Sunteți pe pagina 1din 113

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

MANUAL DE FORMARE PENTRU GREFIERII DIN CADRUL INSTANELOR I PARCHETELOR

ESTHER L. BAUMAN

2011

Managementul Schimbrii Manual de formare pentru grefierii din cadrul instanelor i parchetelor Esther L. Bauman 2011 Aceast publicaie a fost posibil datorit sprijinului Bncii Mondiale, prin intermediul Acordului de mprumut pentru finanarea Proiectului Reforma Sistemului Judiciar (BIRD 4811 RO), n baza contractului nr. 53/31.05.2010, ncheiat ntre Ministerul Justiiei (Direcia pentru Implementarea Proiectelor cu Finanare Extern/MJ-DIPFIE) i Consultantul East West Management Institute (SUA)/EWMI i Institutul Romn de Training (Romnia)/IRT, pentru implementarea proiectului Asisten tehnic pentru elaborarea programelor de studiu pentru noul plan de formare al colii Naionale de Grefieri i pentru furnizarea de programe de formare pentru patru materii noi. MJ-DIPFIE deine toate drepturile cu privire la aceast publicaie, care nu poate fi copiat, transmis sau folosit, n ntreg sau n parte, n format fizic sau electronic, de ctre nicio persoan fizic sau juridic, fr autorizarea prealabil, n scris, a Ministerului Justiiei, cu excepia Ministerului Justiiei i a colii Naionale de Grefieri (SNG), n calitatea lor oficial. Manualul Managementul Schimbrii a fost elaborat de ESTHER L. BAUMAN n baza unui contract semnat de autor cu East-West Management Institute, n beneficiul SNG. Orice opinii, constatri, concluzii sau recomandri exprimate n aceast publicaie aparin autorului i nu reflect neaprat punctul de vedere al organizaiilor sau instituiilor care au oferit sprijin n derularea acestui proiect.

Esther L. Bauman este liceniat n Sociologie, la Universitatea California - Berkeley, fiind specializat n domeniul comportamentului organizaional i al managementului schimbrii. De asemenea, are o diplom de Master n Management Juridic si Management Judiciar, la Universitatea din Denver (Facultatea de Drept) i o diplom de Master n Managementul Afacerilor la Universitatea din Washington. Ca director n cadrul companiei Esther Bauman Consulting a gestionat sau a fost activ implicat n numeroase proiecte de consultan i a livrat sesiuni de training, la nivel naional i internaional, n domenii cum sunt reforma judiciar, managementul schimbrii, dezvoltarea abilitilor de conducere i a abilitilor de lider, crearea i implementarea unor sisteme de management cu ajutorul tehnologiei informaiei (IT). D-na. Bauman a deinut timp de cinci ani funcia de Director al Centrului de Formare al Personalului Judiciar din Statul Washington (Washington State Judicial Education). Ulterior, timp de zece ani, a fost Director Executiv i Administrator de Instan pentru Tribunalele Municipale din Seattle (Seattle Municipal Courts), jurisdicia cu cel mai mare volum de activitate din regiunea nord-vestic a Statelor Unite. De asemenea, d-na. Bauman a fost administrator senior al Universitii Yale, unde timp de cincisprezece ani a condus i supervizat operaiunile,

personalul i bugetele unora dintre cele mai mari departamente din cadrul Facultii de Medicin i al unitilor administrative centrale ale acestei universiti, gestionnd multiple procese de schimbare de sistem i diverse iniiative n domeniul utilizrii tehnologiei informaiei i proiecte de implementare ale acestor iniiative.

PREFA
Acest Manual de formare n domeniul managementului

schimbrii pentru grefierii din cadrul instanelor i parchetelor prezint principiile generale i cele mai bune practici internaionale de management al schimbrii aplicabile n mediul judiciar. Dei este destinat prim-grefierilor, grefierilor efi i altor grefieri cu funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor din Romnia, el poate fi n egal msur util i preedinilor i vice-preedinilor de instane, precum i procurorilor generali i/sau prim-procurorilor i altor magistrai cu responsabiliti de conducere. Este important de precizat c Manualul nu se dorete a fi o critic la adresa practicilor actuale din mediul judiciar n materia managementului de tip organizaional. Dimpotriv, acesta i propune s cultive o viziune orientat spre viitor, n considerarea multiplelor schimbri, din pcate, de cele mai multe ori neclare, care vor avea loc, n mod inevitabil, n instanele i parchetele din Romnia, n viitorul apropiat. Unele dintre aceste schimbri, ce pot fi anticipate, sunt menionate n Raportul intermediar de ar, din februarie 2011, al Comisiei Europene, privind progresele realizate de Romnia, n cadrul Mecanismului de Cooperare i Verificare (MCV), incluznd: noul cadru legislativ n dreptul civil i penal, care va fi creat o dat cu intrarea n vigoare a noilor coduri; desfiinarea/reorganizarea unor instane i parchete i realocarea personalului aferent; i legea Micii Reforme privind unele msuri pentru accelerarea soluionrii proceselor. De asemenea, autorul a luat n considerare i faptul c, la un moment dat, n viitorul apropiat, o serie de atribuii, n primul rnd administrative, vor fi transferate de la magistrai la personalul auxiliar de specialitate

i c, n consecin, grefierilor li se vor repartiza mai multe responsabiliti. Este evident aadar c, att grefierii ct i personalul judiciar n general, vor avea de implementat, pe viitor, o serie de procese de schimbare, unele mai ample, altele de dimensiuni reduse, n instanele, parchetele, compartimentele sau birourile n care i desfoar activitatea. ntrebarea esenial este dac implementarea oricrui astfel de proces de schimbare va avea loc la voia ntmplrii, ntr-un mod dezorganizat i confuz sau va fi gestionat printr-un proces deopotriv eficient i eficace, folosind principiile, conceptele i bunele practici prezentate n acest Manual. Urmrile unui proces de schimbare sunt bine documentate i analizate n literatura de specialitate, i le includ att pe cele care se produc la nivel personal, ct i pe cele care au loc la nivel organizaional. De fapt, exist multe similitudini ntre cele dou niveluri. Deseori, tranziia spre schimbare este perceput ca fiind un proces confuz i dificil pentru persoanele care se confrunt cu aceasta, la nivel individual. Acest Manual ncearc s i impulsioneze pe grefierii n funcii de conducere s iniieze procesul de schimbare necesar, oferindu-le acestora o ndrumare minim privind dificultile pe care ar trebui s le anticipeze i modalitile de a reaciona la acestea atunci cnd pregtesc i implementeaz o schimbare n instituia n cadrul creia i desfoar activitatea. Manualul include n acest sens o serie de Ghiduri de management al schimbrii pentru grefierii n funcii de conducere, care ofer sfaturi practice pentru acetia n planificarea i implementarea unui proces de schimbare. Aceste Ghiduri sunt concepute special pentru a servi ca puncte de plecare n managementul diferitelor tipuri de schimbri organizaionale din mediul judiciar. Obiectivul lor, precum i al
5

Manualului n ansamblu, este bine definit n Termenii de Referin ai Proiectului n cadrul crora au fost redactate - s ajute grefierii n funcii de conducere s neleag ce este un proces de schimbare, cum i afecteaz acesta pe oamenii implicai, precum i care sunt mecanismele prin care pot fi introduse i utilizate bune practici care s conduc la implementarea eficace a schimbrilor intervenite n modul de desfurarea a activitii zilnice a personalului auxiliar de specialitate. Pe scurt, Manualul este redactat, n mod special, pentru grefierii cu funcii de conducere din Romnia i, n general, pentru personalul judiciar cu responsabiliti de conducere, pentru a-i ajuta pe acetia s i foloseasc i s i dezvolte o serie de abiliti extrem de importante pentru a conduce ntr-un mod eficace i cu succes instanele i parchetele n care lucreaz, n contextul unei multitudini de procese de schimbare, fie ele anticipate sau neanticipate, care se vor produce n viitor.
-----------------

Autorul dorete s mulumeasc colii Naionale de Grefieri pentru sprijinul i asistena oferite n realizarea acestui manual, dar i formatorilor SNG (judectori, procurori i grefieri) care au revizuit o versiune iniial a manualului, contribuind cu recomandrile i comentariile lor la mbuntirea acestuia. Mulumiri speciale sunt adresate d-nei Raluca Bratu (grefier, Curtea de Apel Bucureti, detaat n cadrul Departamentului de Formare Profesional Continu al SNG) i d-nei Camelia PanaitescuAlegria (judector, Judectoria Sector 1 Bucureti, detaat n cadrul Departamentului Relaii Internaionale al SNG) pentru contribuia lor valoroas i dedicaia investit n procesul de elaborare a acestui manual. i nu n ultimul rnd, autorul dorete s menioneze sprijinul oferit cu profesionalism de membrii Echipei Consultantului EWMI-IRT, coordonat de Anthony Fisser (Liderul Echipei de Proiect), a cror experien a avut un impact important pe parcursul procesului de revizuire i editare a tuturor versiunilor de lucru care au stat la baza acestui material.
6

CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................ 10 CAPITOLUL 1: NELEGEREA AMPLITUDINII SCHIMBRII

. 14

1.A. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL I PROCESUL AFERENT DE TRANZIIE PARCURS DE OAMENI ......14 1.A.1. Procesul de tranziie: Modelul dezgheare-schimbare-ngheare ..................16 1.B. CAUZELE SCHIMBRII ....................................................................................................20 1.B.1. Fore care determin i care frneaz schimbarea .........................................20 1.B.2. Factori sau cauze Sociale ale schimbrii ..........................................................22 1.B.3. Cauze Tehnologice............................................................................................23 1.B.4. Cauze Economice ..............................................................................................24 1.B.5. Cauze Politice ...................................................................................................24 1.C. ATRIBUTELE SCHIMBRII: SURSA, AMPLOAREA I NIVELURILE ...............................................26 1.C.1. Sursa: cine a iniiat schimbarea? Cine controleaz planificarea i implementarea schimbrii? ........................................................................................26 1.C.2. Amploarea: care este mrimea i dimensiunea schimbrii? ..........................29 1.C.3. Ce niveluri sunt afectate de schimbare? ..........................................................30 1.C.4. Evaluarea schimbrii ........................................................................................32 1.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 1): DIMENSIUNILE SCHIMBRII.....................................................35 CAPITOLUL 2: PRINCIPII FUNDAMENTALE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII

............................ 36

2.A. ABORDAREA MANAGEMENTULUI SCHIMBRII: TREI ASPECTE................................................37 2.A.1. Aspectul legat de conducere (leadership) - sau sprijinul organizaional .........39 2.A.2. Aspectul organizaional: sarcinile proiectului ..................................................42 2.A.3. Aspectul uman: strategii de tranziie ...............................................................45 2.B. PRINCIPIILE UNUI PROCES ECHITABIL DE SCHIMBARE ...........................................................49 2.C. REALITILE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII ....................................................................51 2.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 2): ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII ........................................................................................................................................53 CAPITOLUL 3: PLANIFICAREA SCHIMBRII ................... 54 3.A. ANTICIPAREA REACIILOR EMOIONALE LA SCHIMBARE .......................................................56 3A.1. Ciclul suferinei i ciclul natural al schimbrii ....................................................56 3.B. ANALIZAREA SITUAIEI ACTUALE A ORGANIZAIEI I A OPIUNILOR DISPONIBILE .......................57 3.B.1. Ghidul nr. 1 pentru prim-grefieri i grefieri efi: analiza schimbrii ................58 3.B.2. Analiza i planificarea schimbrilor mandatate din exterior ...........................61 3.B.3. Stabilirea unei echipe de implementare a schimbrii ......................................61

3.B.4. Declaraia de viziune pentru schimbarea organizaional ..............................62 3.B.5. Informarea i implicarea oamenilor; dobndirea ncrederii acestora .............63 3.B.6. Lista rolurilor, preocuprilor i implicrii factorilor interesai .........................64 3.C. PLANIFICAREA UNEI IMPLEMENTRI REUITE: CE TREBUIE FCUT ..........................................66 3.C.1. Ghidul de management al schimbrii nr.2 pentru prim-grefieri i grefieri efi: planificarea schimbrii ................................................................................................66 3.C.2. Planificarea unor schimbri realizabile, graduale ........................................67 3.C.3. Planul de comunicare a schimbrii ..................................................................68 3.C.4. Planificarea formrii profesionale ...................................................................71 3.C.5. Renunarea sau detaarea ...............................................................................72 3.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 3): PLANIFICAREA SCHIMBRII.....................................................74 CAPITOLUL 4: SCHIMBAREA N ACIUNE ....................... 75 4.A. TRANSFORMAREA REZISTENEI N ACIUNE .......................................................................76 4.A.1. Trei niveluri de rezisten .................................................................................78 4.A.2. Gestionarea criticilor ........................................................................................84 4.B. IMPLEMENTAREA I MONITORIZAREA SCHIMBRII ..............................................................85 4.B.1. Ghidul de management al schimbrii nr. 3 pentru prim-grefieri i grefieri efi: Implementarea i monitorizarea schimbrii ...............................................................85 4.B.2. Comunicarea i feed-back-ul furnizarea de informaii .................................87 4.B.3. Unde trebuie axate eforturile ...........................................................................88 4.B.4. Prevenirea sau depirea obstacolelor netezirea drumului..........................89 4.B.5. Jaloane i victorii rapide ...................................................................................90 4.C. MENINEREA SCHIMBRII I PREGTIREA PENTRU VIITOR ....................................................91 4.C.1. Ghidul de management al schimbrii nr. 4 pentru prim-grefieri i grefieri efi: Meninerea schimbrii i pregtirea pentru viitor ......................................................92 4.C.2. Prevenirea derapajelor de la procesul schimbrii i comunicarea susinut ...94 4.C.3. Disponibilitatea pentru schimbare ...................................................................95 4.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 4): SCHIMBAREA N ACIUNE ....................................................................... 97 CAPITOLUL 5: CREATORII SCHIMBRII ........................ 98 5.A. CALITI I ABILITI ALE MEMBRILOR ECHIPEI DE SCHIMBARE .............................................99 5.A.1. Capacitatea de a comunica eficace i disponibilitatea de a-i ajuta pe alii s reueasc ...................................................................................................................100 5.A.2. Calitatea de a fi demni de ncredere ..............................................................101 5.A.3. Inventivitatea .................................................................................................101 5.A.4. Capacitatea de a gndi ntr-un mod pro-activ ...........................................101 5.A.5. Capacitatea de a colabora cu ceilali i de a susine propria echip .............102 5.A.6. Adaptabilitatea, optimismul i tenacitatea ...................................................102 5.A.7. Tolerana fa de ambiguitate ......................................................................103
8

5.B. CALITI I ABILITI SUPLIMENTARE NECESARE PENTRU A CONDUCE UN PROCES DE SCHIMBARE ......................................................................................................................................103 5.B.1 Determinarea .................................................................................................104 5.B.2. Spiritul organizatoric ......................................................................................104 5.B.3. Capacitatea de a conduce o echip ...............................................................104 5.B.4. Abilitatea de a delega i monitoriza performanele ......................................105 5.B.5. Umorul............................................................................................................105 5.C. ROLURILE NTR-UN PROCES DE SCHIMBARE .....................................................................106 5.C.1. Adunarea informaiilor: exploratorul .............................................................106 5.C.2. Conturarea soluiilor alternative: artistul .......................................................107 5.C.3. Analiza i recomandarea soluiilor: judectorul ............................................107 5.C.4. Planificarea, implementarea i susinerea schimbrii: sftuitorul/antrenorul ...................................................................................................................................107 5.D. CONCLUZII................................................................................................................108 5.E. EXERCIIU PRACTIC (NR. 5): CREATORII SCHIMBRII ..................................................110 BIBLIOGRAFIE I LECTURI SUPLIMENTARE RECOMANDATE DE AUTOR (DISPONIBILE N LIMBA ENGLEZ)

.............................................. 111

S nu ne ntoarcem pe cile de alt dat, mai degrab s ne pregtim pentru ce va s vin.


Marcus Tullius Cicero (106-43 .Hr.)

INTRODUCERE
Prim-grefierii i grefierii efi, care ndeplinesc rolul de manageri n instanele i parchetele din Romnia, nu sunt cu nimic diferii de managerii din ntreaga lume, indiferent de organizaia sau instituia pe care acetia o conduc.1 n organizaiile sau instituiile mai mari sau mai mici, managerii sunt cei responsabili de planificarea, coordonarea i monitorizarea activitii altor oameni i cei care se asigur c activitile i funciile importante ale entitilor pe care le conduc sunt ndeplinite n mod adecvat i la timp. Acetia pot superviza una sau mai multe uniti de lucru, cum ar fi, n cazul grefierilor, o secie penal sau un birou de arhiv dintr-o anumit instan sau parchet. Ca i n cazul altor manageri, o component cheie a misiunii grefierilor n funcii de conducere este s gestioneze ct mai bine procesele de schimbare. Aceast responsabilitate i provoac s fie flexibili i adaptabili; s fie coreci n interaciunile cu cei pe care i supervizeaz; s anticipeze i s depeasc nceputurile de schimbare iluzorii i obstacolele ntlnite; s devin flexibili i s gndeasc n perspectiv; i s fie n permanen pregtii pentru urmtoarea schimbare, de oriunde ar veni aceasta. Obiectivul acestui Manual este s i ajute pe grefierii n funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor din Romnia, cum sunt prim-grefierii i grefierii efi, s anticipeze, s iniieze, s planifice i s se pregteasc pentru schimbare, precum i s implementeze i s menin schimbrile cerute sau necesare n aria lor de responsabilitate i, dup caz, la nivelul Curii de Apel aferente i, n general, la nivelul sistemului judiciar n ansamblu.

Termenul manager este folosit pe tot parcursul acestui Manual pentru a desemna nu doar un manager generic al oricrei organizaii, ci i specific, pentru grefierii din cadrul instanelor i parchetelor din Romnia care dein n prezent sau vor deine pe viitor funcii de conducere.

10

Procesele de schimbare n cadrul sistemului judiciar din Romnia pot fi cauzate de mai multe contexte, cum ar fi: o grefieri cu funcii de conducere sau judectori i procurori sunt numii sau promovai n alte poziii sau n cadrul altor instane sau parchete; o se implementeaz, n sfrit, o mbuntire a unor proceduri de lucru care a fost ndelung ateptat; o unor membri ai personalului auxiliar de specialitate le sunt trasate noi responsabiliti sau li se ofer noi oportuniti; o noua legislaie intrat n vigoare sau tehnologiile nou adoptate fac ca procedurile operaionale curente s fie depite; o jurisdicia teritorial sau structura instanei sau parchetului este reorganizat; o grefierii sunt transferai n alte compartimente sau la alte instane/parchete; o posturile vacante de personal judiciar (personal auxiliar de specialitate sau magistrai) nu sunt ocupate. Astfel de schimbri nu sunt prin natura lor bune sau rele. Fiecare aduce cu sine att beneficii, adesea pe termen mai lung, ct i pierderi, mai ales pe termen scurt. Totui, prin natura ei, schimbarea pune probleme serioase oamenilor asupra crora aceasta are un impact. Schimbarea i face pe oameni s se simt, cel puin nelinitii i nesiguri i adesea i determin s manifeste o atitudine temtoare, cu tendine de mpotrivire fa de noutatea propus. n acest sens, acest Manual, asemenea majoritii crilor din literatura de specialitate despre managementul schimbrii, se axeaz n principal pe latura uman a schimbrii n cadrul unor organizaii judiciare cum sunt instanele i parchetele. n cadrul Manualului sunt prezentate: o Etapele sau procesul de tranziie prin care trec oamenii de la fiecare nivel al organizaiei pe durata procesului de planificare i implementare a schimbrii. o Modalitile de gestionare a aspectelor care privesc reacia uman la schimbare i rezistena oamenilor la schimbare. o Competene de management ce contribuie i ajut la gestionarea reuit a unui proces de schimbare. Manualul este organizat n cinci capitole ce prezint o abordare sistematic a modului de a nelege schimbarea, a felului n care
11

oamenii parcurg un proces de tranziie, precum i metodele propriuzise de gestionare a procesului de schimbare n sine. Fiecare capitol conine diferite exemple specifice pentru instane sau parchete i se ncheie cu exerciii practice relevante pentru reinerea conceptelor prezentate. n plus, n Capitolele 3 i 4 sunt furnizate Ghiduri pentru prim-grefieri i grefieri efi, pentru a-i ajuta pe acetia s parcurg pas-cu-pas fiecare dintre sarcinile trasate i strategiile de tranziie orientate spre oameni, pe care le presupune procesul de planificare i implementare cu succes a schimbrilor n respectiva instan judectoreasc sau respectivul parchet. Coninutul pe scurt al capitolelor Manualului este prezentat mai jos: Capitolul 1: nelegerea amplitudinii schimbrii, analizeaz natura sau elementele schimbrii organizaionale, cu alte cuvinte, de ce se produce schimbarea i care sunt diferitele tipuri de schimbare. Capitolul furnizeaz instrumente pentru evaluarea potenialului impact al schimbrilor i explic diferenele intervenite i implicaiile schimbrilor pe care o organizaie le iniiaz (pro-active) i ale celor care sunt mandatate din exterior (reactive). Capitolul 2: Principii fundamentale n managementul schimbrii, se axeaz pe o abordare din trei perspective a gestionrii schimbrii. n primul rnd, rolul i importana pe care le are conducerea pe parcursul efortului de schimbare, pentru a stabili direcia, a dobndi susinerea i resursele adecvate (bani, personal, tehnologie, echipamente, timp etc.) i a oferi inspiraie i ndrumare. n al doilea rnd, se explic nevoia de a gestiona aspectele organizaionale de natur tehnic i logistic sau activitile specifice pe care le presupune implementarea unui proiect de schimbare. n cele din urm, se evideniaz aspectele umane cheie ce trebuie gestionate prin strategii de tranziie n cadrul fiecrei etape a procesului de schimbare. Capitolul 3: Planificarea schimbrii, servete drept ghid sau hart de parcurs pentru persoanele care vor conduce i gestiona un proces de schimbare n cadrul unei instane sau parchet, evideniind paii preliminari necesari, de analiz i planificare. De asemenea, sunt sugerate i subliniate strategii de tranziie aplicabile problemelor personalului auxiliar de specialitate, care se contureaz n etapa de planificare a schimbrii.
12

Capitolul 4: Schimbarea n aciune, furnizeaz instrumente, liste de verificare i strategii recomandate pentru a-i ajuta pe prim-grefierii i grefierii efi n rolul lor de lideri i ageni ai schimbrii, dincolo de cel de manageri, s implementeze i s menin schimbarea. Sunt recomandate, de asemenea, metode de a-i ndruma pe oameni s-i depeasc tendina de rezisten la schimbare, i s adopte calea ctre acceptarea i implicarea n noua realitate n care i vor desfura activitatea. De asemenea, este promovat ideea ca grefierii n funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor s devin ei nii pregtii oricnd pentru schimbare i s i ajute i pe ceilali membri ai personalului auxiliar de specialitate s adopte aceeai atitudine. Capitolul 5: Creatorii schimbrii, prezint procesul schimbrii n ansamblul su, evideniind calitile, abilitile (competenele) i tipurile de roluri pe care ar trebui s le dobndeasc persoanele care conduc, gestioneaz i promoveaz o schimbare (cum sunt prim-grefierii i grefierii efi din parchetele i instanele din Romnia) pentru a fi mai eficace n ndeplinirea cu succes a unei astfel de misiuni. n cele din urm, Manualul include o bibliografie i lecturi recomandate, cu o scurt descriere a subiectelor ce ar putea prezenta interes pentru prim-grefierii i grefierii efi din Romnia care doresc s identifice i alte idei folositoare pentru gestionarea proceselor de schimbare din cadrul instanelor sau parchetelor unde i desfoar activitatea.

13

Schimbarea este inevitabil. ntr-un stat progresiv, schimbarea este constant.


Benjamin Disraeli, Premier britanic (18041881)

CAPITOLUL 1: NELEGEREA AMPLITUDINII SCHIMBRII


1.A. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL I PROCESUL DE TRANZIIE AXAT PE DIMENSIUNEA UMAN 1.B. CAUZELE SCHIMBRII 1.C. ATRIBUTELE SCHIMBRII: SURSA, AMPLOAREA I NIVELURILE 1.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 1)
Toate organizaiile, inclusiv instanele i parchetele, se confrunt cu diverse schimbri. Impactul acestor schimbri este influenat de o combinaie de factori care, n terminologia managementului schimbrii, se numesc dimensiuni. Spre exemplu, o schimbare poate fi minor, cu un impact limitat asupra proceselor i oamenilor, n timp ce altele sunt mai importante, afectnd multiple secii i compartimente, categorii de personal, organizaii din afara sistemului judiciar i justiiabilii sau publicul larg. Schimbarea poate ncepe de oriunde, din interiorul sau exteriorul organizaiei. Aceasta poate fi rezultatul unui proces lent, de evoluie sau al unei crize urgente. Schimbarea poate fi mai simpl, dac nu exist competiie ntre prioritile operaionale sau modificrile intervenite, sau mai dificil, din cauza unor aspecte suplimentare presante. Expertiza, sprijinul logistic i formarea profesional necesare pot sau nu s fie la ndemn. Poate i mai important, exist sau nu o intens rezisten la schimbare din partea personalului sau a altor persoane implicate. Parte a acestei rezistene poate fi activ, ns n mare parte ea poate fi pasiv i astfel foarte dificil de depistat, cuantificat sau gestionat.

