531.007 2.806.020 3.337.027 2.495.071 11.835.744

31.12.2004 85.882 2.756.054 1.856.367 90.231 809.456 39.881 2.881.817 27.378 27.378 1.962.934 12.831 6.815.158 8.818.301 1.073.767 12.773.885 1.707.070 6.007.501 1.727.657 287.145 2.336.244 4.351.046 2.415.338 12.773.885

31.12.2005 184.028 2.657.931 1.804.543 466.525 386.863 239.881 3.081.840 27.378 90.722 118.100 1.075.618 13.022 6.970.942 8.177.682 1.646.069 12.905.591 2.437.470 7.641.474 3.158.067 635.446 3.793.513 1.470.604 12.905.591

3 A 4 5 6 7 8 9 B C 1 2 3 4 5 6 7

Pe baza acestei situaii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, dup cum urmeaz: - Rata lichiditii patrimoniale (R.L.P.) RLP = (Active circulante/Datorii totale) x 100 Anul Indicator 2003 137.7 2004 202,6 2005 215,5

n toat perioada analizat, valoarea indicatorului se situeaz peste limitele admise, trendul ascendent demonstrnd capacitatea firmei de a-i onora datoriile. - Rata lichiditii curente (RLC) RLC = [(Active circulante Stocuri)/Datorii totale] x 100 Anul Indicator 2003 136,9 2004 202,0 2005 212,4

34

i acest indicator are valori apreciabile, situndu-se cu mult peste limitele acceptabile (70 80%). - Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) RSP = (Capitaluri proprii/Total pasiv) x 100 Anul Indicator - Rata datoriilor (RD) RD = (Datorii totale/Total activ) x 100 Anul Indicator 2003 28,2 2004 34,06 2005 29,4 2003 50,7 2004 47,0 2005 59,2

Valorile acestui indicator se situeaz ntre limitele acceptabile (10 35%) - Rata solvabilitii generale (RSG) RSG = (Capitaluri proprii/Total datorii) x 100 Anul Indicator 2003 179,9 2004 138,0 2005 201,4

Acest indicator depete, n anii 2003 i 2005, valoarea minim acceptabil de 150%. - Durata de recuperare a creanelor (DRC) DRC = (Creane /Venituri din exploatare) x 365 zile Anul Indicator 2003 7,0 2004 12,2 2005 9,4

Acest indicator are valori foarte bune. 2.3.2. Rezultatele economico-financiare Sinteza contului de profit i pierderi, care reflect evoluia rezultatelor economicofinanciare este prezentat n tabelul 2. Tabelul nr. 2. Contul de profit i pierdere

35

- leiNr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Denumire Venituri din exploatare Cheltuieli pentru exploatare Rezultatul din exploatare Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul financiar Venituri excepionale Cheltueili excepionale Rezultatul excepional Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Impozitul pe profit Profitul net 31.12.2003 86.797.505 83.267.136 3.530.369 2.771.992 1.461.663 1.310.329 113.524 15.338 98.186 89.683.021 84.744.137 4.938.884 2.041.027 2.897.857 31.12.2004 58.946.054 57.490.595 1.455.459 1.922.742 434.492 1.488.250 33.250 14.006 19.244 60.902.046 57.939.093 2.962.953 1.335.685 1.627.268 31.12.2005 42.326.715 44.775.959 -2.449.244 3.965.141 732.982 3.232.159 6.166 7.092 -926 46.298.022 45.516.033 781.989 534.828 247.161

Pe baza acestor rezultate se calculeaz o serie de indicatori semnificativi:

- Rata profitabilitii fa de cheltuieli (RPC) RPC = (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100 Anul Indicator 2003 5,82 2004 5,11 2005 1,72

- Rata profitabilitii financiare (RPF) RPF = (Profit net/Capitaluri proprii) x 100 Anul Indicator 2003 48,2 2004 27,1 2005 3,23

- Rata profitului net (RPN) RPN = (Profit net/Venituri totale) x 100 Anul Indicator 2003 3,23 2004 2,67 2005 0,53

Capitolul 3 - Descrierea proiectului

36

3.1. Echipamente S.C. TTT S.A. i propune achiziionarea a 6 autocamioane cu remorc pentru transportul containerelor. Dintre ofertele primite, cea mai avantajoas este cea a firmei VOLVO, dar decizia final va fi luat dup obinerea creditului. 3.2. Personal Personalul necesar unitii de transport este compus din 6 oferi i un ef de echip cu atribuii n buna exploatare a camioanelor i a respectrii normelor specifice activitii de transport. 3.3. Costuri investiionale Costurile totale pentru achiziia celor 6 autocamioane, ce include aducerea lor la Braov, nscrierea n circulaie etc. sunt estimate la 500.000 EURO. Aceast sum urmeaz a fi asigurat astfel: - 100.000 EURO din surse proprii - 400.000 EURO din credit bancar Capitolul 4 Piaa agentului economic 4.1. Evoluia n domeniul transporturilor Dup 1989, activitatea de transport s-a aflat sub impactul reducerii cererii ntreprinderilor i populaiei. n scopul atenurii influenei operaiunilor de transport asupra ncrcrii costurilor de exploatare, majoritatea agenilor economici i-au creat un parc propriu de vehicule auto. Informaii asupra infrastructurii transporturilor i volumului activitilor din acest domeniu se prezint n urmtoarele dou tabele. Tabelul nr. 3. Situaia infrastructurii transporturilor U.M. 1999 2000 2001 2002 TRANSPORTURI Vehicule pe tipuri de transport (la sfritul anului) Locomotive Nr. 4.404 4.383 4.372 4.372 Vagoane pt. trenuri de marf Mii 142 143 142 142 buc. Vagoane pt. trenuri de cltori 6.520 6.571 6.649 6.670 Nave fr propulsie pt. Nr. 1.005 1.117 1.001 1.064 transportul mrfurilor (fluvial) Nave pt. transportul cltorilor Nr. 36 36 46 42 (fluvial) Nave pt. transportul mrfurilor Nr. 269 267 256 250 (maritim) Aeronave pt. transportul Nr 70 68 78 89 cltorilor Aeronave pt. transportul Nr. 8 7 9 8 mrfurilor 37 2003 2004

4.370 142 6.666 1.064 46 255 84 9

U.M. 1999 2000 2001 2002 TRANSPORTURI Vehicule pe tipuri de transport (la sfritul anului) Linii de cale ferat n Mii 11 11 11 11 exploatare km. Drumuri publice Mii 73 73 73 73 km. Strzi oreneti Mii 21 21 21 22 km. Numrul autovehiculelor nscrise n circulaie (mii buc.) Autobuze 25 27 28 29 -proprietate privat 1 2 2 Microbuze 6 8 10 11 - proprietate privat 4 5 6 Autoturisme (inclusiv taxiuri) 1.432 1.593 1.793 2.020 - proprietate privat 1.397 1.543 1.734 1.942

2003

2004

11 73 22

11 73 22

30 3 12 7 2.197 2.103

31 4 12 7 2.392 2.281

Autovehicule de marf - proprietate privat

260

275 28

298 42

322 61

343 80

365 98

Tabelul nr. 4. Evoluia volumului activitii din transporturi 1999 Total - sector privat Transport feroviar Transport rutier - sector privat Transport fluvial - sector privat Transport maritim - sector privat Transport aerian 2000 2001 2002 757 77 99 621 70 9 0,4 11 7 *) 2003 765 126 105 616 114 14 2 13 10 *) 2004 796 187 105 649 173 14 3 12 11 *)

