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RESUMEN DE CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL 1 Ao T.S - Instituto de Formacin Docente y Tcnica N 31 INDICE Eje 1. Unidad 1. ALAYON, NORBERTO.

Ausencia de Equidad y Retorno a la Beneficencia. Ficha de Ctedra. Cs. Sc. UBA. 1999 5 KLIKSBERG, BERNARDO. El Rediseo del Estado, Una Perspectiva Internacional. En Problema y Drama Cotidiano. CLAD/PNP. Tesis. Ed. Norma. 1994. 11 KLIKSBERG, BERNARDO. La Crtica Situacin Social de Amrica Latina y su Impacto sobre la Familia. 17 KLIKSBERG, BERNARDO. Algunas Ausencias y Falacias en el Debate sobre la Problemtica Social y los Roles del Estado y la Sociedad Civil 21 FEIJO, MARIA DEL CARMEN. Nuevo Pas, Nueva Pobreza. 27 CEIPIL. Organizaciones Pblicas No Estatales y Contexto. Texto de UNICEN 31 ISSUANI. Nuevas Respuestas a Viejos Problemas? Poltica Social en Amrica Latina. 39 Eje 1. Unidad 2. AROCENA, JOS. El Desarrollo Local. Un Desafo Contemporneo. CLAEH. Universidad Catlica de Uruguay. Ed. Nueva Sociedad. 1996. 45 LAPASSADE, GEORGES. Grupos, Organizaciones e Instituciones. Ed. Gedis. Coleccin Hombre y Sociedad. 81 LAPASSADE, GEORGES. Apuntes de Clase. 93 BORDIEU. HABITUS. Apuntes de Clase. 97 VARIOS AUTORES. Poder-Organizaciones. Apuntes de Clase. 99 Eje 2. Unidad 3. FLORES, FERNANDO. Creando Organizaciones para el Futuro. Ed. Dolmen. Chile. 1999. 105 ECHEVERRIA, RAFAEL. El Bho de Minerva. Introduccin a la Filosofa Moderna. 2000. 117 KAUFMANN, ALICIA. El Poder de las Organizaciones. Ed. Universidad Alcal de Henares. Ed. Madrid. 1993. Parte I y II. 121 Otero, Noelia. 2 CROZIER, MICHEL. El Poder como Fundamento de la Accin Organizada. En El Actor y el Sistema. Ficha de Ctedra. 133 PRIMAVERA. HELOISA. El Poder del Temor al Poder. Ficha de ctedra. 135 Eje 3. Unidad 4.

ROBIROSA, MARIO. Una Efectiva Participacin Democrtica en la Gestin de Programas Sociales requiere de Organizaciones Sociales Fuertes. En Nuevos Escenarios y Practica Profesional. Una Mirada Crtica desde el T.S.. Ed. Espacio. 2002 139 LUCERO, MARCELO. Una Mirada desde las Prcticas Organizativas. En Nuevos Escenarios y Practica Profesional. Una Mirada Crtica desde el T.S.. Ed. Espacio. 2002 141 Eje 4. Unidad 5. KLIKSBERG, BERNARDO. Temas Claves en Gerencia Social. En Pobreza y Drama Cotidiano. CLAD/PNP. Tesis. Ed. Norma. 1994. 147 CAVAROZZI, MARCELO-PALERMO, VICENTE. Estado, Sociedad Civil y Organizaciones Populares Vecinales en Buenos Aires: Actores Claves en la Transicin a la Democracia en Argentina. 163 APUNTES DE CLASE. Algunos conceptos Importantes 173 ROBIROSA, MARIO. Turbulencia y Planificacin Social. Lineamientos Metodolgicos de Gestin de Proyectos Sociales desde el Estado. UNICEF. Siglo XXI. De Espaa Editores S.A. 1991. 175 REVISTA LABORAL. Existen Recetas Para Negociar? Buenos Aires. 2005. 197 SCHVARSTEIN, LEONARDO. Obstculos en las Instituciones: Una Mirada PsicoSocial. Ficha de Ctedra. 199 ACOTTO, LAURA. Las Organizaciones de la Sociedad Civil: Un Camino para la Construccin Ciudadana. Ed. Espacio. 2003. 203 RESUMEN DE CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL 1 Ao T.S - Instituto de Formacin Docente y Tcnica N 31

EJE TEMTICO 1

ALAYON, Norberto, Ausencia de Equidad y Retorno a la Beneficencia, Ficha de Ctedra, Ciencias Sociales, UBA 1999.
1. INTRODUCCIN La Argentina ya no realiza propuestas distribucionistas. Vamos en un camino en retroceso a los derechos sociales. Se critican las propuestas asistencialistas pero el problema de hoy es la enajenacin poltica y la conversin fraudulenta de los proyectos histricamente populares (clientelismo). Se visualiza un conformismo y una pasividad ante la inequidad social que acompaa y refuerza los intereses de quienes se benefician con el modelo actual de sociedad. Estamos pasando por un periodo de retroceso y es necesario afirmar que la gente tiene derecho a tener derechos. Una de las causas de esta perdida de derechos es la necesidad porque cuando la necesidad es muy extrema a la gente no le queda ms remedio que soportar y convalidar la perdida de derechos. Por ej. Un Obrero de construccin dice Ac lo que queremos es seguir trabajando. Queremos un trabajo digno, pero seguimos sin guantes, sin botines, sin botas de goma para movernos en las cmaras que estn inundadas. Y as andamos, todos engripados. Pero lo importante es no perder el laburo. Y esto se produce porque los empresarios saben que si un obrero se enferma hay miles de desocupados que ocuparan el lugar y por que la racionalidad del capital se gua por la lgica de la rentabilidad. En la actualidad, hay un desdoblamiento del modelo de ciudadana: o DERECHOS SOCIALES para los sectores ms pudientes de la sociedad. o ASISTENCIALISMO para el resto. Se argumenta que la nica alternativa para el desarrollo es la perdida creciente de derechos pero esto no es cierto, siempre hay alternativas. Tenemos que resistirnos a ese argumento. 2. LA ASISTENCIA Y SU RESIGNIFICACIN La asistencia social siempre estuvo ligada a la pobreza pero la pobreza no pertenece al campo de la beneficencia sino al de la economa. Se acude a los programas de asistencia social cuando la pobreza avanza poniendo en riesgo la estabilidad y continuidad del sistema social. PROBLEMA: Los ricos no sienten la responsabilidad moral o religiosa de reintegrar a las clases dominadas la riqueza extrada porque estn convencidos de que su posicin econmica depende de su capacidad y esfuerzo y no de la riqueza extrada y que la pobreza es producto de la falta de capacidad, de la ineficiencia, etc. Por eso, es muy difcil recortar sus beneficios. Si estos sectores sociales fueran solidarios en los procesos de acumulacin y distribucin de riqueza, no sera necesaria la beneficencia ni la asistencia social. Nuestro sistema social persigue la siguiente LGICA: yo no reparo ningn dao, si no me siento responsable de haberlo causado. Por el contrario, si lo reparo, involucro e introduzco el reconocimiento (tcito o explcito) de mi responsabilidad y de mi obligacin de reparar el perjuicio que ocasion.. Los sectores dominantes no aceptan la asistencia aunque si toman el asistencialismo. Asistencia no es lo mismo que asistencialismo. La ASISTENCIA:

Tiene que ver con la cobertura de derechos sociales, Involucra dos ideas: El reconocimiento de los derechos sociales, La reparacin de los problemas sociales. - Implica recorte de las ganancias de los sectores sociales pudientes para obtener los recursos necesarios para los servicios sociales. El ASISTENCIALISMO: - Involucra dos ideas: El no reconocimiento (ocultamiento) de los problemas sociales como derechos humanos suprimidos, La donacin escasa para solo atenuar y controlar la conflictividad social que genera la carencia extrema. - Se presenta como una ayuda a los necesitados pero representa una inversin en seguridad para los sectores dominantes. - Es una forma de repartija mnima y control ideolgico poltico hacia la reproduccin del orden social imperante. - Es una ayuda social escasa y optativa en forma de filantropa interesada. Este autor reivindica la asistencia como reapropiacin y como recorte de las ganancias de los sectores dominantes junto con la organizacin en pos de la justicia social, y dice que en trabajo social hay que repensar la asistencia como derecho y recuperacin de lo perdido. 3. GASTOS SOCIALES Y DEMOCRACIA Las polticas sociales no se pueden separar de: o La poltica econmica, o El Estado vigente en un pas, o El tiempo y espacio en que se insertan. En la actualidad los Estados se han convertido en BENEFACTORES DEL CAPITAL ya que se presenta como socio oculto de las empresas privadas y esto se evidencia en: o Los regmenes de promocin industrial, o Los privilegios y excepciones para las empresas, o La absorcin por parte del Estado nacional de la deuda privada, o Los sobreprecios que el Estado paga por sus compras al sector privado, o Las compras generosas de empresas privadas quebradas, etc. El marco en que se presenta este estado es un marco de inequidad en el acceso a bienes y servicios que atenta contra la democracia y la justicia social ya que cuando hay inequidad la democracia como rgimen poltico no puede perdurar El capitalismo actual (salvaje) se caracteriza por una fuerte tendencia a marginar y excluir a grandes sectores sociales. Entonces, el PROBLEMA clave de hoy es Cmo generar un proceso de acumulacin de justicia social? Este problema es diferente al que sostienen los sectores dominantes para los cuales el verdadero problema se basa en los gastos del Estado que consideran que deben ser reducidos. Los cierto es que esos gastos no son gastos sino INVERSIN.

4. LA SITUACIN ACTUAL

Los sectores dominantes intentan convencer a la gente de la natural prdida de sus derechos. Para ello, a travs de las propuestas neo-conservadoras se busca reducir los llamados gastos sociales y se atraviesa ideolgicamente a los sectores vulnerados convencindolos de que lo peor que les puede pasar es aceptar el asistencialismo para as ni siquiera brindar asistencia. Con estos recortes los sectores dominantes aspiran a descargar sobre la mayora de la poblacin (pobres) el peso de la crisis. Este autor entiende que toda accin que apunte a la defensa y al aumento de los recursos para las polticas sociales, constituye a luchar contra las terribles carencias de la gente, a la bsqueda de un marco de bienestar social y a construir una sociedad que haga de la equidad y la justicia social los ejes irrenunciables de la vida de los hombres. Se viene registrando una tendencia al desligamiento de las responsabilidades del Estado, dejando en manos del mercado o de la ayuda solidaria la cobertura de las necesidades sociales de la poblacin. Es as que el que puede pagar tendr derechos sociales y el que no se tendr que acostumbrar a la pobreza y la miseria y adems tendr que rechazar cualquier variante asistencialista por ser considerada como contraria a la dignidad humana.

KLIKSBERG, Bernardo. El Rediseo del Estado, una Perspectiva Internacional


Kliksberg plantea en su tesis que hay que replantar la AGENDA en Amrica Latina. En esta regin: Se profundiza la pobreza absoluta, Incrementa la pauperizacin de la poblacin en general. PROPUESTA: es necesario generar propuestas innovadoras que superen las insuficiencias en los marcos conceptuales que imperan en las polticas, y agrega que la CULTURA debe aparecer como tema de agenda. En funcin de ello realiza un anlisis entre la vinculacin entre situacin social, respuestas posibles y marcos conceptuales marcando 3 momentos: 1. MOMENTO. Situacin Social. TENDENCIAS que se advierten en la regin: a. CRECIMIENTO DE: LA POBREZA ABSOLUTA: aumento de la cantidad de pobres debido al incremento de la poblacin (entre 1980 y 1990 aument 60 millones) LA POBREZA RELATIVA: aumento del porcentaje de familias por debajo de la lnea de pobreza (1980 41,09 % 1986 43,50 % - 1990 47%) b. DEGRADACIN DE LA CALIDAD DE LA POBREZA que se observa en el incremento del porcentaje de familias pobres en situacin de pobreza extrema. c. INFANTILIZACIN DE LA POBREZA. Acentuacin de la pobreza en los nios, situacin que se expresa en el aumento de: La mano de obra infantil, La desercin escolar, Nios en situacin de riesgo, Nios en situacin de calle, Desnutricin (reduccin de pesos y tallas de los nios al nacer) d. FEMINIZACIN DE LA POBREZA. Crecimiento del nmero de hogares pobres a cargo de un slo conyugue: la mujer. La mujer as tiene una doble carga: Salir a trabajar (en condiciones de discriminacin salarial y ocupacional),

Realizar las tareas del hogar. Esto se agrava en las mujeres rurales que adems, sufren discriminacin cultural y exclusin del sistema educativo. e. EMPLEO E INGRESOS. En la regin se estn registrando los siguientes PROCESOS: Disminucin del Empleo. Crece la productividad de las empresas pero se reduce el empleo. Degradacin de la Calidad de los empleos, dada por el aumento de la proporcin de empleo en el sector informal (cuentapropismo, serv. personales, serv. domsticos, etc.) que se caracteriza por la inestabilidad, la precariedad, la baja productividad y los ingresos limitados). Reduccin de los ingresos tanto de los asalariados como de los informales. Debilitamiento de las condiciones laborales de quienes han conservado sus empleos (se han cortado las horas extras, reducido los beneficios, establecido regimenes de media jornada, etc.). Incremento en la duracin de la desocupacin. Empobrecimiento de los empleados pblicos (por la perdida de puestos de trabajo y deterioro de los salarios mnimos). f. IRRUPCIN DE LOS NUEVOS POBRES que son aquellos sectores de las clases medias que sufren una crisis en la estabilidad y prestigio de su ocupacin y en sus ingresos lo cual altera la educacin, cultura y vivienda que los identifica como clase media. Dentro de esta categora se encuentran empleados pblicos, pequeos comerciantes e industriales, jubilados y profesionales. CARACTERISTICAS SOCIOLOGICAS: no se reconocen como un sector social especfico, mantienen valores propios de la clase media, esconden su pobreza y la atribuyen a errores personales. g. DEBILITAMIENTO DE LA UNIDAD FAMILIAR especialmente en los sectores populares y particularmente en aquellas donde hay un solo conyugue: la mujer. Este deterioro repercute sobre el desarrollo del nio y puede generar disminucin en el rendimiento escolar o desercin escolar. h. ASCENSO DE LA VIOLENCIA. Ascenso de los ndices de criminalidad y del clima de inseguridad. Todos estos procesos llevan a un CIRCULO PERVERSO DE EXCLUSIN, llevan a la imposibilidad de competir en el mercado laboral, al desempleo, a la precarizacin que a su vez se trasmite a la generacin siguiente. Los excluidos (mitad de la poblacin) son aquellos que: no forman parte de la fuerza de trabajo regular, tienen una participacin errtica como consumidores en el mercado. Aylwin: la pobreza genera marginalidad y esta alimenta a la pobreza por eso es un circulo vicioso. 2. MOMENTO. MITOS Y ESTRUCTURAS DE RAZONAMIENTO BLOQUEADORAS EN LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS SOCIALES: TEORA DEL DERRAME. Sostiene que las sociedades deben centrar sus esfuerzos en metas macroeconmicas y que ellas conducirn a la solucin de los problemas sociales en las etapas posteriores. PERO, no ha funcionado en ningn lado sin la interconexin entre lo econmico y lo social. PERSPECTIVA REDUCCIONISTA DEL DESARROLLO. Sostiene como eje central la acumulacin del capital y la postergacin de otras formas de inversin o gasto. PERO, el capital econmico no es el nico que existe, el Banco Mundial identifica 4 tipos de capital:

Activos Naturales: recursos naturales de un pas. Activos Construidos: creados por la labor de dicha sociedad (infraestructura, capital financiero, capital comercial, etc.). Capital Humano: calidad de la poblacin en lo que respecta a nutricin, salud, educacin, etc. Capital Social: dado por el acervo cultural y de valores que tiene una sociedad, el grado de inteligencia de sus instituciones, el stock de redes de cooperacin con que cuenta, la capacidad de generar redes, el pluralismo organizacional, etc. Al respecto dice que sin desarrollo social paralelo no habr desarrollo econmico. No slo el crecimiento econmico no soluciona los problemas sociales sino que la falta de inversin social impide el crecimiento econmico. RELEGAMIENTO DEL TEMA DE LA EQUIDAD argumentando que no forma parte de uno de los grandes debates en torno al desarrollo o que la inequidad es necesaria para que se produzca la acumulacin de capital. PERO, la experiencia demuestra que la baja de la desigualdad estimula el crecimiento ya que: Contribuye a la estabilidad poltica y macroeconmica, Incrementa la eficiencia de los trabajadores de bajos ingresos, Disminuye la brecha entre ingresos rurales y urbanos, Reduce la necesidad de instituciones reguladoras que operen en este campo. EL GASTO SOCIAL. Se considera la realizacin de programas en el campo social como un gasto y esto constituye el fundamento para los ajustes en el rea. PERO esto no es un gasto sino una INVERSIN. La CULTURA COMO AREA AJENA AL DESARROLLO. Las asignaciones a la cultura tambin serian consideradas un gasto social pero mas ilegitimo que el anterior. PERO, la cultura es clave para el desarrollo. La RENUNCIA A LA SOLIDARIDAD. Se cree que la exclusin y la inequidad social son fenmenos inevitables para el desarrollo. La MARGINACION DEL TEMA DEL PERFIL DE SOCIEDAD. Todos estos mitos excluyen el debate acerca del hacia donde va el perfil mismo de la sociedad que es el que define la calidad de vida sus miembros. ENTONCES, para lograr el desarrollo social se necesita superar esos bloqueos hacia concepciones renovadoras rescatando a la cultura como elemento para solucionar los procesos sociales. 3. MOMENTO. CULTURA Y DESARROLLO SOCIAL: Una Agenda para la Accin. En los intentos por llevar adelante desde arriba los programas sociales, la cultura es percibida como obstculo. HOY, la cultura comienza a ser vista como una parte central del capital social de una sociedad porque lleva a una sociedad civil fuerte y diversificada. Los cambios desfavorables en el campo de la cultura pueden hacer retroceder los logros obtenidos. Frente a los problemas sociales, la cultura puede ser una oportunidad para la nueva generacin de polticas sociales porque la cultura DE LOS POBRES ES UN CAPITAL SOCIAL que potenciado puede servir de base de respuestas para problemas sociales esenciales ya que la tecnologa domestica, los saberes, las costumbres, las capacidades innatas de autoorganizacin existentes en sus culturas pueden contribuir a soluciones innovadoras y adecuadas a sus realidades en educacin, salud, agricultura, construccin, etc. ES UN INSTRUMENTO DE PROMOCIN DE LA ARTICULACIN SOCIAL y a su vez es una condicin clave para que las comunidades humildes puedan participar en

forma real y efectiva en el diseo y la gestin de programas sociales que implica el acercamiento de los programas a sus necesidades y el control social del mismo. ES UN APOYO PARA LAS FAMILIAS en la solucin de sus problemas. PUEDE SER UN FACTOR CRUCIAL PARA MEJORAR LA AUOESTIMA DE LA POBLACION POBRE porque el cultivo de una identidad cultural fuerte y productiva brinda elementos de auto-reconocimiento frente a las situaciones de desvalorizacin permanente que afrontan. PUEDE COMPLEMENTAR Y AMPLIAR LA LABOR DE LA ESCUELA ya que puede motivar y atraer a los sectores que han abandonado la escuela, ayudar a mejorar aspectos centrales de la educacin como el inters y las actitudes para la lectura, etc. PUEDE SERVIR PARA PREVENIR EL AVANCE DE LA CRIMINALIDAD porque puede proporcionar espacios realizadores para los jvenes que se hallan fuera del mercado de trabajo. ES ESTRATGICA PARA EL FORTALECIMIENTO EFECTIVO DEL PROCESO DEMOCRTICO. Se debe construir una cultura para la democracia.

KLIKSBERG, Bernardo. La Crtica Situacin Social de Amrica Latina y su Impacto sobre la Familia
La SITUACIN SOCIAL de Amrica Latina se caracteriza por: La REPRODUCCIN DE LA POBREZA ya que para muchas familias de Amrica Latina, la vida cotidiana es un CIRCULO PERVERSO de carencias que se van retroalimentando y fortaleciendo, es un modelo reproductor de pobreza. El AUMENTO Y PROFUNDIZACIN DE LA POBREZA EXTREMA, ya que crece el nmero de pobres extremos que son aquellas familias que aun destinando todos sus ingresos a consumir alimentos no alcanzan a comprar el mnimo de protenas y caloras necesarias para sobrevivir. Estos pobres padecen de diversas expresiones de DESNUTRICIN como por ej. la reduccin de peso y talla de los nios al nacer. El DESCENSO DEL NIVEL CUALITATIVO DE LA POBREZA porque los pobres de hoy son ms pobres de los de antes. REAPARICIN DE ENFERMEDADES ERRADICADAS y aparicin de nuevas enfermedades vinculadas a la pobreza. APARICION de una nueva categora de pobreza: LOS NUEVOS POBRES que son aquellos grupos que las crisis y las polticas de ajuste desplazaron de sus posiciones econmicas y sociales. Los IMPACTOS de esta situacin sobre la familia son: Sobre los HOMBRES: DESEMPLEO y salarios muy distantes de las necesidades mnimas que llevan a que ellos no lleguen a constituir familias estables o a que abandonen los marcos familiares dejando a las mujeres a cargo de las familias. Sobre las MUJERES: FEMINIZACIN DE LA POBREZA que est dada por el aumento del nmero de mujeres en situacin de pobreza y de la proporcin que representan en el total de pobres. En este marco, las mujeres sacrifican su bienestar y su vida por mantener a su familia. Sobre los NIOS: INFANTILIZACIN DE LA POBREZA que est dada por el aumento del nmero de nios en situacin de pobreza y de la proporcin que representan en el total de pobres.

Este proceso de visibiliza en el aumento: Del TRABAJO INFANTIL que es ms evidente en las zonas rurales y en las villas miseria De la cantidad de nios en SITUACIN DE CALLE a causa de carencias en los marcos familiares y de abandonos. Sobre los JVENES: el DESEMPLEO JUVENIL (ms del 20 %). Todo esto conduce a un PROCESO DE DESTRUCCION DE LOS NUCLEOS FAMILIARES que son el eje de la sociedad y por lo tanto a la FRAGMENTACIN SOCIAL. Habla de las CAUSAS y dice que Latinoamrica es la regin con ms inequidad del mundo y que esto est ligado a la poltica pblica mediante: La ausencia de una poltica explcita, coherente y firme de desarrollo humano (desarrollo como proceso basado en la equidad y en la auto-sustentacin); La desarticulacin entre las polticas econmicas y sociales; La reduccin del gasto pblico, La transformacin estructural de los servicios (burocratizacin por ej.) y sus dificultades, La gerencia social de baja calidad, La poltica internacional que ahonda y amplia los abismos y disparidades. Por ultimo, realiza como PROPUESTA: FORTALECER EL DESARROLLO HUMANO Y LA FAMILIA a partir de: El diseo de polticas econmicas y sociales integradas mediante estructuras de distribucin del ingreso ms equitativas, polticas sociales agresivas y gerencia social de buena calidad. La inversin rigurosa en salud y educacin; La ampliacin de posibilidades de produccin de los pobres; La promocin y facilitacin de la articulacin y organizacin de los pobres. Todo esto para FORTALECER EL TEJIDO SOCIAL y evitar el debilitamiento de la familia que es el mbito de donde los seres humanos obtienen elementos fundadores para una vida productiva y realizada

KLIKSBERG, Bernardo. Algunas Ausencias y Falacias en el Debate sobre la Problemtica Social y los Roles del Estado y la Sociedad Civil.
1. El tema relegado: La Gente y Los Fines. Hay un debate ausente. En Latinoamrica debe darse un debate acerca del Desarrollo Humano (la dignidad y calidad de vida de las personas), que es el fin de una sociedad organizada segn las Naciones Unidas. El tema relegado del debate no es ms que la gente, porque la pobreza en Latinoamrica concierne a la situacin de las mayoras y esto se observa en el deterioro de la situacin social que se da a partir de los 80 donde: El 50 % de la poblacin est por debajo de la lnea de pobreza; La Pobreza y desnutricin son la 1 causal de muerte en la regin. La Desnutricin y pobreza son el principal causal de muerte evitable en los nios. Esto ltimo demuestra que la pobreza es discriminatoria pues ataca en primer medida a los nios. El debate central entonces, es el cercenamiento del desarrollo humano de las mayoras, de la gente.

2. La Realidad Social del Pas (sobre trabajo de Bfalo hecho en Venezuela) Por un lado, hay una creciente concentracin del ingreso que se evidencia: El 10% de de la poblacin ms rica recibe un ingreso similar al 60% de la poblacin ms pobre. El 5% de la poblacin ms pobre tiene el 0.71% del ingreso y el 5% ms rico tiene el 18.9%. Por otro lado, los problemas de ingreso, de educacin y el desempleo estn ntimamente ligados. Con respecto al ao 1990-1991: El 18% de la juventud desempleada (sin contar la poblacin estudiantil), Un milln de jvenes entre 14 y 18 aos fuera del sistema escolar. El 40 % de la fuerza de trabajo solo cuenta con estudios primarios; el 39% con educacin media y el 12% con educacin superior. Todo esto repercute en el nivel de vida cotidiano. Esto se replica en toda la regin y repercute especialmente en los nios y esto se evidencia en los siguientes datos: En 1992 se hallaban en situacin de pobreza crtica 1.500.000 de nios; La frecuencia de diarreas en nios en los sectores bajos y de ingresos y de pobreza crtica es 6 veces mayor que en los dems y esto es una continuidad de la accin negativa de la desnutricin crnica y de una vivienda en malas condiciones. 3. Explorando Causas: Una Perspectiva Comparada. Cules son los factores operantes en dicha realidad? El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo realiz un informe respecto de los aos 1990, 1991 y 1992 que mide el progreso o el retroceso de los pases con respecto al Desarrollo Humano. De este informe se desprende que el desarrollo econmico no hace al desarrollo social y esto se evidencia en que EEUU no est a la cabeza del DH sino que lo estn Dinamarca, Suecia, Noruega, etc. y que en Amrica Latina no estn a la cabeza los pases ms ricos como Brasil, Venezuela, Argentina sino que estn Costa Rica y Chile. De este informe tambin se desprende que dentro de las causas del bajo desarrollo humano de Amrica Latina encontramos: 1. La prdida de visin respecto a la meta de DH como objetivo final (utilizando un enfoque economicista que mide los logros en trminos macro-econmicos, descuidando la calidad de vida de la gente) 2. La falta de articulacin entre la poltica econmica y la poltica social (por ejemplo mediante el enfoque economicista). 3. Las estructuras inequitativas de distribucin del ingreso. El 20% de los habitantes del mundo concentra el 83% de la riqueza, el 81% del comercio, casi el 95% de los prstamos, ms del 80% del ahorro y la inversin. Adems entre 1960 y entre 1990 la diferencia entre el 20% ms rico y el 20% ms pobre se duplic (tendencia).Los pases con ms DH tienen estructuras de distribucin del ingreso razonables. 4. Inequidad en los ingresos que lleva a la reduccin de los mercados, que a su vez limita la posibilidad de captar inversiones externas. 5. Nuevas reglas de juego de los mercados mundiales (restricciones y desigualdades para los pases en desarrollo en el acceso a los mercados internacionales). 6. Crecimiento desproporcionado de la deuda externa. 4. Acerca de Crculos Falaces de Razonamiento Existen algunas estructuras de razonamiento que dificultan soluciones reales y que estn instaladas en la regin: 1. PROYECTAR LA SOLUCIN PARA ADELANTE: hay que esperar porque el cumplimiento de ciertas metas macroeconmicas traer la solucin a los problemas

sociales PERO el crecimiento obtenido no se derrama automticamente sino que debe ir acompaado de cambios para que llegue a las bases de la sociedad. Es necesario actuar tanto en el plano econmico como en el plano social de forma interrelacionada. 2. CONFIANZA CIEGA EN EL MERCADO, PERO el mercado no soluciona los problemas sociales gruesos. Los mercados libres tienden a producir desigualdad en los ingresos que son polticamente incompatibles con el gobierno democrtico. Estos mercados reproducen o exageran las desigualdades de recursos favoreciendo al capital a expensas de los consumidores (comunidad). Es por eso que las formulaciones de polticas deben considerar las limitaciones de los mercados porque el resultado final puede ser contrario. Esto es as porque los mercados no pueden por s solos proteger a la gente de la pobreza extrema, se necesita de la creacin de redes fuertes y eficientes. 3. CUESTIONAMIENTO DE LA LEGITIMIDAD DEL GASTO SOCIAL. Existe una discusin entre los que defienden la legitimidad del gasto social y quienes cuestionan su utilidad. Lo cierto es, los gastos sociales son inversiones de alta reproductividad (por ej. un ao ms de educacin primaria de las madres reducira en un 9 por mil la tasa de mortalidad infantil), y por eso son inversiones imprescindibles. La verdadera discusin se tendra que centrar en mejorar la gerencia y la efectividad del gasto social. 5. Propuestas de Salidas: El Rol de Estado y la Sociedad. En Amrica Latina es imprescindible una reforma social, se debe convertir la poltica social de poltica de gobierno en una real poltica de Estado. Algunas de las propuestas para llevar adelante esa reforma son: 1. El desarrollo humano debe ser la meta final del desarrollo (mejorar la calidad de vida y esperanza de vida de la gente). 2. Debe haber una poltica unificada de la poltica econmica y la social. 3. Se debe reforzar el gasto social. Se necesita una poltica social agresiva, gerenciala, efectiva que llegue a todos lados. 4. Todos los sectores deben jugar un papel importante para poder llevar adelante las nuevas polticas: - El Estado debe ser un Estado Inteligente, reformado, desprendido de tareas ajenas caracterizado por la modernizacin y extensin de los servicios sociales, el rompimiento del clientelismo poltico y la descentralizacin mediante la difusin del poder poltico. - Las ONGs deben combinarse con el Estado. La sociedad civil debe hacer suyo los problemas porque comprometen su existencia y porque el problema social no es solo de los pobres. - Las comunidades pobres deben tener participacin en la formulacin de las polticas y los programas para que realmente respondan a sus necesidades. 5. Se debe hacer hincapi en la gerencia social: combinar mltiples instituciones, establecer redes, conformar modelos organizacionales no burocrticos, abrir todos los mecanismos a la participacin comunitaria, monitorear sobre la marcha los programas, etc. 6. Se necesita generar una gran alianza poltica nacional que proteja y de continuidad a las propuestas mencionadas en pos de una poltica de Estado real, mediante amplios consensos y actitudes de unidad, cooperacin y solidaridad.

FEIJO, Mara del Carmen. Nuevo Pas, Nueva Pobreza. Apuntes de Clase
Mara del Carmen Feijoo habla de una: VIEJA SOCIEDAD en donde los pobres eran aquellas personas carentes de lazos familiares (loco, linyera, viejo solo) y eran atendidos por acciones puntuales de instituciones y por la ayuda vecinal y comunitaria.