1.A. Schimbarea organizaional i procesul aferent de tranziie parcurs de oameni


Schimbarea este inevitabil. Tot ceea ce exist azi este rezultatul schimbrilor anterioare i totul se va schimba din nou n viitor. Oamenii nii se confrunt cu nenumrate schimbri de-a lungul propriei viei. Fiecare se transform, din copilrie, ctre adolescen,
14

apoi ctre maturitate, vrsta a doua i btrnee. i organizaiile, inclusiv instanele i parchetele, sunt exact la fel. i acestea evolueaz, n cazul lor producndu-se schimbri n structura organizaional, diverse extinderi i restrngeri, variate schimbri ale politicilor i practicilor utilizate. nainte de a continua, e important s definim i s descriem patru cuvinte sau concepte comune subiectului managementul schimbrii: DEFINIIE Schimbarea, n contextul la care se refer acest Manual i al discuiilor pe aceast tem, este un rezultat care modific aciunile oamenilor sau condiiile sau circumstanele n care acetia triesc.

DEFINIIE Schimbarea organizaional are un neles similar. Aceasta este o modificare sau transformare a modului n care se petrec lucrurile n organizaii precum instanele sau parchetele. n acest context, poate fi vorba de adoptarea unor noi proceduri penale sau civile, de instalarea unor echipamente tehnice noi, de trecerea la cea mai recent versiune ECRIS, sau de un nou sistem de management al documentelor.

DEFINIIE Tranziia este un proces, reprezentnd diferiii pai sau diferitele etape pe care oamenii le parcurg ca reacie la o schimbare care s-a produs. n mod tipic, tranziia se produce mai lent dect schimbarea i fiecare individ parcurge etapele tranziiei ntrun ritm diferit..

Spre exemplu, ntr-o instan judectoreasc se poate considera c o schimbare a fost implementat cnd a fost instalat un nou sistem informatic, grefierii au fost instruii s l foloseasc, iar noile proceduri au fost acceptate de muli dintre grefieri. Totui, ali grefieri ar putea
15

avea n continuare dificulti n a introduce informaii n noul sistem i se aga de vechiul sistem pe hrtie. Tranziia este complet cnd tot personalul renun la vechiul sistem i l accept pe cel nou i i exprim angajamentul fa de acesta. Asemenea schimbrilor, i procesele de tranziie pot fi minore sau de transformare. Spre exemplu, ntr-un parchet o schimbare minor poate fi angajarea unui nou grefier, iar tranziia minor asociat este instruirea i integrarea acestuia n instituie. Un exemplu de schimbare major sau de transformare poate fi introducerea unui nou grad de jurisdicie n sistemul instanelor i transferul personalului din instanele existente n cadrul celor de la noul nivel creat. Tranziia de transformare asociat ar fi anunarea i pregtirea personalului pentru transfer i oferirea instruirii i sprijinului de care au nevoie pentru a se adapta i a-i accepta noile circumstane profesionale. Procesul de tranziie i etapele sale sunt descrise n detaliu n Seciunea 1.A.1. de mai jos i sunt dezvoltate n cuprinsul acestui Manual. DEFINIIE Factorii interesai sunt acele persoane sau organizaii care au de ctigat sau de pierdut de pe urma reuitei sau eecului schimbrii. n cadrul instanelor i parchetelor, factorii interesai includ magistraii, personalul auxiliar, alte instituii cointeresate din sectorul public, justiiabilii, membrii profesiilor juridice i publicul larg n general. Factorii interesai nu au cu toii aceeai perspectiv sau aceleai interese fa de o anumit schimbare i adesea identificarea unui numitor comun pentru toi este o adevrat provocare.

1.A.1. Procesul de tranziie: Modelul dezgheare-schimbarengheare Kurt Lewin, un psiholog social considerat tatl teoriei schimbrii, descria la sfritul anilor 40 schimbarea organizaional ca avnd loc n trei stadii: dezghearea schimbarea sau micarea nghearea
16

Modelul su este reprezentat grafic mai jos, reflectnd procesul de tranziie.

Figura nr. 1: Procesul de Tranziie

Stadiile din modelul lui Lewin sunt folosite pentru a rspunde ntrebrii vechi de cnd lumea: cum ajungem acolo unde trebuie s fim? Ele ofer un model care i ajut pe manageri s analizeze i s neleag ce presupune schimbarea organizaional i mai ales care sunt implicaiile pentru oameni i cum pot fi gestionate aspectele legate de oameni n cadrul procesului de tranziie. Pentru a-i ajuta pe grefierii cu funcii de conducere din parchete i instane, cele trei stadii ale tranziiei sunt descrise mai jos, cu unele sugestii pentru ce se poate face n cadrul fiecrei etape a procesului de tranziie. Pe parcursul manualului vom mai oferi i alte detalii i informaii utile referitoare la acestea. Stadiul 1: Dezghearea (denumit uneori i detaare) unde ne aflm n acest moment i recunoaterea nevoii de schimbare. Primul stadiu al procesului de tranziie este dezghearea sau identificarea nevoii de schimbare, uneori definit i drept stadiul detarii). Adesea, acest stadiu este pierdut din vedere n eforturile de schimbare, fiindc managerii trec prea rapid la sarcinile de ndeplinit pentru implementarea schimbrii. Dezghearea sau detaarea presupune: evaluarea tendinelor de schimbare i a posibilelor aciuni ntr-un sens sau altul; identificarea modalitilor prin care oamenii sau procesele operaionale utilizate ar fi putut deraia de la cursul lor normal; identificarea oportunitilor de mbuntire a operaiunilor;
17

anticipare i atitudine proactiv; implicarea personalului i a altor factori interesai n proiectarea unui viitor mai bun; pregtirea organizaiei i a personalului pentru schimbare; testarea noilor idei. Stadiul de dezgheare prezint oportuniti importante att pentru personalul cu funcii de conducere ct i pentru personalul de execuie. Pentru manageri, spre exemplu prim-grefierii i grefierii efi, acesta reprezint momentul contientizrii c necesitii schimbrii i a faptului c trebuie s se pregteasc ei nii i s-i pregteasc i pe ceilali s ias din actuala zon de confort construit n cadrul organizaiei sau a unitii de lucru respective. Conform lui Lewin, s ias din starea de echilibru, s prseasc starea de fapt - status quo - trecnd spre o stare ce va aduce, noi poteniale beneficii pentru organizaie, pentru ei nii i pentru alii. Pentru personalul de execuie, stadiul acesta ofer ansa de a avea o perspectiv asupra activitilor de zi cu zi, de a se dezva de rutina mai puin productiv i de a lucra alturi de personalul n funcii de conducere pentru identificarea unor modaliti noi i mai bune de ndeplinire a misiunii instanei/parchetului. IMPORTANT DE REINUT Pe scurt, stadiul de dezgheare sau detaare este momentul n care oamenii neleg de ce este necesar s se schimbe i cel n care ei trebuie motivai s se implice n procesul de tranziie. Printre aciunile recomandate grefierilor cu funcii de conducere din instane i parchete n stadiul de dezgheare se numr: explorarea modalitilor n care alte organizaii au reacionat la iniiative similare de schimbare i nelegerea beneficiilor pe care le-au dobndit; implicarea personalului n identificarea problemelor i soluiilor legate de activitatea lor, privind schimbarea ce va urma; sprijinirea personalului i a altor factori interesai s neleag nevoia de schimbare i posibilele implicaii i beneficii pentru organizaie i pentru ei nii;

18

dezvoltarea unei viziuni comune cu conducerea organizaiei i personalul reprezentativ privind modul cel mai bun de organizare i gestionare a activitii n viitor (situaia dorit). Stadiul al 2-lea: Schimbarea cum ajungem la situaia viitoare dorit Al doilea stadiu al tranziiei se axeaz pe ce se schimb, cum, i cine va fi afectat i pe implementarea schimbrii. Uneori, acesta este denumit i stadiul de dezorientare, deoarece este perioada n care organizaia trece dintr-o stare stabil ntr-una instabil, n cadrul creia se recurge la pregtirea organizaiei pentru schimbare, se planific i se implementeaz schimbarea, vechile proceduri sau structuri organizaionale sunt nlocuite de unele noi, rolurile i responsabilitile personalului sunt neclare, iar activitatea este, pentru nceput, mai dificil i mai puin eficient. Aceasta poate fi o perioad foarte confuz, de rezisten i nesiguran intens din partea personalului. Cteva msuri pe care managerii din instane i parchete le pot lua pentru a atenua dezorientarea, nelinitea i stresul caracteristice celui de-al 2-lea stadiu sunt: s replice proiecte-pilot sau alte modele de succes; s implice personalul care va fi afectat de schimbare n procesele de planificare i implementare; s ofere o direcie clar; s defineasc ateptri realiste legate de schimbare pentru personal i ali factori interesai; s comunice, s fac schimb de informaii i s asculte; s se axeze pe nevoile psihologice i sociale ale personalului; s furnizeze din timp i n timpul tranziiei o formare profesional eficient; s recunoasc i s permit nvarea de tip ncercare-ieroare; s srbtoreasc atingerea unor jaloane i obiective de performan pe parcursul procesului de schimbare. Stadiul al 3-lea: nghearea (denumit i re-nghearea sau reimplicarea) ncotro se ndreapt organizaia i instituionalizarea schimbrii
19

Potrivit lui Lewin, schimbarea este deplin doar dac este permanent. O dat ce organizaia s-a modificat, stabilitatea s-a reinstalat i performana muncii a revenit la nivelul anterior sau l-a depit, trebuie ntreprinse toate eforturile pentru a cimenta sau instituionaliza schimbarea i a ne asigura c aceasta este acceptat drept noul standard. Re-nghearea sau re-implicarea organizaiei i operaiunilor este ansa de a profita la maxim de schimbare. Fr aceast a treia etap, personalul i alte entiti implicate s-ar putea ntoarce la vechile obiceiuri, cum ar fi gsirea de scuze pentru utilizarea vechilor proceduri, de tipul celor efectuate manual, pentru a le evita pe cele noi, executate prin mijloace electronice. Aciunile ce trebuie derulate n acest stadiu privesc: integrarea noilor modele, valori i credine la nivelul ntregii organizaii; meninerea comunicrii eficace i a schimbului de informaii feed-back; stabilirea standardelor de performan; monitorizarea performanelor pentru a elimina posibilitatea apariiei derapajelor; recunoaterea i aprecierea personalului pentru respectarea standardelor sau pentru activiti ndeplinite cu succes; dezvoltarea de politici i proceduri; promovarea unei stri de pregtire permanent pentru schimbare n rndul personalului i n cadrul ntregii organizaii. 1.B. Cauzele schimbrii Cum am menionat anterior, schimbarea ia diferite forme n cadrul organizaiilor i are un impact diferit, putnd fi rezultatul unei combinaii de variate impulsuri sau factori interni i externi. Implementarea schimbrilor este uneori mai mult, alteori mai puin controlabil de ctre managementul organizaiei i ntotdeauna intervine un anumit grad de stres i rezisten la schimbare, la nivelul factorului uman. 1.B.1. Fore care determin i care frneaz schimbarea Lewin nu s-a oprit la crearea modelului de tranziie n trei stadii i a creat i un model de Analiz a cmpului de fore pentru a rspunde ntrebrii de ce organizaiile i oamenii trebuie s se schimbe. Acest model reprezint organizaiile care se lupt cu presiuni
20

sau fore antagonice care determin i frneaz schimbarea. n orice moment, puterea relativ sau magnitudinea forelor variaz. Forele sau presiunile care susin sau promoveaz puternic schimbarea se numesc fore care determin schimbarea (denumite uneori i fore de facilitare) iar cele care se opun sau acioneaz mpotriva schimbrii se numesc fore care frneaz schimbarea. Ct timp aceste fore opuse sunt n echilibru, aa cum se ilustreaz mai jos, organizaia rmne n echilibru i schimbarea nu se va produce.

Figura nr. 2: Analiza Cmpului de Fore

Dezghearea se produce cnd forele care determin schimbarea cresc sau se intensific, n timp ce forele care frneaz schimbarea rmn la fel sau se diminueaz. Spre exemplu, folosind acest model de analiz a cmpului de fore, un prim-grefier dintr-o instan i-ar putea imagina c o nou modificare a unei proceduri judiciare sau introducerea unui registru electronic obligatoriu ar avea potenialul de a fi o for care determin schimbarea mai puternic, n timp ce lipsa personalului i ncrctura mare de dosare ar putea s nu fie fore de frnare suficient de mari ct s li se opun celor dinti, astfel nct rezultanta forelor s mping spre schimbare. n cea mai mare parte, oamenii au tendina s fie mulumii cu starea de fapt. Acetia prefer s menin starea de echilibru din prezent, ba chiar sunt dispui s suporte actualele dificulti pentru a evita
21

tulburarea, nesigurana i lipsa de securitate ce caracterizeaz procesul unei schimbri organizaionale. Astfel, este important ca managerii s neleag care sunt acele fore sau cauze care determin i care frneaz schimbarea care pot afecta organizaiile lor i s se pregteasc pentru a le gestiona. Impulsul pentru schimbare de obicei apare dintr-o combinaie de factori sau cauze Sociale, Economice, Tehnologice i Politice (factorii PEST). 1.B.2. Factori sau cauze Sociale ale schimbrii Cauzele sociale pot fi privite fie la nivel nalt, global sau naional, fie la nivel local, imediat. Spre exemplu, tendinele la nivelul politicilor naionale de promovare a diversitii i aciunilor afirmative pot avea un impact la nivel local asupra angajrilor sau promovrilor viitoare ntr-o instan sau un parchet. De asemenea, aspectele demografice ale forei de munc viitoare ale unei ri vor avea un impact asupra celor mai bune metode de gestionare i pregtire a formrii profesionale a viitorilor angajai i re-instruire a angajailor mai vechi care nu se simt n largul lor n ceea ce privete viitoarele schimbri tehnologice (cum ar fi utilizarea computerului), i nu ndeplinesc criteriile necesare pensionrii. n cazul unei entiti publice, inclusiv n cazul instanelor i parchetelor, ateptrile i presiunile din partea publicului i a presei sunt adesea impulsul pentru schimbare. Spre exemplu, n Romnia a existat cereri din ce n ce mai accentuate de acces la un act de justiie ndeplinit cu celeritate i de transparen a procedurilor judiciare i a modului de gestionare a informaiilor publice. Drept reacie, unele dintre instanele cu volum mare de activitate au angajat specialiti n relaii publice s gestioneze relaia cu mass-media. Adesea, valorile culturale ale unei organizaii, precum i abilitile i stilul de formare profesional ale actualei fore de munc i ale conducerii acesteia, sunt fore de constrngere care inhib schimbarea intern. Totui, acestea ar putea, n acelai timp, determina i o accentuare a presiunii externe pentru ca organizaia s se schimbe i s devin mai flexibil i mai adaptabil. Spre exemplu, dac s-au nregistrat plngeri din partea justiiabililor c se ntmpl frecvent ca un anumit parchet s nu poat gsi n arhiv dosarele cauzelor, ziarele locale pot iniia o investigaie jurnalistic pentru a afla de ce se ntmpl acest lucru i, n acest mod, se vor exercita presiuni asupra
22

primului-procuror/procurorului-ef suporte consecinele.

corecteze

problema

sau

1.B.3. Cauze Tehnologice n cartea sa, Megatendine (1982), cu un deosebit impact internaional, John Naisbitt a comentat natura noii societi informaionale. El afirma c schimbarea se produce att de rapid nct nu avem timp de reacie; n schimb trebuie s anticipm viitorul. Naisbitt avertiza i c ori de cte ori instituiile introduc noi tehnologii pentru angajai, ar trebui s incorporeze o component de naltfinee (high-touch). Altfel, oamenii ori vor ncerca s i-o creeze singuri ori vor respinge noua tehnologie. Prediciile sale privind noiunile de nalt tehnologie, nalt finee au anticipat nevoia de medii de lucru i stiluri de management mai umaniste, cu o mai mare preocupare i susinere fa de factorul uman, care s contrabalanseze efectul de izolare al unei prea mari tehnologizri. Cu greu poate fi supraestimat impactul mbuntirilor tehnologiei informaiilor i comunicaiilor (IT&C) asupra operaiunilor i managementului organizaiilor. Potenialul IT&C este o for care determin constant schimbarea n cadrul organizaiilor, pentru a ndeplini actualele sarcini mai eficient i mai rapid. IT&C ofer managementului oportunitatea s monitorizeze performanele, s urmreasc productivitatea i tendinele i s progreseze n noi direcii, ce nu erau posibile nainte. Printre exemplele de acest gen se numr tele-conferinele, transmiterea pe cale electronic a documentelor i nvarea la distan. n Romnia unele exemple recente pot fi: utilizarea mai intens a computerelor i a bazelor de date, scanarea electronic a unor documente din dosare i nregistrarea edinelor de judecat n cauzele penale. Alturi de inovaiile IT&C, a aprut i nevoia de a re-evalua actuala structur a organizaiei, ceea ce adesea duce la stiluri de management mai puin autoritare, non-tradiionale i la utilizarea pe scar larg a echipelor constituite pentru derularea unui proiect, pentru a atinge nivelul de eficien dorit. Termenul tehnologie nu se aplic doar tehnologiei informaiilor i comunicaiilor. Echipamentele neautomatizate, construciile, mobilierul i mijloacele de transport sufer i ele transformri n timp, de obicei

23

n urma progreselor tehnice din domeniile conexe i uneori din cauza unor dezastre sau a lipsei unui proces de mentenan adecvat. 1.B.4. Cauze Economice Fluctuaiile economice creeaz presiuni complexe asupra organizaiilor i au potenialul de a provoca schimbri dramatice n finanarea modului de operare curent precum i de a mpiedica operarea mbuntirilor necesare sau de a accelera transformri majore n cadrul organizaiilor, cum ar fi restructurarea acestora. ntr-o perioad de cdere economic, posturile vacante pot rmne neocupate, volumul activitii crete pentru a compensa lipsa personalului i plata orelor suplimentare este restricionat. Cu siguran Romnia se confrunt n prezent cu limitri de natur economic i constrngeri dure privind cheltuielile, care au afectat toate instituiile din cadrul sistemului judiciar i personalul acestora. Cu toate acestea, o astfel de perioad poate oferi un rgaz pentru regndirea actualelor proceduri i practici i pentru identificarea unor modaliti noi de fluentizare a proceselor operaionale i administrative. 1.B.5. Cauze Politice Folosirea trecutului drept indicator pentru ce se poate ntmpla n viitor i presiunile politice la nivel global, naional i local sunt importante pentru orice entitate public. Spre exemplu, n Romnia n ultimii 20 de ani a crescut continuu capacitatea instituional a Consiliului Superior al Magistraturii (CSM), au fost renfiinate i consolidate Curile de Apel, s-au adoptat schimbri legislative n concordan cu aderarea la Uniunea European, s-a pus mai mare accent pe transparen i accesul la informaii i pe relaia cu mass-media i au avut loc importante modificri legislative n ceea ce privete dreptul civil i penal i procedurile judiciare aferente. Acestea sunt doar cteva dintre schimbrile i transformrile politice prin care au trecut i de care au fost afectate instanele i parchetele. O dat cu ele, rolurile i responsabilitile grefierilor din instane i parchete s-au schimbat, continu s se schimbe i se vor schimba i n viitor.

24

n plus, schimbrile intervenite la nivelul deintorilor unor funcii de conducere la nivel central, precum Ministrul Justiiei, Procurorul General, preedinii de instane i prim-procurorii/procurorii efi, au un efect semnificativ att asupra direciei n care evolueaz organizaia respectiv i oamenii pe care i conduc, ct i asupra eficienei acestora. La nivel local, promovarea unui anume judector ca preedinte al seciei penale sau a unui anumit grefier ca grefier ef de secie, cu un set nou de abiliti i cunotine, cu putere de influen la nivel instituional i cu prioriti noi i diferite, poate de asemenea avea un impact asupra performanelor i prioritilor seciei penale respective din cadrul instanei. Pentru a rezuma, mai jos este prezentat modelul de tranziie al lui Lewin adaptat pentru a reflecta aspectele luate n considerare n cele de mai sus. Graficul incorporeaz cele patru cauze ale schimbrii, sub forma forelor PEST care determin i care frneaz schimbarea din cadrul organizaiei, precum i modul n care evolueaz unele caracteristici organizaionale n timpul procesului de tranziie.

Figura nr. 3: Fore care determin schimbarea


25

1.C. Atributele schimbrii: sursa, amploarea i nivelurile Managerii, precum prim-grefierii i grefierii efi din instanele i parchetele din Romnia, pot dobndi cunotine despre cum s gestioneze o iniiativ de schimbare prin analizarea atributelor specifice ale acesteia. Trei astfel de caracteristici sunt: sursa, unde a nceput sau a fost iniiat schimbarea i cine controleaz planificarea i implementarea acesteia; amploarea, dimensiunea schimbrii; i nivelurile afectate de schimbare. IMPORTANT DE REINUT nelegnd sursa schimbrii, prim-grefierul sau grefierul ef devine contient de rolul i gradul de influen sau control pe care l deine instana sau parchetul su n planificarea i managementul acesteia. Cunoaterea amplorii i nivelurilor schimbrii l ajut pe acesta s estimeze complexitatea schimbrii i s se pregteasc mai bine pentru gradul de profunzime a impactului pe care o schimbare l-ar putea avea asupra organizaiei din care face parte.

1.C.1. Sursa: cine a iniiat schimbarea? Cine controleaz planificarea i implementarea schimbrii? DEFINIIE Sursa sau iniiatorul unei schimbri este fora care determin schimbarea. O schimbare poate fi iniiat din interor sau din afara organizaiei. o Schimbrile interne sau proactive sunt cele care se produc la nivel intern pentru a mbunti performana proceselor operaionale curente sau n ateptarea forelor sau evenimentelor externe. n general, dac o organizaie iniiaz singur o

26

schimbare, planificarea i implementarea se afl sub propriul ei control. o Schimbrile externe sau reactive sunt cele ce au loc ca urmare a unei schimbri sau decizii din afara organizaiei. n funcie de natura acestor schimbri, organizaiile, precum instanele i parchetele, pot avea n continuare o oarecare influen asupra modului n care schimbarea este implementat sau integrat n actuala structur sau actualele procese operaionale ale organizaiei. 1.C.1.a. Schimbarea din interior: iniiat la nivel intern Uneori, sursa sau presiunile pentru schimbare sunt interne. Adesea schimbrile iniiate din interior sunt minore. Acestea implic mici ajustri ale proceselor existente i pot fi realizate prin proiecte punctuale, n interiorul organizaiei. Ele au o natur evolutiv sau exponenial, cum ar fi redistribuirea mai echitabil a sarcinilor n funcie de volumul de lucru, mbuntirea unor formulare standard sau reconfigurarea spaiilor de lucru. Modificrile mai ample, strategice se produc ca urmare a unei schimbri n conducerea de la nivel nalt sau pentru a anticipa dificultile ce apar din exteriorul organizaiei. Aceste schimbri pot include: modernizarea echipamentului i tehnologiei sau nfiinarea unor noi compartimente sau funciuni, sau schimbarea manierei n care funcioneaz toate compartimentele sau unele secii ale instanei sau parchetului. Acestea sunt de obicei schimbri mai ample i mai profunde. Un exemplu ar fi restructurarea operaiunilor administrative ale unei instane pe secii diferite, pentru a gestiona mai bine cauzele sau pentru a reflecta o schimbare intervenit n ceea ce privete volumul de activitate sau coninutul activitii desfurate. IMPORTANT DE REINUT Ideile de schimbare pot veni de la orice nivel al organizaiei, de la personalul ce interacioneaz direct cu publicul, de la manageri sau de la factorii de decizie de nivel nalt cum al fi Ministrul Justiiei, preedintele instanei sau procurorul general/prim-procurorul parchetului. Prim-grefierul sau grefierul ef este adesea iniiatorul sau catalizatorul schimbrilor interne. Alteori, grefierii cu funcii de conducere sunt cei care faciliteaz schimbarea, prezentnd preocuprile i sugestiile personalului i implementnd schimbrile propuse de la nivelul conducerii instanei/parchetului.
27

Avantajul schimbrii interne i proactive este c ofer organizaiei abilitatea de a i asuma schimbarea i de a o face s reflecte mai bine preocuprile i valorile de baz ale organizaiei i personalului su. 1.C.1.b. Schimbarea din exterior: iniiat la nivel extern Organizaiile, aa cum am explicat mai sus, sunt adesea afectate de fore sau provocri la adresa strii de fapt (status quo) ce vin din afar, de la nivel extern, asupra crora nu au niciun control. Substana schimbrii este mandatat sau este rezultatul unor influene din exterior. Spre exemplu, la nivelul instanelor, o nou legislaie poate duce la creterea numrului de cauze civile, se poate introduce i solicita obligativitatea scanrii dosarelor sau Ministerul Justiiei poate achiziiona i implementa un sistem de gestionare electronic a circuitului dosarelor. IMPORTANT DE REINUT Dei prim-grefierii i grefierii efi din instane i parchete nu pot deine un rol major n conceperea noilor legi sau propunerea de noi tehnologii, n astfel de situaii reactive, pot totui influena modul n care ei i personalul de execuie reacioneaz la schimbrile impuse. Spre exemplu, adoptarea noilor Coduri va impune o serie de schimbri la nivelul proceselor operaionale utilizate n cadrul instanelor, cum ar fi modificarea cerinelor de utilizare sau a structurii unor formulare-tip pentru anumite acte procedurale. De obicei, este la latitudinea instanei s decid detaliile implementrii acestei schimbri: cine se va ocupa de modificarea formularelor, dac i cum se va realiza o nou planificare a activitii pentru a facilita schimbrile intervenite i cum vor fi instruii personalul i justiiabilii privind noile cerine aplicabile. Pe scurt, organizaiile i indivizii din interiorul acestora decid cum vor reaciona la schimbrile exterioare. Flexibilitatea i agilitatea reaciei lor pot avea un rol decisiv pentru felul n care organizaia va supravieui n eventualitatea unor schimbri radicale sau a unor crize organizaionale cu un caracter excepional.

