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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO ADMINISTRAO

DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE OTIMIZAO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO SUCESSO

MANAUS 2012

DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE OTIMIZAO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO SUCESSO

Relatrio Final, Estgio Supervisionado ( I, II e III), Turma ADN 0801, apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE - LAUREATE como pr-requisito para obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc.

MANAUS 2012

D 659 p DOLIVEIRA, Digiorgia Souza. Proposta de Implementao de otimizao de layout fsco: Estudo de Caso da Empresa Grupo Sucesso / Digiorgia Souza DOliveira/ Jean Silva de Souza/ Kamila Higino Botelho/ Marcos Paulo Ferreira Moraes. Manaus: 2012. 160 p. Relatrio Final apresentado ao Curso de Administrao Centro Universitrio do Norte/Laureate, 2012. Orientador: Sandro Murilo M. C. da Silva, MSc. 1. Layout 2. Otimizao 3. Melhorias. CDD 700

CDD xxx.xxx

DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO OTIMIZAO DE LAYOUT FSICO

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO MATRIZ

Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em ____/____/____

BANCA AVALIADORA

___________________________________________________________________ Prof. Sandro Murilo Cavalcante da Silva, MSc. Orientador do Relatrio Centro Universitrio do Norte Uninorte - Laureate

___________________________________________________________________ Prof. Antonio Carlos Polesel Pizzelo , MSc. Orientador do Projeto Centro Universitrio do Norte Uninorte - Laureate

________________________________________________________________ Prof. Ulisses Siza Silva, Esp. Orientador do Diagnstico Centro Universitrio do Norte Uninorte - Laureate

Digiorgia Souza DOliveira A Deus Aos meus pais, familiares e Amigos Aos meus mestres Jean Silva de Souza A Deus Aos meus pais, familiares e Amigos Aos meus mestres Kamila Higina Botelho A Deus Aos meus pais, familiares e Amigos Aos meus mestres Marcos Paulo Ferreira Moraes A Deus Aos meus pais, familiares e Amigos Aos meus mestres

AGRADECIMENTOS

Digiorgia Souza DOliveira O que falar de Jesus? Se no for falar de GRATIDO, sentimento esse a qual imenso e honroso, que dedico fielmente a ele, por ter concedido a mim sabedoria, pacincia, discernimento e competncia para chegar at o fim de mais uma grande etapa de minha vida, proporcionando momentos inesquecveis e de grandes vitrias. Pela famlia maravilhosa que me destes, pelos amigos que conquistei, pelos professores que conosco compartilharam seus conhecimentos e principalmente pela tua fidelidade, amor e dedicao. OBRIGADA JESUS!!! Agradeo com todo amor aos meus pais (Srgio e Climene), pessoas fundamentais no meu crescimento pessoal e profissional. Me, seu cuidado e dedicao foi que deram, em alguns momentos, esperana para seguir. Pai, sua presena significou segurana e certeza de que no estou sozinha nessa caminhada. Obrigada, por acreditarem em mim, Amo vocs! Obrigada aos dois homens da minha vida Paulo Filho (esposo) e Paulo Neto (meu amorzinho, meu filho), pela pacincia, dedicao, amor e carinho, pelo tempo que dediquei monografia. Amo vocs! minha irm, Diceri, pelo carinho e fora que me d, por estarmos sempre juntas nos momentos mais importantes, por "contar" com voc! Ao QUARTETO FANTSTICO, Kamila, Jean, Marcos e a quarta integrante sou eu, pela verdadeira amizade que construmos e por todos os momentos que passamos durante esses quatro anos, meu especial agradecimento. Sem vocs essa trajetria no seria to prazerosa; Agradeo tambm ao Grupo Sucesso a pessoa de Gilberto Sucesso pela colaborao e presteza em fornecer informaes valiosas para a concluso deste trabalho. Por fim gostaria de agradecer aos amigos e familiares, pelo carinho e pela compreenso nos momentos em que a dedicao aos estudos foi exclusiva, a todos que contriburam direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse realizado meu eterno AGRADECIMENTO.

Jean Silva de Souza Em tudo, dai graas, porque esta a vontade de Deus (I Tessalonicenses 5: 18), assim com esta passagem, quero primeiramente agradecer a Deus por estar sempre ao meu lado dando-me a oportunidade de realizar este sonho e por me conduzir em todos os momentos de deciso, realizando maravilhas em minha vida. minha famlia pelo incentivo e apoio proporcionado em todos os momentos, aos meus amigos da Igreja Adventista de Coroado I, pelo estmulo e pacincia quando no podia comparecer em alguns momentos sociais. Aos meus amigos da faculdade Digiorgia Souza, Kamila Botelho e Marcos Paulo Moraes (amigo) que sempre esteve ao meu lado, pelos momentos maravilhosos que passamos juntos e pela pacincia comigo (risos). Aos meus professores, Ullisses Siza Silva, Antonio Carlos Polesel Pizzelo e Sandro Murilo, pela dedicao na concretizao deste trabalho.

Kamila Higina Botelho Agradeo a Deus, meu motivo, razo do meu existir, Dono dos meus projetos e a inspirao dos meus sonhos. mame Mara, vov Dolores e papai Jnior, vocs so o meu exemplo e a minha base. Digiorgia, Jean, Marcos : Qual o som de uma s mo batendo? (Hakvin, Mestre Zen. 1686-1769). Meu amor, respeito e gratido vocs, amigos com quem aprendo muito todos os dias. Agradeo todos que direta ou indiretamente contriburam para a minha formao e crescimento profissional.

Marcos Paulo Ferreira Moraes

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, porque at aqui ele tem nos ajudado e nos dado foras para no desistir jamais. Dedico este trabalho de concluso de curso a mulher que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos, sejam eles difceis ou alegres e essa mulher a minha me Berenice Ferreira, sem ela e sem seus esforos eu no teria chegado at aqui. Ao meu pai Carlos Moraes que sempre me incentivou a querer chegar cada vez mais longe e hoje com mais uma etapa da minha vida concluda s posso pensar em querer chegar cada vez mais longe e vislumbrar um futuro brilhante. Muito obrigado a vocs Pai e Me!

Dedico tambm aos meus amigos que fizeram parte deste Trabalho de Concluso de Curso TCC a qual fao parte, Digiorgia Souza, Jean Silva e Kamila Botelho ao esforo, aos incentivos e principalmente pelo trabalho em equipe. E por fim gostaria de dedicar tambm a minha irm Silvanira que me deu foras para seguir em frente e as minhas duas sobrinhas (Julia e Laura) que so as princesinhas que movem meu mundo e me motivam a querer vencer. A todos vocs muito obrigado.Aos nossos professores que nos auxiliaram durante esses trs perodos, obrigado pela dedicao de todos. .

RESUMO

Este projeto de pesquisa cientfica tem como objetivo a anlise e o estudo da empresa Grupo Sucesso Unidade Matriz, localizada na Rua Ferreira Pena, N. 222, Centro. Manaus/AM o principal objetivo da implementao deste projeto a otimizao do layout fsico da empresa. A presente pesquisa cientfica est subdividida em trs captulos. O primeiro captulo conhecido como Diagnstico Organizacional foi realizado no primeiro semestre de 2011, onde foram realizadas pesquisas para avaliar a real situao na organizao. As metodologias utilizadas para a realizao da pesquisa foram a anlise documental, tcnicas de entrevista e observao direta, tornando possvel a realizao das anlises dos ambientes externos e internos da organizao, possibilitando a identificao dos pontos fortes, fracos e a melhorar por meio da anlise do grfico radar das reas crticas da empresa. Assim, identificou-se a rea mais crtica da organizao, o seu layout fsico. No segundo captulo, por meio da abordagem da problemtica identificada no Diagnstico Organizacional tornou-se possvel elaborar uma proposta de soluo e melhoria com o objetivo de solucionar o problema detectado por meio da implementao de uma proposta de otimizao de layout fsico da organizao. E finalmente o terceiro captulo, que trata do Relatrio de Implementao de um plano de melhoria com o objetivo de solucionar os problemas detectados nos captulos anteriores, afim de fazer com que a organizao cresa e desenvolva-se de maneira eficiente e eficaz, atravs da otimizao adequada de seu layout fsico. Para tanto no desenvolvimento desta pesquisa foram utilizadas as ferramentas da qualidade tais como PDCA, Fluxogramas Atual e Proposto, 5W2H, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificao e Cronograma, que tornaram possvel a realizao desta proposta. Palavras-Chaves: Layout, Otimizao e Melhorias.

ABSTRACT

This scientific research project aims at the analysis and the study of Enterprise Grupo Sucesso - Array unit, located at Street Ferreira Pena, no. 222, Center. Manaus/AM the main objective of the implementation of this project is the optimization of the physical layout of the company. This scientific research is subdivided into three chapters. The first chapter known as Organizational Diagnosis was carried out in the first half of 2011, where they were carried out research to assess the real situation in the Organization. The methodologies used for the realization of research were the documentary analysis, direct observation and interview techniques, making it possible to carry out the analysis of the Organization's internal and external environments, enabling the identification of strengths, weaknesses and improve through the analysis of radar chart of the critical areas of the company. In this way, identified the most critical area of the Organization, its physical layout. In the second chapter, through the problematic approach identified in Organizational Diagnosis became possible to draw up a proposal for a solution and improvement with the aim of solving the problem detected by implementing a proposal for optimization of physical layout of your organization. And finally the third chapter, which deals with the implementation report plan of improvement with the aim of solving the problems detected in the previous chapters, in order to make the organization grow and develop yourself effectively and efficiently, through the proper optimization of your physical layout. For both in the development of this research were used as tools of quality such as PDCA, Current and proposed, 5W2H Flowchart, Ishikawa diagram, check sheet and timeline, which made possible the realization of this proposal.

Keywords: Layout, optimization and improvements.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Fachada da Empresa Grupo Sucesso .................................................. 22 FIGURA 2 Organograma da Empresa Grupo Sucesso .......................................... 40 FIGURA 3 Fachada da Empresa Grupo Sucesso .................................................. 74 FIGURA 4 Organograma do Grupo Sucesso ......................................................... 77 FIGURA 5 Ciclo do PDCA ..................................................................................... 98 FIGURA 6 Modelo de Fluxograma ...................................................................... 101 FIGURA 7 Estabelecimento de Metas ................................................................ 102 FIGURA 8 Modelo de 5W2H ................................................................................ 108 FIGURA 9 Modelo de Diagrama de Ishikawa ...................................................... 111

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Nmero de colaboradores por faixa etria ......................................... 36 GRFICO 2 Nmero de colaboradores por gnero .............................................. 37 GRFICO 3 Nmero de colaboradores por nvel hierrquico ................................ 37 GRFICO 4 Nmero de colaboradores por grau de escolaridade ........................ 38 GRFICO 5 Nmero de colaboradores por nvel salarial ...................................... 39 GRFICO 6 Grfico Radar..................................................................................... 43 GRFICO 7 Grfico de Ishikawa da Meta 01....................................................... 127 GRFICO 8 Grfico de Ishikawa da Meta 02 ...................................................... 128 GRFICO 9 Grfico de Ishikawa da Meta 03....................................................... 129

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Cronograma das Atividades do Estgio II ......................................... 82 QUADRO 2 Exemplo de folha de verificao ....................................................... 113 QUADRO 3 Exemplo de Cronograma .................................................................. 117 QUADRO 4 Fluxograma Atual do Processo......................................................... 120 QUADRO 5 Fluxograma Proposto do Processo ............................. .....................121 QUADRO 6 Proposta de Fluxograma para Mudana de Layout ......................... 122 QUADRO 7 Cronograma das Atividades ............................................................. 123 QUADRO 8 Plano de Ao Meta 01 .................................................................... 125 QUADRO 9 Plano de Ao Meta 02 .................................................................... 126 QUADRO 10 Plano de Ao Meta 03 .................................................................. 126 QUADRO 11 Folha de Verificao Metas 1,2 e 3 ................................................ 127

