Sunteți pe pagina 1din 77

UNIVERSITATEA AL.I.

. CUZA IAI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI MASTER : Evaluarea, formarea i consilierea psihologic a personalului -------------------------------------------------------------------------------------------

LUCRARE DE DIZERTAIE

PROFESOR-NDRUMTOR, Conf. dr. Ticu Constantin

ABSOLVENT, Munteanu Aura

Iunie, 2006

FORA LOCULUI DE MUNC

CUPRINS II. PARTEA TEORETIC ..........................................................................6 Capitolul 1 Ataamentul fa de locul de munc ..........................................6 1. 1. Specificul implicrii profesionale: definirea conceptului; ...................6 raportul implicare-motivaie-satisfacie............................................6 1. 2. Efectele neimplicrii angajailor ......................................................11 Capitolul 2. Dimensiuni ale ataamentului fa de locul de munc................15 2. 1. Cultura organizaional.....................................................................15 2. 2. Satisfacia n munc...........................................................................17 2. 3. Motivaia profesional......................................................................19 III. PARTEA PRACTIC ........................................................................23 Capitolul 3 Demersul investigativ................................................................23 3. 1. Obiectivul cercetrii .........................................................................23 3. 2. Ipotezele cercetrii.............................................................................23 3. 3. Design-ul cercetrii..........................................................................24 3. 3. 1. Eantionul investigat....................................................................24 3. 3. 2. Instrumente folosite.......................................................................25 3. 3. 3. Variabilele cercetrii......................................................................28 3. 3. 4. Condiii de colectare a datelor......................................................28 Capitolul 4 Analiza i interpretarea datelor..................................................29 4. 1. Date generale ale cercetrii................................................................29 Trith, Teresa, Young or old, workers are about equally dedicated to their jobs, www.gallup.ro, decembrie 2001..........................................................34 4. 2. Confirmarea sau infirmarea ipotezelor.............................................39 IV. CONCLUZII.............................................................................................42 Capitolul 5 Concluziile cercetrii..................................................................42 5. 1. Principale rezultate ale cercetrii......................................................42 5. 2. Premise ale unei viitoare cercetri ...................................................43 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................46 Anexe:...............................................................................................................48 1.Instrumente folosite...................................................................................48 2. Detalii despre validitatea instrumentelor...................................................51

(3. Alte tabele i grafice)...............................................................................65

I. ARGUMENT
Nivelul de implicare este important deoarece studiile Gallup arat c angajaii implicai (dedicai) sunt mai productivi dect colegii lor nededicai. Acelai studiu demonstreaz c angajaii sunt dedicai atunci cnd patronul le ofer condiii de baz, precum respect, laud, critic constructiv i oportunitatea de a participa. Studiile arat c angajaii implicai emoional pozitiv au niveluri mai ridicate de productivitate i profitabilitate i rate mult mai bune de retenie a clienilor. Cu toate acestea, puini sunt dispui s fie permanent energici i n rezonan emoional cu clienii lor. Nivelul de implicare al angajailor este mic indiferent de ara (cultura) la care ne referim. Gallup estimeaz c angajaii neimplicai cost economiile naionale miliarde de euro anual din cauza fluctuaiei de personal, nivelelor nalte de absenteism i productivitii sczute. Numeroasele msuri luate de organizaii nu au dat roade: locurile de munc inovatoare i chiar salariile mai mari nu par s motiveze i s susin nivelul de implicare profesional. Studiile Gallup asupra Indexului nivelului de implicare a angajailor evideniaz faptul c problema ine de management neadecvat. Muncitorii spun c nu tiu ce se ateapt de la ei, c managerilor lor nu le pas de ei ca oameni, c slujbele lor nu le dau ocazia s-i arate talentele i c prerile lor nu conteaz. Conform Gallup, un bun management presupune: stabilirea unor responsabiliti precise, grija pentru angajai, recunoaterea nevoilor i consultarea angajailor. Din pcate multe organizaii consider nc relaiile managerilor cu angajaii de interes periferic pentru succesul financiar, astfel c ncurajarea sau cererea ca managerii s comunice cu echipa lor nu este o prioritate. innd cont de problemele direct asociate cu rata mic de implicare profesional (absenteism, productivitate sczut i fluctuaie mare de personal), este periculos ca organizaiile s cread c pot dezvolta o baz de clieni profitabil i n cretere, dac nu pot avea relaii puternice cu proprii angajai.

II. PARTEA TEORETIC Capitolul 1 Ataamentul fa de locul de munc 1. 1. Specificul implicrii profesionale: definirea conceptului; raportul implicare-motivaie-satisfacie
Dup eforturile susinute ale organizaiilor pentru atragerea i angajarea celor mai buni candidai, o alt problem esenial a resurselor umane este obinerea implicrii acestor angajai. Orict ar prea de banal i de la sine neles (nu numai pentru nalta performan, ci i pentru supravieuire), modul n care interacioneaz angajaii unei companii i clienii si, nivelul de eficacitate i eficien al relaiei (atitudine, implicare emoional, ataament) este i rmne miezul problemei n studiile de resurse umane. Aceast concluzie st la baza filosofiei de cultur de nalt performan pentru multe companii care i-au fcut renume n acest sens. La aceast concluzie s-a ajuns i prin cercetare statistic, ntr-un studiu de satisfacie a clienilor, realizat de Gallup, pe baza informaiilor i datelor colectate de la sute de companii (cu 1979 de departamente) interrelaionnd cu zece companii furnizoare de servicii (celebrul Scor Sigma). Corelaiile rezultate indic existena unei influene clare a calitii interaciunii cu clientul asupra rezultatelor financiare i a dinamicii de cretere a companiei. Studiile arat c angajaii implicai emoional pozitiv au niveluri mai ridicate de productivitate i profitabilitate i rate mult mai bune de retenie a clienilor. Cu toate acestea, puini sunt dispui s fie permanent energici i n rezonan emoional cu clienii lor. Locul acordat muncii poate fi secundar n viaa unei persoane, chiar dac munca este prima care asigur satisfacerea nevoilor materiale. Absena conflictelor, a stresului, competena probat sunt suficiente motive pentru a depune o munc satisfctoare. Implicarea se definete ca ataament fa de munc. Ea desemneaz, printre altele, importana pe care o primete munca n raport cu alte sfere ale vieii, intenia de a fi activ i de a considera activitatea profesional ca esenial pentru via n ansamblul ei. 1

Caramete,Cristina, Motivare: satisfacia n procesul motivaional i implicarea n munc, Revista Economia, Editura A.S.E., nr. 1/2005

Ataamentul fa de locul de munc

Acest aspect a fost sesizat de Victor Vroom2 prin ntrebarea: Dac o problem aprut la locul de munc nu este rezolvat n timpul orelor de serviciu, continuai s v gndii la ea cnd ajungei acas? V. Vroom asimileaz implicarea cu nevoia de mplinire n munc a personalitii salariatului. Ideea care domin acest teorie este aceea c motivaia unei persoane de a exercita un efort la un nivel al performanei este dat de perceperea legturii dintre aciuni i realizri. Relaia dintre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abiliti etc) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi3: raportul efort-performan (ateptarea); raportul performan-recompens (instrumentalitate) i valena. Efort pentru ndeplinirea sarcinilor Comportament Nivelul realizrilor Preferinele postului Efort performane ateptate Rezultate sau recompense pentru performanele realizate

Performan recompens (instrumentalitate)

Feed-back
Fig. nr. 1: Modelul performanelor ateptate4

Valena recompensei

Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act-rezultat. Este influenat de factori individuali i
2

Apud Mathis, R., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic,

1997
3

Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, tiinific i Didactic, Iai, 2004 4 Prodan, A, Rotaru, A, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1997

Fora locului de munc

organizaionali. Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente, materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat. Valena (V) sau orientarea efectiv spre un anumit rezultat este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). n cazul n care clasa de preferine are o valent pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar atunci cnd clasa este negativ, avem n fa motive de evitare. Instrumentalitatea (I) sau ncrederea, arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins, poate s apar demotivarea. Unele realizri au valen pentru c au valoare direct i atrgtoare. Altele duc, indirect, la alte realizri. Efectele implicrii n planul performanelor sunt cu att mai vizibile, cu ct ritmul de munc este mai lejer. Diferena fundamental ntre motivaie i implicarea n activitatea profesional este marcat prin faptul c aceasta din urm se deschide spre un comportament bine precizat, care reprezint rezultatul unui ansamblu de atitudini n relaiile de munc. Se vorbete mai puin de satisfacie i implicare dect de motivaie. n fapt, ns, frontiera dintre aceste concepte este din ce n ce mai indecis. n particular, n ntreprindere managerii utilizeaz adesea n mod confuz conceptele amintite mai sus. Motivaia, satisfacia i implicarea se ntlnesc pe terenul performanei, ce poate fi definit simplu ca fiind reuita sarcinilor necesare pentru bunul mers al ntreprinderii. Care sunt raporturile dintre motivaie i performan? n literatur se vehiculeaz ideea potrivit creia relaia dintre aceti termeni este o relaie de la cauz la efect. Se spune, n mod curent, c salariaii motivai fac ntreprinderea performant. Lucrurile sunt ceva mai complicate atta timp ct conceptul de motivaie este confuz definit. Se vorbete de mult vreme de studiul motivaiei, scara de motivaie, msura motivaiei. Care ar fi aceste instrumente de msur? L. W. Porter5 a realizat, la nceputul anilor 1960, un inventar de satisfacii pentru a vedea dac ntreprinderea rspunde sau nu la aceste exigene. Acest inventar a fost preluat de R. Frances, care vorbete de urmtoarele aspecte ale satisfaciei n ordinea descresctoare de saturaie: independena gndirii i a aciunii; sentimentul de a fi informat;
5

Apud Mathis, R., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura

Economic, 1997

Ataamentul fa de locul de munc

sentimentul de stim n poziia pe care o are; dezvoltarea de sine; participarea la stabilirea scopurilor i obiectivelor; sentimentul de prestigiu; autoritatea ataat la poziia pe care o deine; ocazia de a-i dezvolta relaiile; ocazia de a ajuta ali colegi. Satisfacia este produsul experienei concrete a relaiei psihice ntre individ i o anumit situaie de munc. Care sunt relaiile ntre satisfacie i motivaie? Dup o sintez de 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1996)6 spune c satisfacia este un indicator al motivaiei, dar nu i cauza acesteia. Cei mai muli autori ns coreleaz att de puternic aceti doi termeni, nct ajung s-i identifice. Integrarea n grup, responsabilitatea, comunicarea, mobilitatea sunt dependente parial de nivelul de implicare al angajatului. n parte, motivaia are rdcinile n incontient, efectele sale fiind neateptate i greu de gestionat, chiar de ctre individ. Putem spune c implicarea este un subprodus al dinamismului inerent motivaiei. Astfel, motivaia pstreaz, sub o form liber, energia individului, iar implicarea ntr-o activitate profesional o fixeaz n jurul unui comportament ateptat i recunoscut, din perspectiva psihosocial. Dac motivaia muncii nu este secretul universal al fericirii personale, totui este evident faptul c a fi motivat n munc este un real avantaj pentru viaa individului. Aceasta pentru simplul motiv c, n termeni de timp i de relaii sociale, cel mai adesea munca este activitatea cea mai acaparatoare. O bun parte din viaa unui salariat se desfoar la locul de munc unde se fundamenteaz n mod concret motivaiile. Dac munca este un teren propice pentru manifestarea motivaiilor, atunci individul i va petrece o mare parte din via n acord cu dorinele i aspiraiile sale, exprimndu-le i ncercnd s le dea consisten. Motivaia este un avantaj pentru individ nu datorit faptului c viaa profesional este terenul privilegiat al dezvoltrii individuale, ci pentru c organizarea vieii unui salariat l oblig pe acesta s petreac cea mai mare parte a timpului n activitatea de munc. Ori, dac timpul profesional este un timp gol, el va fi efectiv o pierdere pentru salariat. Timpul este n acest caz un concept cheie. Motivaia este n ultim instan o repartiie a timpului disponibil. Considerm c ateptrile i aspiraiile difereniaz motivaia de satisfacie. Aceast teorie este aprobat de muli autori: motivaia este legat de un calcul probabilistic ce are drept caracteristic o evaluare a ceea ce va fi n viitor. Satisfacia se afl n legtur direct cu experiena, avnd rol esenial n evoluia scopurilor i a

