UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE COAHUILA

Direccin de Equipo de Alto Rendimiento

Investigacin Bibliogrfica

Dirigido a: IVONNE RANGEL REYES

Presentado por: ILSE LILIANA RAMREZ SNCHEZ. (9 IPOI A)

Ramos Arizpe, Coah. Junio 19 de 2012.

UNIDAD 1. GRUPOS Y NECESIDADES

TEORAS DE LAS NECESIDADES CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER El condicionamiento operante plantea que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que desea, o evitar algo que no desea. El comportamiento operante significa un comportamiento voluntario o aprendido en contraste con el comportamiento reflejo o no aprendido. La tendencia a repetir dicho comportamiento se ve influida por el reforzamiento o falta de reforzamiento que trajo las consecuencias del comportamiento. Por tanto, el reforzamiento afirma un comportamiento y aumenta la probabilidad de que se repita. Se supone que el comportamiento est determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro: reflejo o no aprendido. Skinner argumenta que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas especficas de comportamiento, aumentar la frecuencia de ste. Es muy posible que la gente repita un comportamiento deseado si se le refuerza positivamente para que lo haga. Por ejemplo, las recompensas son ms eficaces si son inmediatas a la respuesta deseada. Adems, es menos probable que se repita el comportamiento que no es premiado o aquel que se castiga. REFORZAMIENTO Ayuda que se presta en ocasin o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que puede flaquear o amenazar ruina. TIPOS DE REFORZAMIENTO 1. EL REFUERZO POSITIVO. El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentacin, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el comportamiento real se acerque ms al comportamiento deseado.

2. EL REFUERZO NEGATIVO. En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estimulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado. La supresin: En la supresin se elimina pasivamente un comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran. El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo despus del comportamiento no deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto acta para detener o evitar un Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga. PROGRAMAS DE REFUERZO El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta notablemente el impacto que estos tienen. Los programas de refuerzo tienen dos elementos; el primero es la oportunidad del refuerzo en relacin con el comportamiento que se refuerza; el segundo es la frecuencia del refuerzo. Los refuerzos administrados de acuerdo a un programa de intervalos se asocian con el transcurso de una cantidad limitada de tiempo. Los recursos administrados con base en un programa de porcentajes se asocian con el cumplimiento de una serie determinada de comportamiento. El hecho de recibir cierto salario por un nivel establecido de produccin o ventas, que se conocen como sistema a destajo o por comisiones, respectivamente, representan, programas de porcentajes. PROGRAMAS DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA. Los administradores pueden aumentar el poder de los salarios y las prestaciones asocindolos con los niveles desempeo, tambin pueden ofrecer bonos o pagos nicos para recompensar un comportamiento particularmente creativo o productivo. Para diagnosticar el comportamiento de los trabajadores de las compaas que usan la teora del refuerzo, podramos hacer las siguientes preguntas: Qu comportamientos se quieren? Se pueden observar y medir estos comportamientos? Qu refuerza estos comportamientos? Cundo se aplican los refuerzos? Cules son las consecuencias de estos refuerzos?

Cmo se puede mejorar el patrn de los refuerzos?

EVALUACIN DE LA TEORA DEL REFUERZO Los administradores pueden fomentar el comportamiento deseado en sus empleados aplicando una amplia serie de recompensas y castigos, el refuerzo mas comn utilizado es el dinero, aunque parece tener poco impacto en el comportamiento, los administradores tambin pueden recurrir a alabanzas para fomentar comportamientos deseados; aunque se trate de uno de los beneficios mas baratos; no se usan tanto como podran. Los administradores pueden redisear las tareas como respuesta a un comportamiento exitoso o no exitoso por parte de un emplead. Los administradores deben estar seguros de que refuerzan el comportamiento que desean.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella. El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

LAS NECESIDADES NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua... NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

X Y Y DE MCGREGOR McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo. Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES, irrumpi con la visin complementaria en un momento necesario. McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos; La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo, y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X. La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y.

McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas. La TEORA Y es difcil de poner en prctica en operaciones grandes de la produccin en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales. En EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA McGregor demuestra como la TEORA Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice tambin que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el nico mtodo de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complementaria de modo que los empleados asuman el propsito de una accin, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden. TEORA X CARACTERSTICAS: Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.

Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su nica motivacin es el dinero.

ESTILO DE DIRECCIN: La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario. TEORA Y CARACTERSTICAS: El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s. No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego. La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

ESTILO DE DIRECCIN: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos. Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin. McGregor

La teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad. EXPECTATIVAS DE VROOM Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Vctor Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos: 1. El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. 2. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. 3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. 4. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr el desempeo. y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. Valencia: Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. Expectativa: Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.

La motivacin se expresa como el producto de estos factores: MOTIVACIN = V X E X M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja. Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida. La teora de Vroom podra formularse: Donde fuerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al resultado deseado.

FACTORES HIGINICOS DE HERZBERG Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la Teora de los dos factores. Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores: Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento

de los empleados. Escogi, la expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.

TEORAS DE GRUPOS Y COMUNICACIN GRUPOS FORMALES, INFORMALES Y EQUIPOS DE TRABAJO Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad. Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y

simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especfico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. Los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las

creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. Equipo de Trabajo: El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: Tiene un fin y un objetivo comn. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo.

La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa.

CARACTERSTICAS Tamao En la medida que un grupo crece si no se establece una estructura adecuada resultar ms difcil para el lder resolver las dificultades que se presenten. A menor tamao s e espera que los miembros del grupo tengan una mayor comunicacin cara a cara y una mejor percepcin entre ellos, lo cual facilita resolver las dificultades, alinear los objetivos personales con los objetivos del grupo e identificar mejor las habilidades para asignar las tareas.

Al analizar el tamao del grupo el lder puede identificar a la vez varios aspectos que estn relacionados con la organizacin (roles, estatus) y la estructura formal del grupo (cargos, roles, funcin del grupo). La Cohesin Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo.

Estatus Es status que se asigna a una posicin particular, es consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona.

Los Roles Rol: Es un conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuido a alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempean, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen

acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo: En la etapa de incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo, pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro plan de accin. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales. La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro del equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas. Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe otra gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido.

GRADO DE MADUREZ Y DE PERTENENCIA Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez segn Kerzner son: Nivel 1: Lenguaje comn A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la formacin del grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formacin del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en comn. Nivel 2: Procesos comunes. A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La

organizacin acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para el xito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la metodologa. En nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesin entre grupos Nivel 3: Metodologa singular. A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa singular antes que usar metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la organizacin y si se adoptan metodologas singulares de equipos de alto rendimiento. Nivel 4: Benchmarking A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que les provean informacin que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los factores crticos del xito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn integrados. Si no existen estos factores de xito, los esfuerzos de la organizacin se vern obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est utilizando la organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking. Nivel 5: Mejora continua. A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia. La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha abrazado la mejora continua. La pertenencia a un grupo puede resultar gratificante por s misma para una persona, con independencia de quienes sean miembros del grupo, las actividades o los propsitos de ste