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Tabela do Grfico Radar 10MS.......................................................... 42 TABELA 2 Psicodinmica das Cores .................................................................... 69 TABELA 3 Tabela de padres de utilizao das cores .......................................... 70

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SUMRIO

AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 6 RESUMO..................................................................................................................... 9 ABSTRACT............................................................................................................... 10 LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 11 LISTA DE GRFICOS .............................................................................................. 12 LISTA DE QUADROS ............................................................................................... 13 LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 14

CAPTULO I - DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................ 20

APRESENTAO .................................................................................................... 21 1 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 22 1.1 MISSO ............................................................................................................. 23 1.2 VISO ................................................................................................................ 24 1.3 VALORES E PRINCPIOS ................................................................................. 25 1.4 POLTICAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................... 26 1.4.1 Poltica de Treinamento ................................................................................ 27 1.4.2 Poltica de Plano de Carreiras ...................................................................... 27 1.4.3 Poltica de Avaliao de Desempenho ........................................................ 28 1.5 OBJETIVOS E METAS ....................................................................................... 29 1.5.1 Objetivos e Metas da Empresa Grupo Sucesso ......................................... 29 1.5.2 Metas da Empresa Grupo Sucesso .............................................................. 30 1.6 HISTRICO DA EMPRESA ............................................................................... 31 2 PERFIL DA ORGANIZAO ................................................................................ 32 2.1 PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................. 33

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2.1.1 Produtos e Servios da Empresa Grupo Sucesso ...................................... 34 2.2 PORTE DA EMPRESA ....................................................................................... 34 2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS ............................................................................. 35 2.3.1 Principais Tecnologias utilizadas pela Empresa Grupo Sucesso ............. 35 2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ............................................. 36 2.5 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 39 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 40 3.1 ANLISE INTERNA ............................................................................................ 41 3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar ................................... 41 3.1.2 Grfico das reas crticas .............................................................................. 42 3.2 ANLISE EXTERNA........................................................................................... 45 3.2.1 Oportunidades e Ameaas ............................................................................ 46 3.2.2 Catalisadores e Ofensores ............................................................................ 47 3.2.3 Stakholders ..................................................................................................... 48 3.2.4 Principais Clientes ......................................................................................... 49 3.2.5 Diferencial Competitivo ................................................................................. 50 3.2.6 Concorrncia .................................................................................................. 51 3.2.7 Fornecedores.................................................................................................. 51 CONCLUSO ........................................................................................................... 53

CAPTULO II - PROJETO DE IMPLEMENTAO ................................................. 54

1 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 56 2 FORMULAO DO PROBLEMA .......................................................................... 58 3 OBJETIVOS DO PROJETO .................................................................................. 59 3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 59 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 59 4 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 60

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4.1 DISTRIBUIO FSICA ...................................................................................... 60 4.2 LAYOUT.............................................................................................................. 61 4.2.1 Objetivos do Layout ....................................................................................... 62 4.2.2 Importncia do Layout ................................................................................... 62 4.2.3 Tipos de Layout .............................................................................................. 63 4.2.4 Estratgias para o Estudo de Layout ........................................................... 64 4.2.5 Rudo ............................................................................................................... 66 4.2.6 O rudo e as Fontes ........................................................................................ 66 4.2.7 Medidas profilticas para o rudo ................................................................. 67 4.2.8 Climatizao ................................................................................................... 67 4.2.9 Cores ............................................................................................................... 68 4.2.10 A psicodinmica das cores ......................................................................... 69 4.2.11 Controle espacial e Segurana ................................................................... 70 4.2.12 Iluminao..................................................................................................... 71 4.2.13 Divisrias ...................................................................................................... 71 4.2.14 Ergonomia..................................................................................................... 72 5 CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 74 5.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ..................................................................... 77 6 METODOLOGIA DO PROJETO ........................................................................... 78 6.1 ANLISE DOCUMENTAL ................................................................................. 78 6.2 ENTREVISTA ..................................................................................................... 79 6.3 OBSERVAO DIRETA ................................................................................... 79 7 PROPOSTA DE SOLUO .................................................................................. 81 7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO ............................................ 81 8 CRONOGRAMA ................................................................................................... 83 CAPTULO III RELATRIO DE IMPLEMENTAO ........................................... 84

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APRESENTAO .................................................................................................... 86 1 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 87 1.1 TEORIA SOBRE IMPLEMENTAO................................................................ 90 1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ............................................................ 93 1.2.1 O PDCA ........................................................................................................... 96 1.2.2 O Fluxograma ................................................................................................. 99 1.2.3 Estabelecimento de Metas........................................................................... 102 1.2.4 O 5W2H.......................................................................................................... 105 1.2.5 O Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 109 1.2.6 A Folha de Verificao ................................................................................. 112 1.2.7 O Cronograma .............................................................................................. 115 2 PLANEJAMENTO (PLAN)................................................................................... 118 2.1 METAS .............................................................................................................. 118 2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS ................................................................... 119 2.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ................................................................ 123 3 DESENVOLVIMENTO (DO)................................................................................. 124 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................... 124 3.1.1Anlise Documental ...................................................................................... 124 3.1.2 Entrevista ...................................................................................................... 124 3.1.3 Observao Direta ........................................................................................ 124 3.2 Plano de Ao 5W2H ....................................................................................... 125 4 CHECAGEM (CHECK) ....................................................................................... 127 4.1 FOLHA DE VERIFICAO ............................................................................. 127 5 AO (ACT) ........................................................................................................ 128 5.1 GRFICO DE ISHIKAWA META 01 .............................................................. 128 5.2 GRFICO DE ISHIKAWA META 02 .............................................................. 129 5.3 GRFICO DE ISHIKAWA META 03 .............................................................. 130

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CONCLUSO E RECOMENDAES ................................................................... 131 REFERNCIAS ....................................................................................................... 133 APNDICES ........................................................................................................... 137 APNDICE A Roteiro de Entrevista para o Diagnstico ................................. 138 APNDICE B Relatrio de Visita Tcnica I ....................................................... 143 APNDICE C Relatrio de Visita Tcnica II ...................................................... 146 APNDICE D Relatrio de Visita Tcnica III ..................................................... 149 ANEXOS ................................................................................................................. 153 ANEXO A Visita de Observao Direta .............................................................143 ANEXO B Pesquisa em Documentos Existentes ............................................. 156 ANEXO C Questionrio ...................................................................................... 158

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CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
GRUPO SUCESSO

Diagnstico, Estgio Supervisionado I, Turma ADT0601, apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE - LAUREATE como um dos requisitos para obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ullisses Siza Silva, Esp

MANAUS 2011

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APRESENTAO

O presente diagnstico organizacional uma atividade acadmica que tem como objetivo destacar a Empresa Grupo Sucesso, que atua no mercado de Educao e Ensino, pontos como Misso, Viso, Polticas, Objetivos e Metas que so apresentados para sustentao terica do trabalho apoiada em autores de importncia reconhecida nos temas supracitados. exposta de maneira sucinta a estrutura da Empresa, suas estratgias, seu histrico, perfil, portflio de produtos e servios, assim como as tecnologias das quais a empresa se utiliza para a conquista de seu pblico-alvo. Atravs de um levantamento de dados foram analisados os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, para que a partir desta anlise torne-se possvel visualizar com mais abrangncia e objetividade os pontos acima atravs do Grfico Radar. Posterior a anlise ser sugeridas as aes de melhoria para a rea que se mostra mais crtica na organizao que na ocasio foram as reas de meio-fsico e mensagem. Alm de apresentar o Grfico Radar sero analisados os fatores do ambiente externo, conceituando-os e expondo como so aplicados no cotidiano das atividades do Grupo Sucesso. Atravs de tabelas e grficos a anlise do ambiente interno ser vivel para melhor entendimento de pontos como: o quadro funcional, nvel salarial, nvel de escolaridade, gnero sexual e nvel hierrquico. Assim, o objetivo deste diagnstico permitir ao acadmico por em prtica todas as ferramentas ensinadas na academia, proporcionando ao estudante visualizar a organizao como se o mesmo estivesse a frente dirigindo, controlando e preparando-se desta forma para os desafios provenientes desta profisso.

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APRESENTAO DA EMPRESA

A Empresa que tem por nome Sucesso Cursos Livres Ltda. como razo social e nome fantasia GRUPO SUCESSO, Instituio de Educao e Ensino, localizada a Matriz na Rua Ferreira Pena, 222, Centro, de CEP: 69010-140, Manaus AM. Possui 26 filiais distribudas em, 23 na capital de Manaus, 01 no municpio de Manacapuru, 01 no municpio de Parintins e 01 no municpio de Itacoatiara. Fundada em 27 de Maro de 1995, disponibilizando Cursos Profissionalizantes em Informtica, Gesto Empresarial, Idiomas, Ps-Graduao e Cursos Especiais.

Figura 1- Fachada da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Prpria, 2011.

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1.1

MISSO

A misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, motivos pelos quais foi criada, medida que representa a sua razo se ser. Misso um dos instrumentos necessrios para a definio de estratgias da Organizao, onde ser o caminho a ser percorrido. Conforme Chiavenato (2000, p. 252) A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A misso descreve o que ser oferecido comunidade em geral seja servio seja produto, seu objetivo estreitar e delimitar suas atividades a um ramo especifico para direcionar a empresa, formulada a partir de suas atividades e processos visando expressar de forma objetiva a razo de ser da organizao. Segundo Oliveira (2002, p.76) afirma, que:
(...) a misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa.

o ponta p inicial, pois apresenta a empresa de uma forma que oferece aos colaboradores um senso de comprometimento, para que vivam realmente o que pregam dentro das corporaes. Indica o ponto em que a empresa vai focar seu negcio e uma importante caracterstica dela que deve estar focada no cliente, para que o mesmo tenha pleno conhecimento do que aquela organizao tem a oferecer. Sendo assim, a Misso do Grupo Sucesso atravs do seu sistema de Educao Informatizada, Capacitar e preparar pessoas com qualidade,

responsabilidade e paixo utilizando os modernos mtodos e tecnologias disponveis no mercado. Tornando desta forma a organizao como um referencial de educao profissional no Estado do Amazonas, por meio da utilizao eficiente e eficaz de todos os recursos disponveis na organizao, buscando a satisfao de seus clientes e colaboradores.

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1.2

VISO

Viso o que a empresa almeja em um determinado tempo e espao, uma idia mental, deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. De acordo com Costa (2007 p. 35), A viso um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. Entende-se, portanto a viso como um modelo mental, uma projeo e preparao para uma realidade futura, como se fechssemos os olhos e contemplssemos os objetivos conquistados, fazendo da empresa que temos um sonho a ser realizado, levando em conta que a viso um propsito da organizao para longo prazo. Segundo Chiavenato (2007, p.69) a viso de futuro no algo esttico; ela continuamente revisitada por exerccios permanentes de atualizao, adequao aos novos conceitos de vida adquiridos ao longo do tempo, ajustamento aos novos patamares que forem sendo continuamente alcanados. A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis, pois sua funo explicitar o que a empresa quer, ou seja, dar um sentido de direo, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, facilitar na comunicao,

incrementar sua participao de mercado e lucratividade, agregando valor aos membros da organizao e transformando seus sonhos em realidade. Assim sendo, o conceito de viso busca descrever o futuro desejado da empresa, isso pode ser observado por meio de esforos individuais e por equipes, de todos os participantes da organizao utilizando, recursos que permitam a prtica da viso da organizao pelo esforo de todos. Portanto, o Grupo Sucesso tem como viso Ser o maior grupo de empresas do Brasil que preparam pessoas para conquistarem sucesso na vida pessoal e profissional. Para tanto, a empresa necessita estar bem apresentvel perante seus clientes e colaboradores para que a mesma possa de maneira eficaz atingir seus objetivos almejados com satisfao garantida.