28

1.C.2. Amploarea: schimbrii?

care

este

mrimea

dimensiunea

DEFINIIE Amploarea nseamn ct de vast i profund va fi afectat organizaia de un proces de schimbare. Va fi o schimbare de mare amploare, cu impact asupra multora dintre modurile n care se desfoar n prezent activitatea? Cte organizaii, secii, persoane vor fi afectate de o schimbare anticipat? o Schimbrile treptate sunt de obicei mai puin ample i au un impact mai redus asupra organizaiei sau a seciei. Se axeaz pe mbuntiri aduse unor compartimente punctuale, sau a procedurilor, practicilor i tehnologiilor curente ale organizaiilor. Spre exemplu, modernizarea computerelor dintr-o instan sau formalizarea procedurilor care nainte erau informale sau improvizate sunt exemple de schimbri treptate. o Schimbrile transformatoare de obicei au un impact mai larg i mai mare asupra organizaiei sau a seciei. Implic renunarea la modelul actual i dezvoltarea unor modele de lucru noi i diferite. Introducerea iniial a computerelor i a sistemului ECRIS n instanele i parchetele din Romnia, precum i reintroducerea Curilor de Apel pot fi considerate schimbri strategice. Spre exemplu, n evaluarea dimensiunii poteniale a unei schimbri, prim-grefierii i grefierii-efi se pot ntreba: Ct de mare este decalajul dintre starea viitoare i starea actual? Ct de diferit va fi starea viitoare de starea actual? n ce mod schimbarea va avea un impact diferit asupra indivizilor? Dar asupra fiecrei secii n parte? Pot prea ntrebri simple, ns adesea sunt trecute cu vederea sau nu sunt formulate de ctre cei care planific i implementeaz schimbrile.

29

IMPORTANT DE REINUT Dimensiunea sau magnitudinea unei schimbri date va afecta maniera de rspuns a personalului i, prin urmare, va afecta modul n care schimbarea ar fi bine sau trebuie s fie gestionat. Personalul va reaciona ntr-un fel la o schimbare care nu presupune s se ndeprteze prea mult de situaia pe care o cunoate i cu care se simte confortabil schimbarea treptat. ns acelai personal va reaciona cu totul altfel la o schimbare mai dramatic fa de situaia actual schimbarea de transformare. Astfel, abordarea potrivit i stilul de management adaptat schimbrii necesare pentru un anume proiect sau iniiativ sunt unice i specifice schimbrii n cauz i amplorii acesteia. 1.C.3. Ce niveluri sunt afectate de schimbare? Pentru un individ, o schimbare la locul de munc este trit mereu n plan personal. Totui, dndu-se un pas napoi i privind imaginea de ansamblu, un manager sau un alt angajat poate observa mai multe niveluri potenial afectate, cum ar fi: sistemul organizaia grupul de lucru individul Cnd un manager nelege exact cte i care dintre nivelurile de mai sus vor fi afectate de o schimbare, acesta poate anticipa implicaiile schimbrii i poate estima mai bine consecinele asupra organizaiei, seciei/compartimentului respectiv i asupra propriei persoane. Spre exemplu, n Romnia crearea Curilor de Apel a avut un impact consistent pe toate cele patru niveluri. Privind retrospectiv, aceasta a fost o iniiativ de schimbare reuit, iar sistemul judiciar a avut de ctigat de pe urma ei. ns att la momentul la care schimbarea a fost anticipat i ct atunci cnd ea s-a produs, efectul asupra instanelor i personalului auxiliar afectat a fost unul tulburtor i destabilizator. n plus, noile Curi de Apel au trebuit s i consolideze noua structur organizaional, politicile i procedurile operaionale necesare, precum i s dezvolte relaii de lucru cu personalul propriu i cu alte instituii.

30

Conceptul nivelurilor multiple afectate de o schimbare este strns legat de amploarea efortului de schimbare i uneori este inclus n definiia amplorii respective. Totui, este util ca, n acest context, s identificm nivelurile specifice, atunci cnd planificm cum vom gestiona diferitele nevoi de natur logistic i de personal pentru o iniiativ propus; adesea acestea variaz de la un nivel la altul. Grefierul care deine o funcie de conducere la nivelul instanei sau parchetului, poate manifesta o preocupare preponderent pentru fiecare persoan n parte din seciile/compartimentele pe care le conduce, sau pentru organizaia/instituia respectiv n ansamblu, i implicit pentru tot personalul de la nivelul tuturor seciilor i compartimentelor acesteia, sau chiar pentru sistemul judiciar n ansamblu. Graficul de mai jos arat cum o schimbare la nivel organizaional poate fi perceput ca fiind de mic ntindere, ns la nivelul fiecrui individ implicat n mod direct, aceeai schimbare poate fi perceput ca fiind transformatoare, copleitoare i nspimnttoare.

Figura nr. 4: Impactul Schimbrii la nivel Organizaional diferena de perspectiv ntre planul individual i planul organizaional
31

Un exemplu al diferenelor de impact este automatizarea activitii unui singur grefier arhivar care, nainte ca schimbarea s aib loc, doar gestiona procesul de pstrare a dosarelor, iar acum trebuie s le i scaneze. Acel grefier arhivar va simi schimbarea ca avnd un caracter confuz i o va putea percepe chiar ca pe o ameninare la adresa securitii locului su de munc i a competenei sale n exercitarea sarcinilor de serviciu, n vreme ce pentru instan, n ansamblul su, i chiar pentru ali angajai din acelai compartiment, schimbarea poate fi perceput ca fiind adoptat treptat, fr a le perturba prea mult desfurarea activitii zilnice proprii. 1.C.4. Evaluarea schimbrii Analiznd, mpreun sau n diferite combinai, aceste trei atribute sau caracteristici ale schimbriisursa, amploarea, nivelul schimbrii, liderii i managerii dobndesc abilitatea de a aborda o schimbare propus dintr-o perspectiv mai cuprinztoare. n consecin, acetia vor fi mai capabili s planifice i s se pregteasc pentru ceea ce trebuie fcut, s stabileasc modul n care ar putea implica, sau nu, diferite persoane i secii/compartimente probleme i din organizaie, de i s la anticipeze schimbare. Instrumentul de msurare de mai jos este conceput drept un sprijin n acest proces, reprezentnd grafic interaciunile i implicaiile acestor factori. Instrumentul acesta, aa cum este prezentat, este util n evaluarea complexitii i implicaiilor n timp ale schimbrii i impactului asociat, asupra personalului dintr-o organizaie. poteniale manifestri rezisten

32

Figura nr. 5: Instrument de Msurare pentru Evaluarea Schimbrii

Instrumentul de msurare poate fi folosit i n alte moduri, schimbnd descrierea uneia sau mai multora dintre cele patru direcii, pentru a nelege impactul potenial al unei schimbri asupra diferiilor factori. Spre exemplu, dac un manager vrea s vizualizeze rapid i s analizeze cum ar putea afecta o schimbare propus o anumit secie, un anumit compartiment sau o anumit persoan, fa de organizaia privit n ntregul ei, el/ea poate schimba etichetele de mai sus dup cum urmeaz: Scop: amplitudine se poate schimba cu Scop: amplitudine n cadrul organizaiei. Scop: profunzime poate deveni Scop: profunzimea impactului asupra individului X (n ct de multe feluri va fi afectat individul;
33

cte procese operaionale care l privesc direct pe individ vor fi afectate). Sursa: intern ar putea fi Sursa: amplitudinea impactului asupra seciei Z (n ct de multe feluri va fi afectat personalul seciei; cte procese operaionale care privesc direct personalul seciei vor fi afectate). Sursa: extern poate rmne la fel. Capitolele 2, 3, 4, i 5 ale acestui Manual se axeaz pe managementul schimbrii, oferind instrumentele, cunotinele i ncurajarea de care au nevoie grefierii n funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor pentru a implica, susine, gestiona, pregti i conduce personalul auxiliar de specialitate i ali factori interesai pe parcursul procesului de tranziie, pentru a realiza o schimbare sustenabil. Capitolul 2 ncepe prin explicarea elementelor fundamentale ale managementului schimbrii i prezint trei componente de baz ale gestionrii schimbrii, alturi de strategii aferente de tranziie pentru manageri, care se axeaz n special pe factorul uman.

34

1.D. Exerciiu practic (Nr. 1): Dimensiunile schimbrii


Pentru o mai bun asimilare a noiunilor din acest capitol al Manualului, v rugm s facei o copie a fiei de lucru de mai jos i apoi s o completai cu rspunsurile solicitate. 1. Descriei o schimbare reuit (de amploare mai mic sau mai mare) care a avut loc n ultimele 12 luni n instana sau parchetul n care lucrai.

2. Care a fost sursa schimbrii menionate la ntrebarea nr.1? Acest lucru a determinat ca schimbarea s fie mai uoar sau mai dificil?

3. La finalizarea procesului de schimbare, cine sau ce secii/compartimente au avut de ctigat de pe urma acestuia? n ce mod?

4. Dvs. i secia/compartimentul dvs. ai beneficiat direct sau indirect de schimbarea respectiv? n ce mod?

35

Grija pentru om i soarta acestuia trebuie s fie preocuparea central a tuturor eforturilor din domeniul tehnicii. Nu uitai asta cnd suntei prini n diagrame i ecuaii.
Albert Einstein (1875-1955)

Doctorul provoac durere pentru a vindeca suferina.


Heraclit din Efes (540-480 .Hr.)

CAPITOLUL 2: PRINCIPII MANAGEMENTUL SCHIMBRII

FUNDAMENTALE

2.A. ABORDAREA MANAGEMENTULUI SCHIMBRII: TREI ASPECTE 2.B. PRINCIPIILE PROCESULUI ECHITABIL 2.C. REALITILE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII 2.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 2)
Aa cum am explicat n Capitolul 1, schimbarea organizaional este propus drept rspuns la presiunile interne i externe pentru mbuntirea performanei i a seviciilor, stabilirea unei noi direcii pe unul sau mai multe niveluri i n sperana c se vor reduce costurile sau se vor mbunti calitatea i performanele. Schimbarea afecteaz procesele, sistemele, fiele posturilor, structurile organizaiei. n cele din urm, indivizii i activitatea aceastora sunt deopotriv afectai. DEFINIIE Termenul managementul schimbrii se refer la implementarea schimbrilor ntr-o manier planificat i sistematic. ntr-o organizaie, precum o instan sau un parchet, schimbarea implic att: (1) planificarea i implementarea cu succes a unor noi metode sau proceduri pentru derularea activitii ntr-un mod ct mai eficace i mai eficient, sau abordarea de noi direcii de aciune; ct i 2) ndrumarea personalului pe parcursul tranziiei sau etapelor cu care se confrunt ca urmare a schimbrii (a se vedea Modelul de tranziie al lui Lewin din Capitolul 1).

36

Spre exemplu, o schimbare bine gestionat presupune de obicei: analizarea modului actual de desfurare a activitii i planificarea noilor metode ce vor fi implementate; implicarea n proces a persoanelor care vor fi afectate de schimbare, nainte ca aceasta s fie implementat; comunicarea direct nainte, n timpul i dup implementarea schimbrii; instruirea personalului afectat nainte i n timpul schimbrii; furnizarea de sprijin real i ndrumare n timpul implementrii schimbrii. Prin contrast, un exemplu ipotetic de schimbare negestionat ar fi acela n care un angajat care nu a utilizat niciodat un computer vine la serviciu i afl c va trebui s lucreze cu un sistem informatic nou i complicat, fr niciun fel de instruire i fr asisten la locul de munc.

2.A. Abordarea managementului schimbrii: trei aspecte


Pentru a gestiona eficace schimbarea este necesar o abordare din trei puncte de vedere: nelegerea misiunii, obinerea autorizrii i a unor resurse suficiente (bani, personal, timp, tehnologie, echipamente, expertiz etc.) pentru realizarea schimbrii. Planificarea i implementarea structurale specifice. schimbrilor procedurale i

Pregtirea pentru schimbare a personalului i a altor factori interesai.

37

DEFINIIE Termenii folosii n acest Manual pentru aceste trei aspecte ale gestionrii schimbrii organizaionale sunt urmtorii: Aspectul legat de conducere (leadership) - ofer viziunea, strategia i autoritatea instituional de ansamblu necesare schimbrii; susine schimbarea i exprim angajamentul organizaiei i a resurselor sale financiare i umane fa de schimbare i este, n cele din urm, responsabil pentru reuita acesteia. Aspectul organizaional - se axeaz pe latura tehnic a schimbrii sau pe modificrile msurabile n rutina sau structura activitii unei persoane. Este identificat i prin termenul sarcini de proiect necesare pentru proiectarea, planificarea, direcionarea i monitorizarea schimbrilor n procesele, procedurile, sistemele sau structurile de lucru ale organizaiei. Aspectul uman - se axeaz pe modul cum percep angajaii impactul potenial al schimbrii asupra lor nii i a activitii lor. Pentru a gestiona acest aspect uman al managementului schimbrii trebuie folosite strategii de tranziie axate pe oameni, menite s reduc rezistena personalului i s i ncurajeze s adopte schimbarea (acestea sunt adesea numite n acest Manual i n alte lucrri doar strategii de tranziie, cteva dintre acestea fiind deja menionate n Capitolul 1). Asemeni tijelor de susinere ale unui trepied, cele trei aspecte menionate mai sus) inclusiv metodele de abordare asociate) trebuie s i ndeplineasc rolul ntr-un mod ct mai eficace, altfel ntreg efortul de schimbare poate da gre. Urmtoarea formul ofer o cale simpl de a reine cum funcioneaz managementului schimbrii: LEADERSHIP + MANAGEMENTUL SCHIMBRII = SARCINI DE PROIECT + STRATEGII DE TRANZIIE AXATE PE OAMENI

38

O alt metod bun de vizualizare a acestor trei aspecte ale managementului schimbrii este sub forma unui grafic n care cele trei sunt legate unele de altele ntr-un triunghi, conducerea (leadership-ul) fiind n vrf, sarcinile proiectului n stnga i strategiile de tranziie n dreapta.

Figura nr. 6: Abordarea Managementului Schimbrii 3 Aspecte Eseniale

2.A.1. Aspectul legat de conducere (leadership) - sau sprijinul organizaional Leadership-ul este necesar oricare ar fi amploarea sau natura schimbrii. Pentru o schimbare de mic amploare, liderul cu cea mai mare autoritate n luarea deciziilor poate fi ori un singur individ, ori un grup de angajai, ori o persoan cu atribuii de supervizare sau o persoan n funcii de conducere. Spre exemplu, ntr-o instan din Romnia, cinci grefieri de edin au hotrt s se ajute ntre ei pentru ndeplinirea cu o mai mare eficacitate a sarcinilor urgente imediat dup o edin de judecat. A fost ideea unuia dintre aceti grefieri, iar ceilali au fost de acord. n acest caz, a funcionat principiul leadership-ului colectiv. Pentru schimbrile organizaionale de mai mare amploare, este nevoie de liderii de la nivel nalt i, n funcie de dimensiunea i complexitatea organizaiei, de liderii din alte instituii.

39

Spre exeplu, conform sistemului judiciar din Romnia, schimbrile majore pot avea nevoie de leadership i sprijin organizaional la nivel superior pe mai multe niveluri.

Figura nr. 7: Niveluri Multiple de Sprijin Organizaional

2.A.1.a. Responsabilitile celor care dein rolul de lideri sau de promotori ai sprijinului organizaional Rolurile liderilor, cum sunt preedinii/vice-preedinii de instane, procurorii generali/prim-procurorii, i prim-grefierii/grefierii efi, variaz n funcie de amploarea i dimensiunile unei iniiative de schimbare. Totui, printre responsabilitile lor cele mai importante de obicei se numr urmtoarele: s stabileasc noile direcii ale organizaiei (sau ale unei anumite secii, n cazul unor schimbri de dimensiuni mai reduse) i s alinieze schimbariea propuse la misiunea organizaiei; s furnizeze autoritatea i legitimitatea de a schimba organizaia; s descrie viziunea de ansamblu, subliniind schimbarea i de ce este ea esenial pentru organizaie i misiunea acesteia; s fie aprtorii schimbrii n cadrul organizaiei, n relaia cu alte instituii i n faa publicului; s obin finanare i alte resurse (echipamente, personal, instruire, spaii etc.) necesare planificrii i implementrii unui efort sau unei iniiative de schimbare; s i demonstreze angajamentul personal fa de efortul de schimbare i s asigure un proces de tranziie corect; s inspire personalul, s i dedice timpul i energia pentru reuita schimbrii;
40

s contureze strategia general i principiile care vor ghida efortul de schimbare; s ia la timp decizii la nivel superior cu privire la aspecte ce au impact asupra programului de implementare i a resurselor schimbrii i intr n conflict direct cu prioritile organizaionale; s desemneze un lider al schimbrii (denumit uneori manager de proiect) care va fi responsabil cu administrarea att a strategiilor tehnice, ct i a celor de tranziie axate pe oameni; s participe la selecia membrilor echipei care gestioneaz schimbarea la nivelul organizaiei sau s o aprobe; s le ofere persoanelor implicate n schimbare o degrevare de responsabilitile operaionale curente, pentru a putea lucra la planificarea, implementarea i ntreinerea iniiativei de schimbare; s supravegheze ntregul efort de schimbare. 2.A.1.b. Modelul Fundaiei Europene a Calitii (EFQM) Aceste responsabiliti ale celor care dein rolul de lideri i relaia cu celelalte componente ale procesului de schimbare sunt prezentate n modelul schimbrii ilustrat mai jos. Modelul a fost dezvoltat de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM), care susine organizaiile i liderii acestora n planificarea i implementarea schimbrilor pentru mbuntirea performanelor i a calitii. Modelul EFQM arat cum liderii supravegheaz i direcioneaz celelalte componente sau, ceea ce EFQM numete elemente de facilitareoameni, politic, strategie, resurse, parteneriate cu alte organizaii, i procesepentru a produce schimbarea i a obine excelente mbuntiri de performan i calitate (rezultate). Modelul ncurajeaz liderii s nvee, s se adapteze i s continue s inoveze n baza rspunsului (feed-back-ului) primit de la oameni i a rezultatelor cheie de performan, reprezentate n model n partea cea mai din dreapta.

41

Figura nr. 8: Modelul Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii2

2.A.2. Aspectul organizaional: sarcinile proiectului Un alt picior al scunelului n managementul schimbrii este aspectul organizaional, ce implic anumite sarcini de proiect folosite pentru a planifica, direciona i implementa o iniiativ de schimbare. Acestea sunt de natur tehnic, procedural sau logistic i implic administrarea detaliilor cu privire la ce lucruri trebuie fcute, ce aciuni trebuie realizate i cnd trebuie ele ntreprinse pentru a implementa schimbarea n timpul propus i n limitele bugetului alocat. Aceste sarcini sunt reprezentate n Fig. 6: Abordarea Managementului Schimbrii Aspecte Eseniale, pentru c este necesar ca managerii s-i foloseasc abilitile i calitile asociate de obicei prii stngi a creierului uman, cum ar fi gndirea raional, analitic i liniar. n cartea scris n 2002 intitulat The Heart of Change (Inima schimbrii), John P. Kotter i Dan S. Cohen caracterizeaz acest aspect al procesului de management al schimbrii drept Analizeaz, Gndete, Schimb. Domeniul managementului de proiect are propriul corp specializat de cunotine i practici.3 Numeroasele cri i articole ce descriu
2

Avantajele utilizrii Modelului Managementului Calitii, 5 pag.


3

de

Excelen

EFQM

2010,

Fundaia

European

SNG i propune s desfoare n viitor un curs de management de proiect, n cadrul cruia aspecte de acest gen vor fi abordate pe larg; acest Manual de Managementul Schimbrii se axeaz pe latura uman a schimbrii, astfel c face referire doar pe scurt la principiul succesiunii sarcinilor de proiect i la importana acestora n efortul general de schimbare.

42

managementul de proiect se axeaz pe multe dintre aceste sarcini de natur tehnic, procedural i logistic. De obicei acestea sunt mprite n patru categorii, aa cum se menioneaz mai jos: analiza: identificarea sau clarificarea unei probleme oganizaionale sau cutarea de oportuniti de mbuntire a operaiunilor organizaiei sau a altor servicii; proiectarea i analizarea de soluii sau oportuniti alternative; realizarea unor studii de fezabilitate sau analize cost/beneficii; justificarea unei soluii recomandate sau a unei iniiative de proiect propus n faa conducerii organizaiei. planificarea: organizarea i conducerea, dac este cazul, a unei echipe de factori interesai alei de pe diferite niveluri i cu experiene diferite n cadrul organizaiei; dezvoltarea unui plan de proiect precis, subliniind activitile i sarcinile i orice dependene ntre ele, precum i cerinele privind succesiunea lor n timp; stabilirea unei desfurri n timp detaliate a proiectului, cu inte clare; planificarea necesarului de resurse, cum ar fi oameni, echipamente, tehnologii, materiale, spaii; detalierea ntr-un plan de achiziii a articolelor ce trebuie cumprate; dezvoltarea unui plan de testare a noilor proceduri i tehnologii; crearea unui plan de comunicare n care se enumer informaiile necesare pentru informarea personalului i a altor factori interesai; pregtirea unui plan de risc care s sublinieze potenialele obstacole logistice n faa schimbrii i paii ce vor fi urmai pentru contracararea lor. implementarea i monitorizarea: derularea muncii incluznd fiecare activitate i sarcin menionat n planul de proiect; furnizarea unei direcii clare personalului i tuturor celor implicai n implementarea schimbrii;
43

informarea persoanelor afectate de schimbare asupra noilor proceduri, echipamente sau sisteme; urmrirea ndeaproape a evoluiei schimbrii; testarea noilor metode, proceduri i tehnologii de lucru; rezolvarea problemelor care pot aprea; schimbarea sarcinilor i a programului sau resurselor pentru a readuce proiectul pe traiectoria corect, dac este cazul; identificarea i obinerea aprobrii conducerii pentru schimbrile aduse planului de proiect ce vor avea un impact asupra desfurrii n timp a proiectului i a alocrii bugetului necesar. meninerea i instituionalizarea schimbrii: evaluarea gradului n care au fost ndeplinite criteriile de realizare ale proiectului; identificarea i soluionarea oricror activiti sau probleme restante; meninerea schimbrii cu ajutorul personalului permanent. Pe scurt, managerii, inclusiv prim-grefieri i grefierii efi din instanele i parchetele din Romnia, parcurg aceiai pai n planificarea i implementarea schimbrilor mai mici n organizaiile sau seciile/compartimentele n care i desfoar activitatea. Spre exemplu ntr-o instan, simpla angajare a unui grefier n plus pentru a ocupa un post de grefier de edin ntr-o secie civil poate fi considerat o iniiativ de schimbare ce trebuie gestionat. Grefierul ef poate fi considerat liderul schimbrii i trebuie s ndeplineasc urmtoarele sarcini: Analiz: grefierul ef evalueaz operaiunile i ntocmete documentaia necesar pentru a identifica zonele de activitate n care exist probleme legate de volumul de munc; n baza analizei efectuate, acesta pregtete o propunere n care explic de ce este necesar un nou post, analizeaz diferite alternative, precum transferarea personalului existent la alte secii ale instanei sau crearea unui nou post, solicit i primete aprobarea preedintelui sau vice-preedintelui instanei (conducerii) i a altor factori interesai (Ministerul Justiiei etc.), dup caz. Planificare: grefierul ef adapteaz fia postului pentru respectiva poziie, supervizeaz realizarea formalitilor de angajare necesare i comunicarea faptului c postul este disponibil.
44

Implementare: grefierul ef parcurge sau supervizeaz procesul oficial de concurs; pregtete instruirea adecvat, dac este necesar, gsete i aloc (sau obine aprobarea pentru) spaiul de lucru, cumpr sau aduce/mut mobilierul, echipamentele i rechizitele necesare i i ofer sau urmrete s i fie oferit o sesiune de orientare noului grefier n prima zi a acestuia n instan. Meninere sau finalizare: grefierul ef monitorizeaz evoluia noului grefier i verific dac volumul de munc al seciei civile s-a redus n modul n care a fost estimat i dac nivelul de performan la nivelul seciei s-a mbuntit. Toate cele de mai sus sunt sarcini. Ceea ce nu include acest exemplu sunt paii orientai spre oameni pe care managerul va trebui s-i ntreprind pentru a se asigura c restul personalului seciei civile este pregtit i accept noul post i inconvenientele pe care acesta li le-ar putea crea, cum ar fi schimbarea sarcinilor lor de lucru, re-aranjarea sau reducerea spaiului lor de lucru prin achiziionarea i instalarea unui nou birou etc. Aceste strategii axate pe oameni sau de tranziie sunt foarte importante pentru integrarea eficient a noului grefier n secia civil. Ele sunt discutate mai jos. 2.A.3. Aspectul uman: strategii de tranziie Al treilea aspect al unui efort de schimbare pe care prim-grefierii i grefierii-efi trebuie s-l gestioneze este cel uman. El implic sprijinirea grefierilor i a altor angajai pentru a nelege nevoia de schimbare, instruirea lor pentru a face fa noilor responsabiliti, depirea tendinei de rezisten la schimbare i contribuia la planificarea i implementarea schimbrii. Pe scurt, strategiile faciliteaz tranziia personalului prin procesul de schimbare. n Fig. 6: Abordarea Managementului Schimbrii 3 Aspecte Eseniale, strategiile de tranziie orietate spre oameni sunt reprezentate cu verde. Aceti pai ai procesului de management necesit ca prim-grefierii, grefierii efi i ali manageri s-i utilizeze abilitile asociate de obicei prii drepte a creierului, unde rezid calitile umane ale simirii, intuiiei, emoiile, sentimentele, motivaia i inspiraia. Aceste strategii includ i gndirea de ansamblu i crearea unei viziuni pentru organizaie.