NUEVA SOCIEDAD que presenta un escenario de transformacin de los sujetos y las practicas; donde las viejas denominaciones para los problemas, las relaciones y las configuraciones ya no sirven y donde la pobreza da un salto cuantitativo y cualitativo. En esta nueva sociedad aparecen nuevas formas de nombrar a la pobreza. Se divide la pobreza en: Estructural o histrica Nuevos pobres o empobrecidos marginales (denominacin de la vieja sociedad). La sociedad actual se caracteriza por: - Una nueva estructura laboral caracterizada por: Desaparicin del mundo obrero tallerista, Aparicin de formas de contratacin inestables, ocupaciones de baja calidad, menores salarios. Reconversin de la legislacin, Introduccin de nuevas tecnologas que llevan a nuevas ocupaciones pero menos prestigiosas. - La distribucin regresiva del ingreso que implica concentracin del ingreso en pocas manos (ricos ms ricos y pobres ms pobres) - La reconversin del mundo popular mediante el incremento: Del nmero de pobres (absoluto y relativo) De la intensidad y cronicidad de la pobreza. - El diseo de un nuevo modelo social con: Mas desigualdad expresada en la heterogeneidad y agudizada por los medios de comunicacin que exponen la vida de los ricos construyendo niveles de aspiracin que impulsan modelos de ascenso sin reglas (pobres con aspiraciones que no pueden lograr). Mejores condiciones personales de los pobres como la educacin que genera mejor capital humano nivel educativo (denominacin de la vieja sociedad). En esta nueva sociedad los NUEVOS POBRES son un universo de sujetos que son pobres pero que no lo parecen caracterizados por la fugacidad entendida como proceso de reconversin permanente, como desplazamiento de los sujetos del lugar (estrato) en el que estaban y al que no volvern.

CONCEPTOS CLAVES (apuntes de clase)


NUEVOS POBRES o empobrecidos Son aquellos que no teniendo un historial de pobreza pasan de ser de clase media a ser pobres. Poseen un capital educativo y cultural diferente porque poseen aspiraciones. POBRES ESTRUCTURALES o histricos Son aquellos que poseen un historial de pobreza (transmisin intergeneracional de la condicin de pobres).

FUGACIDAD Las personas que son de clase media maana pueden ser nuevos pobres y quienes son nuevos pobres o sus hijos pueden convertirse en pobres estructurales. NUEVA ESTRUCTURA SOCIAL

Es el cambio en el mundo del trabajo que genera redistribucin negativa del ingreso y desigualdad social. RUPTURA DE LA HOMOGENEIDAD DEL MUNDO POPULAR Aspiraciones cada vez ms crecientes y menos posibilidades de satisfacerlas.

CEIPIL4-Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Organizaciones Pblicas No Estatales y Contexto.
1. Contexto A partir de la dcada del 70 comienza a desquebrajarse el modelo de pos-guerra basado en la industrializacin para adentro y las polticas sociales distributivas, debido a: Factores INTERNOS: El creciente conflicto distributivo, La importacin de insumos y bienes de capital para la industria, El agotamiento de la estrategia de sustitucin y el atraso en la adopcin de una estrategia de exportacin, Una industrializacin deficiente y poco competitiva internacionalmente, Una clase empresaria acostumbrada a ser asistida por el Estado. Factores EXTERNOS: Endeudamiento externo, Cambios profundos en el sistema capitalista mundial a partir de los 70 (crisis de la tasa de ganancia capitalista, crisis del petrleo, revolucin tecnolgica, crecimiento de la independencia financiera, etc.). Adaptacin de la economa nacional a los requisitos del capital trasnacional (construccin de climas favorables para la inversin extranjera, flexibilizacin laboral, segn exigencias del neoliberalismo). En la Argentina, la situacin poltica y social de los 70 gener un campo propicio para la instauracin de un nuevo modelo a partir de la dictadura militar del 76 (autodenominado proceso de reorganizacin nacional cuya funcin seria la de disciplinamiento social) Dcada del 70. El autodenominado PROCESO DE REORGANIZACION NACIONAL (dictadura militar) implement las primeras polticas de corte neoliberal: Liberacin de las importaciones, Ajuste del mercado de trabajo, Desregulacin financiera, Que provocaron: El desmantelamiento de la industria manufacturera, La centralizacin del capital, La concentracin del ingreso, La profundizacin de la exclusin social. Dcada del 80. El PROCESO DE REDEMOCRATIZACIN (gobierno de Alfonsn) tuvo intentos fallidos de implementar con xito polticas heterodoxas debido a: La recesin econmica, El agravamiento de la deuda externa, Un Estado sin recursos,

El conflicto social La crisis hiperinflacionaria del 89. Dcada del 90. El PROCESO DE REFORMA DEL ESTADO (gobierno de Carlos Menem) que consisti en la implementacin de un conjunto de reformas coincidentes con el modelo neoliberal y de la convertibilidad, que tuvieron como: 1. Efectos Irreversibles: 1. La consolidacin de una institucionalidad democrtica dbil con fuertes rasgos autoritarios y una corrupcin estructural, 2. Reformas definitivas: La fragmentacin del mercado de trabajo, Una extranjerizacin de la produccin de bienes y servicios, y por lo tanto una dbil capacidad endgena de generar y difundir innovaciones tecnolgicas y organizacionales, Aumento de la oligopolizacin de los mercados, Una marcada des-industrializacin 3. Nuevo modelo caracterizado por: La distribucin regresiva del ingreso, La pobreza como problema creciente. Polticas sociales neoliberales caracterizadas por dejar que el mercado compensara las desigualdades, focalizndolas y reduciendo el gasto pblico (FMI). A partir de all, las POLTICAS SOCIALES dejaron de ser universales y pasaron a caracterizarse por su descentralizacin, privatizacin y focalizacin para actuar sobre los grupos identificados como pobres extremos y reducir el gasto social (polticas sociales solo para prevenir tensiones sociales y no para generar DH al decir de Kisnerman). Como consecuencia, los PROGRAMAS SOCIALES no fueron coordinados, se superpusieron y tuvieron poca permanencia temporal siguiendo una lgica de ensayo y error que los llev a convertirse en un conjunto de acciones aisladas ( poltica articulada), focalizadas y con un gasto social que iba disminuyendo o aumentando segn si haba o no crisis econmica. 2. Elementos Conceptuales: ESPACIO PBLICO. Habermas expresa que los portadores del espacio pblico son los ciudadanos/as y por lo tanto es el ncleo de funcionamiento democrtico. En el siglo XX, el Espacio Pblico es la esfera intermedia entre la sociedad civil y el Estado, es un lugar accesible a todos los ciudadanos donde lo pblico se junta para formular la opinin pblica que permite construir la agenda pblica.
Espacio Pblico Hasta el siglo XVI A partir del siglo XVI-XVII
Espacio Publico como ESPACIO FISICO Calle, plaza, etc. Espacio Publico como ESPACIO SIMBOLICO Lugar desde donde se oponen y responden los discursos mantenidos por los diferentes actores polticos, sociales, culturales y religiosos que componen una sociedad. Cobija mayor cantidad de temas a debatir y mayor numero de actores que intervienen pblicamente. Espacio caracterstico del desarrollo democrtico

Abarcaba un numero reducido de personas: la monarqua y el clero Propio de las monarquas

Este espacio pblico como espacio simblico, ncleo del sistema democrtico lleva a la necesidad de apuntalar el desarrollo de las personas y el pleno ejercicio de sus derechos a partir de formas de participacin efectivas (protagonismo activo compartido entre la sociedad civil y el Estado) para mejorar la calidad de vida de los individuos y las sociedades. ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL El Estado, el mercado y la sociedad adquieren un nuevo rol. El Estado cede funciones y responsabilidades. El mercado se impulsa hacia los intereses privados. La sociedad comienza a afrontar los problemas sociales actuales. En los 90 se da un incremento de la intervencin de la sociedad civil organizada. El tipo de organizacin de mayor reconocimiento es la ONG. Las ONGs estn constituidas por cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin nimo de lucro, que surge en un mbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigidas por personas con un inters comn. La organizacin de la sociedad civil tambin es denominada TERCER SECTOR ( del mercado y del Estado), pero este trmino presenta inconvenientes en la distincin con el Estado ya que se limita a lo no estatal en cuanto a la produccin pero no incluye la funcin de control. El trmino ms aceptado es el de ONG. Sin embargo muchos autores estn de acuerdo en que debe ser profundizado. Otras terminologas utilizadas para denominar a estas organizaciones son:
Terminologa Organizaciones Voluntarias Privadas Organizaciones de lucha contra la pobreza. Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Organizaciones del Tercer Sector Organizaciones Comunitarias Problema que presenta Considera la idea de necesidad nicamente desde el punto de vista material. Es aplicable solo a las organizaciones que no se dedican a lo asistencial y que promueven valores. No esta clara la delimitacion entre tercer sector y primer sector (Estado) Involucran el termino comunidad y por lo tanto remiten su significado a las formas tradicionales de entender lo comunitario, ligados a un inters comn y asociado a un territorio especifico y a un grupo de pobladores con caractersticas comunes. Solo apela a uno de los rasgos de estas organizaciones (bien comun como finalidad).

Entidades de Bien Publico

La caracterstica distintiva que aparece en todas estas conceptualizaciones es la finalidad que persiguen: el bien comn, lo cual impacta en la construccin de lo pblico. Entonces, la conceptualizacin ms representativa de la sociedad civil sera Organizaciones Pblicas No Estatales (OPNEs) porque recupera sus 2 dimensiones caractersticas: 1. La autonoma respecto del Estado (se organizan de forma privada), 2. La presencia en la construccin de la esfera pblica (intervienen en el bien comn). Acordar estos criterios impacta en el accionar de estas organizaciones a nivel de polticas pblicas, principalmente sociales.

OPNES PRODUCTORAS DE SERVICIOS SOCIALES: Lo pblico ha atravesado transformaciones al punto que se lo considera sinnimo de estatal pero, si bien lo estatal es por definicin pblico, lo pblico no se reduce a lo estatal porque la sociedad civil tambin participa. Esto ha dado lugar a lo pblico no estatal definido como ORGANIZACIONES o formas de control: - PBLICAS porque estn volcadas al bien comn, no estatales, - NO ESTATALES porque no forman parte del aparato del Estado ya que: No utilizan servidores pblicos, No coinciden con los agentes polticos tradicionales. Estas organizaciones han tenido un fuerte crecimiento debido a transformaciones de: El ESTADO a partir de: La delegacin de funciones El retraimiento de la participacin. Dejando diversos servicios sociales a cargo de organizaciones no estatales o privadas La DEMOCRACIA a partir del: Descreimiento en las formas de hacer poltica Que ha llevado a la ampliacin del espacio pblico no estatal como espacio de la democracia participativa. Entonces, el Espacio Pblico No Estatal sera productor de servicios sociales y mbito de participacin ciudadana ms activa en los asuntos pblicos y, en este sentido sera el espacio para desarrollar practicas inclusivas que podran dar por resultado una sociedad ms democrtica y equitativa posibilitando una autentica transformacin social. Como aspecto positivo, este espacio garantiza al seguir una lgica distinta a la privadaque la prestacin de sus servicios vele por el bien comn. En cuanto a la relacin de estas organizaciones con el Estado, debe ser de articulacin y cooperacin. Entonces, las ORGANIZACIONES PBLICAS NO ESTATALES son aquellas organizaciones formadas por grupos de ciudadanos de la sociedad civil, originariamente privadas, pero cuya actuacin ocurre como una ampliacin de una (nueva) esfera social-pblica, y cuyo funcionamiento, en trminos colectivos, se caracteriza por una racionalidad extramercantil, extracorporativa y extrapartidaria. Algunos autores fechan el origen de estas organizaciones en la constitucin del Estado Nacin y otros a partir de la dcada del noventa. Lo cierto es que en las dcadas del 80 y 90 estaba dado el contexto para su surgimiento ya que en ese periodo las organizaciones experimentan una resignificacin acerca del tipo de papel que van a desempear, adquiriendo mayor compromiso y responsabilidad social, e incrementando su nmero debido a las reformas estatales y a la adopcin de nuevos modelos de gestin de polticas sociales (comienzan a participar en la ejecucin y/o evaluacin de programas sociales). Esto represent un aumento del 20% del nmero de personas que realizan trabajos voluntarios (entre 1997 y2000). A modo de conclusin, estas organizaciones no son meros mecanismos de resistencia frente a la crisis sino que muchas se convirtieron en verdaderos agentes de desarrollo local capaces de articular con instancias propiamente estatales.

Issuani Nuevas Respuestas y Viejos Problemas? Poltica Social en Amrica Latina.

1. Principales Caractersticas: Limitado sector de la poblacin accede a los servicios que la poltica social brinda o a la transferencia de ingresos que realiza. Acceso diferencial a los beneficios sobre el tipo de servicios (salud pblica-salud privada). Nivel de ingresos de la poblacin y el espacio geogrfico son elementos de diferenciacin en la poltica social. Baja calificacin de los recursos humanos del sector pblico (no siempre a los cargos pblicos acceden los mejores), esta caracterstica es la mayor dificultad para un mejor impacto de la poltica social. 2. Determinantes: Falta de universalidad (se focaliza, no es para todos igual). La educacin es universal, el plan ms vida es focalizado, dirigido a cierto grupo. Apropiacin de los recursos pblicos por los sectores sociales de mayor poder. Altos grados de subempleos existentes en la regin. Incapacidad para revertir la fragmentacin institucional, falta de integracin entre las diversas instancias del sector pblico y el sector privado, intervencin fragmentada por parte de las instituciones (todos intervienen sin articulacin entre ellos), provocando un manoseo a las personas que solicitan intervencin. Escasa profesionalizacin de la administracin pblica, polticas clientelares (a veces dentro de las instituciones), fenmenos culturales de baja valoracin de lo pblico (se piensa que lo privado es mejor). Crisis Econmica de los 80: Hay una mayor regresividad en la distribucin del ingreso, mayor desempleo e inflacin, cadas en inversin, produccin y salarios que explican el crecimiento de la pobreza y la configuracin de una estructura social dual (ricos-pobres) que a su vez son resultado de las polticas econmicas de los gobiernos militares profundizadas en los aos 90. Respuestas a la crisis Qu respuestas se le da a la crisis en este marco? Se dan tres ideas fuertes: Focalizacin. Privatizacin Descentralizacin Se cumplieron las tres. La FOCALIZACION es la redirecionalizacin del gasto social del Estado para concentrarlo en los sectores de mayor pobreza. La PRIVATIZACIN se plantea como una respuesta que alivia la crisis fiscal, evita irracionalidades en el uso de recursos producto de la gratuidad de ciertos servicios pblicos. Quienes defienden la privatizacin sostienen que si los servicios se dan gratuitamente hay abuso. Este argumento fue utilizado cuando se quisieron privatizar las universidades y es utilizado por el Estado Argentino en el otorgamiento de subsidios a empresas privadas. La DESCENTRALIZACION est concebida como una herramienta que permite aumentar la eficiencia y eficacia del gasto al acercar problema y gestin. Este tipo de respuesta parte de cuestionar por gigantescos, burocratizados e ineficientes a los sistemas de prestacin administrados por gobiernos nacionales. Para Issuani la descentralizacin es negativa. Sin embargo, para Arocena es buena si se implementa correctamente. Con respecto a la focalizacin, este autor dice que existen dos razones que hacen difcil redireccionar significativamente el gasto hacia los pobres: los pobres carecen de la

organizacin necesaria para presionar exitosamente en la lucha distributiva y quienes han conducido este proceso no han representado a los sectores pobres. EVALUANDO LA ESTRATEGIA. Issuani evala la estrategia basada en la focalizacin, la privatizacin y la descentralizacin y habla de: RIESGO DE LA FOCALIZACION. La focalizacin posee alta probabilidad de transformarse en neo-beneficencia, aunque ahora a cargo de tcnicos competentes y no de damas de caridad como en el siglo pasado. Por ejemplo, pensin graciable. RIESGO DE LA PRIVATIZACION. Existen experiencias de sistemas privados que introducen mayores niveles de irracionalidad que los que pretendan resolver. Un Estado puede ser ms eficaz con una real capacidad de regulacin y un alto nivel de control por parte de los usuarios. Sin embargo, ideolgicamente es ms fcil sostener que el Estado debe desprenderse de su accin en la economa, que cuestionar la responsabilidad estatal en polticas sociales que es de un alto costo en trminos de legitimacin. RIESGO DE LA DESCENTRALIZACION. Puede ayudar a mejorar los niveles de eficiencia del sector pblico al posibilitar un mayor contacto entre proveedores y usuarios, mejor identificacin de necesidades o mayor grado de innovacin en las respuestas a los problemas, pero esto no es algo automtico. La descentralizacin solo puede contribuir a la equidad cuando existe un Estado central capaz de moderar las desigualdades. Un ejemplo de ello son los procesos de descentralizacin de la educacin y la salud que terminaron siendo burocratizados y centralistas como el sistema que exista a nivel nacional. Ante esto SE DEBE A: Priorizar reas de accin tras el objetivo de permitir el acceso sobre bases universales a las ms bsicas de las necesidades humanas antes que focalizar acciones sobre los pobres. Otorgar mayor campo de accin a las organizaciones solidarias de la sociedad civil antes que a las orientadas a satisfacer fines de lucro.

EJE TEMTICO 1 Unidad N 2

AROCENA, Jos. El Desarrollo Local: Un Desafo Contemporneo.


1. Introduccin 1.1. El Fin de una Civilizacin? La fe en el progreso universal lleg a su final a partir del la 2 GM. Hoy, si bien existen logros como las comunicaciones, las biotecnologas, la robotizacin y la exploracin espacial entre otros- tambin se da el aumento de la marginacin y el deterioro profundo del equilibrio natural y, esto NO ES EL PROGRESO PROMETIDO en trminos de justicia, calidad de vida, crecimiento uniforme.

Es por eso, que desde la posguerra se plantea la necesidad de una reforma que no se ha dado -al parecer- porque las sociedades industrializadas que se afirman en el centro del sistema descartan toda modificacin de las reglas de juego internacional. 1.2 La Crisis del Modelo Ms all de las reflexiones sobre el desarrollo esta nocin sigue fuertemente marcada por su origen. Surgi para ser aplicada a una parte de la humanidad que necesita crecer, para ayudar a los pobres a que alcancen la madurez. Los pases que propusieron la nocin de desarrollo se consideraban a s mismos como desarrollados (pertenecientes a sociedades que haban alcanzado la madurez). En sus orgenes desarrollo se refiere a un proceso de advenimiento, un avance que tiene como meta el progreso, la perfeccin, la realizacin del proyecto de realizacin de occidente () capaz, gracias al sometimiento de los recursos que lo rodean de realizar un crecimiento exponencial de la produccin, del consumo, de los placeres de la vida, hacia un horizonte sin lmites, no cerrado (Andel-Malek. 1984). Obviamente, esta posicin ha sido muy criticada. 1.3 La Explosin de las Diferencias En la zona marginal del sistema (antiguo segundo mundo y tercer mundo) surgen con fuerza los nacionalismos, regionalismos y localismos que cuestionan el modelo vigente y esto se hace evidente en los planteos ecologistas. PERO, se sigue buscando a modo de solucin- ese modo de desarrollo que permita un nuevo equilibrio entre la produccin y la naturaleza. Tambin est cuestionada la racionalidad econmica (modelo econmico aplicable de manera universal) ya que las polticas de ajuste no obtienen en todos lados los mismos resultados. PERO, no hay propuestas que respondan a una lgica alternativa. Esto pone en cuestin el modelo de desarrollo y las comunidades humanas identificadas con ese modelo. Hoy, salen a la luz las diferencias, las singularidades que cada sociedad tiene a partir de su propia experiencia histrica rechazando la universidad y uniformidad de una sola forma de crecimiento econmico. Es por eso, que un nuevo modelo de desarrollo debe tomar en cuenta esas diferencias (edad, gnero, raza y nacionalidad, regin, espacios, etc.) y as estar fundado a la vez en la realizacin de la unidad genrica de la especie y en la realizacin de las diferencias (Morin. 1984). 1.4 La Bsqueda del Modelo y Las Utopas Comunitario-Localistas Lo local es la afirmacin de la diferencia, de la especificidad, de la individualidad, de lo que define a cada grupo humano particular y NO es una posibilidad de retorno a formas sociales mejores, a formas comunitarias utpicas.
CONCEPCION Argumento que sostienen La comunidad es a la sociedad porque es una estructura que existi antes y que por lo tanto es ajena a la civilizacin del dinero y el lucro. Proponen recuperacin de la comunidad aldeana perdida que resisti a los embates de la sociedad urbana El actor de base tiene mayor capacidad para crear mejores condiciones de produccin y distribucin de la riqueza. Hay que abrir el sistema de Problema que presenta NO ES un hecho social que expresa una forma primitiva de relacin, la comunidad ES un sistema de relaciones complejos que genera asociaciones entre individuos en funcin de determinados valores y por lo tanto no es esencialmente diferente de lo que se ha llamado sociedad.

El desarrollo se fundamenta en la COMUNIDAD

Las potencialidades para generar un

La base no esta exenta de calculo, de bsqueda

proceso de desarrollo estn en La BASE

Para que haya desarrollo se debe fortalecer Lo POPULAR

decisiones a la base, darle participacin a la base que es el lado bueno del poder elites, porque ella hara posible una mejor calidad de vida para todos. El desarrollo se justifica si beneficia a los sectores populares y para ello se debe propiciar formas participativas que aseguren el control del pueblo, de la sana sociedad del proceso de desarrollo (poder popular).

de lucro porque en las relaciones de poder tanto la elite como la base negocian permanentemente sus posiciones.

El concepto del protagonismo de lo popular es una categora excluyente (separa a la sociedad entre los que son el pueblo y los que estn fuera de el), es una categora que niega toda posibilidad de desarrollo Integral. Esta definicin se ti de contenidos autrquicos. lo local es un concepto relativo, es una respuesta a un estado de sociedad, supone una definicin de actor social bien precisa, parte de la concepcin integral de desarrollo, se sita al mismo tiempo en la afirmacin de lo singular y de las regularidades estructurales.

El remedio universal de todos los males del desarrollo seria Lo LOCAL

Pero lo local entendido como retorno a una forma social anterior.

2. PRIMERA PARTE: El Desarrollo Local como Desafo Terico 2.1 Una Aproximacin a la Nocin de Desarrollo Local 2.1.1. Definiciones Bsicas: Lo Local La definicin de lo local es una definicin relativa porque no se puede definir lo local sin inscribirlo en lo global. Esto determina que en un proceso de desarrollo se debe analizar tanto lo local como lo global ya que: 1. El anlisis de lo global y de lo local por separado, no aporta todo el conocimiento de la realidad. 2. Lo global no es la simple adicin de los locales ni lo local es la mera reproduccin de lo global. Sociedad Local No toda subdivisin de un territorio es una sociedad local. Un territorio es sociedad local cuando: En el nivel socio-econmico, conforma un sistema de relaciones de poder constituido en torno a procesos locales de generacin de riqueza. Esto quiere decir que debe haber riqueza generada localmente, sobre la cual los actores ejerzan un control decisivo en cuanto a los aspectos tcnico-productivos y en cuanto a la comercializacin. En el nivel cultural, es portador de una identidad colectiva expresada en valores y normas interiorizadas por sus miembros. O sea, cuando un conjunto humano que habita un territorio es capaz de producir valores comunes compartiendo rasgos de identidad comunes (Por ej. yo soy de cuyo). La dimensin en cuanto a nmero de habitantes y superficie no es significativa para definir lo que es una sociedad local. Iniciativa Local Iniciativa local tiene que ver con elaboracin de proyectos propios que cuenten con medios y recursos propios de cada sociedad local.

En el periodo de posguerra, el desarrollo estaba centrado en el concepto de planificacin (global) pero desde el estado central desconociendo la dimensin local (principal diferencia con el concepto de planificacin local). A partir de la crisis del Estado de Bienestar, las corrientes neoliberales postularon las iniciativas privadas como palanca de desarrollo pero como una forma de debilitamiento del Estado central. Estas propuestas han fracasado porque la iniciativa y la planificacin no son opuestas sino que se complementan en la dimensin local. La INICIATIVA LOCAL es signo de la existencia de un actor local, de la movilizacin del conjunto de actores locales y la PLANIFICACION LOCAL supone la existencia de actores locales capaces de iniciativa. Entonces, el problema debe ser planteado en trminos de planificacin e iniciativa porque negar la planificacin es negar la capacidad que tiene el hombre de actuar en funcin de una representacin mental del desarrollo futuro de su accin. A modo de conclusin, la planificacin local es pertinente por la escala en que se generan y se tratan los datos (local o regional) y porque se estructura a travs de un sistema de actores capaz de integrar sus iniciativas en estrategias comunes al conjunto de la sociedad local, sin perder el potencial creativo de los individuos y grupos (participacin de los actores locales). Identidad Local No es posible la existencia exitosa de procesos de desarrollo local sin un componente identitario fuerte que lo estimule. HISTORIA. Es frecuente encontrar en el discurso de actores del desarrollo local referencias relevantes al pasado, instituciones que ya no existen. Estas referencias al pasado aparecen ligadas al presente, estn vivas hoy en el mismo proceso que contribuyeron a generar. El pasado, el presente y el proyecto conforman una misma realidad de desarrollo. Esta continuidad en el tiempo vivida concientemente por un grupo humano se basa en la construccin de la identidad colectiva. La identidad es por un lado continuidad y por otro lado ruptura. La identidad de un grupo humano se afirma EN LA CONTINUIDAD Y EN LA RUPTURA, en la continuidad y en el cambio. El actor humano forma parte de una historia y es portador de una alternativa. TERRITORIO. Los grupos humanos se pueden identificar tambin con un territorio delimitado y preciso en el cual se da el proceso de desarrollo. El hombre se relaciona con el territorio en que desarrolla sus actividades y por eso estos espacios se vuelven significativos para l. La relacin con su territorio que es generadora de identidad est compuesta de PERMANENCIAS Y AUSENCIAS, de continuidades y rupturas. Esta relacin se consolida si hay intercambio con otros grupos humanos. La identificacin de un grupo humano con un trozo de tierra se vuelve un factor de desarrollo en la medida que potencie sus mejores capacidades y proyectos hacia futuro. Superando inercias y creando nuevas formas de movilizacin de los actores humanos y de los recursos materiales. Actor Local Actores locales son los individuos, grupos e instituciones cuyo sistema de accin coincide con los lmites de la sociedad local. Por ej. Vecinos organizados que intentan mejorar la calidad de vida de un barrio. Son motor y expresin del desarrollo local. Hay tres categoras de actores locales: a. Ligados a la toma de decisiones (poltico-institucional), b. Ligados a tcnicas particulares (profesionales),

c. Ligados a la accin sobre el terreno (poblacin y sus expresiones) El desarrollo local supone negociacin, concertacin. Por actor local se entiende entonces, todos aquellos agentes que en el campo poltico, econmico, social y cultural son portadores de propuestas que tienden a capitalizar mejor las potencialidades locales. La creacin de este tipo de actores-agentes de desarrollo local es una de las condiciones decisivas para el xito de los procesos de desarrollo local. 2.1.2. La Nocin de Desarrollo La nocin de desarrollo nacida en la posguerra est cambiando. GNESIS. Despus de la 2 Guerra Mundial una parte del mundo debe reconstruirse (1 mundo) y la otra debe desarrollarse, desenvolverse (3 mundo). Desenvolverse, desarrollarse signific recorrer un camino predeterminado por un conjunto de leyes naturales que van marcando las etapas, los avances. Aqu, el desarrollo es un proceso natural sometido a leyes meta-sociales que estn construidas por otros. Los pases en desarrollo debern seguir una lnea evolutiva con un punto de llegada: la sociedad industrializada. Hoy, la nocin de desarrollo sigue fuertemente marcada por su origen. EXTENSIN. Allan Toraine extiende la nocin de desarrollo y habla de modos de desarrollo que clasifica segn los agentes de desarrollo. Es as que en las sociedades de tercer mundo el agente de desarrollo se caracteriza por ser externo (pases colonizadores o empresas multinacionales). A mediados de los 70, en Europa se comienza a hablar de desarrollo de los pases industrializados pero slo haciendo referencia a las zonas menos desarrolladas de sus pases, a las ms marginales. Esto se da a consecuencia de la crisis marcada por el fin del crecimiento ininterrumpido ya que el crecimiento que produjo la integracin social en los 30, hoy lleva a la exclusin de amplios sectores de la sociedad (a esto lo llama sociedad en dos velocidades). Esta crisis llevo a la ruptura del consenso social: 1. La izquierda se plante la cuestin de la alternativa. 2. La derecha propuso el neo-liberalismo. Entonces, cuando la construccin o reconstruccin de los pases industrializados conoci sus lmites, se comenz a hablar de desarrollo. Hoy, ya no se acepta la idea de un camino nico y progresivo sino que se habla de modos de desarrollo y en este sentido cobran fuerza las ideas de DESCENTRALIZACIN y DESARROLLO LOCAL. La Bsqueda De Alternativas Y La Dimensin Local La crisis oblig a buscar nuevas formas de desarrollo. Comienza a hablarse de desarrollo local y de iniciativa local. Una cierta ideologa de lo pequeo y lo local sustituyo las viejas creencias en grandes proyectos pero solo para apaliar los efectos nocivos del capitalismo. Hoy, las alternativas de desarrollo local deben ser pensadas de otra manera porque las actuales iniciativas locales son vistas por las identidades locales como la nica posibilidad de supervivencia. En cuanto a la iniciativa local puede haber dos alternativas: 1. Se puede constituir en un instrumento para la construccin de nuevas formas sociales ya que tiene ms ventajas que otras formas de accin para construir en la diferencia, para establecer tejidos complejos, integrar lugar de trabajo y lugar de vida, etc. 2. Puede convertirse en un entretenimiento si la humanidad se encamina hacia la acumulacin del aparato productivo en pocas zonas del planeta.