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1.3

VALORES E PRINCPIOS

Valores so normas ou padres sociais geralmente aceitos ou mantidos por

determinado indivduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos. Quando falamos de valores, estamos falando de crenas, princpios que vo facilitar o desenvolvimento e o comprometimento entre os colaboradores e clientes ou ate mesmo uma sociedade, estabelecendo valores que representam a motivao tanto para a

tomada de decises como para da um suporte no alcance de resultados da empresa. Pode-se observar em Chiavenato (2005, p.135) que os valores so os elementos construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e organizaes so. Como citado acima se pode concluir que os valores mostram aquilo que a empresa realmente por seus atos. Se forem os valores que guiam uma organizao devem eles ser bem traados e compartilhados para que todos sigam essas normas e procedimentos baseados naquilo que se considera aceitvel.
Princpios so preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar, pertence dimenso

permanente da empresa; um posicionamento entre o certo e o errado, sem meio termo; uma indicao do que devido, levando em conta princpios de respeito, flexibilidade, confiana e qualidade de vida. Sobre este assunto afirma Costa (2005, p.) afirma que:
Princpios so aqueles pontos e tpicos que a organizao no est disposta a mudar acontea o que acontecer. Em alguns casos podem vir expressos como uma carta de princpios, credo ou profisso de f, declarando quais so suas crenas bsicas da organizao. Outras organizaes criam um cdigo de tica, declarando aquilo que considerado aceitvel e aquilo que no admissvel naquela casa.

Princpios so intrnsecos, j se faz inerente ao carter e a personalidade da organizao. Envolve fatores como integridade, respeito, transparncia, tica, entre outros em que se acredita ser crucial para que o sucesso seja alcanado. Os princpios so como uma bussola para saber em que direo seguir no cotidiano dentro das corporaes. Sendo assim, o Grupo Sucesso tem como Valores e Princpios:

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Comprometimento com objetivos do grupo Transparncia nas informaes e comunicaes Integridade Respeito mtuo Esprito de trabalho em equipe Buscar atender integralmente a satisfao do cliente Vontade de vencer e fazer sucesso

1.4

POLTICAS ORGANIZACIONAIS As polticas organizacionais surgem da necessidade das organizaes em

superar as expectativas dos clientes, atender a demanda e conquistar um lugar no mercado atual, to acirrado. Expe aos envolvidos as aes que devero ser tomadas para o cumprimento dos processos.
Uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios sero alcanados, procura mostrar as pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa. (OLIVEIRA, 2002, p.239)

Contudo,

pode-se

concluir

que

desperta

nas

pessoas

idia

do

comprometimento, onde se pode destacar a identificao do funcionrio com a organizao em que ele esta inserido gerando satisfao e orgulho em trabalhar para contribuir para o sucesso da empresa, desejando cada vez mais estar vinculado com aquela empresa.

Poltica o processo pelo qual o poder na sociedade gerado, organizado, distribudo e exercido. Conjunto de declaraes escritas a respeito das intenes da instituio em relao ao determinado assunto. As polticas indicam o conjunto sistmico de meios e a forma desejada para atingir os objetivos principais. (LACOMBE 2004, p.245)

Assim sendo, polticas organizacionais so atitudes e posturas que no so exigidas formalmente e nem so inerentes a um cargo desempenhado por um funcionrio, porm, influenciam no andamento do fluxo de atividades que cabe a este funcionrio desenvolver com qualidade e seriedade, tendo em vista o alcance de metas e o cumprimento de prazos.

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Uma poltica estabelece linhas norteadoras das quais as decises subseqentes devero ser tomadas. uma base para que sejam colocadas em prtica as aes que daro andamento aos processos. Segue Polticas Organizacionais a serem implantadas no Grupo Sucesso:

1.4.1 Poltica de Treinamento

Compromete-se a continuamente melhorar seus processos, no que tange a comunicao entre a diretoria da Empresa com os coordenadores da escola, com intuito de desenvolver e capacitar seus colaboradores atravs de demonstrativo de metas e novidades do ms seguinte, onde os mesmos expem suas dificuldades e necessidades para cumprirem as metas estabelecidas de forma a contribuir positivamente com o treinamento corporativo que tem como objetivo aperfeioar o relacionamento e o desempenho da equipe de trabalho do Grupo Sucesso.

1.4.2 Poltica de Plano de Carreira

O Grupo Sucesso com intuito de proporcionar aos funcionrios condies de crescimento dentro da organizao, considerando as premissas que sero estabelecidas dentro das polticas, valoriza e proporciona o crescimento contnuo dos seus colaboradores, atravs de seu plano de carreira que possibilita em participar do Plano de Aprimoramento Profissional Assistente de vendas, mediante seu desempenho passa a ser Trainee, onde o mesmo premiado com uma bolsa (ajuda de custo) obtendo conhecimento sobre todos os cursos, auxiliando, orientando e fazendo o acompanhamento dos alunos, dependendo da sua aptido, ele avaliado onde possui trs funes a ser escolhida pela Empresa, visando melhor funo a qual o colaborador se adequou, dentre elas: Atendente de Vendas Jnior; Ouvidor ou Instrutor Jnior. De acordo com os conhecimentos um Atendente de Vendas Snior; Ouvidor ou Instrutor Snior, obtendo habilidades a captar e reter alunos; a partir do que foi desenvolvido anteriormente o colaborador toma a si parte da responsabilidade da Unidade a qual atua, chegando ao nvel de Subcoordenador, executando de forma clara e objetiva as normas da Organizao; o

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sub-coordenador dependendo de seu desempenho recebe treinamentos adequados a assumir a Coordenao da Unidade, possibilitando uma melhor interao com a Direo da Organizao a fim de atender e agregar valor a mesma.

1.4.3 Poltica de Avaliao de Desempenho

1 - Avaliar como a pessoa organiza mentalmente as informaes para se comunicar, identificar e se h objetividade e ordem de seqncia nas frases e palavras para que haja um bom entendimento pelo ouvinte. 2 - Verificar se a pessoa age de forma natural, se esta sempre disposta e se faz as coisas sem precisar pedir. 3 - Analisar se a pessoa positiva e se busca solues ou somente aponta problemas. Identificar se a pessoa tem perfil de lder e se sabe delegar atividades para outros membros da equipe. 4 - Observar se a pessoa acessvel, se permite que se aproximem e se esta pessoa atrai outras pessoas pela simpatia e rapidamente consegue um bom relacionamento atravs da empatia. 5 - Identificar o grau de escolaridade da pessoa e se esta atualizada atravs de: jornais revistas, rdio, internet, cursos, etc. 6 - Avaliar se a pessoa esta apta a adquirir e assimilar novos conhecimentos. 7 - Verificar o grau de parentesco com algum funcionrio do grupo. 8 - Verificar se a pessoa amiga ou tem um relacionamento com algum funcionrio do grupo. 9 - Avaliar se a pessoa tem conhecimento das tcnicas de negociao e se tem raciocnio rpido para criar novas situaes. 10 - Identificar se a pessoa tem disponibilidade para trabalhos extras, atividades fora de sua funo. Avaliar tambm se a pessoa, fala de outras empresas e pessoas, sem relacionar fatos e dados concretos. 11 - Avaliar se a pessoa precisa trabalhar para se manter, ou manter sua famlia e se mantida por algum e se tem dvidas e bens adquiridos ou herdados. 12 - Avaliar se a pessoa vive com a famlia ou no, se tem relacionamentos fixos ou volteis.

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Assim, as polticas de avaliao de desempenho auxiliam a organizao na realizao dos procedimentos mais eficazes dentro da organizao.

1.5

OBJETIVOS E METAS A principal razo de se escrever os objetivos e metas do negcio procurar

adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. Com isso se faz saber que objetivo um ponto concreto que se pretende atingir, so alvos que se pretende alcanar dentro de certo tempo, criando prioridades em nossos planos para garantir que as aes venham corresponder com os objetivos e planos que a empresa almeja chegar. So aes para se chegar aos resultados.

Objetivo da empresa o resultado da somatria e composio dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqncia, verifica-se que os objetivos da empresa refletem de forma ponderada, as diferentes motivaes dos dirigentes desta empresa. (OLIVEIRA, 2002, p.162)

Meta um segmento do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma maior importncia, as quais a empresa assume um compromisso definitivo. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao, contribuindo assim com aes para empresa e sua misso. Salienta Costa (2007, p.39) que os objetivos e metas devem percorrer das estratgias propostas e no o contrrio. Por uma questo metodolgica, sugere-se agrupar os objetivos e metas em perodos de longo, mdio e curto prazo. Portanto, vale ressaltar que objetivos e metas no podem ser ambiciosos, pois pode prejudicar a Organizao, com isso a s metas so resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar, em pr-determinada data, com medidas objetivas e verificao escalonada das estratgias estabelecidas.

1.5.1 Objetivos da Empresa Grupo Sucesso Aumentar o desempenho Financeiro; Identificar o nmero de clientes perdidos por ms;

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Padronizar,

profissionalizar

manter

qualidade

dos

servios

oferecidos pelo grupo; Entender as necessidades dos clientes, vender novos produtos, servios e atender suas expectativas; Tomar decises e manter o controle do negcio. 1.5.2 Metas da Empresa Grupo Sucesso

Aumentar a taxa de ocupao nas unidades de ensino no mnimo 40%; Levantar o fator: clientes que procuram o Grupo Sucesso versus o nmero de matrculas efetivadas, de forma que 10 clientes que visitam a Unidade 7 sejam matriculados; Levantar o perfil, formao e treinamentos necessrios para cada cargo e funo dos funcionrios do Grupo Sucesso; Implantar um setor de assistncia individualizado para todos os alunos (ouvidoria), onde busca atender 100% as necessidades dos alunos; Implantar os indicadores financeiros e econmicos, com o intuito de melhorar o desempenho das unidades de ensino em 20% ao ano.

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1.6

HISTRICO DA EMPRESA

"Uma iluminao de Deus para que pudesse ajudar a qualificar as pessoas de baixa renda". assim que Gilberto Sucesso define sua inspirao para concretizar o que hoje o Grupo Sucesso. Tudo comeou em 1994, quando Gilberto Sucesso veio realizar um trabalho em Manaus/AM e visualizou a oportunidade de abrir seu prprio negcio no ramo de cursos livres. O Grupo comeou em uma sala com apenas 03 computadores na Av. Boulevard lvaro Maia, 639 sala 01, no dia 27 de maro de 1995. Sem possuir recurso prprio para realizar as compras de materiais e equipamentos, obteve a oportunidade de fazer emprstimo de pessoas que acreditaram no seu potencial, no primeiro momento, mandou confeccionar panfletos, para realizar divulgao nas escolas municipais e estaduais. Como ainda no

possua equipamentos, expunha as pessoas apenas s dependncias onde os novos alunos iriam estudar. De forma ousada, confiou no capital que iria adquirir, com dinheiros das novas matriculas, para realizar a compra de computadores e equipamentos eletrnicos. Teve viso empreendedora, acreditou no seu potencial e trabalhou

incessantemente, esta foi receita para, em apenas seis meses, mudar da humilde sala com trs computadores para um enorme prdio com nove apartamentos, onde transformou em 27 salas de aulas, investiu massivamente em propaganda na televiso. Cinco anos depois, em 2000, tinha 12 unidades na cidade de Manaus onde era considerada uma empresa que estava na mentes das pessoas trofu Medalha de Ouro a Qualidade do Brasil o que antes se chamava Sucesso Informtica agora passa a se chamar Grupo Sucesso, devido aos inmeros cursos oferecidos pela escola de cursos profissionalizantes. Em 2001, por falta de administrao, reduziu para sete unidades, com isso teve mais tempo para repensar as estratgias e analisar os ocorridos para poder voltar a crescer com qualidade e credibilidade. Em 2009, aderiu estratgia de Gesto Participativa, aonde com esta nova viso, cada colaborador exerce sua funo com

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a atitude empreendedora, pois sabe que ir ter participao no resultado da unidade, com isso o Grupo Sucesso passou a ter um crescimento vertiginoso, quebrando todos os seus recordes de produtividade. Em 2009, foi inaugurada a primeira unidade no interior do Amazonas, Parintins. Em 2010 foi vez de Manacapuru receber uma unidade do Grupo Sucesso. Atualmente possui 23 unidades e est em pleno crescimento abrindo novas unidades. Desde sua fundao, o Grupo Sucesso mostrou que o seu diferencial est na qualidade da prestao de servio no atendimento ao cliente, onde seu lema : "Por que voc nasceu para ter sucesso." e deu certo. Hoje o Grupo Sucesso uma empresa slida e sria no que faz, sempre buscando melhoria na qualidade do servio que presta sociedade e acompanhando o avano da tecnologia da informao e a necessidade do mercado, implantando no s os cursos de informtica, como tambm Ingls e cursos profissionalizantes. Sua infra-estrutura tcnica e humana cresce a cada ano. A qualidade na prestao de servio e a dedicao de seus profissionais fizeram a empresa crescer e se firmar no mercado e na comunidade inserida. Atravs de seu titular, Gilberto Sucesso, o grupo realizou contatos importantes que firmaram seu prestgio no mercado regional, pois o Grupo Sucesso recebe todos os dias diversas solicitaes de empresas para realizar treinamentos profissionalizantes. Hoje, o Grupo Sucesso um dos maiores grupos de treinamento em formao profissional da regio norte e Nordeste.