Apud Dru, F. Motivaia economic, Bucureti, Editura Economic, 2000

10

Fora locului de munc

proiectelor. Motivaia precede satisfacia, dndu-i acesteia semnificaia i raiunea de a exista.7 Motivaia muncii nu poate fi dect o manifestare a motivaiei globale, ce i are izvorul n axa dorine-aspiraii. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracie de personalitate n ntregul ei atunci cnd vorbim de motivaia salariailor. Aceasta nseamn c salariatul trebuie acceptat ca individ i nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectiv modific sensibil tipul de relaii pe care ntreprinderea le ntreine cu cei ce muncesc n interiorul ei. Aceasta impune, printre altele, schimbri n practica gestiunii resurselor umane, cu precizarea c nu toate ntreprinderile prin organizarea i cultura ce le structureaz se nscriu pe aceast cale. n general, se consider ca evident faptul c individul caut o activitate care s-l motiveze din punct de vedere al mplinirii profesionale. O astfel de opinie este mprtit de toi cei care conduc destinele unei ntreprinderi ca i de o bun parte din salariai. n realitate, ns, sunt muli indivizi motivai de numeroase alte activiti, dar nu i de munca pe care o depun n calitate de salariat n ntreprindere. Ce determin ca salariaii s fie mai mult sau mai puin satisfcui de munca lor? Referina esenial o gsim la Herzberg8: factorii de insatisfacie nu sunt aceiai cu factorii de satisfacie. Primii sunt factori extrinseci: politica i administrarea firmei, salariul, relaiile i condiiile de munc. Dimpotriv, factorii-surs de satisfacie sunt factori intriseci: reuita n munc, natura muncii, stima altora, responsabilitatea asumat, promovarea.

Fig. nr. 2: Modelul factorilor duali9 (adaptat dup F. Herzberg)


7 8

Idem Ibidem 9 Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, tiinific i Didactic, Iai, 2004

Ataamentul fa de locul de munc

11

Satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii (competen, experien) i ceea ce i ofer ntreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Una dintre modalitile cheie de mbuntire a performanei este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul de mbogire a postului a fost ales de Herzberg pentru a defini lrgirea vertical a postului prin adugarea de responsabiliti i oportuniti care s-l ajute pe angajat s se dezvolte. Este o noiune diferit de lrgirea postului, care implic o extindere pe orizontal a postului. mbogirea postului care se ian n considerare la redescrierea postului acioneaz asupra satisfaciei individului i mai puin asupra eficienei. Herzberg10 arat c exist apte modaliti de mbogire a postului: renunarea la unele controale meninnd evidenele, justificrile; creteresa posibilitii de inere a evidenelor de ctre angajaii nii; acordarea responsabilitii complete pentru ceea ce este de fcut; sporirea autoritii angajatului; oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult dect supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi i mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin experi. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Insatisfacia apare atunci cnd diferena este fie pozitiv (aduc mai mult dect primesc), fie negativ (aduc mai puin deoarece nu primesc); Cu ct munca apare mai important, cu att ea tinde spre satisfacie i invers. Cu ct ateptrile personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att insatisfacia are consecine mai puternice (printre ele, absenteismul); Se poate stabili o corelaie ntre sntatea mental i satisfacie. Sntatea mental se difereniaz prin factori de anxietate, de stim, de sensibilitate. Un salariat echilibrat are mai multe anse s fie satisfcut de munca sa.

1. 2. Efectele neimplicrii angajailor

10

Idem

12

Fora locului de munc

Unul dintre studiile Gallup11 despre Indexul Implicrii Angajailor n Marea Britanie, realizat n anul 2001, arat cum au rspuns angajaii britanici la Gallup Q12: 12 ntrebri ce msoar implicarea muncitorilor n munc i face corelaie cu retenia angajailor, productivitatea, profitabilitatea, angajamentul clienilor. Specialitii Gallup au identificat trei mari tipuri de angajai din punct de vedere al implicrii n munc: 1. angajatul implicat acel angajat care muncete cu pasiune i simte c are o profund legtur cu compania lui. El este cel care inoveaz i conduce compania spre progres; 2. angajatul neimplicat acel angajat n afara problemei , care acord timp muncii lui, dar mai puin energie i pasiune; 3. angajatul activ-neimplicat acel angajat care nu este doar nefericit la locul de munc, ci el chiar este ocupat cu nefericirea lui. Zilnic acest angajat submineaz ceea ce colegii lui implicai realizeaz. n Marea Britanie angajaii activ-neimplicai absenteaz n medie peste 6 zile lucrtoare/an, n timp ce angajaii dedicaii sub 3 zile n medie. Angajaii activneimplicai spun de 10 ori mai frecvent c vor pleca din organizaie ntr-un an (48%) dect colegii lor mai implicaii (4%). Doar 13% din angajaii activi-neimplicai i 32% din angajaii neimplicaii recomand produsele i serviciile companiei lor altora, comparativ cu 78% din angajaii implicai. Dei 67% din angajai implicai recomand organizaia din care fac parte ca loc de munc, doar 19% din colegii neimplicai i 3% din cei activneimplicai recomand locul lor de munc altora. Fapt este c majoritatea celor 27 milioane de angajai din Marea Britanie care au cel mai lung program de lucru din Europa de Vest nu sunt deloc inspirai n munca lor. Gallup estimeaz c angajaii activ-neimplicai cost economia britanic 37,2 mld (64,8 mld $) 38,9 mld (66,1 mld $) pe an din cauza fluctuaiei de personal, nivelelor nalte de absenteism i productivitii sczute. Ceea ce este important este faptul c, aa cum demonstreaz studiile Gallup, n ultimii ani situaia nu s-a mbuntit. Nivelul de implicare al angajailor este mic indiferent de ara (cultura) la care ne referim. Astfel, conform studiilor Gallup, nivelul de implicare al angajailor din Marea Britanie este mai mic dect n Statele Unite unde 27% din muncitori sunt total dedicai muncii lor o diferen de 8%, dar este mai mare dect n Germania (12%), Frana (12%), Japonia (9%) i Singapore (6%).

11

www.gallup.ro

Ataamentul fa de locul de munc

13

Grafic nr.1 : Nivelul de implicare al angajailor n diverse ri12

Cel mai ngrijortor dintre toate este c de la mijlocul lui 2001, cnd Gallup a msurat pentru prima oar indexul de dedicare al angajailor n Marea Britanie, nu sau nregistrat modificri semnificative. n 2001 studiul a evideniat: 17% angajai dedicai, 63% neimplicai i 20% activ-neimplicai :
Frecvena tipurilor de angajai n Marea Britanie
20%
angajai activ-neimplicai angajai neimplicai
frecvena

63%

17%

angajai implicai 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

angajai im plicai frecvena 17%

angajai neimplicai 63%

angajai activneimplicai 20%

Grafic nr. 2

Numeroasele msuri luate de organizaii nu au dat roade: locurile de munc inovatoare i chiar salariile mai mari nu par s motiveze i s susin nivelul de
12

Sursa: www.gallup.ro

14

Fora locului de munc

implicare profesional. Conform Gallup, un bun management presupune: stabilirea unor responsabiliti precise, grija pentru angajai, recunoaterea nevoilor i consultarea angajailor. Din pcate, multe organizaii consider nc relaiile managerilor cu angajaii de interes periferic pentru succesul financiar, astfel c ncurajarea sau cererea ca managerii s comunice cu echipa lor nu este o prioritate. innd cont de problemele direct asociate cu rata mic de implicare profesional (absenteism, productivitate sczut i fluctuaie mare de personal), este periculos ca organizaiile s cread c pot dezvolta o baz profitabil i n cretere de clieni dac nu pot avea relaii puternice cu proprii angajai.

Capitolul 2. Dimensiuni ale ataamentului fa de locul de munc 2. 1. Cultura organizaional


n anii 60-70, Profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat o cercetare asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei IBM din peste 40 de ri i a ajuns la concluzia c fiecare naiune poate fi descris din perpectiva locului pe care l ocup pe o scal de la 0 la 100 fa de: Modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i al autoritii, i modul de relaionare cu autoritatea; Modul de relaionare ntre indivizi i grupuri; Implicaiile sociale i emoionale ale faptului de a fi nscut de sex masculin sau feminin ; Modaliti de a face fa incertitudinilor i situaiilor ambigue, controlul agresiuni i exprimarea emoiilor; Orientarea ctre viitor, spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent. Cercetarea s-a bazat pe rspunsurile la chestionare colectate de la eantioane de angajai IBM care corespondeau din toate punctele de vedere, cu excepia naionalitii. Intenia iniial a lui Hofstede a fost de a nelege de ce unele organizaii IBM din ri diferite erau mai productive dect altele, dei aveau o cultur organizaional similar i foloseau aceleai tehnici de recrutare, prin urmare angajaii ar fi putut avea un comportament similar. Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite ulterior: PDI (Indexul Distanei fa de Putere) IDV (Individualism) MAS (Masculinitate) UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii), i LTO (Orientare pe Termen Lung). Ultima dimensiune a fost adugat n anii 80 i reprezint n principal modalitatea de difereniere ntre culturile de naionalitate chinez i alte culturi. Concluzia lui Hofstede a fost c angajaii din organizaii i vor nsui practicile pe care le indic organizaia, locale sau strine, dar i vor pstra valorile, adic valorile culturii din care provin i care i caracterizeaz. Valorile se exprim prin comportamentul adoptat de la modul n care interacioneaz cu superiorul direct pn la dorina sau lipsa dorinei de a face acum aciuni care asigur un rezultat pe termen lung. Cultura organizaional poate fi definit ca un ansamblu de convingeri, norme i ateptri comune membrilor unei firme /instituii care modeleaz comportamentul angajailor i influeneaz randamentul i imaginea exterioar a firmei /instituiei. Cultura organizaional se refer la aspectele stabile care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, vizeaz n special aspectul valoric i elementele de

16

Fora locului de munc

continuitate (norme scrise i nescrise, simboluri, ritualuri, credine fa de munc, autoritate, etc.) ale vieii unei firme sau instituii. Cultura organizaional poate fi vzut ca o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre atitudini (exprimate la nivel individual) i mentalitate (exprimate la nivel colectiv, naional), fiind influenat de ambele, dar manifestndu-se n interiorul unei colectiviti mai mici: organizaia (firm sau instituie). G. Hofstede13 (1980), consecutiv unei anchete realizat pe un eantion internaional (un lot de peste 6000 de subieci provenind din 66 de ri), a identificat patru dimensiuni bipolare prezente n cultura rilor investigate: distana ierarhic sau poziia angajailor fa de repartiia inegal sau ierarhizat a puterii n organizaii; controlul incertitudinii sau gradul n care oamenii percep situaiile n schimbare sau ambigui ca fiind amenintoare, solicitnd controlului acestora sau dimpotriv vzndu-le ca forme de libertate, ca anse etc. individualism /colectivism sau accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului; masculinitate /feminitate sau gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Poziia relativ a unei ri pe scala de la 0 (sczut) la 100 (nalt) din cele cinci puncte de vedere este un bun predictor al comportamentului i normelor sociale, de familie i educaie, comportamentului la locul de munc, organizarea statal, culoarea politic i ideile. n cadrul acestui studiu ne intereseaz n principal implicaiile acestor dimensiuni asupra comportamentului de la locul de munc i, n consecin, cele mai aplicabile teorii de management i management al resurselor umane n diferite culturi. Indexul distanei fa de putere poate funciona ca un barometru privitor la nivelul de corupie pe care l favorizeaz o anumit cultur. Indexul de individualism poate fi o indicaie a PIB-ului pe cap de locuitor, n ordine invers: cu ct PIB-ul crete, cu att crete nivelul de individualism. Indexul de evitare a incertitudinii semnalizeaz gradul de toleran fa de minoriti, deschiderea spre adaptarea de noi tehnologii, i cantitatea de timp petrecut pentru planificare strategic n organizaii. Orientarea pe termen lung i opusul su, orientarea pe termen scurt, pot indica nivelul de economii al oamenilor din cultura respectiv i nivelul de investiii n valori imobiliare. ncepnd explorarea acestui subiect, am realizat c multe din problemele organizaionale, de la strategii de marketing i comportamentul de cumprare, tipurile de mesaje persuasive, practicile manageriale i tipurile de ierarhii organizaionale care funcioneaz cu succes, i planificarea strategic aplicabil n organizaii pot fi nelese, anticipate i evaluate pe baza rezultatelor studierii valorilor culturale ale unei naiuni.
13

