Evaluarea performantelor

Etapa evaluarii angajatilor este cea in urma careia se poate analiza compenta, pregatirea si modul in care angajatii pun in practica si respecta sarcinile atribuite. Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului in procesul muncii. Ea urmareste masurarea a doua tipuri de caracteristici: umane si profesionale. In acest scop se folosesc doua categorii de criterii: criterii umane: calitatea relatiilor interumane, motivarea, aptitudinea pentru comunicare, capacitatea de leadership, criterii profesionale: competenta, spiritul de initiativa, creativitatea, capacitatea organizatorica, capacitatea de decizie1. Etapa evaluarii este foarte importanta pentru ca in urma analizei rezultatelor obtinute putem deduce concluziile. Ne putem da seama de gradul de pregatire al evaluatului, putem sa il remuneram daca rezultatele sunt cele asteptate, se poate inlocui personalul sau marii numarul de angajati. Toti acesti factori sunt corect interpretati doar daca se aplica o evaluare corecta. Randamentul depinde de un prim grup de factori, care sunt intr-o mare masura sub controlul salariatului, uniti sub denumirea de performanta, si de un al doilea grup de fatori care nu sunt sub controlul direct al salariatului. Pentru a fi capabil
Alexandrina DEACONU, Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2004, partea a II a, cap VIII
1

de performanta, salariatul trebuie sa fie competent, motivat si sa cunoasca ceea ce se cere de la el. Un om performant, care indeplineste cele trei conditii de mai sus, nu va putea da un randament corespunzator daca nu are resursele materiale adecvate si un mediu de lucru corespunzator2. Functia pe care o detin este una care presupune evaluare periodica avand scopul de a se face o raportare intre asteptari si performanta. Teoretic acestea ar trebui sa se faca lunar, insa datorita subdimensionarii personalului la toate nivelurile, evaluarea se face periodic, neexistand un ciclu prestabilit. Evaluarea randamentului individual consta in determinarea gradului in care angajatul satisface asteptarile organizatiei. Aceste asteptari cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obtinut, comportamente care respecta normele si valorile organizatiei3. Evaluarea trebuie sa fie un proces anuntat, progresiv, rezultat in urma analizei atente facute de evaluator care urmareste compararea rezultatelor raportate la anumiti parametri prestabiliti. In cadrul companiei la care lucrez se foloseste ca metoda de evaluare Alegerea fortata-bazata pe utilizarea unui formular special in care sunt inscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie sa indice daca una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai putin, individului evaluat4. Evaluarea trebuie sa tina cont de criteriile din care este formata pentru ca acestea sunt identice pentru toti angajatii ce compun o anumita categorie de angajati. Diferentierea se face in functie de gradul de compatibilitate dintre rezultatele obtinute si criterii. Criteriile de evaluare a performantei individuale trebuie: sa fie reprezentative pentru sarcina, sa nu fie contaminate de alte
2

Viorica Ana CHISU, Manualul specialistului in resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002, pag 186 3 Ibidem, pag 189 4 Alexandrina DEACONU, Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2004, partea a II a, cap VIII

elemente, sa fie masurabile, astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai diminuata, sa fie standardizate in privinta postului, adica aplicabile tuturor angajatilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile, sa fie pertinente in raport cu finalitatea postului5. Evaluarea care se face in cadrul departamentului in care imi desfasor activitatea este una care analizeaza performanta si intotdeauna se finalizeaza cu o discutie intre evaluator si evaluat, primul facand o descriere succinta a asteptarilor pentru perioada urmatoare. Functia de Specialist Reclamatii din cadrul departamentului Relatii cu Clientii este un standardizata, evaluarea facandu-se pe baza unui formular prestabilit. Evaluarea este compusa din mai multe criterii distincte: Identificare si rezolvare problema 1. Identificare titular 2. Identificare, clientului 3. Solutionare Abilitati de comunicare 1. Formula de inceput 2. Ascultare activa 3. Informarea clientului cu privire la actiunile intreprinse 4. Folosirea cuvintelor si expresiilor recomandate 5. Ton profesional si politicos pe parcursul apelului 6. Empatie 7. Formula de incheiere
5

intelegerea

si

clarificarea

neclaritatilor

Viorica Ana CHISU, Manualul specialistului in resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002, pag 189