PERFIL DA ORGANIZAO

O Grupo Sucesso Instituio de Educao e Ensino vem diversificando seus produtos ao longo dos anos conquistando com isso cada vez mais clientes. Sua principal atividade a ministrao de cursos livres nas reas de Informtica, Gesto Empresarial, Ingls, Ps-graduao e Cursos Especiais. Alm disso, prepara e encaminha seus respectivos alunos, para o mercado de trabalho em parceria com o comrcio. Procura sempre investir em novas tecnologias, mantendo tambm uma equipe qualificada e atualizada freqentando e proferindo palestras. Assim o objetivo do Grupo Sucesso no Estado do Amazonas proporcionar um ensino de qualidade

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a seus clientes com profissionais capacitados que contribuam com a educao e a profissionalizao dos clientes da empresa.

2.1

PRODUTOS E SERVIOS

O produto algo que possa ser oferecido a um mercado para aquisio, uso ou consumo e que possa suprir a necessidade de um bem material ou pessoal, vale ressaltar fatores como custo e qualidade, com isso muitas empresas necessitam colocar cada vez mais produtos no mercado para se manterem competitivos e adquirir um crescimento rentvel, afirma Kotler (1998, p. 255) que, Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para criar ateno, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma necessidade. Em virtude disto o Grupo Sucesso participa junto aos seus clientes do desenvolvimento profissional, possibilitando uma melhor qualificao para o mercado de trabalho, o que torna esta parceria benfica para ambas as partes. Os servios esto em todos os lugares, pra todo tipo de clientela vinculando o lucro da empresa com a satisfao do consumidor. No h duvidas sobre o valor que o cliente gera hoje para as empresas, pra isso a lealdade, o desempenho, o esforo com eles deve ser um diferencial primordial na hora da prestao de servio, ou seja, muitas empresas utilizam isso como ferramenta para que possa gerar mais confiabilidade e maior valor e qualidade do servio.

So atividades, benefcios ou satisfaes oferecidas para venda. Os servios so intangveis e ao mesmo tempo produzidos e consumidos, no so palpveis, no podem ser cheirados, so perecveis e no podem ser armazenados. Requerem alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade.(COBRA, 1992, p. 340).

Os servios servem de suporte para ajudar e oferecer vrios benefcios com a finalidade de satisfazer as necessidades coletivas ou individuais. Portanto a prestao de servio para ter eficincia e eficcia deve ter um bom desempenho para a satisfao dos clientes proporcionando a eles, antes e aps a venda, um atendimento com excelncia gerando nele a fidelidade como consumidor da empresa.

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2.1.1 Produtos e Servios da Empresa Grupo Sucesso

Cursos de Qualificao:

Prtico em Atendimento em Vendas; Profissional em Programao; Profissional Telemarketing; Primeiros passos em informtica; Auxiliar Tcnico Administrativo; Auxiliar Tcnico Departamento Comercial; Profissional de Computador Completo; Profissional Gesto Empresarial II; Auxiliar Tcnico em Rede, Manuteno de Computadores, Notebooks e Eletrnica; Profissional em Computao Grfica I; Profissional em Web Designer; Profissional Desenho Tcnico Digital; Profissional em Criao e Animao Grfica; Profissional em rotinas Administrativas nas reas de Hotelaria e Turismo; Ingls Essencial. 2.2 PORTE DA EMPRESA O Grupo Sucesso Instituio de Educao e Ensino considerado uma Empresa de mdio porte, por possuir em mdia 500 funcionrios, onde cada unidade abrange de 10 a 30 funcionrios, 1000 computadores, 26 prdios entre eles prprios e alugados, cada um possui em torno de 150m, totalizando em mdia 3450m de rea construda divididas em: Recepo; Sala de espera; Coordenao; Laboratrio de Ingls; Laboratrio de Informtica; Laboratrio de Montagem e Manuteno de Computadores. Mesmo sendo considerada, como uma empresa de mdio porte reconhecida na cidade de Manaus como uma das empresas mais reconhecidas no Estado do Amazonas por sua excelncia na prestao de servios de educao profissional no Estado. Completo em Tcnicas de Vendas. Operador de caixa e

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2.3

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS

O Grupo Sucesso atualmente est concentrando grande parte de seus investimentos em tecnologia, visando aprimorar seus sistemas de qualificao profissional tornando um atrativo ao seu pblico alvo, contudo afirma Kotler (2003, p.210) que as novas tecnologias so foras de destruio criativa. mais provvel que a empresa seja soterrada por novas tecnologias do que por seus atuais concorrentes. Alm disso, o Grupo atravs de tecnologias de ltima gerao tem reorganizado sua estrutura para o mercado atravs de informaes corretas fornecidas no momento correto, impulsionando o crescimento da empresa como um todo.
Aplicao sistemtica de conhecimento cientfico ao processo produtivo, especialmente com objetivos industriais e comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimentos, tcnicas, mtodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfao das necessidades humanas, pela transformao de insumos de produtos ou servios. um fator fundamental no processo econmico. No se deve confundir com cincia, uma vez que a tecnologia aplica conhecimentos para fins prticos no processo de produo. (LACOMBE, 2004, p.298)

No entanto, vale ressaltar que a tecnologia vem para agregar valor ao crescimento da empresa, atravs dos grandes recursos que esto disponveis no mercado proporcionando a otimizao de processos, qualificao e excelncia, no apenas informaes, permitindo assim uma melhor interao e maior flexibilidade no que est sendo oferecido aos seus clientes.

2.3.1 Principais Tecnologias utilizadas pela Empresa Grupo Sucesso

Banco de Dados Currculos Gerais (alunos que ainda no possuem cursos de qualificao profissional ou que ainda no passaram pela avaliao do Grupo) Site especfico do Grupo Sucesso; Banco de Dados - Alunos Qualificados (alunos que possuem graduao e cursos profissionalizantes) - Site especfico do Grupo Sucesso; Mtodo de Aula Interativo Alunos em diferentes nveis de curso estudando,

aprendendo simultaneamente, atravs de um aplicativo (Software), onde o aluno

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interage com o computador e ao trmino de cada aula aplicado um teste de conhecimento das aulas ministradas; Computadores de ltima gerao;

2.4

CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

FAIXA ETRIA
274 300 250 200 150 100 50 0 17 34 ANOS 35 70 ANOS Grfico 1 Faixa Etria Fonte Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011. 69

No GRF. 1 verificou-se que o Grupo Sucesso possui grande parte do seu quadro de funcionrios jovens com idade mdia de 17 a 34 anos e que busca a evoluo de sua equipe junto empresa, aprimorando seus conhecimentos e respeito mtuo. Assim, o Grupo Sucesso busca por meio da contratao de jovens do Estado do Amazonas, colaborar com a profissionalizao ofertando oportunidade de emprego com o intuito de tornar cada vez mais a organizao reconhecida no s por sua qualidade na oferta de cursos profissionalizantes como tambm fornecedora de oportunidades aos jovens da cidade.

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GNERO SEXUAL
240 250 200 103 150 100 50 0 FEMENINO MASCULINO Grfico 2 - Gnero Sexual Fonte Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

Diante do exposto no GRF. 2 o Grupo Sucesso, possui 343 funcionrios, sendo 240 mulheres e 103 homens, atuando em diversas reas da empresa, como: Recepo, Atendimento, Ouvidoria, Laboratrio de Informtica e Ingls, Servios Gerais entre outros.

HIERARQUIA
69 70 60 50 40 30 20 10 0 1 10 11 22 23 69 69 69

Grfico 3 - Hierarquia Fonte Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

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De acordo com o GRF. 3, o nvel de hierarquia dividido: 01 Diretor Presidente, 10 Diretores que atuam junto as unidades bem como orientando, para o desenvolvimento da mesma em Projetos, Recursos Humanos, Financeiro, Manuteno, Pedagogia, T.I., Secretaria, Compras, Marketing, Comercial; 11 Coordenadores que recebem orientaes da Diretoria e repassam para os demais funcionrios para que os mesmos possam interagir em comum acordo; 69 Atendentes Snior, que atuam no atendimento ao pblico e recepo; 69 Instrutor Snior, que efetuam o fechamento das aulas e orientam os professores no laboratrio; 69 Atendente Jnior responsvel por efetuar negociaes direcionadas e pela concretizao de vendas, alm de realizar cobranas; 69 Instrutor Jnior que tem como funo dominar todos os cursos ministrados no Grupo Sucesso, realiza a chamada dos alunos e controla as apostilas da biblioteca; 22 Trainne deve ser conhecedor de todos os cursos oferecidos pelo Grupo Sucesso, auxilia e orienta no que for necessrio os alunos durante o curso; 23 Recepcionistas, executam tarefas como realizao de matrculas, so responsveis pela rea da recepo e divulgar informaes referentes os cursos aos interessados. Assim, pode-se perceber que o nvel hierrquico na empresa Grupo Sucesso, encontra-se bem distribudo e de certa forma faz com que a organizao possa caminhar rumo aos seus objetivos.

NVEL ESCOLAR
337 350 300 250 200 150 100 50 0 GRADUADOS ENSINO MDIO E GRADUANDOS Grfico 4 - Escolaridade Fonte Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011. 6

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No GRF. 4 detectou-se que o nvel preponderante o de ensino mdio, pois a maior parte dos cargos ocupados no exige ensino superior por ser uma empresa que busca qualificar seus funcionrios de acordo com o mercado de trabalho, a maioria dos colaboradores iniciaram na empresa aps o trmino do curso, devido seu excelente desempenho.

NVEL SALARIAL
160 140 120 100 80 60 40 20 0 AT 1 SALRIO MNIMO ENTRE 1 A 3 SALRIOS MNIMOS ENTRE 3 A 5 SALRIOS MNIMOS ACIMA DE 5 SALRIOS MNIMOS 45 11 138 149

Grfico 5 Nvel Salarial Fonte Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

Em relao ao GRF. 5, Nvel Salarial observa-se que 45 dos 343 funcionrios esto no grupo dos que ganham na faixa de um salrio mnimo mensalmente; 138 funcionrios recebem em torno de 1 a 3 salrios mnimos mensais; 149 funcionrios do grupo recebem de 3 a 5 salrios mnimos e 11 funcionrios recebem acima de 5 salrios. 2.5 ORGANOGRAMA

O organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao, permitindo a visualizao do nvel hierrquico da empresa, baseandose em diferentes noes fundamentais, tais como: tarefa, atribuio, funo e cargo, objetivando assim, uma melhor comunicao superior - subordinado, mas para isso ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Sobre este assunto afirma Chiavenato

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(1998, p.151) que, as estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem

Figura 2- Organograma da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Prpria, 2011

Portanto, o Grupo Sucesso visa de forma clara e objetiva a diviso de trabalho, as relaes entre funcionrios para que cada um saiba a quem se direcionar e como desenvolver seu trabalho.