Apud Constantin, Ticu, Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2005

Dimensiuni ale ataamentului fa de locul de munc

17

2. 2. Satisfacia n munc
O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz, satisfacia n munc devine un aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine importante, att personale, ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca. Satisfacia n munc poate fi definit ca fiind starea emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de munc. ntr-o alt accepiune, G. Johns consider SM o colecie de atitudini pe care le au oamenii referitoare la munca lor. Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte: salariul; promovrile; recunoaterea; condiiile de lucru; supravegherea; colegii de munc; politica organizaional. Aceast atitudine are o mare importan pentru manageri, pentru c se estimeaz c dac un angajat este satisfcut n munc va putea fi mai performant. De exemplu, Schneider14 (1985) demonstra c ar exista o legtur direct ntre performana n munc i insatisfacia n munc. n lotul angajailor care resimt insatisfacie n munc se gsesc n procentaj mai mare acuze de simptome fizice sau psihologice, de oboseal i o rat mai mare de absenteism. Savery 15 (1989) a demonstrat ca angajaii cu o satisfacie sczut fa de munc au o sntate mai proast, consum mai mult alcool i tutun, manifest o inciden mai mare a bolilor cauzate de stress, au mai multe absene i mai multe zile de concediu. Satisfacia n munc poate fi msurat referindu-ne la aspectul su general (declarat sau nu), ori la aspecte particulare. n al doilea caz, o putem msura referindune la modul de realizare a remunerrii, la serviciu i la responsabiliti, la posibilitile de promovare, la calitatea relaiilor cu ceilali colegi. Dac ne referim la validitatea de construct a conceptului, att teoria discrepanei, ct i cea a echitii se refer la ateptrile individului i rezultatele dorite ale muncii, ca elemente determinante ale satisfaciei n munc. Astfel, teoria discrepanei, consider c satisfacia n munc depinde de raportul dintre ateptrile individului (rezultatele dorite ale muncii) i rezultatele efective obinute. Teoria echitii (S. Adams) afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic s aib sentimentul de a fi tratai ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaiile lor n organizaie. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri - ieiri cu cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor ori grupului cu care comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B, atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i
14 15

Idem Ibidem

18

Fora locului de munc

individul se poate crede dezavantajat (de exemplu, subsalarizat) sau favorizat (de exemplu, suprasalarizat). n consecin, el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. n cazul n care individul se crede supraapreciat, el poate, pe de o parte, s-i mreasc randamentul i s solicite o revizuire a salariului su, iar pe de alt parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Dar, de cele mai multe ori, el resimte o acut insatisfacie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizeaz :

Fig. nr. 3 : Componentele echitii Adaptat dup Prodan A, Managementul resurdelor umane, ETSD, Iai, 2004

Ca dimensiune psihologic, satisfacia n munc poate fi privit nu numai ca dominant atitudinal dependent de contextul organizaional, ci i ca factor sau trstur de personalitate. Sunt oameni care, independent de condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu-i o vocaie n profesia pe care o exercit, declarnduse astfel satisfcui profesional i, pe de alt parte, oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii. Studii privind analiza satisfaciei se pot realiza prin proceduri distincte viznd numai aspecte legate de satisfacia fa de condiiile de munc sau numai de modul n care este peceput sistemul de motivare. Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst, nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n ramur, de factori organizaionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiiile

Dimensiuni ale ataamentului fa de locul de munc

19

tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi numit mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele aspecte ale muncii sale. n plus fa de satisfacia de faet, putem concepe o satisfacie general, un indicator general, nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete. ntr-un anumit sens satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Satisfacia n munc este structurat pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, loc de munc asigurat, perspectiva de promovare, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efecturii unei munci utile sau cel al muncii bine fcute, participarea la o activitate interesant, atrgtoare, cultura organizaional i filosofia organizaiei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puin la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii.

2. 3. Motivaia profesional
ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile, unele interne organizaiei, altele externe, unele ce in de latura intrinsec a personalitii individuale, altele ce in de cea extrinsec, sensibil la caracteristicile mediului organizaional. Factorii motivaionali pot fi att fore interne ce conduc spre aciune (impulsuri, trebuine, tendine), ct i fore externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentai de nevoile sau aspiraiile care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere, nevoia de auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat (pentru recunoatere, acceptare, recompens etc.) atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. D. McClelland16 a identificat trei trebuine fundamentale care se manifest n strns legtur cu mediul de munc: o trebuine de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. o trebuine de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii.

16

Constantin, Ticu, Evaluarea psihologic a personalului, note de curs, Iai, 2005

20

Fora locului de munc

trebuine de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz, dinamizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface. Definti ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte, motivaia este neleas fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivrii sau mpingere spre aciune. Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca motivaionali. Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele - prin latura lor de energizare, impuls, imbold; tendine - relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte ale mediului i fa de propria persoan; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopuri. Totui, niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i depesc conflicte. Schema modelului motivaional conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele: motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor obiective); nevoile primare i nevoile psiho-sociale; ateptrile. Se observ astfel complexitatea deosebit a conceptului, el fiind unul multidimensional, esenial pentru activitatea uman i pentru nelegerea i explicarea acesteia. Expunerea ctorva aspecte va fi edificatoare: n primul rnd, o asemenea complexitate provine i din faptul c fenomenele motivaionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i denumirea lor s fie dificil.
o

Dimensiuni ale ataamentului fa de locul de munc

21

Apoi, diversitatea, mobilitatea, nlnuirea riguroas sau doar aparent a motivelor ntre ele, trecerea de la unele la altele sau din unele n altele, complic i mai mult observarea i ndeosebi msurarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un moment dat s se stabileasc i s se manifeste la un individ oarecare o adevrat configuraie motivaional care este att de dinamic, de mobil, nct este aproape imposibil s-o surprinzi ntr-un chip ntr-adevr autentic. Nendoielnic ns, diferenele enorme care exist ntre indivizi, nu numai pe direcia naturii motivaiei, care face ca la stimuleni asemntori sau identici s se rspund diferit, dar i pe cea a modalitilor de satifacere a ei, ne atrag din nou atenia asupra cumplexitii actelor motivaionale. La unii oameni satisfacerea unor trebuine este nsoit de stingerea lor, n timp ce la alii trebuina satisfcut duce la apariia altora de acelai tip sau de alte tipuri.. Aadar, problema motivaiei este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al omului. Oamenii sunt deseori motivai prin activiti ce le dau sentimentul de competen. Realizarea unor obiective dificile le determin acest sentiment, dar obiectivele prea uor de atins sau imposibil de realizat nu-i determin s se simt competeni. Exist numeroase experimente care demonstreaz c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin :

Nevoia individual
Nevoia de realizare

Preferine
Responsabilitatea individual Scopuri provocatoare i realizabile Controlul frecvent al performanei Relaii interpersonale Oportunitatea comunicrii Controlul angajailor Atenia Recunotina

Nevoia de afiliere Nevoia de putere

Tabel nr. 1 : Preferine n munc ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i putere17

Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persisten fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. (Dollan S. L. 1996). Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal ceea ce nseamn c pot fi influenate prin formare i perfecionare.
17

Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, tiinific i Didactic, Iai, 2004

22

Fora locului de munc

ntr-o alt modelare teoretic, C.P. Alderfer18 (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia i claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de relaionare i de dezvoltare. Existnd o oarecare coresponden ntre trebuina de relaionare (Alderfer) i cea de afiliere (McClelland), pe de o parte, i ntre trebuina de dezvoltare (Alderfer) i cea de realizare (McClelland),, pe de alt parte, am considerat c este important s prelum spre operaionalizare i trebuinele de existent (subzistent) propuse de C.P. Alderfer.

18

Constantin, Ticu, Evaluarea psihologic a personalului, note de curs, Iai, 2005

III. PARTEA PRACTIC Capitolul 3 Demersul investigativ 3. 1. Obiectivul cercetrii


Scopul acestei cercetri este acela de a stabili dac exist diferene n implicarea la locul de munc a angajailor funcie de tipul instituiei la care lucreaz: instituie de stat i firm privat.

3. 2. Ipotezele cercetrii
Ipotezele de la care am plecat n realizarea studiului sunt urmtoarele: Ipoteza 1 Exist o corelaie direct ntre fora locului de munc i nivelul de satisfacie al angajailor; Ipoteza 2 Exist o corelaie direct ntre implicarea n activitate a angajailor i variabila motivaie; Ipoteza 3 Exist o corelaie direct ntre implicarea angajailor n activitate i distana ierarhic; Ipoteza 4 Exist o corelaie direct ntre variabila fora locului de munc i variabila individualism-colectivism; Ipoteza 5 Exist o corelaie direct ntre variabila fora locului de munc i variabila vrst; Ipoteza 6 Angajaii de sex masculin sunt mai implicai n munc dect angajaii de sex feminin; Ipoteza 7 Angajaii din mediul urban sunt mai implicai n activitate dect angajaii din mediul rural; Ipoteza 8 Exist o diferen semnificativ ntre angajai privind implicarea n munc n funcie de variabila nivelul studiilor; Ipoteza 9 Angajaii din sistemul privat sunt mai implicai n munc dect cei angajai la instituii de stat.

24

Fora locului de munc

3. 3. Design-ul cercetrii
3. 3. 1. Eantionul investigat
La cercetare au participat 100 subieci, dintre care 50 angajai la firme private (firme de distribuie, de programare, cabinete de medicin de familie etc) i 50 angajai la instituii de stat ( coli, spitale, instituii juridice, administraie public). Totodat, structura eantionul dup variabila sex este 50 % femei i 50% brbai. Eantionul este structurat mai complex din punct de vedere al vrstei. Asfel, majoritatea subiecilor (63%) au vrsta cuprins ntre 19-35 ani:
Structura eantionului dup vrsta subiecilor i stadiul de carier corespunztor
0% Stabilizare la nivel superior (46-61 ani) 10% Stabilizare (36-40 ani) 9% 26% Perfecionare intensiv (25-30 ani) 37% Perfec Integra Stabiliz Speciali Stabiliz Retrag Frecvena 37% 26% 9% 10% 18% 0% 18% Frecvena

Grafic nr. 3

n ceea ce privete nivelul studiilor, n eantion au fost cuprini n mod predominant subieci cu studii superioare, conform urmtoarei distribuii: 3 subieci cu studii gimnaziale, 29 cu studii liceale, 47 subieci cu studii universitare i 21 cu studii postuniversitare. De asemenea, n eantionul cercetrii predomin subieci provenind din mediul urban (66%) comparative cu cei din mediul rural (34%). Din punct de vedere al funciei ndeplinite n unitatea n care lucreaz, n eantion au fost cuprini 10% subieci cu funcie de conducere i 90% cu funcie de subordonare.