Mrfuri transportate (milioane tone) 1.187 866 737 8 12 19 146 111 99 994 719 593 8 12 19 8 6 7 22 *) 14 *) 24 *)

38

1999 Transport prin magistrale

2000

2001

2002 16

2003 16

2004 15

Mrfuri transportate (milioane tone) conducte petroliere 16 15 13

Parcursul mrfurilor (miliarde tone-km) Transport feroviar 38 28 25 25 27 Transport rutier 21 16 15 18 20 Transport fluvial 2 2 2 2 3 Transport maritim 108 62 96 45 74 Transport prin conducte petroliere 3 3 3 3 3 magistrale Pasageri transportai (milioane pasageri) Total 4.092 4.536 3.409 2.964 2.937 - sector privat 12 19 33 64 58 Transportul interurban i internaional de pasageri (milioane pasageri) Total 1.136 1.021 757 636 628 - sector privat 10 16 23 45 43 Transport feroviar Transport rutier Transport fluvial Transport aerian Total - sector privat Total Transport feroviar Transport rutier Transport fluvial Transport aerian *) sub 0,05 363 324 225 207 770 694 529 425 1 1 1 2 2 2 2 2 Transportul urban de pasageri (milioane pasageri) 2.958 3.515 2.652 2.328 2 3 12 19 Parcursul pasagerilor (milioane pasageri km) 48.991 52.676 42.687 35.914 25.429 24.269 19.402 18.313 20.835 25.649 20.512 14.058 33 26 25 22 2.694 2.732 2.748 3.521 211 413 2 2 2.309 15 34.561 18.879 12.343 24 3.415

27 20 4 54 3

2.773 84 606 66 213 389 2 2 2.167 18 33.542 18.356 12.842 17 2.327

4.2. Piaa specific n anul 2005 prin portul Constana au fost tranzitate un numr de 60.000 containere. S.C. TTT S.A. BRAOV a operat n 2005 un numr de 3.600 containere, ocupnd locul al 7-lea, cu o cot de pia de circa 6%. n perspectiva agenturrii companiei CHCL, numrul de containere operate va crete la circa 4.500, consolidnd poziia firmei pe piaa specific. O influen pozitiv va avea i continuarea tendinei de cretere susinut a exportului din prima parte a anului 2006 i a PIBului, conform elementelor cuprinse n strategia Romniei de integrare n UE. Capitolul 5 - Analiza economico financiar n perspectiv Analiza economcio-financiar pornete de la urmtoarele considerente:

39

- anul 1, de demarare a proiectului, ia n considerare necesarul actual de transport i un grad de utilizare a capacitii autocamioanelor de circa 60%; - anul 2, de dezvoltare a proiectului, ine cont att de o cretere a numrului de containere de transportat, ca urmare a agenturrii companiei CHCL, ct i de o amplificare a utilizrii capacitii de transport; - anul 3 este considerat un an de consolidare a proiectului, astfel nct s fie posibil o dezvoltare ulterioar a acestuia; - proieciile financiare au pornit de la cele mai pesimiste condiii i anume: - obinerea creditului cu o dobnd de 10% - practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenei - impozitul pe profit nu ia n considerare faptul c circa 50% din venituri sunt datorate exportului de servicii, care se bucur de o reducere substanial a impozitului, la 5%. - nu au fost luate n considerare reducerea cheltuielilor totale, deci i creterea profitului pe ansamblu al T.T. Braov datorit reducerii cheltuielilor pentru prestri efectuate de teri. Calculele au fost efectuate n EURO la un curs al acesteia de 3,5 lei. 5.1. Analiza costurilor Cheltuielile de exploatare au fost calculate n urmtoarele condiii: - numrul de camioane: 6 - parcursul mediu anual al fiecrui camion este de 100.000 km a) Cheltuieli materiale Costul motorinei. Consumul mediu de motorin la 100 km parcuri este de 35 litri. 35 litri/100 km x 100.000 km x 6 auto x 0,81 EURO/l = 170.100 EURO Costul uleiurilor. Un schimb de ulei se efectueaz la 15.000 km parcuri, deci anual pentru fiecare camion se fac 6,66 schimburi. Capacitatea bii de ulei este de 189 litri. 6 auto x 6,66 schimburi x 189 l x 8EURO/l= 60.420 EURO Costul anvelopelor. Anual este necesar un set de anvelope compus din: - 2 anvelope fa noi - 4 anvelope traciune - 12 anvelope semiremorc Costul unui set de anvelope este de 8.200 EURO. 6 auto x 8.200 EURO/set = 49.200 EURO Costul acumulatorilor. Anual se schimb unul din cei doi acumulatori ai autocamionului. 6 auto x 365 EURO = 2.190 EURO Total cheltuieli materiale: 281.910 EURO b) Cheltuieli cu salarizarea personalului Salariul mediu al unui angajat este de 600 EURO/lun, care cuprinde toate drepturile (sporuri, diverse). Numrul de salariai este de 7 persoane (6 oferi i un administrator). Impozitele pe salarii sunt apreciate la 65%. 7 persoane x 600 EURO/lunx 12 luni x 1,65 = 83.160 EURO

40

c) Taxe i impozite - Impozite i asigurri obligatorii 6 auto x 490 EURO/an 2.940 EURO - Asigurri CASCO 6 auto x 5.000 EURO/an = 30.000 EURO Total cheltuieli cu taxe i impozite: 39.240 EURO d) Cheltuieli de ntreinere Filtru de ulei 6 auto x 6,67 filtre/an x 46 EURO /buc = 1.840 EURO Filtru aer 6 auto x 400 EURO/filtru = 2.400EURO Revizii 6 auto x 2 revizii/an x 2.200 EURO/revizie = 26.400 EURO Total cheltuieli ntreinere: 30.640 EURO e) Alte cheltuieli n aceast categorie se include chiriile pentru parcarea autocamioanelor, costurile cu splarea acestora etc. i au fost apreciate la 200 EURO lunar pentru fiecare autocamion. 6 autocamioane x 200 EURO x 12 luni = 14.400 EURO f) Cheltuieli cu amortizrile Amortizarea autocamioanelor se va face n 10 ani i va fi de tip liniar. Valorea anual a amortizrii va fi: 500.00 EURO : 10 ani = 50.000 EURO Total cheltuieli de exploatare : 499.350 EURO 5.2. Analiza veniturilor Preul minim practicat n prezent de transportatori pentru servicii similare este de 0,9 EURO/km, fr T.V.A. Veniturile anuale, fr T.V.A., previzionate n aceste condiii vor fi de: 5.3. Rambursarea creditului Valoarea creditului: Dobnda anual: Durata mprumutului: Perioada de graie: Rata trimestrial: 400.000 EURO 10% 3 ani 1 an 50 000 EURO

Tabelul nr. 5. Situaia rambursrii creditului - EURO -

41

Perioada

Rest de plat

Dobnda datorat

Rata de credit

Sold

Dobnda cumulat

Rata cumulat

Total rata + dobnda cumulat

42

Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV Total an 2007 Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV Total an 2008 Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV Total an 2009 TOTAL

400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 -

10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 10.000 8.750 7.500 6.250 32.500 5.000 3.750 2.500 1.250 12.500 85.000