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Os Aspectos Organizacionais so de suma importncia para a tomada de

deciso em uma organizao, pois requer a sensibilidade e atitude do administrador em avaliar seus pontos fortes, fracos e a melhorar, de forma que possibilite detectar oportunidades que o ambiente possa oferecer e procurar eliminar os seus pontos fracos que podem se tornar uma ameaa para a organizao.

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3.1

ANLISE INTERNA

A anlise interna, atravs da matriz SWOT, identifica os pontos fortes (stengths) e os pontos fracos (weaknesses) da organizao em uma determinada fase de seu ciclo de vida. Segundo Costa (2007, p.386) anlise interna serve para, identificar e avaliar os principais pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar na empresa. O conhecimento desses pontos considerado como ponto crtico para definio dos aspectos relacionados ao sucesso da empresa. A listagem desses pontos (fracos e fortes) traz um senso de direcionamento e orientao. A partir da analise dos pontos define-se o que poder ser feito como ao corretiva em relao s fraquezas e como aprimorar as foras.

Consistem nos fatores dentro de uma organizao que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros, fsicos, humanos e tecnolgicos. O nvel de tecnologia dentro de uma organizao diferente do nvel de tecnologia externa. (MONTANA, p.53, 1998)

O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da organizao, pois derivado do planejamento e das estratgias traadas anteriormente. Sendo assim quando detectado um ponto forte deve-se trabalhar para desenvolv-lo e explor-lo e quando detectado um ponto fraco unir foras e estratgias para controlar e minimizar seus efeitos.

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos e a Melhorar Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. So estes pontos que vo nortear o futuro da organizao, ou seja, por meio deles que se poder verificar e analisar o que a organizao tem de bom, o que se tem de ruim e em quais pontos a mesma dever melhorar para que possa atingir de forma eficiente e eficaz seus propsitos e objetivos. Assim, cada ponto observado deve ser minuciosamente analisado

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Tabela 1 - Construo do Grfico Radar atravs dos 10Ms Pontos Pontos a Pontos Localizao Cor Fortes Melhorar Fracos 3 6 1 Management Mo- de- Obra Mquinas Marketing Materiais Meio Ambiente Meio Fsico Mensagens Mtodo Money 3 5 4 5 1 1 1 4 5 5 3 5 4 5 6 6 5 5 2 2 1 1 4 3 3 1 0

Zonas 3 3 1 3 2 3 4 4 3 2

Fonte Empresa Grupo Sucesso, 2011.

A tabela dos 10Ms utilizada com a finalidade de fornecer dados importantes que auxiliam na identificao de pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, visto que os dados so tabulados, mediante pesquisa interna realizada na organizao. Para alcanar os resultados da pesquisa foi utilizado o questionrio que envolve 10 reas importantes da organizao que contribuem para a gesto de seus processos administrativos, por meio da tabulao dos 10Ms que se pode elaborar o grfico-radar das reas crticas da Empresa, ou seja, aquelas reas que apresentam ou possuem grandes possibilidades de falhas, buscando remedia-las antes de tornarem-se problemas crticos no ambiente organizacional.

3.1.2 Grfico de reas crticas

Segundo Costa (2007, p. 116): o grfico radar uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Tratase de um grfico construdo de forma circular, espalhando-se, de forma radial [...].

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GRFICO RADAR
Management 4 Money 3 2 Mtodo 1 0 Mensagens Marketing Mquinas Mo-de-Obra

Srie1

Meio Fsico Meio Ambiente Grfico 6 Grfico Radar Fonte Empresa Grupo Sucesso, 2011.

Materiais

O Grfico corresponde atual situao da empresa, com intuito de conhecer seus pontos fortes, pontos fracos e a melhorar observando seus recursos, capacidade e resultados atuais. Em virtude disto observou-se que a Empresa Grupo Sucesso possui caractersticas positivas, porm, necessitam de aprimoramento com a finalidade de conquistar o resultado positivo para organizao. Com relao rea Mquinas, observou-se que a mesma est localizada na Zona 1, considerada ponto forte da organizao. Tal elemento classificado como ponto forte, pois no Grupo Sucesso existe a preocupao em oferecer equipamentos de qualidade nos servios prestados, onde visto como um fator competitividade. Por este motivo o Grupo Sucesso injeta em suas escolas um ato investimento em tecnologia e equipamentos visando fornecer as devidas ferramentas aos alunos com intuito de oferecer aprendizado de qualidade. Na Zona 2 do Grfico 6 esto situadas as reas Materiais e Money, representadas pela cor verde. Isso demonstra que para o gerenciamento de materiais, os fatores que abrangem conservao de equipamentos, escolha criteriosa de fornecedores, garantiam de qualidade no momento da aquisio de novos materiais e equipamentos esto sendo planejados e controlados. Para rea Money a Zona 2 representa que o faturamento e a iniciativa esto dentro do

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esperado numa esfera de um planejamento voltado para investimentos estratgicos que tragam retorno financeiro organizao. Detectou-se que a rea Management est situada na Zona 3 do Grfico representada pela cor amarela, onde representa caractersticas positivas na Administrao como um todo, na busca da descentralizao de autoridade. Referente ao Marketing pode-se observar que a um alto investimento em campanhas publicitrias no intuito de divulgar a qualidade, nos servios prestados, em contrapartida nota-se o desfalque no investimento no Endomarketing ocasionando a desmotivao de alguns colaboradores. Para o elemento Meio-Ambiente a organizao no possui uma gesto ambiental estruturada, toda via demonstra preocupao nas questes ambientais e est em fase de criao de projeto voltado ao meio-ambiente, tais como: reciclagem e uso consciente de papel. A rea Mtodos encontra-se na Zona 3 apresentando pontos a melhorar a que demonstra a necessidade de melhoria nos processos desempenhados na

organizao, esta que por sua vez possui normas e regras soltas seguidas no dia-adia no desenvolver das tarefas. Sugere-se que os procedimentos sejam formalizados atravs de um fluxograma no intuito de organizar a seqncia das tarefas. Para Chiavenato (2004, p.22), para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. Est classificada como Zona 3 pois, a empresa h pouco tempo comeou a investir em um modelo de valorizao do colaborador e de sua qualidade de vida oferecendo benefcios como Plano de Sade e Plano Odontolgico, investindo em treinamentos para o aprimoramento profissional, de modo que o desempenho das atividades influenciam diretamente no retorno financeiro, alinhando questes como horas trabalhadas e salrio pago. Constatou-se que rea Mensagens tida como crtico pois encontra-se na Zona 4, estando entre as mais afastadas do centro do Grfico, isso se d pela deteco de falhas na transmisso de mensagens no que se refere treinamentos corporativos e apresentao de novos projetos. Uma vez que a informao divulgada no compreendida, ocasiona em transtornos na realizao de matrculas ou captao de alunos, em virtude disto faz-se necessrio o domnio de informaes de forma transparente, fazendo o uso da tica, com a finalidade de proporcionar a viabilizao de estreitamento de relaes e isso s possvel atravs de

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treinamentos que expem a importncia das informaes nos processos e fidelizao de clientes. Analisando os dados obtidos no Grfico 6, percebeu-se uma grande tendncia para rea crtica de Meio-Fsico, sendo esta a opo da equipe de Consultores, para estudo, sugestes e implementao de melhoria. Pode-se destacar como sugesto de melhoria a implementao da ferramenta de 5S que tem sua origem japonesa e permite desenvolver um planejamento de classificao, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato, maior produtividade, segurana, clima organizao, motivao dos funcionrios e conseqentemente melhoria da competitividade organizacional. Sugestes para desenvolvimento do projeto: Demarcao de mesas e baas, gerando otimizao de espao utilizando apenas objetos necessrios; Fazer da limpeza uma atividade diria ocasionando melhoria da qualidade de produtos e servios; Estabelecer regras em relao ao uso de materiais afim de reduzir custos e desperdcios; Utilizar da padronizao para aplicao de sinalizao visual, com placas indicando setores e placas de orientao; Auditorias peridicas avaliando critrios como organizao, limpeza, estrutura, layout, iluminao entre outros.

3.2

ANLISE EXTERNA

Para compor a analise externa devemos levar em considerao os elementos que formam o ambiente externo a uma organizao, a fim de entender a relao entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas. certo que a empresa est sempre interagindo com seu ambiente, por isso deve-se levar em considerao a constante mudana do mercado, a velocidade com a qual se evolui a tecnologia e as tendncias derivadas e dependentes da economia, da poltica. Como afirma Montana e Charnov (1998, p.54) So os fatores externos de uma organizao que a influenciam, esto includos os fatores econmicos, polticos, sociais e de tecnologia avanada.

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A anlise externa mostra como a empresa poder minimizar as ameaas e como fazer o bom uso das oportunidades. Para esses momentos faz-se necessrio a habilidade e experincia dos gestores a fim de prever, dentro do possvel, acontecimentos futuros que podem atingir a organizao para que ela esteja preparada para quando a s mudanas, que esto totalmente fora do controle da administrao no tragam prejuzos na sua forma de atuao. Uma empresa que consegue enxergar as mudanas no ambiente externo ter um tempo hbil e uma vantagem para agilizar sua adequao a essas mudanas, sofrendo menos com as ameaas.

3.2.1 Oportunidades e Ameaas

As oportunidades podem contribuir de maneira positiva e em grau relevante para o desempenho da organizao. As oportunidades ocorridas influenciam nos processos e pode ser tudo aquilo que em sua conseqncia agrega valor aos negcios. Podemos pontuar como exemplo de oportunidade a internet, atuando como meio de comrcio eletrnico, fatores que uma vez implantados trazem consigo vantagens competitivas, barateando os custos. Segundo Costa (2007, p.86) Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa, temos como exemplo de oportunidade o aumento da terceirizao e da digitalizao de processos agilizando a realizao das tarefas. Dessa forma podemos observar o tamanho do impacto causado pelas oportunidades dentro das empresas. So estes os impactos que proporcionam crescimento s empresas. Se bem administradas essas oportunidades fazem com que as empresas passem por uma fase de transio em aspectos de crescimento, de ajustes s mudanas no ambiente externo, so situaes que a corporao deve aproveitar da maneira mais eficaz. Com isto, o Grupo Sucesso obtm como oportunidade de negcio, o

Desenvolvimento Econmico do Pas, pois o investimento em educao advm do fato de que estes no apenas influenciam as condies de vida daqueles que se educam, mas tambm geram benefcios os quais serviro como qualificao profissional para o mercado de trabalho.