Demersul investigativ

25

Structura eantionului dup variabila studii

gim naziale 3% liceale 29% universitare i postuniversitar e 68%

Grafic nr. 4

3. 3. 2. Instrumente folosite
Chestionar Gallup Q12 Sursa: site-ul Gallup Organization n urma unor cercetri riguroase, Gallup Consulting a identificat 12 ntrebri care msoar nivelul de implicare al angajailor i care coreleaz puternic cu rezultatele n afaceri ale firmelor, precum productivitate, profitabilitate, retenia angajailor, centrarea pe client. Cercetrile cu acest instrument au demonstrat c majoritatea angajailor sunt neimplicai n activitatea lor. Scorurile mari obinute de subieci indic o for mare a locului de munc, iar scorurile mici, o for mic. Q 12 este metoda Gallup pentru organizaiile care caut s i mbogeasc profiturile printr-o implicare mai mare a angajailor.

1.

2.
2005

Chestionar Cultur organizaional Sursa: Ticu Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom, Iai, Chestionar standardizat realizat pornind de la prima tipologie a lui G. Hofstede (1980). Instrumentul evaluareaz cele patru dimensiuni ale culturii organizaionale: distana ierarhic: controlul incertitudinii , individualism /colectivism, masculinitate /feminitate.

26

Fora locului de munc

Construit fiind de la realitatea romneasc, acest instrument permite, pe de o parte, evaluarea msurii n care sunt prezente aceste dimensiuni la nivelul colectivelor analizate i, pe de alt parte, identificarea relaiilor acestor dimensiuni cu diferite aspecte ale performanei, individuale, organizaionale sau de grup. FACTORII CHESTIONARULUI: DISTAN IERARHIC - poziia angajailor fa de repartiia inegal sau ierarhizat a puterii n organizaii; scorurile mari indic o cultur organizaional n care distana dintre efi i subalterni este mare, efii sunt cei care dein puterea i au drepturi i privilegii mari comparativ cu subalternii. INDIVIDUALISM-COLECTIVISM - accentul pus pe nevoile i dezvoltarea individual sau pe nevoile i dezvoltarea grupului, a colectivitii (prioritatea acordat individualului sau a colectivului); scorurile mari indic o cultur organizaional n care deciziile colective primeaz, identitatea este dat de valorile i realizrile colective i nu de cele individuale, colectivismul este valoarea dorit. FEMINITATE-MASCULINITATE - gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate; scorurile mari indic o cultur organizaional masculin n care rolurile sociale atribuite fiecrui sex sunt clar definite, este promovat competiia i independena n relaiile interpersonale (prin opoziie cu colaborarea, egalitatea sau protecie social). EVITAREA INCERTITUDINII - gradul n care oamenii percep situaiile n schimbare sau ambigui ca fiind amenintoare, solicitnd controlului acestora sau dimpotriv vzndu-le ca forme de libertate, ca oportuniti, anse de realizare etc.; scorurile mari indic o cultur n care este evitat incertitudinea, timpul i sarcinile sunt planificate pe aciuni prestabilite, angajaii au nevoie de reguli i de norme scrise angajaii nu sunt ncurajai s rite, ncercnd altceva etc.

3.
2005

Chestionar Dominante motivaionale Sursa : Ticu Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom, Iai, Instrumentul este construit pornind de la teoria propus de D. McClelland i de la definirea trebuinelor de existent (subzistent) propuse de C.P. Alderfer. Instrumentul evaluaeaz gradul de dezvoltare a fiecreia din cele patru dominante motivaionale i este apt s msoare intensitatea de manifestare a fiecreia dintre cele patru dominate motivaionale, s traseze un profil motivaional i s izoleze dominanta motivaional cea mai important pentru fiecare angajat n parte.

Demersul investigativ

27

FACTORII CHESTIONARULUI: CONDUCERE (trebuine de putere): dorina de a influena pe cei din anturajul su mobilizndu-l spre succes sau manipulndu-i n interes personal; a fi ef, a conduce sau a nu depinde de alii (independen decizional). EXPERTIZ (trebuine de realizare): tendina sau dorina de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbr care influeneaz deciziile (expertiz profesional). RELAIONARE (trebuine de afiliere): dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii; dorina de a lucra cu plcere ntr-un colectiv plcut, cu oameni nelegtori (relaii armonioase) SUBZISTEN (trebuine de existen): preocuparea persoanei pentru nevoile de baz ale existenei (odihn, stabilitate, bani, hran., securitate etc.).

4.
2005

Chestionar Satisfacie n munc Sursa: Ticu Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Polirom, Iai, Construit pornind de la consideraiile lui G. Johns, chestionarul standardizat evalueaz satisfacia n munc (ca dominant atitudinal), att sub forma unui scor total ct i sub forma unor factori secundari: remunerare i promovare, conducere i relaii interpersonale, organizare i comunicare. FACTORII CHESTIONARULUI: REMUNERARE I PROMOVARE insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaz (salarizare, alte recompense financiare, recunoatere sau posibiliti de promovare) CONDUCERE I RELAII INTERPERSONALE - insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social i relaiile de munc, att sub aspectul relaiilor cu colegii sau cu eful ct i sub cel al atmosferei destinse, non-conflictuale ORGANIZARE I COMUNICARE - insatisfacia angajatului (scoruri mici) sau satisfacia acestuia (scoruri mari) cu privire la modul n care munca este organizat i realizat: definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc. SATISFACIE GENERAL msura n care angajatul este mulumit /satisfcut de munca pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe care le primete pentru activitatea prestat (recompense materiale sau morale) si a climatului interpersonal n care i desfoar munca.

28

Fora locului de munc

3. 3. 3. Variabilele cercetrii Variabile dependente: fora locului de munc, cultur organizaional, dominante motivaionale i satisfacie profesional; Variabile independente: tipul de instituie, sex, vrst, mediul de provenien, studii, vechimea n munc, funcia, ocupaia. 3. 3. 4. Condiii de colectare a datelor
A existat o prim discuie cu fiecare subiect n parte, n cadrul creia li s-a explicat scopul acestei cercetri, condiiile de completare a instrumentelor, asigurndu-i de confidenialitatea datelor nscrise . Datorit lipsei de timp pentru completarea chestionarului n prezena analistului, acestea au fost luate acas de ctre angajai i colectarea lor a fost fcut la o sptamna de ctre analist.

Capitolul 4 Analiza i interpretarea datelor 4. 1. Date generale ale cercetrii


n analiza datelor, am cutat s evideniem confirmarea sau infirmarea ipotezelor de la care am pornit n realizarea studiului. Interpretarea rezutatelor a avut n vedere corelaia cu concluziile diverselor studii realizate pe aceast tem. Ipoteza 1 Exist o corelaie direct ntre fora locului de munc i nivelul de satisfacie al angajailor; Pentru a verifica aceast ipotez am calculat coeficientul de corelaie (Spearman) n funcie de variabilele fora locului de munc (implicare) i satisfacie, cu cei trei factori ai si: remunerare, relaii interpersonale i factorul organizare i comunicare. Factorul Coeficientul de Coeficientul de Remunerare Relaii interpersonale Comunicare i organizare corelaie 0,407 0,444 0,486 semnificaie 0,000 0,000 0,000
Tabel nr. 2

Astfel, am obinut coeficieni de corelaie apropiai de 0,500 i coeficieni de semnificaie p = 0,000. Acesta nsemn c exist o corelaie puternic i la un nivel de semnificaie puternic ntre variabila fora locului de munc i variabila satisfacie. Aadar, ipoteza este confirmat de datele cercetrii, ceea ce nseamn c angajaii care se autoevalueaz ca fiind implicai n activitate sunt satisfcui din punct de vedere al remunerrii, al interaciunii cu colegii i al modului de organizare a activitii din organizaia n care lucreaz. Satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii (competen, experien) i ceea ce i ofer ntreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Psihologul Hersberg19 deosebete ntre dou categorii de factori: factorii de insatisfacie i factorii de satisfacie. Primii sunt factori extrinseci:
19

Apud Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, tiinific i Didactic, Iai, 2004

30

Fora locului de munc

politica i administrarea firmei, salariul, relaiile i condiiile de munc. Dimpotriv, factorii-surs de satisfacie sunt factori intriseci: reuita n munc, natura muncii, stima altora, responsabilitatea asumat, promovarea. Analiza datelor corespunztoare acestui studiu evideniaz faptul c sentimentul de satisfacie profesional a angajailor cuprini n eantion este determinat de factori extrinseci: remunerare, interaciune cu colegii i organizare a activitaii. Studiile Interact au demonstrat c pentru societatea romneasc contextul postului este mai important dect coninutul acestuia. Cu alte cuvinte, motivaiile extrinsece (salariul, sigurana postului i condiiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau coninutul interesant al postului. Probabil c cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare i comisioane procentual mai mici pe baza performanei; introducerea bonsurilor anuale care dau impresia de egalitate i participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive i de succes. Ipoteza 2 Exist o corelaie direct ntre implicarea n activitate a angajailor i variabila motivaie; Pentru a verifica aceast ipotez am calculat coeficientul de corelaie (Spearman) n funcie de variabilele fora locului de munc (implicare) i dominantele motivaionale: conducere, expertiz, relaionare i subzisten. Factorul Conducere Expertiz Relaionare Subzisten Coeficientul de corelaie 0,201 0,161 0,090 0,079
Tabel nr 3

Coeficientul de semnificaie 0,055 0,108 0,375 0,438

Conform tabelului de mai sus, am obinut coeficieni de corelaie sub 0,300 pentru fiecare dominant motivaional i coeficieni de semnificaie p > 0,05. Acesta nsemn c exist o corelaie foarte slab i la un nivel de semnificaie inacceptabil

Analiza i interpretarea datelor

31

ntre variabila fora locului de munc i variabila motivaie. Ipoteza este aadar infirmat, n sensul c angajaii care se autoevalueaz ca fiind implicai n activitate au nevoi sczute de realizare, afiliere i putere. Una din particularitile teoriei lui D. McClelland este de a presupune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal ceea ce nseamn c pot fi influenate prin formare i perfecionare. Pentru individ, motivaia nu este o necesitate absolut. Motivaia i munca nu sunt n mod necesar legate ntre ele, iar absena acestei legturi nu este n mod obligatoriu grav pentru individ, chiar dac o serie de opinii afirm contrariul. Romania este o ar feminin, adic membrii societii caut un mediu colaborativ i cer susinerea tuturor membrilor societii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt mai puin competitivi i nu urmresc cu orice pre provomarea i ctigul. Ipoteza 3 Exist o corelaie direct ntre implicarea angajailor n activitate i distana ierarhic; Pentru a verifica aceast ipotez am calculat coeficientul de corelaie (Spearman) n funcie de variabilele fora locului de munc (implicare) i distana ierarhic. Astfel am obinut un coeficient de corelaie r = 0,269 i coeficientul de semnificaie p <0,05. Acesta nsemn c ipoteza este confirmat, deoarece exist o corelaie slab i la un nivel de semnificaie acceptabil, ntre variabila fora locului de munc i variabila distan ierarhic, n sensul c persoanele care se autoevalueaz ca fiind implicate n munc percep un nivel mare al distanei ierarhice n organizaia lor. Aadar, angajaii i doresc efi autoritari, norme i direcii clare de aciune. n ianuarie i aprilie 2005, Interact mpreun cu Gallup Organization Romnia a realizat un studiu20 plecnd de la teoria lui G. Hofstede. Rezultatele cercetrii au demonstrat c Romnia, asemenea altor ri balcanice, are un nivel foarte ridicat pentru indicele distan fa de putere (PDI). Aceast cifr ar justifica comportamentul romnilor care, n general, prefer s nu intervin n exercitiul autoritii i s se supun ordinelor date de sus. Prin acest comportament, Romnia semnalizeaz o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare n decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

20

Luca, Adina, Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui G. Hofstede, www.i-interact.ro, aprilie 2005

32

Fora locului de munc

TARI BALCANICE (Romania, Grecia, Bulgaria, Serbia) Colectivism Distanta Mare fata de Putere Femininitate Index Mare de Evitare a Incertitudinii

TARI LATINE (Franta, Spania, Italia) Individualism Distanta Mare fata de Putere Femininitate Index Mare de Evitare a Incertitudinii

TARI GERMANICE (Germania) Individualism Distanta Mica fata de Putere Masculinitate Index Mare de Evitare a Incertitudinii