50.000 50.000 50.000 50.000 200.000 50.000 50.000 50.000 50.000 200.000 400.000

400.000 400.000 400.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 -

10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 58.750 66.250 72.250 77.500 81.250 83.750 85.000 -

50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 -

10.000 20.000 30.000 40.000 40.000 100.000 158.750 216.250 272.500 272.500 327.500 381.250 433.750 485.000 485.000 485.000

Capitolul 6. Proiecii financiare pentru urmtorii 3 ani Proieciile financiare pentru urmtorii 3 ani se refer la: - rezultate financiare - situaia trimestrial a veniturilor, cheltuielilor i a profitului - fluxul financiar trimestrial al activitii pentru perioada 2007-2009 - calculul venitului net - calculul venitului net actualizat Aceste proiecii se nscriu n tabelele nr. 6-10, prezentate n continuare

Tabelul nr. 6. Rezultate financiare - EURO Nr. crt. 1 2 3 4 Indicator Venituri din exploatare Alte venituri TOTAL VENITURI Cheltuieli pentru exploatare, din care: - costul motorinei - costul uleiurilor - costul anvelopelor - costul acumulatorilor - cheltuieli totale cu personalul 2007 658.000 658.000 170.100 60.420 49.200 2.190 83.160 Anul 2008 910.000 910.000 180.800 63.100 53.200 2.260 88.100 2009 1.080.000 1.080.000 184.800 64.000 54.400 2.320 89.600

43

5 6 7 8 9

- taxe i impozite - cheltuieli de ntreinere - alte cheltuieli - amortizri Cheltuieli financiare TOTAL CHELTUIELI PROFIT BRUT IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET

39.240 30.640 14.400 50.000 40.000 539.350 118.650 45.087 73.563

40.600 32.200 15.800 50.000 32.500 558.560 351.440 133.547 217.893

41.200 32.800 16.400 50.000 12.500 548.020 531.980 202.152 329.828

44

Tabelul nr. 7. Situaia trimestrial a veniturilor, cheltuielilor i a profitului


Anul 2008 Tr.IV 164.500 164.500 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 3.600 12.500 10.000 134.838 29.662 11.272 18.390 Tr.I 190.000 190.000 44.000 15.500 13.000 550 21.500 10.000 7.900 3.800 12.500 10.000 138.750 51.250 19.475 31.775 Tr.II 210.000 210.000 45.000 15.700 13.200 560 22.000 10.100 8.000 3.900 12.500 8.750 139.710 70.290 26.710 43.580 Tr.III 240.000 240.000 45.600 15.900 13.400 570 22.200 10.200 8.100 4.000 12.500 7.500 139.970 100.030 38.010 62.020 Tr.IV 270.000 270.000 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 4.100 12.500 6.250 140.130 129.870 49.350 80.520 Tr.I 270.000 270.000 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 4.100 12.500 5.000 138.880 131.120 49.826 81.294

Indicator 1. Venituri din exploatare 2. Alte venituri 3. TOTAL VENITURI 4. Cheltuieli pentru exploatare total, din care: - costul motorinei - costul uleiurilor - costul anvelopelor - costul acumulatorilor - cheltuieli totale cu personalul - taxe i impozite - cheltuieli de ntreinere - alte cheltuieli - amortizri 5. Cheltuieli financiare 6. TOTAL CHELTUIELI 7. PROFIT BRUT 8. IMPOZIT PE PROFIT 9. PROFIT NET Tr.I 164.500 164.500 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 3.600 12.500 10.000 134.838 29.662 11.272 18.390

2007 Tr.II Tr.III 164.500 164.500 164.500 164.500 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 3.600 12.500 10.000 134.838 29.662 11.272 18.390 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 3.600 12.500 10.000 134.838 29.662 11.272 18.390

2009 Tr.II Tr.III 270.000 270.000 270.000 270.000 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 4.100 12.500 3.750 137.630 132.370 50.300 82.070 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 4.100 12.500 2.500 136.380 133.620 50.776 82.844

Tr.IV 270.000 270.000 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 4.100 12.500 1.250 135.130 134.870 51.251 83.619

45

Tabelul nr. 8. Fluxul financiar trimestrial al activitii pentru perioada 2007-2009


Nr. crt. 0 1 2 A 3 Denumirea 2007 1 Numerar la nceputul perioadei Intrri de numerar: - din credite - din vnzri TOTAL NUERAR DISPONIBIL Ieiri de numerar: - pli pentru motorin - pli pentru uleiuri - pli pentru anvelope - pli pentru acumulatori - pli pentru salarii - pli pentru taxe i impozite - pli pentru ntreinere - alte pli - pli pentru TVA - pli pentru dobnzi bancare - pli pentru investiii - pli pentru impozitul pe profit TOTAL IEIRI DE NUEMRAR SURPLUS/DEFICIT Tr. I 2 100.000 400.00 164.500 664.500 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 Tr. II 3 14.390 164.500 178.890 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 Tr. III 4 28.780 164.500 193.280 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 Tr. IV 5 43.170 164.500 207.670 42.525 15.105 12.300 548 20.790 9.810 7.660 Tr. I 6 57.560 190.000 247.560 44.000 15.500 13.000 550 21.500 10.000 7.900 3.800 17.000 10.000 19.475 162.725 84.835 Anul 2008 Tr. II 7 34.835 210.000 244.835 45.000 15.700 13.200 560 22.000 10.100 8.000 3.900 17.300 8.750 26.710 171.220 73.615 Tr. III 8 23.615 240.000 263.615 45.600 15.900 13.400 570 22.200 10.200 8.100 4.000 17.400 7.500 38.010 182.880 80.735 Tr. IV 9 30.735 270.000 300.735 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 Tr. I 10 56.255 270.000 326.255 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 2009 Tr. II Tr. III 11 12 82.549 109.619 270.000 352.549 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200 270.000 379.619 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200

Tr. IV 13 137.463 270.000 407.463 46.200 16.000 13.600 580 22.400 10.300 8.200

3.600 3.600 3.600 3.600 16.500 16.500 16.500 16.500 10.000 10.000 10.000 10.000 500.000 11.272 11.272 11.272 11.272 650.110 14.300 150.110 28.780 150.110 43.170 150.110 57.560

4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500 6.250 5.000 3.750 2.500 1.250 49.350 194.480 106.255 49.826 193.706 132.549 50.300 192.930 159.619 50.776 192.156 187.463 51.251 191.381 216.082

B C

46

D E

DE NUMERAR (A-B) RATA RAMBURSRI CREDITE SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR (C-D)

14.390

28.780

43.170

57.560

50.000 34.835

50.000 23.615

50.000 30.735

50.000 56.255

50.000 82.549

50.000 109.619

50.000 137.463

50.000 166.082

47

Tabelul nr. 9. Calculul venitului net - EURO ANUL 2007 2008 2009 TOTAL Cheltuieli de investiie 500.000 500.000 Cheltuieli de exploatare fr amortizare + dobnzi pltite 489.350 508.560 498.020 1.495.930 Venituri totale 658.000 910.000 1.080.000 2.648.000 Venit net -331.350 +401.440 +581.980 +652.070

Tabelul nr. 10. Calculul venitului net actualizat Anul 2001 2002 2003 TOTAL Venit net -331.350 +401.440 +581.980 +652.070 Rata de actualizare 100% -331.350 +200.720 +145.495 +14.865 - EURO Rata de actualizare 150% -331.350 +160.576 +93.117 -77.657