Ms all de ello, las iniciativas locales se multiplican en forma de pequeas empresas, impulso de proyectos innovadores, dinamizacin de los tejidos socioeconmicos locales, etc. La puesta en marcha de lo local es la entrada en escena de nuevos actores. existe un lugar, una dimensin, una escala, en las que la bsqueda de superacin de las formas ms tradicionales de desarrollo se articula con esta nueva revalorizacin de las iniciativas: la escena local. en la escena local se expresa, como en ningn otro nivel, la articulacin entre lo singular y lo universal. 2.1.3. Lo Universal y Lo Singular: Lo local entre la singularidad y las regularidades estructurales Existen dos posturas adversarias a la tesis de desarrollo local: 1. Los CRITICOS del desarrollo local, que se basan en la nocin del MODELO DE ACUMULACIN y dicen que los procesos de desarrollo local dependen de las caractersticas de dicho modelo. 2. Los APOLOGISTAS del desarrollo local, que se basan en la lgica de la CONTINGENCIA PURA y dicen que los procesos econmicos tienen un carcter imprevisible, que las mismas causas pueden producir efectos contrarios en diferentes contextos y que no es posible establecer leyes. En realidad, una SOCIEDAD LOCAL es nica y singular PERO a la vez se inscribe en una realidad estructural (lo universal se inscribe en lo local), el proceso de acumulacin local est inscripto en ciertas regularidades estructurales. Es por eso, que no hay que plantear un anlisis en trminos de o porque se minimiza uno de los polos (el universal o el singular) sino en trminos de y porque as se mantiene el valor de ambos polos en la tensin. El anlisis hecho en trminos de y es el nico capaz de dar cuenta de los procesos de desarrollo local sin caer en el reduccionismo. Tensin entre la diferencia y la uniformidad, entre lo antiguo y lo nuevo. La crisis del modelo muestra el fin de una pretendida racionalidad universal propia del proyecto de la modernidad y abre camino a la articulacin de los contrarios donde las condiciones de xito de los procesos de desarrollo parecen ser la conservacin de los equilibrios naturales y las tradiciones locales. Diferencia y Desarrollo Local. Para Amrica Latina DESARROLLO hoy significa la afirmacin de la diferencia (generada en el espesor de cada proceso histrico y no impuesta por un orden mundial). El desarrollo est ligado a la identidad colectiva y por eso hay que tener en cuenta la diversidad de los procesos locales. El debate del desarrollo es parte del debate entre modernidad y posmodernidad. Latinoamrica es un continente que no est completamente modernizado pero est pensndose a si mismo en trminos de posmodernidad. La afirmacin de la diferencia vuelve hoy imposible la imposicin de una nica racionalidad universal de la modernizacin y hace que emerja una compleja articulacin de especificidades. En el caso latinoamericano, centrar la atencin en lo local es una va para superar las aproximaciones demasiado globales y mecanicistas (modernizacin, dependencia) y tratar de construir a partir de esa singularidad. Sin embargo, la iniciativa local por s sola no es suficiente. Es necesario que exista una poltica llevada adelante por las naciones y por los niveles supranacionales, tendiente a tomar en consideracin la diferencia. 2.2. Una Lectura Crtica de los Paradigmas de Desarrollo desde la Perspectiva Local:

2.2.1. Enfoques: Las grandes corrientes de pensamiento contemporneo que tratan la nocin de desarrollo son: 1. Enfoque EVOLUCIONISTA. Concibe el desarrollo como una sucesin de etapas para alcanzar como punto de llegada a la sociedad industrializada. El autor ms representativo es ROSTOW y la critica que se le hace a este enfoque es que el desarrollo entendido de esta forma destruyo la naturaleza y el tejido social y no aport riquezas. 2. Enfoque HISTORICISTA. Concibe el desarrollo solo desde la singularidad de cada proceso engendrado histricamente. El autor ms representativo es ABDEL-MALEK y la crtica que se le hace es que desconoce el sistema mundial que puede transformar los espacios locales. 3. Enfoque ESTRUCTURALISTA. Las sociedades locales reproducen las contradicciones del sistema mundial (capitalismo) y solo se puede dar el desarrollo con la transicin de un sistema a otro. El autor ms destacado es ANDR GUNDER FRANK y la crtica que se le hace es que desconoce el valor de lo local.
Enfoque EVOLUCIONISTA De lo Tradicional a lo Moderno El concepto de desarrollo aparece ligado al de proceso evolutivo, compuesto por etapas que hay que recorrer para alcanzar el punto de llegada que para la economa y la sociologa es la sociedad industrializada. Supone la existencia de un principio: -POSITIVO. La dinmica evolutiva (movimiento universal hacia el progreso). -NEGATIVO. Los frenos a la dinmica evolutiva (resistencias tradicionales de carcter local). Este enfoque pone el acento en el Tercer Mundo (subdesarrollado). Este enfoque prim desde la posguerra hasta la dcada del 70. HISTORICISTA Un Proceso que Siempre es Especfico El desarrollo esta vinculado a la nocin de estrategia ya que esta dirigido por una opcin poltica contingente, marcada por una historia especifica. Por lo tanto, cada proceso de desarrollo tiene un carcter nico y nuevo. Lo importante es el punto de partida (cada sociedad tiene las respuestas a los desafos del desarrollo). El exterior debe adaptarse al interior, lo general a lo particular, lo global a lo local. Este enfoque pone el acento en los pases industrializacin y en el Tercer mundo. Este enfoque prim durante la dcada del 70. ESTRUCTURALISTA La Reproduccin de las Relaciones de Dominacin El Desarrollo esta concebido como un proceso sistmico, como la transicin de un sistema a otro generado por el cambio a partir de una contradiccin principal que puede provocar en un momento determinado la transformacin del sistema. Aqu el cambio se encuentra dentro de la mecnica social, del funcionamiento del sistema. El sistema produce y reproduce sus estructuras de forma coherente y el margen de accin es nicamente revolucionario (exclusivamente orientado a destruir el sistema). El actor histrico puede ser dominante o dominado pero no podr cambiar nada si no es en una transformacin total del sistema. Aqu lo local es un simple

Concepcin de Desarrollo

Autor

ROSTOW. Sostiene que el crecimiento econmico pasa por 5 etapas de 60 aos cada una aproximadamente: 1o. La Sociedad Tradicional, 2o. Las condiciones previas al despegue, 3o. El despegue, 4o. La marcha hacia la madurez, 5o. El consumo de masas. Agrega que todas las sociedades pasaran por estas etapas y que las sociedades locales pueden entrar en la marcha hacia la madurez si se adaptan a las exigencias del modelo a partir de la introduccin de tecnologas.

ABDEL-MALEK. Habla de modo de mantenimiento societal y dice que toda sociedad se articula sobre la base de 4 factores: 1. la produccin de vida material 2. la reproduccin de la vida (sexualidad), 3. el orden social (Estado), 4. las relaciones con la temporalidad. Sostiene que estos 4 factores constituyen configuraciones diferentes, recortadas y moldeadas por la evolucin de cada sociedad a lo largo de un proceso histrico.

Critica

El desarrollo entendido como evolucin tuvo como efecto la

Relativiza la existencia de un sistema mundial basado sobre un

lugar de reproduccin de los mecanismos globales. Una vez que un sistema mundial es definido como dominante, todas las sociedades locales sern analizadas a la luz de las contradicciones fundamentales que atraviesan este sistema. ANDRE GUNDER FRANK. Propuso una interpretacin de desarrollo a partir de la nocin de dependencia estructural. Dice que hay un solo sistema el capitalismo- que existe mediante la reproduccin de las contradicciones estructurales que reproducen a su vez la situacin de dependencia. Agrega que si no se cambia el sistema que produce dependencia, las mismas estructuras producirn los mismos efectos. Con esto rechaza las concepciones evolucionistas e historicistas. Este autor pone el acento sobre el anlisis sincrnico. El desarrollo de un pas esta determinado por las contradicciones que atraviesa el sistema capitalista, que exige la existencia de zonas del planeta dependientes y dominadas. Segn este anlisis, cada nacin puede producir y reproducir en su interior situaciones de dependencia sucesivamente hasta el nivel microsocial. La realidad muestra que los sistemas no se reducen a la

destruccin de los recursos naturales y la desarticulacin del tejido social, sin aportar una nueva riqueza a la sociedad. No hay una nica va hacia el bienestar. Otro modo de desarrollo posible es el desarrollo local.

modo de produccin dominante cuya lgica puede y transformar a los Estados en actores impotentes. Este anlisis privilegia la profundidad del campo histrico pero sin tener en cuenta la posicin dentro del sistema.

reproduccin perpetua de los mismos efectos ya que hay transformaciones que a veces siguen orientaciones inesperadas nuevos actores constituyen proyectos alternativos, se constituyen nuevas capacidades de accin local que muestran que la posicin en un sistema no es inmutable, etc. Entonces, el anlisis de lo local no puede reducirse a una simple constatacin de la reproduccin de las contradicciones de la sociedad global.

2.2.2. Otras Perspectivas: Alain Touraine. Este autor, reconoce la separacin entre modos de produccin y modos de desarrollo, separando el anlisis de la estructura social de sus modos de gnesis y afirmando la existencia de pluralidad de modos de desarrollo pero con elementos comunes propios de una estructura socio-econmica que se impone en determinado momento de la historia. Entonces, lo comn y lo diverso coexisten. Touraine habla tambin de actores de clase que operan en el nivel de la estructura o del modo de produccin, y actores histricos conformados por la elite que interviene en el nivel de desarrollo. Estos actores pueden o no coincidir en los espacios concretos. Para l, la articulacin de estos actores es siempre especfica y es clave para la interpretacin de las diversas vas de desarrollo y de las determinaciones que vienen de la comn pertenencia a un modo de produccin. As, en las acciones innovadoras, la elite se manifiesta como funcional a las clases dirigentes locales ya que en las acciones concensales, la elite se identifica con el aparato institucional local y finalmente en las acciones que se denominan crticas, la elite tiende a movilizar la masa de los oprimidos para incorporarlos a las estructuras locales de decisin. Edgar Morin Agrega un tercer polo al sistema y a la historia (al actor estructural y al actor histrico): el sistema de representaciones. Dice que es necesario que exista internalizado por el grupo, una representacin mental de la sociedad a la que se va ms all de que no est clara. Hoy este polo est en crisis. El modelo de la humanidad est en crisis y aun no llega a constituirse un nuevo modelo de humanidad fundado a la vez en la realizacin de la unidad genrica de la especie y en la realizacin de las diferencias. Agrega que, la toma de conciencia de esta carencia es fundamental para todo proceso de desarrollo pero una vez adquirida esta conciencia permanece el problema de la necesidad de un modelo para la accin. Es evidente la inexistencia de un modelo terminado que gue la accin. Una propuesta de Categoras de Anlisis.

El desarrollo es un proceso complejo en el que intervienen tres dimensiones: la historia, el sistema y el modelo, que se articulan de diferente manera definiendo los perfiles de los procesos de desarrollo. Es por eso que se critica al evolucionismo por absolutivizar el modelo, al historicismo por transformar la historia en un nico dato y al estructuralismo por concebir un sistema absoluto, inmutable y autosuficiente. La expresin esquemtica de esta matriz de triple dimensin es la siguiente: HISTORIA Cambio Especificidad Autonoma SISTEMA Funcionamiento Universalidad Interdependencia MODELO Representaciones Generalizacin Utopa

El desarrollo es un proceso complejo, cuya comprensin exige la consideracin de tres niveles de anlisis. Para que haya desarrollo es necesaria una bsqueda de lo especfico en la historia local, una accin lucida dentro de una determinada lgica sistmica, y una accin sobre los sistemas de representaciones colectivos. Conclusin. No se rechaza integralmente los contenidos de los paradigmas analizados (evolucionismo, historicismo y estructuralismo) sino su valor pretendidamente absoluto, porque para los procesos de desarrollo local es fundamental ubicarse simultneamente en los tres niveles que proponen, ms all de su complejidad y sus plazos. La nica forma de consolidar el proceso de desarrollo es tomar la integralidad del hecho social. 2. 3. Centralizacin y Descentralizacin Institucional Lo local y lo global son dos nociones correlativas, son dos expresiones de lo local que coexisten en toda sociedad. Si embargo, la articulacin de lo local-global ha sido vinculada a la idea de centralizacin. 2.3.1 La Centralizacin Institucional Se atribuye a los procesos centralizadores el mrito de haber posibilitado mecanismos de redistribucin del ingreso y aportar justicia social y, se teme que la descentralizacin produzca la explosin de mltiples intereses particulares que hagan retroceder esos logros. Sin embargo, para lograr la reconstitucin de lo local es necesaria la superacin de las formas centralistas de organizacin social. La Tradicin Centralista Amrica Latina ha Estado atravesada permanentemente por pugnas entre centralistas y descentralizadores, entre unitarios y federales. Las tendencias FEDERALES intentaban articular las diferentes regiones de los antiguos virreinatos espaoles en grandes Estados federales que se construiran en base a una cierta autonoma local. Las tendencias UNITARIAS planteaban la necesidad de construir Estados fuertemente controlados desde el centro, anulando toda pretensin de autonoma local. Tanto los centralistas como los descentralizadores se inspiraron el los postulados del liberalismo, pero el liberalismo se expresa en dos registros que llegan a distinto tipo de concepcin de las sociedades locales:

1. Se plantea un orden basado en funciones racionalmente restringidas, monopolizadas por un Estado-Nacin de modo de centralizar el poder poltico. Aqu, Los poderes locales tendrn una escasa autonoma de gestin y desempearan funciones de carcter administrativo. 2. Parte del supuesto de que la democracia solo es posible en unidades territoriales de pequea escala. Aqu, las sociedades locales debern disponer de una autonoma suficiente para constituirse en garantes de una autentica democracia. Paulatinamente estos dos registros del liberalismo se fueron resolviendo a favor del primero. Despus de la independencia y ms all del rgimen adoptado (federal o unitario), los pases latinoamericanos se orientaron hacia el centralismo a travs de las ciudades capitales que se transformaron en verdaderos centros de poder. En la Argentina, esto se dio porque los partidos polticos no tenan expresin local y las autoridades locales eran electas por sufragio censitario. La tendencia a la centralizacin y a la eliminacin de las autonomas locales ha sido una constante en Latinoamrica. Esta tradicin centralista est relacionada por el predominio del Estado sobre la sociedad en la constitucin y consolidacin de un Estado central que en un momento fue la condicin de la unidad nacional. La Debilidad de los Municipios. El predominio de las tendencias histricas centralistas ha tenido como efecto la conformacin de un rgimen local dbil, con dificultades para constituirse en una instancia fundamental del funcionamiento democrtico. En este sentido, los municipios latinoamericanos tienen dificultades para percibir la posibilidad de ejercer un nuevo rol frente a los desafos del desarrollo. Los municipios carecen de informacin y de medios para cumplir eficazmente su funcin: - En lo referente a los recursos humanos y a las polticas de personal: 1. no existe una carrera funcionarial atractiva, las remuneraciones son bajas y no se estimula el rendimiento y la competencia; 2. no existen polticas de formacin y de capacitacin; 3. la incorporacin de trabajadores est influida por polticas clientelares. - En lo referente a los recursos financieros y econmicos: 1. Son escasos debido a la centralizacin de la recaudacin por parte del Estado que genera una relacin de dependencia. 2. Se emplea casi todo en salarios. - En lo referente a los servicios tienen deficiencias y esto genera los problemas con los vecinalistas porque no pueden dar respuestas sus reclamos. Crisis de los mecanismos de ajuste central-local y bsqueda de nuevas formas institucionales. El modelo aplicado en Amrica Latina fue el modelo republicano caracterizado por la existencia de un Estado central omnipotente, unificador de diversidades y garante de la unidad nacional. Este modelo entra en crisis en la dcada del 70 cuando comienza a darse: - Hacia el interior del pas: 1. Un proceso de debilitamiento del Estado, 2. La afirmacin de los planteos de privatizacin, 3. Las regiones, provincias y sociedades locales reivindican sus autonomas. - Hacia el exterior del pas y por vas supranacionales: 1. Tratados bilaterales, 2. Zonas de libre comercio, 3. Establecimiento de mercados comunes

Crisis de la Identidad Local: La crisis del modelo produce la desarticulacin entre el Estado central y las diversidades locales ya que no se encuentran ms mecanismos que les permitan existir como tales y al mismo tiempo beneficiarse de la centralizacin. La superacin de esta alternativa muestra dos caminos: 1. desarrollar un discurso de defensa de la identidad y llamar a la resistencia contra el Estado (esta va no ha sido adoptada). 2. Buscar en la historia colectiva elementos constitutivos de identidad capaces de impulsar otro modo de organizacin social y desarrollo (este camino est en plena expansin). Esta crisis tiende a buscar una solucin en los procesos modernizadores enraizados en las sociedades locales. En este sentido, individuos y grupos (locales) se vuelven actores portadores del pasado colectivo y de esperanzas de desarrollo contrarios a la inercia y el orden instituido. 2.3.2. La Descentralizacin En los ltimos aos, se han demostrado que los futuros efectos de la descentralizacin son: La apertura aun mayor de las puertas a la penetracin del capital multinacional, El aumento de las desigualdades entre los grupos y las regiones al suprimir los mecanismos centrales de compensacin. La construccin de un poder local arbitrario frente al cual el ciudadano no se podra defender, El no beneficio de los ms dbiles del sistema. Los voceros de las polticas de descentralizacin son aquellos que sostienen el pensamiento neoliberal. Temas Cruzados en el Debate sobre la Descentralizacin: Hay una conexin entre la problemtica de la descentralizacin y el desarrollo regional o local en cuanto al campo socioeconmico pero el tratamiento integral de estas dos dimensiones no debe ser confuso, sino que debe estar acompaada de un cierto rigor conceptual. Para evitar un debate que se situ simultneamente y en forma confusa en varios niveles se debe hacer una doble distincin: 1. distinguir los niveles de anlisis (nivel de referentes culturales, nivel del anlisis sociolgico y econmico y nivel de las propuestas tcnico-polticas). 2. distinguir los ejes conceptuales (caracterizacin del modelo de acumulacin, definicin del agente de desarrollo, caracterizacin del sistema de decisiones, definicin del modo de organizacin del territorio). Los Cuatro Grandes Debates: En lo que respecta a la segunda distincin, cada uno de los ejes permite plantear posiciones opuestas que constituyen los extremos de la reflexin: La Descentralizacin: Ejes Conceptuales Eje Conceptual Modelo de Acumulacin Agente de Desarrollo Organizacin de Territorio Cultura de la Centralizacin Cultura de la Descentralizacin Centralista Estatista Elitista Microdesarrollistas Privatista Basista

Sistema de Decisin

Estructuralistas

Localista

Orden contra Iniciativa como Referentes Globales? Existen dos grandes familias culturales que se alimentan de normas y valores opuestos: 1. La cultura de la descentralizacin que privilegia la INICIATIVA. Aqu, la iniciativa es sacralizada como el instrumento privilegiado de todo proceso de cambio, como herramienta para fortalecer la sociedad civil, para instaurar una democracia ms participativa, para construir fuertes identidades locales y por lo tanto se privilegia el movimiento sobre el orden, lo mltiple sobre lo nico, lo singular sobre lo general. 2. La cultura de la centralizacin que privilegia al ORDEN. Aqu, los estados unificadores aseguran sociedades ms homogneas, las elites son garanta de coherencia y eficacia, los sistemas centralistas de organizacin producen conjuntos humanos integrados. Ms all de estas formas puras, en la prctica la organizacin social combina orden e iniciativa, poniendo ms nfasis en uno o en otro segn el modelo cultural que predomine. Descentralizacin, Desarrollo Local y Privatizacin: En cuanto a la viabilidad de los procesos de desarrollo local o regional existe un debate que se apoya en el siguiente interrogante: Pueden existir iniciativas locales capaces de tener impacto sobre los procesos de desarrollo, superando lo que sera una simple reproduccin de los condicionantes macroestructurales a los que est sometida la sociedad local? Para dar respuesta a este interrogante hay dos posturas 1. La que sostiene que hay una crisis del Estado benefactor y que es necesaria la consolidacin de la sociedad civil para lograr el desarrollo. Aqu, se habla de PRIVATIZACION en dos sentidos: a) NEOLIBERAL. Privatizacin como fortalecimiento de la empresa privada a partir de la creacin de sistemas normativos que permitan la transferencia del Estado al sector privado. b) De IZQUIERDA o de CENTROIZQUIERDA. Privatizacin como consolidacin de los actores de la sociedad civil favoreciendo la iniciativa privada de organizaciones barriales, pequeas empresas o microempresas, de cooperativas, de asociaciones diversas, de organizaciones no gubernamentales. 2. La que sostienen que el Estado no est en crisis y que los resultados negativos son producto de la mala utilizacin del instrumento. En este sentido, ms que pensar en la privatizacin es necesario lograr el funcionamiento eficiente del aparato estatal. La realidad es que existen exigencias desde el punto de vista del desarrollo que necesitan de una nueva articulacin Estado-sociedad civil y descentralizacin, desarrollo local y privatizacin son tres ngulos que intentan dar respuesta a esa necesidad. Descentralizacin, Democratizacin y Participacin Con el proceso de REDEMOCRATIZACIN que se ha dado en Amrica Latina luego de las dictaduras militares-, se ha dado una doble realidad: Por un lado, existe una poblacin que no demanda participacin pero si respuestas a sus necesidades inmediatas. Por otro lado, existen dos sectores que quieren consolidar la PARTICIPACIN pero que tienen posiciones que sostienen distintas concepciones de democracia y por ende de participacin: 1. IZQUIERDA RADICAL. Privilegian Las formas de DEMOCRACIA DIRECTA mediante mecanismos de participacin organizada en movimientos y asociaciones que

permiten la accin de las minoras en los sistemas de decisin. En este sentido, exigen procesos de descentralizacin que consoliden estructuras ms abiertas y permeables a la influencia de estos movimientos. 2. IZQUIERDA MODERADA, CENTRAL Y CENTRO-DERECHA. Buscan mejorar cualitativamente los mecanismos de DEMOCRACIA REPRESENTATIVA para que se conviertan en instrumentos de participacin ms amplia del conjunto de ciudadanos. En este sentido, exigen procesos de descentralizacin que logren organismos que representen al ciudadano hasta en los niveles ms micro. Descentralizacin e Integracin Supranacional. En Amrica Latina est madurando en los ltimos aos la idea de INTEGRACION que busca superar la idea de balcanizacin. La integracin solo es posible a partir de la DESCENTRALIZACION efectiva y no a partir de la unin de Estados Centrales. Para que ella sea posible es necesario de: 1) La existencia de ACTORES NO CENTRALES (como cmaras empresariales locales, gobiernos municipales, asociaciones de todo tipo, empresas, etc.) que posean una relacin de intercambio entre s sin pasar por el centro. 2) La aceleracin de REFORMAS DESCENTRALIZADAS que liberen la iniciativa local y estimulen la participacin de los actores locales. 3) La asuncin de que este proceso es una posibilidad de desarrollo por parte del CONJUNTO DE LA SOCIEDAD. 4) La REVERSIN DEL PROCESO HEGEMNICO CENTRALISTA que produjo la balcanizacin. 2.4. Las Lgicas de Accin Local y la Emergencia de Nuevas Formas de Regulacin. En la escena local interactan diferentes SISTEMAS DE ACCIN centralizados que siguen diferentes lgicas. 2.4.1. El Sistema de Accin Poltico Administrativo. Concepto. El sistema poltico administrativo es aquel que incluye el conjunto de organismos que integran la administracin local (municipios, organismos locales que dependen de la administracin central y agencias locales de las empresas nacionales) y su relacin con el sistema nacional. Lgica Sectorial y Lgica Territorial. La lgica dominante en este sistema es la LOGICA SECTORIAL VERTICAL ya que el sistema se estructura sobre la base de sectores especializados en distintas reas (ministerios por ej.), que desarrollan un monopolio en el rea de su competencia, desconociendo toda iniciativa generada fuera del mbito centralizado de decisin y reduciendo el rea de accin de los gobiernos locales. Como alternativa a esta lgica se presenta la LGICA TERRITORIAL HORIZONTAL relacionada al concepto de RED. Alan Degenne habla de RED: - INDIVIDUAL. Conjunto de grupos o colectivos en los que participa el mismo individuo. - GLOBAL. Conjunto de grupos de individuos o colectivos que se constituyen para el tratamiento de un problema determinado, que se caracteriza por: La DIALCTICA LOCALIZACION-DESLOCALIZACION a partir de la cual la red social aumenta o disminuye su densidad (numero de grupos que la forman) El PROCESO DE SIMPLIFICACION-COMPLEJIZACION a partir del cual aparecen y desaparecen los colectivos.

En este sentido, una red global es simplificadora si tiende a la deslocalizacin y es compleja si tiende a la localizacin. Siguiendo esta definicin podemos decir que la lgica sectorial vertical es una lgica de deslocalizacin porque tiende a generar redes globales simplificadoras (disminucin de los grupos que la forman) y que opera sobre los problemas desde una estructura tecnocrtica, y que la lgica territorial horizontal es una lgica de localizacin porque busca redes sociales complejizadoras estimulando el aumento de colectivos que la componen en las bsqueda de resolucin de problemas desde distintas miradas. Desde la lgica sectorial vertical, los organismos locales solo son antenas ejecutoras de la decisin del centro del sistema. Ante esto, quienes estn en mejores condiciones de producir un cambio son los municipios ya que son elegidos por el pueblo. En la actualidad, los municipios se estn transformando. Estn incorporando a sus funciones aquellas referidas a polticas sociales y de desarrollo econmico productivo. Esta transformacin permitira la lgica territorial horizontal. La Concertacin Institucional Publico-Privada El Desarrollo de la lgica territorial horizontal propone impulsar instancias de CONCERTACIN INST. ( concentracin institucional.), de consenso basado en relaciones de negociacin permanentes y no en la unanimidad, no solo para enfrentar un problema o situacin critica sino con una estabilidad en el tiempo y que constituya una verdadera red global. El Desarrollo Local se produce cuando existe capacidad de negociacin y de juego entre actores, buscando una articulacin de intereses que desemboque en beneficios para la sociedad local. 2.4.2. El Sistema de Accin Empresarial. El sistema empresarial es aquel que incluye a todas las empresas y a los modos de acumulacin. Crisis de un Modo de Acumulacin. El modo de acumulacin que tiende a la concentracin, el gigantismo y la masificacin muestra signos muy claros de crisis tanto en las sociedades industrializadas como en las llamadas del tercer mundo. En los pases lderes en el desarrollo industrial: Despidos masivos y prdida de poder adquisitivo de amplios sectores de la poblacin; Ruptura de los consensos sociales (existencia de actores sociales que negociaban permanentemente las formas de la produccin y de distribucin de la riqueza); Cada abrupta de de los grandes centros industriales; Sucesin continua de gobiernos de derecha y de izquierda por casi 20 aos; En el llamado Tercer mundo: Generacin de la gigantesca deuda externa en la llamada dcada perdida; Crisis petrolera mundial que los hace ms vulnerables; Ajuste estructural por el que se pretende solucionar la problemtica social y econmica mediante la restauracin de los grandes equilibrios pero que no lo logra. Hacia Otro Modo de Acumulacin? Hay quienes hablan de modo de acumulacin flexible ante la dificultad que presentan las grandes plantas industriales de absorber el acelerado cambio tecnolgico.

Para corregir esa falta de elasticidad hay que corregir sus dimensiones. En este sentido se habla de la PEQUEA EMPRESA. Ante la problemtica de la flexibilidad, la pequea dimensin se presenta como una solucin. En los ltimos aos del siglo XX, la produccin tiende a dejar de ser masiva para atender de manera diferenciada a los distintos sectores de consumo. Hoy la produccin se orienta a un consumidor bien preciso segn una categora etaria (nios, jvenes, adultos), una categora socio profesional, una regin de un pas, hombres, mujeres, etc. Estas nuevas caractersticas de la produccin tienen dos consecuencias: 1. Aumento de la exigencia de la calificacin de la mano de obra. 2. Superacin de los modos taylorianos de organizacin del trabajo. Este nuevo modo de acumulacin que demanda un nmero menor de individuos trabajando y que es ms exigente en la calidad de la mano de obra, tiene como efecto un aumento de la cantidad de personas que quedan fuera del mundo laboral. De esta forma, el trabajo ya no cumple la funcin de integrador de la sociedad. Por otro lado, este modo de acumulacin que prioriza la calidad y la calificacin de la mano de obra no pueden funcionar en estructuras empresariales de tipo taylorista. Mas que dividir en funciones y tareas, la empresa contempornea est preocupada por aprovechar al mximo el saber de sus tcnicos y por eso se han inventado formas organizativas alternativas. Adems, las tendencias recientes intentan regular la acumulacin salvaje buscando una nueva articulacin entre produccin y naturaleza ya que la empresa integra en su estrategia la conservacin y renovacin de los recursos naturales. Sin embargo, para que se consoliden estas caractersticas como un modo de acumulacin propiamente dicho es necesario un cierto tiempo. La Empresa como Sistema de Accin Local La EMPRESA puede ser comprendida como enclave territorial o como actor local. Habitualmente se entiende como ENCLAVE TERRITORIAL, como estructura autosuficiente con escasa relacin de interdependencia con su entorno local. Es el caso de la gran empresa que se instala en un territorio por razones que no derivan de las caractersticas del lugar (por ej. recursos naturales) sino por ventajas como: Polticas fiscales, Cercana a vas de comunicacin importantes, Proximidad a un puerto, Existencia de infraestructura adecuada, etc. Estas empresas ya que en muchos casos viven de espaldas al territorio donde estn instaladas (por ej. destruyen los recursos naturales, llevan a la muerte del pueblo a su retiro). Para que una empresa se constituya como un ACTOR LOCAL, se debe cumplir una serie de condiciones: Produccin diferenciada, Bsqueda de calidad, Mayor flexibilidad organizacional, Recursos humanos ms calificados, Articulacin entre produccin y equilibrios naturales. Esto es posible debido a: La transformacin de la relacin entre productor y consumidor con el traspaso del consumidor pasivo al crtico;

La negociacin del gobierno local en pos de que las implantaciones se realicen de una manera ms integrada al entorno natural y sociocultural de la regin; La diversificacin industrial ( dependencia industrial). La Pequea Empresa como Actor Local En la actualidad se est dando una tendencia hacia la PEQUEA EMPRESA por su flexibilidad frente a la aceleracin del cambio tecnolgico. La pequea empresa tiene estrecha relacin con los procesos de DESARROLLO LOCAL por su dimensin y lgica de accin (horizontal) ya que se integra con mayor integracin que la gran empresa a los sistemas de accin local, pero en el contexto actual se caracteriza por: Presencia importante de informalidad, Acceso dificultoso al crdito formal, Presencia escasa en el mercado externo, Difcil acceso a la tecnologa, Complicada relacin con el Estado, Ausencia de capacitacin gerencial, Irregularidades en la relacin laboral, Problemas de acumulacin, etc. Estas peculiaridades se deben al AISLAMIENTO. La pequea empresa es un actor aislado tanto en la estructura econmica productiva como en el nivel sociocultural. Este aislamiento se debe al predominio de la lgica vertical sectorial que no favorece la constitucin de mbitos adecuados para su insercin. Para superar estas dificultades es necesario crear estructuras locales de apoyo para el desarrollo de la pequea empresa para que se organicen sobre un proyecto coherente y viable ofreciendo: Capacitacin gerencial, Acceso a los crculos financieros, Conocimiento ms preciso de los mercados, Acceso a tecnologas. 2.4.3. El Sistema de Accin Socio-territorial. El sistema de accin socio-territorial es aquel que se orienta a dar respuesta a las necesidades bsicas de las comunidades locales. Las formas de organizacin humana siempre han tenido una base territorial. Esta caracterstica da lugar al problema de la organizacin del territorio. La utilizacin del espacio por un grupo humano sigue una cierta RACIONALIDAD RELATIVA que no siempre es la misma sino que depende del periodo histrico y de las caractersticas especificas de cada territorio. En el sistema socio-territorial la racionalidad es relativa porque es social, en el existen actores libres que se relacionan en complejos sistemas de interaccin que suponen relaciones de poder y procesos constitutivos de identidad. Las lgicas de accin presentes en este sistema de accin son la LGICA MILITANTE, la LGICA del VOLUNTARIADO y la LGICA POLTICA. Lgica Militante La LGICA MILITANTE es la lgica reivindicativa llevada adelante por militantes territoriales (en comisiones barriales, comisiones de fomento y plenarios interbarriales), es la modalidad de accin crtica que se estructura en funcin de la defensa de la calidad de vida en un territorio (barrio o pequea ciudad), para obtener la satisfaccin de necesidades bsicas como la vivienda, el agua corriente, el saneamiento, la salud, etc.