TARI SCANDINAVE (Olanda, Danemarca, Suedia) Individualism Distanta Mica fata de Putere Femininitate Index Mic de Evitare a Incertitudinii

TARI ANGLOSAXONE (Marea Britanie, SUA, Canada, Australia) Individualism Distanta Mica fata de Putere Masculinitate Index Mic de Evitare a Incertitudinii

Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt Tabel nr. 4: Diferenele de valori culturale, conform teoriei lui G. Hofstede, pe diferite ri21

O alta interpretare a unui index ridicat indic angajai care prefer o relaie apropiat cu un singur ef, pentru a obine protecia acestuia i pentru a evita asumarea responsabilitii unor preri contrare. Personalul din organizaii din astfel de culturi nu exprim preri contrare fa de superior i primesc ordine pe care le execut fr chestionare. Ipoteza 4 Exist o corelaie direct ntre variabila fora locului de munc i variabila individualism-colectivism; Pentru a verifica aceast ipotez am calculat coeficientul de corelaie (Spearman) n funcie de variabilele fora locului de munc (implicare) i individualism colectivism. Astfel am obinut un coeficient de corelaie r = 0,330 i coeficientul de semnificaie p < 0,01. Acesta nsemn c ipoteza se confirm, deorece exist o corelaie medie i la un nivel de semnificaie puternic ntre variabila fora locului de munc i variabila individualism colectivism, n sensul c angajaii care se autoevalueaz ca fiind implicai n activitate percep o cultura organizaional n care deciziile colective primeaz. n acelai studiu amintit mai sus, populaia Romniei a nregistrat, pentru indicele individualism colectivism (IDV), nivelul 49 pe scala de la 0 la 100, unde 100 nseamn individualism ridicat, i cifre mai mici de 50 indic o societate

21

www.i-interact.ro

Analiza i interpretarea datelor

33

colectivist. Individualismul indic nevoia de auto-afirmare i de independen financiar a membrilor societii. Cercetrile Interact i Gallup evideniaz faptul c gradul de individualism al populaiei este n cretere n ara noastr, confirmnd corelaia identificat de ctre Hofstede ntre individualism i finanarea primit de ctre ara respectiv. Cu ct o ar beneficiaz de finanare extern, cu att gradul de individualism crete. n ultimii 16 ani ara noastr a primit numeroase finanri din strintate, fapt ce a determinat schimbri de atitudine i comportament, mai ales la nivelul tinerilor. Confirmarea ipotezei noastre demonstreaz faptul c subiecii inclui n eantion au o mentalitate colectivist, a cror identitate este dat de realizrile colective, ale colegilor i organizaiei n care lucreaz. Confirmarea ipotezei vine n contradicie cu faptul c 63 % dintre subieci se ncadreaz, conform vrstei, n primele etape ale carierei, respectiv stadiul perfecionare intensiv i integrare, stadii n care individul i dorete s se auto-afirme i independen financiar. Ipoteza 5 Exist o corelaie direct ntre variabila fora locului de munci variabila vrst; Pentru a verifica aceast ipotez am calculat coeficientul de corelaie (Spearman) n funcie de variabilele fora locului de munc (implicare) i vrst. Astfel am obinut un coeficient de corelaie r = 0,126 i coeficientul de semnificaie p > 0,05 (p = 0,212).
Correlations Forta locului de munca Spearman's rho Forta locului de munca varsta subiectilor Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N 1,000 , 100 ,126 ,212 100 ,101 ,315 100 varsta subiectilor ,126 ,212 100 1,000 , 100 ,870 ** ,000 100 vechimea in munca ,101 ,315 100 ,870 ** ,000 100 1,000 , 100

vechimea in munca

**. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

Tabel nr. 5

34

Fora locului de munc

Acesta nsemn c nu exist o corelaie ntre variabila fora locului de munc i variabila vrst, ipoteza de la care am plecat fiind astfel infirmat. Aadar, angajai dedicai muncii lor se gsesc n toate grupele de vrst. Rezultatele acestui studiu coreleaz cu rezultatele unuia dintre studiile Gallup Management Jurnal (GMJ)22 asupra muncitorilor din USA. Procentul de lucrtori care se declar dedicai (foarte dedicai) muncii lor, variaz foarte puin funcie de grupele de vrst: 35% la grupa de vrst 18-24 ani, 29% la vrsta 25-34 ani, 30% la grupa 35-49 ani i 29% la grupa de peste 50 ani.
Fr cv naa g jailorim licai na ita p g u ed v r e e na p ctiv te e r p e st
29% 30% 29%

peste 50 ani 35-49 ani 25-34 ani 18-24 ani

Frecvena

35%

0%
18-24 ani Frecvena 35%

10%
25-34 ani 29%

20%
35-49 ani 30%

30%

40%

peste 50 ani 29%

Grafic nr. 5

Pentru analiza nivelului de implicare al angajailor este important examinarea atitudinilor la locul de munc la diferite grupe de vrst. Tot conform studiilor Gallup, viziunea angajailor asupra locului de munc variaz n funcie de grupa de vrst. Un exemplu elocvent este cel privind meritocraia: un sfert din angajaii peste 25 de ani cred c promovarea se bazeaz pe abiliti comparativ cu 40% din cei ntre 18 i 24 de ani. Dac punctul de vedere mai pesimist, mai descurajat al angajailor mai vrstnici le reflect experiena, managerii trebuie s le ridice nivelul de implicare convingndu-i c fac parte dintr-o companie n care regulile se respect. Aceasta nu nseamn c oricine dorete o promovare o i primete. nseamn c toi
22

Trith, Teresa, Young or old, workers are about equally dedicated to their jobs, www.gallup.ro, decembrie 2001

Analiza i interpretarea datelor

35

managerii trebuie s i aprecieze angajaii adecvat. Fcnd aceasta, nu se practic doar un bun management, ci se pun i bazele dedicrii angajailor muncii lor. Ipoteza 6 Angajaii de sex masculin sunt mai implicai n munc dect angajaii de sex feminin; Pentru a verifica aceast ipotez am realizat o analiz comparativ a evalurilor oferite de lotul masculin i de lotul feminin, utiliznd pentru acesta Independent Samples Test (analiza diferenelor ntre mediile obinute pe fiecare din loturile investigate). Comparnd cele dou loturi (masculin i feminin) am identificat o diferen semnificativ doar la dou dintre variabilele luate n calcul ( individualism i remunerare), aa cum se poate observa din graficul de mai jos:

M a D t naIe rh e n isa t ra M a In iv u lis C e n d id a m M a M s u it t F e n a c lin ae M a T le nalain e n o re t M a Cn u e e n o d c re M a E p rt a e n x e iz M a R laio a e n e t n re M a S b ise t e n u z t na M a R m n ra e n e u e re M a R laii ine e e n e t t rp M a Cm n a s o e n o u ic re i M a F rt lo u i d e n o a c lu 2 3 3 4 4

4 5

4 4 4 4

5 6 6 6 6 6 6

4 4 4 4 4 4 4 5 6 7

s x ls b c r e u u ie tilo
m su a c lin fe in m in

Grafic nr. 6: Mediile variabilelor dependente n funcie de variabila independent sex

Exist o diferen relativ semnificativ la un t = 2,021 i un coeficient de semnificaie p < 0,05, pentru variabila individualism-colectivism. Se poate concluziona astfel c ipoteza este confirmat, subiecii de sex masculin declarndu-se

36

Fora locului de munc

ca fiind mai mulumii de maniera de decizie colectiv, realizrile colective dect subiecii de sex feminin (mM = 4,7; mF = 4,3). Se constat, de asemenea, o diferen semnificativ, la un t = 4,939 i p = 0,000, pentru variabila remunerare. Conform acestor date subiecii de sex masculin se autoevalueaz ca fiind mult mai satisfcui de nivelul lor de salarizare comparativ cu subiecii de sex feminin (mM = 3,9; mF = 3,06). O explicaie posibil este aceea c, n realitate cel puin pentru zona Moldovei, femeile ocup posturi remunerate mai slab dect cele ocupate de brbai. La aceasta contribuie i perioada concediilor de maternitate, cnd femeile primesc o sum fix, fr pachete de bonusuri, fr posibilitatea de a promova. Ipoteza 7 Angajaii din mediul urban sunt mai implicai n activitate dect angajaii din mediul rural; Pentru a verifica aceast ipotez am realizat o analiz comparativ a evalurilor oferite de lotul provenind din mediul rural i de lotul provenind din mediul urban, utiliznd pentru acesta Independent Samples Test (analiza diferenelor ntre mediile obinute pe fiecare din loturile investigate). Comparnd cele dou loturi, am constatat c nu exist nicio diferen semnificativ ntre variabilele luate n calcul, aa cum se poate constata n graficul de mai jos:
Ma D ta taIeah e n is n rr Ma In iv u lis C e n d id a m Ma Ms u itaeF e n a c lin t Ma Tlee talain en o r n Ma Cn u ee en od cr Ma E p r a e n x etiz Ma Rlaio ae en e t n r Ma S b is n e n u z te ta Ma R m n r r e n e u eae Ma Rla in r e e n e tii tep Ma Cmn aes o e n o u ic r i Ma F r lou i d e n ota c lu 3 ,0 4 ,0 3 ,9 3 ,5 4 ,0 4 ,5 5 ,0 5 ,5 6 ,0 6 ,5 3 ,6 4 ,0 4 ,3 4 ,3 4 ,3 5 ,6 5 ,5 4 ,4 4 ,3 4 ,5 4 ,6 4 ,0 4 ,1 4 ,4 4 ,5 5 ,0 5 ,2 6 ,0 6 ,1 6 ,0 6 ,1

m d l d po e ie t e iu e r v n n
" r a" ub n " ua r r l"

Grafic nr. 7: Mediile variabilelor dependente n funcie de variabila independent mediu de provenien

Analiza datelor infirm ipoteza de mai sus, n sensul c, angajaii provenind din medii diferite sunt la fel de implicai sau de neimplicai n activitatea lor profesional. Indiferent de mediul de provenien, subiecii au aceleai ateptri de la locul lor de

Analiza i interpretarea datelor

37

munc: dorina de auto-afirmare, de relaionare armonioas cu colegii, ocazia de a-i arta talentele i nevoia de a fi consultai. Ipoteza 8 Exist o diferen semnificativ ntre angajai privind implicarea n munc n funcie de variabila nivelul studiilor; Pentru analiza diferenelor induse de nivelul de studii, avnd o variabil cu patru valori, am utilizat metoda statistic One Way Anova (analiza diferenelor ntre medii) i am obinut o diferen semnificativ n evaluarea variabilei remunerare (F = 4,94 i p < ,01), ipoteza fiind astfel confirmat. Pentru variabila remunerare, utiliznd testul Bonferoni, am identificat urmtoarele diferene semnificative: ntre angajaii cu studii liceale i cei cu studii postuniversitare ntre angajaii cu studii universitare i cei cu studii postuniversitare
4,5

4,0

Mean of Remuneratie

3,5

3,0

2,5 "gim iale" naz "liceale" "univers itare" "po stuniversitare"

studiile absolvite

Grafic nr. 8

Constatm diferene semnificative, n cazul acestei variabile, ntre subiecii cu un nivel apropiat de studii (de exemplu, studii universitare i studii postuniversitare). Aceast situaie poate fi explicat prin faptul c fiecare individ ateapt o schimbare n salarizare conform cu studiile absolvite. Exist ns numeroase profesii n care salarizarea nu ine cont de nivelul studiilor (de exemplu: agent de vnzri). De