Proieciile efectuate evideniaz c afacerea este rentabil, cu venituri totale i nete n cretere, profitul net obinut crescnd de la 73.563 USD n 2007, la 329.828 USD n 2009, cu o echilibrat dispunere pe trimestre. Fluxul financiar este pozitiv pe ntreaga perioad, fcnd posibile efectuarea integral i la timp a plilor aferente activitilor SC TTTT SA Braov. Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizai Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmtorii indicatori: - Rata profitabilitii fa de cheltuieli (R.P.C.) RPC = (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100 Anul Indicator 2007 21,9 2008 62,9 2009 97,0

- Rata profitului net (R.P.N.) RPN = (Profit net/venituri totale ) x 100 Anul 2007 2008 Indicator 11,17 23,9

2009 30,5

- Venitul net nregistrat de-a lungul celor 3 ani analizai este pozitiv i are valoarea de + 652.070 EURO - Rata intern de rentabilitate (RIR) RIR = 100 + (150-100) x [14.865/(14.865+77.657)] = 108,03%

48

Capitolul 8 Concluzii Din analiza corelativ a ansamblului informaiilor prezentate, decurg urmtoarele concluzii principale: a) Afacerea este fezabil din punct de vedere: - comercial, ntruct exist o pia care va crete att ca urmare a parteneriatului cu CSHC, ct i a prefigurrii unei tendine de amplificare a transporturilor Romniei n condiiile puternicei sporiri a exportului din ultima perioad (27% n primul semestru al anului 2006) i creterii PIB-ului; - financiar, deorece firma dispune din surse proprii de o parte din resursele necesare i are garanii substaniale pentru un eventual credit; - tehnic, pentru c exist pe pia mijloace de transport cu caracteristicile necesare S.C. TTT S.A., care sunt compatibile cu actualele dotri; - uman, deoarece pe piaa muncii exist personalul cu calificarea cerut de extinderea afacerii; - managerial, ntruct firma posed o echip managerial a crei competen este demonstrat de rezultatele economice anterioare i de parteneriatul internaional recent ncheiat. b) Afacerea este profitabil, deoarece n trei ani se poate achita creditul, obinnd un anumit profit, dup care profitul se va amplifica rapid i substanial. c) Afacerea este credibil, datorit: - proftabilitii sale; - aportului propriu de numerar cu care S.C. TTT S.A. poate contribui la investiie; - garaniilor substaniale pe care le posed; - eliberrii din primii ani a unui flux de lichiditi suficient de mare pentru a rambursa creditul; - competenei i seriozitii echipei manageriale. Deci, concluzia final a planului de afaceri este urmtoarea: afacerea este fezabil, profitabil i credibil, recomandndu-se nceperea demersurilor pentru derularea sa. Anexe n anexe se trec statutul firmei, bilanurile contabile din perioadele precedente, CV-urile managerilor, contractele cu principalii clieni contracte de parteneriat, brevete tehnice etc.- i orice alte documente care conin informaii din care rezult fezabilitatea i profitabilitatea afacerii. Din motive lesne de neles, am renunat la aceste anexe care variaz n mare msur, n funcie de tipul afacerii i obiectivele specifice avute n vedere prin fiecare plan de afacere. Tema aplicaiei a) Analizai coninutul planului de afaceri prezentat din punct de vedere al structurii. b) Comentai concluziile referitoare la fezabilitatea i credibilitatea afacerii.

49

Aplicaia 5 Elaborarea unui plan de afaceri


Schiai un plan de afaceri pentru Dvs. care s v valorifice calitile i cunotinele acumulate n anii de studiu innd cont de oportunitile de afaceri existen n mediul n care trii.

PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL 1. Intrebri cheie


1. Enumerai principalii stakeholderi ai IMM-urilor. 2. De ce ntreprinztorul este cel mai important stakeholder al firmei mici i mijlocii? 3. Care dintre stakeholderii prezentai sunt specifici IMM-urilor, nentlnindu-se, de regul, n cazul firmelor mari? 4. Ce este un stakeholder ocazional? Exemplificai. 5. n ce const necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztori? 6. Menionai cele mai importante modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei. 7. n ce const networkingul? 8. Definii networkingul sau sistemul relaional intreprenorial. 9. Indicai care sunt cele trei nivele de networkingul identificate de J. Szaka la nivelul unei firme. 10. Ce este o strategie intreprenorial? 11. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei intreprenoriale? 12. Ce particulariti prezint strategia intreprenorial la nivelul componentelor sale? 13. Enumerai principalele tipuri de strategii intreprenoriale. 14. Prin ce se caracterizeaz strategia intreprenorial complet? 15. Care sunt criteriile de clasificare a strategiilor organizaionale 15 Prin ce se deosebete strategia bazat pe cunotine de strategia firmei clasice? 16. Enumerai principalele particulariti ale previziunii n cadrul IMM-urilor. 17. Ce tendine se manifest n ultimii ani n exercitarea previziunii n IMM-uri? 18. Reliefai principalele particulariti ale organizrii n IMM-uri. 19. Care sunt tendinele care se manifest n ultimii ani n exercitarea organizrii n IMMuri? 20. Indicai particularitile antrenrii personalului n IMM-uri. 21. Ce tendine principale se prefigureaz n exercitarea funciei de antrenare n IMMuri? 22. Enumerai particularitile coordonrii n IMM-uri. 23. Care sunt tendinele ce se manifest n exercitarea funciei de coordonare n IMMuri? 24. Reliefai particularitile control-evalurii n IMM-uri. 25. Ce tendine se manifest n exercitarea funciei de control-evaluare n IMM-uri? 26. n ce categorii se pot divide serviciile pentru IMM-uri, n funcie de tipul necesitilor implicate? 27. Enumerai principalele categorii de servicii suport ale nfiinrii i dezvoltrii IMMurilor. 50

28. Care sunt serviciile curente pentru IMM-uri? 29. Evideniai principalele necesiti de servicii pentru ntreprinztorul nceptor. 30. Enumerai principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului care se dezvolt. 31. Ce necesiti specifice de servicii are ntreprinztorul n tranziie? 32. Indicai principalii furnizori de servicii pentru IMM-uri. 33. Care sunt principalele surse de informaii pentru furnizorii de servicii, la care ntreprinztorii pot apela?

2. Teste de cunotine i know-how


Testul nr. 1 Care dintre stakeholderii menionai n continuare face parte din categoria de stakeholderi ocazionali? a. ntreprinztorul; b. distribuitorii i cumprtorii; c. banca; d. furnizorii de utilaje i materii prime; e. familia ntreprinztorului; f. managerii firmei; g. salariaii firmei; h. furnizorii de servicii de consultan, training etc.; i. administraia local; j. organizaiile de imm-uri, camerele de comer etc.; k. instanele judectoreti; l. comunitatea local; m. investitorii de risc. Rspunsul corect este k, instanele judectoreti reprezentnd un stakeholder ocazional care apare atunci cnd firma are procese. Testul nr. 2 Cultivarea stakeholderilor de ctre ntreprinztor conduce, n principal, la: 1. Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse; 2. Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului; 3. Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei; 4. Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii; 5. Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta; 6. Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei; 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Completai punctul 7 cu una din urmtoarele variante: a. nmulirea oportunitilor economice; b. creterea prestigiului firmei; c. eliminarea presiunilor endogene; d. creterea calitii produselor serviciilor.