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Assim como as oportunidades, as ameaas so condies ou situaes ocorridas no ambiente externo afetando negativamente a organizao a qual no se pode estabelecer controle, pois existem elementos externos os quais as organizaes so involuntariamente submetidas. Segundo Costa (2007, p.86) Ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa, citamos como exemplo a internet utilizada por algumas empresas como comrcio eletrnico canalizando na divulgao de seu portflio de produtos e/ou servios. No entanto, para empresas mais tradicionais que atuam atravs de lojas ou de consultores de vendas, passam a enxergar esta ferramenta como uma ameaa para seus negcios. As ameaas so subjetivas, o que para uma organizao pode ser considerada uma bela oportunidade para o crescimento de uma empresa para outra pode ser uma grande ameaa. As ameaas so fatores externos e so consideradas como riscos para a empresa, pois poder prejudicar seu bom desempenho por tempo indeterminado. As ameaas que podem ocorrer com o passar do tempo para o Grupo, est relacionado m qualidade de ensino, pois a grande desestmulo por parte dos
profissionais da escola e principalmente o desinteresse por parte das famlias em relao ao que acontece com seus filhos no ambiente escolar; outro ponto negativo a ser citado a disponibilidade de materiais didticos como: CDs, DVDs de aulas sem controle e finalidade na educao contribuindo assim para o baixo nvel de aprendizagem.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Catalisadores so elementos que trazem vantagem organizao mediante ao mercado e sua concorrncia. Para Costa (2007, p. 86) os catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato as atividades da organizao. Com isso podemos notar que para as empresas os catalisadores so de suma importncia, pois impulsionam os negcios de maneira que influenciam de maneira rpida, trazendo bons resultados de imediato para aquela instituio. Prope-se que as empresas avaliem seus catalisadores e que trabalhem em prol de manter-los, impedindo o fortalecimento dos concorrentes e fidelizando cada vez mais sua marca. Em virtude disto o Grupo Sucesso tem posto em prtica Projetos

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exclusivos da Instituio como: Projeto TAS Talento de Sucesso, onde proporciona ao aluno descobrir suas aptides profissionais; PQP Projeto de Qualificao Profissional, visa preparar e encaminhar profissionais para o mercado de trabalho. Segundo Costa (2007, p.86), Ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao. Podemos considerar ofensores como empecilhos que dificultam a expanso de uma determinada marca agente de um produto ou servio. importante os impactos causados pelos ofensores, para que haja tempo suficiente para uma ao que freie suas conseqncias, uma empresa bem firmada deve estar alerta aos riscos que o ambiente externo a submete e para isso deve ter traado um plano de ao para os casos de urgncia para que seja preparada para uma brusca adequao ao ambiente em que est inserida. O Grupo Sucesso possui como Ofensores: Baixa qualidade nos servios de banda larga internet na regio; dependncia de equipamentos eletrnicos de outros Estados e mo-de-obra qualificada para o crescimento do Grupo.

3.2.3 Stakholders

Os negcios compem-se a partir da juno de grupos que esto direta ou indiretamente ligados empresa, mas que, porm possui interesse e influncias sobre a mesma. Esses so os Stakeholders. A importncia dos stakeholders em uma organizao muitas vezes questionada e no recebe a devida importncia por parte de alguns gestores, no entanto, sobre esse assunto Chiavenato (2007, p.43) diz: Todos os stakeholders tm de ser contemplados pelo negcio: o cliente, o empregado, o fornecedor, o investidor ou proprietrio e a sociedade. A empresa de excelente desempenho deve satisfazer todos os seus stakeholders. Nota-se a partir da a importncia dos membros envolvidos no negocio, pois todos esto engajados e tm a expectativa de atingir objetivos atravs da empresa em que esto envolvidos, pois nela foi investido e depositado tempo e esforos para seu crescimento, por este motivo todos devem assistir serem atendidas as suas necessidades enquanto stakeholders.

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Sendo assim o Grupo Sucesso possui como Stakeholders: Rede Amaznica; TV Crtica; TV Em Tempo; ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos; SEDUC; SEMED e fornecedores.

3.2.4 Principais Clientes

Clientes so aqueles que buscam atender seus desejos ou suas necessidades consumindo produtos e servios. O contato com os clientes fortalece o relacionamento que faz como conseqncia fidelizao, levando em considerao a opinio do cliente manifestando a devida importncia ao atendimento, sabendo que os futuros clientes de uma empresa so os atuais clientes da concorrncia. Segundo Kotler (1998, p. 48) afirma que, a empresa deve estudar seus clientes e cada tipo de mercado, pois, cada tipo de mercado tem caractersticas especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte do vendedor. Um cliente pode sentir-se atrado por um produto ou servio oferecido por uma empresa, no entanto se for recepcionado com frieza e descaso pelo atendente logo perder o interesse e se sentir desmotivado a consumir e poder no retornar, disseminando para aqueles que conhecem uma pssima imagem daquela organizao.

Segundo Tavares (1998, p. 126).

Como as necessidades dos clientes no so estticas e a tendncia da empresa centrar o seu negcio nessas necessidades, observa-se que essas mudanas obrigam freqentemente a empresa a alteraes nas estratgias de marketing.

Sabe-se que o bom atendimento um critrio bastante valorizado atravs dele a organizao conseguir constituir parcerias, mantendo uma relao sincera onde ambas as partes so beneficiadas. O Grupo Sucesso possui como principais clientes e pblico alvo: graduados que pretendem cursar uma ps-graduao com o objetivo qualificao profissional

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em uma rea especfica; pessoas que pretendem desenvolver habilidades em informtica, inclusive crianas, pois dispe de um programa kids e os que buscam o desenvolver e aperfeioar a lngua estrangeira o Grupo oferece curso de ingls.

3.2.5 Diferencial Competitivo

O Grupo Sucesso conta como diferencial competitivo o acompanhamento direto do desempenho do aluno atravs de um Ouvidor, cuja tarefa apurar as dificuldades de aprendizado, fazer o levantamento do nvel de evoluo e satisfao com o curso, ouvir ocasionais sugestes ou queixas, acompanhando o processo e gerando os pontos onde se possa aplicar uma melhoria a fim de atingir a satisfao do aluno, conta tambm com o Mtodo de Aula Interativo, onde alunos em diferentes nveis de curso estudando, aprendendo simultaneamente, atravs de um aplicativo (Software), interage com o computador e ao trmino de cada aula aplicado um teste de conhecimento das aulas ministradas, possibilitando aulas individuais e sem formao de turma. De acordo com Tavares (2000, p. 338):
A empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. A diferenciao dse em termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-se efetivamente uma vantagem competitiva. Sem uma diferenciao perceptvel, o cliente no encontrar razo para comprar o produto da empresa.

Portanto, enquanto muitas escolas de informtica so limitadas em relao a seus portflios de servios e produtos, o Grupo Sucesso procura moldar seus alunos de forma que estejam aptos a atuar no mercado de trabalho ao trmino do curso, para isso possui um programa de aptido para que o aluno inicie um curso de acordo com suas habilidades. Sua formao ser de acordo com os resultados do teste, em paralelo ao desenvolvimento pessoal que orienta o aluno a obter postura, atitudes, conhecimento, habilidades e informaes referentes ao mercado de trabalho.

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3.2.6 Concorrncia

Para alcanar seus objetivos, uma organizao deve estar atenta em relao anlise de seu ambiente externo. Um dos fatores de maior peso e influncia para as empresa a concorrncia. Seu estudo de extrema importncia para obteno de uma viso abrangente do mercado. Sobre este assunto, afirma Tavares (1998, p. 162):
A anlise dos diversos fatores referentes ao setor tambm de suma importncia: grau de concentrao, rentabilidade, relacionamento com canais de distribuio, poder local, imprensa, grau de inovao, agilidade, posicionamento face s questes locais e assim por diante.

So atravs do estudo da concorrncia que se obtm informaes para que se possam traar objetivos estratgicos, analisando a situao da imagem que a organizao possui diante do mercado e para seus clientes e stakeholders. A concorrncia possui fatores que podem prejudicar ou beneficiar a atuao de uma empresa, sabendo que dinmico o comportamento do consumidor. De acordo com Costa (2007, p. 88) Teoricamente, os concorrentes so outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou pblicoalvo. Com isso, observa-se que para ter sucesso em suas atividades a empresa deve atender as necessidades de seus clientes melhor que seus concorrentes para que assim possa abrir vantagem competitiva no mercado em que est inserida. Mediante isto o Grupo Sucesso atualmente no possui concorrentes ao seu nvel, pois a maioria das escolas que atuam na regio junto ao grupo no possui portflio suficiente que possam ameaar a estrutura organizacional da empresa, ressaltando que o mesmo possui concorrentes indiretos como escolas que oferecem cursos de informtica e ingls, tais como: INTERDIGITOS, COMPUTEC, IEL, entre outros os quais no possui um diferencial competitivo. 3.2.7 Fornecedores Os fornecedores so considerados como pea-chave no que diz respeito ao funcionamento eficaz da engrenagem de uma cadeia produtiva. Dos fornecedores vem matria-prima, mquinas, mo-de-obra e os recursos necessrios para desenvolver seus produtos ou servios. vista com grande importncia a habilidade

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da empresa de manter um bom relacionamento com seus fornecedores, para que no haja interrupes no processo por motivos frvolos como desentendimentos causados por interesses incompatveis. Segundo Kotler (p.52, 1996), os recursos necessrios so obtidos de fornecedores, por meio de procura de mercado, distribuio fsica, comunicao, negociaes e transferncia de propriedade. Por este motivo o relacionamento das organizaes e seus fornecedores devem ser baseados na parceria, onde condies justas devem ser impostos para ambas as partes, um vinculo dever ser criado em prol dos objetivos organizacionais que dependem do bom andamento do fluxo de atividades que por sua vez esto diretamente ligados as atividades dos fornecedores. Principais fornecedores do Grupo Sucesso: Visual Mdia Mtodo de Ensino Interativo; English Express Curso de Ingls Interativo; DKSOFT Sistema de Controle Escolar e Financeiro; FC Cartuchos Materiais diversos de Marketing; Estamparia Fardas; SMART Computadores.

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CONCLUSO

A Empresa Grupo Sucesso, atuante no mercado de Educao e Ensino, visa proporcionar aos seus clientes qualidade no ensino, atravs de cursos

profissionalizantes, porm como toda organizao a mesma tem buscado incessantemente o aperfeioamento na prestao de seus servios, com a finalidade de ser reconhecida em sua regio e por seu pblico-alvo. Com isto, foi realizada pesquisa de ambiente interno na organizao, tendo como base da anlise o questionrio avaliativo, onde seu principal objetivo expor a situao atual da empresa, contando com a total colaborao e presteza de seus funcionrios. Atravs das anlises das pesquisas que foram realizadas, detectou-se que as hipteses levantadas no inicio do projeto foram de fato confirmadas no decorrer do desenvolvimento do mesmo, ocorrendo dificuldades no entendimento e

aplicabilidade de sugestes junto aos problemas detectados, porm obtiveram-se orientaes tanto da diretoria da Empresa concedente, quanto da Instituio de Ensino detentora do projeto de pesquisa, contribuindo de forma satisfatria para o aprendizado, capacitao profissional e desenvolvimento do diagnstico. Diante do exposto, constatou-se que a Empresa Grupo Sucesso possui a rea de Meio-fsico como um ponto a ser melhorado, pois a mesma no possui iluminao adequada, sinalizaes visuais dos setores e organizao padronizada, contribuindo de forma negativa para desmotivao dos funcionrios e

posteriormente a insatisfao de seus clientes. Em virtude disto, a equipe de consultores sugere como plano de melhoria a implementao da ferramenta 5S que tem sua origem japonesa e permite desenvolver um planejamento de classificao, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato, maior produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos funcionrios e conseqentemente melhoria da competitividade organizacional.

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CAPTULO II PROJETO DE IMPLEMENTAO

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DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE OTIMIZAO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO - MATRIZ

Projeto, Estgio Supervisionado II, Turma ADT 0701 apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE - LAUREATE como um dos requisitos para obteno do grau de bacharel em Administrao. Com Linha de informao em Administrao Empresarial e Pblica. Orientador: Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc.