38

Fora locului de munc

asemenea, n realitatea romneasc, absolvirea unui nivel de nvmnt superior nu este urmat de creteri salariale. Din analiza datelor, constatm c nu mai exist diferene semnificative: ntre subiecii cu studii gimnaziale i cei cu studii postuniversitare, ntre subiecii cu studii liceale i cei cu studii universitare, ntre subiecii cu studii gimnaziale i cei cu studii liceale i ntre subiecii cu studii gimnaziale i cei cu studii universitare. Ipoteza 9 Angajaii din sistemul privat sunt mai implicai n munc dect cei angajai la instituiile de stat; Pentru a verifica aceast ipotez am realizat o analiz comparativ a evalurilor oferite de lotul provenind din firme private i de lotul provenind din instituii de stat, utiliznd pentru acesta Independent Samples Test (analiza diferenelor ntre mediile obinute pe fiecare din loturile investigate). Comparnd cele dou loturi, am obinut urmtoarea distribuie a mediilor pentru variabilele luate n calcul:
Mn i tn Ir r e D at e h a s a a M nni i uls C e I d da m a v i M n aclna F e M ui t a s i t e Mn or n l i e Tl et an a e a M n odcr e C ue a n e M n xei a e E rz a pt M n e toa e Ra nr a l i e M n uz t n e S i et a bs a M n e ue r e R nr e a m a M n e tii t r e e Ra n p a l i e M n o ui a so e C n r i a mc e M n oaou id e Fr l cl a t u 2 3 4 3 4 4 4 4 "i m fr a " 4 5 6 7 6 6 4 4 4 4 5 4 5

5 5 5 6 6 6 6

4 5

l cl d m c ou e u a n
"ntt te i su " i i

Grafic nr 9: Mediile variabilelor dependente funcie de varibila tipul de organizaie

Comparnd cele dou loturi (firm i instituie) am identificat diferene semnificative ale mediilor pentru urmtoarele variabile: Variabila Valoare t
Tabel nr. 6

Valoare

Valoarea mediei firm 4,60 4,03 4,42 4,60 4,19

Valoarea mediei instituie 4,25 2,92 4,01 4,00 3,73

coeficient de Toleran la incertitudine Remunerare Relaii interpersonale Comunicare i organizare Fora locului de munc 2,083 7,386 2,861 4,808 2,905 semnificie 0,040 0,000 0,005 0,000 0,005

Analiza i interpretarea datelor

39

Analiza datelor confirm aadar ipoteza de la care am plecat, angajaii din sistemul privat fiind mai implicai n munc dect cei din instituiile de stat. Astfel, exist diferene semnificative ntre cele dou categorii de angajai, n sensul c: Angajaii din firmele private au o toleran la incertitudine mai mic dect angajaii din instituii. Ei percep situaiile n schimbare sau ambigui ca fiind amenintoare, solicitnd controlului acestora, timpul i sarcinile sunt planificate pe aciuni prestabilite; angajaii au nevoie de reguli i de norme scrise, nu sunt dispui s rite. Angajaii din firmele private sunt mult mai mulumii de sistemul de recompensare dect angajaii din sistemul de stat. Astfel, angajaii din sistemul privat sunt n mod semnificativ satisfcui de nivelul de salarizare, de oportunitile de promovare, de gradul de recunoatere a competenei i talentelor proprii. Angajaii din sistemul privat sunt semnificativ mai mulumii de relaiile cu efii i colegii dect angajaii din sistemul de stat. Ei percep relaiile de munc i climatul social ca fiind mai destinse, non-conflictuale, condsidernd c efii au o atitudine prietenoas fa de ei. Angajaii din firmele private sunt mult mai satisfcui de modul de organizare a activitii comparativ cu angajaii din instituii. Ei sunt mulumii de modul de definire al sarcinilor, de feedback-ul primit, de modul de relaionare al efilor cu angajaii, de gradul consultare a lor de ctre management. Angajaii din firmele private sunt mult mai implicai n activitate comparativ cu cei din sistemul de stat. Astfel, subiecii din sistemul privat sunt mult mai centrai pe client, mai inventivi i productivi. Ei sunt mult mai dispui s recomande produsele i serviciile firmei la care lucreaz i sunt mult mai ataai de organizaia lor. Datele de mai sus prezint, la prima vedere, o situaie paradoxal, n sensul c angajaii din sistemul privat au o toleran mai mic la incertitudine dect cei angajai n instituiile publice. Aceast fapt poate fi explicat ca reacie la situaia incert din economia romneasc, mereu n schimbare. Locurile de munc din sistemul privat sunt mult mai nesigure, mai ambigui, urmare a ambiguitii sistemului legislativ. Astfel, gradul de stress este mult mai mare la angajaii din firme, fapt ce determin reacia lor fa de schimbare.

4. 2. Confirmarea sau infirmarea ipotezelor


n urma analizei i interpretrii datelor cercetrii, am constatat c, din punct de vedere al validrii, ipotezele se mpart n dou categorii: Ipoteze care se confirm

40

Fora locului de munc

Ipoteze care se infirm. Ipotezele confirmate de datele cercetrii, se refer la urmtoarele aspecte: - exist o corelaie direct ntre fora locului de munc i variabilele satisfacie, distan ierarhic i individualism colectivism; - nivelul de implicare n activitate al angajailor se difereniaz n funcie de variabilele sex, studii i tipul de organizaie; Ipotezele infirmate n urma analizei rezultatelor, vizeaz urmtoarele aspecte: exist o corelaie direct ntre fora locului de munc i variabilele motivaie i vrst; nivelul de implicare n munc al angajailor se difereniaz n funcie de variabila mediul de provenien.

Analiza i interpretarea datelor

41

IV. CONCLUZII Capitolul 5 Concluziile cercetrii 5. 1. Principale rezultate ale cercetrii


Design-ul de cercetare i rezultatele detaliate prezentate n capitolele anterioare au permis formularea ctorva concluzii, fr a pretinde c am gsit rspunsuri complete i definitive la problemele legate de implicarea n munc. Principalele rezultate ale cercetrii, prezentate ntr-o manier sintetic, sunt urmtoarele: Analiza datelor corespunztoare acestui studiu evideniaz faptul c sentimentul de satisfacie profesional a angajailor cuprini n eantion este determinat de factori extrinseci: remunerare, interaciune cu colegii i modul de organizare a activitii; Pentru implicarea n munc a subiecilor din eantion, motivaia nu este o necesitate absolut. Motivaia i munca nu sunt n mod necesar legate ntre ele, iar absena acestei legturi nu este n mod obligatoriu grav pentru angajai. De asemenea, subiecii chestionai sunt mai puin competitivi i nu urmresc cu orice pre provomarea i ctigul; Rezultatele acestui studiu coreleaz cu rezultatele cercetrii efectuate de G. Hofstede: astfel, angajaii chestionai prefer lideri autoritari, centralizare n decizii, prefer s nu intervin n exercitiul autoritii i s se supun ordinelor date de sus; Subiecii inclui n eantion demonstreaz un nivel crescut de colectivism: ei accept s se supun normelor grupului, deciziilor colective, indiferent de organizaia n care sunt integrai profesional; Angajai dedicai muncii lor se gsesc n toate grupele de vrst, dei exist studii empirice care evideniaz puncte de vedere mai pesimiste, mai descurajate ale angajailor mai vrstnici; Subiecii de sex masculin se autoevalueaz ca fiind mult mai satisfcui de cultura colectiv a organizaiilor i de nivelul lor de salarizare comparativ cu subiecii de sex feminin . O explicaie posibil este aceea c, n realitate cel puin pentru zona Moldovei, femeile ocup posturi remunerate mai slab dect cele ocupate de brbai. La aceasta poate contribui i perioada concediilor de maternitate, cnd femeile primesc o sum fix, fr pachete de bonusuri i fr posibilitatea de a promova; Angajaii provenind din medii diferite (rural i urban) sunt la fel de implicai sau de neimplicai n activitatea lor profesional. Indiferent de mediul de provenien, subiecii au aceleai ateptri de la locul lor de munc: dorina de auto-

Concluziile cercetrii

43

afirmare, de relaionare armonioas cu colegii, de a avea ocazia s-i demonstreze talentele; S-au constatat diferene semnificative n ceea ce privete implicarea n munc ntre subiecii cu un nivel apropiat de studii (de exemplu, studii universitare i studii postuniversitare). Aceast situaie poate fi explicat prin faptul c fiecare individ ateapt o schimbare n salarizare conform cu studiile absolvite. Exist ns numeroase profesii n care salarizarea nu ine cont de nivelul studiilor (de exemplu: agent de vnzri). De asemenea, n realitatea romneasc, absolvirea unui nivel de nvmnt superior nu este urmat de creteri salariale; Angajaii din sistemul privat sunt mai implicai n munc dect cei din instituiile de stat. Exist diferene semnificative ntre cele dou categorii de angajai, pe urmtoarele aspecte: tolerana la incertitudine, sistemul de recompensare, relaiile cu efii i colegii, organizarea activitii; Datele studiului au evideniat o situaie paradoxal, n sensul c angajaii din sistemul privat au o toleran mai mic la incertitudine dect cei angajai n instituiile publice.

5. 2. Premise ale unei viitoare cercetri


Rezultatele obinute n urma acestei cercetri pot constitui informaii utile pentru o nou cercetare. Considerm c ar fi interesant de aprofundat urmtoarele aspecte: Legtura ntre implicarea n munc a angajailor i Indexul Distanei fa de Putere. Geert Hofstede a estimat pentru Romnia niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentnd distana fa de putere (90):
Tara ROMANIA primul sondaj 2005 ROMANIA al doilea sondaj 2005 ROMANIA estimarile lui Geert Hofstede BULGARIA sondaj 2001 BULGARIA estimarile lui Geert Hofstede GRECIA TARI BALCA SERBIA NICE PDI 29 33 90 55 70 60 76 IDV 49 49 30 41 30 35 27 MAS 39 39 42 48 40 57 21 UAI 61 61 90 64 85 112 88 33 LTO 42 42

Tabel nr.7: Valorile indicelor conform modelului lui Hofstede23

23

Sursa: www.i-interact.ro

44

Fora locului de munc

Rezultatele acestui studiu coreleaz cu cercetarea amintit, n sensul c subiecii care se autoevalueaz ca fiind implicai n munc, percep un nivel ridicat al distanei ierarhice. Acesta ar fi un prim paradox al lucrrii i se impune aprofundarea cercetrii lui. Un al doilea paradox, cel puin la prima vedere, l constituie concluzia cercetrii conform creia angajaii din sistemul privat au un Index mare de Evitare a Incertitudinii comparativ cu cei din sistemul de stat. O eventual cercetare ar putea avea ca premis principal explicaia oferit de aceast lucrare: reacie la situaia incert din economia romneasc, mereu n schimbare. Locurile de munc din sistemul privat sunt mult mai nesigure, mai ambigui, urmare a ambiguitii sistemului legislativ. Astfel, gradul de stress este mult mai mare la angajaii din firme, fapt ce determin reacia lor fa de schimbare.

Concluziile cercetrii

45

46

Fora locului de munc

BIBLIOGRAFIE
o Boghathy, Z., Introducere n psihologia muncii, Tipografia Universitii de
Vest, Timioara, 2002 Polirom, Iai, 2004

o Boghathy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura o Burdu E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei,
o

o o o o o o o o o o o o o o o o

Editura Economia, Bucureti, 1999 Caramete,Cristina, Motivare: satisfacia n procesul motivaional i implicarea n munc, Revista Economia, Editura A.S.E., nr. 1/2005 Constantin T., ;Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane. Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai, 2002 Constantin T., Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004 Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002 Dru, F. Motivaia economic, Bucureti, Editura Economic, 2000 Havrneanu, C., Cunoaterea psihologic a persoanei, Editura Polirom, Iai, 2000 Johns, G, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Lungu, O., Ghid introductiv pentru SPSS 10, Editura Erota, Iai, 2001 Mathis, R., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 Popescu Neveanu Paul, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1987 Prodan, A., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Tehnic, tiinific i Didactic, CERMI, Iai, 2004 Rotariu, T. ;(coord), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Editura Polirom, Iai, 1999 Roca, Alexandru, Psihologie general, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1996 Stan, A., Clocotici. V., Statistic aplicat n psihologie,Editura Polirom, Iai, 2000 Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paidea, Bucureti, 1993 Zlate, Mielu, Psihologia muncii-relaii interumane, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1981 Zlate, Mielu, Fundamentele psihologiei-partea a doua, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1991

Bibliografie

47

o Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei,


Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995

Bibliografie electronic
www.gallup.ro www.i-interact.ro www.resurseumane.net www.markmedia.ro www.cariere.ro

ANEXE

48

Fora locului de munc

Anexe: 1.Instrumente folosite


CHESTIONAR
Facem o cercetare privind msura n care angajaii se simt ataai de locul lor de munc. De aceea v rugm s ne rspundei la urmtoarele ntrebri (alegei o singur variant de rspuns, cea care vi se potrivete cel mai bine) 1. tiu ce se ateapt de la mine la locul de munc. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 2. Am toate materialele i echipamentul care imi permit s-mi desfor munca n ordine/ cum trebuie. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 3. La locul de munc am posibilitatea s fac zilnic tot ceea ce tiu mai bine. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 4. n ultimele apte zile am fost ludat sau apreciat pentru un lucru bine fcut. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 5. Supervizorul sau altcineva de la serviciu, pare s in la mine ca persoan. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori f) niciodata 6. Exist cineva la serviciu care mi ncurajeaz dezvoltarea. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori f) niciodata 7. La munc, mi se pare c se ine cont de prerile mele. e) foarte rar

e) foarte rar

a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 8. Misiunea sau scopul companiei la care lucrez, m fac s cred c rolul meu/munca mea este important/. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 9. Asociaii sau colegii mei angajai sunt devotai s fac o treab de calitate.