51

Rspunsul corect este dat de varianta b, celelalte elemente reprezentnd efecte posibile, dar nu ntotdeauna prezente. Testul nr. 3 Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor se regsesc n urmtoarele: 1. ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; 2. cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei; 3. ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat; 4. invitarea stakeholderilor s viziteze firma; 5. ntreprinzatorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti diverse, corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia; 6. informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa firmei. Ce combinaie semnific aceste premise? a. 1-3-5; b. 2-4-6; c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 2-3-5. Poziiile 2, 4 i 6 nu reprezint premise ale abordrii stakeholderilor ci sunt modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei. Drept urmare rspunsul corect este a. Testul nr. 4 Printre principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei, se nscriu i unele elemente evideniate mai jos : 1. participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei; 2. vizitarea periodic de ctre stakeholder a ntreprinztorului; 3. felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora; 4. iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau distractive; 5. implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.); 6. sponsorizarea firmei de ctre stakeholderi. Care dintre combinaii reflect cel mai bine astfel de modaliti? a. 1-2-4-5; b. 1-3-5-6; c. 1-3-4-5; d. 2-3-4-5; e. 2-4-5-6. Referitor la poziia 2, menionm ca vizitarea periodic trebuie s o fac ntreprinztorul, modalitatea de implicare efectiv constnd n invitarea stakeholderului s

52

viziteze firma. n ceea ce privete 6 trebuie reinut c aceasta nu poate fi dect o consecin a cultivrii i implicrii stakeholderilor, care nu se manifest ntotdeauna, adesea producndu-se situaia invers: sponsorizarea unor stakeholderi de ctre firm. Deci rspunsul este c. Testul nr. 5 Networkingului intreprenorial reprezint . . care se manifest ntre o ntreprindere mic i mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are rolul major. a. elementele; b. ambiana; c. legturile; d. sistemul de relaii organizat; e. sistemul comunicaional. Completai definiia de mai sus cu una din cele cinci variante enumerate. Varianta corect este c, celelalte variante fiind prea generale (a i b), fie acoperind doar o parte din coninutul conceptului de networking (e), fie prea restrictive (d). Testul nr. 6 Care din elementele prezentate n continuare nu reprezint (categoriile) de networking : a. networkingul comercial; b. networkingul comunicaional; c. networkingul cultural; d. networkingul mental social. unul din nivelurile

Rspunsul corect este c. Networkingul comercial se refer la relaiile dintre ntreprinztor i firma sa, pe de o parte, i stakeholderii cu care realizeaz tranzacii comerciale pe de alt parte clienii, furnizorii, banca, managerii, salariaii etc. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite produse, servicii sau resurse clasice. Networkingul comunicaional are n vedere relaiile ntreprinztorului i firmei sale cu asociaiile de ntreprinderi mici i mijlocii, camerele de comer, administraia local etc. prin care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie n principal obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networkingul mental social se refer la viziunea ntreprinztorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea, care servete drept baz a ansamblului sistemului de relaii al organizaiei cu mediul nconjurtor. Testul nr. 7 Comparativ cu firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint mai multe caracteristici definitorii ntre care se numr : 1. grad ridicat de formalizare; 2. componena complex; 2. orizont temporal mai redus;

53

4, frecvent axat pe nia pieei; 5. puternic personalizat. Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai bine unele caracteristici ale strategiei intreprenoriale: a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 1-4-5; e. 3-4-5. Rspunsul corect este e. n ceea ce privete formalizarea, strategia intreprenorial se caracterizeaz prin prezena puternic a cu elementelor informale, fiind des ntlnite cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului, gradul de formalizare fiind redus. Referitor la componen, aceasta este simplificat, unele componente ale strategiei lipsind sau fiind foarte succint tratate. Testul nr. 8 La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifest o serie de particulariti. Unele din acestea se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic tent individualist; 2. obiectivele sunt numeroase i riguros fundamentate; 3. resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i informaionale, sunt mai superficial abordate; 4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani; 5. avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit, de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care l posed. Care dintre combinaiile de mai jos exprim corect caracteristicile strategiei intreprenoriale? a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-3 Trebuie subliniat c obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente obiective strategice referindu-se la profit i cifra de afaceri. De asemenea, termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, cel mai adesea avnd un orizont de 2-3 ani; Prin urmare rspunsul corect este dat de varianta a.

Testul nr. 9

54

Care dintre combinaiile de mai jos reflect tipurile de strategii intreprenoriale: 1. complet; 2. punctului critic; 3. clasic; 4. oportunistic 5. dinamic; 6. reactiv; 7. proactiv; 8. rutinier. a. 1-2-6-7-8; b. 1-2-4-6-8; c. 1-3-5-6-7; d. 2-4-5-7-8; e. 1-3-4-6-8. Potrivit specialitilor s-au conturat mai multe tipuri de strategii: - Strategia intreprenorial complet, care se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s direcioneze i structureze activitile firmei. - Strategia intreprenorial a punctului critic, care se concetreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de previzionare. - Strategia intreprenorial oportunistic ce are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor, ceea ce duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial. - Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le anticipeze i s pregteasc influenarea lor; Abordarea intreprenorial rutinier - spre deosebire de precedentele tipuri de strategii - nu implic un comportament strategic. Aceast abordare const ntr-o succesiune de decizii i aciuni curente. Ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter exclusiv operaional, care se manifest, de regul, la firmele care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Deci rspunsul corect este b. Testul nr. 10 Care dintre variantele urmtoare nu reflect o particularitate a previziunii n firmele mici i mijlocii: a. centrat pe oportunitatea economic; b. predomin abordrile pe termen lung; c. prezint o informalitate ridicat; d. flexibilitate i adaptabilitate ridicat; e. orientate n cvasitotalitate spre pieele locale. Rspunsul corect este b, deoarece previziunile n IMM-uri vizeaz n majoritatea cazurilor perioade scurte.

55

Testul nr. 11 n exercitarea funciei de previziune, n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest tendina creterii: a. frecvenei previziunilor intreprenorial-manageriale; b. calitii previziunilor intreprenorial-manageriale; c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale; d. a i c; e. a i b; f. b i c; g. a, b i c. Rspunsul este g, ntruct fiecare dintre cele 3 elemente implicate exprim tendina de profesionalizare a managementului n domeniul IMM-urilor. Testul nr. 12 Care dintre combinaiile prezentate mai jos semnific particulariti ale organizrii ntr-un IMM: 1. simplitate organizatoric procesual i structural; 2. puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor organizrii; 3. preponderena structurilor organizatorice funcionale; 4. prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii; 5. formalizarea ridicat a documentelor organizatorice. a.1-2-3; b.1-4-5; c. 1-3-5; d. 1-2-4; e. 2-3-4. Specific ntreprinderilor mici sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul manager. ntreprinderile mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, folosesc structuri ierarhic funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. n ansamblu se constat o preponderena a structurilor organizatorice ierarhice n IMM-uri. n ceea ce privete documentele organizatorice, n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n organigram i descrieri de funcii i posturi, iar n firmele mijlocii se pune un accent mai mare pe documentele organizaionale. n general gradul de formalizare al documentelor organizatorice este redus n IMM-uri. Avnd n vedere cele enunate mai sus, rspunsul corect este d.