Durante las dictaduras militares estas formas de accin fueron prohibidas; durante el transito a la democracia se articulo con los partidos, los sindicatos, etc.; y en la actualidad esta forma de participacin est cuestionada. Mediante esta lgica, el militante busca la adhesin de sus vecinos a partir de la participacin en asambleas. La lgica militante se plantea la movilizacin permanente como un ideal de expresin popular que hace posible una verdadera participacin de los sectores marginados del sistema de decisiones. Pero, en realidad, esta metodologa puede generar mecanismos de: - Dominacin porque la participacin mediatizada por la movilizacin se convierte rpidamente en un proceso de afirmacin de ciertas elites que orientan al conjunto sin una verdadera consulta democrtica; - Exclusin porque las mayoras silenciosas se caracterizan por no participar en asambleas, comisiones, etc. quedando marginadas de toda posibilidad de incidir en las orientaciones y en las toma de decisin. En cuanto a su funcionamiento, esta lgica consta de 2 estrategias: 1. ESTRATEGIA DE PRESIN sobre la sociedad poltica y/o el Estado para lograr que sus intereses especficos sean reconocidos como polticos (de inters global para la sociedad) y por lo tanto se procesen decisiones y polticas pblicas con relacin a ellos. Aqu predomina la conducta REIVIDINCATIVA. 2. ESTRATEGIA DE GESTION de los problemas o reas de inters, desarrollando un espacio autnomo de participacin. Aqu, predominan los procesos de autogestin y cogestin. Estas dos estrategias pueden coexistir en la accin militante pero siempre predomina una de ellas. En este tipo de actor militante, est presente la cultura de la iniciativa ya que pone el acento en la capacidad de iniciativa y de respuesta de los sectores populares. No es evidente su articulacin con otros sistemas de accin (Por ej. los dirigentes polticos tienen dificultad para reconocer y aceptar estas formas de accin). Frente a esto el militante reacciona con desconfianza y rechazo hacia el clientelismo poltico, desarrollando estrategias de presin sobre el Estado y estrategias de autogestin y/o cogestin de su propio espacio. Lgica del Voluntariado La lgica del voluntariado es aquella lgica mediante la cual se presta un servicio a la comunidad sin tener en contrapartida ninguna remuneracin en dinero al buscar la satisfaccin de una necesidad pero no busca la movilizacin permanente. Se expresa en organizaciones filantrpicas (por ej. religiosas o laicas, clubes de servicios como los Leones o Rotarios) Escapa a la relacin mercantil. Por su naturaleza no profesional, no logra continuidad y su impacto en la sociedad local es reducido. En la actualidad, tienden a asumir funciones cada vez ms importantes. Su objeto principal es la problemtica del desarrollo. Las organizaciones de voluntariado son fuertemente reconocidas por otros actores locales. Lgica Profesional Es una lgica de INTERVENCION en las sociedades locales. Los actores locales que tienen mayor incidencia sobre los procesos de desarrollo local son: Los trabajadores sociales, Los docentes, Los dirigentes religiosos (curas prrocos, pastores),

Los juristas (abogados y jueces), Los psiclogos, socilogos y antroplogos, Los agrnomos, veterinarios y tcnicos agrcolas, Los mdicos y paramdicos, La prensa. Todos estos profesionales intervienen en las sociedades locales en virtud de su competencia tcnica en un rea determinada del quehacer social y tienen una remuneracin en dinero ( con los militantes y los voluntarios). Es necesario que anen esfuerzos ms all de las fronteras de cada profesin. En la lgica profesional existe una doble dimensin: 1. la del ejercicio especifico de su competencia contra una remuneracin en metlico, 2. la participacin en instancias colectivas como una suerte de extensin de su rol profesional. La intervencin puede ser una INTERVENCION INTERNA o EXTERNA. Es externa cuando el profesional que la lleva a cabo no reside en el rea local donde acta. Una de las formas de intervencin externa es la promocin social que en la actualidad desarrolla acciones orientadas a producir dinmicas colectivas mediante el TS comunitario. Ante esta forma de intervencin se abre un debate entre: - Quienes la ponen en cuestin argumentando que ella supone la existencia de alguien (promotor) que sabe lo que hay que hacer para llevar a la comunidad humana hacia una forma social ms madura. - Quienes la defienden diciendo que no supone una sustitucin del rol protagnico de los actores locales y que el promotor es solo un catalizador de procesos. Por otro lado, las organizaciones no gubernamentales (ONG) son las estructuras que han impulsado el tipo de accin profesional porque generalmente prestan asistencia desde afuera de la sociedad local a partir de acuerdos con municipios y otras instituciones actuando como asesora. Esta accin desde afuera no alcanza, las ONG deben transformarse en actores locales con una mayor insercin, sus tcnicos y profesionales deben formar parte de las comunidades locales, integrndose a la vida local. Lgica Poltica Es aquella llevada a cabo por el DIRIGENTE POLTICO que surge del sufragio universal, en los partidos polticos que son medios de transmisin de directivas y programas emanados de las autoridades centrales. Hoy, esto se est modificando. Los dirigentes polticos se estn relacionando con el sistema socio-territorial. El xito de un dirigente depende de su capacidad de canalizar la demanda social. Las acciones orientadas al desarrollo de una sociedad suponen una apertura hacia las fuerzas vivas locales portadoras de proyectos. De esta manera, la lgica poltica se trasciende a s misma: el actor poltico sale de la escena cerrada (concejos, juntas, etc.) para volverse corresponsable de iniciativas y de nuevas formas de promocin del desarrollo. Existen en el territorio, un complejo sistema de actores constituido sobre la base de mecanismos de legitimacin de distinta naturaleza y el actor poltico debe reconocer su existencia y buscar articular con ellos. Conclusiones: La accin local exige la superacin de estas lgicas.

En el sistema poltico administrativo, la lgica vertical sectorial debe dar lugar a la lgica horizontal territorial con redes que densifiquen la sociedad civil mediante procesos de localizacin y complejizacin. En el sistema empresarial, el modo de acumulacin basado en la concentracin debe dar lugar a un modo de acumulacin que tienda a la desconcentracin, la flexibilidad, la articulacin con el entorno natural y social, la produccin diferenciada, la bsqueda de calidad, la calificacin del recurso humano, brindando apoyo a la pequea empresa que est asociada al desarrollo local. En el sistema socio-territorial formado por un conjunto de actores (militantes, voluntarios, profesionales y dirigentes polticos que actan en el territorio desde distintas lgicas especficas debe darse una articulacin. No se debe hablar de territorial sino de socio territorial por que el actor social es un componente fundamental. No hay que pensar desde las tendencias centralistas, ni partiendo de una racionalidad absoluta.

LAPASSADE, Georges. Grupos, Organizaciones e Instituciones.


Lo que ocurre en los grupos sociales no radica solo en lo visible sino fundamentalmente en una dimensin oculta: la DIMESION INSTITUCIONAL. En este sentido el ANALISIS INSTITUCIONAL radica en sacar a luz el nivel oculto de la vida de los grupos y su funcionamiento. Todo grupo es una organizacin social que se haya sobredeterminado por instituciones. Lo que ocurre en un grupo tiene estrecha relacin con el conjunto del tejido institucional de nuestra sociedad. Por lo tanto, existe una relacin de interdependencia entre grupo, organizacin e institucin. Existen tres niveles de anlisis institucional: 1. NIVEL. GRUPO. Nivel de la base, de la vida diaria cuya unidad bsica es el taller, la oficina, el aula. En este nivel ya hay institucin porque existen horarios, normas, etc. El anlisis de este nivel tambin implica un anlisis institucional, un anlisis del conjunto del campo social. 2. NIVEL. ORGANIZACIN. Nivel de la fbrica, la universidad, el establecimiento administrativo. La organizacin es el grupo de grupos y constituye el nivel donde se lleva a cabo la mediacin entre la base y el Estado. Aqu, las instituciones adquieren formas jurdicas como por ejemplo la propiedad privada de los medios de produccin. 3. NIVEL. INSTITUCION. Nivel jurdico y poltico. Est constituido por todo aquello que est establecido, por el conjunto de lo instituido. Es el nivel del Estado que hace la ley, que da a las instituciones fuerza de ley. El Estado es lo instituyente y la base del sistema est instituida por l. Estos conjuntos sociales no son una totalidad acabada debido a que toda organizacin social se comunica necesariamente con otras organizaciones dentro de conjuntos institucionales. CAPITULO III. Las Organizaciones y el Problema de la Burocracia. El trmino ORGANIZACIN tiene dos acepciones. Se la entiende como: 1. ACTO ORGANIZADOR que se ejerce en instituciones. 2. REALIDAD SOCIAL (fbrica, banco, sindicato). Siguiendo este ltimo sentido, una organizacin es una COLECTIVIDAD INSTITUIDA CON MIRAS A OBJETIVOS DEFINIDOS tales como produccin

(empresa industrial), distribucin de bienes (empresa comercial) y formacin de hombres (instituciones de educacin). Las organizaciones son estudiadas por la SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES a partir del problema de la burocracia. I. EL PROBLEMA POLTICO. Existen distintas TEORIAS DE LA BUROCRACIA: HEGEL. Dice que la burocracia tiene por misin introducir la unidad en la diversidad, el espritu del Estado en la sociedad civil. Dice que LA BUROCRACIA ES LA RAZON EN ACTO EN EL MUNDO. WEBER toma a Hegel y agrega que la burocracia es una EMPRESA DE RACIONALIZACION INTEGRAL DE LA PRODUCCION Y DE LA VIDA SOCIAL. MARX. Quien no posee una teora completa y sistmica de la organizacin sino que su comprensin de burocracia se extrae de: El desarrollo de la CRTICA A HEGEL. En ella sostiene que la burocracia no es lo que parece. La BUROCRACIA ES UN SISTEMA RACIONAL PROFUNDAMENTE IRRACIONAL ya que su sentido es la rutinizacin y esto es contrario a la creacin, por lo tanto entra en conflicto con sus finalidades reales. El anlisis del DESPOTISMO ORIENTAL que lo lleva a hablar de una SOCIEDAD: PRIMITIVA donde lo poltico es asunto de todos y la economa es colectiva y la tierra es propiedad de todos. Este estadio se subdivide en un sub-estadio de ocupacin de la naturaleza por la caza, la pesca y la recoleccin y otro sub-estadio de ocupacin de la naturaleza por la agricultura. Estos sub-estadios evolucionan hacia la artesana y la DIVISION DEL TRABAJO entendida como distribucin de tareas. A su vez, la distribucin de tareas evoluciona hacia la DIVISION SOCIAL DEL TRABAJO como fuente de dominacin y explotacin dando paso a la sociedad con divisin de clases. CONDIVISION DE CLASES que est organizada sobre la base de lo que el llama MODO DE PRODUCCION ASIATICO con el cual nace la burocracia. Marx entiende la BUROCRACIA en este punto como la ORGANIZACIN DEL PODER donde la propiedad privada de los medios de produccin fundamenta la dominacin de las clases dirigentes sobre la funcin organizativa (que sera el fin real de la burocracia con el cual entra en conflicto). Por lo tanto, la burocracia es un instrumento del Estado que a su vez es un instrumento de la clase dominante. El anlisis de la BUROCRACIA INDUSTRIAL, a partir del cual puede hablar de COOPERACION entendida como la organizacin del trabajo en comn que se da cuando varios individuos funcionan juntos con miras a una finalidad comn dentro de un mismo proceso de produccin. Dice que la cooperacin tiene como condicin la REUNION y que esa reunin es garantizada por la concentracin de los medios de produccin en manos de capitales industriales dando lugar a la COOPERACION DE LOS ASALARIADOS. LUKACS. Quien aborda a Marx pero no como pensador poltico sino como pensador de la alienacin, habla de COSIFICACION que define como el fenmeno por el cual se transforma a los seres humanos y a las cosas, sacndoles todo sentido vivificante. A partir de la cosificacin, dice que BUROCRACIA ES EL CONJUNTO DE FUNCIONARIOS DE TODAS LAS PARTES DONDE HAYA ORGANIZACIN. Esta es la principal diferencia con Marx quien la entiende como el conjunto de funcionarios del Estado. A partir de ello, el problema de la burocracia se convierte en el problema de las organizaciones.

La BUROCRACIA SERIA LA COSIFICACION, EL CONGELAMIENTO DE LA ORGANIZACIN, cuyo complemento seria la burocratizacin de la conciencia entendida como la cosificacin de las ideologas. III. LA CRTICA PSICO-SOCIOLOGICA. MAYO y MORENO. A partir de ellos nace la teora invertida de la burocracia, a partir de la cual se descubre la coexistencia y oposicin de un: sistema formal (oficial y burocrtico) y, sistema informal (clandestino y anti burocrtico) de relaciones humanas en la cual los trabajadores constituyen una sociedad igualitaria y de cooperacin. Este descubrimiento lleva a la comprensin de que lo espontneo se opone a lo cosificado, la cooperacin a la jerarqua, la humanidad a la inhumanidad de la mquina administrativa. I. EL ENFOQUE SOCIOLOGICO. WEBER. Es quien inicia la SOCIOLOGIA DE LA ORGANIZACIN que es la sociologa que estudia las leyes de funcionamiento y caracteres comunes dados en la dinmica de los grupos y en la dinmica de organizaciones que son grandes grupos estructurados. Este pensador, habla de BUROCRACIA como: 1. APARATO BUROCRTICO. Tipo de organizacin de los grupos sociales. Sistema de administracin o de organizacin que tiende a la racionalizacin integral y que se caracteriza por: Tener COMPETENCIAS DE AUTORIDAD dadas por reglas fijas que determinan las atribuciones de las funciones. Tender a la UNIVERSALIDAD. Estar JERARQUIZADO. Descansar en DOCUMENTOS. Requerir de una FORMACION PROFESIONAL RIGUROSA para el cumplimiento de la funcin burocrtica. SEPARAR LA ACTIVIDAD OFICIAL DE LA VIDA PRIVADA ya que los fondos pblicos estn separados del patrimonio particular de los funcionarios. Poseer VENTAJAS TECNICAS en el contexto de la sociedad industrial y capitalista a partir de la divisin del trabajo dentro de la administracin en funcin de puntos de vista objetivos. 2. NUEVA CLASE como poder central de la sociedad. CLASE DOMINANTE entendida como poder burocrtico supremo constituido por un grupo dirigente burocrticamente estratificado. De este modo, Weber advierte y anuncia el paso de la burocracia como aparato a la burocracia como nueva clase dirigente que lleva al porvenir de la burocratizacin que es la organizacin internacional y la burocracia a escala planetaria. MERTON ( Weber). Quien elabora una teora mecanicista de la organizacin mediante la cual establece el funcionamiento de la organizacin burocrtica. Explica este funcionamiento en un esquema a partir del cual expresa que: 1. La jerarqua dirigente exige CONTROL, 2. Ese control toma la forma de INSISTENCIA sobre la fidelidad de comportamientos, 3. Que esa insistencia trae aparejadas CONSECUENCIAS: PREVISTAS como la satisfaccin de la exigencia de fidelidad. IMPREVISTAS como el incremento de la reacciones de defensa de la actividad individual y el aumento de las dificultades encontradas con la clientela. 4. Las consecuencias refuerzan la NECESIDAD DE CONTROL.

Siguiendo este esquema, la DISFUNCION es la resistencia del factor humano a un comportamiento que se intenta obtener mecnicamente. CROZIER. Quien realiza un anlisis de la organizacin burocrtica basado en el poder entendido como LUCHA DE PODER, razn por la cual entiende que el funcionamiento de la organizacin se entiende a partir de los problemas de gobierno. Habla de la ORGANIZACIN BUROCRTICA: MODERNA caracterizada por la organizacin militar, por formas autrquicas de mando. ACTUAL entendida como un complejo tejido de mecanismos y relaciones cuyos rasgos esenciales son: 1. El desarrollo de REGLAS IMPERSONALES (como por Ej., los sistemas de concursos de admisin y ascenso y el principio de antigedad), que son reglas burocrticas que tienden a despersonalizar al funcionario constituyendo un freno al desarrollo de la personalidad y de la creatividad con el fin de proteger la organizacin de la arbitrariedad y el favoritismo. Pero, que sin embargo no despersonalizan en su totalidad porque aun en un universo regulados los conflictos persisten y muchas veces se filtran a travs de las mismas reglas. 2. La CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES en un poder superior que toma decisiones y crea nuevas normas, lo cual lleva a dividir la organizacin en dos planos: los que deciden y los que aplican las reglas. 3. El AISLAMIENTO DE CADA CATEGORIA JERARQUICA. En la organizacin burocrtica cada categora, cada estrato est aislado y esto lleva a que se cumpla con un papel esencial en la gnesis del mecanismo burocrtico que radica en el DESPLAZAMIENTO DE LOS FINES. A partir de este mecanismo, el fin para que ha sido creada la organizacin es desplazado cuando la organizacin se convierte en un fin en si misma y esto hace que cada subgrupo jerrquico persiga la defensa de sus propias ventajas. 4. El desarrollo de las RELACIONES DE PODER PARALELAS que son relaciones de poder informales que actan siempre en la organizacin burocrtica producto de su relacin dinmica con las relaciones sociales formales. En este sentido, el peso del orden social hace surgir el ORDEN INFORMAL como orden de oposicin y defensa y por eso, a mayor burocracia, ms relaciones de poder paralelas. VII. ORGANIZACIN Y BUROCRATIZACION DE LA VIDA POLITICA Una de las dificultades de la SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES es la HETEROGENEIDAD que se da entre: 1. Las ORGANIZACIONES EN LAS CUALES LA BUROCRACIA ES DESIGNADA como en el caso de las empresas industriales donde es designada por los propietarios y las empresas estatales donde es designada por el Estado a travs de sus funcionarios. 2. Las ORGANIZACIONES EN LAS CUALES LA BUROCRACIA ES ELEGIDA como en el caso de los partidos polticos, los sindicatos y las asociaciones en donde el aparato se confunde con el poder ya que la burocracia es la clase dirigente de la organizacin y por lo tanto es el poder. Con respecto a estas ltimas, ROBERTS MICHELS realiza un aporte fundamental. Habla de DESPLAZAMIENTO DE LOS FINES mediante el cual la organizacin creada como un medio con un fin exterior se convierte en el fin de los organizadores donde todo se hace por la organizacin. Esta heterogeneidad se va incrementando en la actualidad a partir del anlisis de los rasgos de burocratizacin presentes en otros campos organizados de la vida social como los mas media y los entretenimientos populares. VIII. LOS ENTRETENIMIENTOS. LA INVESTIGACION.

REYMOND. La burocratizacin de los ENTRETENIMIENTOS comienza cuando se vuelven un producto de consumo masivo, cuando su venta procura a las clases bajas disfrutes ms estandarizados. Por Ej., burocracias de descanso, organizaciones de vacaciones, turismo cultural, etc. El entretenimiento burocratizado se caracteriza por ser un producto adaptado a las condiciones de vida del rgimen del salario cuyo consumo es animado por los mass media y que tiende a la colectivizacin. MILLS. Dice que la burocratizacin de la INVESTIGACION se puede observar en las condiciones tcnicas de trabajo (mtodos) y en el proceso de organizacin. IX. PROGRESO TECNICO, BUROCRACIA y AUTOGESTION. MEISLER. Habla de fases del PROGRESO TECNICO: FASE A. que es la fase de la competencia profesional. FASE B. que es la fase de las grandes empresas y el trabajo en cadena caracterizada por la ALIENACION en el trabajo dada por obreros pasivizados por las condiciones tcnicas de su trabajo. FACE C. que es la fase de las industrias modernas y de la automatiza-cin en la cual aparece una nueva clase obrera que muestra que la autogestin es posible. La AUTOGESTIN es ms efectiva cuando la clase obrera es tcnicamente ms adelantada, mejor formada y en industrias de avanzadas como el petrleo y la electrnica. Entonces, una de las condiciones esenciales para la autogestin es el progreso tcnico. La otra condicin fundamental es la DIVISION SOCIAL DEL TRABAJO. Esto lleva a la conclusin de que la BUROCRACIA se halla inscripta tanto en: Las condiciones tcnicas del trabajo, El proceso de organizacin. X. BUROCRATIZACION. BUROCRATISMO. BUROCRACIA. La BUROCRACIA TRADICIONAL tiene como rasgos fundamentales: La BUROCRATIZACIN que es el proceso mediante el cual se forma y desarrolla una burocracia. Se da a partir de FACTORES: INTERNOS como: El subdesarrollo de las fuerzas productivas, La composicin social de la organizacin, El sistema de distribucin del poder, El tamao o dimensin de la organizacin, La especializacin de las tareas. EXTERNOS: la burocratizacin general de la sociedad que induce la burocracia de las organizaciones que la constituyen. El BUROCRATISMO que se refiere a la DEGENERACION BUROCRTICA que se da en el funcionamiento burocratizado y cuyos caracteres son: Es un PROBLEMA DE PODER y no una enfermedad de gestin. Es un FENOMENO DE COSIFICACIN ya que implica la alienacin de las personas a las funciones y de las funciones al aparato. La DECISIN BUROCRTICA ES OSCURA. Es difcil saber cmo, cundo y quien decide en el sistema burocrtico. Las COMUNIDADES YA NO FUNCIONAN ya que en el sistema burocrtico las comunidades circulan desde lo alto de la organizacin jerrquica hacia su base. Se apoya en una PEDAGOGIA donde los que saben estn en la cumbre y los que no en la base, razn por la cual unos deben educar a los otros.

Desarrolla CONFORMISMO que es la sumisin a lderes e ideologas que lleva a la falta de iniciativa y al fortalecimiento de la organizacin burocratizada dada por la divisin de la organizacin en dos planos (cumbre y base). La BUROCRACIA ES LA VERDADERA FUENTE DE LOS GRUPOS INFORMALES. La ORGANIZACIN NO ES YA UN MEDIO SINO UN FIN mediante el mecanismo de desplazamiento de fines a travs del cual un aparato que, en un primer momento es un medio para lograr fines se convierte en una fuente de valores y satisfacciones para los burcratas. La BUROCRACIA RECHAZA EL CAMBIO Y LA HISTORIA porque tiende a conservar sus estructuras, ideologas y cuadros aunque ya no se ajusten a la nueva sociedad. La BUROCRACIA DESARROLLA CARRERISMO que es la preocupacin por subir a cualquier precio. El carrerismo se da en el conjunto de organizaciones modernas. La BUROCRACIA que es la organizacin de la separacin en cumbre y base y por lo tanto es la organizacin del poder. Hoy se habla de BUROCRATIZACION DEL MUNDO para designar las nuevas formas que adquiere el control social. Segn la concepcin de historia que tengamos, la burocracia va a ser una RAZON como dice Hegel o una DESRAZON como sostiene Marx. Pero, Quin tiene razn?

Burocracia como
RAZON HEGEL Habla del Estado como imagen y realidad de la razn y dice que es aquello gracias a lo cual se organiza y administra la sociedad civil (espritu del Estado). En este sentido, sostiene que los administradores de la sociedad moderna tienen como funcin reemplazar las disparidades, diferencias y contradicciones del orden feudal anterior por un nuevo orden universal: el ORDEN DE LA BUROCRACIA. DESRAZON MARX Hace una crtica a Hegel y advierte el DISFUNCIONAMIENTO REAL DEL APARATO BUROCRATICO al observar las contradicciones que se dan entre las burocracias (clases), la burocracia (clase dominante) y el Estado y en el interior mismo de la burocracia.

WEBER Dice que no es solo la racionalizacin del Estado sino que la BUROCRACIA ES LA RACIONALIZACIN DEL MUNDO.

MERTON (Junto con otros socilogos norte-americanos) Se ocupa de mostrar las disfunciones de los sistemas burocrticos.

AQU EL DESARROLLO MARXISTA TOMA DOS SENTIDOS LUKACS LENIN-TROTSKY-ROSA LUSEMBURGPara quien la BUROCRACIA ES LA RIZZI. INTRODUCCION DE LA INERCIA EN LA Para quienes la BUROCRACIA ES UNA VIDA SOCIAL, la cosificacin de las relaciones NUEVA CLASE DOMINANTE que utiliza al

y de las organizaciones.

Estado y al partido para asegurar su dominacin.

PORVENIR
HEGEL Habla del advenimiento del orden burocrtico como la madurez definitiva de la historia. En este sentido, EL ORDEN BUROCRRICO ES EL FIN DE LA HISTORIA, la consumacin de la historia. El porvenir de la historia entonces, est dado por la burocratizacin progresiva y generalizada del mundo. MARX MARX Advierte que el PORVENIR ES LA AUTOGESTION DE LOS TRABAJADORES dada en una sociedad donde se elimine la propiedad privada de los medios de produccin.

PROBLEMA que presenta para LAPASSADE. El orden burocrtico propuesto por Hegel en realidad es un desorden porque el sistema burocrtico como organizacin estabilizada solo es posible en una poca en que el cambio no era importante, hoy que el cambio es parte esencial de la vida, el sistema burocrtico se ve sacudido por las crisis externas y las luchas de poder internas.

PROBLEMA que presenta para LAPASSADE. En realidad, la burocracia existe como sistema social mientras exista la propiedad privada de la organizacin y por lo tanto la abolicin de la propiedad privada de los medios de produccin no implica que se haya abolido la dominacin del hombre por el hombre. O sea, aunque se ponga fin a esas formas de dominacin, los pueblos liberados quedan a menudo sometidos a una nueva clase dirigente.

CONCLUSION. Hoy podemos advertir, que hay en ascenso una nueva burocracia que coincide con el desarrollo mundial de la SOCIEDAD DE CONSUMO que se caracteriza por un nuevo conformismo y que lleva a la aparicin de nuevas formas de alienacin. En este marco, el PORVENIR ES UNA INCERTIDUMBRE.

LAPASSADE, Georges. Apuntes de Clase.


La institucin engloba a la organizacin y ambas se alimentan recprocamente. La ORGANIZACIN debe ser analizada en su contexto. Los problemas de gerencia (gestin) que derivan de la organizacin son la focalizacin y la fragmentacin y la burocratizacin. De la organizacin se desprende la construccin del otro como usuario, beneficiario; la construccin de la pobreza como material y poltica; la construccin de la identidad como pobre o como ciudadano. Lapassade habla de una estructura social en la que se interrelacionan instituciones (esquemas de percepcin, apreciaciones y accin), individuos y cultura. Dice que es necesario observar el fenmeno de la estructura a partir del proceso de interaccin que establecen los actores sociales. Este proceso de interaccin tiene en cuenta las posiciones desde las cuales se relacionan los actores entre si, as como las instituciones que estas posiciones tiene asociadas. Pero tambin, durante este proceso de interaccin, tanto las instituciones como las definiciones de status sufren modificaciones y se reformulan ya que a travs de la interaccin los actores definen nuevas pautas de relacin o reformulan las pautas pre-establecidas. Estas reformulaciones se consolidan y se institucionalizan y

pasan a formar parte de la cultura a la vez que modifican las definiciones iniciales de los status fijados en la estructura social. En la primera parte de su libro Lapassade habla con mucha expectativa del Mayo Francs dado en 1968 en el cual se da una movilizacin de estudiantes universitarios en conjunto con sindicalistas y trabajadores. Algunos dicen que esta movilizacin se produjo porque vieron ms de cerca la pobreza, otros piensan que se desata porque no podan entrar a los pabellones del otro sexo. No fue muy exitosa pero logr ablandar algunas reglas institucionales. Aqu habla de un proceso dialctico entre tres aspectos: lo INSTITUIDO, lo INSTITUYENTE (lo que trata de imponer una nueva verdad) y lo INSTITUCIONALIZADO (que instituye la nueva verdad). En la segunda parte de su libro, apunta a la BUROCRACIA como un problema, como la sin razn. As la ve Marx. Hegel, por el contrario, dice que la burocracia es la razn. Lapassade habla de distintas posiciones con respecto a la institucin entendida como burocracia y dice que el problema de la institucin es la burocracia. Existen distintas concepciones con respecto a la BUROCRACIA: HEGEL habla de la unidad en la diversidad que para el es la imposicin de normas que hacen que las diversas conductas acten de la misma manera. Aqu, la burocracia son pautas, normas o reglas que se tienen que cumplir dentro de una organizacin. Estas reglas establecen que uno debe hacer lo mismo que el otro a pesar de ser diferente. Por ej. Cola para sacar turno. El ve la burocracia como la razn, como mediadora entre el gobierno y el pueblo. MARX la relaciona con el Estado y dice que es un sistema racional profundamente irracional. Toma la definicin de Hegel pero la modifica. Habla de una dinmica interna de COOPERACION lo que lo convierte en un adelantado. Marx dice que la burocracia es una sin razn, una pura forma que designa a una casta parasitaria. Opina tambin que es un instrumento del Estado que est a disposicin de la clase dominante. LUKACS toma el concepto de Marx y habla de COSIFICACIN. Dice que la burocracia es lo que transforma a los seres humanos es res ontolgica (cosa abstracta) y a ello le llama cosificacin. En este sentido, entiende por burocracia al cuerpo de funcionarios no solo del Estado sino tambin de las oficinas y de las industrias-. Para el la burocracia implica la adaptacin del modo de vida del trabajo y de la conciencia a las presuposiciones econmicas y sociales generales del capitalismo. Entonces la burocracia es la organizacin, la institucin cosificada (congelada) donde la actividad humana est mecanizada y donde uno deja de ser uno. Aqu, lo que est institucionalizado tiene fuerza de verdad aunque no lo sea. WEBER tiene una mirada positiva sobre la burocracia (se acerca a Hegel). Dentro de las organizaciones el papel escrito tiene mucha importancia. Habla de competencias de autoridad, reglas de coercin y dice que est jerarquizada. Habla de 6 caractersticas que poseen las instituciones. MERTON es funcionalista. Habla de un esquema mecanicista de la organizacin que propone una rigidez de comportamientos. Esta teora destaca el disfuncionamiento en el nivel de los aprendizajes entre los miembros de la organizacin burocrtica. Seala que, desde la jerarqua, existe una exigencia de control. Se exige fidelidad de comportamientos. Es decir, se quieren prever los comportamientos a partir de un programa. El define el esquema mecanicista de la organizacin. Este esquema propone una en los comportamientos que arrastra tres consecuencias: 3. Satisfacer la exigencia de fidelidad que responde a la de preservacin del sistema; 4. Incrementar reacciones de defensa de la actividad individual, 5. Aumentar dificultades con la clientela (usuario).