Anexe

49
d) uneori e) foarte rar

a) intotdeauna b) foarte des c) deseori f) niciodata 10.La serviciu am un prieten foarte bun.

a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 11.In ultimele ase luni, cineva de la serviciu a vorbit cu mine n privina progresului meu. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori e) foarte rar f) niciodata 12.n ultimul an, am avut posibilitatea s nv i s avansez la serviciu. a) intotdeauna b) foarte des c) deseori d) uneori f) niciodata Date de identificare: Vrsta: _______ Studii: a)gimnaziale b)liceale c) universitare d) postuniversitare Sexul: a)M b) F Mediul de provenien: a) urban b) rural Locul de munc a) Insitituie b) Firm Funcia: a) de conducere b) de subordonare Vechimea: ______ e) foarte rar

50

Fora locului de munc

NTOTDEAUNA adevrat

Chestionar SP 1
V rugm citii cu atenie frazele de mai jos . V rugm bifai varianta de rspuns care reflect cel mai bine opinia dv. referitoare la fiecare afirmaie, utiliznd urmtoarea scal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

FOARTE DES adevrat DESEORI UNEORI adevrat adevrat FOARTE NICIODAT RAR adevrat adevrat

1 2 3 4 5 6 O---------O---------O---------O---------O--------O

mi place ceea ce fac la locul meu de munc. n interiorul firmei /instituiei comunicarea este bun calitate. Cred c sunt corect pltit pentru munca pe care o desfor. Mririle de salariu sunt puine i rare. La locul meu de munc exist anse foarte mici de promovare. Cei care-i fac treaba cum trebuie, au anse mari de promovare. eful meu este foarte competent n munca pe care o realizeaz n cadrul firmei /instituiei. mi plac colegii memoriei sociale de munc . Majoritatea regulilor i procedurilor de aici i ngreuneaz munca. n anumite momente simt c munca mea nu are sens. Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca i la alte firme. Nu sunt mulumit de salariul pe care -l primesc. Nu cred c munca realizat de mine este cu adevrat apreciat . Angajaii nu pot s avanseze aa cum se ntmpl i n alte locuri. eful meu nu este corect cu mine. Simt c lucrez mai mult i mai greu datorit incompetenei unora dintre colegi. Scopurile acestei firme /instituii nu mi sunt clare. Am un volum prea mare de munc. Pachetul de beneficii pe care l primim este echitabil. Sunt foarte mulumit c am ansa de a ctiga mai mult dac vreau . Adesea simt c nu tiu nimic despre firma /instituia aceasta. Sunt foarte mndru de ceea ce fac. Angajaii sunt rspltii n mic msur pentru ce ea ce fac. Nu cred c eforturile mele sunt rspltite aa cum ar trebui. Superiorii nu i neleg subordonaii. M neleg foarte bine cu colegii. Munca mea este mulumitoare. Repartizarea sarcinilor de munc nu este bine stabilit. Anumite beneficii nu le primim la momentul anunat. Sunt satisfcut de posibilitile actuale de promovare. mi place eful meu. Exist prea mult ceart i multe conflicte la munc

O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O O------O------O------O------O-----O
gimnaziale liceale universitare comer

Vrsta ___ Sexul

F Ocupaia: __________ Studii absolvite: Instituie publica

Tip de firm / instituie:

Firma Specificul activitii:

producie

servicii

Copyright 2004 dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro

Anexe

51

2. Detalii despre validitatea instrumentelor


Q 12
R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted A N A L Y S I S S C A L E

Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 82,6549 84,2395 82,8691 77,8161 79,4743 76,7612 79,9855 80,9951 87,9798 83,2420 76,4097 76,7879

Corrected ItemTotal Correlation ,5569 ,4281 ,5006 ,6423 ,6065 ,6394 ,7007 ,5860 ,3055 ,3600 ,6323 ,6239 N of Items = 12

IT1 42,5400 ,8542 IT2 43,2700 ,8615 IT3 42,8600 ,8572 IT4 44,3900 ,8478 IT5 43,9800 ,8504 IT6 44,0800 ,8478 IT7 43,8800 ,8461 IT8 43,4300 ,8521 IT9 43,2000 ,8674 IT10 43,5200 ,8682 IT11 44,1200 ,8484 IT12 44,0000 ,8490 Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,8649

52

Fora locului de munc

DISTANA FA DE PUTERE 1 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT13 ,5520 IT14 ,5690 IT21 ,5318 IT22 ,5526 IT30 ,6247 IT37 ,5754 IT38 ,6889 IT45 ,6910 IT46 ,5783 IT29 ,6325 38,4700 38,4500 38,0700 38,7900 38,7800 38,4300 38,2400 39,0700 38,1600 37,5700 51,6860 54,7551 48,8132 52,1272 59,0622 54,6314 65,8206 60,7526 54,3984 63,6213 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,5275 ,4875 ,5825 ,5344 ,2006 ,4376 -,0759 ,0179 ,4166 ,1242

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,6291

N of Items = 10

Anexe

53

DISTANA FA DE PUTERE 2 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT13 30,4400 ,6925 IT14 30,4200 ,7164 IT21 30,0400 ,6824 IT22 30,7600 ,6923 IT30 30,7500 ,7678 IT37 30,4000 ,7134 IT46 30,1300 ,7351 IT29 29,5400 ,7638 Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7491 42,0469 46,1855 39,7560 42,5075 49,8056 44,9091 46,4981 53,9075 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,5938 ,4856 ,6286 ,6001 ,2105 ,4959 ,3811 ,1513 N of Items = 8

54

Fora locului de munc

INDIVIDUALISM COLECTIVISM 1 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT15 38,7400 ,6555 IT16 39,1400 ,6613 IT23 39,0700 ,6519 IT24 38,5500 ,6591 IT31 38,8700 ,6480 IT32 39,7800 ,6358 IT39 39,6600 ,6870 IT40 39,8400 ,6840 IT47 38,9700 ,6653 IT48 39,4200 ,6801 Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,6865 42,6994 43,0509 42,4698 43,0783 41,4880 40,1329 46,1257 43,9337 42,6355 45,7410 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,3895 ,3565 ,4099 ,3693 ,4257 ,4835 ,2044 ,2451 ,3364 ,2440 N of Items = 10

Anexe

55

INDIVIDUALISM COLECTIVISM 2 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT15 ,6588 IT16 ,6805 IT23 ,6545 IT24 ,6734 IT31 ,6477 IT32 ,6685 IT47 ,6872 IT48 31,1200 31,5200 31,4500 30,9300 31,2500 32,1600 31,3500 31,8000 34,8485 31,3996 32,6158 31,2197 32,3688 30,2096 31,1459 32,2904 ,2478 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,4500 ,3510 ,4705 ,3835 ,4935 ,4057 ,3267 ,7001 8

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7007

N of Items =

56

Fora locului de munc

FEMINITATE - MASCULINITATE R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT17 ,6779 IT18 ,6530 IT25 ,6885 IT26 ,7012 IT33 ,6702 IT34 ,6699 IT41 ,7064 IT42 ,7013 IT49 ,6882 IT50 ,6857 36,6400 36,4300 36,6600 37,0600 36,2100 36,3400 37,0400 36,9100 36,4000 36,1600 53,1014 49,6213 55,6408 54,5418 53,1575 52,6509 57,2307 57,5777 55,0303 56,5802 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,4038 ,5302 ,3427 ,2853 ,4529 ,4508 ,2365 ,2596 ,3452 ,3668

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7071

N of Items = 10

Anexe

57

INCERTITUDINE R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT19 ,6821 IT20 ,6784 IT27 ,6821 IT28 ,6652 IT35 ,6707 IT36 ,7074 IT43 ,6910 IT44 ,6835 IT52 ,6438 34,8400 35,5200 35,8200 35,1300 35,7100 35,5300 35,1800 35,5200 35,8700 if Item Deleted

A N A L Y S I S

S C A L E

Scale Variance if Item Deleted 45,6913 45,1612 45,5026 47,1849 47,2787 50,7769 48,4319 46,8178 42,8011

Corrected ItemTotal Correlation ,3637 ,3818 ,3644 ,4719 ,4304 ,2101 ,3102 ,3533 ,5445

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7040

N of Items =

58

Fora locului de munc

DM: CONDUCERE R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT53 ,7616 IT54 ,7585 IT55 ,7673 IT56 ,7487 IT69 ,7570 IT70 ,7531 IT71 ,7405 IT72 ,7297 36,6100 36,1100 34,6600 35,3000 34,8100 35,5200 35,4400 34,9800 if Item Deleted

A N A L Y S I S

S C A L E

Scale Variance if Item Deleted 37,5736 37,4322 40,3075 37,6869 39,1858 35,7673 36,7539 36,7067

Corrected ItemTotal Correlation ,4279 ,4442 ,3788 ,4994 ,4495 ,4810 ,5474 ,6263

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7763

N of Items =

DM EXPERTIZ R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale

A N A L Y S I S

S C A L E

Scale

Corrected

Anexe

59

Mean Alpha if Item Deleted IT57 ,8035 IT58 ,7838 IT59 ,8021 IT60 ,8087 IT73 ,8071 IT74 ,8273 IT75 ,8207 IT76 ,8234 42,5400 42,2800 41,9200 42,1600 42,2200 42,5200 42,3100 42,3600 if Item Deleted

Variance if Item Deleted 27,6853 25,6380 29,8521 30,3378 29,1632 30,0097 30,0342 29,4853

ItemTotal Correlation ,6014 ,7255 ,6456 ,5825 ,5785 ,4303 ,4722 ,4614

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = ,8298 100,0 N of Items = 8

60

Fora locului de munc

DM RELAIONARE R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT61 ,9005 IT62 ,8901 IT63 ,8891 IT64 ,9053 IT77 ,9037 IT78 ,8973 IT79 ,8956 IT80 ,8957 41,8600 42,4200 42,0300 41,8100 42,7700 42,5200 42,4600 41,9500 if Item Deleted

A N A L Y S I S

S C A L E

Scale Variance if Item Deleted 41,1519 36,6501 37,1001 42,2363 38,5627 37,8077 38,9378 39,2399

Corrected ItemTotal Correlation ,6774 ,7855 ,7960 ,6119 ,6449 ,7111 ,7265 ,7267

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = ,9090 100,0 N of Items = 8

Anexe

61

DM SUBZISTEN R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT65 ,7595 IT66 ,7725 IT67 ,7674 IT68 ,7997 IT81 ,7792 IT82 ,7455 IT83 ,7528 IT84 ,7404 38,9100 38,3000 38,2000 38,2300 38,6300 39,3900 39,4900 39,5800 if Item Deleted