Testul nr. 13

56

Care dintre elementele menionate mai jos nu reprezint particulariti ale antrenrii personalului n ntreprinderile mici i mijlocii: a. realizarea unei intense motivri a personalului firmei; b. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i economice deosebite; c. utilizarea unei sfere largi de modaliti de motivare a personalului firmei; d. gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului; e. abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei. Rspunsul corect este varianta c, datorit faptului c n IMM-uri se utilizeaz o gam relativ restrns de modaliti de motivare a personalului, datorit numrului redus de persoane implicate i nivelului mai redus de pregtire managerial ce caracterizeaz majoritatea ntreprinztorilor. Testul nr. 14 ntre particularitile coordonrii n firmele mici i mijlocii se numr: 1. utilizare intens a edinei de coordonare; 2. realizare predominant sub form de discuii bilaterale; 3. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale deosebite; 4. preponderent acional (i nu decizional ); 5. prezint o puternic tent informal, nu rareori cu un coninut afectiv substanial. Care din urmtoarele combinaii reflect aceste particulariti? a.1-3-4; b. 2-3-4; c. 1-4-5; d. 1-3-5; e. 2-4-5. Avnd n vedere c edina de coordonare este utilizat rar n IMM-uri 1- iar poziia 3 semnific o particularitate a antrenrii n firmele mici i mijlocii, rspunsul este e. Testul nr. 15 Care dintre urmtoarele variante exprim tendinele care se manifest n domeniul coordonrii n firmele mici i mijlocii: a. diminuarea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii; b. reducerea utilizrii edinei; c. creterea tentei informale a coordonrii; d. nici o variant. Rspunsul corect este dat de varianta d deoarece tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt urmtoarele: - creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii, consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca baz pentru coordonare;

57

- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare; - atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi. Testul nr. 16 Artai care dintre combinaiile inserate mai jos reflect particulariti ale controlevalurii n firmele mici i mijlocii: 1.realizarea controlului preponderent pe baza savoire-faire-ului generat de experien i mai puin pe criterii, norme, standarde etc; 2. preponderena controlului indirect exercitat de ntreprinztor; 3. exercitarea frecvent a controlului de tip anticipativ; 4. implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului; 5. absena frecvent, mai ales n microfirme, a persoanelor i compartimentelor specializate n control a. 1-4-5; b. 1-3-4; c. 2-3-5; d. 2-3-4; e. 1-3-5. Varianta corect este a deoarece n IMM-uri se constat o preponderen a controlului direct exercitat de ntreprinztor i absena aproape n totalitate a controlului de tip anticipativ. Testul nr. 17 Serviciile pentru IMM-uri, n funcie de tipul necesitilor pe care le satisfac, se mpart n dou categorii : a. servicii simple i servicii complexe ; b. servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii ; c. servicii de ntreinere i servicii complexe ; d. servicii de funcionare i servicii de dezvoltare ; e. servicii interne i servicii externe. Rspunsul corect este b. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii se divid n servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii. Serviciile curente au n vedere satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. Serviciile-suport se refer la satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii, care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul su, pentru care firma nu posed adesea competene necesare. Testul nr. 18

58

Care dintre urmtoarele servicii fac parte din categoria serviciilor-suport ale firmei mici i mijlocii ? a. Serviciile de consiliere i consultan i training. b. Servicii financiare. c. Serviciile de networking. d. Servicii juridice. e. Servicii contabile. f. Serviciile de garantare. g. Servicii complexe. a. 1-3-6-7; b. 1-2-3-5; c. 2-4-5-6; d. 1-3-4-5; e. 3-4-5-7. Serviciile financiare (bancare, asigurri .a.), contabile i juridice fac parte din categoria serviciilor curente, fr de care o firm nu poate funciona. Gama serviciilor-suport este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple domenii, training, networking sau relaional, garantare i complexe. Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai des utilizate, ndeosebi n domeniile managerial, financiar, tehnic, marketing, informatic etc. Serviciile de networking sau relaionale au drept scop facilitarea accesului ntreprinztorului la anumite aciuni, informaii, evenimente, organizaii etc. utile ntreprinderii. Serviciile de networking pentru firmele mici i mijlocii sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe profesiuni, universiti. Serviciile de garantare au aprut relativ recent, fiind oferite de organizaii publice, mixte sau private ntreprinderilor care au nevoie de credite pentru dezvoltare. Servicii complexe se refer la furnizarea unui pachet de servicii IMM-urilor n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic etc. Printre modalitile principalele de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, centrele infobusiness, aeropolurile . a. Varianta corect este a. Testul nr. 19 Care din urmtoarele entiti nu reprezint furnizori poteniali de servicii-suport pentru IMM-uri: a. organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii; b. bnci; c. notariate; d. centre de consultan; e. societi de leasing. Varianta corect de rspuns este c, serviciile notariatelor nefiind implicate dect n situaii de excepie n dezvoltarea IMM-urilor. Celelalte organizaii menionate furnizeaz sau pot furniza servicii de care IMM-urile au nevoie pentru a se dezvolta.

3. Test privind spiritul de ntreprinztor


59

Pot s fiu ntreprinztor? Dorina Dvs. de a deveni ntreprinztor poate fi din plin rspltit de succese viitoare, dar, n acelai timp, aceasta presupune i riscuri. nainte de a v decide s pornii o afacere pe cont propriu, analizai-v obiectiv punctele tari i slabe. n acest sens, urmtoarea list de caracteristici personale v poate fi de un real folos pentru a determina dac posedai ntr-adevr trsturile specifice unui ntreprinztor de succes. Analizai-v cu grij i rspundei la fiecare dintre ntrebri: 1. Am ntr-adevr dorina de a fi propriul meu patron mai curnd de a lucra pentru altcineva? da nu 2. Simt nevoia s fac lucrurile ntr-un anumit fel? da 3. Sunt capabil s iniiez o aciune? da 4. Am suficiente abiliti de conducere? da nu nu nu

5. Am experien n tipul de afacere pe care vreau s o iniiez? da nu 6. Pot s accept responsabilitatea de a duce lucrurile pn la capt? da nu 7. Sunt cu adevrat o persoan organizat n ceea ce fac? da nu 8. Pot s accept riscul pierderii investiiei fcute dac afacerea eueaz? da nu 9. Simt nevoia de a-i conduce i ndemna pe alii? da 10. Am dorina de a controla afacerea? da nu nu

11. Pot s iau decizii rapide atunci cnd este cazul? da nu 12. Am sntatea bun i sunt dinamic i energic? da nu

13. Dispun de resursele financiare de care am nevoie pentru a iniia afacerea, precum i de credite viitoare? da nu

60

14. Pot s-mi susin afacerea n anii de nceput ai acesteia i de formare a mea? da nu 15. Pot salariaii i clienii mei s aib ncredere n ceea ce spun? da nu 16.Simt nevoia s stabilesc i s ndeplinesc obiective dificile i s m orientez apoi spre altele superioare? da nu 17. Simt imboldul de a fi creativ i inovativ? da nu

18. Obinuiesc s-mi stabilesc un plan de aciune nainte de a ncepe aciunea respectiv? da nu 19. Soia mea mi sprijin planul? da 20. mi organizez timpul n mod raional? da nu nu