MANAUS 2011

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1 JUSTIFICATIVA

Por meio do diagnstico organizacional foram detectados alguns pontos crticos da empresa Grupo Sucesso Matriz que precisam ser melhorados, principalmente no que diz respeito ao meio fsico, onde se observou a ausncia de organizao do espao fsico da empresa. Deste modo ento, baseado neste ponto fraco da organizao verificou-se a possibilidade de implementar uma proposta de otimizao de layout na empresa que atenda s expectativas da organizao favorecendo neste sentido o trabalho e desempenho da empresa no alcance dos objetivos e metas da mesma. Assim, a importncia da otimizao no ambiente fsico da organizao auxiliar no atendimento de seus clientes com maior garantia de satisfao, bem como no desempenho de seus colaboradores, possibilitando ao colaborador da organizao a busca por melhorias na empresa gerando desta maneira um desenvolvimento eficiente e eficaz da organizao. A importncia deste projeto para a organizao demonstrar que mudanas no ambiente fsico da empresa podem de certa forma acarretar em melhorias de qualidade dos servios prestados pela instituio, bem como facilitar o atendimento e a circulao de funcionrios e clientes dentro do ambiente organizacional proporcionando cooperao e melhoria de qualidade de desempenho entre empregados e empregador garantindo desta forma uma viso satisfatria da organizao por partes dos clientes atendidos na instituio. Desta forma, o gestor da organizao ter a possibilidade de evidenciar melhorias dentro do ambiente organizacional que de certa forma faro com que suas idias futuras tragam benefcios organizao e conseqentemente fazendo com que a mesma prossiga com seus objetivos e metas propostas, obtendo xito no mercado competitivo. Quanto importncia deste projeto para a vida acadmica, possibilitar ao acadmico a identificao e anlise de diversos parmetros do ambiente organizacional agregando assim referencial terico referente a otimizao de layout organizacional visto que sero realizados pesquisas na organizao, e em autores consagrados no tema especfico, implementando desta forma todos os

conhecimentos adquiridos em sala de aula oferecendo a ampliao de horizontes ao acadmico bem como possibilitando ao mesmo uma viso holstica do ambiente

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empresarial contribuindo para a formao do administrador de empresas do mundo contemporneo. No se pode deixar de mencionar que o projeto para o acadmico servir como uma importante ferramenta de pesquisa cientfica que de certa forma ir contribuir para sua capacitao e desenvolvimento no curso de Administrao de empresas, consolidando assim a teoria e a prtica que so indispensveis e devem ser considerados de extrema importncia, visto que teoria e prtica so habilidades relevantes para o futuro administrador que deseja estar preparado para os desafios desta profisso.

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2 FORMULAO DO PROBLEMA

Segundo Vergara (2009, p. 21) problema uma questo no resolvida, algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa. Uma questo no resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemolgica ou metodolgica percebida, a alguma dvida quanto a sustentao de uma afirmao geralmente aceita. Por meio do diagnstico organizacional verificou-se na empresa que a mesma possui uma estrutura fsica adequada, porm, existe uma grande necessidade de otimizao de layout o que muitas vezes dificulta em um atendimento satisfatrio de seus clientes bem como da satisfao de seus colaboradores sendo necessrio um planejamento voltado para a adequao de seu espao fsico. Diante do exposto constatou-se que a estrutura fsica de uma empresa de grande importncia para a satisfao de seus colaboradores e clientes na prestao de servios com qualidade, assim, o ambiente de trabalho torna-se cada vez mais relevante para a empresa no alcance de seus objetivos, pois o mesmo quando bem estruturado faz com a organizao aumente a sua produtividade elevando desta forma o nvel de qualidade de seus servios prestados. Com base neste levantamento questiona-se: Como otimizar o layout da empresa Grupo Sucesso Matriz?

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3 OBJETIVOS DO PROJETO De acordo com Lacombe (2008, p. 169), objetivos so propsitos permanentes a serem atingidos, constituem a primeira etapa no processo de planejamento, sendo conseqncia direta das premissas bsicas. Assim, o Objetivo Geral pode ser considerado como a base de incio para todas as decises e aes a serem tomados ao longo deste projeto, enquanto que os Objetivos Especficos podem ser vistos ou relacionados com as possveis respostas ao problema detectado na organizao que buscam encontrar e prever solues para o problema visando resultados satisfatrios para a organizao.

3.1 OBJETIVO GERAL Conforme Ferreira (2004, p. 526) objetivo geral indica a uma questo mais vasta que, por isso ela deve ser baseada na questo da investigao. Devido o objetivo geral estabelecer uma questo mais vasta, este projeto tem como objetivo geral implementar melhorias no meio fsico - layout da empresa Grupo Sucesso unidade matriz.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Segundo Ferreira (2004, p. 528) objetivos especficos esto em especificar de que forma se pretende atingir um objetivo global, isto , so os meios pelos quais se pretende atingir o seu objetivo. Por este motivo, os objetivos especficos deste projeto so: Identificar o layout da organizao e suas reas mais crticas para avaliar a

possibilidade de se fazer modificaes; Verificar possibilidades de melhorias no meio fsico da organizao, visando sua

eficincia na prestao de seus servios por meio de um melhor aproveitamento de seu layout; Apresentar proposta de melhorias no layout da empresa.

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4 FUNDAMENTAO TERICA 4.1 DISTRIBUIO FSICA Segundo Etzel (2001, p. 421):

uma distribuio fsica eficiente tambm pode ser a base sobre a qual uma empresa ganha e mantm uma vantagem diferencial. A entrega pontual, que exige uma distribuio fsica eficiente, pode dar uma margem de superioridade.

Para o autor de suma importncia que a distribuio fsica da organizao esteja adequada sua infra-estrutura, principalmente pelo material fsico que utilizado em seus processos, que de certa forma influenciam e muito no arranjo fsico de uma organizao, bem como em seus canais de distribuio, custos e marketing, demonstrando que uma organizao que possui uma distribuio fsica eficiente estar sempre focada em seus processos. Ainda segundo Etzel (2001), a distribuio fsica que atende principalmente s necessidades da empresa, influenciada diretamente em sua rotina, pois, uma estrutura fsica adequada tende a oferecer melhores servios tanto aos seus colaboradores como aos seus clientes. Quando se fala em distribuio fsica se estar querendo expressar um local prprio para negociaes, onde a organizao que oferece aos seus colaboradores um espao fsico bem distribudo, proporciona melhor qualidade e segurana na realizao de seus negcios, com melhores condies de trabalho e maior conforto no desenvolvimento de suas atividades. Como afirma Farias (1997, p. 128) a procura da produtividade, por meio da adequao do meio fsico, da facilidade de comunicaes, e movimentao interna e da satisfao do homem em seu ambiente de trabalho. Ou seja, o autor afirma que a distribuio fsica adequada pode proporcionar empresa maior economia e produtividade, baseados na boa distribuio dos instrumentos de trabalho e principalmente pela utilizao otimizada de seus equipamentos de trabalho e da mo-de-obra humana alocada no sistema. Para Farias (1997) o estudo da distribuio fsica de suma importncia para que se possa otimizar as condies de trabalho na organizao, possibilitando desta forma um aumento de rendimento e produtividade das pessoas envolvidas no processo, visando a reduo de espao para estoque, matria prima e produtos acabados, evitando desta forma retrabalhos, proporcionando assim um fluxo

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contnuo e organizado dos processos da organizao, objetivando aumento de produo.

4.2 LAYOUT De acordo com Cury (2007, p. 396):

o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas equipamentos e matrias-primas.

Nesse sentido, para este autor o layout nada mais que a distribuio fsica de elementos em determinado espao, objetivando desta maneira atender com satisfao as necessidades de seus clientes, fornecedores e funcionrios por meio da interao com o ambiente organizacional aumentando assim a produtividade da organizao e reduzindo custos. Para Farias (1997), o layout est intimamente relacionado com a relao do trabalhador com seu instrumento e ambiente de trabalho, influencia no ambiente organizacional, procurando estabelecer qualidade no trabalho humano dentro da empresa, pois condies favorveis de trabalho tornam o seu desenvolvimento mais produtivo. Alm disso, reduz a fadiga influenciando na motivao de seus colaboradores gerando desta forma maior ou menor eficincia na execuo do trabalho. E est tambm inserido no quadro de objetivos do arranjo fsico, revelando que a disposio inadequada das condies de trabalho se no observado com antecedncia pode acarretar em prejuzos para a organizao. Portanto, Farias (1997) afirma que o layout de uma organizao quando detectado falhas, deve ser analisado e melhorado logo aps um profundo estudo das informaes coletados no interior da organizao, seu planejamento deve envolver a distribuio de pessoas, moveis e equipamentos no espao onde se encontram como forma de otimiz-los de forma correta, considerando-se que o mesmo quando bem estruturado tenha a possibilidade de influenciar a satisfao do cliente, bem como no desempenho de seus colaboradores visando eliminar atividades que no agregam valor organizao.

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4.2.1 Objetivos do Layout Segundo Cury(2000,p.386) os objetivos do layout de um projeto so: Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; Racionalizar os fluxos de fabricao ou tramitao de processos; Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel; Minimizar a movimentao de pessoas, produtos materiais e documentos dentro da ambincia organizacional.

Assim, para Cury (2000), o desenvolvimento de layout adequado pode de certa forma contribuir e muito para a consecuo dos objetivos de uma organizao, por este motivo que o estudo eficiente da organizao de grande importncia na otimizao dos trabalhos desenvolvidos, bem como na satisfao e no rendimento dos colaboradores. Sobre este assunto Farias (1997) afirma que, os objetivos de um projeto de layout devem levar em considerao a utilizao eficiente dos espaos, oferecendo uma amplitude flexvel, ou seja, considerar aspectos como circulao de clientes e funcionrios, entrada e sada de pessoas e materiais, e sugerir aos seus clientes melhores condies de direo para avaliarem as mercadorias disponveis, sem que nada os impea ou desvie sua ateno ou interesse dos produtos expostos.

4.2.2 Importncia do Layout

De acordo com Lenner (1996, p.325) o arranjo fsico deve ser implementado a partir de um estudo planejado do sistema de informaes que demonstre a relao da distribuio dos moveis, pessoas, equipamentos e espao disponvel da maneira mais racional possvel, levando em considerao tambm que o arranjo fsico influi na motivao de seus colaboradores. Arajo (2001, p.51) afirma que o estudo do layout pode acarretar em conseqncias desastrosas, caso no seja observadas algumas recomendaes, ou seja, o autor afirma que deve haver um minucioso cuidado no estudo do layout, visto que este um agente de transformao estrutural da organizao.

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4.2.3 Tipos de Layout Segundo Slack (1999, p. 212) existem quatro tipos de layout: Arranjo Fsico Posicional Conhecido tambm como arranjo fsico de posio fixa que de certa forma pode ser considerado como uma contradio em termos, visto que os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores, mas ao contrario. Em vez de matrias, informaes ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamentos, maquinrios, instalaes e pessoas movem-se de cena do processamento na medida do necessrio. Ainda sobre este assunto afirmam Martins e Laugeni (2002, p.112) o material permanece fixo em uma determinada posio e as maquinas se deslocam at o local executando as alteraes necessrias. Assim nesse caso de layout o produto final no se movimenta ficando ao encargo de operadores e maquinas. Gaither (2002,p.197) afirma so usados quando um produto muito volumoso, grande, pesado ou frgil. A natureza da posio fsica do layout minimiza a quantidade necessria de movimento do produto. Ou seja, usado geralmente quando a produo e pequena e o custo para a movimentao do produto muito alto. Arranjo Fsico por processo Considerado desta forma porque as necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem os processos da operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. Neste tipo de arranjo processos similares so localizados juntos um do outro a razo pode ser que seja conveniente para a operao mant-los juntos, ou que dessa forma a utilizao dos recursos transformadores seja beneficiada. Sobre este assunto afirmam Martins e Laugeni (2002, p. 110) nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes e montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. Arranjo Fsico Celular O arranjo fsico celular pode ser considerado como aquele onde os recursos transformados, entrando na operao so pr-selecionados para movimentar-se para uma parte especifica da operao (ou clula) onde todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades imediatas de processamentos se encontram. A clula em si pode ser arranjada segundo um

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arranjo fsico por processo ou por produto isto so agrupados juntos de alguma forma. Arranjo Fsico por produto Esta relacionada com a localizao dos recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que esta sendo transformado. Cada produto, elemento de transformao ou cliente segue um roteiro pr definido no qual a seqncias de atividades requeridas coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Sobre este assunto Camarotto (1998, p. 69) afirma:
a disposio dos postos de trabalho obedece a seqncia do processamento do produto, formando um agrupamento de equipamentos e atividades distintas entre si, mantendo em comum o processamento seqencial de partes de um produto.