45

Strategiile de tranziie le solicit managerilor s analizeze i s planifice schimbrile propuse i paii ce duc spre acestea din perspectiva oamenilor pe care i vor afecta. Kotter i Cohen au caracterizat aceste strategii de tranziie legate de schimbare drept vezi, simi, schimbi fa de analizeaz, gndete, schimb n cazul sarcinilor de proiect, descrise anterior. Premisa de baz este c, pentru ca schimbarea s reueasc, oamenii trebuie s o experimenteze, nu doar s li se spun sau s li se ofere informaii despre ea. Dan S. Cohen a extins aceste idei n The Heart of Change Field Guide (Ghidul spre inima schimbrii) unde a spus:
obiectivul este s i faci pe oameni s vad problema, soluia sau evoluia ntr-o manier cuprinztoare i dramatic Metodele folosite trebuie s se adreseze emoiilor oamenilor, pentru ca ei s poat simi problema Oamenii acioneaz n baza emoiilor. Ideile ncrcate emoional schimb comportamente i ntresc comportamentele schimbate.

Astfel, strategiile de tranziie se axeaz pe cum pot fi ncurajai i inspirai oamenii s mbrieze, s adopte i s utilizeze schimbarea. Dup cum se vede din exemplul de mai sus, referitor la angajarea unui grefier n plus n cadrul unei secii civile, strategiile de tranziie sunt aliniate cu sarcinile de proiect i sunt la fel de necesare pentru reuita schimbrii. Strategiile de tranziie sunt folosite de prim-grefieri, grefieri efi i ali manageri pentru a-i determina pe grefieri i pe cellalt personal din instana, secia sau compartimentul lor s fac lucruri precum: s respecte noi practici i proceduri; s i schimbe rutina de lucru; s se mute n alt locaie; s mbrieze ideea de a utiliza operaiuni electronice n locul celor manuale; s utilizeze noile echipamente electronice sau alte echipamente; s se adapteze unei noi structuri organizatorice.

46

Strategiile de tranziie pe care prim-grefierii i grefierii-efi sunt ncurajai s le foloseasc n procesul de schimbare prezint una sau mai multe dintre aceste caracteristici: ajut personalul s i gestioneze temerile, rezistena i nelinitile provocate de schimbrile organizaionale anticipate sau realizate i s accepte noile metode de lucru sau structuri. implic personalul afectat n procesele de analiz, planificare i implementare. invit la dialog deschis, conversaii reale i schimb de idei. comunic sincer i realist n multe moduri i n fiecare moment al procesului de schimbare. clarific rolurile, ateptrile i consecinele nendeplinirii sarcinilor atribuite. contribuie la anticiparea abilitilor, cunotinelor i a nivelului de instruire de care oamenii vor avea nevoie naintea, n timpul i dup finalizarea procesului de schimbare. contribuie la acceptarea faptului c schimbrile pot avea iniial un impact negativ asupra performanelor i productivitii muncii personalului afectat, pn cnd personalul nva s se adapteze la schimbare. promoveaz principiul recunoaterii i al recompensrii persoanelor care contribuie la schimbare i fac ca aceasta s funcioneze n favoarea lor i a altora. Din pcate, pentru c aceti pai ai tranziiei sunt adesea uitai n pregtirea, planificarea, implementarea i instituionalizarea unei schimbri n cadrul organizaiilor, precum instanele i parchetele, multe eforturi de schimbare eueaz sau nu se ridic la nivelul ateptrilor. 2.A.3.a. Importana strategiilor de tranziie Dei strategiile de tranziie sunt uneori considerate latura moale a schimbrii, gestionarea problemelor umane implicate ntr-o schimbare este adesea componenta cea mai dificil i important, mai ales n ce privete o schimbare major la nivel organizaional. Astfel, managementul laturii umane a schimbrii este adesea lucrul cel mai greu de realizat. Deloc surprinztor, fiind cel mai greu, adesea acest aspect al abordrii din trei perspective a managementului schimbrii nu este gestionat corect.

47

Pe termen lung, personalul direct afectat de o schimbare poate, fie garanta, fie chiar submina succesul. ntrebai orice doctor i v va spune c nu e uor s-i faci pe oameni s se schimbe. Medicii evideniaz adesea c le este mai uor s fac o operaie pe cord dect s-i fac pacienii s-i schimbe obiceiurile alimentare, s fac mai mult micare sau chiar s-i ia medicamentele pentru a preveni viitoare probleme cardiologice. Instanele sunt un alt exemplu bun. Redistribuirea volumului de activitate i a personalului ntre instanele existente este un proiect complex, ce implic multiple sarcini tangibile precum integrarea i reevaluarea tipurilor de cauze, schimbri n sistemul IT&C i n cel de gestionare a dosarelor. Totui, a-i determina pe magistrai i pe personalul instanei s promoveze schimbarea poate fi aspectul cel mai important pentru reuita efortului i, n acelai timp, poate fi cel mai dificil. Oamenii ar fi nevoii s lucreze ntr-o locaie diferit, cu oameni noi i s nvee vznd i fcnd stilul de lucru din noua instan. ntr-un studiu global realizat de IBM n 20084, cei 1.500 de repondeni, lideri i manageri de nivel nalt care gestionau schimbri n administraia public central i n cadrul altor instituii publice, au identificat obstacolele cheie n implementarea cu succes a eforturilor de schimbare. Primele trei obstacole identificate au fost: schimbarea stilului de gndire i a atitudinii personalului; transformarea culturii organizaionale, credinelor i regulilor dup care funcioneaz orice organizaie i n baza crora se iau deciziile; subestimarea complexitii unei schimbri, ceea ce adesea indic o apreciere eronat sau nenelegerea profunzimii i dimensiunii schimbrii i implicaiilor asupra oamenilor i a organizaiei. Studiul IBM a mai constatat c primele trei condiii eseniale pentru o schimbare de succes sunt: sprijinirea, susinerea activ din partea conducerii de vrf a organizaiei; implicarea angajailor (de la nceput i pe toat durata schimbrii); comunicarea sincer.
4

IBM Global: Making Change Work, 2008, 48 pag.

48

Figura nr. 9: Provocri Majore ale Schimbrii, Studiu Global IBM, 2008

2.B. Principiile unui proces echitabil de schimbare


Similar concluziilor studiului IBM, W. Chan Kim i Renee Mauborgne, profesori la INSEAD, una dintre colile de management de top din Europa, au constatat n cercetarea lor din 1997 (vezi seciunea Bibliografie i lecturi recomandate) legturile dintre ncredere, schimbul de idei i performana muncii. Principala lor concluzie a fost c personalul va susine decizia unei persoane n funcie de conducere chiar i una cu care nu este de acord dac crede c procesul prin care persoana n funcie de conducere a luat decizia a fost unul corect. Potrivit lui Kim i Mauborgne: oamenilor le pas de ce urmeaz s se ntmple (rezultat) i acioneaz n concordan cu propriul lor interes (eu cu ce m aleg?); oamenilor le pas i mai mult de procesul folosit pe parcurs; dac percep c procesul este echitabil, de obicei accept i pn la urm susin deciziile/aciunile care nu sunt neaprat n propriul lor interes.

49

Cele trei principii ale procesului echitabil care au fost identificate drept minimul necesar de care oamenii au nevoie pentru a crede c un proces este echitabil sunt: IMPLICARE: implicarea personalul n deciziile care l afecteaz. EXPLICARE: toi cei implicai i afectai trebuie s neleag de ce au fost luate deciziile finale. CLARITATE n privina ateptrilor: cnd o decizie nseamn noi reguli dup care se va desfura activitatea, persoanele n funcii de conducere trebuie s le formuleze clar. IMPORTANT DE REINUT Aceste principii ale procesului echitabil sunt extrem de importante ca standarde ce i ghideaz pe liderii i managerii schimbrii n cadrul unui proces eficace de management al schimbrii. n ansamblul lor, aceste principii: comunic respectul conducerii fa de fiecare om n parte i fa de ideile fiecruia; ncurajeaz procesul de raionalizare al oamenilor i cldesc o nelegere colectiv; duc la decizii mai bune i procese decizionale mbuntite; ofer feed-back oamenilor n sensul c opiniile lor au fost analizate i deciziile s-au luat imparial, n interesul general al organizaiei; consolideaz ncrederea personalului n cei care i conduc; informeaz din timp personalul cu privire la standardele dup care vor fi apreciai i la sanciunile care vor fi aplicate dac dau gre; rspund i clarific exact cine pentru ce este responsabil, care sunt noile reguli, procese, proceduri, ce se va ntmpla cu mine, ce se va ntmpla cu compartimentul n care mi desfor activitatea i cum se vor desfura toate acestea n timp. Un proces echitabil de schimbare nu nseamn c managerii i liderii renun la prerogativa lor de a lua decizii i a stabili noile politici i proceduri. Procesul echitabil de schimbare presupune cutarea celor mai bune idei, fie c acestea vin din partea uneia sau a mai multor persoane.
50

Decizia final i responsabilitatea revin managementului, ns dac procesul este corect i oamenii neleg c ideile i preocuprile lor sunt auzite i analizate, atunci vor avea ncredere c inteniile conducerii au fost corecte chiar dac ideile lor nu au fost selectate sau rezultatul schimbrii nu este neaprat n concordan cu propriul lor interes.

2.C. Realitile managementului schimbrii


Niccolo Machiavelli, analistul i scriitorul politic italian, spunea n lucrarea sa Principele publicat n 1532 ceea ce muli manageri din lume au gndit i deplns: i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic de reuit dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Fiindc inovatorul va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i va avea drept aprtori prea puin energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi. Pe scurt, liderii i managerii schimbrii trebuie s fie pregtii pentru drumul adesea plin de obstacole i sinuos la captul cruia se nfptuiesc schimbrile, mai ales cele mai mari ca amploare i implicaii. Aadar, nainte de a porni pe calea planificrii i implementrii descrise n Capitolul 3 al acestui Manual, pot fi utile de reinut urmtoarele vorbe nelepte, sintetizate de experi n managementul schimbrii: Schimbarea poate ncepe de oriunde. Nu exist niciodat suficiente informaii care preced schimbarea. Nu exist soluii rapide care s nu implice costuri. Schimbarea necesit schimb de idei i comunicare. Comunicarea nu const doar n mesajul trimis ci i n mesajul recepionat de cel cruia i este destinat. Adevrul este mai important n perioade de schimbare i incertitudine dect vetile bune. Cu ct mai multe informaii au oamenii pentru a defini schimbrile care le vor afecta activitatea, cu att i vor asuma mai bine rezultatele. Cei mai muli oameni vor s tie mai nti ei cu ce se aleg de pe urma schimbrii. Oamenii se tem de schimbare fiindc li se ntmpl brusc lor.

51

Un management al schimbrii eficace ia n considerare posibilitatea manifestrii unei atitudini de rezisten i apariia unor conflicte i se pregtete pentru acestea.

52

2.D. Exerciiu practic (Nr. 2): Elementele fundamentale ale managementului schimbrii
Pentru o mai bun asimilare a noiunilor din acest capitol al Manualului, v rugm s facei o copie a fiei de lucru de mai jos i apoi s o completai cu rspunsurile solicitate 1. Descriei o schimbare nereuit care a avut loc n instana sau parchetul n care lucrai.

2. Dai o not (de la 0 - niciun impact la 5 - impact major) fiecrui factor de mai jos care a avut un impact negativ asupra efortului de schimbare descris la ntrebarea 1 de mai sus. Ct de mari au fost problemele legate de oameni (adunai 1, 4, 5, 6, 8)? Dar problemele tehnice sau legate de sarcinile de proiect (2, 3, 7, 9, 10)?
FACTORI CU IMPACT NEGATIV ASOCIAI SCHIMBRII
1. Lipsa implicrii managementului la nivel nalt. 2. Incapacitatea de a controla sau furniza informaii n fazele de planificare i proiectare ale schimbrii. 3. Probleme bugetare. 4. Lipsa comunicrii eficace lipsa informaiilor sau informaii eronate. 5. Oamenii s-au opus schimbrii sau nu au fost suficient motivai. 6. Au fost subestimate dimensiunea i impactul schimbrii. 7. Schimbrile n sistemele IT&C nu au funcionat. 8. Lipsa sau insuficiena formrii profesionale. 9. Lipsa resurselor (echipamente, materiale, personal, spaii). 10. Schimbarea proceselor i procedurilor nu a funcionat.

PUNCTAJ

3. Folosind cele trei principii ale procesului echitabil de schimbare (implicare, explicare i ateptri clare) sau strategii de tranziie axate pe oameni mai bine formulate, ar fi putut fi rezolvate problemele i depite obstacolele? Dac da, cum? Dac nu, de ce?
53

Fiecare adevr trece prin trei etape nainte de a fi recunoscut. n prima etap, este ridiculizat. n a doua, este contestat. n a treia, este privit drept ceva evident.
Arthur Schopenhauer (1788-1860)

CAPITOLUL 3: PLANIFICAREA SCHIMBRII


3.A. ANTICIPAREA REACIILOR EMOIONALE LA SCHIMBARE 3.B. ANALIZAREA SITUAIEI ACTUALE A ORGANIZAIEI I A OPIUNILOR 3.C. PLANIFICAREA UNEI IMPLEMENTRI DE SUCCES: CE TREBUIE FCUT 3.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 3)
Sub ndrumarea general a conducerii unei organizaii, managementul schimbrii n etapa de planificare a unei iniiative urmeaz aceeai formul precum cea descris n Capitolul 2: LEADERSHIP + MANAGEMENTUL SCHIMBRII = SARCINI DE PROIECT + STRATEGII DE TRANZIIE AXATE PE OAMENI

Capitolul 3 prezint modalitile prin care managerii avanseaz simultan cu analiza i planificarea sarcinilor de proiect i planific, adopt i utilizeaz strategiile de tranziie axate pe oameni (denumite simplu strategii de tranziie). n acest Capitol, ca pe tot cuprinsul Manualului, termenul manager este folosit inclusiv pentru primgrefieri, grefieri-efi, efi ai principalelor compartimente i alte persoane n funcii de conducere desemnate sau care au atribuii de supervizare i coordonare de oameni i/sau resurse. (Desigur, descrierea include preedintele sau vice-preedintele de instan sau procurorul general/prim-procurorul.)

54

Etapa planificrii este cea n care prim-grefierii i grefierii efi din instane i parchete, n calitate de lideri i manageri ai schimbrii n organizaiile lor, trebuie s creeze o nevoie resimit de schimbare pentru a-i motiva personalul. Personalul, sau cei care sunt condui, care vor fi afectai de schimbare, trebuie s cread c schimbarea este esenial nainte de a fi dispui s contribuie cu timpul, energia i cunotinele lor la efortul de schimbare. Acetia trebuie s simt c nu au alt soluie dect s se schimbe. Ei trebuie s devin parte a soluiei sau vor deveni parte a unei viitoare probleme. Principiile procesului echitabil de schimbare, descrise anterior (implicare, explicare, ateptri clare) pot fi folosite ca un ghid de ctre manageri pentru a informa i implica personalul i ali factori interesai afectai, n fiecare etap a procesului de tranziie. Prima seciune a Capitolului explic faptul c planificarea ncepe cu nelegerea i pregtirea pentru felul n care oamenii i organizaiile reacioneaz la schimbare. Reaciile emoionale pot i trebuie s fie anticipate i integrate n fiecare pas al procesului de planificare. Ele contureaz calea spre schimbare. A doua seciune a Capitolului prezint strategiile de tranziie axate pe oameni, care sunt legate de sarcinile iniiale de proiect, care constau n analiza circumstanelor actuale ale organizaiei i elaborarea de alternative. De asemenea, este oferit un instrument pentru identificarea nevoilor i preocuprilor factorilor interesai (promotorii schimbrii la nivel organizaional i oamenii afectai de schimbarea propus) i pentru analizarea modalitilor prin care acetia pot fi implicai n procesul de schimbare. Ultima seciune descrie strategiile de tranziie axate pe oameni pe care liderii i managerii schimbrii ar trebui s le integreze n planificarea implementrii efective a schimbrii. Ghiduri pentru prim-grefieri i grefieri efi sunt furnizate n ultimele dou seciuni ale Capitolului, pentru a-i sprijini pe manageri n pendularea permanent ntre aspectele tehnice/substaniale avute n vedere i cele privind dobndirea i pstrarea susinerii i implicrii oamenilor n efortul de schimbare.

55

3.A. Anticiparea reaciilor emoionale la schimbare


Poate prea neobinuit s ncepem s discutm succesiunea pailor ctre schimbare prin a descrie mai nti un proces denumit Ciclul Suferinei, ns studiile au constatat c oamenii se confrunt cu schimbarea n etape similare cu cele prin care oamenii trec cnd se confrunt cu o suferin sau o grea pierdere, de exemplu acceptarea de ctre pacienii n stare terminal a diagnosticului primit. Planificarea schimbrii organizaionale ncepe prin nelegerea drumului ce ne ateapt. Ciclul natural al schimbrii este o modalitate vizual de a reine c schimbarea nu se produce liniar, ci este asemenea unui drum de ar, cu multe denivelri, viraje i serpentine i adesea trece i printr-o vale adnc. 3A.1. Ciclul suferinei i ciclul natural al schimbrii Modelul Kbler-Ross, cunoscut de obicei drept cele cinci etape ale suferinei, a fost introdus prima oar de Elisabeth Kbler-Ross, un psihiatru de origine elveian, n cartea ei din 1969, On Death and Dying (Despre moarte i a muri). Cele cinci faze: negare, furie, negociere, depresie i acceptare sunt reprezentate mai jos, n stnga Fig. 10: Ciclul Sufeinei i Ciclul de Via al Schimbrii . Dup cum se poate vedea, stima de sine a unei persoane sau simul propriei valori cunoate o scdere semnificativ n momentul confruntrii cu o pierdere personal, iar pe o perioad de timp mai lung i revine, pn cnd persoana ajunge la momentul acceptrii.

Figura nr. 10: Ciclul Suferinei i Ciclul de Via al Schimbrii

Ciclul de via al schimbrii (mai sus, n dreapta) urmeaz curba modelului suferinei Kbler-Ross, reprezentnd att parcursul emoional personal al individului, ct i cel al performanei sale
56

profesionale. n timpul unei schimbri organizaionale, performana n munc a grefierilor i a altor categorii de personal scade semnificativ cnd ncepe schimbarea i apoi crete, pe msur ce ei nva noi metode i accept noul context i noile circumstane n care se afl. Ciclul schimbrii arat, de asemenea, precum procesul de tranziie al lui Lewin, trecerea din starea actual, printr-o perioad de tranziie, spre viitorul dorit. Linia continu reprezint ciclul natural al schimbrii. Linia punctat este cum i doresc toi liderii s arate procesul schimbrii, ns el nu este niciodat aa. Linia punctat reprezint modul n care ar avea loc schimbarea dac organizaiile nu ar fi formate din oameni, i dac sarcinile de proiect i structura lor logic ar fi suficiente pentru a implementa o schimbare. Din pcate, muli susintori i lideri ai schimbrii se ateapt ca proiectul sau iniiativa lor de schimbare s fie asemenea liniei punctate i nu se pregtesc aa cum trebuie pentru reaciile i nevoile emoionale ale celor afectai de schimbare. IMPORTANT DE REINUT Obiectivul managementului schimbrii este de a minimiza, prin strategii de tranziie axate pe oameni, adncimea i dimensiunea curbei naturale a schimbrii pentru organizaii precum instanele i parchete, nelegnd n acelai timp c aceasta nu poate fi complet eliminat. Kotter i Cohen au descris necesitatea de a ntreptrunde logica i emoiile, precum i sarcinile de proiect i strategiile axate pe oameni, pentru a crea miezul unei schimbri reuite.

3.B. Analizarea situaiei actuale a organizaiei i a opiunilor disponibile


Cnd Kurt Lewin a spus pentru a nelege un sistem trebuie s ncerci s-l schimbi a combinat cele dou realiti cuprinse n aceast prim faz a schimbrii organizaionale: managerul sau liderul schimbrii (persoana desemnat s gestioneze schimbarea) trebuie s analizeze situaia sau sistemul actual i astfel va descoperi c orice aciune atrage dup sine un rspuns. Pentru a se pregti pentru acele rspunsuri, care de obicei vizeaz probleme umane, indivizii cheie care ar putea fi afectai de schimbare
57

ar trebui implicai n proces ct mai devreme posibil. Cunotinele lor relevante vor mbunti calitatea analizei. 3.B.1. Ghidul nr. 1 pentru prim-grefieri i grefieri efi: analiza schimbrii Ghidurile de management al schimbrii pentru prim-grefieri i grefieri-efi sunt incluse n acest Manual pentru a ajuta grefierii cu funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor s aib o viziune de ansamblu a ceea ce se ntmpl n fiecare etap a schimbrii i s analizeze opiunile pe care le au pentru a crete probabilitatea de reuit a efortului de schimbare prin strategii de tranziie eficace. mpreun, cele patru ghiduri pot fi folosite de manageri pentru a dezvolta un plan de aciune legat de o schimbare anume. Aceste ghiduri sunt asemenea ghidurilor de cltorie, de consultat naintea i pe parcursul cltoriei de-a lungul schimbrii, pentru a nu rata pai importani i pentru a analiza opiuni care altfel ar putea fi trecute cu vederea. Fiecare ghid este urmat de comentarii suplimentare, care descriu mai detaliat principalii pai ai tranziiei. Ghidul de management al schimbrii nr. 1 pentru prim-grefieri i grefieri efi rezum sarcinile de proiect i strategiile de tranziie necesare atunci cnd organizaia analizeaz situaia actual i opiunile disponibile. Acesta este debutul procesului de dezgheare, cnd liderii i managerii identific persoanele cheie care vor fi afectate de schimbare i ncep s comunice cu ele i s le implice n proces.

58

GHID DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII NR. 1 ANALIZA SCHIMBRII


Prim-grefieri & Grefieri efi

SARCINILE DE PROIECT

STRATEGII DE TRANZIIE

ANALIZA REDACTAREA OPIUNILOR

&

SITUAIEI; UNDE SUNTEM; EVALUAREA RECUNOATEREA NEVOII DE SCHIMBARE; INIIEREA ETAPEI DETARII 1. Se explic angajailor ce probleme trebuie rezolvate sau n ce direcie nou trebuie s se ndrepte organizaia; de ce (scopul), unde este necesar schimbarea, i cnd. 1a. Redactarea listei rolurilor, preocuprilor i implicrii factorilor interesai. 1b. nfiinarea i conducerea unei echipe de schimbare format din factorii interesai (agenii schimbrii) alei de la diferite niveluri ale organizaiei i care au experien diferit.

1. Identificarea i clarificarea problemelor, activitii i oportunitilor de mbuntire.

1a. Redactarea unei liste a seciilor/compartimentelor afectate de schimbare. 1b. Adunarea datelor despre nemulumiri, eecuri, oportuniti ratate, analiza PEST (factorii sociali, tehnici, economici, politici).

2. Conturarea i evaluarea opiunilor; realizarea studiilor de fezabilitate. 2a. Cutarea modelelor sau a zonelor luminoase.

2. ntlniri cu personalul afectat de viitoarea schimbare, cu scopul de: 2a. - A identifica mpreun problemele alturi de poteniale opiuni i soluii; - A descrie "zonele luminoase" i - A sprijini identificarea unor beneficii egale.

59

2b. Identificarea elementelor pro i contra pentru fiecare opiune.