21. Sunt capabil de efortul zilnic prelungit pe care trebuie s-l fac un ntreprinztor? da nu 22. Am realmente dorina s continui afacerea chiar i n perioade foarte grele? da nu 23. Sunt dispus s execut toate sarcinile, plcute i neplcute, indispensabile succesului afacerii? da nu 24. Pot s lucrez din greu? da nu

Autoevaluarea pe baza acestui chestionar nu se poate face prin raportarea la o anumit not. Totui, dac majoritatea rspunsurilor dvs. sunt DA, avei ansa s devenii un ntreprinztor de succes. Dac jumtate din rspunsuri sunt NU, avei nevoie de un partener care s acopere domeniile n care v dovedii deficitar. Dac majoritatea sunt NU, trebuie s renunai la ideea de a deveni ntreprinztor. 20-24 f.b. 15-20 b 10.14 <10 da, fr rezerve da posibil, dar numai cu un partener care posd un puternic talent intreprenorial nu

61

4. Studiu de caz. Un demaraj intreprenorial lansat


Jiri Jirik are 35 de ani i lucreaz de mai mult timp n proiectare, n construcii. A absolvit Universitatea Tehnic Ceh, Facultatea de Construcii. La nceput lucra la SURPMO (Institutul de Stat pentru Reconstrucia Cldirilor Istorice), unde a devenit eful unei echipe de ingineri. Mai trziu, Jiri Jirik i schimb locul de munc la un institut de proiectri, aceasta n ideea de a-i valorifica cunotinele teoretice, dar fr succes. n consecin, la sfritul anul 1979 i nceputul anului 1980, Jiri a format un compartiment de proiectare n construcii n cadrul unei cooperative, deoarece legislaia prevedea impozite mai mici. n aceste mprejurri, Jiri a avut cteva realizri profesionale notabile i a reuit constituirea unei echipe de ingineri constructori performani. n anul 1989, ncearc nfiinarea unei societi mixte cu un partener strin, ceea ce i-ar fi oferit posibilitatea unor surse suplimentare de dezvoltare.ntre timp, legislaia ceh se schimb si Jiri Jirik, mpreun cu colegii si, decid s nfiineze o companie, AG-INVEST. AG-INVEST este fondat n aprilie 1990, de ctre apte ingineri, foti angajai ai cooperativei. Este specializat n proiectarea i planificarea lucrrilor de construcii. Liderul grupului este Jiri Jirik, care este i preedintele Comitetului Director i directorul general al firmei AG-INVEST. Firma se formeaz ca societate pe aciuni, fondatorii folosindui pentru aceasta, economiile personale: 210.000 KCS (10.000 $) pentru constituirea capitalului social. Dup un an, doi acionari i-au pierdut aciunile. Poziiile n conducerea companiei erau urmtoarele: Comitetul Director Jirik, Nornsky, Krupka, Jardimek, Malik Preedintele comitetului i Director general- Jiri Jirik Secretariat Consilier juridic

Divizia I Krupka 22 persoane

Divizia a II-a Regal 18 persoane

Proiecte noi Jarolimek 2 persoane

Compartimentul Financiar Hormaky 2 pers.

Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. Ideea a fost s dezvoltm o firm flexibil, de mrime medie, capabil s ofere servicii complexe clienilor si: proiecte, obinerea aprobrilor necesare, contractarea furnizorilor, supravegherea construirii i urmrirea tuturor formelor legale pn la predarea construciei. Acest mod de activitate permite firmei AG-INVEST s se ocupe de proiecte foarte diverse, s acumuleze cunotine, s stabileasc o serie de contacte i s-i mbogeasc experiena. n 1990, firma s-a mprit n dou divizii: prima, specializat n domeniul construciilor, reducnd astfel dependena fa de subcontractani. i a doua pe proiectare. Astfel, poziia AGINVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era capabil s ofere toate serviciile necesare n

62

domeniul construciilor, ncepnd cu proiectarea pn la predarea la cheie a obiectivului de construcii. Jarolimek, membru n Comitetul director, explic motivul crerii acestei divizii de proiectare: Sunt dou modaliti de ncepere a unei activiti de construcii: putem s angajm cinci constructori, un meter i s ncepem construirea unei case mici i dup aceea s ne extindem. Dar pentru c noi avem deja un compartiment de proiectare, care este rentabil, putem ncepe simultan mai multe proiecte, asigurndu-le calitatea corespunztoare. Profitul obinut de la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor, cumprarea de unelte de construcii i angajarea de tehnicieni, atunci cnd resursele noastre sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel competitiv. n martie 1991, AG-INVEST se diversific, nfiinnd o a treia divizie specializat n import-export. Finanarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiar deosebit. Banii primii drept garanie pentru un proiect de construcii erau folosii pentru procurarea de componente electronice. Era un fel de credit fr dobnd. Confruntndu-se cu un mediu n continu micare, Jirik estima c nu este nevoie de un plan de activitate. Proiectm foarte atent orice construcie, dar nu proiectm ntreaga activitate a companiei n ntregul su, pentru c nu tim ce oportuniti ne ofer viitorul. n cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea de ferestre din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar n Cehia n acea perioad (12%), au caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea, rezistena la aciunea factorilor externi, calitile termoizolante, care n perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la creterea cererii pentru aceste produse. n acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe contracte, unul cu firma Actual din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu Vojenske Stravby, mare companie de construcii, precum i cu dl. Zemek, productor particular de geamuri. Relativ recent, compania a nceput fabricarea crmizilor din zgur. Este tiut c industria energetic reprezint un factor de poluare prin imensele cantiti de zgur rezultate. AGINVEST consider c acestea pot fi utilizate la fabricarea crmizilor, care sunt ieftine i pot constitui un material de construcie nou i foarte solicitat. Compania a executat deja cteva mostre pentru a msura radioactivitatea i s-a constatat c aceasta este minim: AG-INVEST este n cutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui partener strin, care ar putea furniza tehnologia necesar pentru o producie de mas. Cu puin timp n urm, oferta nu putea acoperi cererea n domeniul construciilor. Acum ns, concurena s-a accentuat, datorit ptrunderii produselor occidentale, la preuri mai mici i superioare calitativ. AG-INVEST a ncheiat un acord cu o companie german, Contech, devenind reprezentanta acestei firme n Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare succes. Subiecte pentru dezbatere 1. Analizai i comentai cazul acestei firme, din punct de vedere al abordrii manageriale utilizate. 2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea succesului de ctre Jirik i ceilali directori? 3. Ce considerai c trebuie realizat cu prioritate, n perioada imediat urmtoare, n plan managerial de ctre Jirek i ceilali directori? 5. Aplicaii 63

Aplicaia 1. privind previziunea intreprenorial


a) Analizai comparativ modul de concepere i exercitare a previziunii ntr-o firm mic i ntr-o firm mare. b) Evideniai avantajele i dezavantajele poteniale ale exercitrii previziunii ntr-o firm mic.