TICA, MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL La tica son los principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo. Es el estudio de la moralidad. Es una ciencia normativa que se ocupa de las acciones humanas. La moral, se puede abarcar desde diversas perspectivas, ya que su mbito abarca desde el sentido, pasando por la filosofa hasta una postura ms religiosa. En trminos amplios, desde el punto de vista filosfico, se trata de aquel conjunto de creencias y valores, que dictan normas y costumbres que guan el actuar de las personas hacia el bien, ya se trata del conjunto de creencias que permiten distinguir entre el bien y el mal al realizar determinado acto. La moral, al hacer referencia a la persona, hace imprescindible considerar la dignidad humana. De este modo, la moral seria el modo de ser y vivir respetando y promovindola dignidad del hombre en todo momento. La conciencia grupal o de masas, en la cual todo pensamiento, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son nuestros pares. RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS La comunicacin interpersonal es no solamente una de las extensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual nos perpetramos como seres humanos. Si una persona no defiende relaciones interpersonales amenazar su calidad de vida. Los principios la comunicacin interpersonal son los siguientes: Las personas se comunican porque esa comunicacin es totalmente necesaria para su bienestar psicolgico. La comunicacin no es slo una necesidad humana sino el medio de satisfacer otras muchas. La capacidad de comunicacin interpersonal no debe medirse exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda a satisfacer las propias necesidades, sino tambin por el grado en que facilite a los otros la satisfaccin de las suyas. Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en s mismo.

Por tanto, la primera conclusin a la que podemos llegar es que la promocin de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar.

HABILIDADES Y ACTITUDES Las habilidades que deben tener los integrantes de un equipo son conocerse a si mismos, desarrollar creatividad y sentido del humor, manejar las emociones y tensiones, establecer y mantener buenas relaciones entre las personas y resolver problemas. Conocerse a uno mismo. Tiene que ver con el conocimiento y la aceptacin que tenemos tanto de nuestras fortalezas y cosas positivas como de nuestras debilidades y limitaciones Por qu es importante? Si conocemos nuestras fortalezas, sabremos qu podemos ofrecer y en qu podemos desempearnos bien. Si conocemos nuestras debilidades, sabremos en qu situaciones no nos conviene participar, sino prepararnos mejor. Nos ayuda aprevenir o a evitar cometer errores. Aceptar nuestras limitaciones no es sencillo y puede ser doloroso o frustrante, pero es necesario para superarnos. Desarrollar la creatividad y el sentido del humor. La creatividad es la habilidad de inventar y generar nuevas ideas y nuevas soluciones para problemas. Las personas creativas tienen la capacidad de pensar en forma diferente, dejando ideas tradicionales y creando nuevas ideas que muchas veces pueden ser sorprendentes. Manejar las emociones y tensiones, esta habilidad puede ser difcil de adquirir, puesto que desde nios y nias hemos aprendido a expresarnos de una manera determinada. Es importante tener claro que todas las emociones son naturales, aun las extremas como la ira o la alegra. La clave est en aprender a manejarlas tratando de no hacernos dao ni de daar a otros u otras. Establecer y mantener buenas relaciones entre las personas, las relaciones con las personas de todas las edades nos ayudan a crecer emocionalmente. Resolver problemas. La capacidad de enfrentar los conflictos o dificultades de una manera constructiva requiere cierta habilidad, es decir, como parte de nuestra vida y no como desgracias "personales" que no tienen solucin. Como se aprecia, estr elacionada con la habilidad para tomar decisiones y se acta de la misma manera. Actitudes. Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida. Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: Lo que piensa (componente cognitivo). Lo que siente (componente emocional) y sutendencia a manifestar los pensamientos. Emociones (componente conductual).Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona.

Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos. COMUNICACIN: EFECTIVA, FORMAL E INFORMAL, ASCENDENTE, DESCENDENTE Y LATERAL La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin. Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento de su significado. La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y decisiva en el mbito laboral. Comunicacin efectiva es: Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz. La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando. En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza). Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar: Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica de la empresa, hablamos de:

Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se

emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos de:

Comunicacin Vertical: Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc. Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc. Comunicacin Horizontal: Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin. Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber:

Comunicacin Verbal: Que a su vez puede ser: Oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin. Ejemplo: Entrevistas, reuniones, debates Escrita: Si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar. Ejemplo: Carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios

Comunicacin No Verbal: Es la que se realiza a travs de signos no lingsticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar a la comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con ste. Ejemplo: En la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics

TCNICAS DE EVALUACIN DE GRUPOS

Existen diversas tcnicas para evaluar las dinmicas entre grupos, entre ellas se encuentran los socio gramas, entrevistas y observaciones. Sociograma Un sociograma es una tcnica que, a travs de la observacin y la contextualizacin, presenta en un grfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta manera, logra explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto. Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea grande o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las redes delictivas, por ejemplo. El sociograma es una tcnica sociomtrica, es decir, una tcnica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en comn y se influyen mutuamente. A nivel grfico, un sociograma representa las relaciones interpersonales mediante puntos (los individuos) que aparecen conectados por una o ms lneas (las relaciones interindividuales). El grfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los lderes sociomtricos (las personas ms influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vnculos potenciales o desactivar aquellos existentes. El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy usual en el campo de la sociologa, la ciencia encargada del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de tcnicas, la sociologa analiza las relaciones que los sujetos mantienen entre s y con el sistema, y el grado de cohesin que existe en la estructura social.

Los mtodos de la sociologa pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las caractersticas y variables que pueden ser representadas por valores numricos). ENTREVISTA Son entrevistas a grupos completos, formalmente programadas y organizadas, a los que: Se plantean cuestiones sobre aspectos concretos que nos preocupen del sistema analizado. Se fomenta el intercambio de ideas y la discusin. Se extraen conclusiones.

Metodologa Fundamentalmente mezclando preguntas ordinarias acerca de la opinin o el impacto en los miembros mezcladas con otras ms elaboradas que fomenten la discusin, originen dilogo y controversia y provoquen la comunicacin de sensaciones y sentimientos personales al respecto. Cuando aplicar En cualquier momento del proyecto y, fundamentalmente, al final del desarrollo para evaluar el nivel de satisfaccin del grupo. OBSERVACIN Observar significa "considerar con atencin" algo que necesitamos analizar; muchas veces observamos movidos por el inters, otras movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior, pero, ciertamente, la observacin es uno de los recursos ms ricos con que el maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se refiere al rea afectiva. Las tcnicas de observacin tienen como finalidad describir y registrar sistemticamente las manifestaciones de la conducta del educando, como resultado de una constante observacin del mismo. Los principales instrumentos que se emplean en las tcnicas de observacin son: los registros de rasgos, las escalas estimativas, los registros anecdticos y las entrevistas.

Registro de rasgos A travs de un registro de rasgos se pretende reunir el mayor nmero de datos posibles acerca de la personalidad del alumno; se trata de tomar nota de cules rasgos son caracterstica suya y cules no, aunque de algunos no podr definirse con toda claridad. Podramos decir que el registro de rasgos es un reflejo de la personalidad del alumno que proporcionar un rico panorama general del mismo, de donde podremos partir para planear la promocin individual de cada educando. Es muy importante tener en cuenta que, por medio de este registro, se trata de saber solamente si el alumno posee o no el rasgo sealado, de ninguna manera el grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la ventaja de permitir que se rena amplia informacin sobre los alumnos, aunque en una forma no pormenorizada. Escalas estimativas Las escalas estimativas concentran la atencin sobre un rasgo determinado exclusivamente, pero lo matizan de tal manera que se pueda conocer en qu grado ese rasgo es posedo por el alumno. En una escala estimativa se recaba menos informacin sobre el alumno que en un registro de datos, pero ms pormenorizada; es muy til cuando deseamos un estudio ms detallado sobre determinadas conductas. BIBLIOGRAFA http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/skinner.htm Libro Desarrollo humano: Estudio del ciclo vital - F. Philip Rice Fundamentos de Administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones By Stephen P. Robbins, David A. De http://expectativadevalencia.blogspot.mx/ http://www.elergonomista.com/herzberg.html http://es.scribd.com/doc/51957643/Teoria-Factores-de-higienicos-de-Herzberg https://sites.google.com/site/direquiposdealtorendimiento/i-grupos-ynecesidades Libro Administracin de Robbins S.P (2005) Libro Habilidades Sociales de Peniafiel E y Serrano C.