2b. - A le oferi angajailor ansa s i exprime ngrijorrile trite la nivel emoional i s ofere informaii de natur operaional.

3. Redactarea unei argumentaii care s susin soluia sau mbuntirea recomandat.

3. Redactarea unei scurte declaraii de viziune care s motiveze i s se inspire din valorile organizaionale comune i emoiile oamenilor.

3a. Evidenierea decalajelor de 3a. Realizarea unei imagini performan i a standardelor sau cuprinztoare a situaiei actuale cerinelor ce nu sunt ndeplinite. i reprezentarea aspectelor pozitive din viitor folosind situaii reale. 3b. Adunarea datelor despre nemulumiri, eecuri, oportuniti ratate, analiza PEST. 3b. Se explic sincer i clar organizaiei i personalului consecinele nerezolvrii problemei sau eecului de a promova schimbarea.

4. Recomandarea de soluii i obinerea aprobrii conducerii/factorilor de decizie.

4. Propunerea unor strategii de tranziie i obinerea angajamentului conducerii pentru un sprijin i o implicare active.

Figura nr. 11: Ghidul de Management Nr. 1 (pentru Prim-grefieri i Grefieri efi)

60

3.B.2. Analiza i planificarea schimbrilor mandatate din exterior Este important s reinem c, dei sursa i proiectul unei schimbri provin din afara organizaiei, tot este necesar o analiz pentru a determina cum se va potrivi aceasta sau cum va afecta personalul, precum i procesele, structura i sarcinile de lucru existente. Planificarea este necesar i pentru a determina cum va fi implementat schimbarea, care sunt strategiile de tranziie necesare pentru a informa i implica personalul i pentru a explica aspectele legate de ce, de ce, unde i cnd referitor la viitoarea schimbare, i a hotr cum se va rspunde cel mai bine nevoilor organizaiei respective. IMPORTANT DE REINUT Mai presus de toate, liderii organizaiei pot stabili tonul general i atitudinea cu care va fi acceptat schimbarea i spiritul n care managerii o vor promova i implementa. Dac o schimbare nu este susinut de la vrf, personalul nu va avea un model pe care s-l urmeze pentru a reaciona pozitiv la schimbare. Astfel tranziia va fi pentru ei cu att mai dificil.

3.B.3. Stabilirea unei echipe de implementare a schimbrii Uneori managerii sunt liderii schimbrii pentru proiectele sau iniiativele de schimbare, mai ales cele care vizeaz instituia n care i desfoar activitatea. Alteori, ei pot face parte dintr-o echip mai mare, care planific i implementeaz o iniiativ de schimbare mai vast i de o complexitate mai mare. O echip de implementare a schimbrii ntr-o instan poate fi format din judectorul preedinte sau vicepreedinte de instan, un alt judector, prim-grefierul, doi grefieri efi i unul sau doi grefieri sau alt personal auxiliar. Echipa schimbrii poate include doar personalul afectat de schimbare sau poate fi format din membri special alei, adesea denumii ageni ai schimbrii, al cror rol este s reprezinte interesele i s ofere experiena relevant unei anumite secii sau compartiment din cadrul instanei sau al parchetului. Aceti ageni ai schimbrii nu sunt ntotdeauna manageri, poate lucreaz la registratur sau la arhiv sau sunt un grup de grefieri de edin, ns ar trebui cel puin s aib putere de influen i s se bucure de ncredere n rndul colegilor lor,
61

care dein cunotine relevante, necesare schimbrii. (Caracteristicile i rolurile acestor membri ai echipei schimbrii fac subiectul Capitolului 5.) Pentru eforturile de schimbare majore, conducerea de la nivel superior, precum preedintele sau vice-preedintele de instan, numete de obicei persoana cu rol de coordonare sau liderul schimbrii, care va superviza att sarcinile de proiect de zi cu zi ct i strategiile de tranziie necesare pentru planificarea i implementarea schimbrii i managementul echipei de schimbare. n instanele i parchetele din Romnia, liderul schimbrii n ceea ce privete personalul auxiliar este adesea un prim-grefier sau un grefier ef. (Caracteristicile i rolurile liderilor schimbrii fac subiectul Capitolului 5.) 3.B.4. Declaraia de viziune pentru schimbarea organizaional O dat ce conducerea de vrf sau principalul factor de decizie hotrte cum va aborda o organizaie un efort de schimbare de mai mari dimensiuni, este important ca la iniiativa conducerii i cu ajutorul echipei de implementare a schimbrii, s fie redactat o declaraie de viziune scurt i de impact, inspirat de valorile organizaionale comune i de emoiile generate la nivel personal. Potrivit lui Kotter, o viziune eficace are urmtoarele ase caracteristici: descrie un viitor dezirabil, pe care oamenii i l-ar dori chiar acum, dac ar fi posibil; este cuprinztoare, trebuie s-i fac pe oameni s simt c merit efortul i sacrificiile fcute pentru a o realiza; este realist, poate fi realizat de un grup de oameni care sunt dispui s munceasc pentru asta; este axat pe obiective specifice, n concordan cu viziunea, misiunea i valorile organizaiei; este flexibil, pentru a se putea adapta circumstanelor mereu n schimbare; este uor de comunicat pe diferite niveluri, n cadrul organizaiei i factorilor interesai cu diferite obiective i preocupri. Spre exemplu, dac iniiativa de schimbare este mbuntirea sistemului de management al documentelor prin introducerea unui sistem de scanare a documentelor ntr-o instan, declaraia de viziune ar putea fi: ...vom folosi toate instrumentele pe care le avem la
62

dispoziie i toate capacitile de care dispunem, n limitele legii. Vom nfrunta dificultile pe care le vom ntlni pentru a gestiona ct mai bine cu putin documentele aflate n grija noastr.5 O declaraie de viziune a altei instane arat c aceasta va pune la dispoziia justiiabililor un act de justiie i servicii judiciare de cea mai nalt calitate cu ajutorul, printre altele, iniierii i implementrii de programe i politici menite s ncurajeze standardele etice, s creasc celeritatea soluionrii cauzelor i gradul de accesibilitate pentru justiiabili, folosind tehnologii avansate de managementul instanelor . Obiectivul declaraiilor de viziune este acela de a exprima clar beneficiile i oportunitile schimbrii i de a inspira i motiva personalul, precum i de a le oferi o imagine despre cum ar fi i cum sar resimi un rezultat pozitiv al schimbrii. 3.B.5. Informarea i implicarea oamenilor; dobndirea ncrederii acestora Ca manageri, prim-grefierii i grefierii efi, fie c fac sau nu parte dintr-o echip formal a schimbrii, trebuie totui s i informeze personalul i s l ajute pe acesta s se implice n efortul de schimbare. Uneori managerii sunt reticeni s mprteasc informaii despre o viitoare schimbare, fiindc acestea sunt, de exemplu, incomplete i se pot modifica n timp. Totui, studiile i experiena arat c a le spune oamenilor ce se tie i ce nu este mult mai bine dect a nu le spune nimic. Introducerea unei schimbri, chiar i a uneia minore, i poate face pe oameni s se simt vulnerabili i temtori c i vor pierde confortul lumii pe care o cunosc i n care se simt siguri pe ei nii i pe munca lor. Astfel, managerii trebuie s transmit prin tonul i atitudinea lor faptul c au ncredere n personalul lor i tiu c acesta poate face fa situaiei. Este util ca managerii s le reaminteasc oamenilor c au mai depit obstacole i schimbri semnificative i n trecut i c aceleai abiliti pe care le-au folosit atunci vor fi utile i n noua ncercare.
Adaptat dup declaraia de viziune a unui compartiment de grefieri de edin din Statele Unite.
5

63

O alt cale de a crete ncrederea i a reduce temerile personalului este de a identifica i apoi promova reuitele oamenilor care au trecut prin experiene similare, care au realizat deja ceea ce li se cere acum lor. Asta nseamn a identifica zonele luminoase de succes i apoi a nva ce au fcut alii pentru a reui. Trecerea n revist a proiectelor pilot, pe parcursul crora au fost deja introduse noile procese sau structuri poate servi, de asemenea, acestui scop. Dac acestea nu exist, cutai alte organizaii care au trecut sau trec prin procese de schimbare similare i folosii-v de filme, fotografii, conversaii telefonice unu-la-unu sau relatri ale unor poveti de succes consemnate n scris pentru a afla mai multe despre parcursul acestora spre schimbare. 3.B.6. Lista rolurilor, preocuprilor i implicrii factorilor interesai Managerii i membrii echipei de schimbare trebuie s rspund nevoilor i preocuprilor oamenilor i seciilor/compartimentelor direct sau indirect afectate de o viitoare schimbare i s i implice n mod corespunztor n procesul de schimbare. Lista elementelor care privesc rolul, preocuprile i implicarea factorilor interesai poate fi util n acest scop. Mai jos sunt prezentate posibile componente ale acestei liste. Ea poate fi modificat pentru a reflecta nevoile anumitor iniiative de schimbare. Lista prezentat mai jos este util pentru identificarea unor poteniali membri suplimentari ai echipei de schimbare (persoanele foarte influente dintr-o secie / un compartiment sau o organizaie puternic afectat de schimbare). Informaiile din aceast list sunt importante i n planificarea i conceperea planului de comunicare a schimbrii (vezi mai jos). Lista trebuie actualizat n timp pentru a reflecta evoluiile i transformrile intervenite, pe msur ce efortul de schimbare avanseaz.

64

Figura nr. 12: Lista Rolurilor, Preocuprilor i Implicrii Factorilor Interesai


65

3.C. Planificarea unei implementri reuite: ce trebuie fcut


Aa cum am explicat anterior, acest Manual amintete pe scurt sarcinile de proiect care vor fi trasate pe parcursul unui proces de schimbare, pentru ca managerii instanelor i parchetelor s poate aplica strategiile de tranziie potrivite. Strategiile de tranziie n etapa de planificare a schimbrii se axeaz pe motivarea i implicarea oamenilor afectai de viitoarea schimbare. Acesta este momentul n care se rspunde potenialelor conflicte nainte ca ele s se iveasc i se netezete calea pentru ca personalul s accepte, n cele din urm, schimbrile. Spre exemplu, strategiile de tranziie implicate n planificarea transferului intern al unui grefier sau a doi grefieri de parchet ar putea include urmtoarele: o Implicarea oamenilor care vor fi transferai i pe cei direct afectai de transfer, n stabilirea detaliilor logistice (de ex.: rearanjarea mobilierului sau analizarea nevoilor legate de spaiu n cadrul noului compartiment) o Colaborarea direct ntre grefierul ef i personalul implicat pentru a planifica cel mai bun mod de efectuare a transferului. o Identificarea nevoilor speciale ale personalului (de ex.: nlimea potrivit a scaunelor, poziia tastaturii computerelor) pentru a le lua n considerare n cadrul planificrii aspectelor logistice. o Recunoaterea sentimentelor de pierdere provocate de prsirea actualului spaiu de lucru i a colegilor de birou i purtarea unor discuii deschise cu privire la acesta, daca este cazul. 3.C.1. Ghidul de management al schimbrii nr.2 pentru primgrefieri i grefieri efi: planificarea schimbrii Ghidul de management al schimbrii nr. 2 pentru prim-grefieri i grefieri efi este menit s i ajute pe grefierii cu funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor s planifice o iniiativ de schimbare. Paii descrii de Ghid sunt relevani att pentru schimbrile de mare amploare, ct i pentru cele de dimensiuni mai reduse.
66

GHID DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII NR. 2 PLANIFICAREA SCHIMBRII


Prim-grefieri & Grefieri efi

SARCINILE PROIECTULUI
ORGANIZARE I PREGTIRE 1. Dezvoltarea unui plan detaliat al proiectului indicnd relaiile dintre componente. 1a. Planificarea activitilor pilot i implementarea treptat.

STRATEGIILE DE TRANZIIE
PREGTIREA PENTRU SCHIMBARE I CONTINUAREA ETAPEI DETARII 1. Implicarea angajailor n detalierea practicilor curente i n proiectarea celor noi. 1a. Planificarea unor progrese realizabile pentru a obine succese rapide i periodice (victorii rapide).

2. Stabilirea desfurrii n timp a proiectului; elaborarea planurilor de resurse, achiziii, calitate i testare. 3. Crearea unui plan de comunicare.

2. Dezvoltarea unui plan de instruire a personalului. ncurajai ocaziile n care grefierii vor putea s se instruiasc unii pe alii.

3. Comunicare = ascult, ascult, ascult; mprtete, mprtete, mprtete: 3a. Asigurai-v c planul de comunicare include oportuniti interactive de multiple tipuri i frecvene, pe parcursul tuturor etapelor schimbrii.

4. Dezvoltarea unui plan de risc sau de opiuni alternative.

4. Dezvoltai planuri orientate spre oameni pentru a rspunde cu succes obstacolelor ce pot aprea. Dezvoltai fa de probleme o abordare de tipul "nvm din greeli".

5. Planificai i organizai un eveniment de renunare la trecut pentru a recunoate pierderile emoionale trite la nivel personal atunci cnd sunt abandonate anumite procese i operaiuni utilizate pn la momentul adoptrii schimbrii. Figura nr. 13: Ghidul de Management Nr. 2 (pentru Prim-grefieri i Grefieri efi)
67

3.C.2. Planificarea unor schimbri realizabile, graduale Un alt sfat nelept din partea lui Kurt Lewin este c un individ de succes de obicei i fixeaz urmtorul obiectiv la un nivel nu cu foarte mult mai ambiios fa de ultima sa realizare. Astfel, acesta se asigur c nivelul aspiraiilor sale crete constant. Pornind de la aceast perspectiv, este important s cutm modaliti de a implementa o iniiativ de schimbare n segmente realizabile sau porii de schimbare. n acest sens, este recomandat s divizai schimbarea n pai mici, progresivi. Cu fiecare nou realizare, personalul i organizaia dobndesc mpreun ncredere i avanseaz mai eficace spre succesul deplin al implementrii schimbrii. Spre exemplu, n cazul punerii n funciune a echipamentelor de scanare n cadrul unui parchet cu scopul de a facilita procesul de gestionare a documentelor i dosarelor, ar putea fi util s ncepei cu viitorul i s scanai actele i dosarele nou nregistrate, pe cele aferente dosarelor care tocmai au fost soluionate sau au fost soluionate n ultimele ase luni. O alternativ poate fi aceea de a ncepe cu un singur tip de dosare. Ideea este s declanai procesul de implementare a schimbrii, s ncepei s soluionai problemele tehnice, s meninei procesul de scanare la zi i apoi, fie s trecei la scanarea dosarelor mai vechi, fie s gsii o alternativ tehnic pentru copierea n bloc i transferul electronic al tuturor documentelor mai vechi, necesar a fi arhivate electronic. 3.C.3. Planul de comunicare a schimbrii IMPORTANT DE REINUT n perioadele de schimbare, meninerea unei comunicri deschise poate preveni rspndirea zvonurilor, starea de anxietate i greelile. Prim-grefierii i grefierii efi, n calitate de manageri, aa cum am menionat n Capitolul 1, pot avea o contribuie mare, o influen oarecare sau pot s nu aib nicio influen n ceea ce privete adoptarea deciziei de schimbare, totui au responsabilitatea de a face schimbarea s funcioneze n instana/parchetul sau secia/compartimentul lor. Felul n care liderii i managerii comunic mesajul despre schimbare i tonul utilizat de acetia n acest sens are o mare influen asupra eventualului succes al implementrii schimbrii i al acceptrii finale a acesteia de ctre personalul organizaiei respective.
68

Oricare ar fi tipul organizaiei sau dimensiunea schimbrii, oamenii au ntrebri similare: Ce se ntmpl? De ce trebuie s facem asta? De ce trebuie s ne schimbm acum? Eu cu ce m aleg? Dar secia/compartimentul/biroul meu, cu ce se alege? mi voi pstra locul de munc? Voi primi alt loc de munc? De ce noi abiliti voi avea nevoie? Ce se ateapt de la mine? Cum voi fi instruit i susinut de ctre management pentru a avea succes? Care sunt recompensele? Care sunt consecinele nereuitei? Un plan eficace de comunicare a unei schimbri rspunde acestor ntrebri ntr-o manier prompt, direct i precis. Chiar dac iniiativa de schimbare este de mic amplitudine, este indicat ca persoanele n funcii de conducere s parcurg aceste ntrebri i s le discute cu oamenii care vor fi direct sau indirect afectai de schimbare. Personalul are nevoie s aud i s vad informaiile des i sub multiple forme. Trebuie discutate toate problemele i trebuie folosite diferite metode de comunicare, precum ntlniri, email-uri, conversaii fa-n-fa, afie i documente imprimate i distribuite. Mesajul trebuie s fie acelai, variind doar modul n care acesta este comunicat. Reinei c este necesar s repetai frecvent mesajele cheie fiindc la nceput oamenii nu reuesc s le neleag sau s cread c acestea sunt adevrate. Este ca i cnd ai merge la medic i-ai auzi pentru prima oar o veste proast cu privire la starea ta de sntate ai nevoie de un timp s procesezi mesajul. Ca sprijin n planificarea diferitelor moduri de comunicare, n proiectele mai mari se folosesc planuri de comunicare. Mai jos este prezentat un plan simplu de comunicare a schimbrii, care arat cnd, ce, cine, cum comunic i care este stadiul comunicrilor planificate. Planul prezentat ca model include un exemplu de comunicare realizat deja i unul de comunicare planificat s aib loc n viitor.

69

Figura nr. 14: Exemplificare Plan de Comunicare a Schimbrii

n timpul schimbrii, liderii, managerii, membri echipei i ali membri ai personalului organizaiei nu comunic niciodat prea mult. Comunicarea n ambele sensuri este esenial. S-a constatat c organizarea unei edine pentru a anuna o schimbare este calea cea mai bun de a informa personalul, inclusiv managerii i alte persoane cu rol de conducere i supervizare i de a iniia un proces eficace de tranziie. Cu alte cuvinte, nu este suficient s trimii o not intern sau un email. Oamenii au nevoie de ntlniri fa-n-fa pentru a adresa ntrebri, a auzi rspunsurile, a furniza feed-back despre cum percep informaiile i a-i exprima sentimentele. Aceast necesitate ca managerii s asculte i s neleag reaciile la schimbare ale colegilor lor este esenial pentru a elimina posibilele atitudini de rezisten a acestora la schimbarea respectiv. Capitolul 4 furnizeaz mai multe detalii despre acest subiect.

70

3.C.4. Planificarea formrii profesionale Un plan de instruire/formare profesional referitor la cum va fi instruit personalul nainte, n timpul i dup implementarea schimbrii este esenial. Spre exemplu, dac un anumit proces operaional utilizat n cadrul unei instane urmeaz s fie informatizat, ar fi nelept s fie analizate nevoile de formare ale personalului n privina adoptrii schimbrii respective. Aceste nevoi ar putea include: (1) instruirea sau actualizarea cunotinelor i abilitilor grefierilor care vor fi afectai de schimbare, privind noiunile de baz de utilizare a computerelor nainte ca sistemul respectiv s fie introdus; (2) furnizarea unei instruiri detaliate privind sistemul informatic nou introdus, ca parte din procesul de implementare, care va avea loc de preferat ntr-o sal de curs dotat cu calculatoare sau cel puin ntr-un cadru de nvare separat de activitatea zilnic i de ntreruperile telefonice curente; (3) obinerea disponibilitii unor formatori de a fi la dispoziia grefierilor pentru un numr adecvat de sptmni dup implementarea sistemului, pentru a le clarifica acestora problemele pe care le ntlnesc legate de sistemul respectiv; (4) obinerea de feed-back din partea grefierilor afectai dup implementarea sistemului pentru a determina nevoile lor de formare continu, cu privire la utilizarea sistemului pe viitor; i (5) monitorizarea performanelor grefierilor pentru a le putea oferi cursuri de formare suplimentare sau de actualizare a cunotinelor, pentru a-i sprijini n efortul lor de adoptare i promovare a schimbrii. Pe parcursul procesului de formare profesional (precum i a procesului de implementare) oamenii trebuie asigurai c greelile sunt de ateptat a se produce i c vor fi n consecin acceptate ca atare. De fapt, ntregul proces de schimbare implic principiul de a nva din greeli i apoi a merge mai departe. Mai jos sunt prezentate alte sfaturi pentru planificarea instruirii astfel nct s rspund nevoilor umane ale cursanilor, precum i cerinelor tehnice ale schimbrii. Membrii cheie ai compartimentelor/birourilor vizate (pot fi sau nu ageni ai schimbrii deja inclui n echipa de schimbare) ar trebui instruii naintea implementrii, pentru a putea deveni formatori sau exemple n cadrul unitilor respective de lucru.
71

Instruirea trebuie furnizat de asemenea manier nct informaiile i abilitile al cror transfer se urmrete a fi realizat s fie calibrate cantitativ i calitativ n aa fel nct s poat fi reinute i asimilate de ctre cursani, pentru a nu-i coplei sau descuraja. Reinei c nvarea la aduli trebuie s fie activ. Un vechi proverb chinez explic acest lucru n urmtoarele cuvinte: Spune-mi i voi uita. Arat-mi i voi ine minte. Implicm i voi nelege. 3.C.5. Renunarea sau detaarea n continuarea discuiei anterioare pe marginea ciclurilor suferinei i schimbrii naturale, dup ce s-a anunat c va avea loc o schimbare, adesea oamenii trec mai nti printr-un stadiu de negare. Pentru c adesea oamenii au tendina s nu cread c pierderea se va produce ntr-adevr, ei nu pot merge mai departe, nu se pot pregti pentru sau nu pot accepta imediat noua schimbare. De multe ori oamenii pot intra n stare de oc, se pot simi amorii cu totul i pot avea dificulti n a nelege pe deplin informaiile pe care le-au primit. n aceas etap de renunare a procesului de tranziie, grefierii n funcii de conducere sunt ncurajai s: recunoasc i s empatizeze cu durerea, sentimentele de pierdere i furie ale personalului (nu ncercai s-i convingei pe oameni s uite de sentimentele lor); asculte, asculte, asculte; discute despre modalitile de rezolvare a problemelor pe care oamenii le vd n schimbarea planificat; i pstreze rbdarea, cci fiecare individ are propriul mod de a face fa unei pierderi, de orice fel ar fi aceasta; foloseasc un limbaj care recunoate valoarea i importana pe care le-au avut n trecut procesele sau sarcinile de lucru care se schimb. Spre exemplu, ntr-o instan sau un parchet, grefierii efi ar putea spune asta a mers bine n instana noastr/parchetul nostru timp de muli ani, ns circumstanele (sistemul de nregistrare a cauzelor, bugetul, etc.) s-au schimbat; evidenieze lucrurile care vor avea continuitate. n viaa noastr personal, nmormntrile au funcia important de a permite individului s-i ia rmas bun sau s renune la contactul
72

direct cu persoana decedat. n mod esenial, oamenii sunt astfel forai s accepte realitatea situaiei atunci cnd mor semeni ai lor. Din nefericire, organizaiile nu au la ndemn astfel de despriri sau ncheieri, aa c managerii trebuie s aib nelepciunea de a crea astfel de ocazii similare. Aadar, naintea implementrii efective a schimbrii, este util organizarea unui eveniment de renunare sau a unei ntlniri cu personalul care va fi afectat de schimbare. Acetia ar trebui s fie cei care s planifice cum anume va fi recunoscut sfritul a ceea ce urmeaz a fi schimbat. Spre exemplu, ntr-o instan federal din Statele Unite, unde un anumit tip de activitate urma s fie informatizat, grefierii au planificat un eveniment n care au adus elogii formularelor vechi pe suport de hrtie, nefolosite, au dat foc unuia dintre ele i au mprtiat cenua afar, n faa instanei. Prin includerea personalului n ceremonia de renunare, i ajutm pe oameni s fac un mare pas nainte spre implementarea cu succes a noilor procese operaionale sau a schimbrii, aa cum se va discuta n capitolul urmtor.

73

3.D. Exerciiu practic (Nr. 3): Planificarea schimbrii


Pentru o mai bun asimilare a noiunilor din acest capitol al Manualului, v rugm s facei o copie a fiei de lucru de mai jos i apoi s o completai cu rspunsurile solicitate. 1. Descriei o schimbare la care v-ai ateptat s fie uoar, ns nu a fost. Explicai ce reacii emoionale manifestate au ngreunat-o. Ai fi putut planifica o reacie la acele aspecte generate de impactul la nivelul factorului uman? Dac da, cum?

2. Descriei o situaie n care v-ai confruntat cu un sentiment de pierdere, n cadrul activitii pe care o desfurai. Cum v-ai simit? Ce a fcut sau ai fi vrut s fac eful dvs. pentru a v ajuta s trecei peste acea perioad?

3. Gndii-v la o schimbare n care suntei implicat sau n care ai putea fi implicat curnd. Completai lista rolurilor, preocuprilor i implicrii factorilor interesai n efortul de schimbare aferent.