 Nivel de cunostinte 1. Proceduri si prdus 2. Proceduri de lucru (instructiuni) 3. Adaptarea si folosirea de argumente in functie de situatia concreta in vederea obtinerii unui rezultat pozitiv 4. Utilizarea procedurii de follow-up Cantitatea de apeluri Durata apelului Timpul de logare Timpul de ready Toate aceste criterii au indicatori de performanta cu ajutorul carora se poate stabili nota finala. Notarea se face de la 1 la 5 astfel: 1-slab, 2-satisfacator, 3-bine, 4-foarte bine, 5-excelent. Pentru fiecare din categoriile mentionate mai sus se face astfel notarea, iar nota finala trebuie sa aiba o valoare cat mai aproape de calificativele 4-foarte bine si 5-excelent. Pentru a se putea face o evaluare corecta trebuie ca evaluatorul sa fie o persoana care sa cunoasca foarte bine departamentul, atributiile si procedurile pe care evaluatii trebuie sa le respecte. Teoretic, evaluatorul randamentului ar trebui sa fie persoana care cunoaste cel mai bine modul in care angajatul se achita de sarcinile lui, care-l poate observa si care cunoaste criteriile de evaluare a randamentului. Evaluatorii pot fi superiorul imediat, colegii, subalternii sau evaluatul insusi. In practica, evaluarea randamentului revine cel mai des superiorului imediat care ramane implicat in operatie, chiar cand evaluarea este incredintata altcuiva6.

Ibidem, pag 211

Consider ca procesul de evaluare pe care il foloseste compania la care sunt angajat este unul corect, toti angajatii din cadrul departamentului fiind evaluati din perspectiva acelorasi criterii. Ar trebui sa se introduca si o evaluare scrisa si o discutie intre evaluat si evaluator pornind de la greselile care se descopera in timpul evaluarii. In urma evaluarilor cred ca ar trebui sa se faca o rotatie de personal, sa transfere pe anumiti angajati catre departamente care sunt mai aproape de pregatirea dobandita si de rezultatele obtinute. Daca ar trebui sa implementez noi elemente la modul actual de evaluare, as cere sa se faca evaluarea pe o perioada de timp mai indelungata de catre un singur evaluator pentru a vedea evolutia si punerea in practica a celor cerute. De asemenea as propune sa se faca o evaluare Feedback 360 grade pentru a se cunoaste toate parerile despre cel evaluat, in acest fel subiectivitatea fiind mai redusa. In al treilea rand as cere superiorului sa faca o diferentiere salariala in functie de performantele obtinute si chiar promovarea celor cu rezultate foarte bune. Pentru a fi pusa in practica aceasta ultima idee, intreprinderea poate sa foloseasca promovarea organizata, pe baza unui plan parcurgand cinci etape: analiza trecutului profesional al salariatului; analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatului; alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a lucratorului; stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului; elaborarea strategiei de promovare si a planului de sustinere7. Evaluarea este etapa care incheie ciclul managerial, avand rolul de a analiza punerea in practica a tuturor celorlalte elemente. Daca evaluarea este facuta corect si obiectiv, compania isi poate modifica procedurile, politica, astfel incat productivitatea angajatilor sa fie maxima. O evaluare facuta gresit,

Viorel LEFTER, Aurel MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995, pag 64

subiectiva, va duce la o stare de nemultumire a evaluatului, la ideea ca nu este apreciat pentru efortul depus si chiar la demisie.

Bibliografie

CHISU Viorica Ana, Manualul specialistului in resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti, 2002 DEACONU Alexandrina, Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2004

LEFTER Viorel, MANOLESCU Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995