Aplicaia 2. Strategia de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI


S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI este o societate comercial cu capital integral privat i romnesc avnd sediul n Strada Armeneasc, numrul 17, localitate Piteti, judeul Arge i numrul de nregistrare la Registrul Comerului J04/07/2001. Firma S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI este specializat n comerul cu piese i accesorii pentru autovehicule, cod CAEN 5030. Pe lng acesta mai produce repere auto i efectueaz i alte activiti de natur comercial. In vederea dezvoltrii activitilor, proprietarul firmei a elaborat mpreun cu o firm de consultan o strategie, a crei principale componente sunt : MISIUNEA FIRMEI S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI comercializeaz piese i accesorii pentru autovehicule(elemente de caroserie, electrice, mecanisme de frn i direcie, lacuri i vopsele, etc). Un al doilea obiect de activitate l constituie producia de repere pentru autovehicule. Produsele i serviciile firmei sunt destinate pieei interne. Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholderi i obinerea de valoare adugat superioar pentru clieni, n condiiile modernizrii continue a produselor i serviciilor oferite. Managementul de la S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI consider c resursa uman este principala valoare a firmei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea competitiv a acesteia. n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori: - credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm; - respectul i demnitatea pentru toi salariaii; - recunoaterea realizrilor individuale i de grup - participarea activ la viaa organizaiei, nsoit de recompensarea adecvat a salariailor merituoi; - dezvoltarea personal i profesional armonioas; - dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la organizaie; - anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor profesionale pentru toi salariaii. MISIUNEA S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI i propune s fie un leader regional i naional n domeniul comercializrii pieselor i accesoriilor pentru autovehicule i al produciei de repere pentru autovehicule. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de care dispune,

64

pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice, implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile. OBIECTIVE STRATEGICE Obiectivele strategice ale S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI n intervalul 2004-2008 sunt urmtoarele: - Atingerea n intervalul strategic 2004-2008 a urmtoarelor valori ale cifrei de afaceri: 2004 2005 2006 2007 2008 10.000.000 EURO 14.000.000 EURO 18.000.000 EURO 22.000.000 EURO 26.000.000 EURO

- Obinerea urmtoarelor profituri brute: 2004 - 200 000 EURO 2005 - 285.000 EURO 2006 - 380.000 EURO 2007 - 465.000 EURO 2008 - 555.000 EURO OPIUNI STRATEGICE Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt: A. Promovarea unei politici investiionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung. Principalele aciuni preconizate sunt: - Achiziionarea a nc zece maini marca Mercedes Benz (dou camioane i dou Sprinter) pentru creterea activitii de transport intern i internaional. - Construcia unui imobil (spaiu de depozitare i hal pentru seciile de producie repere i subansamble auto). - Diversificarea activitii de producie prin producerea de noi repere (ex. Seturi motor pentru Dacia, Tractor i echipamente de protecia muncii). - Dezvoltarea unui sistem informatic integrat. - Modernizarea spaiilor existente. B. Creterea cotei de pia pe baza diversificrii ofertei societii, practicrii unui marketing agresiv i a dezvoltrii activitii de distribuie C. Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului D. Reproiectarea sistemului de management i crearea centrelor de gestiune E. Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n special, n condiiile funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern F. Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performane pe termen lung

65

RESURSE Resurse materiale: - 10 maini Mercedes Benz - 1 server, o reea de 50 de calculatoare i softul aferent n vederea supravegherii ntregii activiti comerciale, ncepnd de la recepia mrfii pn la expedierea ei ctre beneficiar - imobil nou (depozit i spaii pentru seciile de producie repere i subansamble auto) - noile utilaje i echipamente destinate - mobilier Resurse umane: - angajarea de specialiti i personal calificat innd cont de obiectivele propuse i opiunile strategice adoptate, circa 10% din fora de munc existent Resurse informaionale externe i interne - soft, brevete, licene - studii de marketing - proiecte de management - cri de specialitate - internet, euronet - participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate Resurse financiare Totalul resurselor necesare este de - 10 maini Mercedes Benz x 50 000 EURO = - 1 server, o reea de 50 de calculatoare i soft - dotri cu mobilier - construirea unei cldiri pentru extinderea suprafeei de depozitare i pentru seciile de producie repere i subansamble auto - Dotri cu diverse utilaje - Consultan: managerial juridic tehnic - Angajarea de personal 1110 000 EURO 500 000 EURO 40 000 EURO 20 000 EURO 150 000 EURO 300 000 EURO 30 000 EURO 20 000 EURO 20 000 EURO 30 000 EURO diversificrii activitii de producie

Finanarea acestui necesar se propune a fi fcut astfel: - surse proprii 800 000 EURO - din surse atrase prin programe externe 310 000 EURO TERMENE

66

- termen final: sfritul anului 2008 - termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic sau, dup caz, termenul solicitat de operaionalizare unei (unor) modaliti strategice de realizare a obiectivelor. AVANTAJE COMPETITIVE I MODALITILE DE OBINERE n esen, se recomand ca S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI s aib ca avantaj competitiv diferenierea produselor i serviciilor n funcie de specificul cerinelor clienilor din regiune i din ar. n vederea obinerii acestui avantaj competitiv recomandm s se aib n vedere elementele prezentate n continuare: - promovarea unei diferenieri a produselor care s diminueze impactul concurenei i s asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern; - optimizarea raportului cost - pre - calitate prin care societatea trebuie s obin un profit majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare. Variantele strategice pe care SC S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI poate s i le nsueasc, pleac, practic, de la profilul produselor comercializate/realizate i serviciilor furnizate, innd cont de oportunitile i ameninrile mediului extern. Tabelul nr.1 Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI Nr. Obiective strategice crt. specifice 0 1 1. - Atingerea n intervalul strategic 2004-2008 a urmtoarelor valori ale cifrei de afaceri: 2004 - 10.000.000 EURO 2005 - 14.000.000 EURO 2006 - 18.000.000 EURO 2007 - 22.000.000 EURO 2008 - 26.000.000 EURO 2. - Obinerea urmtoarelor profituri brute: 2004 - 200 000 EURO 2005 - 285.000 EURO 2006 - 380.000 EURO 2007 - 465.000 EURO 2008 - 555.000 EURO Opiuni strategice 2 -Promovarea unei politici investiionale interne pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieuirii i dezvoltrii societii pe termen lung Resurse financiare Termene suplimentare 3 4 1 110 000 EURO Incepere 1 iulie 2004 Finalizare: 30.12.2008

-Creterea cotei de pia pe baza diversificrii ofertei societii, practicrii unui marketing agresiv i a dezvoltrii activitii de distribuie -Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului -Reproiectarea

67

Nr. crt. 0

Obiective strategice specifice 1

Opiuni strategice 2 sistemului de management i crearea centrelor de gestiune -Creterea informatizrii proceselor de munc, cu accent pe procesele de management (n special, n condiiile funcionrii pe baza managementului prin obiective i bugete) ntr-o viziune integrat, modern -Dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante dezvoltrii resursei umane i obinerea de performane pe termen lung

Resurse financiare suplimentare 3

Termene 4

Tema aplicaiei 1. Identificai ce particulariti se manifest la nivelul componentelor strategiei S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI 2. n ce categorie de strategie intreprenorial ncadrai strategia S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITETI 3. Elaborai o strategie pe termen mediu care s creasc ansele de reuit n demersul valorificrii unei oportuniti de afaceri.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, Bucureti, 2006; 2. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001. 3. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Cum s fim performani n via i afaceri - Educaie intreprenorial, Editura Economic, Bucureti, 2006; 4. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii i managementul comparat - teste gril, Editura Olimp, 204 pag., Bucureti, 2003

68