74

Indiferent de ce poi face sau visezi c poi face, ncepe acum. ndrzneala are n ea ceva genial, puternic i magic.
Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832)

CAPITOLUL 4: SCHIMBAREA N ACIUNE


4.A. TRANSFORMAREA REZISTENEI N ACIUNE 4.B. IMPLEMENTAREA I MONITORIZAREA SCHIMBRII 4.C. MENINEREA SCHIMBRII I PREGTIREA PENTRU VIITOR 4.D. EXERCIIU PRACTIC (NR. 4)
O dat finalizate etapele de analiz i de planificare, urmtorul pas este realizarea propriu-zis a schimbrii, prin trecerea la implementarea efectiv a acesteia. Implementarea unei schimbri este un proces dezorientant i poate crea senzaia navigrii pe mare fr hart, avnd n vedere c persoanele responsabile cu transformarea schimbrii n realitate nu tiu neaprat dac ea va funciona aa cum a fost planificat. De fapt, cel mai probabil vor aprea probleme i obstacole ce vor trebui depite. Totui, dac a existat o bun planificare a schimbrii ce avea s urmeze, aa cum am descris n Capitolul 3, i dac a avut loc un proces de implementare aa cum urmeaz a fi descris n Capitolul 4, ansele de reuit cresc semnificativ. Principalele subiecte ale Capitolului 4 sunt: Depirea problemelor de natur uman i a tendinei de rezisten la schimbare: o problem fundamental a implementrii schimbrii este rezistena emoional a oamenilor. Pentru ca implementarea s nceap cu dreptul este esenial ca angajaii s fie sprijinii n efortul lor de a trece peste tendina de rezisten, nspre deprinderea abilitilor i nvarea proceselor necesare pentru adoptarea cu succes a schimbrii. Utilizarea termenilor de oameni sau personal n acest capitol i n general pe parcursul acestui Manual, include referirea la toi grefierii (de la toate nivelurile de jurisdicie) i la
75

toate celelalte persoane afectate direct, indirect sau n mod potenial de schimbare. Monitorizare i feed-back: pentru ca schimbarea s devin realitate, implementarea trebuie s fie monitorizat, iar feedback-ul informaiile din partea celor afectai de schimbare trebuie nregistrat i trebuie s se acioneze ct mai rapid i eficace cu putin n legtur cu datele primite. Este imperativ ca 15-20% dintre cei care susin cu trie schimbarea s nregistreze un succes deplin prin punerea n aplicare a schimbrii respective la nivel operaional. Ei pot astfel ndruma i determina majoritatea personalului s accepte i s i exprime angajamentul fa de schimbare. Aducerea la zi a planurilor: fiecare dintre strategiile de tranziie planificate pentru implementare ar trebui urmate sau adaptate drept rspuns la ceea ce se ntmpl de fapt i la nevoile celor afectai. Comunicarea i formarea profesional joac roluri cheie, ns la fel de important este i o mai mare implicare a personalului n rezolvarea problemelor, afirmarea pozitiv a pailor mici fcui n direcia bun, ndrumarea clar din partea conducerii i aprecierea manifestat fa de realizarea cu succes a fiecrui obiectiv, chiar dac este unul de mai mici proporii. Meninere i integrare: schimbarea trebuie s fie instituionalizat, pentru a fi meninut i integrat n organizaie. Reluarea vechilor obiceiuri trebuie evitat, n timp ce identificarea de noi modaliti de mbuntire a noilor procese, sisteme i structuri organizaionale ar trebui ncurajat. Disponibilitatea permanent pentru schimbare: o dat ce schimbarea a fost integrat la nivelul organizaiei, sau chiar i nainte, noile iniiative de schimbare vor intra n umbr. Astfel, liderii i managerii vor trebui s se axeze pe dezvoltarea unei culturi pregtite pentru schimbare, care s fie gata sau chiar s iniieze schimbrile viitoare.

4.A. Transformarea rezistenei n aciune


Rezistena este o parte natural a oricrei schimbri. Planificarea i utilizarea strategiilor de tranziie discutate n capitolele anterioare va ajuta la reducerea rezistenei i la direcionarea ateniei oamenilor afectai de schimbare pe aspectele pozitive. ns, chiar dac vor utiliza aceste tehnici, prim-grefierii i grefierii-efi se vor confrunta cu
76

siguran cu atitudinea de rezisten la schimbare atunci cnd schimbarea va fi implementat. Cnd schimbarea este implementat efectiv noile echipamente sunt instalate, se ateapt ca personalul s respecte noile proceduri i procese operaionale i s renune la cele vechi, oamenii sunt mutai n noile birouri sau n alte locaii, au loc restrngeri de personal atunci oamenii nceteaz s mai fie n starea de negare i adesea ncep s se opun deschis schimbrii. Definiie Rezistena este aciunea pe care oamenii sau grupurile o ntreprind cnd percep c o schimbare este o ameninare pentru ei. Oamenii reacioneaz la schimbare aa cum o fac de obicei fiinele umane n faa unui pericol perceput sau a ceea ce descriu psihologii drept: a lupta sau a fugi. Ca lupttori, oamenii pot deveni agresivi, susin c schimbarea este duntoare pentru organizaie, ncearc s dobndeasc for adunnd mai muli protestatari care se opun schimbrii, spun c nu va funciona niciodat sau c va costa prea mult sau dau vina pe conducere pentru c a propus sau acceptat schimbarea. Oamenii care fug pot deveni deprimai, anxioi, frustrai sau temtori; li se poate face ru sau pot avea alte simptome fizice sau dereglri emoionale i se pot ndoi puternic de propriile abiliti de a-i mai ndeplini responsabilitile, n noile condiii. Este de reinut c atitudinea de rezisten la schimbare poate fi perceput diferit, n funcie de perspectiva subiectiv sau obiectiv asupra acesteia. Oamenii care se mpotrivesc schimbrii nu vd ceea ce fac drept mpotrivire sau rezisten; adesea o vd drept supravieuire sau prevenire a ceva ce, dup prerea lor, nu va funciona. n ceea ce-i privete, precauia este calea cea mai bun, o for pozitiv care-i menine n siguran i pe ei i, n mintea lor, organizaia. Ei detecteaz i evideniaz rapid orice ameninri reale la adresa organizaiei venite din partea schimbrilor ce se realizeaz i observ dac sunt neglijate valorile organizaionale de baz. IMPORTANT DE REINUT nainte ca liderii i managerii schimbrii, fie ei prim-grefieri sau grefieri efi sau alte funcii de conducere (sau magistrai), s poat reui n eforturile lor de a-i face pe alii s accepte o schimbare, ei
77

nii trebuie s neleag rezistena i s i aprecieze aspectele pozitive. Apoi pot folosi acele aspecte pozitive n favoarea schimbrii care este contestat.

4.A.1. Trei niveluri de rezisten Dac liderii i managerii schimbrii neleg cauza rezistenei unui individ, le va fi mai uor s reacioneze i s susin persoana pe parcursul schimbrii. n general, aa cum a conceptualizat Richard Mauer i cum este ilustrat mai jos, sunt trei niveluri pe care oamenii se opun schimbrii. Caracteristici NIVEL 1 raional, probleme tehnice emoional, teama pierderii NIVEL 2 statutului, controlului, reputaiei sau slujbei NIVEL 3 nencredere n cine va gestiona schimbarea Exemplu Nu neleg asta. Nu mi place. Nu am ncredere tine sau n ei. n

n fiecare etap a schimbrii, managerii trebuie s identifice unde se afl angajaii lor n ceea ce privete aceste probleme de nivel 1, nivel 2 i nivel 3. Rezistena unui angajat poate s se diminueze i s fluctueze n funcie de ce se ntmpl ntr-un anumit moment. 4.A.1.a. Rezistena de nivel 1 schimbarea nu este neleas Rezistena de nivel 1 este de obicei asociat problemelor raionale sau tehnice i poate proveni din: lipsa informaiilor dezacord privind interpretarea datelor sau regulilor confuzie privind semnificaia informaiilor sau coninutul planului de schimbare Aa cum s-a discutat n etapa de analiz i planificare descris n Capitolul 3, liderii i managerii schimbrii, precum prim-grefierii i grefierii-efi, trebuie s se asigure c oamenii mai nti tiu de ce este necesar o schimbare, nainte s afle cum va arta sau va fi implementat schimbarea. Managerii trebuie s foloseasc metode
78

multiple pentru a susine schimbarea, fiindc oamenii primesc diferit informaiile unora le place s aud date, iar alii prefer surse vizuale precum imaginile sau comunicarea scris. Dac persoana nu este de acord cu interpretarea datelor sau regulamentelor, e important ca managerul s i asculte cu atenie raionamentul i s i ia notie. Apoi va reformula ntrebarea sau problema, pentru ca respectiva persoan s tie c a fost neleas. n funcie de ntrebrile adresate sau nelmuririle formulate, managerul trebuie fie s rspund imediat, fie s promit s revin curnd cu un rspuns, dup ce se documenteaz. Apoi va reveni la acea persoan i la toi cei n cauz cu informaii de clarificare. n timpul etapei de implementare a schimbrii, oamenii poate neleg anumite aspecte ale schimbrilor pe care li se cere s adopte. Din nou, acetia trebuie s fie ajutai s neleag cum potrivete un anume proces operaional nou n contextul iniiativei schimbare n ansamblul ei i de ce este acesta necesar. nu le se de

Prim-grefierii i grefierii-efi pot afla multe ascultndu-i cu atenie personalul i observnd cum reacioneaz ei la schimbare. Spre exemplu, mai jos sunt cteva moduri prin care oamenii arat c au neles motivele schimbrii i fac progrese spre a o accepta. n aceste situaii, personalul: adreseaz ntrebri constructive, formulate n urma unui proces de reflecie, care arat c sunt interesai de ceea ce spune managerul; ridic poteniale probleme i apoi sugereaz modaliti de rezolvare; i ofer n mod voluntar sprijinul; folosesc exprimarea la persoana nti eu i noi n loc de tu/voi i ei. Spre exemplu, trebuie s facem ceva pentru asta, n loc de ce avei de gnd s facei pentru asta?. 4.A.1.b. Rezistena de nivel 2 schimbarea i implicaiile ei nu sunt plcute Rezistena de nivel 2 este de obicei o reacie emoional la schimbare. Se spune c oamenii nu se mpotrivesc schimbrii, ci se mpotrivesc pierderii. De obicei oamenii se tem c i vor pierde: demnitatea statutul
79

controlul slujba Transmiterea unor ndatoriri sau asimilarea noiunilor dobndite n urma sesiunilor de formare, n timpul implementrii schimbrii, pot fi foarte dificile dac o persoan se confrunt cu teama asociat rezistenei de nivel 2. Spre exemplu, oamenii pot nceta s mai asculte, orict de bune ar fi informaiile sau prezentrile. Mintea le st la altceva, la propria supravieuire i la temerile provocate de trecerea real sau imaginat la o nou slujb, un nou manager, birou sau locaie. Dac liderii i managerii schimbrii, precum prim-grefierii i grefieriiefi, nu ncurajeaz oamenii s i exprime emoiile, oamenii se vor preface c problemele lor sunt de nivel 1 i nu de nivel 2. Acetia vor adresa ntrebri politicoase despre termenele limit sau se vor plnge c nimeni nu le-a explicat pn atunci n ce const schimbarea. Aadar, managerii trebuie s le permit oamenilor s fie deschii cu emoiile lor, altfel acetia nu vor putea trece peste sentimentul de pierdere pentru a accepta schimbarea. Spre exemplu, dac unei persoane dintr-o instan i se cere s realizeze o activitate suplimentar, de introducere a datelor ntr-un sistem de management al dosarelor, precum ECRIS, atunci trebuie s i se dea ansa s explice cum i va afecta schimbarea rutina zilnic de lucru i consecinele ce decurg de aici. Apoi persoana trebuie s colaboreze cu prim-grefierul sau superiorul su ierarhic n mod direct pentru a rezolva eventualele probleme i a identifica mijloacele care s-i permit s-i desfoare activitatea, astfel nct s poat introduce datele respective. Principiile procesului echitabil descrise n Capitolul 2 sunt nu doar utile, ci vitale pentru a rezolva rezistena de nivel 2. Liderii i managerii schimbrii ar trebui: S implice n mod autentic personalul n procesele de planificare i de implementare a schimbrii, precum i n etapele de identificare i de rezolvare de probleme, pe msur ce acestea apar. Managerii trebuie s nvee din ideile oamenilor pe care i coordoneaz i s fac schimbri n concordan. Adresaile ntrebri de clarificare, precum spune-mi mai multe despre cum ai ajuns la aceast concluzie sau poi s m
80

ajui s neleg pe ce se fundamenteaz starea ta de ngrijorare? Managerii trebuie s le dea ansa membrilor personalului de execuie s obin un statut mai bun n rndul colegilor, recunoscndu-le progresele sau dndu-le sarcini speciale sau roluri importante n sprijinirea altor persoane care trebuie s nvee noile proceduri sau procese operaionale. Reinei, cu ct oamenii sunt mai activ implicai, cu att simt mai mult c dein controlul i se gndesc la soluii i nu la propriile temeri; starea de confuzie se reduce, iar implicarea i responsabilitatea lor fa de schimbare cresc. S explice sincer orice situaie. Spre exemplu, dac un grefier din cadrul instanei va fi eliberat din funcie, sau o parte sau toat activitatea sa va fi informatizat, sau dac sunt transferai grefieri ntr-o alt instan sau trebuie s preia sarcini cu totul noi, prim-grefierul sau grefierul-ef ar trebui s-i spun direct adevrul i s ntreprind paii necesari pentru a-l susine n timpul tranziiei. Acesta nu este doar modul adecvat de a proceda, ci i modul n care este posibil stoparea zvonurilor despre ce s-ar putea ntmpla, iar sinceritatea face s creasc ncrederea n conducere. Recunoatei c atitudinea de rezisten la schimbare nu este lipsit de valoare n efortul de schimbare, pentru c permite oamenilor s-i exprime sentimentele i opiniile. Managerii nu trebuie s fie de acord cu ce spune persoana care se opune, ns ar trebui s arate empatie. Spunnd neleg c te simi ngrijorat sau neleg de ce asta poate fi o problem pentru tine sunt metode de recunoatere a motivului pe care persoana respectiv l-a prezentat pentru a explica rezistena sa. Managerii ar trebui s i mulumeasc unei astfel de persoane pentru informaiile oferite. S clarifice la ce ar trebui s se atepte personalul de la procesul de schimbare. Managerii trebuie s continue s prezinte imagini clare prin cuvinte, demonstraii practice i n scris la ce se ateapt din partea fiecrei persoane i secii/compartiment/birou n fiecare etap a implementrii schimbrii. Spre exemplu, s ofere indicaii clare i instruire privind funcionarea unui nou echipament de scanat, ce documente trebuie scanate i cnd se ateapt din partea
81

personalului s fac scanarea - toate acestea vor fi de mare sprijin grefierilor pentru a accepta i pune n aplicare noile lor responsabiliti legate de scanarea documentelor. Explicai c toate eforturile de schimbare mplic nvarea din propriile greeli i c este de ateptat ca performana n activitatea desfurat s scad iniial, fiindc se vor comite erori care vor necesita corecturi. Formarea profesional eficace i prompt, aa cum e descris n Capitolul 3, va ajuta i ea la clarificarea a ceea ce se ateapt de la personalul de execuie i va da oamenilor oportunitatea de a-i exprima ngrijorrile i opiniile. Cnd oamenii se opun sau sunt stresai, este important ca instruirea s fie reluat la intervale de timp, pntru c este posibil s nu rein tot sau mare parte din informaii n timpul primei sesiuni de formare. n Romnia, pentru a realiza acest lucru n cadrul instanelor i parchetelor, trebuie meninut un contact strns cu coala Naional de Grefieri (SNG) pentru a beneficia de asisten n diferite etape ale schimbrii, iar unul sau doi formatori ar trebui s contribuie la derularea unor astfel de evenimente de formare cerute de un anumit proces de schimbare, care s fie organizate n mod regulat o anumit perioad de timp. Aa cum s-a constatat de-a lungul programelor anterioare derulate de SNG, cursurile de formare pot fi un mediu excelent i un cadru favorabil pentru exprimarea opiniilor, ideilor, ngrijorrilor i pentru a discuta mai n detaliu cu colegii aspectele problematice la ordinea zilei. n cele din urm, managerii ar trebui s le aminteasc oamenilor ce au ei de ctigat, cum schimbrile intervenite le vor uura activitatea, cum vor ajuta acestea la ndeplinirea viziunii organizaiei i c vor oferi speran pentru un viitor mai bun. Spre exemplu, grefierilor din cadrul parchetelor care particip la sesiuni de formare pentru a dobndi abilitii informatice li se poate reaminti c noile lor abiliti le pot oferi oportuniti de carier suplimentare n viitor, le pot reduce o parte din timpul alocat unor activiti de rutin efectuate manual i pot duce la creterea calitii muncii pe care o depun zilnic, n general.
82

4.A.1.c. Rezistena de nivel 3 dezacord cu modul n care este gestionat schimbarea Exist posibilitatea ca personalul s i simpatizeze managerul, ns n acelai timp s nu aib ncredere n stilul su de conducere sau n abilitatea acestuia de a duce lucrurile la bun sfrit. n aceast situaie personalul nu se opune ideii, dimpotriv, este posibil ca oamenilor s le plac schimbarea respectiv. Totui, acetia se pot teme c iniiativa de schimbare va fi doar o alt iniiativ euat, similar celor din trecut care nu au avut succes. Este de asemenea posibil ca oamenii s nu cread c managementul de la nivel nalt va lua deciziile dificile care trebuie luate pentru a duce la bun sfrit procesul de schimbare. Spre exemplu, oamenii se pot ndoi c ntr-un proiect de informatizare a instanelor se va face mai mult dect s se achiziioneze echipamentul i s fie montat n instane, fr a se realiza i formarea personalului sau oferi sprijin pentru implementare. Personalul poate avea ndoieli c managementul de la nivel nalt tie cum s gestioneze schimbarea astfel nct aceasta s aib succes. Oricare ar fi motivul acestui nivel de rezisten adnc nrdcinat, managerii nu i permit s-l ignore sau s spere c va disprea! Pentru a reface relaiile afectate i a ncerca s ndrepte relaiile neglijate cu personalul, liderii i managerii schimbrii ar trebui: s i asume responsabilitatea pentru situaiile care ar fi putut duce la actualele relaii tensionate; s i recunoasc greelile din trecut i s arate cum vor fi acestea corectate n viitor; s gseasc moduri de a petrece timp mpreun cu personalul, pentru ca acesta s i cunoasc managerul dintr-o perspectiv pozitiv, ntr-un context de susinere reciproc; petrecei o zi n pielea personalului pentru a-l nelege mai bine i a fi n msur s luai decizii n concordan cu preocuprile lor i s construii relaii interpersonale mai strnse. s ncurajeze personalul s fac sugestii, apoi s incorporeze unele dintre ideile acestuia n implementarea schimbrii. Spre exemplu, ntrebai unii grefieri de edin i arhivari cum recomand ei implementarea noilor reguli de pstrare a documentelor, pentru a v asigura c ei i magistraii pot regsi uor un dosar n arhiv atunci cnd este nevoie de el. Acordai
83

persoanelor recunoatere public pentru ideile i contribuiile lor, de fiecare dat cnd este cazul. 4.A.2. Gestionarea criticilor n perioade de intens rezisten din partea personalului sau doar de nesiguran privind implementarea schimbrii, managerii adesea se simt atacai. Oamenii pot pune frustrrile lor provocate de schimbare pe seama persoanei celei mai la ndemn, managerul sau superiorul lor ierarhic direct. Etapa de implementare este n general o perioad n care personalul i managerii se simt pierdui i copleii. Pentru a gestiona aceast etap, grefierii n funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor trebuie s nceap cu gestionarea propriilor lor ateptri. Acetia trebuie s neleag c tranziiile nu au cum s fie line i trebuie s le spun oamenilor de la nceput c este de ateptat o oarecare scdere a performanei i a calitii muncii. Dac este posibil, aceasta este etapa n care grefierii n funcii de conducere trebuie s se gndeasc la posibilitatea ca un grefier s l poat nlocui/s poat prelua atribuiile altuia, dac este nevoie, sau la alocarea de ore suplimentare pentru a permite personalului s simt c deine controlul asupra activitii pe care o desfoar. Este important s actualizai lista rolurilor, preocuprilor i implicrii factorilor interesai (Capitolul 3) pentru a identifica susintorii schimbrii i potenialii contestatari, precum i nivelul de rezisten la schimbare al acestora. Dac suntei nesiguri, adresai-le ntrebri deschise acestora pentru a afla rspunsurile. Spre exemplu, cerei-le s menioneze trei poteniale probleme pe care le anticipeaz n implementarea schimbrii. ntreprindei paii necesari descrii mai sus pentru a rspunde acestor preocupri. Managerii trebuie s fie ateni s nu reacioneze n mod exagerat ca rspuns la criticile aduse schimbrii. Solicitai celui care critic s i exprime n mod deschis preocuprile. Cerei fiecrei persoane s-i descrie ngrijorrile i ncercai s-i nelegei punctul de vedere, fr s luai n mod imediat i vehement aprarea procesului de schimbare. Empatizai cu personalul de execuie, nelegei c ncearc s-i desfoare activitatea n noi moduri, cnd acesta poate crede c vechile moduri erau mai simple i poate mai bune. De asemenea, managerii nu ar trebui s dea vina pe alii pentru schimbarea care trebuie implementat. Spre exemplu, dei o schimbare n activitatea instanei este rezultatul unui proces de decizie ncheiat la nivelul Ministerului Justiiei sau al Consiliului Superior al
84

Magistraturii, grefierii n funcii de conducere nu ar trebui s promoveze dezaprobarea vehement a deciziei respective. Managerii trebuie s accepte schimbarea impus pe cale ierarhic i s i implice personalul n implementarea acesteia cu succes. Managerii eficieni trebuie s contientizeze c i ei sunt percepui de ctre personalul de execuie ca fcnd parte din conducere, alturi de CSM, MJ i/sau Parchetul General. Mai presus de toate, liderii i managerii schimbrii trebuie s aib rbdare. Ei trebuie s persevereze, chiar atunci cnd apar obstacole i se manifest rezistena la schimbare. Acetia sunt chemai s demonstreze c au ncredere n personalul lor i n succesul iniiativei de schimbare. William Bridges, expert internaional n managementul schimbrii, compar personalul n faza de implementare a schimbrii cu oamenii care nva s noate: acetia trebuie s aib ncredere n instructor pentru a reui s traverseze not piscina. Personalul trebuie s cread c managerii lor nu i vor lsa s se nece.

4.B. Implementarea i monitorizarea schimbrii


Faza de implementare i monitorizare a schimbrii este ntotdeauna riscant, orict de bine ar fi fost planificat. Dintre trsturile caracteristice att pentru cei cu funcii de conducere ct i pt ceilali implicai n procesul de implementare, cele mai importante sunt flexibilitatea i creativitatea . Pe msur ce sunt implementate sarcinile prevzute n planificarea activitilor precum i diferitele strategii de tranziie axate pe oameni, vor aprea obstacole, probleme ce trebuie rezolvate i frustrrile vor fi la ordinea zilei. Liderul schimbrii, echipa schimbrii, managerii seciilor/ compartimentelor/birourilor afectate i personalul afectat direct sau indirect de schimbare, cu toii trebuie s se susin unii pe ceilali n depirea problemelor de natur tehnic i uman ce fac parte din procesul de implementare a schimbrii. 4.B.1. Ghidul de management al schimbrii nr. 3 pentru primgrefieri i grefieri efi: Implementarea i monitorizarea schimbrii Ghidul de management al schimbrii nr. 3 pentru prim-grefieri i grefieri-efi este menit s sprijine liderii i managerii schimbrii s parcurg etapa de implementare i monitorizare a schimbrii. Cei mai muli pai presupun punerea n aciune a planurilor dezvoltate n etapa de planificare (Capitolul 3) i ajustarea la realitate, pe msur ce apar obstacole ce necesit acest lucru. n aceast perioad este nevoie de o intens activitate de identificare i rezolvare a problemelor, precum i de mult comunicare i formare profesional.
85

GHID DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII NR. 3 IMPLEMENTAREA I MONITORIZAREA SCHIMBRII


Prim-grefieri & Grefieri efi

SARCINI DE PROIECT
DERULAREA PROCESULUI DE SCHIMBARE 1. Realizai activitile i sarcinile menionate n planul detaliat de proiect.

STRATEGII DE TRANZIIE
ATINGEREA OBIECTIVULUI I CREAREA UNEI NOI VIZIUNI 1. Obinei feed-back despre implementare. Monitorizai eficacitatea planului de comunicare i ajustai-l n funcie de situaie. 1a. Axai-v pe sprijinirea promotorilor schimbrii, pentru ca acetia s parcurg cu succes schimbarea. Apoi cerei-le s-i ajute pe ceilali.

2. Furnizai o direcie clar personalului i tuturor celor implicai n implementarea schimbrii. 3. Instruii utilizatorii finali s foloseasc noile proceduri, echipamente sau sisteme.

2. Implementai strategii pentru a soluiona atitudinile de rezisten la schimbare de nivel 1, nivel 2 i nivel 3. 3. Asigurai-v c grefierii i cellalt personal auxiliar din cadrul instanelor i parchetelor beneficiaz de formarea profesional necesar i monitorizai/ajustai planul de formare continu al acestora n consecin. 4. Srbtorii mpreun cu personalul "victoriile rapide." 5. Implicai personalul n testare i solicitai-le ideile i perpectiva lor privind mbuntirea proceselor i sistemelor. 6. Explicai problemele persoanelor afectate, includei-le pe acestea n identificarea soluiilor i informai-i despre progresele nregistrate.