La disfuncin que el encuentra seria la resistencia del factor humano a esta prctica mecanicista, a un comportamiento que se intenta obtener mecnicamente. Habla de personalidades rgidas que inhiben la creatividad y la innovacin. CROZIER. Aporta el concepto de PODER dentro de las organizaciones. Dice que la lucha de lo hombres es la lucha por el poder. Habla de 4 puntos en las relaciones de poder y de 4 rasgos de la burocracia. MAYO. Toma la idea de Marx de cooperacin y moral de grupo. Estudia una compaa elctrica sacando a luz un sistema informal de relaciones que cumplen un papel esencial en la produccin. Introduce la idea de informalidad. Existen relaciones informales que hacen aumentar o disminuir la produccin. En la misma poca aparece la sociometra que descubre un sistema de relaciones humanas completamente distintas de las oficializadas en el organigrama de la institucin. A una regla formal se opone una relacin informal que muchas veces evade esa regla, algo diferente a lo que dice la organizacin. A partir de esto surge una nueva teora de la burocracia que es la COEXISTENCIA Y CONFLICTO DE SISTEMAS: el orden formal (oficial burocrtico) y el orden in formal (clandestino y anti-burocrtico) donde lo espontneo se opone a lo cosificado y la cooperacin de opone a la jerarqua.

BOURDIEU. Apuntes de Clase La Funcin de Descarga de las Instituciones.


Segn Bourdieu, el individuo interioriza diferentes formas de actuar, percibir, valorar, sentir y pensar en el curso de su historia. Dichas disposiciones constituyen el HABITUS (historia hecha cuerpo). El habitus tiene adems de una determinacin histrica y social, una dimensin activa-inventiva rescatando de ese modo la capacidad de invencin y de improvisacin del agente social.

PODER-ORGANIZACIN. Apuntes de clase


Qu es el PODER? SCHUARSTEIN habla de organizacin e institucin indistintamente. CROZIER sostiene que el poder es una relacin, no es un atributo. Es una relacin no transitiva (no se da, se ejerce), reciproca pero desequilibrada (porque las partes de una relacin no siempre tienen el mismo poder). ELOISA PRIMAVERA dice que el poder se da en las instituciones. Habla del poder como un juego, juego del poder. Ella dice que hay que desmitificarlo (no es un mito). Se basa en Flores quien dice que el poder es el poder de ser escuchado. Ella retoma lo dicho por Flores y habla de un nuevo diseo de las organizaciones a travs del lenguaje. REDISENO ONTOLOGICO a travs del lenguaje y la escucha (rediseo del ser). Ella tambin toma a De Gregoris quien hace una teora tridica que son 3 fuerzas en interaccin en el interior de un grupo. Los 3 grupos que encuentra son: el subgrupo oficial, el subgrupo antioficial y el subgrupo oscilante. El oficial es el que detenta el poder por lo menos en apariencia. El antioficial es el que disputa el poder al oficial. El oscilante es el que acta segn su conveniencia. Lo que hace al grupo antioficial es la crtica. KAUFMAN tipifica el poder. Habla de poder retributivo, coercitivo, de cargo, personal y experto. Habla de entorno como sinnimo de contexto y dice que el contexto esta dado por las presiones socio ambientales que intervienen en lo institucional, que afectan la vida institucional. Dice que los contextos son turbulentos. Qu es la ORGANIZACIN?

En las organizaciones hay conflictos, contradicciones. SCHUARSTEIN dice que las organizaciones son espacio de organizaciones. Habla de una dialctica de las organizaciones. Dice que es este espacio hay una complementariedad, antagonismos y tensiones. Habla de dialctica como un dialogo que se da en distintas instancias. Comprende 3 momentos: 1. Unidad positiva que es el objeto principal de una organizacin que hace que no haya conflicto, es el para qu estamos, es la misin de la organizacin. 2. Negacin de la unidad positiva que se da cuando se empiezan a dar cuenta que ms all del objeto principal existen objetos personales que llevan al surgimiento de conflictos. 3. Negacin de la negacin que es el momento en que empieza la organizacin a funcionar ya que se empieza a conciliar, coordinar las diferencias, es la negacin de las diferencias personales. Una organizacin puede funcionar gracias a ello. La organizacin para funcionar necesita hacer las conductas previsibles. Si la organizacin necesita ser previsible, es un espacio de restriccin de la vaguedad de las conductas individuales (pautas, normas, reglas que hacen previsibles nuestras conductas). El dice tambin que las organizaciones son aparatos para no cambiar porque son estables, no son adaptativas. Dice que son a la vez- soluciones en busca de problemas (adaptar el problema a la solucin que ya tenemos aunque no sirva). Esto ltimo est emparentado con la burocracia. KAUFMAN habla ms que nada de empresas y relaciona la organizacin con su entorno que est relacionado con la habilidad que tienen para adquirir y obtener recursos. Tambin entorno refiere a las presiones medioambientales como el clima, las polticas econmicas, la poltica, los actores sociales, los factores socioculturales, la situacin geogrfica, recursos humanos que hay en la comunidad para ofrecerse a esa organizacin, los recursos financieros, etc. Las organizaciones pueden tomar distintas actitudes respecto de cmo se relaciona con el entorno: - Puede ignorar el entorno, - Dedicarse a buscar informacin exhaustiva del entorno y reaccionar a los cambios del entorno. - Atender solo a aquellas partes del entorno que podran interferir en la institucin. Dice que estamos ante cambios acelerados e imprevisibles que llevan a una situacin de incertidumbre ya que el entorno es muy complejo y dinmico. FLORES habla de las organizaciones desde el lenguaje apoyndose en Heidegger, Searle, y Maturana. Echeverria dice que a Flores le interesa la ceguera ontolgica (la ceguera que tiene la accin humana y la capacidad que tiene el discurso de ocultar). Hace una distincin entre ignorancia y ceguera. La ceguera es el no saber que no se sabe. La ceguera se relaciona con la omnipotencia. En cambio, una declaracin de ignorancia implica un conocimiento de que no se sabe y esto abre la puerta al conocimiento. Para l una de las cosas ms importantes es la escucha ms que el habla. EJE TEMTICO 2 Unidad N 3

FLORES, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. PREFACIO


Las organizaciones son redes recurrentes de compromisos lingsticos que pasan por el lenguaje. El LENGUAJE es una prctica articuladora de futuros y no una practica descriptiva. Tiene una doble dimensin:

1. como CONSTITUCION DE LA REALIDAD porque el lenguaje nos constituye como relaciones y como actores; 2. como la FORMA EN QUE LA HISTORIA SE MANIFIESTA porque la esencia del lenguaje est en el escuchar histrico que es el ocurrir que al hombre le es dado por la historia y por su historia. Esta forma de entender el lenguaje se da en el marco de un CAMBIO ONTOLGICO dado por el traspaso de la ontologa de funciones a la ontologa de comunicacin que es una ontologa constitutiva ya que la comunicacin nos constituye. Este cambio ontolgico viene de la mano del cambio de escenario moderno al posmoderno donde la nocin de verdad que era considerada racional cientfica pasa a ser considerada interpretativa (fluida) y donde el mundo que era entendido como formado por cuerpos y mentes pasa a ser entendido formado por cuerpos (cuerpo y mente no separados) que emergen en un espacio histrico. Todo esto lleva a la PRAGMTICA UNIVERSAL DEL LENGUAJE mediante la cual en cualquier sociedad y en cualquier idioma se puede: PEDIR algo a alguien que es la manera de hacer las cosas juntos. PROMETER algo a alguien que es la manera de ligarse unos a otros. Por lo cual, el lenguaje es una FORMA DE ATARSE UNOS CON OTROS en la cual juega un papel importante la GLOBALIZACION entendida como la capacidad universal de realizar actos de habla (pedir, prometer) y como capacidad histrica universalizada (planetarizacin de prcticas) que es posible gracias a la conectividad planetaria digital que a su vez lo exige. PRIMERA PARTE: El Carcter Lingstico de las Organizaciones. II. INTRODUCCION Las innovaciones tecnolgicas y las competencias de mercado exigen que las organizaciones cambien. Al intentar transformarse se encuentran con un obstculo: la INERCIA SOCIAL que consiste en la resignacin a cambiar la organizacin. Esta inercia social puede ser superada mediante la redefinicin de lo que es una organizacin. Qu es una Organizacin? La teora organizacional tradicional, concibe la organizacin como un HECHO y por lo tanto como esttica y la define como un conjunto de individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales o colectivos. Por el contrario, Flores concibe la organizacin como un FENMENO POLTICO producto de la reflexin acerca de cmo tendremos que vivir juntos socialmente y que por lo tanto es lingstico (producto del lenguaje). Esta reconstruccin ontolgica que comprende las organizaciones desde el lenguaje abre la oportunidad de redisear las organizaciones. III. FICCION Y ANLISIS Nada ocurre sin lenguaje, sin hablar, sin escuchar. Por lo tanto, las organizaciones no existen sin lenguaje. El lenguaje es entendido desde la perspectiva de Flores, como CONVERSACION que puede ser para: La ACCION, que es la conversacin mediante la cual logramos que las cosas se hagan y que tiene como movimientos a la peticin de una accin futura (reunin por ej.), a la promesa que genera un compromiso para una accin futura, a la afirmacin y a la declaracin.

Las POSIBILIDADES, que es la conversacin que produce oportunidades para comprometerse en una accin a partir de la declaracin de una posibilidad (por ej. Declaracin de la posibilidad de contratar a). La conversacin, el hablar-escuchar, tiene como: DIMENSIONES: El ESCUCHAR LOS COMPROMISOS DE TRASFONDO dado por la interpretacin de pensamientos y de palabras habladas. El ESCUCHAR POSIBILIDADES FUTURAS. Por ej. Escuchar posibles problemas que se presentaran y como manejarlos. AMBITOS: La RED DE AYUDA dada por las estructuras permanentes de ayuda como abogados, secretarias, etc. Las EVALUACIONES SOCIALES que son juicios, opiniones sobre terceros que, al igual que los juicios sobre nosotros mismos, abren o cierran oportunidades. IV. LAS ORGANIZACIONES COMO FENMENOS POLTICOS. ORGANIZACIONES. Las organizaciones son FENMENOS POLITICOS que se dan producto de CONVERSACIONES en las que se producen arreglos sociales sobre: 1. Los AMBITOS DE POSIBILIDADES Y COMPROMISOS ( a las metas u objetivos de la organizacin) que son los dominios de posibilidades dentro del que opera la organizacin, es el terreno en el cual trabaja, establecido mediante DECLARACIONES DE TRASFONDO (como por Ej., el lema de una organizacin o el tipo de organizacin) que proporcionan el tema sobre el cual se ocuparan las conversaciones dentro de la organizacin y que llevan a una declaracin acerca de qu tipo de proyectos sern posibles. 2. Los PROYECTOS que son un conjunto especfico de conversaciones que producen accin en un periodo de tiempo determinado. 3. Las ATRIBUCIONES DEL CARGO que son los derechos especiales concedidos a personas especficos que ocupan puestos especficos, mediante declaraciones de oficios y responsabilidades (no necesariamente escritas) que proporcionan ESTANDARIZACION DE ROLES (aceptaciones normales de problemas recurrentes en mbitos recurrentes) previa identificacin de los problemas recurrentes. 4. Los PROBLEMAS RECURRENTES que son los problemas que se reiteran en cuanto a la actividad en la que se involucrar la organizacin (comercial, legal, salud, etc.) y en cuanto a la comunicacin de peticiones y promesas. 5. Los ESTADOS DE ANIMO que son el tono que deben tener las conversaciones establecido mediante declaracin poltica escrita y que pueden ser clidos, amistosos, framente eficientes, etc. Estos arreglos sociales pueden percibirse en el diseo y distribucin de los espacios del edificio de la organizacin que no se debe a las jerarquas sino a las conversaciones recurrentes. SEGUNDA PARTE. Comprensin del Sentido Comn de las Organizaciones. ORGANIZACIN. Segn la comprensin de las organizaciones desde el sentido comn en que estamos lanzados, las organizaciones son grupos de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos en orden jerrquico para beneficio mutuo. Desde esta perspectiva, la organizacin es un AMBIENTE AJENO que el individuo acepta o le es impuesto como requisito para el cumplimiento de sus necesidades y deseos. Por lo tanto -desde esta concepcin- cuando la organizacin deja de satisfacer o frustra las necesidades y deseos de los individuos, debe disolverse.

Esta forma de entender las organizaciones OCULTA LAS POSIBILIDADES. Es por eso que, retirarse de esta manera de comprenderlas permite: Descubrir los fenmenos que originan a las organizaciones, Transformar las organizaciones, Redescubrir los fenmenos polticos que las constituyen. CARGO. Desde la comprensin desde el sentido comn en el que estamos lanzados, el cargo es el conjunto de deberes y responsabilidades, es aquello que est constituido por descripciones de funciones que son rgidas y estandarizadas, cuya creacin responde a la necesidad de un empleado. Esta forma de comprenderlo abre la posibilidad a la INSASTIFACCION ya que los deberes y responsabilidades serian pesos que debemos soportar. Por otro lado, desde la comprensin de Flores el cargo no es una descripcin sino que existe debido a los compromisos sociales dados en conversaciones recurrentes, en las que alguien pide o promete realizar ciertas acciones recurrentes para cumplir condiciones de satisfaccin compartidas. Desde esta ultima perspectiva, el cargo est constituido por los compromisos efectuados en las conversaciones entre los individuos y su creacin responde al reconocimiento de problemas recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la organizacin. Por lo tanto, comprender el cargo desde este punto de vista lleva a la SATISFACCION PERSONAL. COMUNICACIN. Desde la comprensin del sentido comn en el cual estamos lanzados, por comunicacin se entiende decir algo a alguien, intercambiar datos. Desde la comprensin de Flores, la comunicacin es un compromiso social dado por escuchar declaraciones polticas que posibilitan la existencia de la organizacin. O sea, es el acto de escuchar, es la constitucin de la organizacin ya que la organizacin se convierte en aquello que escuchamos que es. PLANIFICACION. La planificacin es una de las actividades ms importantes de la organizacin. Desde el sentido comn en que estamos lanzados, es una actividad de prediccin del futuro destinada a disminuir la incertidumbre, el riesgo y la inseguridad, seguida de la preparacin de un plan. Esta forma de entender la planificacin deja de lado la innovacin porque mediante ella nos convertimos en personas que respondemos a un futuro que de todos modos va a suceder. Desde el punto de vista de Flores, la planificacin es una actividad derivada de las conversaciones para posibilidades. Esta forma de comprenderla permite la INNOVACIN que es la capacidad de producir nuevas oportunidades, que nos convierte en inventores de nuestro futuro.
AREAS Organizacin COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN DESDE: El sentido comn Flores Las organizaciones son grupos de Las organizaciones son fenmenos polticos individuos con deseos y creencias constituidos en la conversacin. independientes, reunidos en orden jerrquico para beneficio mutuo. Desde esta perspectiva, la organizacin Cuando la organizacin produce resentimiento es un AMBIENTE AJENO que el debe transformarse. individuo acepta o le es impuesto como requisito para el cumplimiento de sus necesidades y deseos. Cuando la organizacin deja de

satisfacer o frustra las necesidades y deseos de los individuos, debe disolverse.

Cargo

Permite: . Descubrir los fenmenos que constituyen la org. . Transformar las org. No es una descripcin sino que existe debido a los compromisos sociales dados en Es el conjunto de deberes y conversaciones recurrentes, en las que alguien responsabilidades pide o promete realizar ciertas acciones recurrentes para cumplir condiciones de satisfaccin compartidas. esta constituido por descripciones de esta constituido por los compromisos funciones que son rgidas y efectuados en las conversaciones entre estandarizadas los individuos Oculta Posibilidades Su creacin responde a la necesidad de un empleado Su creacin responde al reconocimiento de problemas recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la organizacin.

Abre la posibilidad a la INSASTIFACCION ya que los deberes Lleva a la SATISFACCION PERSONAL. y responsabilidades serian pesos que debemos soportar Es el acto de escuchar, es la constitucin de la Comunicacin Por comunicacin se entiende decir organizacin ya que la organizacin se algo a alguien, intercambiar datos. convierte en aquello que escuchamos que es. Planificacin Es una actividad de prediccin del La planificacin es una actividad derivada de futuro destinada a disminuir la las conversaciones para posibilidades. incertidumbre, el riesgo y la inseguridad, seguida de la preparacin de un plan Deja de lado la Innovacin Permite la INNOVACION que es la capacidad de producir nuevas oportunidades Nos convierte en personas que Nos convierte en inventores de nuestro futuro. respondemos a un futuro que de todos modos va a suceder.

ESTRUCTURA. En la organizacin, las peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones se reiteran, razn por la cual los problemas son recurrentes. Esto lleva a que la organizacin realice una DIVISION DEL TRABAJO, una divisin de la organizacin en dominios diferentes como finanzas, investigacin, produccin, personal, marketing, legal, etc., en los cuales: Los participantes son diferentes, El espacio fsico por lo general es diferente, Las conversaciones son diferentes, Los estados de nimo son diferentes.

Esta divisin del trabajo est contenida en el ORGANIGRAMA. El organigrama es un grafico que ilustra la organizacin del trabajo. Pero, en este grfico lo que falta es el lenguaje comprendido como compromiso social. Es por eso que:
Las lneas verticales y los niveles jerrquico tpicos que representan funciones o posiciones que son producto del marco interpretativo que ve a la organizacin como un conjunto de individuos Representaciones de los compromisos lingsticos que responden al marco interpretativo que concibe a las organizaciones como una red de compromisos humanos.

Debe ser reemplazado por

PARTICIPANTES. Los participantes de las conversaciones de una organizacin son el: EJECUTIVO cuyas conversaciones recurrentes son las declaraciones polticas que consisten en los compromisos y posibilidades de los cuales la organizacin se har cargo. GERENTE o administrador que administra conversaciones, emprende CONVERSACIONES PARA LA ACCION ya que determina cuales son las peticiones que van a hacerse, sus plazos y su finalizacin. OPERADOR que es quien escucha las peticiones y promete cumplir con ellas. TERCER PARTE. Poder. El poder no es una cosa, no es una cualidad innata de la persona sino un trmino mediante el cual hacemos un juicio. El poder es lingstico en dos sentidos: Es algo que atribuye un observador, Es una conversacin real y eficaz. Dentro del poder en una organizacin se distinguen dos niveles: 1. El PODER DE PRODUCIR CONVERSACIONES REALES PARA LA ACCION. Por ejemplo, a una persona que ha creado acciones reales y eficaces en el pasado se le atribuye el poder de seguir hacindolo. 2. El PODER DE DECLARAR para otros- ABIERTOS LOS DOMINIOS DE POSIBILIDADES. Por ejemplo, atribuir a una persona poder al afirmar que ella puede abrir posibilidades de compromisos para otros. Lo que hace al poder es el hecho de ser escuchado y no los contratos. Esto es el PODER DE SER ESCUCHADO. Por ejemplo, el poder del ejecutivo no es eficaz si no es escuchado en el nivel operativo de la organizacin. PODER EJECUTIVO. El poder no es una cualidad innata sino que radica en el hecho de ser escuchado. Es por eso, que el poder debe ser comprendido en trmino de posibilidades. En este sentido, el poder ejecutivo depende de posibilidades que: No son estructurales porque muchas veces el poder real lo tienen los gerentes o administradores que son los que hacen las peticiones. Son del ENTORNO porque dependen de la situacin contextual, dependen del: PODER de los PROPIETARIOS que son quienes dan apoyo financiero para poder operar y que por ello pueden demandar al poder ejecutivo. PODER POLITICO dado por el poder legal y poltico en que se sita la organizacin y que ejerce influencia sobre ella. Por ej. un gobierno ejerce influencia sobre una organizacin a travs de su legislacin y sus polticas. PODER DEL AMBIENTE, de los consumidores ya que la organizacin no realiza declaraciones para si misma sino para sus usuarios.

Entonces, el poder debe ser comprendido en trmino de sus posibilidades. ESTADOS DE NIMO, EMOCIONES Y JUICIOS. Las posibilidades que se abren para una organizacin estn influenciadas por los ESTADOS DE NIMO. Generalmente entendemos a los estados de nimo como cosas que suceden, como fenmenos naturales aislados asociados a individuos particulares. Sin embargo, los estados de nimo son fenmenos lingsticos y por lo tanto sociales. Son fenmenos sociales porque dependen de un grupo social y de un momento dado que producen estados de nimo semejantes en diversos individuos. Son fenmenos lingsticos porque dependen de declaraciones en nuestro escuchar que abren o cierran posibilidades. Los estados de nimo son FENOMENOS LINGUISTICOS Y SOCIALES QUE OPERAN DE TRASFONDO, actan penetrando en un grupo o una organizacin. Los estados de nimo abren posibilidades de EMOCIONES como el resentimiento o la resignacin y muchas veces son producto de JUICIOS que escuchamos (declaraciones sobre si o sobre terceros en cuanto a situaciones, eventos u objetos). Comprender los estados de nimo desde el marco interpretativo en el cual estamos lanzados, lleva a ESPERAR LAS POSIBILIDADES y de esta espera nacen: El RESENTIMIENTO hacia otra persona que aparentemente est teniendo xito en algo que nosotros estamos fallando. La RESIGNACION con respecto al hecho de que haya nuevas posibilidades. En cambio, comprender los estados de nimo en trminos lingsticos lleva a la BUSQUEDA DE LAS POSIBILIDADES y por lo tanto a la CREATIVIDAD.

ECHEVERRIA, Rafael. El Bho de Minerva.


Rafael Echeverra dice que la propuesta de Fernando Flores ofrece la posibilidad de superar el paradigma de la modernidad porque est basada en una ONTOLOGA DIFERENTE ya que posee la capacidad de situarse fuera del pensamiento moderno (superando la mera crtica). Esta es la principal diferencia con sus antecesores (Habermas, Ricoeur y Rorty) que muestran las deficiencias del pensamiento moderno pero situndose en el. La propuesta de Flores se apoya en: 6. La ONTOLOGA DE HEIDEGGER. Heidegger habla del DASEIN como la manera de ser humana, manera de ser en el mundo, mediante la cual el ser humano y el mundo son inseparables ( con la dualidad tradicional). A partir de esta concepcin la relacin del hombre con los elementos del mundo son de uso y de sentido y, al atribuir sentido, de interpretacin. Esto lleva a pensar que el: Una PERSONA no es un sujeto individual sino una manifestacin del Dasein porque se va gestando en el desarrollo de sus posibilidades, Los OBJETOS y las propiedades no son inherentes al mundo sino que emergen de un QUIEBRE que los hace presentes. Ese QUIEBRE es posible debido a la capacidad del lenguaje y est dado por el reconocimiento de que algo falta y puede ser POSITIVO (resultado de un juicio que abre posibilidades) o NEGATIVO (resultado de un juicio que censura posibilidades). 7. La BIOLOGIA DE MATURANA. Maturana sostiene que los seres vivos no pueden hacer nada si no les est permitido biolgicamente. En este sentido entiende el LENGUAJE como una CAPACIDAD BIOLGICA proporcionada por el sistema nervioso CON CARCTER SOCIAL porque en l se lleva a cabo la coordinacin recurrente de acciones con otros individuos (fenmeno social) para conservar la vida.

8. La FILOSOFIA DEL LENGUAJE DE AUSTIN Y SEARLE, quienes conciben los ACTOS DE HABLA como las acciones que los seres humanos emprenden en el lenguaje y que son las peticiones, las promesas, las afirmaciones y las declaraciones. A partir de los aportes de estos pensadores, Flores crea la TEORIA DEL ESCUCHAR invirtiendo la teora de los actos de habla, a partir de la cual entiende el ESCUCHAR como la expresin del carcter arrojado del ser y no como un acto de habla. A partir de esta teora sostiene que toda accin humana est sustentada en CONVERSACIONES que: Determinan nuestras posibilidades en el tiempo, para el futuro. Son la verdadera naturaleza del hombre ya que el hombre se define por su insercin en una red de conversaciones que remite a su historia y su tradicin. Constituyen a las organizaciones como redes recurrentes de conversaciones, Poseen dos niveles: las conversaciones para la accin y las conversaciones para las posibilidades (que se encuentran en un nivel jerrquico superior) El punto de partida para la creacin de su teora es la CEGUERA ONTLOGICA la cual define como la capacidad de ocultamiento que posee el discurso que radica en NO SABER QUE NO SE SABE. Por ltimo, mediante esta teora resuelve el debate entre la posicin tradicional que sostiene la superioridad de la accin por sobre la teora y la posicin crtica que sostiene la subordinacin de la teora a la accin, al trascender la mera crtica y proponer un REDISENO ONTOLGICO a partir del cual propone nuevas distinciones conceptuales que una vez afirmadas pueden modificar la accin humana, y que por lo tanto est orientado a la modificacin de la estructura de nuestra accin y con ello de nuestro sentido comn. En este sentido, no se trata de conocer el mundo sino de TRANSFORMAR EL MUNDO. Con ello, Flores invita a realizar un rediseo de las prcticas sociales, invita a actuar en el mundo.

KAUFMANN, Alicia, El Poder de las Organizaciones CAPTULO V. Poder y Liderazgo en las Organizaciones.
ORGANIZACIONES. Alicia Kaufmann dice que las organizaciones son tanto: Un SISTEMA POLITICO, Un SISTEMA DE PODER ya que su mecanismo principal son las relaciones de poder. Un SISTEMA DE METAS que compromete a un conjunto de individuos. En este sentido, define las ORGANIZACIONES como una fina trama de pautas de influencia por medio de las cuales un individuo o grupo pretende conseguir que otros individuos o grupos piensen o se comporten de determinada manera. Por lo tanto, las caractersticas esenciales de toda organizacin son: La INFLUENCIA. Proceso mediante el cual un actor modifica el comportamiento de otro. El PODER. Recurso o recursos que capacitan al actor para desarrollar influencia. El INTERCAMBIO. Intercambio desigual de la libertad individual por recompensas ajenas que da lugar a relaciones de poder-sumisin y a un juego de sanciones. La influencia, el poder y el intercambio se dan entre el centro y la periferia que son dos partes del mbito organizativo que dependen de un contrato psicolgico establecido. PODER.

El PODER es la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia en otro persona o grupo y dice que es una capacidad potencial porque la persona puede elegir no usarlo. Cuando el poder se legitima en un contexto organizativo se convierte en AUTORIDAD (INSTITUCIONALIZACION DEL CONTROL SOCIAL). Esta autora, se apoya en French y Raven para establecer las distintas FUENTES DE PODER:
Fuente de Poder PODER LEGITIMO PODER RETRIBUTIVO PODER DE COERCIN Concepto Aquel que emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una org. Aquel mediante el cual una persona controla las compensaciones (pago, promociones, distribucin de tareas) que el otro evala. Grado de penetracin Depende del tipo de organizacin. Aumenta cuando un directivo tiene el poder total sobre las retribuciones.

Aquel que existe cuando alguien posee la Cuanto ms fuerte son las habilidad de castigar psquica o psicolgica- sanciones mas fuerte es el poder. mente a alguien. Genera hostilidad y resentimiento. Aquel que tiene su fuente en el control del Es mayor cuanto mayor es la conocimiento. importancia de la informacin y menos fuentes alternativas de informacin hay. Aquel que reside en la persona independiente Aquel que se vehiculiza mente de la posicin que ocupe generalmente a travs de la identificacin

PODER DEL EXPERTO PODER PERSONAL

En este sentido, y siguiendo otra postura, los TIPOS DE PODER serian:


EL PODER DEL PUESTO Aquel que reside en la posicin independientemente de la persona que ocupe el cargo. Y que puede incrementarse por: . la capacidad retributiva, . El poder coercitivo, . El poder del experto. EL PODER PERSONAL Aquel que reside en la persona independientemente de la posicin que ocupe en la organizacin. Y que esta basado en: . el poder del experto, . el poder coercitivo, . el poder de recompensa.

A partir de esto se puede hablar de UTILIZACION DEL PODER. El poder se puede utilizar de diferentes maneras y esta utilizacin va a depender del COMPROMISO que surja con el subordinado. Para generar ese compromiso, el directivo puede: Utilizar el poder personal: Contratando personas que se parezcan a l, Ponindose como modelo, actuando de la manera que le gustara que lo hagan sus seguidores. Promoviendo su imagen de experto haciendo que los dems se percaten de su educacin, experiencia y logros. Utilizar el poder legtimo a partir de: Solicitar formalmente a sus empleados que desempeen una tarea, Aplicar una recompensa. Aplicar la coercin. El poder coercitivo puede generar resentimiento y deteriorar el poder personal. El resultado ms habitual de su utilizacin es la resistencia. No debe ser aplicado pero si se

aplica se debe informar ampliamente a los subordinados acerca de las normas vigentes y de los castigas ante trasgresin. Pasar por alto la infraccin basndose en la ignorancia puede lesionar el poder del lder, pero aplicarla puede crear resentimiento contra l. Las POLTICAS ORGANIZACIONALES son las actividades que desarrollan las personas para adquirir, incrementar o utilizar el poder para obtener los resultados deseados en una situacin en la que existe incertidumbre. En este sentido, los COMPORTAMIENTOS POLITICOS son aquellos comportamientos por medio de los cuales la gente intenta obtener y utilizar el poder. Los comportamientos polticos surgen por 5 RAZONES: METAS AMBIGUAS porque generan que los miembros realicen comportamientos polticos disfrazados como comportamientos para el logro de las metas fijadas. RECURSOS ESCASOS porque al no haber recursos suficientes para que algunas personas obtengan todo lo que necesitan, los comportamientos polticos aparecen disfrazados bajo la bsqueda de recursos. INCERTIDUMBRE producto de la utilizacin de nuevas tecnologas y de la influencia que ejerce un entorno cambiante y dinmico, que lleva a la aparicin del comportamiento poltico disfrazado bajo comportamientos que buscan que la organizacin pueda responder a esos cambios. CAMBIO ORGANIZATIVO que lleva a la aparicin de comportamientos polticos en la bsqueda de fines polticos en la organizacin. Existen diversas TECNICAS POLTICAS propias del comportamiento poltico entre las que se encuentran: Las ms importantes: Controlar la mayor cantidad de informacin posible ya que cuanta ms crtica sea la informacin y menos sean las personas que la conozcan, mayor ser el poder de quien la posea. Controlar las lneas de comunicacin particularmente el acceso de otros a la organizacin. Por Ej., secretaria que controla el acceso a sus jefes posponiendo encuentros. Otras: Controlar expertos, Controlar tiempos, Crear imgenes, Construir coaliciones, Controlar parmetros de decisin. Pero, por otro lado existen TCNICAS LIMITADORAS del comportamiento poltico como: la comunicacin abierta, la reduccin de incertidumbre y la toma de conciencia de los tipos de comportamientos polticos que existen. Por otro lado, el poder tambin se relaciona con el PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es una actividad que absorbe la energa de aquellos que estn disponibles, los que trabajan sobre los problemas y los que aportan soluciones que estn determinadas en gran medida por acontecimientos que surgen al azar. No es solo el resultado de una eleccin realizada por una o varias personas. Existen 4 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES:

MODELO DE TOMA DE DECISION RACIONAL. En el cual los comportamientos estn orientados por metas y objetivos claramente establecidos. MODELO DE TOMA DE DECISIN BUROCRTICO que sustituye la racionalidad en los procedimientos por una racionalidad sustantiva ya que las decisiones se toman a partir de reglas y procesos que han sido efectivos en el pasado. ANARQUIA ORGANIZATIVA que es un modelo semejante al burocrtico pero menos racional y ms azaroso. MODELO DE TOMA DE DECISION POLITICO a partir del cual el proceso de toma de decisin depende de la combinacin de las diversas preferencias de los actores implicados. Otros de los temas con respecto al poder son FUENTES E INDICADORES que permiten medir y evaluar el monto del poder. Para medir el poder dentro de la organizacin se debe: 1. Definir las UNIDADES DE ANALISIS que son grupos de personas agrupadas en departamentos, unidades o divisiones organizativas. 2. Desarrollar estimaciones del poder relativo para predecir lo que va a ocurrir o para desarrollar mediciones que puedan ser utilizadas en esquemas ms complejos. 3. Establecer una correlacin entre los determinantes del poder, sus consecuencias y sus smbolos. Captulo XII. Definicin y Niveles de Anlisis del Entorno Organizativo. La importancia del ENTORNO reside en que la efectividad de la organizacin depende de su habilidad para adquirir y mantener recursos. Muchas veces, cuando los entornos cambian las organizaciones se enfrentan al hecho de permanecer iguales o de adaptar sus actividades a las presiones del medioambiente. Tanto las organizaciones pblicas como privadas, grandes o pequeas, burocrticas u orgnicas han de negociar con otros elementos del entorno para lograr los recursos requeridos. El ENTORNO constituye todo aquello ajeno a la organizacin pero fundamentalmente est conformado por ciertas personas, grupos u organizaciones con las que opera la organizacin. Ante la influencia del entorno, la organizacin tiene 3 alternativas:
Alternativas
IGNORAR EL ENTORNO a causa de su complejidad y centrarse en la gestin interna de la organizacin. REACCIONAR A CADA UNA DE LAS PARTES DEL ENTORNO. ANALIZAR CUIDADOSAMENTE AQUELLOS ASPECTOS DEL ENTORNO QUE MS AFECTAN A LA ORGANIZACIN Y PROPORCIONAR UNA RESPUESTA ADECUADA.