A N A L Y S I S

S C A L E

Scale Variance if Item Deleted 47,8605 52,4545 51,5758 56,0375 51,5284 46,0181 45,0403 44,1046

Corrected ItemTotal Correlation ,5333 ,4558 ,4927 ,2423 ,4077 ,6127 ,5718 ,6348

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,7891

N of Items =

62

Fora locului de munc

SP REMUNERARE I PROMIVARE R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT87 ,8496 IT88 ,8525 IT89 ,8596 IT90 ,8546 IT95 ,8534 IT96 ,8514 IT97 ,8558 IT98 ,9075 IT103 ,8506 IT104 ,8585 IT107 ,8565 IT108 ,8549 IT113 ,8684 IT114 ,8548 45,5000 45,3800 45,3100 45,1800 45,3500 45,1100 45,2600 45,0200 45,5200 45,5500 44,8700 45,1000 44,7000 45,6400 141,9899 143,8743 151,5898 147,3006 145,4823 140,6847 149,0428 190,3026 143,1612 146,1894 148,3567 147,7677 157,7071 147,1822 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,7135 ,6650 ,5428 ,6380 ,6529 ,6760 ,6208 -,4786 ,7017 ,5587 ,6008 ,6336 ,3553 ,6321

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 N of Items = 14

Anexe

63

Alpha =

,8689

SP CONDUCERE I RELAII INTERPERSONALE R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean Alpha if Item Deleted IT91 ,6447 IT92 ,6768 IT99 ,6239 IT100 ,6903 IT109 ,6531 IT110 ,7139 IT115 ,6408 IT116 ,7021 29,3700 29,6100 29,3400 29,3800 30,0000 29,2400 29,6200 29,9000 26,4779 29,3716 26,1459 29,1673 26,5657 32,3257 26,1168 28,9798 if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

S C A L E

Corrected ItemTotal Correlation ,4961 ,3581 ,6006 ,2985 ,4597 ,1465 ,5102 ,2610

Reliability Coefficients N of Cases = 100,0 Alpha = ,6991

N of Items =

64

Fora locului de munc

SP ORGANIZARE I COMUNICARE R E L I A B I L I T Y (A L P H A) Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted 38,2600 38,9600 39,1500 38,6200 38,1900 38,9800 38,3500 38,7000 38,8300 38,8700 A N A L Y S I S S C A L E

Alpha if Item Deleted IT85 ,7170 IT86 ,7183 IT93 ,7322 IT94 ,7133 IT101 ,7486 IT102 ,7741 IT105 ,7307 IT106 ,7281 IT111 ,7397 IT112 ,7520

Scale Variance if Item Deleted 37,8307 37,6347 38,8359 36,0158 39,7918 43,1713 36,9773 37,2020 40,3041 40,5587

Corrected ItemTotal Correlation ,5708 ,5528 ,4487 ,5656 ,3318 ,1305 ,4563 ,4721 ,3945 ,3026

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha = ,7562 100,0 N of Items = 10

ANEXE
(3. Alte tabele i grafice)

66

Fora locului de munc

Correlations Forta locului de munca Spearman's rho Forta locului de munca Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N 1,000 , 100 ,269** ,007 100 ,330** ,001 100 Masculinitate Feminitate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ,030 ,764 100 ,077 ,448 100 Distanta Ierarhica ,269** ,007 100 1,000 , 100 ,208* ,038 100 ,087 ,388 100 -,017 ,869 100 Individualism Colectivism ,330** ,001 100 ,208* ,038 100 1,000 , 100 -,091 ,369 100 -,008 ,939 100 Masculinitate Feminitate ,030 ,764 100 ,087 ,388 100 -,091 ,369 100 1,000 , 100 ,234* ,019 100 Tolerenta la incertitudine ,077 ,448 100 -,017 ,869 100 -,008 ,939 100 ,234* ,019 100 1,000 , 100

Distanta Ierarhica

Individualism Colectivism

Tolerenta la incertitudine

**. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).

Anexe

67

Correlations Forta locului de munca Spearman 's rho Forta locului de munca Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N 1,000 , 100 ,201* ,045 100 ,161 ,108 100 ,090 ,375 100 ,079 ,438 100 Conducer e ,201* ,045 100 1,000 , 100 ,495** ,000 100 ,262** ,008 100 ,100 ,322 100 Relationa re ,090 ,375 100 ,262** ,008 100 ,499** ,000 100 1,000 , 100 ,459** ,000 100 Subzistent a ,079 ,438 100 ,100 ,322 100 ,258** ,009 100 ,459** ,000 100 1,000 , 100

Expertiza ,161 ,108 100 ,495** ,000 100 1,000 , 100 ,499** ,000 100 ,258** ,009 100

Conducere

Expertiza

Relationar e

Subzistent a

*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

68

Fora locului de munc

Correlations Forta locului de munca Spearman's rho Forta locului de munca varsta subiectilor Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N 1,000 , 100 ,126 ,212 100 ,101 ,315 100 varsta subiectilor ,126 ,212 100 1,000 , 100 ,870** ,000 100 vechimea in munca ,101 ,315 100 ,870** ,000 100 1,000 , 100

vechimea in munca

**. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

Anexe
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

69

t-test for Equality of Means Std. Error Differen ce ,1892 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -,1355 ,6155

F Distanta Ierarhica Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed ,480

Sig. ,490

t 1,269

df 98

Sig. (2-taile d) ,208

Mean Differen ce ,2400

1,269 97,801

,208

,2400

,1892

-,1355

,6155

Individualism Colectivism

,108

,743

2,021

98

,046

,3150

,1559

5,6E-03

,6244

2,021 97,689

,046

,3150

,1559

5,6E-03

,6244

Masculinitate Feminitate

,276

,600

1,534

98

,128

,2460

,1604

-7,E-02

,5643

1,534

97,299

,128

,2460

,1604

-7,E-02

,5643

Tolerenta la incertitudine

,084

,773

,528

98

,599

8,8E-02

,1666

-,2426

,4186

,528

97,586

,599

8,8E-02

,1666

-,2426

,4186

Conducere

,381

,539

-1,471

98

,144

-,2525

,1716

-,5931

9,E-02

-1,471 97,095

,144

-,2525

,1716

-,5931

9,E-02

Expertiza

,001

,976

-1,203

98

,232

-,1825

,1518

-,4836

,1186

-1,203 97,999

,232

-,1825

,1518

-,4836

,1186

Relationare

,144

,705

-,789

98

,432

-,1400

,1775

-,4923

,2123

-,789

97,995

,432

-,1400

,1775

-,4923

,2123

Subzistenta

1,056

,307

,189

98

,851

3,7E-02

,1987

-,3568

,4318

,189

97,366

,851

3,7E-02

,1987

-,3568

,4318

Remunerare

,883

,350

4,939

98

,000

,8329

,1686

,4982

1,1675

4,939 96,946

,000

,8329

,1686

,4981

1,1676

Relatii interpersonal e

,303

,583

,841

98

,402

,1250

,1486

-,1700

,4200

,841 97,997

,402

,1250

,1486

-,1700

,4200

Comunicare si organizare

,812

,370

1,457

98

,148

,1980

,1359

-7,E-02

,4676

1,457 97,465

,148

,1980

,1359

-7,E-02

,4677

Forta locului de munca

,433

,512

,809

98

,420

,1317

,1627

-,1912

,4545

,809 97,957

,420

,1317

,1627

-,1912

,4545

70

Group Statistics mediul de provenienta Distanta Ierarhica "urban" "rural" Individualism Colectivism "urban" "rural" Masculinitate Feminitate "urban" "rural" Tolerenta la incertitudine "urban" "rural" Conducere "urban" "rural" Expertiza "urban" "rural" Relationare "urban" "rural" Subzistenta "urban" "rural" Remunerare "urban" "rural" Relatii interpersonale "urban" "rural" Comunicare si organizare "urban" "rural" Forta locului de munca "urban" "rural" N 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 66 34 Mean 4,3542 4,2831 4,4545 4,5662 4,0318 4,1294 4,3894 4,4853 4,9678 5,2426 6,0322 6,0588 5,9735 6,1471 5,5795 5,4890 3,4221 3,5945 4,3333 4,0074 4,3167 4,2647 3,9861 3,9216 Std. Deviation 1,0035 ,8452 ,8180 ,7438 ,8304 ,7685 ,8574 ,7824 ,9139 ,7340 ,8193 ,6420 ,9963 ,6158 ,9473 1,0763 ,9831 ,8444 ,7237 ,7404 ,7480 ,5443 ,8140 ,8188 Std. Error Mean ,1235 ,1449 ,1007 ,1276 ,1022 ,1318 ,1055 ,1342 ,1125 ,1259 ,1009 ,1101 ,1226 ,1056 ,1166 ,1846 ,1210 ,1448 8,908E-02 ,1270 9,208E-02 9,335E-02 ,1002 ,1404

Fora locului de munc

Group Statistics locul de munca "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" "institutie" "firma" N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 Mean 4,1050 4,5550 4,4625 4,5225 3,9820 4,1480 4,2520 4,5920 5,1200 5,0025 6,0400 6,0425 6,0775 5,9875 5,5150 5,5825 2,9229 4,0386 4,0175 4,4275 4,0020 4,5960 3,7367 4,1917 Std. Deviation ,9624 ,8886 ,7777 ,8119 ,8248 ,7890 ,8574 ,7730 ,8534 ,8775 ,8554 ,6608 ,9509 ,8231 1,0402 ,9434 ,6755 ,8274 ,7337 ,6990 ,5741 ,6584 ,7740 ,7922 Std. Error Mean ,1361 ,1257 ,1100 ,1148 ,1166 ,1116 ,1213 ,1093 ,1207 ,1241 ,1210 9,345E-02 ,1345 ,1164 ,1471 ,1334 9,552E-02 ,1170 ,1038 9,885E-02 8,119E-02 9,311E-02 ,1095 ,1120

Anexe

Distanta Ierarhica Individualism Colectivism Masculinitate Feminitate Tolerenta la incertitudine Conducere Expertiza Relationare Subzistenta Remunerare Relatii interpersonale Comunicare si organizare Forta locului de munca

71

72

ANO VA Sum of Squares 4,044 85,097 89,141 3,737 58,289 62,026 2,418 62,109 64,528 ,861 67,331 68,192 ,955 72,811 73,765 ,696 56,555 57,252 ,530 77,177 77,707 7,710 89,037 96,747 11,636 75,382 87,019 1,456 53,062 54,518 1,828 44,382 46,210 4,004 61,277 65,281 df 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 3 96 99 Mean Square 1,348 ,886 1,246 ,607 ,806 ,647 ,287 ,701 ,318 ,758 ,232 ,589 ,177 ,804 2,570 ,927 3,879 ,785 ,485 ,553 ,609 ,462 1,335 ,638 F 1,521 Sig. ,214

Distanta Ierarhica

Between Groups Within Groups Total Individualism Colectivism Between Groups Within Groups Total Masculinitate Feminitate Between Groups Within Groups Total Tolerenta la incertitudine Between Groups Within Groups Total Conducere Between Groups Within Groups Total Expertiza Between Groups Within Groups Total Relationare Between Groups Within Groups Total Subzistenta Between Groups Within Groups Total Remunerare Between Groups Within Groups Total Relatii interpersonale Between Groups Within Groups Total Comunicare si organizare Between Groups Within Groups Total Forta locului de munca Between Groups Within Groups Total

2,051

,112

1,246

,297

,409

,747

,420

,739

,394

,758

,220

,882

2,771

,046

4,940

,003

Fora locului de munc

,878

,455

1,318

,273

2,091

,106

Anexe

7,0

6 ,5

Mean of Subzistenta

6 ,0

5 ,5

5 ,0 "g na ia " im z le "lic a " e le "unive ita " rs re "p s o tunive ita " rs re

stu iilea solvite d b

73

74

4 ,5

Mean o f Rem uneratie

4 ,0

3 ,5

3 ,0

2 ,5 " imaia " g n z le " e le lic a " " n es ae u iv r it r " " ot n es ae psu iv r it r "

Fora locului de munc

su iilea s lv e td b o it