4. Urmrii ndeaproape implementarea. 5. Testai noile procese operaionale i noile sisteme.

6. Rezolvai problemele pe msur ce apar.

7. Schimbai sarcinile, programul de lucru sau resursele pentru a readuce proiectul pe calea cea bun sau a obine aprobarea pentru prelungirea implementrii. Figura nr. 15: Ghidul de management al schimbrii nr. 3 (pentru Prim-grefieri i Grefieri efi)
86

4.B.2. Comunicarea i feed-back-ul furnizarea de informaii Procesul de feed-back nseamn a oferi informaii despre ceea ce se ntmpl n traneele unei iniiative de schimbare. Acesta este un aspect critic din timpul etapei implementrii. Altfel, cei care se ocup de implementarea schimbrii ar putea pilota n orb, fr s tie dac merg n direcia bun sau dac trec peste personalul lipsit de aprare. Tehnica de a recruta membrii echipei de schimbare din cadrul diferitelor secii/ compartimente/birouri afectate de schimbare, uneori este util, alteori nu. Acetia devin prea implicai n procesul de management al schimbrii i nu mai triesc, n mod nemijlocit, procesul schimbrii propriu-zise. Unele modaliti de a obine feed-back despre dinamica din timpul etapei de implementare i preocuprile oamenilor direct implicai sunt menionate mai jos: Solicitai cte unei persoane care se bucur de influen printre colegi (vezi lista rolurilor factorilor interesai) din cadrul fiecrei secii/compartiment/birou afectat/ s organizeze n fiecare diminea ntlniri de 15-20 de minute, nainte de nceperea activitii, cu ali oameni afectai de schimbare pentru a afla cu ce probleme se confrunt i ce ngrijorri i frmnt. Persoana numit va informa apoi prin email sau telefonic pe liderul schimbrii sau persoana desemnat s gestioneze procesul de schimbare. Creai o linie verde prin care personalul poate apela liderul schimbrii sau persoana desemnat pentru a-i sftui pe oameni n probleme legate de implementarea schimbrii i a le da idei despre cum le pot depi. Meninei un registru cu problemele ridicate i cine sau ce secie/ compartiment/birou le-a ridicat. Liderul schimbrii sau un membru al echipei de schimbare ar trebui s informeze secia / compartimentul / biroul sau persoana respectiv despre ce se face pentru a rspunde ngrijorrilor nregistrate. Cnd apar probleme ce afecteaz mai multe persoane sau secii/compartimente/ birouri, liderul i managerii schimbrii trebuie s comunice acest lucru ct mai curnd cu putin. Acetia trebuie s le furnizeze oamenilor informaiile curente i s le solicite sugestii despre ce pot face pn la depirea obstacolului.

87

Ajustrile creative din mers sunt foarte frecvent ntlnite n timpul implementrii. Spre exemplu, dei un proces a fost automatizat, dac sistemul se tot blocheaz, e important s existe o soluie de rezerv pe termen scurt sau instrumente electronice alternative de nregistrare a informaiilor necesare. Oricnd este posibil, implicai oamenii afectai de schimbare n procesul de identificare a soluiilor. Participarea lor i va ajuta s se identifice cel puin cu o parte a schimbrii, ceea ce pn la urm i va face s o susin pe deplin. 4.B.3. Unde trebuie axate eforturile Oamenii se adapteaz n ritm diferit la schimbare. Susintorii schimbrii, adesea membri ai echipei de schimbare, dac ea exist, sau participani din proiectele-pilot de schimbare, sunt inovatori i adepi timpurii ai schimbrii. Cercetrile arat c aceti oameni reprezint ntre 15 i 20% din totalul celor direct implicai n schimbare.

Figura nr. 16: Curba Acceptrii Schimbrii

88

IMPORTANT DE REINUT Aadar, la nceputul implementrii, este important ca prim-grefierii i grefierii efi, ca lideri ai schimbrii sau membri ai echipei schimbrii, s se axeze pe identificarea cu succes i aducerea acestui grup important de 60-70%, n stare operaional, pentru a stimula impulsul pentru implementarea schimbrii. O dat ce s-a reuit acest lucru, i alte persoane din cadrul organizaiei vor fi mai dispuse s i exprime angajamentul fa de schimbare. Susintorii schimbrii pot fi o surs excelent de formatori pentru evenimente de formare profesional, pentru a oferi rspunsuri la ntrebri i sprijin colegial pentru cei 60-70% crora adesea li se spune majoritatea timpurie i trzie din organizaie, care ateapt mai nti s vad dac schimbarea chiar va funciona.

n toate eforturile de schimbare exist unele persoane crora le va veni foarte greu s se schimbe. Acestea reprezint 15-20% dintre angajai, care sunt sceptici sau, cum mai sunt denumii, codaii. Pentru ei schimbarea nseamn un risc foarte mare sau pierderea abilitilor, statutului sau identitii. i acetia au nevoie de sprijin n procesul de implementare, care pentru ei este cu att mai dificil. Totui, iniial liderii i managerul schimbrii ar trebui s se axeze mai mult pe angajaii i seciile/compartimentele/birourile mai orientate spre o schimbare reuit i spre aplicarea cu succes a noului efort, de exemplu pe susintorii schimbrii. 4.B.4. Prevenirea sau depirea obstacolelor netezirea drumului O cale de a gsi soluii practice i destul de creative sau de a preveni probleme/obstacole duntoare pentru procesul de schimbare este aceea de a folosi logica invers pentru a genera soluii promitoare. Gndindu-se la toate modurile prin care o problem se poate agrava sau n care un obstacol poate persista mai mult, managerii pot afla informaii valoroase despre metode de a preveni sau depi aceste probleme.

89

Spre exemplu, dac personalul nu i vede rolul n sprijinirea mbuntirii schimbrii nou implementate, aspectele care pot agrava situaia sunt: o managerii ignor lipsa de disponibilitate a personalului de a participa la soluionarea problemei; o personalul este mpiedicat s i exprime ngrijorrile; o personalul nu beneficiaz de instruire n domeniul schimbrii; o nu sunt organizate ntlniri regulate cu personalul. Lista de mai jos este opusul a ceea ce s-a menionat mai sus. Aceasta poate deveni un plan de aciune prin care managerii s depeasc problemele enumerate. managerii i ntreab pe oameni de ce nu sunt dispui s participe la soluionarea problemei; managerii le cer oamenilor s i exprime ngrijorrile, i ascult atent, le adreseaz ntrebri clarificatoare i arat c i-au neles; managerii furnizeaz cursuri de instruire n cadrul crora personalul are ansa i este ncurajat s adreseze ntrebri i s propun sugestii; managerii se ntlnesc regulat cu persoanele afectate pentru a le explora grijile i sunt sincer interesai de ideile lor de soluionare. 4.B.5. Jaloane i victorii rapide Prim-grefierii i grefierii efi i pot ajuta personalul i pe ei nii s simt c dein mai mult control asupra procesului de tranziie i schimbare gsind moduri de a srbtori pn i obinerea unor mici succese. Aceste jaloane minore, realizabile i msurabile, sau victorii rapide, ajut efortul de schimbare s prind avnt, s atrag mai muli adepi i s i reasigure sau re-energizeze pe cei care sunt direct afectai de schimbare. Spre exemplu, dac o procedur operaional este informatizat pentru grefierii ce particip la judecarea cauzelor civile, o victorie rapid ar putea fi aceea ca un grefier de edin s implementeze cu succes procedura respectiv i s se asigure c ea funcioneaz. O dat ce e operaional pentru un grefier, grefierul cu funcie de conducere va manifesta aprecierea sa nu doar pentru persoana grefierului de edin n cauz, pentru implicarea acestuia, ci i pentru ntreaga secie, care a avut rolul de pionierat spre o implementare extins.
90

O victorie rapid are cel puin trei caracteristici: este vizibil; un numr semnificativ de oameni din cadrul instanelor sau parchetelor i ali factori interesai pot vedea singuri dac rezultatul este real sau doar se face mult zgomot pentru nimic; este lipsit de ambiguiti; nu pot exista ndoieli dac a fost sau nu realizat; este evident legat de efortul de schimbare i relevant pentru realizarea viziunii de schimbare. Atingerea acestor jaloane i recunoaterea lor public sunt semne evidente de progres i ncurajeaz evoluia organizaiei spre urmtoarea mic victorie.

4.C. Meninerea schimbrii i pregtirea pentru viitor


O dat ce schimbrile au fost realizate i organizaia a revenit la operaiunile sale normale, trebuie ntreprinse toate eforturile pentru a cimenta noile procese i structuri organizaionale. Aceasta este etapa pe care Lewin a numit-o ngheare, fiindc este momentul n care organizaia se re-nghea, iar alii o numesc reimplicare sau instituionalizare. Schimbrile sunt formalizate n politici i proceduri i, pe msur ce personalul ncepe s le priveasc drept noul status quo/stare de fapt , drept felul n care se ntmpl lucrurile n organizaie, managementul dezvolt modaliti de monitorizare a performanei activitii desfurate i stabilete noi standarde de calitate. William Bridges (vezi Bibliografie i Lecturi recomandate) numete aceast etap a procesului de schimbare Noi nceputuri, fiindc organizaia i personalul se privesc diferit i se rennoiesc, la propriu. Adesea, dup schimbri majore, se dezvolt noi simboluri precum declaraii de misiune revizuite, pentru a reprezenta noua identitate sau imagine a organizaiei. ns, aa cum tiu toi cei care i desfoar activitatea deja de mai muli ani n cadrul unor organizaii/instituii, stabilitatea este mereu fluctuant i schimbrile ce au fost lsate la o parte pentru a o realiza
91

pe cea mai recent brusc devin imperative sau apar altele noi, generate de factorii PEST, care fie erau de ateptat fie nu au fost prevzute. Din acest motiv, acum mai mult ca oricnd nainte, e necesar ca organizaiile, cum sunt instanele i parchetele, s i dezvolte capacitatea instituional i s se orienteze spre formarea continu, n vederea implementrii schimbrilor viitoare. Acest mod de a aciona este cunoscut drept disponibilitatea de schimbare. 4.C.1. Ghidul de management al schimbrii nr. 4 pentru primgrefieri i grefieri efi: pentru viitor Ghid de management al schimbrii nr. 4 pentru prim-grefieri i grefieri-efi ncheie seria celor patru ghiduri de management al schimbrii concepute pentru liderii schimbrii. Acestea pot fi folosite mpreun pentru a dezvolta un plan de aciune cuprinztor pentru implementarea unei schimbri majore, sau pot fi folosite drept o list de verificare n pregtirea i implementarea unei schimbri mai mici. Atunci cnd strategiile de tranziie orientate spre oameni sunt legate direct de sarcinile individuale de proiect, prim-grefierii i grefierii efi vor constata c merit efortul folosirii lor i, pe termen lung, vor salva timp important. Meninerea schimbrii i pregtirea

92

GHID DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII NR. 4 MENINEREA SCHIMBRII I PREGTIREA PENTRU VIITOR


Prim-grefieri & Grefieri efi

SARCINILE DE PROIECT
PAI CONCLUDENI 1. Evaluarea proiectului.

STRATEGII DE TRANZIIE
NGHEAREA/RE-IMPLICAREA 1. Integrarea i instituionalizarea noilor procese operaionale, valori i credine n cadrul organizaiei.

2. Identificarea i rezolvarea oricror probleme restante.

2. Meninerea i extinderea comunicrii i feed-back-ului eficace.

3. Meninerea schimbrii folosind acelai personal.

3. Monitorizarea performanei n ceea ce privete desfurarea activitii personalului pentru a v asigura c nu exist derapaje.

4. Dezvoltarea de noi politici i proceduri formale.

4. Implicarea personalului afectat n dezvoltarea de noi politici i proceduri.

5. Stabilirea de standarde de performane ale personalului.

5. Implicarea personalului n dezvoltarea standardelor.

6. Evaluarea procesului de schimbare i realizarea unei liste a leciilor nvate, pentru a fi folosit la viitoarea iniiativ de schimbare.

6. Dezvoltarea unui plan pentru promovarea disponibilitii pentru schimbare pentru a se pregti pentru viitoarele schimbri necesare sau ateptate.

6a. Insuflarea unei perspective de continu disponibilitate pentru schimbare n rndul personalului.

Figura nr. 17: Ghidul de management al schimbrii nr. 4 (pentru Prim-grefieri i Grefieri efi)

93

4.C.2. Prevenirea derapajelor de la procesul schimbrii i comunicarea susinut ncheierea unui efort de schimbare, sau nghearea, implic monitorizarea continu pentru a prentmpina revenirea la vechile comportamente sau meninerea n secret a unor sisteme i proceduri operaionale vechi ca rezerv, chiar dac acestea nu mai sunt necesare. Spre exemplu, unele formulare care se completeaz manual i care sunt utilizate n cadrul activitii unui parchet ar putea fi folosite ca sistem de rezerv, pn cnd sunt suficiente garanii c noua procedur sau noul sistem de nregistrare electronic funcioneaz. O dat ce sistemul este pe deplin operaional, se ateapt ca grefierii sl foloseasc doar pe acesta i s renune la vechile formulare completate manual. O astfel de tranziie poate fi mai dificil dect i imagineaz grefierii cu funcii de conducere, fiindc oamenii pstreaz vechile formulare ca pe o plas de siguran i, uneori, ascund superiorilor lor faptul c folosesc i metodele noi i pe cele vechi. Elaborarea unor standarde de performan i a unor noi politici i proceduri este un mod de a incorpora avantajele dobndite prin intermediul schimbrii. n plus, este util ca schimbarea s fie evideniat prin compararea vechilor indicatori de performan cu cei noi. Spre exemplu, se poate calcula comparativ timpul de care era nevoie anterior pentru a colecta i nregistra manual datele statistice i apoi pentru pregtirea unui raport lunar aferent, cu timpul necesar pentru afiarea raportului pe computer folosind instrumentele disponibile n ECRIS v. 4. Aceste msuri ar trebui s-i ajute pe grefieri s neleag c efortul depus, dar i dificultile prin care au trecut au meritat din plin. Aproape la fel de important este i meninerea comunicrii i a feed-back-ului care au fost stabilite i mbuntite n timpul tranziiei. O consecin a implicrii grefierilor n proiectarea indicatorilor de performan i n dezvoltarea politicilor i procedurilor operaionale din cadrul instanelor i parchetelor, este i faptul c acetia vor dobndi o responsabilitate crescut i c i vor dezvolta abilitile analitice i disponibilitatea de a contribui la efortul de evoluie general.
94

4.C.3. Disponibilitatea pentru schimbare IMPORTANT DE REINUT Charles Darwin, cercettorul englez care a schimbat, la propriu, percepia oamenilor asupra lumii vii, spunea:
Nu specia cea mai puternic i nici cea mai inteligent este cea care supravieuiete. Supravieuiete specia cea mai adaptabil la schimbare.

Aceast abilitate a organizaiilor i a personalului acestora de a se adapta la schimbare i a supravieui este esena disponibilitii de schimbare. Mai jos sunt prezentai civa factori cheie ce ar trebui nelei i luai n considerare pentru a ajuta o organizaie s dezvolte un mediu receptiv la schimbare. Obiectivul este ca organizaia instana sau parchetul s se pregteasc pentru i s reacioneze mai uor la succesiunea de schimbri cu care se confrunt acum i va continua s se confrunte n viitor. Acest fapt este evident din lecturarea rapoartelor anuale i a planurilor strategice ale Consiliului Superior al Magistraturii i Ministerului Justiiei, precum i din analiza felului n care standardele europene sunt implementate n statele vecine i n alte ri. Avnd aceast siguran, toi cei din sistemul judiciar trebuie s fie pregtii, dispui i competeni s implementeze orice proces de schimbare ntrun mod deopotriv eficace i eficient. Unele dintre caracteristicile cheie ale unei perspective gata de schimbare sunt: Grefierii n funcii de conducere nva din experienele anterioare legate de alte schimbri i aplic leciile nvate n proiectele viitoare. Conducerea are o viziune asupra viitorului organizaiei i este continuu implicat n mbuntirea i susinerea organizaiei i a personalului. Personalul este implicat n planificarea viitorului organizaiei i n rezolvarea problemelor profesionale. Managementul ncurajeaz inovaia, creativitatea i nvarea din greeli. Acest lucru i face pe oameni s aib mai mare ncredere n abilitatea lor de a se adapta, a gsi soluii i a fi flexibili, toate trei fiind necesare n procesul de schimbare.
95

Managerii, inclusiv prim-grefierii i grefierii-efi, anticipeaz i iniiaz schimbarea n loc s reacioneze, pur i simplu, la evenimente i ordine anunate din exterior. Acetia i dezvolt abilitile i competenele aferente disponibilitii pentru schimbare, precum comunicarea, identificarea resurselor, optimismul, adaptabilitatea, colaborarea i tolerana pentru situaiile de ambiguitate. Astfel de manageri caut oportuniti de a-i ajuta personalul s progreseze i s gseasc modaliti de a nltura obstacolele, pentru a-i desfura activitatea mai eficace. Comunicarea i feed-back-ul n cadrul organizaiei devin mai deschise astfel nct problemele s fie identificate i soluionate rapid. Managerii sunt o adevrat resurs, un sftuitor, partener i un ndrumtor pentru colegii lor. Pn i micile victorii i atingerea obiectivelor lunare sunt srbtorite i recunoscute. Fiecare iniiativ de schimbare este o nou oportunitate pentru conducerea i personalul unui parchet sau al unei instane de a-i dezvolta abilitile gata de schimbare i a face procesul mai facil. Capitolul 5 ofer informaii suplimentare despre cum se poate profita la maxim de oportunitile de schimbare.

96

4.D. Exerciiu practic (Nr. 4): Schimbarea n aciune


Pentru o mai bun asimilare a noiunilor din acest capitol al Manualului, v rugm s facei o copie a fiei de lucru de mai jos i apoi s o completai cu rspunsurile solicitate. 1. Descriei o situaie n care v-ai confruntat cu o atitudine de rezisten la schimbare de nivel 2 din partea unui angajat sau n care ai vzut un alt grefier cu funcie de conducere nevoit s soluioneze o rezisten de nivel 2. Cum ai reuit dvs. sau cellalt manager s soluionai problemele legate de atitudinea de rezisten respectiv? Var fi fost util folosirea principiilor procesului echitabil de gestionare a schimbrii (implicare, explicare i clarificarea ateptrilor)? n ce mod?

2. Gndii-v la eforturi de schimbare trecute din instana sau parchetul n care v desfurai activitatea, ar fi putut fi mbuntit procesul de comunicare i feed-back n timpul implementrii schimbrii? Descriei cum. Care ar fi fost diferena?

3. Gndii-v la o problem pe care ncercai acum s o rezolvai. ncercai mai jos s aplicai logica invers pentru a gsi modaliti de a nruti problema, apoi redactai un plan de aciune pentru soluionarea situaiilor agravate identificate.

4. Numii trei lucruri pe care le putei face pentru a v ajuta pe dvs. niv, angajaii dvs. sau pe alii s devin mai pregtii pentru schimbare n viitor.

97

Noul tip de lider este unul care faciliteaz, nu care d ordine.


John Naisbitt, futurolog american (nscut n 1929)

Educaia este cea mai puternic arm ce poate fi folosit pentru a schimba lumea.
Nelson Mandela, om de stat sud african (nscut n 1918)

Capitolul 5: CREATORII SCHIMBRII


5.A. CALITI I ABILITI ALE MEMBRILOR ECHIPEI DE SCHIMBARE 5.B. CALITI I ABILITI SUPLIMENTARE NECESARE PENTRU A CONDUCE SCHIMBAREA 5.C. ROLURILE NTR-UN PROCES DE SCHIMBARE 5.D. CONCLUZII 5.E. EXERCIIU PRACTIC (NR. 5)
Schimbarea organizaional planificat se realizeaz de obicei prin eforturile colective ale diferitelor persoane care acioneaz pentru ndeplinirea aceluiai obiectiv general. Capitolul 5 se axeaz pe acele persoane responsabile cu conceptualizarea, planificarea i implementarea schimbrii. n instanele i parchetele din Romnia, prim-grefierii i grefierii efi au un rol cheie n schimbrile ce le afecteaz organizaiile sau seciile. Pentru a avea succes, de obicei dezvolt i demonstreaz caliti i abiliti/competene, care le permit s-i conduc i s-i ndrume pe alii pe parcursul schimbrii. Aa cum am explicat n Capitolul 4, prim-grefierii i grefierii efi sunt uneori liderii schimbrii pentru proiectele sau iniiativele de schimbare, mai ales cele proiectate pentru organizaiile sau seciile lor. Alteori, ei pot face parte dintr-o echip mai mare care planific i implementeaz o iniiativ de schimbare mai larg i mai complex ce poate fi iniiat din interiorul sau, cel mai probabil, din exteriorul organizaiei. Ca manageri care sunt ageni ai schimbrii, ei promoveaz schimbarea i pregtesc, instruiesc, inspir i motiveaz colegii de serviciu pentru a implementa i menine cu succes schimbarea. ntr-o anume instan sau parchet, echipa schimbrii poate include doar prim-grefierul sau grefierul ef i personalul direct subordonat. Pentru schimbri mai ample, la nivelul ntregului sistem, echipa schimbrii poate include prim-grefierii sau grefierii efi i magistraii i
98

procurorii care i reprezint interesele i vin cu experiena lor practic, acumulat n activitatea desfurat pe diverse niveluri de jurisdicie. Tot ca membri ai echipei schimbrii, sau ageni ai schimbrii, pot participa i ali grefieri, care se bucur de o bun reputaie profesional i sunt respectai. Acetia vor deveni o important legtur de comunicare cu personalul din secia/compartimentul/ biroul lor. Cnd prim-grefierii i grefierii efi sunt personal responsabili cu bunul mers al iniiativei de schimbare i cu gestionarea eforturilor echipei de schimbare, atunci ei acioneaz ca lideri ai schimbrii. Asumndu-i acest rol, ei formeaz echipa, promoveaz solidaritatea i entuziasmul ntre cei care particip la realizarea schimbrii, deleag sarcini de proiect specifice i activiti de tranziie ctre membrii echipei, monitorizeaz i susin eforturile, coordoneaz alturi de manageri i, cel mai important, menin pe calea cea bun eforturile depuse pentru ndeplinirea sarcinilor de proiect i a activitilor de tranziie, pentru ca toate acestea s fie ncheiate cu succes. Capitolul 5 se axeaz pe calitile i abilitile importante necesare pentru ca prim-grefierii i grefierii efi s poat promova i conduce un proces de schimbare. n acest Capitol sunt descrise, de asemenea, diferitele roluri importante pe care grefierii n funcii de conducere le ndeplinesc n fiecare etap a procesului de schimbare.

5.A. Caliti i abiliti ale membrilor echipei de schimbare


Pentru a implementa ntr-un mod eficace schimbrile care au loc la scar mare i pentru a mbunti calitatea iniiativelor de schimbare mai mici, prim-grefierii i grefierii efi i ali membri ai echipei de schimbare trebuie nu doar s aib cunotine n domeniul sau aria lor de competen, dar i s dein sau s i dezvolte cele apte caliti i abiliti (competene) descrise mai jos. DEFINIIE Termenul competene este adesea folosit pentru aceste caliti, deoarece acestea se refer la cunotine, abiliti i comportamente msurabile sau observabile, eseniale pentru ca orice persoan s i ndeplineasc n mod adecvat atribuiile la locul su de munc. Este posibil ca prim-grefierii sau grefierii efi i alte persoane incluse n echipa de schimbare s nu stpneasc nc toate sau cele mai multe dintre urmtoarele competene, ns disponibilitatea lor de a nva i de a-i dezvolta aceste abiliti este important pentru a-i putea ndruma organizaiile prin multitudinea de schimbri ce vor urma s se produc.
99

5.A.1. Capacitatea de a comunica eficace i disponibilitatea de a-i ajuta pe alii s reueasc Membrii echipei de schimbare trebuie s comunice clar unii cu alii i cu toi cei care vor fi afectai direct sau indirect de schimbarea propus. Acetia trebuie s furnizeze i s primeasc informaii exacte privind procesul de schimbare, trebuie s comunice exact i clar ce se ntmpl n prezent, ce se va ntmpla n viitor i care sunt ateptrile fa de personalul afectat, n fiecare etap a efortului de schimbare. Echipa schimbrii trebuie s verifice c mesajul a fost recepionat i neles i nu s presupun c restul au neles ceea ce s-a spus. Spre exemplu, ar putea ntreba: ce vi se pare neclar din ceea ce am spus? cum credei c va funciona aceast abordare? ce ai aduga la acest proces pentru a-l mbunti? n plus, membrii echipei schimbrii trebuie s fie asculttori empatici i receptivi. Aa cum am observat n Capitolele 3 i 4, grefierii i alt personal care se confrunt cu schimbarea pot fi temtori, deprimai sau furioi. Prim-grefierii i grefierii efi implicai n managementul sau susinerea iniiativelor de schimbare trebuie s aib capacitatea s asculte i s recunoasc sentimentele acestor persoane i s neleag deopotriv problemele tehnice, dar i strile emoionale cu care se confrunt oamenii. n calitatea lor de membri ai echipei de schimbare, acetia trebuie s raporteze cu acuratee ngrijorrile manifestate de personalul din subordinea lor i celorlali membri ai echipei i, dac este cazul, conducerii de la nivel superior. n cele din urm, prim-grefierii i grefierii efi trebuie s sprijine grefierii s parcurg cele trei etape ale schimbrii. Sprijinul lor nu se limiteaz la nelegerea i recunoaterea problemelor tehnice i emoionale semnalate, ci include i furnizarea sau programarea sesiunilor de instruire necesare, obinerea resurselor sau asistenei tehnice, oferirea de rspunsuri sau analizarea ntrebrilor oamenilor i, foarte important, implicarea lor n procesele de planificare, de rezolvare a problemelor i de implementare. Prim-grefierii i grefierii efi i alte persoane care fac parte din echipa de schimbare joac i ei un rol esenial ca sftuitori care inspir i motiveaz angajaii s accepte i s se implice n schimbare.