Consecuencias
Descuida los cambios que pueden ocurrir y corre riesgo de permanecer iguales. Todas las energas se gastan en ello y se descuida la gestin interna de la organizacin. Es la alternativa ms sensata.

Para saber cules son las partes del entorno a las que hay que prestar ms atencin se debe hacer un anlisis del entorno. Segn el anlisis egolgico, los NIVELES DE ANALISIS DE UNA ORGANIZACIN son: 1. CONJUNTOS ORGANIZATIVOS. Variedad de relaciones que dependen de la identidad de los diversos participantes. Por ej. En una tienda pequea se da un tipo de

relacin con los proveedores y otra con los clientes cada uno de ellas es un conjunto organizacional. ORGANIZACIN. Aqu el anlisis radica en saber en qu medida quienes participan en estos vnculos son conscientes de las necesidades de los dems. 2. POBLACIONES ORGANIZATIVAS. Todas las organizaciones del mismo tipo que tienen elementos competitivos semejantes. Por Ej., instituciones educativas. CONJUNTO DE ORGANIZACIONES DEL MISMO TIPO. Aqu el anlisis se centra en las estrategias competitivas, la variabilidad de las mismas y los efectos del cambio del entorno. 3. AREA DE CAMPOS ORGANIZATIVOS Aqu, el anlisis se centra en las relaciones que se establecen entre las distintas organizaciones o tipos de organizaciones que se dan en el rea comunidad. COMUNIDAD. 4. AREAS ORGANIZATIVAS FUNCIONALES. Sistemas organizativos que se dan en un rea geogrfica extensa como por ejemplo sistemas de produccin cultural (agencias de publicidad, estudios cinematogrficos, casas grabadoras de discos, etc.). Las DIMENSIONES DEL ENTORNO son: 1. Recursos humanos. Mercado general del trabajo que incluye a los que trabajan, a los que buscan trabajo, a las oficinas de empleo y a los sindicatos. 2. Competencia. Gente y organizaciones que compiten en el mismo mercado con productos iguales o similares y con los mismos clientes. 3. Accionistas. 4. Economa. Incluyes la economa nacional y global. 5. Mercado. Incluye los clientes reales y los potenciales. 6. Recursos fsicos. Todos los materiales fsicos utilizados por la organizacin. 7. Factores Socioculturales. Incluye todo el personal y los factores sociales que afecta a la gente dentro y fuera de la organizacin. 8. Gobierno. Leyes y regulaciones de los gobiernos locales, provinciales y nacionales que debe acatar la organizacin. 9. Recursos financieros. Todas las fuentes de dinero disponibles para la organizacin. Los TIPOS DE ENTORNO son: ENTORNOS TURBULENTOS. En los cuales se dan 4 tipos de entornos: 1. Entorno apacible al azar, donde las metas y los problemas son simples y poco cambiantes. 2. Entorno apacible en racimos cuyos componentes se hayan relacionados en racimos pero es poco cambiante. Aqu las organizaciones tienden a ser centralizadas y amplias. 3. Entorno perturbado reactivo cuyos componentes forman racimos que cambian a mayor velocidad. Aqu, las organizaciones tienden a ser burocrticas. 4. Entorno de los campos turbulentos, que es el entorno ms complejo y dinmico, que se caracteriza por cambios rpidos que surgen de las complejidades de las distintas dimensiones del entorno. Red. ENTORNOS INCIERTOS dados por la INCERTIDUMBRE MEDIOAMBIENTAL que se puede determinar de acuerdo al grado de cambio del entorno y al grado de complejidad del entorno. Grado de Cambio del Entorno Grado de Complejidad del Entorno
SIMPLE
Donde la INCERTIDUMBRE percibida es BAJA porque: Los componentes del entorno son limitados, similares entre si

COMPLEJO
Donde la INCERTIDUMBRE percibida es moderadamente BAJA porque: Los componentes del entorno son

ESTATICO

y no varan. Por ej. Industria de contenedores. Donde la INCERTIDUMBRE percibida es moderadamente ALTA porque: El numero de factores del entorno es pequeo y algo semejantes entre si pero cambian continuamente. Por ej. La industria de la moda.

DINAMICO

muchas, no son similares entre si pero bsicamente siguen siendo los mismos. Por ej. Universidades pblicas. Donde la INCERTIDUMBRE percibida es ELEVADA porque: El numero de factores del entorno es amplio, no son semejantes entre si y cambian constantemente. Por ej. La industria bancaria.

Ante estas caractersticas del entorno, se pueden dar diversas RESPUESTAS ORGANIZATIVAS: La perspectiva de la contingencia estructural propone que el mejor entorno para una organizacin es el contingente o dependiente. La teora de la dependencia de los recursos que dice que cuanto ms importante sea el recurso (humano, financiero, fsico), mayor ser la dependencia de la organizacin al entorno. En este sentido, para permanecer una organizacin tiene que mantener el intercambio de recursos desarrollando relaciones inter-organizativas (proyectos conjuntos, contratos, fusiones, compras, cooptaciones) o cambiando el entorno. La teora de la ecologa de la poblacin propone que las organizaciones sobrevivan acoplndose al entorno.

CROZIER, Michel, El Actor y el Sistema


Michel Crozier habla de: I. EL PODER DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS ACTORES. En este sentido define el poder como una relacin de intercambio, de negociacin entre por lo menos dos actores, que es recproca pero desequilibrada. El poder es una RELACIN y no un atributo de los actores porque implica la posibilidad para algunos individuos o grupos de actuar sobre otros y es DESEQUILIBRADA porque es una relacin de fuerzas en la que unos pueden sacar ms ventajas que otro. Desde este punto de vista agrega que, el poder reside en el MARGEN DE LIBERTAD que posee cada uno de los participantes, en la mayor o menor posibilidad de rehusar lo que el otro le pida. Para su anlisis se debe tener en cuenta: - Los recursos como el marco temporal, espacial y social. - Las relaciones que se dan entre los actores y que movilizan los recursos. II. EL PODER Y LA ORGANIZACIN. En este sentido, este autor dice que los actores pueden alcanzar sus objetivos debido al ejercicio de relaciones de poder pero que este ejercicio solo es posible cuando se persiguen objetivos colectivos. III. LOS TIPOS DE PODER EMANADOS DE LA ORGANIZACIN. En este sentido habla de 4 fuentes de poder, que radican en: 1. Una competencia o especializacin difcilmente reemplazable. 2. La relacin entre la organizacin y su medio y en la cual un actor que participa en varios sistemas de accin se convierte en intermediario.

3. La organizacin de la comunicacin y de los flujos de informacin. 4. La utilizacin de las reglas organizativas.

PRIMAVERA, Heloisa, El Poderdel Temor al Poder


Heloisa Primavera habla de dos autores que contribuyen al diseo de herramientas para jugar el juego del poder y no para obviarlo: 1. FLORES, quien habla del PODER como el poder de ser escuchado y por consiguiente dice que PERDER PODER es perder la capacidad de ser escuchado y que ACUMULAR PODER es adquirir o mejorar la capacidad de ser escuchado. Esta definicin del poder permite: - Por un lado, quitarle el carcter metafsico al poder y, - Por el otro, elaborar estrategias de intervencin en organizaciones. 2. DE GREGORIS, quien realiza una TEORIA TRIDICA a partir de la cual explica que en todo grupo existen tres fuerzas:
Fuerza Definicin . SUBGRUPO OFICIAL Es el que detenta el poder en un determinado momento. Visibilidad Mecanismos de Configuracin Medios de Actuacin Explicita Autoritarismo Paternalismo - Preservacionismo - Continuismo - Legalismo - Coaccin econ. - Control de informacin, - Oficializacin del puesto, - Ideologizacin. SUBGRUPO ANTIOFICIAL Es el que disputa el poder. SUBGRUPO OSCILANTE Es el que cree que no entra en el juego. Varia su posicin hacia cualquiera de las otras dos fuerzas Bajo Perfil Oportunismo Burocraciofilia Depende de situacin y de orientacin la la

Carac.

Implcita Complicidad Populismo Emancipacin - Cambio radical, - Deslegitimacin del subg oficial, - Idealismo, - Mstica, - Protesta, - Clandestinidad, etc.

Las conductas que los individuos poseen dentro de los grupos tienen su matriz en la primera infancia ya que su insercin en el juego de padres y hermanos fija las pautas y estilos de comportamientos de uno de los tres subgrupos. Para finalizar, Heloisa Primavera habla de DINMICA GRUPAL EXPLCITA. La dinmica grupal explcita es un mecanismo efectivo de participacin transformadora al interior de los grupos de trabajo porque en ella los roles son negociados y rotados permanentemente, permitiendo a cada miembro del grupo superar sus dificultades de desempeo. Su aplicacin continuada contribuye a mejorar nuestras habilidades de: - Agrupar energas dispersas en distintos mbitos, - Articular recursos complementarios a diferentes proyectos, - Actuar en beneficio del logro de resultados para una efectiva GERENCIA SOCIAL. EJE TEMTICO 3 Unidad N 4

ROBIROSA, MARIO. Una Efectiva Participacin Democrtica en la Gestin de Programas Sociales requiere Organizaciones Sociales Fuertes
En las POLITICAS Y PROGRAMAS SOCIALES deben estar involucradas las organizaciones de la comunidad. Sin embargo, la clase poltica sigue sosteniendo la visin asistencialista de la accin social ya que le teme a las formas efectivas de participacin. Los funcionarios pblicos ante la participacin de organizaciones de la sociedad civil en la gestin de programas sociales- tienen un doble PROBLEMA: Carencia de metodologas eficaces de participacin, Ausencia de interlocutores vlidos. Para un funcionario, un INTERLOCUTOR VLIDO es alguien en igualdad de condiciones de poder y capacidades con quien negociar eficaz y constructivamente. 1. PODER. Fuerza suficiente para disputar o hacer fracasar la instancia de gestin o sus resultados. Los DESTINATARIOS son portadores de esa fuerza ya que son claves para que el programa social no fracase ya que tienen el PODER DE DECIR NO. Sin embargo, este poder est latente. Para que el poder se haga presente, se ejerza y se consolide se requiere de ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCION DE PODER para que la participacin no se vace de contenido mediante decisiones moldeadas por los ms poderosos. Estas estrategias son: 1. TOMA DE CONCIENCIA de sus bases de poder a nivel grupal. 2. MOVILIZACIN (constitucin de una organizacin y establecimiento de alianzas estratgicas). 3. RECONOCIMIENTO como interlocutores vlidos por actores ms poderosos. 2. CAPACIDADES. Habilidades tendientes a gestionar organizaciones y hacer propuestas pertinentes que acompaen las estrategias. 3. NEGOCIACIN. Los conflictos que se dan en todo escenario multiactoral se pueden resolver mediante construccin de CONSENSOS y NEGOCIACION. La negociacin es el intercambio mediante el cual cada uno sale ganador en algo que le interesa y no es un tironeo para ver quien se lleva la mayor parte. Mediante ella cada uno gana algo que le interesa y pierde algo que no le interesa tanto. TODOS GANAN. 4. EFICACIA. Logro de resultados deseados que satisfagan las necesidades sociales que direccionan el proceso de gestin mediante: - la EVALUACIN PERMANENTE de: la eficacia de los pasos, la eficiencia del esfuerzo y de los medios aplicados, la viabilidad poltica y sustentabilidad del proceso de gestin, el mantenimiento de la direccionalidad final asignada. - Los AJUSTES consiguientes, reconociendo: Las turbulencias, Las amenazas, Posibles en el escenario de actuacin y su Las oportunidades contexto A modo de CONCLUCION, los TS deben desarrollar sus capacidades para contribuir al fortalecimiento de la capacidad de gestin y autogestin de los actores protagonistas

(organizaciones de la comunidad y organismos del Estado involucrados en el desarrollo local). Para ello deben: 1. Investigar las prcticas sociales que hacen a la gestin y autogestin, sistematizar y CONSTRUIR TEORIA; 2. Desarrollar, aplicar, evaluar y TRANSFERIR a los diversos actores METODOLOGIAS y estrategias de gestin PARTICIPATIVAS y de capacitacin y fortalecimiento organizacional.

LUCERO, Marcelo F. Una Mirada desde las Practicas Organizativas


1. HACIA UNA REVISIN TERICA Los fundamentos sobre la ORGANIZACIN estn basados en Weber. WEBER sostiene que la organizacin es vital para ejercer dominacin ya que sin la org. la obediencia es imposible. A su vez, para que haya organizacin tiene que haber un directivo (seor) y un cuerpo administrativo (aparato). Para este autor el mundo moderno es un proceso irreversible que tiende a liberar al hombre de las tradiciones y fundamenta una nueva forma de dominacin: la burocrtica. En este sentido, piensa a la organizacin como una ACCION SOCIAL DE DOMINACION BUROCRTICA cuyos mecanismos son: Imposicin de un orden, Coherencia y unidad de los representantes. Estas ideas fueron tomadas para pensar a las organizaciones y se han transferido a la poltica social mediante la idea de eficiencia. La CONCEPCION MODERNIZANTE, que sostiene el crecimiento econmico como fuente de equidad social, se basa en el modelo de Weber pero propone un tipo de modernizacin occidental: el desarrollo capitalista. Segn esta ultima concepcin, el subdesarrollo se supera incorporando criterios de racionalidad formal en la sociedad. Esta impronta sostenida en los aos 60 y 70 bajo la forma de desarrollo comunitarioperdura hoy bajo las formas de empowermet y participacin local. 2. UNA EXPERIENCIA QUE INTERROGA Las organizaciones pueden ser pensadas desde dos perspectivas: La perspectiva que ve la ORGANIZACIN COMO RESULTADO que se enfoca en el nivel de formalidad, la forma de toma de decisiones, la divisin de tareas, el grado de cumplimiento de objetivos, etc. La perspectiva que ve la ORGANIZACIN COMO CONJUNTO DE PRACTICAS situadas en un contexto y escenario determinado, que se centra en el estado de las relaciones de fuerzas sociales. El caso de la Villa del Gran San Juan es una experiencia de organizacin en cooperativa basada en una actividad econmica (taller de costura recta) que no llega a ejecutarse completamente debido al cierre de una relacin mediante el monopolio del proyecto a miembros exteriores (de la otra mitad de la villa que tienen una historia diferente), termina configurndose en una organizacin ligada a las estrategias de supervivencia (acceso de todos los miembros al servicio de electricidad, obtencin de dinero para comprar remedios, acceso a prestamos, compra de mercadera, etc.) de los vecinos de la villa que la componen. Esta experiencia puede ser analizada de dos formas:

1. Desde la perspectiva de organizacin como resultado, se hablara de un alto grado de informalidad. 2. Desde la perspectiva de organizacin como conjunto de prcticas, se ve que la modalidad de toma de decisiones y distribucin de funciones tienen un ceido vnculo con la red de relaciones de vecinos. El espacio de las decisiones en este caso, no se circunscribe solo a las reuniones sino a las relaciones cotidianas de sus miembros en relacin de las relaciones de vecindad. 3. REFLEXIONES FINALES Hay que comprender que organizacin no slo hace referencia a lo formal sino tambin a las redes sociales que cruzan a la organizacin, las formas de poder que circulan, los sentidos que le otorgan los actores, etc. Hay dos formas de pensar lo organizativo: 1. Como PRODUCTO o RESULTADO, uniendo organizacin y racionalidad. Desde este punto de vista, se habla de participacin, desarrollo local, organizacin local y se reinstala la imagen de una agente externo que auxilia a una dbil cultura local. Pensando a la organizacin desde esta perspectiva, no se puede dar cuenta: Del significado que los actores les dan a las formas organizativas, De otras formas organizativas que se desarrollan en la vida diaria. 2. Como PROCESO o PRCTICAS lo cual implica ampliar el campo hacia otras formas (no formales) de organizacin que los actores desarrollan en la vida diaria. Hablar de prcticas organizativas es entender que estas atraviesan las relaciones, grupos e instituciones locales. En este sentido, la organizacin no slo se define por lo recurrente y estable sino que es algo en permanente disputa, en donde el poder no se logra de una vez y para siempre.

EJE TEMTICO 4 Unidad N 5

KLIKSBERG, BERNARDO. Temas Claves en Gerencia Social. Las Perspectivas de la Gerencia en los Aos Noventa
GERENCIA EN LA TURBULENCIA En este texto Kliksberg plantea la dcada del 90 como un contexto de cambios acelerados y acentuados dados por: - La internalizacin creciente hacia una aldea global, - La transformacin en la matriz tecnolgica bsica mundial, - La transformacin total del mundo de las comunicaciones. Todos estos cambios han generado una EXPLOSIN DE COMPLEJIDAD que se suma a la gran INESTABILIDAD y como previsibilidad que lleva al riesgo y a la INCERTIDUMBRE. Para dar cuenta de ello la vieja ciencia ya no sirve pero, surge la CIENCIA DE LA INESTABILIDAD que sostiene que tanto los procesos naturales como los humanos no se basan en modelos de regularidad y racionalidad sino que son aleatorios y que por lo tanto, lo normal es el cambio y no el equilibrio.

Este contexto es denominado por muchos como MUNDO DE ENTROMETIDOS ya que la aldea global determina que infinidad de actores ejerzan influencias sobre cada organizacin, se entrometan en su entorno de decisiones. Entonces, Cmo debe ser la gerencia? Cmo debe ser la infraestructura organizacional? HORA DE RETIRADA DE LA GERENCIA TRADICIONAL El ciclo del modelo gerencial que domino el campo de la gerencia en las ltimas dcadas se ha agotado a la vez que aparecen nuevas direcciones gerenciales con logros notables (por ej. Honda Motors en Japn). De ello surge la pregunta Cules son las principales insuficiencias estratgicas del modelo tradicional? QU HACEN LOS GERENTES DE EXCELENCIA? Bajo el modelo tradicional el GERENTE CONVENCIONAL planifica, dirige, coordina, organiza y controla. Para ello: Se concentra en su oficina con la cantidad de informacin que llega, Planifica y piensa protegido por una lnea de secretarias, Interacta centralmente con su alto staff inmediato, Los GERENTE DE EXELENCIA (gerentes de altos logros): Pasa ms del 75% de su tiempo conversando con una variada gama personas, No habla de planificacin, coordinacin, organizacin y control sino de todo tipo de temas, Hace muchas preguntas en las conversaciones, Reacciona a iniciativas de otros ya que su da no es planificado. Este ltimo tipo de gerente es eficaz ya que hace dos cosas cruciales para el xito gerencial que le permiten responder al flujo de eventos y de cambios: 1. Arman adecuadamente la AGENDA de decisiones. O sea, llevan a cabo un buen trabajo de identificacin de las cuestiones realmente estratgicas para la organizacin y de los dilemas reales. 2. Crean una RED de relaciones sobre la que se apoya su capacidad real de implementacin ya que dedican mucho tiempo a hacer uso de esa red para lograr que las cosas se hagan. LAS DISFUNCIONALIDADES DE LA ORGANIZACIN PIRAMIDAL El modelo gerencial tradicional tiene una visin formalista de la organizacin: una estructura organizacional ptima (planificada) debe seguir principios administrativos (organigrama, descripcin de funciones, manuales de normas, circuitos, formularios, etc.). En la prctica esta visin choca con mltiples DIFICULTADES: 1. VISION SIMPLISTA DE LA REALIDAD. Reduce la gerencia a los problemas de planeamiento formal ya que supone un funcionamiento automtico de las estructuras formales que no se da en la prctica y no disea estrategias para operar con el complejo de factores que determinan el comportamiento organizacional. La organizacin formal no garantiza productividad ni eficiencia ya que los miembros de la organizacin actan sobre otros marcos de referencia como liderazgos informales, luchas de poder, liderazgos tcnicos, etc. La presin por imponer la organizacin basada en la idea de que compartir poder es perderlo va en contra de la gerencia. La concentracin de poder y la rigidez del proceso de decisiones atenta contra la productividad. Es imprescindible compartir el poder para lograr eficiencia. 2. EFECTOS ANTIFLEXIBILIDAD. El modelo organizacional piramidal enfatiza lneas definitivas que van en contra de la flexibilidad exigida por el cambio acelerado del entorno.

No hay flexibilidad con unidad de mando, divisin detallada del trabajo, normas desagregadas, compartimentalizacion, etc. Las organizaciones de avanzada se orientan a esquemas que posibilitan readaptaciones permanentes de los recursos humanos y financieros. 3. DICOTOMIA PLANIFICACIN-IMPLEMENTACION. La Organizacin piramidal separa el proceso de planeamiento (fijacin de estrategias) del proceso de implementacin (ejecucin de las estrategias). Esta separacin forzada de los dos procesos no funciona en los hechos ya que el medio (realidad mutable) puede no responder a la planificacin. Es por eso que, es imprescindible que planear y ejecutar sean parte de un proceso integrado que puedan responder a una realidad en permanente cambio. 4. POLITICAS DE PERSONAL OBSOLETAS. La poltica de personal logstica propia de la organizacin piramidal se caracteriza por: Enfatizar el planeamiento y la estructura por sobre el personal a travs de aspectos administrativos como describir funciones, reclutar, establecer tablas de remuneraciones, pagar controlar asistencia y horarios, etc. Esta caracterstica presenta como inconvenientes el fracaso en cuanto a lo gerencial ya que descuida el personal y en cuanto al entorno ya que no genera niveles de identificacin y cooperacin del personal que permitan enfrentar la turbulencia y la incertidumbre. Estar basada en la falacia del asno que confunde motivacin con manipulacin. El sistema de recompensas y castigos genera en los empleados medidas de autodefensa como: baja motivacin, resistencia, etc. Padecer una miopa congnita que no le permite captar los conflictos ocultos en la organizacin que son resultado de un proceso de triangulacin donde un grupo introduce en el conflicto a terceros triangulndolos, que lleva a que el conflicto se traslade del lugar original a otros distantes. 5. ERRORES EN LA FORMACION DE GERENTES. Desde el modelo tradicional de gerencia se forma a los gerentes poniendo mucho nfasis en el corto plazo y no suficiente nfasis en el largo plazo. 6. CRISIS DEL MODELO TRADICIONAL. Todas las dificultades mencionadas han determinado la crisis del modelo gerencial tradicional. En este marco surge la necesidad de un reemplazo integral del modelo y un nuevo paradigma gerencial que se configure desde realidades muy diversas y no de un solo pas. LA NUEVA GERENCIA Las transformaciones en el modo de conducir y estructurar la organizacin son: 1. Desarrollo de las capacidades para gerenciar la complejidad. Para encarar la complejidad se deben desarrollar capacidades como mirar la realidad proyectando varios escenarios posibles simultneos y no mirarla desde un solo punto de vista, capitalizar las opiniones de los dems y no presionar a los otros para que se amolden al nuestro ya que los problemas que plantea la realidad desafan la simplicidad. 2. Construccin de organizaciones flexibles. Las organizaciones flexibles se logran a partir de la descentralizacin, la rotacin y la visin compartida a partir de un trabajo en red. 3. Movilizacin de la participacin. Movilizar una participacin adecuadamente estructurada conduce a la cooperacin y esta a la productividad. A su vez, las estructuras participativas son imprescindibles para encarar la complejidad e incrementar la capacidad de anlisis.

Sin embargo, en Amrica Latina existe una resistencia a los procesos de participacin organizacional ya que solo se concibe la organizacin como jerrquica y vertical. Por el contrario de lo que se cree, descentralizar y dar participacin no reduce el poder de la gerencia sino que delegar poder en forma eficiente aumenta el poder total del gerente. Por otro lado, la informatizacin produce una paradoja organizacional ya que puede tanto: Rigidizar la organizacin y centralizar la toma de decisiones, Abrir la organizacin al control compartido. 4. Construccin de un nuevo perfil de gerente. Las funciones del nuevo tipo de gerente son: 1. Funcin. Formulacin de estrategias como: Pensar sobre su forma de pensar y revisarla en direccin a estilos abiertos e integrados, Encarar frontalmente la incertidumbre y no desconocerla y reprimirla, Desarrollar vas fluidas de informacin, Analizar informacin de mejor calidad, LEGITIMAR la realidad. O sea, interpretar los procesos del contexto, componer imgenes de los mismos y comunicarlos a la organizacin. Hay que comprender el ambiente poltico y social en que operan. 2. Funcin. Gerencia de recursos humanos a partir de una nueva poltica de carcter integral, centrada en el desarrollo del potencial humano de la organizacin, a partir de: Enriquecer el trabajo, Promover la participacin, Generar transparencia organizacional, etc. 3. Funcin. Negociacin. La negociacin es la forma de vida del gerente y por eso debe desarrollar las capacidades para ello. 4. Funcin. Orientacin hacia el mercado de la aldea global para lograr competitividad. La gerencia necesaria es aquella gerencia capaz de trabajar en medio del incremento continuo de la complejidad. Sin embargo, se observa en Amrica Latina serias dificultades para ingresar a la nueva gerencia. Lograr una gerencia de primera calidad en Amrica Latina requiere: Construir sociedades democrticas activas a partir de la descentralizacin del Estado, la transparencia de los actos pblicos, la creacin de amplios espacios para la participacin ciudadana, la proteccin slida de los derechos ciudadanos; Llevar adelante programas sociales eficientes en una situacin en la cual el 45% de la poblacin est por debajo de la lnea de pobreza y la mitad de esa cifra se encuentra en pobreza extrema. Gerencia Social, Una Revisin de lo Situacional. GERENCIA SOCIAL EFICIENTE: ALTA PRIORIDAD. Desde 1980 sacude a Amrica Latina una fuerte crisis econmica que se caracteriza por: Cada del producto bruto interno, Aumento de la desocupacin, Reduccin de los salarios reales, Fuertes niveles de desnutricin, Pronunciados retrocesos en materia educativa, de saneamiento ambiental y de vivienda,

Extensin y profundizacin de la pobreza. A ello se le suma que las respuestas a este cuadro se ven condicionadas por polticas de ajuste propias del modelo neoliberal que tienden a acortar los gastos sociales. Como si fuera poco, los gastos en salud se contraen al subir la demanda ya que los sectores medios se trasladan de los servicios privados a los pblicos. Pero tambin, se ponen en marcha procesos de democratizacin que crean espacios favorables para la libre expresin de las demandas de amplios sectores afectados y posibilita el debate sobre los costos sociales de la crisis. Esto lleva a replantearse las polticas sociales en cuanto a su impacto y al incremento de recursos asignados. En este punto es importante saber que PARA UNA POLITICA SOCIAL AVANZADA se requiere de una gerencia social eficiente que eluda la imitacin mecnica de los modelos prestados y el abordaje superficial de la realidad. CUELLOS DE BOTELLA ESTRATGICOS. Las principales DIFICULTADES que traban el desarrollo de la gerencia social son: La marginacin del tema del poder en la gestin de programas sociales. Generalmente, se cree que la dinmica de los programas sociales se da a partir de la dicotoma entre poltica y administracin que sostiene que la dimensin poltica decide su contenido y la administrativa implementa tales decisiones. Esta visin margina las continuas luchas de poder que se presentan alrededor de la asignacin de los escasos recursos de los programas sociales. La aspiracin a obtener tales recursos involucra no slo a los beneficiarios de los programas sino tambin a: Lideres Polticos. Que intentan obtener apoyo poltico a favor de determinados partidos. Sectores de la burocracia. Que intentan favorecer sus propias decisiones. Intereses econmicos. Que intentan obtener provecho a partir de por ej. La produccin de los bienes que demandan Entonces, el proceso de gestin de programas sociales no responde a la dinmica legal formal como se cree sino que est ligado a la distribucin de poder en la sociedad global ya que quienes ms influyen en ellos son los ms ricos y poderosos. En este marco, el diseo de polticas y programas sociales requiere de: La explicacin del tema del poder en la gerencia de programas sociales en lugar de su marginacin, El reemplazo de la dicotoma poltica-administracin por un esquema conceptual ms cercano a la realidad. La hegemona del economicismo. Existe un consenso conceptual generalizado en cuanto a que el desarrollo se logra a partir de la articulacin entre las polticas econmicas y las polticas sociales. Sin embargo, en la realidad los componentes de la poltica econmica son productores de muchas de las condiciones sociales sobre las que acta la poltica social y condicionan la obtencin de sus metas. Por lo tanto DESARROLLO ECONOMICO NO SIGNIFICA DESARROLLO SOCIAL. Para lograr desarrollo debe existir una ARTICULACION entre las polticas sociales y las econmicas. Esta articulacin a su vez, requiere de CONCERTACIN pero de una concertacin que tenga en cuenta las asimetras de poder y la prevalencia real del enfoque economicista. La debilidad institucional del sector social. El sector social se presenta dbil y con bajo perfil de la estructura del aparato pblico en la toma de decisiones ya que:

Cuenta con varios ministerios y mltiples instituciones que le generan una permanente dispersin en lugar de contar con uno o dos ministerios en donde se concentren las decisiones de alto nivel. Sus ministerios no forman parte del ncleo ministerial donde se deciden las polticas econmicas de fondo. Sus ministerios no son modernos y se caracterizan por presupuestos restringidos, ausencia de carreras profesionales orgnicas, mecanismos burocrticos tradicionales, polticas de personal meramente administrativas, etc. Por el contrario, una gestin social eficiente requiere de: La creacin de instancias ministeriales eficientes, La integracin del sector social a los equipos de elaboracin de polticas claves, La participacin del sector social en rondas de negociacin. La baja articulacin del sector social. El sector social se caracteriza por la baja articulacin entre si de los ministerios, las instituciones autnomas, las fundaciones, los programas, etc. Esto se expresa en: Los dbiles procesos de diseo y concertacin de polticas, La inexistencia de fuentes de informacin comunes y confiables, La ausencia de trabajo conjunto en la bsqueda de los recursos econmicos, El solapamiento, superposicin de los programas. Es por eso que, es necesaria una reestructuracin de fondo evitando las soluciones simplistas. Las dificultades en la focalizacin. Los programas sociales no consideran adecuadamente la diversidad y, por ende, dan lugar a serios desvos en la focalizacin. La focalizacin requiere partir de la diversidad propia de la realidad social de Amrica Latina. Trabajar con la diversidad implica desarrollar enfoques gerenciales diferenciados para llegar a grupos como: a. Poblacin indgena, b. Poblacin urbana pobre de reas no metropolitanas, c. Poblacin urbana pobre de reas metropolitanas, d. Familias de jefatura femenina, etc. La sub-utilizacin de la participacin. El empleo de la participacin para el mejoramiento de la poltica social se presenta en la prctica con concesiones de parte de la burocracia social tradicional: Resistencia a dar participacin a los pobladores asistidos creando mitos de consecuencias caticas y obstruyndola. Construccin de trabas burocrticas para el apoyo de organizaciones de economa solidaria que los mismos pobres arman. Defensa de un enfoque de participacin restringida. Para encarar a fondo la pobreza la participacin debe expresarse en el plano poltico. O sea, las aspiraciones de los pobres a una vida digna, empleo y estabilidad deben tener canalizacin activa en el campo poltico. La orientacin a la centralizacin. El aparato poltico al igual que las organizaciones- de la regin latinoamericana tienden a la hiper-centralizacin ya que concentra las decisiones en las sedes de los ministerios ubicados en las metrpolis.