100

5.A.2. Calitatea de a fi demni de ncredere nainte s se implice deplin n schimbare, personalul trebuie s aib ncredere n cei pe care trebuie s i urmeze. Ca ageni ai schimbrii, prim-grefierii i grefierii efi trebuie s ctige ncrederea personalului pentru a-i ndruma n procesul de schimbare. Prim-grefierii i grefierii efi demonstreaz c sunt demni de ncredere atunci cnd respect ca persoan pe fiecare dintre membrii personalului auxiliar - ascultndu-le i analizndu-le ideile n procesul de soluionare a problemelor i de luare a deciziilor, recunoscndu-le realizrile i performanele i respectndu-i angajamentele luate fa de ei. Ctigarea ncrederii personalului i a celor afectai de schimbare subliniaz principiile unui proces echitabil de implementare a schimbrii. ncrederea crete pe msur ce grefierul n funcie de conducere implic personalul, explic modificrile intervenite ntr-un mod clar i sincer i clarific ateptrile. Cu alte cuvinte, prim-grefierii i grefierii efi reprezint o punte de ncredere pe care oamenii o folosesc cnd trec de la metodele vechi la cele noi. Ei exemplific principiile procesului echitabil i gsesc oportuniti de a le aplica. 5.A.3. Inventivitatea Persoanele inventive au capacitatea de a profita chiar i de cele mai dificile situaii i a folosi toate resursele disponibile pentru a dezvolta planuri i aciuni de rezerv. Acestea sunt persoane analitice care vd oportuniti pe care de cele mai multe ori alii nu le vd. Prim-grefierii i grefierii efi, ca membri ai echipei de schimbare i ca ageni ai schimbrii, trebuie s fie inventivi pentru a gsi modaliti creative de rezolvare a problemelor, fie c acestea sunt vechi sau noi. 5.A.4. Capacitatea de a gndi ntr-un mod pro-activ Oamenii care gndesc pro-activ iau iniiativa i sunt mai predispui s i asume riscurile i s caute modaliti noi i mai bune de a face anumite lucruri. Chiar i n timpul implementrii unei schimbri, primgrefierii i grefierii efi ar trebui s caute oportuniti suplimentare de mbuntire a operaiunilor n instana sau parchetul n care lucreaz. Acetia ar trebui s fie pro-activi i s nu atepte s apar probleme din exterior sau ordine venite de sus.

101

5.A.5. Capacitatea de a colabora cu ceilali i de a susine propria echip Ca persoane care ndeplinesc un rol de management n cadrul instanelor sau parchetelor, prim-grefierii i grefierii efi trebuie s lucreze n echip sau s colaboreze cu personalul de execuie i cu celelalte persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Chiar i n cadrul unor organizaii cum sunt instanele sau parchetele, care nu lucreaz n mod formal n echipe, grefierii n funcii de conducere care se ocup de planificarea i implementarea unei schimbri trebuie s coopereze cu personalul care va fi afectat de aceasta. Activitile trebuie s fie coordonate, programele stabilite i monitorizate, instruirea oferit i problemele rezolvate, la nivelul ntregului personal de execuie. n aceste condiii, lucrul n echip promoveaz un mediu de susinere reciproc, care este mult mai probabil c va conduce spre o schimbare eficace. 5.A.6. Adaptabilitatea, optimismul i tenacitatea A fi adaptabil nseamn a fi flexibil. Flexibilitatea implic abilitatea de adaptare uoar la noi circumstane. Dac este necesar, primgrefierii i grefierii efi trebuie s poat trece rapid de la o sarcin de proiect sau strategie de tranziie din planul de implementare al schimbrii, la o alternativ gndit anterior sau una elaborat pe loc. Optimismul se refer la perspectiva pe care o au oamenii n general asupra paharului, dac l vd pe jumtate plin sau pe jumtate gol. Ca membri ai echipei schimbrii, prim-grefierii i grefierii efi beneficiaz de pe urma unei viziuni pozitive asupra viitorului i a abilitii lor de a implementa cu succes o schimbare. Asta presupune s priveasc situaiile ntlnite gndindu-se la oportuniti i posibiliti i nu doar la probabiliti. Optimismul permite grefierilor cu funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor s fie entuziati sau, cel puin, s se concentreze pe caracteristicille pozitive ale schimbrii.

102

DEFINIIE Un manager caracterizat de tenacitate are capacitatea de a-i reveni rapid dintr-o situaie mai puin favorabil, cu un nivel minim de traume. Aa cum am menionat deja n acest Manual, greelile se ntlnesc n cele mai multe procese de schimbare organizaional, esenial fiind cu precdere modul cum reacioneaz oamenii la acele greeli. Agenii schimbrii trebuie s fie capabili s-i revin rapid i s profite ct se poate de bine de orice situaie n care s-ar putea afla. Succesul schimbrii depinde de capacitatea lor de-a nu se bloca n acea greeal. Acetia ar trebui s poat merge nainte, i fie s corecteze greeala respectiv fie s apuce ntr-o nou direcie. 5.A.7. Tolerana fa de ambiguitate Unica siguran n ceea ce privete o iniiativ de schimbare este faptul c aceasta implic un mare grad de nesiguran. Orict de atent ar planifica liderul schimbrii sau agentul schimbrii, va exista ntotdeauna elementul ambiguitii i lipsa claritii. Cnd situaia este vag sau neclar, oamenii care nu suport bine ambiguitile devin nerbdtori i iritai. Acetia pot lua n grab decizii sau vor rspunsuri imediat, chiar dac ele nu exist nc. Membrii echipei schimbrii, inclusiv prim-grefierii i grefierii efi, trebuie s nvee s echilibreze n permanen nevoia de a tolera unele ambiguiti cu necesitatea de a merge nainte cu schimbarea.

5.B. Caliti i abiliti suplimentare necesare pentru a conduce un proces de schimbare


Cnd prim-grefierii i grefierii efi au rolul de lider principal al schimbrii, acetia au nevoie de aceleai caliti i abiliti precum cele descrise mai sus pentru membrii echipei schimbrii plus unele suplimentare, ce implic gestionarea ntregului efort de schimbare: sarcinile proiectului, strategiile de tranziie, echipa sau agenii schimbrii. Ghidurile de management al schimbrii pentru prim-grefieri i grefieri efi din capitolele anterioare subliniaz sarcinile de proiect i strategiile de tranziie pe care liderii schimbrii le supravegheaz ndeobte. Unele dintre competenele de care are nevoie liderul schimbrii, pe lng cele ale unui membru al echipei schimbrii, sunt menionate mai jos.
103

5.B.1 Determinarea Cnd activeaz ca lider al schimbrii, obiectivul final al prim-grefierului sau al grefierului ef este s implementeze cu succes schimbarea. Asemenea unui atlet olimpic, acesta trebuie s i canalizeze energia i gndurile pe reuit i pe atragerea dup sine a ntregii organizaii. Pentru ca o nou procedur s funcioneze, pentru a modela i restructura o secie sau un compartiment, a depi multele i variatele probleme pe care le genereaz orice plan de schimbare, e nevoie de determinare i hotrre. Totui, este nevoie ca aceasta s fie un tip de hotrre temperat cu nelepciunea de a ti c oamenii nu reacioneaz bine n faa forei i intimidrii. Oamenii reacioneaz mai bine la lideri care i ndrum, le deschid poarta spre noi oportuniti i fac tranziia mai uoar, la dau perioade de rgaz i au ateptri rezonabile, le anticipeaz i le susin nevoile i le recunosc i srbtoresc succesele individuale i colective, ori de cte ori este cazul. 5.B.2. Spiritul organizatoric Pentru a planifica i monitoriza multitudinea de componente i detalii necesare pentru a conduce schimbrile organizaionale, grefierii cu rol de conducere din instane i parchete trebuie s fie bine organizai. A fi organizat nu nseamn a fi inflexibil. Planurile, prin natura lor, trebuie s fie modificate i adaptate la realitile situaiei. Totui, un lider al schimbrii bine organizat va fi capabil s reconfigureze planul n funcie de modificrile intervenite, realizndu-i, totodat, i obiectivele planificate. 5.B.3. Capacitatea de a conduce o echip Conducerea eficace a personalului i a altor persoane afectate de schimbarea propus, fie ei grefieri sau membrii numii ai echipei (ageni ai schimbrii) care ajut la planificarea i implementarea schimbrii, reprezint cheia succesului efortului de schimbare. Pentru manager este important ca, n rndul celor pe care i conduce, s existe simul solidaritii, entuziasm i implicare. Lucrnd umr la umr pentru a transforma schimbarea n realitate se creeaz o energie pozitiv i impulsul de a aciona n direcia schimbrii. Prim-grefierii i grefierii efi de succes, care au rolul de lideri ai schimbrii, pun pre pe timpul i expertiza fiecrui membru al echipei. n cadrul ntlnirilor pe care le organizeaz acetia, se ating obiectivele
104

planificate, se ncurajeaz schimbul de idei i rezolvarea eficace a problemelor i nu se irosete timp. 5.B.4. Abilitatea de a delega i monitoriza performanele Cnd prim-grefierii i grefierii efi sunt responsabili cu elaborarea i implementarea planului schimbrii, n mod normal trebuie s delege anumite sarcini de proiect i activiti de tranziie ctre membrii echipei, s-i coordoneze i s le monitorizeze evoluia. Delegarea nseamn mai mult dect a spune cuiva s fac un lucru. Pentru a funciona corect, se recomand ca liderul schimbrii s urmeze umtorii pai: definirea atent a sarcinii ce trebuie ndeplinit; selectarea unui membru al echipei care are cunotinele, nelegerea i abilitile necesare; furnizarea instruirii necesare sau a informaiilor suplimentare utile persoanei desemnate pentru ndeplinirea acelei sarcini; explicarea importanei i relevanei a ceea ce se deleg i a ,motivelor pentru care a fost aleas respectiva persoan; clarificarea ateptrilor i a modului n care va fi msurat succesul ndeplinirii acelei sarcini; alte discuii necesare i stabilirea resurselor care vor fi necesare pentru ndeplinirea sarcinii; stabilirea termenului limit la care va fi analizat activitatea respectiv; informarea celor care trebuie s tie acest lucru despre faptul c sarcina a fost delegat unei anumite persoan; monitorizarea progresului pn la ndeplinirea sarcinii; oferirea/primirea de feed-back ctre/de la persoana care ndeplinete sau a ndeplinit sarcina. Un bun lider al schimbrii acord meritul pentru reuita unei sarcini persoanei creia i-a fost delegat responsabilitatea. Totui, liderul schimbrii nu poate evita consecinele unei sarcini ratate i de aceea e important s monitorizeze din timp performana, mai degrab dect s atepte pn n ultima clip pentru a afla despre probleme. 5.B.5. Umorul Umorul, mai ales n perioade de schimbare, este o bun metod de eliberare a stresului i este o cale bun de a interaciona cu oamenii, mai ales cu cei afectai direct sau indirect de un proces de schimbare.
105

Liderul schimbrii are nelepciunea de a gsi modaliti de a-i face pe oameni s rd alturi de el/ea sau s rd mpreun de o problem comun. Cnd oamenii rd, frustrrile, greelile i dificultile sunt mai uor de tolerat i depit. De fapt, studiille au constatat c rsul ajut procesul de nvare, care este un factor cheie n implementarea schimbrii. Oamenii i amintesc imaginile haioase i frazele cu umor mai rapid dect i amintesc paragrafele lungi de text. Totui, nu orice umor este potrivit, mai ales nu cel sarcastic sau discriminatoriu fa de un grup sau o persoan. Cel mai sigur este s glumeti pe seama propriei persoane sau a frustrrilor cu care se confrunt echipa ca un colectiv.

5.C. Rolurile ntr-un proces de schimbare


Pentru a avea succes, liderul schimbrii sau membrul unei echipe de schimbare trebuie s adopte un rol sau o perspectiv diferit n fiecare etap a procesului schimbrii, depinznd de situaie. Descoperindu-i rolul potrivit pe msur ce navigheaz pe calea schimbrii, prim-grefierii i grefierii efi, fie ca lideri ai schimbrii, fie ca membri ai echipei de schimbare, pot nelege mai bine ce se ateapt de la ei i cum s i foloseasc la maxim cunotinele i abilitile. 5.C.1. Adunarea informaiilor: exploratorul La nceput, liderii schimbrii descoper ceea ce trebuie schimbat. Privesc n afar, la realitile politice, economice, sociale i tehnice (factorii PEST) ale situaiei actuale i n interior, pentru a gsi modaliti de mbuntire a actualelor operaiuni i structuri. Ei devin exploratori care cltoresc, cel puin din punct de vedere intelectual, n cutarea de noi idei, oportuniti, probleme ce trebuie rezolvate i fore n interiorul i exteriorul organizaiei care ar putea conduce spre noi direcii de aciune. n perioada de explorare, liderul schimbrii sau membrii echipei de schimbare nu hotrsc ce s fac i nu planific felul n care s fac un lucru. Ei doar adun informaii pe care le vor folosi ulterior n procesul de schimbare. Aceast etap ar trebui s fie o perioad a discuiilor sau ntrebrilor deschise i ample.

106

5.C.2. Conturarea soluiilor alternative: artistul Albert Szent-Gyorgyi, psiholog maghiar i laureat al Premiului Nobel pentru medicin n 1937, spunea s descoperi ceva nseamn s vezi ceea ce toat lumea a vzut i s gndeti ceea ce nu a gndit nimeni. Astfel poate fi descris i rolul prim-grefierilor i al grefierilor efi ca lideri i ageni ai schimbrii, atunci cnd analizeaz informaiile pe care le-au adunat i ncep s se gndeasc la modaliti prin care s creeze ceva nou sau diferit pentru organizaia lor sau la opiuni ce ar putea fi necesare n viitor. n acest caz, ei sunt asemenea artitilor care experimenteaz diferite abordri, folosindu-i intuiia, rearanjnd operaiunile existente, ntrebndu-se ce-ar fi dac... i gndind n afara cutiei/limitrilor imediate. Aceasta este o perioad de creativitate, de imaginaie fr limite sau gnduri libere i bun-dispoziie. Toate ideile i alternativele sunt luate n considerare n mod egal, n lipsa oricror prejudeci sau opoziii de orice fel. 5.C.3. Analiza i recomandarea soluiilor: judectorul Urmeaz ns momentul de evaluare a alternativelor i de alegere a uneia dintre acestea care s fie recomandat conducerii de la nivel superior sau factorului de decizie ultim. n aceast etap de analiz i evaluare, grefierii cu funcii de conducere din cadrul instanelor i parchetelor care au rol de lideri i ageni ai schimbrii adopt gndirea unui judector. n aceast ipostaz, acetia caut dezavantejele ideilor vehiculate, analizeaz costurile sau cerinele de timp, fac o analiz a riscurilor pentru a stabili dac alternativele sunt fezabile sau merit efortul. n aceast perioad se dezbat i se evalueaz diferite puncte de vedere, sunt cntrite argumentele pro i contra i, n cele din urm, se propune i se aprob o recomandare. 5.C.4. Planificarea, implementarea i susinerea schimbrii: sftuitorul/antrenorul Etapele de planificare i implementare necesit un alt tip de gndire, bazat pe curaj i nelegerea naturii umane. Prim-grefierii i grefierii efi, ca lideri ai schimbrii sau membri ai echipei de schimbare, adopt rolul unui sftuitor/antrenor.

107

Asemenea antrenorilor din sport, acetea i asum dou provocri simultan: consilierea personalului - i ajut pe subordonai s-i nving temerile, ndoielile i rezistena i s i dezvolte noile abiliti, ncurajndu-i pe acetia; plasarea n fruntea efortului de schimbare i canalizarea resurselor, susinerea meninerii pe traseu i atingerea obiectivului dorit. A gndi i a aciona precum un sftuitor/antrenor sunt elemente eseniale pentru succesul efortului de schimbare. Sftuitorul/antrenorul ascult oamenii, practic o comunicare att n dublu sens ct i alte tipuri de comunicare, implic oamenii afectai n procesele de planificare i implementare, instruiete, stabilete planuri de aciune i ateptri clare, ofer i primete feed-back i recunoate realizrile, atunci cnd este cazul. Sftuitorul/antrenorul se strduiete s fie flexibil, adaptabil, optimist i ncurajator. Deleg sarcinile de serviciu, monitorizeaz performanele i promoveaz. Sftuitorul/antrenorul, dup implementare, ajut organizaia s nvee din experiena proprie de schimbare i s integreze noile procese adoptate. Acesta colaboreaz cu oamenii pentru a-i ajuta s fac fa noilor provocri i s devin pregtii de schimbare. El/ea ajut echipa i organizaia s se concentreze pe viitor i, n acelai timp, s desfoare n mod adecvat toate activitile necesare n prezent.

5.D. Concluzii
Capacitatea de a transforma schimbarea ntr-un aliat i nu ntr-un duman este esenial pentru succesul oricrei organizaii din ziua de astzi. Instanele i parchetele din Romnia nu sunt o excepie n acest sens. Principiul procesului echitabil, n acest context, nu este cel la care se face referire n mod obinuit, ca parte integrant din principiile statului de drept, ci reprezint, n termenii specifici domeniului managementului schimbrii, un principiu esenial pentru un management al schimbrii eficace. Aadar, un proces echitabil de implementare a schimbrii include urmtoarele elemente: implicarea personalului n rezolvarea problemelor; etapa de planificare i etapa de implementare; explicarea problemelor de ansamblu i a schimbrilor
108

propuse; i clarificarea ateptrilor - ce impact va avea schimbarea asupra fiecrui grefier n parte i a celuilalt personal auxiliar din instane i parchete i care vor fi consecinele dac schimbarea nu va avea succes. Prim-grefierii i grefierii efi, ca manageri, au adesea responsabiliti ca lideri ai schimbrii sau membri ai echipei de schimbare, acionnd ca ageni ai schimbrii. De aceea ei trebuie s se axeze pe posibiliti i nu pe limite; pe personalul de execuie i pe elementele puternice ale organizaiei, nu pe cele slabe. Cu alte cuvinte, prim-grefierii i grefierii efi ar trebui s adopte o gndire pro-activ i s contribuie nu doar la dezvoltarea disponibilitii i a abilitilor proprii legate de schimbare, ci i la dezvoltarea unei disponibiliti i a unor abiliti similare ale personalului cu funcii de execuie aflat n subordinea lor.

109

5.E. EXERCIIU PRACTIC (NR. 5): Creatorii schimbrii


Pentru o mai bun asimilare a noiunilor din acest capitol al Manualului, v rugm s facei o copie a fiei de lucru de mai jos i apoi s o completai cu rspunsurile solicitate. 1. Recitii descrierea abilitilor i calitilor prim-grefierilor i grefierilor efi care acioneaz ca membri ai echipei de schimbare (ageni ai schimbrii) i lideri ai schimbrii. Apoi indicai n stnga fiecreia evaluarea pe care o dai propriei dvs. abiliti n acel domeniu, pe o scar de la 1 (sczut) la 5 (ridicat). Menionai cteva scurte exemple n spaiul din dreapta fiecreia. 1a. _____ 1b. _____ 1c. _____ 1d. _____ 1e. _____ 1f. _____ 1g. _____ 1h. _____ 1i. _____ 1j. _____ 1k. _____ 1l. _____ comunic eficace i i sprijin pe alii s reueasc demn de ncredere inventiv gndire pro-activ atitudine de colaborare i orientare spre echip adaptabil, optimist i rezistent tolereaz ambiguitatea hotrre organizarea bun management de echip delegare i monitorizarea performanelor simul umorului

2. Explicai mai jos dou moduri prin care intenionai s mbunti calitile sau abilitile menionate la punctul 1 pe care le-ai evaluat cu mai puin de 3.

3. Descriei dou moduri n care v vei folosi cele mai bune competene menionate la punctul 1 pentru a v determina personalul s fie mai pregtit pentru schimbare.
110

ANEX Bibliografie i lecturi suplimentare recomandate de autor (disponibile n limba englez)


Bridges, William. Managing TransitionsMaking the Most of Change, DaCapo Lifelong Books, a 3-a ediie, 2009. 192 pagini Cartea a fost publicat iniial n 1991; a devenit un standard pentru muli consultani n domeniul managementului schimbrii din lume. Tehnicile sunt foarte utile pentru managementul schimbrii n instane i parchete. Sunt utile n special sfaturile concrete pentru manageri despre cum s discute cu personalul care trece prin cele trei faze ale tranziiei. Cohen, Dan S. The Heart of Change Field Guide: The Tools and Tactics for Leading Change in Your Organization, Harvard Business School Press, 2005. 239 pagini. Este o continuare a crii The Heart of Change descris mai jos ca fiind scris de John P. Kotter, care semneaz i prefaa acestei cri. Ghidul ofer o descriere detaliat a abordrii n opt pai a managementului schimbrii, susinut de Cohen i Kotter. Ofer formulare i tactici utile pentru gestionarea fiecrui pas. Conner, Daryl R. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail, Villard, 1993. 282 pagini. Autorul explic faptul c oamenii din organizaii trebuie s se schimbe cu viteza cu care se adapteaz la schimbare. Trebuie s devin mai rezisteni. Oamenii rezisteni i revin rapid; nu devin victimele schimbrii. Sugestiile sale sunt utile pentru angajaii de la toate nivelurile unei organizaii, s se pregteasc pentru schimbare i s o mbrieze . Gilley, Ann. 133 pagini. The Manager As Change Leader, Praeger, 2005.

Un profesor american de la Ferris State University analizeaz foarte bine schimbarea organizaional din punctul de vedere al managerului

de la un nivel mai jos al organizaiei, spre deosebire de crile tipice care se axeaz pe perspectiva managementului de la nivel de top. Heller, Robert. pagini. Managing Change, DK Publishing, 1998. 72

Hellerl este un specialist respectat n domeniul managementului i autor al popularei serii Dorling Kindersley (DK) Essential Manager care ofer sfaturi practice managerilor, n format concis i uor de citit. Alte lucrri din serie care se refer la administrarea schimbrii sunt despre pregtire, comunicare, delegare i gestionarea activitii n cadrul echipelor. Kim, W. Chan and Mauborgne, Renee. Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, Harvard Business Review, Reprint R0301K, ianuarie 2003. 11 pagini. Articolul este foarte util pentru a explica felul n care managerii trebuie s foloseasc procese echitabile n luarea deciziilor pentru a ctiga credibilitate i ncredere din partea angajailor afectai. Kotter, John P. and Cohen, Dan S. The Heart of Change : RealLife Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business Press, 2002. 190 pagini. John Kotter, profesor la Harvard University i Dan S. Cohen, partener la Deloitte Consulting, susin c multe iniiative de schimbare eueaz fiindc se bazeaz prea mult pe colectarea i analizarea datelor i pe ndeplinirea sarcinilor i nu suficient pe motivarea oamenilor i pe trezirea sentimentelor lor care duc la aciuni utile. Ei sugereaz un proces de schimbare n opt pai i ofer 100 de poveti pentru a-i susine poziia. (Vezi i Cohen, mai sus.) Mauer, Richard. Beyond the Wall of Resistance, Unconventional Strategies that Build Support for Change, Bard, 1996. 207 pagini. Autorul, psiholog organizaional, se axeaz pe ceea ce poate face un manager n perioade de schimbare pentru a reduce atitudinea de rezisten la schimbare. A identificat trei niveluri de rezisten i sugereaz modaliti de a le parcurge. Ofer i cteva sfaturi pentru mbuntirea comunicrii ntre manageri i angajai.

112

Ticky, Noel M. and Devann, Mary Anne. The Transformational Leader, John Wiley & Sons Inc. , 1986. 324 pagini. Cartea descrie schimbarea sau transformarea drept un proces n trei acte cum se identific, unde este necesar schimbarea, cum se dezvolt o viziune pe termen lung asupra a ceea ce trebuie fcut i cum se traduce acea viziune n aciune. Autorii integreaz strategiile orientate spre oameni ale lui William Bridges pentru manageri (vezi i Bridges, mai sus), ca mijloace de comunicare cu personalul pe durata procesului de schimbare.

113