Es por eso que es aconsejable la DESCENTRALIZACIN bajando los programas al nivel local pues el MUNICIPIO: - Es un punto de contacto con la realidad social que puede: Captar con precisin la diversidad, Idear mtodos apropiados para responder a las especificidades del sector social a ser atendido. - Abre importantes posibilidades de feedback con los asistidos. - Construye un mbito adecuado para lograr la integracin de las acciones entre las distintas reas de lo social (salud, desnutricin, vivienda, etc.) - Posee la capacidad de un espacio facilitador de participacin. El dficit de evaluacin. La evaluacin es un proceso importante para averiguar si se est avanzando en la direccin planificada o no y actuar al respecto. La evaluacin debe ser continua y capaz de dar cuenta de metas cualitativas. Sin embargo, la regin latinoamericana posee profundos dficit en esta materia ya que tiene una visin fiscalista de evaluacin que enfatiza su papel de comisario. Se debe superar este papel ampliando y subrayando la evaluacin como instrumento maestro para aprehender la realidad y enriquecer la practica de la gerencia social. Las restricciones en las capacidades gerenciales disponibles. El perfil del gerente social requiere: Moverse en la inestabilidad del contexto, Captar las seales de la realidad, Orientarse hacia la articulacin social, Poseer capacidad para la concertacin, Dominar la frontera tecnolgica en gerencia, Tener compromiso. Pero, este tipo de gerente no nace sino que debe formarse. Para tal formacin, es necesario armar una poltica orgnica de preparacin de cuadros gerenciales para el sector social especializados en la materia. Dicha poltica debe: a. Integrar interdisciplinariamente el conocimiento tcnico con los avances en la gerencia pblica, b. Inscribirse en una poltica ms general de desarrollo de la gerencia social. HACIA NUEVAS DIRECCIONES DE TRABAJO EN GERENCIA SOCIAL. Las demandas de amplios sectores sociales por polticas y programas adecuados y la tendencia a la democratizacin llevan a que estn siendo cuestionados los cuellos de botella y a que estn apareciendo NUEVAS DIRECCIONES DE TRABAJO como: La articulacin entre la poltica social y la poltica econmica. En los pases de la regin se estn realizando esfuerzos para reordenar los roles entre la poltica econmica y la poltica social. Sin embargo se requiere avanzar aun ms en esta articulacin. Para ello se debe: 1. Constituir equipos tcnicos mixtos (econmicos y sociales) de carcter estable que: Realicen seguimiento y anlisis de las polticas pblicas, Constituyan un marco permanente de: - Acercamiento de perspectivas conceptuales, - Identificacin de problemas, - Bsqueda de compatibilizacin e integraciones entre lo social y lo econmico, - Elaboracin de propuestas concretas para los gabinetes econmicos-sociales.

2. Atribuir al ministerio social el carcter de instancia de consulta obligatoria para la toma de decisiones gubernamentales que involucren efectos sociales de consideracin. La conformacin de redes sociales. Ante la pregunta Cmo superar la desarticulacin predominante del sector social? surgen dos alternativas: 1. la creacin de un superministerio o instancia dominante que busque disciplinar a sus instituciones subordinadas, que lleva a crear un escenario organizacional ms ineficiente. 2. La creacin de REDES en lugar de jerarquas piramidales cuyas funciones sean: - Coordinacin de programas, - Puesta en marcha de proyectos de beneficio comn, etc. En la regin, se est observando una tendencia hacia esta ltima alternativa. La apertura a la participacin popular. La PARTICIPACIN de la poblacin en programas sociales: Favorece la focalizacin, Permite el ajuste efectivo del programa a las necesidades, Crea controles sociales estrechos, Contribuye a la articulacin social de la poblacin, Abre posibilidades de movilizar potencialidades de desarrollo social. En la regin latinoamericana se han destacado distintas experiencias participativas como: La experiencia de autogestin comunitaria de Villa El Salvador, El Programa alimentario Nacional (PAN) argentino en el cual la entrega de alimentos se hace por va directa a las madres en grupo y no a travs de bonos. El Programa de Cocinas Comunitarias desarrollado en San Pablo dirigido a asegurar a la poblacin de bajos ingresos el acceso directo a la alimentacin. Estas experiencias son principios fundantes de nuevos diseos en el marco de una poltica social basada en la promocin de la organizacin y la solidaridad al interior de la poblacin. La recuperacin de tecnologas para la economa de los pobres. Para la superacin de la pobreza se presenta en la regin como una de las alternativas, la recuperacin y sistematizacin de tecnologas apropiadas para la economa de los pobres como tecnologas: De bajo costo que contribuyan a satisfacer necesidades bsicas y liberan recursos. Por ej. Que permiten captar y conservar agua de lluvia. Que permitan racionalizar el uso de recursos abundantes o estacionales. Por ej. La conservacin de productos alimenticios. De autoconstruccin de viviendas. Por ej. Reemplazo de materiales costosos por materiales reciclados. De autoproduccin de servicios. Por ej. Micro acueductos rurales. Que se orienten a obtener productos que la comunidad puede proveer al Estado. Para obtener productos vendibles en el mercado. Por ej. Servicios de reparacin. El fortalecimiento de la descentralizacin. La descentralizacin estatal, favorece la creacin de una RED de relaciones con amplios sectores sociales de forma directa que despus puede ser empleada por el Estado en otros programas sociales. Un ejemplo de descentralizacin es el programa La Descentralizacin y la Participacin dan Resultado de la Gobernacin de San Pablo, donde los municipios llevaron adelante programas de produccin y distribucin de alimentos de bajo costo, municipalizaron las meriendas escolares y crearon consorcios inter-municipales.

CONCLUSION. LA POBREZA MATA. En Amrica Latina la pobreza se ha convertido en la principal causa de muerte. Frente a ello, es necesario cambiar el foco de discusin en torno a la poltica social. Esta discusin ha estado dominada por la visin que sostiene que los programas sociales son un gasto y que estn condenados a la mala gerencia y a resultados deficientes. Esto no es as. Hay en la regin experiencias de excelencia gerencial en gestin de programas sociales. El foco del debate debe trasladarse a un marco ms productivo. Ello implica Profundizar la DESCENTRALIZACIN, la PARTICIPACIN, la RECUPERACIN DE TECNOLOGAS, el DESARROLLO DE LA ECONOMA POPULAR y cambios en los esquemas macro institucionales en el sector social. Abrir lneas de investigacin en gerencia social. Cambiar las polticas econmicas globales que generan y aumentan la pobreza.

CAVAROZZI, MARCELO y PALERMO, VICENTE. Estado, Sociedad Civil y Organizaciones Populares Vecinales en Buenos Aires: Actores Claves en la Transicin Democrtica Argentina
UN ESTADO INESTABLE. La vida argentina se caracteriza por la INESTABILIDAD POLTICA. El golpe de estado de 1930 introdujo la volatilidad poltica, que se intensific luego del derrocamiento de Pern en 1955. A esto le sigui un largo periodo de rupturas dado por las constantes dictaduras militares. A esto se le suma el DEBILITAMIENTO DEL APARATO ESTATAL de las ltimas dcadas dado por el cambio frecuente de dirigentes y las fuerzas econmicas y sociales que han sometido al pas a presiones sectoriales. Esto ha generado el desmantelamiento del Estado intervencionista iniciado en la dcada del 30. Ante esto cmo ha afectado este proceso a la sociedad civil? La ha fortalecido o la ha desorganizado? ORGENES DE LA PARTICIPACIN POPULAR. En la dcada del 30 la Argentina inici un periodo de dinamismo econmico a partir de la sustitucin de importaciones, la estructuracin de una economa semicerrada y la moderacin de la inflacin, basado en el Estado y en dos mecanismos de equilibrio: 1. Mecanismo de equilibrio. Relacin entre la economa de mercado y el Estado caracterizada por un capital privado sometido a limitaciones y expuesto a incentivos concedidos y controlados por entidades pblicas. 2. Mecanismo de equilibrio. Relacin entre la sociedad civil y el Estado caracterizada por el aumento paralelo de la participacin y el control estatal ya que, a partir de la dcada del 30, se ha fortalecido la sociedad civil ampliando la participacin pblica en organizaciones de trabajadores, movimientos sociales, etc. pero tambin se han utilizado mecanismos de control como polticas clientelistas. Influencias Peronistas. En Argentina, la conformacin del Estado intervencionista incluy dos etapas diferenciadas:

1. ETAPA. 1945-1955. Gobierno de Juan Domingo Pern. 2. ETAPA. 1955-1983. Sucesin de Gobiernos no democrticos. Entre 1945 y 1955, durante los dos primeros gobiernos de Pern, se promovi la participacin a travs de la creacin de nuevos canales participativos, que continuaron vigentes luego de su derrocamiento y ms all de no haber logrado consolidar un rgimen poltico estable, aunque con una naturaleza distinta: el intercambio entre las organizaciones estatales y las populares pas a estar dominado por intentos de presionar a gobiernos sucesivos. Adems, los gobiernos dados entre 1955 y 1973 estuvieron caracterizados por una relacin hostil con el movimiento peronista quien tena prohibido participar de las elecciones. En 1973, con el regreso de Pern al Poder, se produjo un punto de inflexin a partir del cual la sociedad civil comenz a influir con relativa eficacia en el Estado. Despus de 1974 se produjo una pugna dentro del movimiento peronista en torno al poder en el seno de los rganos del Estado y al control de las organizaciones vinculadas a los sectores populares (partidos polticos y movimientos sociales) que merm la participacin poltica. Durante 1975 y principios de 1976 el miedo generalizado y el agotamiento poltico reemplazaron la movilizacin y el activismo y solo los grupos militarizados como los montoneros y la triple A siguieron funcionando. A partir de 1976 y hasta 1983, durante el golpe de estado, se produjo una parlisis e inaccin de la participacin generada por el terrorismo de Estado donde la nica manifestacin importante fue la de las Madres de Plaza de Mayo. Las Primeras Organizaciones Populares A fines de los aos 20 en Buenos Aires, las personas de bajos ingresos en su mayora inmigrantes habitaban en CONVENTILLOS. A partir de mediados de la dcada del 30, se desarrollaron BARRIOS cuyas viviendas se construyeron mediante actividades de autoayuda en parcelas de bajo costo, fuera de la ciudad producto entre otras cosas- de la propagacin del transporte y de la aparicin de las primeras organizaciones populares. La expansin de la urbanizacin popular espontnea y desordenada fue acompaada por la creacin de organizaciones populares basadas en los barrios en el contexto de una presencia limitada del Estado que prest servicios una vez que se desarrollaron los barrios. Estas primeras organizaciones populares que movilizaron a los barrios para que aportasen mano de obra y dinero para la construccin de los barrios fueron las SOCIEDADES DE FOMENTO VECINAL. Especficamente, las sociedades de fomento vecinal se basaron y se basan en crear o ampliar la socializacin de los residentes a partir del: Desarrollo de la infraestructura social del barrio a travs de la salud y la educacin y, La construccin de infraestructura fsica tal como los sistemas de agua potable, las instalaciones de gas y el pavimento. Utilizando MECANISMOS como: La PARICIPACION. Movilizacin de los residentes para el logro de ciertas metas, La GESTIN. Suministro y administracin de los servicios por parte de los dirigentes o activistas,

La MEDIACIN. La canalizacin de las demandas de los residentes a las oficinas de gobierno. Durante fines de la dcada del 40, El Estado comenz a intervenir en la vida de los sectores populares, absorbiendo las actividades de las sociedades de fomento. A partir de ello, estas organizaciones se quedaron solo con el rol de mediadoras al intensificar la tendencia a someter todas las demandas al Estado. Esto debilit su capacidad de accin colectiva y marc la cultura institucional. Con este cambio de papeles vino la perdida de autonoma y la capacidad de acumular ddivas de Estado. PARTICIPACIN CONTEMPORNEA: BENEFICIOS CADA VEZ MENORES. Entre 1981 y 1982, se consolid la reduccin de la dimensin del Estado y el desmantelamiento de sus principales mecanismos como consecuencia de la crisis de la deuda externa y de la crisis fiscal interna, provocando un colapso descontrolado y catico. Los sectores populares fueron quienes absorbieron las consecuencias de este colapso, entre las que se encuentran: La precarizacin del empleo, El debilitamiento de las redes de seguridad social, El descenso de los salarios reales, La reduccin de los mecanismos de subvencin estatal (salario indirecto), La segregacin social del desarrollo urbano, La paralizacin de la obra pblica, etc. En 1983, el gobierno militar transfiere el poder a las autoridades electas. El ascenso de la UCR al poder amplia el pluralismo e introduce la nocin de que no slo los ciudadanos pueden votar contra el gobierno autoritario sino que tambin pueden seleccionar entre distintas alternativas polticas, ya que por primera vez desde 1945 a 1976 las elecciones libres haban sido ganadas por el peronismo. Participacin a Nivel Vecinal. Durante 1975 y 1976, emergi un nuevo movimiento vecinal producto del alto nivel de participacin de los residentes de cada lugar y de la aparicin de nuevos dirigentes, que goz de mayor autonoma del Estado y se dedic al aumento del temario de la poltica urbana y al fortalecimiento de la relacin entre la sociedad local y las autoridades pblicas. Alrededor de 1986, esta tendencia hacia la mayor participacin en la vida asociativa sufri un giro. Estos procesos se frustraron porque ms all de las innovaciones como las economas locales y los modelos institucionales participativos, las organizaciones populares seguan contando con un FACTOR NEGATIVO: la vulnerabilidad a la intervencin del Estado y de los partidos polticos. Clientelismo de Pocos Recursos Con el nuevo gobierno se da un RESURGIMIENTO DE LAS VIEJAS PRACTICAS CLIENTELARES y los dirigentes de base entre otros- se adaptaron a ello (aunque inicialmente se opusieron y protestaron). Con la vuelta al clientelismo se dio un duro golpe al movimiento vecinal ya que comenz a operar con recursos ms escasos que antes, debido a la bancarrota fiscal, llevando a las organizaciones vecinales a redefinir sus objetivos:
Objetivos Abandonados Objetivos Redefinidos

Bsqueda de infraestructura urbana Realizacin de actividades sociales. mejorada.

Movilizacin de recursos humanos Movilizacin de un ncleo de y materiales del barrio mediante activistas especializados en la participacin. provisin y administracin de serv. Reto y presin al Estado. Acomodo a las polticas pblicas y a la limitada participacin.

El fenmeno participativo tras el colapso del gobierno militar fue demasiado dbil y no contino. El desaliento y las expectativas frustradas, junto con las ambiciones de los dirigentes que fueron cooptados por el Estado y los partidos polticos, colocaron a las asociaciones vecinales en una relacin de dependencia orientada hacia las fuerzas cooptadoras y no hacia ellas mismas. Como consecuencia de ello tambin se debilitan los municipios dentro de la infraestructura estatal. Problemas al Nivel de Base. En los barrios ms pobres, las asociaciones vecinales estn muy debilitadas. En la actualidad, las iniciativas del barrio -canalizadas por las asociaciones vecinales- se concentran en transferir responsabilidades al Estado y no en crear nuevas vas para mejorar la calidad de vida. Pero, esta transferencia no aumenta su influencia sobre la asignacin de recursos o la formacin de la poltica. A ello se le suma que la participacin de los residentes en los servicios es prcticamente nula y que las asociaciones siguen administrando servicios y resolviendo problemas, lo cual genera que los dirigentes y activistas consuman la mayor cantidad de su tiempo y energas en la gestin de servicios, y no logren ampliar el temario o aumentar la participacin popular, distancindose del barrio. A su vez, ha habido un cambio de una estructura en la que los dirigentes se concentraban en obtener beneficios para su organizacin a una estructura en la que las organizaciones son el marco de oportunidades de los dirigentes. Es por eso que, las organizaciones se han multiplicado al mismo tiempo que ha mermado la participacin y el activismo. Todo esto genera el desencanto y la indiferencia de la comunidad y las asociaciones vecinales se desintegran. ORGANIZACIONES POPULARES Y LOS PARTIDOS POLTICOS. En 1893 los partidos polticos locales comenzaron a desempaar un papel muy importante en la poltica vecinal. Estos partidos no contribuyeron a la formulacin de estrategias de cooperacin para generar recursos institucionales y materiales y tampoco promovieron experiencias reales de reorganizacin institucional sino que, sus dirigentes comenzaron a utilizar sus cargos como trampoln a la legislatura, utilizando los recursos estatales para consolidar y aglutinar energas (punteros) y no para atender cuestiones ms amplias. Estos dirigentes polticos locales comenzaron a priorizar en su discurso las cuestiones provinciales y nacionales lo cual se convierte en un obstculo para la redefinicin de las prioridades locales. Ni la UCR ni los peronistas respondieron de forma eficaz a las condiciones de deterioro de los sectores populares y a las expectativas de las asociaciones vecinales. En este contexto, los partidos polticos eludieron los retos abiertos de las organizaciones populares, las organizaciones de desarrollo (antiguas y nuevas) se adaptaron al clientelismo sin impulsar la participacin popular en los asuntos pblicos el Estado local establecieron la mayora de las polticas sin tomar en cuenta a las asociaciones vecinales. A menudo, los partidos polticos cooptaron a las asociaciones vecinales, operaron con base comunitaria.

A su vez, muchos de los dirigentes de organizaciones populares las utilizaron como plataforma para lanzarse a su carrera poltica a cambio de beneficios materiales. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES VECINALES. Los dirigentes de las asociaciones vecinales se caracterizan por: - Tratar de aprovechar la oferta existente de servicios por parte del Estado o de generar oferta latente, independientemente de las necesidades de sus barrios; - Consolidar su condicin de activistas de la comunidad, activistas de partidos polticos, directores de otras organizaciones, etc. - Actuar como portavoces entre la asociacin y el Estado-partido y la red asociativa. - Tener una fuente externa de poder o prestigio asociada con su cargo en alguna otra entidad local. - Buscar un contexto adecuado de oportunidades en las organizaciones lo cual explica la coexistencia de muchas organizaciones y de infraestructura y recursos de organizacin limitados. - Dedicarse a la preservacin del mito organizativo como base desde la cual lanzar sus carreras polticas. Es por eso que son cooptados por la maquina partidista o estatal. - No dar lugar a un proceso de aprendizaje organizativo al interior de sus asociaciones motivado por el deseo de mantener contactos exclusivos, manejar toda la informacin y controlar la organizacin incluso despus de su jubilacin. - Atraer a nuevos miembros activos entre sus amigos, vecinos y familiares lo cual garantiza relaciones basadas en la confianza y facilita el control. Es por eso que, su asoc. no posee una dinmica de conflicto que refleje la heterogeneidad social. El carcter apoltico de las asociaciones vecinales. La poltica es considerada por muchas asociaciones vecinales como algo sucio que divide y ocasiona conflicto. Pero en realidad, este no hablar de poltica es una forma de evitar hablar de cuestiones importantes sobre acciones de la asociacin. Los dirigentes de estas asociaciones vecinales creen que someterse a la accin poltica estatal sin expresar apoyo por los partidos gobernantes garantiza la autonoma de sus organizaciones pero en realidad, este discurso antipartidista y antipoltico est erosionando sus autonomas. La ambigedad de este discurso se ve claramente en las tensiones internas que afectan a estas organizaciones. Existe una divisin informal del trabajo entre el dirigente (dedicado a tareas externas de mediacin) y los activistas (dedicados a tareas internas de administracin de servicios). Esta divisin hace que cuestionen en silencio el proceder del dirigente, acusndolo de preferir las polticas del partido a las supuestas responsabilidades del verdadero vecinalismo. Esta murmuracin es til porque mantiene un sub-estrato de disenso que pueden utilizar los activistas cuando se rompe el equilibrio entre pragmatismo instrumental y subordinacin de las asociaciones a los partidos polticos, llevando a la protesta. Esta protesta y la ruptura que ocasiona rara vez constituye un aprendizaje ya que lo ms probable es que los propios disidentes abandonen la asociacin lo cual hace difcil convertir las situaciones de conflicto en oportunidades de aprendizaje que logren cambios duraderos en el comportamiento de la organizacin. PERSPECTIVAS SOMBRIAS DE UNA VERDADERA PARTICIPACIN. A partir de 1987 pierde sustancia la movilizacin y participacin en instituciones representativas y en partidos polticos y se ahonda la desconfianza del pblico en la clase poltica. A su vez, surge un NUEVO PERSONALISMO mediante el cual los dirigentes establecen una especie de complicidad con las masas que desean que se hagan las cosas pero sin

tener que participar en nada ms que el acto ritual de las elecciones, ya que se cree que la participacin poltica es un ejercicio intil. La inflacin, un sector pblico decreciente y una economa en deterioro empeoraron el nivel de vida de los pobres y, junto a la retrica poltica inflada, la impotencia fiscal y el liderazgo clientelista, generaron la disminucin del alcance de la participacin a travs de las organizaciones populares (en Buenos Aires).

Apuntes de Clase. Algunos Conceptos Importantes.


ACTORES SOCIALES. Sujeto individual o colectivo que, en determinada situacin, controla recursos de poder (econmicos por ej.) suficientes como para influir en forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan. ARTICULACIN. Mecanismo por el cual las instituciones de distintos sectores trabajan en pos de una idea comn con una mirada de tipo estratgica y por el tiempo que sea necesario. EMPODERAMIENTO. Es la construccin de la capacidad de un grupo para lograr mayores grados de poder que les posibiliten satisfacer sus necesidades, posicionar una idea, construirse en interlocutores vlidos, ser participantes. El empoderamiento es una parte de la participacin. ORGANIZACIONES COMUNITARIAS. Grupos formales o no formales que generan desarrollo social con base territorial, trabajando para su comunidad. PRIMER SECTOR. Todos los organismos centralizados o descentralizados nacional, provincial y local que forman parte de la administracin pblica. SEGUNDO SECTOR. Sector lucrativo, con fines de lucro. TERCER SECTOR. Aquel conformado por instituciones de la sociedad que no forman parte ni del primer sector ni del segundo y que estn reguladas por el derecho privado. SUSTENTABILIDAD. capacidad de un proyecto social para continuar entregando las prestaciones y generando los resultados proyectados durante el periodo que sea necesario. La sustentabilidad debe ser tanto poltica como acadmica, etc. MARKETING FILANTRPICO. Mecanismo por el cual las empresas utilizan el apoyo econmico a las personas de menos recursos en la comunidad como medio de tener una publicidad no tradicional.

ROBIROSA, Mario. Turbulencia y Planificacin Social.


PROLOGO El ESTADO se encuentra en una CRISIS DE CONCIENCIA ya que: - Las respuestas que da a las necesidades sociales son ineficientes, - Mantiene costosos aparatos de planificacin social. Los programas y proyectos que salen puertas para afuera tienen dos caminos: 1. no logran cumplir sus metas porque son suspendidos en su ejecucin por alguna decisin poltica provocada por conflictos polticos, 2. cuando son ejecutados provocan ms problemas de los que intentan resolver. Es por eso que, en los ltimos aos, las ONG (Organizaciones No Gubernamentales) han proliferado realizando EXPERIENCIAS ALTERNATIVAS para la atencin de necesidades sociales, con metodologas no tradicionales. Este texto va dirigido a: Funcionarios, tcnicos y administrativos de los organismos pertenecientes al sector pblico que intervienen en la gestin y manejo de proyectos, programas y polticas sociales desde los niveles nacional, provincial y municipal.

Quienes les interesa contribuir a que la accin social del Estado sea ms eficaz y eficiente (polticos, profesionales, dirigentes de organizaciones de la sociedad civil, operadores comunitarios, estudiantes, etc.). A ellos les propone, una METODOLOGIA DE GESTION SOCIAL PLANIFICADA DE PROYECTOS. CAPITULO I Hacia un Nuevo Paradigma de la Planificacin Social: Algunas Cuestiones Bsicas 1. Critica de la Planificacin Social Tradicional. La PLANIFICACION SOCIAL TRADICIONAL (Planificacin social desde el Estado) se funda en los SUPUESTOS acerca de que el organismo planificador (nacional, provincial o municipal que corresponde a algn rea pertinente al ejecutivo): Puede definir con precisin el mejoramiento de las condiciones de vida de su poblacin neta. Tambin puede definir el modelo que da respuestas a dichas necesidades, Dispone de recursos apropiados y suficientes, Puede por si slo desarrollar acciones sin injerencia de otros organismos y actores. Es por eso que las CARACTERISTICAS de este tipo de planificacin son: TECNOCRTICA porque los tcnicos son los que saben las necesidades sociales y sus soluciones. CENTRALISTA porque considera como nico actor al organismo ejecutivo planificador, AUTORITARIA porque se funda en la autoridad y poder coercitivo del Estado. POCO REALISTA porque supone que con la formacin de los tcnicos alcanza, que sus propuestas son de aceptacin universal, que el contexto donde implementara su accin es estable, que dispone de recursos adecuados y suficientes. Esta concepcin ha fracasado en Latinoamrica debido a que: Los proyectos y programas de accin social siguieron siendo postergados desde el Estado, Los proyectos de accin social por fuera del Estado se proliferaron Esto se produjo por la conciencia social creciente de que LA REALIDAD CONCRETA ES TURBULENTA E IMPRESCINDIBLE. O sea, de que el escenario de intervencin se mueve debido a la presencia de un gran numero de actores sociales que persiguen intereses particulares y que por lo tanto establecen estrategias que cambian en el tiempo. Somos cada vez ms concientes de que ejercemos escaso control sobre los procesos que moldean una realidad concreta. Es por eso que, el PROBLEMA CENTRAL de la gestin planificada es aprender a manejarnos y a actuar en medio de la turbulencia de los cortos plazos, sin perder nuestra direccionalidad en vista de medianos y largos plazos. 2. Qu es un Proyecto? Desde el campo del desarrollo social un proyecto es un conjunto de acciones organizadas a travs del tiempo para la obtencin de determinados resultados. En cuanto a los proyectos sociales, LO SOCIAL significa en sentido amplio todo lo perteneciente a la sociedad y en sentido estricto el bienestar humano, el mejoramiento de las condiciones de vida. Tradicionalmente, el bienestar humano se encuentra segmentado en sectores sociales segn las necesidades bsicas. Esta visin, desde el abordaje de la poltica social se dirige a grupos sociales carenciados. En este sentido, se otorga a lo social un carcter FOCALIZADO.

Si bien lo social tiene una identidad especifica, es solo una dimensin dentro de la realidad multifactica que implica lo econmico, lo poltico, etc. Bajo esta ltima perspectiva todo PROYECTO SOCIAL es: Un escenario en que interactan diferentes actores sociales (organizaciones populares, tcnicos funcionarios, etc.) Una unidad de la planificacin social con coherencia interna y externa, con tiempo y recursos acotados, que se inserta en procesos preexistentes de la realidad, en interaccin con contextos ms amplios y que modifica las relaciones entre los actores involucrados. Un espacio de intercambio de informacin y de articulacin de grupos e instituciones. Un mbito para el aprendizaje social. Un proceso de elaboracin de diagnsticos y estrategias de accin y de aplicacin, monitoreo y ajuste de dichas estrategias y de ejecucin de lo elaborado. 3. Estado y Proyectos Sociales. El Estado juega un papel importante en cuanto a los proyectos sociales porque: Es un modelador del marco poltico-institucional. Es un proveedor de recursos, direccionador de su aplicacin y estructurador de la agenda de discusin. Sin embargo, existe una seria de puntos crticos en tal relacin: a. el aparato gubernamental es heterogneo debido a la complejidad interactiva y la fragmentacin operativa en distintos campos. b. los programas y proyectos que se proponen desde el Estado surgen de hiptesis de causalidad y de eficacia social vulnerables en su fundamentacin. c. las organizaciones encargadas de los proyectos sociales son las ms dbiles en materia de recursos, estructura y capacidad operativa. d. las organizaciones que disean los proyectos estn enfrentadas a otros centros de decisin y de asignacin de recursos. e. el rol del tcnico como facilitador se reduce a prescripciones formales (decretos, convenios, etc.). f. la existencia de definiciones previas a la gestin de un proyecto social desde el Estado que condicionan el proceso: Existencia de una topologa de proyectos para los que existen cupos presupuestarios establecidos, rutinizados en el organismo, Existencia de jerarquas funcionales y decisorias y de procedimientos administrativos normatizados, Definiciones polticas muy amplias, con algunas prioridades claves que dejan mrgenes considerables de libertad a los decisores intermedios y a los tcnicos, Prioridades polticas o tcnico-polticas con gran especificidad en su direccionalidad (poblaciones-objetivo, tipos de proyectos). g. la dependencia financiera de los organismos provinciales con el nivel nacional. 4. Actores. El proceso de gestin de un proyecto social en el contexto del sector pblico implica la participacin de actores sociales con distintas racionalidades. Tradicionalmente se considera que un proyecto social abarca dos actores: el Estado y la poblacin-objetivo. Sin embargo, existen otros actores con poder, intereses y recursos que pueden producir impactos significativos en los escenarios donde se procesan los proyectos, como:

Proveedores de servicios y empresas contratistas (importantes en los casos de vivienda y salud), Sindicatos, Organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asistencia, Colegios profesionales e institutos de investigacin, Sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de parentesco, amistad, vecindad. Grupos de intereses afectados, Medios de comunicacin. Todos estos actores tienen que participar del proceso a partir del consenso. 5. Participacin. Participacin significa tomar parte de algo con otros. Una PARTICIPACIN adecuada integra tres aspectos: 1. FORMAR PARTE (pertenecer, ser integrante), 2. TENER PARTE (en el desempeo de las acciones adaptativas), 3. TOMAR PARTE (influir a partir de la accin) Esta participacin implica no solo la accin individual sino fundamentalmente la accin colectiva ya que, requiere de organizacin y de decisiones colectivas. La ACCION COLECTIVA supone dos elementos: 1. un conj. de reglas que determina la participacin en el proceso de decisin, 2. una regla de agregacin de las decisiones individuales que concurren a la formacin de la voluntad colectiva. Existen tres NIVELES de participacin: 1. INFORMACION. La informacin debe ser importante en cantidad y calidad y la poblacin debe poder analizarla. 2. OPININ. En este nivel los participantes pueden emitir opiniones sobre riesgos por ejemplo- para modificar decisiones o acciones. Es un nivel ms complejo que la informacin. 3. TOMA DE DECISIONES. Los participantes pueden decidir sobre sus propios asuntos a partir del reconocimiento de acuerdos, diferencias, mecanismos adecuados de discusin y de toma de decisiones. En el PROCESO DE TOMA DE DECISIONES se puede establecer como secuencia: a. Reconocimiento de problemas, actividades y tareas sobre las cuales se toman decisiones, b. Informacin disponible sobre ello, c. Alternativas de interpretacin, decisin o accin, d. Intercambio y confrontacin de informacin, opiniones y posiciones. e. Toma de decisiones propiamente dicha. f. Planificacin de la ejecucin. g. Ejecucin. h. Evaluacin de los resultados, procesos y consecuencias de las decisiones y acciones ejecutadas. Existen dos FORMAS DE RESOLUCION DE LA PARTICIPACION: COGESTIN. Cuando las partes involucradas representan intereses parcialmente afines y deben llegar a algn grado de consenso sobre las proposiciones que les corresponde en la toma de decisiones. AUTOGESTIN. Cuando el grupo tiene la totalidad de decisiones en una empresa de desarrollo comn.

Entonces, la PARTICIPACION REAL (basada en la influencia social y en la toma de decisiones) se diferencia de la PARTICIPACION SIMBLICA (donde el grado de influencia es mnimo). CAPITULO 2 La Metodologa de Gestin Social Planificada de Proyectos 1. Caractersticas Generales. La Metodologa de Gestin Social Planificada de Proyectos ( a la tradicional) se caracteriza por: Aplicarse en un ESPACIO DE ARTICULACIN MULTIACTORAL conformado por distintos organismos, grupos y organizaciones y constituido en funcin de un proyecto para atacar concertada y solidariamente- un problema social especifico en un universo de aplicacin particularizado. Dar lugar a un DOBLE PROCESO DE APRENDIZAJE: INDIVIDUAL: de cada uno de los actores ya que cada uno va enriqueciendo su percepcin del problema. COLECTIVO: del conjunto mismo como tal porque cada uno va aprendiendo con los dems la tarea que se ha propuesto. Darse en el marco de: CONFLICTOS debido a las diferentes posiciones de los actores respecto del sector de la realidad, y de CONSENSOS que se logran a partir de confrontaciones, negociaciones y resoluciones de conflictos que operan en condiciones desiguales de poder (en un principio). Suponer tanto aspectos tcnicos como ASPECTOS POLITICOS DE NEGOCIACION entre los actores. Tener dos caras: 1. Una Estrategia Operativa 2. Una secuencia lgica de tratamiento del caso. 2. La Estrategia Operativa. La ESTRATEGIA OPERATIVA de este tipo de metodologa de gestin de proyectos implica: La construccin y desarrollo de un ESPACIO DE ARTICULACIN en que interactan los diversos actores sociales (pblicos o no gubernamentales) necesarios para viabilizar el proyecto. Una forma grupal, interactiva y co-participativa de realizacin y resolucin de las tareas propias del proyecto. Un constante PROCESO DE REFLEXION, EVALUACION Y APRENDIZAJE grupales. Un PROCESO DEMOCRTICO DE TOMA DE DECISIONES ya que si bien incorpora delegados/representantes exige canales fluidos entre ellos y sus respectivas instancias decisorias institucionales. El ESPACIO DE ARTICULACION es un espacio facilitado por acuerdos inter actorales y se divide en: Un ESPACIO NUCLEAR DE ARTICULACION conformado por aquellos actores sociales ms crticamente necesarios (organismos pblicos sectoriales, organizaciones y grupos de la comunidad, organizaciones que controlan recursos o capacidades de accin); Un ESPACIO PERIFRICO DE ARTICULACION integrado por actores sociales necesarios en instancias particulares que no tienen una participacin continuada

en las decisiones (proveedores de recursos que interactan por medio de contratos). Este espacio es una convergencia temporaria que requiere de la renovacin explicita o implcita de compromisos. Por eso, puede sufrir prdidas o incorporaciones de actores sociales. Los delegados/representantes de las instituciones constituyen un GRUPO SOCIAL RESPONSABLE DE PROCESAR EL PROYECTO a partir de decisiones parciales que son alimentadas por las instancias decisorias dadas en las respectivas organizaciones o grupos representados. 3. La Secuencia Lgica de Tratamiento. La secuencia lgica del tratamiento del caso implica desde este enfoque- una serie de etapas sucesivas que son resueltas de forma concertada por un conjunto de personas y organizaciones muy heterogneas (y no por el personal tcnico como en el enfoque tradicional). No hay criterios absolutos para determinar cuando una etapa esta desarrollada. La decisin sobre el paso a una etapa posterior est a cargo del grupo operativo. Las etapas no son cerradas y rgidas sino abiertas al igual que sus resultados que pueden ser modificados en cualquier momento. Es por eso que, las etapas slo son indicativas de focos de atencin y no tareas acabadas. Para alcanzar decisiones prudentes y no generar elevados costos por el transcurso del tiempo al no hacer nada o por resultados inadecuados- es necesaria una constante EVALUACION DEL PROCESO (evaluacin interna, reflexiva sobre el proceso y sus resultados).
Secuencia Lgica de Tratamiento de un Proyecto Enfoque Tradicional
Serie de etapas sucesivas que son resueltas de forma concertada por un conjunto de personas y organizaciones. Hay criterios absolutos para determinar cuando una etapa esta desarrollada. Las etapas son tareas acabadas. Realiza solo una evaluacin de resultados.

Nuevo Enfoque
Serie de etapas sucesivas que son resueltas por un conjunto de tcnicos. La decisin sobre el paso a una etapa posterior esta a cargo del grupo operativo. Las etapas solo son indicativas de focos de atencin Implica una evaluacin constante y reflexiva de procesos y resultados.

Cada etapa requiere de TCNICAS e instrumentos de apoyo los cuales deben: Ser pertinentes (producir respuestas a las preguntas que dieron lugar a su aplicacin), Proveer esas respuestas en forma oportuna (en tiempos adecuados), Ser de fcil comprensin para la diversidad de actores. Ser factibles (practicas en su aplicacin). Ser suficientemente trasparentes para todos y no patrimonio exclusivo de los tcnicos. Estas tcnicas facilitan la dinmica grupal que permiten la planificacin y la ejecucin de proyectos. Por DINMICA DE GRUPOS se entiende ideologa democrtica para la coordinacin de grupos, campo de investigacin para la construccin de conocimiento sobre fenmenos grupales y conjunto de tcnicas para promover y coordinar el trabajo de grupos. Las tcnicas ms usadas son:

Caractersticas
Promover intercambio, fomentar la discusin, favorecer integracin.

Tcnicas Grupales
Pequeo Grupo de Discusin, Phillips 66, Foro, Comisin, Seminario. Tcnica del Rumor. Tcnica del Riesgo. Phillips 66, Pequeo Grupo de Discusin, Discusin de Gabinete, Servicio de Estado Mayor, Tcnica Nominal Grupal. Branstorming, Proyecto de Visin Futura. Proceso de Incidentes, Estudio de Casos, Rol Playing. Tcnicas sociomtricas. Tcnicas Gestalticas, Rol Playing.

Prevencin de informacin errnea, detencin de fuentes de rumores. Eliminacin y disminucin de temores, miedo e incertidumbre. Toma de Decisiones

Promocin de nuevas ideas, creatividad. Desarrollo de habilidades, formacin de dirigentes. entrenamiento, los

Descubrir interacciones, posiciones de miembros, subgrupos. Promover el desarrollo de las habilidades.

Las etapas de la secuencia lgica de un caso son: 1. Etapa. Viabilizacin del proyecto y constitucin del espacio de articulacin para procesarlo. 2. Etapa. Diagnostico de la situacin e identificacin de de la problemtica de gestin. 3. Etapa. Modelo integrado de los procesos e identificacin de los puntos y procesos crticos a atacar. 4. Etapa. Anlisis de actores sociales y formulacin de estrategias de accin. 5. Etapa. Programacin de actividades, recursos y presupuestacin de la ejecucin. 6. Etapa. Ejecucin y monitoreo de la ejecucin. 7. Etapa. Evaluacin de resultados y proceso, balance del aprendizaje, refinamiento de gestin, etc. CAPITULO 3 PRIMERA PARTE. La Viabilizacin del Proyecto OBJETIVO. Poner en marcha el proceso de gestin social planificada de proyecto. 1. Desarrollo Conceptual. Esta etapa parte de una IDEA INICIAL DE PROYECTO que puede surgir de: - Una demanda de satisfaccin de alguna necesidad expresada por portavoces de la poblacin necesitada ante alguna instancia poltica. - Una demanda de accin proveniente de algn organismo pblico. - Una idea particulizada de proyecto proveniente de los miembros de un organismo pblico. En primera instancia, para que esta idea se convierta en proyecto debe ser sometida a pruebas para analizar su deseabilidad, factibilidad y VIABILIDAD prctica. Si la idea no proviene de instancias polticas decisorias requiere de un AVAL POLTICO. En este caso se debe evaluar si la idea posee un aval poltico y en el caso de que no lo posea si conviene construir tal respaldo.

Este aval poltico proviene de personas y no de cargos. Por lo tanto, si cambian las personas que ocupan los cargos debe renovarse y volverse a explorar y consolidar. Para confirmar y consolidar el proceso de construccin de aval poltico se requieren distintas gestiones que deben tener los siguientes elementos: Un pre-diagnostico o cuadro de la situacin en el sector de la realidad que se refiere la idea. Una pre-figuracin tentativa del proyecto en proceso y sus resultados hipotticos. Los aportes externos necesarios disponibles y/o accesibles para su implementacin, Su compatibilidad con polticas vigentes y otros programas y proyectos en curso, y su viabilidad legal-institucional. Los tiempos necesarios, Los riesgos previsibles (polticos, econmicos, sociales, ambientales, etc.) de suspensin o deformacin del proyecto. Estos elementos debern tener un desarrollo mnimo porque su procedimiento exhaustivo se har en las etapas subsiguientes en concertacin con los distintos organismos y actores sociales. En segunda instancia, una vez logrado el aval poltico, es necesario relacionarse con otros organismos y actores sociales para la construccin de un ESPACIO DE ARTICULACION. En dicho espacio se expondrn, discutirn e integraran los diversos puntos de vista, se negociaran posiciones e intereses y se elaboraran los consensos mnimos que permitan avanzar en el proyecto. En esta parte de la etapa es importante que se mantenga al tanto a los funcionarios que brindaron el aval poltico. 2. Sobre los Instrumentos y Tcnicas de Apoyo. Los instrumentos necesarios para conseguir el aval poltico son solo versiones preliminares de instrumentos que sern aplicados ms adelante en el proceso, con ms profundidad y precisin. Junto con la presentacin de estos instrumentos se debe cuidar: La comunicabilidad (lenguaje comprensible y no jerga disciplinaria), La credibilidad (claridad en lo que se dice). Los lineamientos generales para la aplicacin de estos instrumentos son: 1. Pre-diagnstico de Situacin. Objetivo. Realizar una reconstruccin exploratoria del sector de la realidad a que se orienta la idea de proyecto para evaluar su necesidad y su prioridad. Para ello es necesario: Acotar el problema o necesidad que pretende solucionar el proyecto, Evaluar su magnitud en la poblacin meta. Evaluar la existencia de otros proyectos dirigidos a atacar el mismo problema, Identificar organismos gubernamentales y organizaciones no gubernamentales que podran estar involucrados. Esta tarea debe estar basada en sondeos exploratorios sobre base de informacin secundaria y/o informantes pero no en un anlisis exhaustivo de ella. La exploracin pre-diagnostica est guiada por las posibles preguntas de los interlocutores y por lo tanto debe dar respuestas a ellas. El pre-diagnostico se elabora en un proceso de relevamiento de informacin objetiva y subjetiva, de aproximaciones sucesivas y de sntesis y evaluaciones bien fundadas. Es por eso que debe incluir:

Un contacto directo con la poblacin meta, Entrevistas en terreno con actores sociales involucrados desde dentro del rea problemtica (actores de la comunidad) y desde afuera. 2. Prefiguracin del Proyecto. Objetivo. Proveer de estrategias posibles, alternativas para su solucin total o parcial. En la entrevista se explora tanto el problema como las posibles vas de solucin. El propsito de esta prefiguracin es estimar sus costos en recursos humanos, insumos materiales y econmicos, identificar las fuentes posibles de dichos aportes y las estrategias necesarias para captarlos. Para ello deber hacerse un prediseo de una o ms soluciones posibles. Los recursos que debe considerar son los provistos por el organismo sujeto pero tambin los aportados por otros actores sociales a involucrar, con su respectiva identificacin. Entonces, incluir todo un proceso de captacin de recursos ajenos y de articulacin de los correspondientes organismos pblicos y organizaciones de la comunidad y un proceso de discusin, elaboracin y toma de decisiones tcnicas de implementacin pero sin muchos detalles. 3. Ejemplo de Tcnicas Operativas. Cuando se convoca inicialmente a una reunin es necesario aplicar tcnicas que contribuyan a crear un espacio. Una de ellas es la TECNICA 2-4-8 cuyo propsito es facilitar el conocimiento y la integracin de los participantes. Esta tcnica tiene 3 etapas. 1. el grupo se divide en parejas procurando que sus miembros tengan el menor grado de relacin entre ellos y los integrantes de cada pareja se presentan y conversan acerca de experiencias e intereses. 2. cada pareja se encuentra con otra y este cuarteto intercambia informacin sobre la primera etapa. 3. cada cuarteto se agrupa con otro e intercambia informacin de los pasos anteriores. En este paso se le solicita a cada grupo que discutan por 50 min. sobre las expectativas de cada uno y del grupo sobre la idea del proyecto. 4. cada grupo de ocho elige un representante para sintetizar y contar en reunin plenaria las respuestas del grupo. Posteriormente se puede utilizar la tcnica de SOCIALIZACIN INICIAL o CONTRATO PSICOLOGICO DE TRABAJO que procura el establecimiento de un contrato implcito mediante el cual los participantes se enfrentan a dos decisiones: La voluntad de incorporarse o no al proyecto, La decisin de participar activamente o no en el. Esta tcnica tiene por propsito: - Establecer la situacin inicial de trabajo, - Promover el aprendizaje de situaciones de entrevista para el relevamiento de expectativas de logro. - Reconocer los componentes del contrato psicolgico implcito entre los distintos actores sociales. El desarrollo de esta tcnica implica una situacin de discusin y de entrevistas grupales y de observacin llevada adelante por un grupo coordinador.
Etapas Objetivos Pasos
1. divisin en pequeos grupos de discusin.

Discusin en grupo del cuestionario provisto por el coordinador.

Averiguar las expectativas de los participantes en su relacin con el proyecto.

2. cada grupo elige un representante para la entrevista con el coordinador. 3. cada grupo elabora respuestas a las preguntas. 4. cada representante incorpora la posicin de su grupo. 5. el conjunto de los representantes son entrevistados por el coordinador actuando los dems como observadores. 6. Cada grupo se rene nuevamente para elegir a un miembro (que puede ser el mismo) como representante. 7. Cada grupo discute cuestiones que quiere que su representante plantee al coordinador. 8. cada representante se asegurar de incorporar las inquietudes de grupo. 9. los representantes entrevistan al coordinador para conocer sus expectativas y los dems actan como observadores utilizando una gua de observacin. 10. Todos en plenario discuten la naturaleza de lo observado. 11. el plenario organiza, distribuye sus roles y funciones para los prximos das de trabajo. 12. Grupo de trabajo constituido en funcin de los acuerdos a realizarse.

Entrevista del coordinador a los representantes.

Los participantes entrevistas al coordinador.

Que los participantes descubran las expectativas del coordinador.

Comparacin de las entrevistas

Discutir y reflexionar

Formulacin de acuerdos

Explicitar los acuerdos y futuras lneas de trabajo y creacin del comit de gestin.

SEGUNDA PARTE. Diagnstico de la Situacin OBJETIVO. Efectuar un reconocimiento global del rea problemtica en la que se pretende intervenir. 1. Desarrollo Conceptual. Desde este enfoque, el diagnstico no es una mera descripcin sino que es una RECONSTRUCCION DEL PLANO NO INMEDIATAMENTE VISIBLE DE LOS ELEMENTOS QUE OPERAN EN EL CAMPO. Esta reconstruccin debe permitir: Poner en evidencia las interacciones o relaciones no necesariamente explicitas entre los distintos elementos. Poner en evidencia los modos a travs de los cuales se organizan estas relaciones. Apreciar el predominio de unos componentes sobre otros, las contradicciones, los juegos de poder que se hacen presentes.

Detectar las principales tendencias que orientan las modificaciones que se vienen produciendo en ese espacio (hacia donde empujan los factores y actores detectados y hasta que punto esas tendencias son favorables o desfavorables). Entre los CAMPOS DE INFORMACIN a revelar y elaborar para el diagnostico estn los referentes al: - REA PROBLEMTICA: existencia y magnitud del problema, identificacin de la poblacin afectada por l, componentes del problema, posibles causas, recursos y acciones presentes dirigidos al rea problemtica, actores sociales pblicos y privados con ingerencia efectiva o potencial, sus intereses, recursos, acciones e interacciones. - CAMPO DE INSERCIN DEL PROYECTO: rea geogrfica, poblacin, sector de la actividad, etc. - POLITICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES, pblicos o privados, que estn en desarrollo o se proyecten y sus caractersticas. Para que el proyecto sea exitoso se deben identificar en el diagnstico, los problemas relacionados con los siguientes niveles: La realizacin de las acciones que encara el proyecto, La administracin o gestin del proyecto, El marco poltico institucional en el que se desenvuelve, Los efectos de las polticas y otros proyectos sobre el sector de la realidad que se inserta el proyecto. El conjunto de estos problemas constituyen la PROBLEMTICA DE GESTION. 2. Sobre los Instrumentos y Tcnicas de Apoyo. Desde esta perspectiva el diagnostico no es una acumulacin de informacin sino una RECONSTRUCCIN DE LA REALIDAD. Esta metodologa postula la exploracin de la realidad mediante: Aproximaciones sucesivas (bsqueda, seleccin y utilizacin de informacin pertinente al tema de estudio). Confrontaciones y sntesis de informaciones parciales objetivas y subjetivas- en un trabajo grupal de elaboracin intersubjetiva. Los actores y las personas involucradas en el rea problemtica y el campo de aplicacin del proyecto poseen informacin invalorable para el proyecto. Es por eso que, para reconstruir mejor la realidad es conveniente llamar a INFORMANTES a que participen. La reconstruccin de la realidad es un proceso creciente de elaboracin que desde esta metodologa- se efecta mediante trabajo grupal de intercambio con o sin la intervencin de los propios informantes. Para tal reconstruccin es fundamental el REGISTRO sinttico de las conclusiones alcanzadas en la etapa y de sus fundamentaciones, identificando problemas y posibles soluciones. En este sentido, el diagnostico es tentativo y abierto. Por otro lado, existen algunas RECOMENDACIONES TECNICAS para su elaboracin: 1. Utilizacin de la INFORMACIN DOCUMENTAL DISPONIBLE (y pertinente) de tipo descriptiva pero fundamentalmente de tipo interpretativa (evaluaciones sobre el tema en estudio). Es conveniente llevar un registro de dicha informacin que detalle: Campos y categoras de informacin, Fechas, Datos de localizacin de dicha informacin y canales de acceso a ella, etc. 2. Elaboracin de un ANLISIS DE ESTADSTICAS ESPECIALES con datos secundarios solo luego de realizar:

Un CONTROL DE PERTINENCIA (constatar si los datos pueden responder efectivamente a la pregunta planteada), Un CONTROL DE CONFIABILIDAD acerca de la cobertura, representatividad, validez, obsolescencia (desuso), mrgenes de error, etc. Para dicha elaboracin NO se deben extraer conclusiones mediante comparacin de datos no comparables. 3. Realizacin de RELEVAMIENTOS ESPECIALES de tipo censal o por muestreo solo en respuesta a preguntas especficas que puedan ser adecuadamente respondidas mediante tales relevamientos, ya que: Tienen un alto costo (econmico, de tiempo, etc.). Es difcil obtener con ellos datos confiables en campos de informacin que no sean duros (datos demogrficos, datos fsicos, etc.), como es el caso de datos provistos por los entrevistados en cuanto a ingresos, ocupacin, nivel de educacin, historia familiar e individual, etc. 4. Realizacin de ENTREVISTAS A INFORMANTES INDIVIDUALES en las cuales es conveniente: - Asegurar una situacin fluida y poco directiva para que el informante se sienta libre de proveer informacin. - Pedir al entrevistado que identifique los problemas de cualquier tipo que perciba en relacin al tema y las posibles soluciones y, a partir de all, conducir al informante por los distintos aspectos con preguntas simples. - No exponer las ideas propias o ajenas sino bajo la forma he odo decir que Qu opina Usted? - Realizar un INFORME con posterioridad a la entrevista- que contenga: En su ENCABEZADO, los datos del entrevistado incluyendo su rol respecto al campo de estudio. Un ORDEN segn un listado-gua para posteriormente comparar las respuestas con otros informantes. En su FINAL, las opiniones personales del entrevistador acerca de la entrevista, su dinmica, la validez de la informacin percibida, nueva informacin significativa recogida y nuevos campos a investigar. 5. Realizacin de una CONFRONTACION DE INFORMANTES convenientemente mediante una confrontacin simultnea de informacin en un PANEL DE DISCUSIN para poner en evidencia concordancias, discordancias y conflictos latentes. El panel se inicia con exposiciones individuales de los panelistas, luego se discute entre los panelistas y el equipo de gestin y termina con la utilizacin de la informacin por parte del equipo. 6. Formular la PROBLEMTICA DE GESTIN que confronta el proyecto mediante los siguientes pasos: Identificacin en plenario -por parte del equipo de gestin (7 u 8 miembros)- de las reas problemticas significativas, Distribucin de dichas reas entre los grupos que participan que deben tener capacidades disciplinarias o experiencias sectoriales diferenciadas entre s, Identificacin -por parte de cada grupo- de los problemas que afectan el proyecto en cada campo temtico, Realizacin de un nuevo plenario para que cada grupo presente la lista de problemas y los justifique.

REVISTA RECURSO LABORAL. Existen Recetas Para Negociar?


La NEGOCIACIN est relacionada con el intento de influir en otra persona para que cambie de idea o para que cambie de inters. La habilidad del negociador radica en los comportamientos psicolgicos con los que enfrenta la negociacin y de una serie de condiciones y RECURSOS CLAVE. Toda negociacin es una sucesin de etapas, eventos y circunstancias que se dan de forma concadenada. Los pasos a seguir en la negociacin son aunque dependen del contexto en el momento de negociar-: 1. Dominar el tema de negociacin, 2. Diagnosticar y evaluar las posiciones, 3. Fijar estrategias, 4. Interpretar y juzgar argumentos de contrapartida, 5. Evaluar y fijar posiciones, 6. Mantener y maniobrar los propios argumentos, 7. Llevar el proceso de de consolidacin de posiciones hacia el objetivo del remate. 8. Establecer los beneficios del inters mutuo, fundamentados y adecuadamente explicitados, 9. Evaluar el momento previo al remate conforme al avance de las posiciones mutuas, 10. hacer una aproximacin de prueba a la consolidacin de la posicin de inters, 11. Diagnosticar, evaluar y preparar los argumentos y las condiciones del remate, 12. Inducir a la otra parte a ser protagonista del argumento del remate, 13. Evaluar y ratificar las conclusiones del remate de la negociacin. Sin embargo, no es posible mantener a ultranza las etapas detalladas anteriormente como recetables en cada proceso de negociacin ya que una reaccin instintiva o emocional por tratar de alcanzar el ganar ganar puede llevar a la falla en la negociacin. Existen 10 posibles errores que pueden cerrar la negociacin: 1. No contar con el tiempo y los elementos necesarios para la preparacin adecuada de una negociacin. 2. Disponer de preconceptos tales como que negociar: es disponer de un instinto especial, es perder el tiempo en discusiones y palabras, tiene xito cuando uno se impone de entrada y defiende su posicin con vigor, es como el ajedrez, fracasa cuando comparte los beneficios. 3. Actuar con conductas agresivas, con conductas emocionales e intimidantes, 4. No aceptar compartir beneficios. 5. No controlar la ansiedad e impaciencia. 6. Escuchar con reticencia y hablar en exceso. 7. tender ms a discutir que a persuadir mediante posiciones irreflexivas y emocionales, 8. No auto controlarse sistemticamente. No perder los estribos. 9. No disponer de iniciativa y creatividad. No asumir en cada instancia de transicin respuestas originales y nuevas, alejadas de preconceptos. 10. No aceptar oposicin a los propios intereses. La CLAVE DE TODA NEGOCIACIN radica en detectar los lazos o eslabones dbiles del proceso que forman parte de esas diez fallas.

La negociacin conforma la mayora de las relaciones interpersonales. La adecuada disposicin actitudinal lleva al xito de la negociacin. El desarrollo de la negociacin est basado en la participacin y en la comparicin del espacio. Toda negociacin debe: Ser equitativa y justa para las partes, Ser beneficiosa para ambos negociadores, Mantener o potenciar las buenas relaciones y la comprensin entre los participantes.

SCHVARSTEIN, Leonardo. Obstculos en las Instituciones: Una Mirada Psicosocial.


Schvarstein habla de los obstculos en las instituciones adscriptos en las instituciones y en las personas, desde una MIRADA PSICOSOCIAL. O sea, articulando el mundo interno con el mundo externo; entendiendo la complementariedad, la tensin y el antagonismo que se genera entre lo individual y lo social. Para ello hace una caracterizacin de: Las organizaciones, El espacio de contradicciones que se da en ellas. ORGANIZACIONES. Las organizaciones tienen 3 momentos: 1. UNIDAD POSITIVA. Momento del establecimiento de la misin. O sea, momento en el cual todos se ponen de acuerdo acerca de qu es lo que se quiere hacer (Por qu van a hacer una institucin o una organizacin?). 2. NEGACION DE LA UNIDAD POSITIVA. Momento del reconocimiento de las diferencias personales. O sea, momento del reconocimiento de que no todos estn all movidos por las mismas necesidades y que por lo tanto, no conciben la satisfaccin de ellas de la misma manera. 3. NEGACION DE LA NEGACION. Momento de la negacin de las diferencias personales. O sea, momento de conciliacin de las diferencias personales en el marco de una accin conjunta para un objetivo comn. Es el momento de la organizacin. El MOMENTO DE LA ORGANIZACIN es necesario porque las organizaciones necesitan hacer previsibles los comportamientos de sus integrantes a partir de hacer que todos trabajen en pos de un mismo objetivo, y as generar conductas ms o menos estables. Para ello, restringe la cantidad de conductas individuales. En este sentido, Schvarstein define las organizaciones como aparatos para no cambiar, porque: Implica una reduccin en la variedad de conductas posibles de los miembros (por eso schvarstein dice el todo es menos que la suma de las partes). La interaccin con otros en las organizaciones se da a travs de ACCIONES RECURRENTES (acciones repetidas infinitamente) que generan conductas y valores muy estables. (Por ej. las sillas en fila y las silla en circulo que expresan una forma de entender la educacin y la comunicacin). Tienen por debajo de su hacer una LGICA DE REPRESENTACION, que gobierna aquello que representan. En el Poder Judicial esto est dado por la norma, el expediente, el caso por caso (resolucin de un caso), el orden disciplinario (sistemas de sanciones y recompensas) Imponen a quienes trabajan en ellas, un CONTRATO SIGNIFICANTE. O sea, en el marco de las instituciones, no podemos asignarle a las cosas que all pasan el significado que queremos, sino aquellos que son lcitos y legales, porque la mayora de las cosas que pasan dentro de la organizacin estn reglamentadas.

A esto se llama POLISEMIA ORGANIZADA (un mismo significante con muchos significados que esta reglamentado dentro de la org.). Son un conjunto de SOLUCIONES EN BUSCA DE PROBLEMAS. O sea, una vez que se aprenden y desarrollan ciertas conductas estables y previsibles para resolver determinadas cosas, se buscan problemas que se adaptan a tal resolucin. Por ejemplo. En una universidad se tiene como solucin el cambio curricular el cual es la herramienta que se utiliza para resolver todos los problemas de enseanza-aprendizaje sin contemplar si quiera la posibilidad de cambiar el mtodo de enseanza. Todas estas cosas juntas terminan cerrando el espacio. Como sujetos y como profesionales, al insertarnos en las instituciones tenemos que imprimirles nuestro desea de que las cosas no sean tan cerradas. Muchas veces, como sujetos y/o profesionales LE PEDIMOS PERAS AL OLMO (le pedimos cosas a la organizacin que caracterizada de esta manera no puede dar) porque: le pedimos que sean flexibles, cambiantes, adaptativas e innovadoras cuando son rgidas, resistentes, cerradas y conservadoras; le pedimos que sean fuertemente articuladas cuando son dbilmente articuladas; le pedimos que sean racionales pero no hay nunca una sola racionalidad dentro de la organizacin sino muchas (econmica, afectiva, poltica, etc.) que estn en contraposicin o yuxtaposicin. Le pedimos que sean comunicativamente trasparentes (que no haya secretos) cuando en ellas se da la relacin saber-poder; Le pedimos que sean expresivamente coherentes cuando son expresivamente incoherentes (hay en ellas mensajes contradictorios entre si). Le pedimos que sean democrticas cuando son profundamente aristocrticas ya que la organizacin es una organizacin de la diferencia (en ella las personas no son libres ni iguales). Esta diferencia tiene que ver con el marco social en que se constituyen las organizaciones.