4.2.4 Estratgias Para o Estudo de Layout

De acordo com Arajo (2001, p. 53):

aps a verificao das informaes preliminares, a gerncia deve dar incio ao estudo do layout com uma sequncia de etapas voltadas ao melhor arranjo da ambiente. Observando-se que os responsveis por este estudo devem estar sempre prximos das pessoas, que tambm compem seu objeto de estudo.

So as seguintes etapas de conforme Arajo (2001, p. 53-55): Calcular a rea (necessria ou existente): o primeiro movimento parece simples, mas no . O que se quer evitar so os estudos de layout baseados no olhar. comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem o frequente eu acho que, eu penso que, no vai dar pra colocar a mesa aqui, e assim por diante; Fazer a planta baixa: vinculada fase anterior est a busca ou elaborao da planta da situao real da rea em anlise. As plantas das salas de trabalho so facilmente encontradas nos arquivos relativos construo ou compra do imvel. So, entretanto, plantas de engenharias utilizadas para fins de construo e de comprovao do cumprimento de exigncias das mais variadas posturas municipais. O trabalho, ento, o de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim,

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tudo o que d vida, ritmo, quele espao. De posse da planta baixa, fica o gerente responsvel pelo estudo, pronto para dar incio ao processo de mudana efetiva do espao fsico; Verificar o fluxo de pessoas e de papis: o correto conhecimento da movimentao de pessoas e papis garantir um melhor resultado final. O objetivo identificar os vrios fluxos existentes, os fluxos principais e secundrios e o trnsito de documentos em geral (formulrios, correspondncia etc.); Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos: essa etapa de mera constatao da existncia e das formas de utilizao dos mveis e equipamentos. Faz-se necessrio questionar sobre a utilizao de mveis e equipamentos, j que as propostas de mudana devero estar acompanhadas de informaes ou de propostas de fornecedores que comprovem o conhecimento desses equipamentos. Essa especificao ter sua utilidade na proposio de troca do mobilirio e de equipamentos; Determinar e extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas: considerada como uma fase simples, devido depender apenas de uma rpida visualizao na planta no prprio local onde est sendo realizado o estudo. Com o avano da tecnologia eletroeletrnica, no se torna difcil realizar modificaes nesse campo. A funo do gerente perceber as necessidades e tentar facilitar o fluxo interno, valendo-se das inovaes tecnolgicas. O mesmo vlido para a parte hidrulica que, embora no tenha conseguido o mesmo padro de crescimento, oferece alternativas mais adequadas do que no passado, ainda que recente; Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos: Dessa forma possvel arranjar um melhor espao para diretores, assessores e secretrias com o uso de uma planta em escala mais miniaturas dos mveis e equipamentos, tambm em escala correta; Apresentar as alternativas do novo layout: o novo arranjo fsico dever, necessariamente, ser discutido pelo maior nmero de pessoas envolvidas no estudo, seno por sua totalidade. A funo do gerente da rea apontar opes, procurando explicar e tridimensionar seu trabalho. sua responsabilidade interpretar grficos, plantas baixa e anlogos (disposio dos mveis e equipamentos), afim de tornar mais simples a escolha final;

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Implantar

acompanhar:

nessa

etapa

importante

verificar

algumas

especificaes peculiares ao estudo do arranjo fsico como, por exemplo: 1 O transtorno causado em funo de mudanas fsicas (pessoas, mquinas, arquivos etc.); 2 Adaptao do pessoal ao novo espao; 3 Adaptao do corpo social (novas relaes em virtude de novo posicionamento) no espao modificado e; 4 Observao dos novos fluxos (principal e secundrios) e das repercusses na distribuio do trabalho, afetado em funo das modificaes ditadas pelo estudo. Dessas especificaes a que requer maior cuidado, a adaptao do corpo social ao novo posicionamento interpessoal e grupal de razovel grandeza. Mudar de ambiente como mudar de residncia. A mudana de um funcionrio de um local para outro ir criar nele uma expectativa em relao ao novo territrio a ser descoberto. Essa certeza deve estar sempre presente enquanto feito o acompanhamento das mudanas espaciais. Reaes individuais e/ou grupais devem ser entendidas como relevantes ao estudo do arranjo fsico.

4.2.5 Rudo Segundo Carrreira (2009, p. 197):

o rudo no deve ser confundido com som ambiente, pois este desejvel, enquanto aquele indesejvel. O administrador deve saber identific-lo para poder elimin-lo ou reduzi-lo a nveis aceitveis. Porm, um cuidado muito especial antes de tomar uma deciso sobre rudo: solicitar um diagnstico feito por um profissional especializado.

4.2.6 O rudo e as fontes Para Carreira (2009), as fontes de rudo podem ser internas ou externas. A fonte de rudo interna pode ser provocada por: Mquinas desreguladas, ou com defeitos, utilizadas dentro do ambiente; Falta de educao dos funcionrios em conviver em ambientes comunitrios; Conversas paralelas ao trabalho, no inerentes ao servio executado; Tratamento acstico inadequado que provocam eco e ampliam o som produzido internamente no ambiente.

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J os rudos externos penetram nos escritrios pelas aberturas das fachadas dos edifcios, como as janelas e portas que, somados ao rudo prprio do ambiente, causam um cansao anormal no final do dia resultando em estresse.

4.2.7 Medidas profilticas para o rudo

Segundo Carreira (2009), medidas simples podem produzir resultados imediatos e devem ser adotadas pelo administrador para reduzir os nveis de rudos: O controle na fonte: programas de treinamento para mudana comportamental dos usurios, projetos adequados de mquinas, equipamentos e instalaes; O isolamento da fonte: confinamento da fonte de rudo em um certo espao, por meio de cmaras acsticas, salas especiais ou paredes separadoras; Uso de abafadores: envolver a fonte de rudo de forma a separ-la das pessoas. As mquinas que produzem rudos elevados e requerem abafadores, como as capas de material acstico, silencioso dos veculos, reguladores de som dos telefones; Tratamento acstico: instalao de painis de material acstico nas paredes, forros, pisos, portas e janelas, tendo por efeito reduzir a reverberao, como vidros duplos nas esquadrias das janelas, cortia, l de vidro e gesso. O rudo um ponto crtico que o administrador precisa considerar quando da concepo do cenrio organizacional, pois os rudos provocam aumento das tenses a que o homem est normalmente sujeito, os indivduos tensos tornam-se irritveis com facilidade, as pessoas predispostas depresso podem ter seu estado de angstia agravado. Ao trabalhar na criao do cenrio organizacional, ao administrador dever evitar os danos que o rudo poder causar aos usurios.

4.2.8 Climatizao

Carreira (2009, p. 200) afirma que a climatizao est relacionada com as condies adequadas que um ambiente de trabalho deve ter para receber os clientes, fornecedores, visitantes, funcionrios, materiais, produtos, mquinas e equipamentos da empresa. Para este autor os seres humanos tm limitaes

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climatolgicas e o desrespeito desses limites pode causar danos irreparveis sua sade. Ainda segundo Carreira (2009) existe uma relao direta entre produtividade e temperatura. A temperatura ideal para os ambientes de trabalho deve acompanhar aproximadamente a temperatura ambiental, a fim de no provocar choques trmicos nos indivduos quando sarem de um ambiente para outro. H trs formas bsicas para se climatizar o ambiente: Temperatura Ambiente: a ideal, pois no provoca alteraes climticas entre um ambiente e outro; Ventilao do ar: a ventilao natural nem sempre possvel, embora seja recomendvel por ser mais barata e saudvel; Condicionamento de ar: os objetivos dos condicionadores de ar so manter o ambiente com temperatura ideal constante e proporcionar um nvel maior de conforto termoacstico. Requer estudos tcnicos que devero levar em

considerao a rea do ambiente, tipo de uso, diviso do espao, nmero de pessoas, posicionamento do edifcio e nmero de janelas.

4.2.9 Cores

Sobre este assunto afirma Carreira (2009, p. 205) que:

as cores aplicadas em um ambiente de trabalho provocam diversos fenmenos psquicos se associadas a um programa de motivao. As sensaes mais conhecidas podem ser classificadas entre cores claras e escuras. As primeiras, mais luminosas e alegres, tendem a tornar ao ambiente mais claro e incentivar a limpeza, e as segundas absorvem a luz e causam a sensao de depresso, fadiga, repulsa e a tendncia a retirarse desses ambientes.

Diferentes tratamentos devem ser dados para as cores nos diversos ambientes de escritrios, dependendo da finalidade a que se destinam. Em ambientes onde so desenvolvidas atividades montonas, que no exigem muita concentrao, deve-se aplicar cores estimulantes nos corredores, portas e divisrias. Nos ambientes onde o trabalho exige maior concentrao, deve-se optar por cores no excitantes, como claras ou neutras.

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4.2.10 A psicodinmica das cores

Sobre a psicodinmica das cores exara Carreira (2009, p. 205-206) que as sensaes causadas pelas cores vo depender fundamentalmente do estado emocional e motivacional de cada indivduo. O autor apresenta algumas sensaes psicolgicas e fsicas causadas pelas cores apresentadas na tabela 1: Tabela 2 Tabela da Psicodinmica das Cores Cor Efeitos Psicolgicos Sensaes de conforto, prazer e estado de alerta produzidas pelas flores, pela luz. Ao mesmo tempo de esperana, orgulho, mas incita inveja, ao dio, paixo da adolescncia. a cor do vero.

Iluso Fsica Impresso de calor e de aumento de volume

Amarela

Azul

Sensao de frio, refrescncia e repouso. Apelo Refrescante, natureza, incitao verdade, ao sentido da vida, diminuio de paz, ao amor ao prximo. a cor da peso feminilidade. Sensao de otimismo da juventude por seus ideais quando associadas ao trabalho de criao, e de dignidade e afirmao das pessoas maduras quando associadas s atividades de comando. Por seu alto ndice de reflexo, cansativa, portanto, no recomendvel para recuperao de pacientes, salas de trabalho ou de estar. Cuidado, produz efeitos psicolgicos, no muito interessantes nos funcionrio, tais como tdio, tristeza, aborrecimento, sensao de pena, apatia, depresso. Porm a cor da sabedoria.

Branca

Aumento volume

de

Cinza

Diminuio de volume

Laranja

Impresso de Sensao de alegria, prazer e senso de humor. De calor e de to quente que , lembra fogo, a luz. Muito usada aumento de nas sinalizaes de advertncia. volume Cor difcil de trabalhar, o administrador precisa levar seus funcionrios ao estgio de pleno vigor e resistncia a frustraes, pois ela atua, Diminuio de simultaneamente, nos limites da sade e da volume doena, da excitao e da depresso, da sensualidade e do pesar.

Marrom

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Preta

repousante, produz os estmulos visuais, por necessrio tomar cuidado, pois pode provocar depresso, uma vez que est associada sujeira, misria, desgraa.

Aumento de peso e calor, diminuio de volume

Verde

Sensao de paz, sade, bem-estar, segurana, Impresso de equilbrio. Cor da natureza. Moderadamente fria e refrescura e muito repousante, por isso, muitos hospitais esto leveza adotando a cor verde-claro nos leitos de repouso.

a mais envolvente, quente, estimulante e excitante. Em situaes dramticas inclina Aumento de violncia, ira, guerra, ao combate, conquista volume, peso Vermelha e glria, no sentido mais amplo. a cor do e calor corao que representa a vida, a fora, a energia,a ao, a alegria e a paixo.
Fonte CARREIRA, 2009, p. 206.

4.2.11 Controle espacial e segurana Segundo Carreira (2009) alm do objetivo de causar sensaes diversas nas pessoas, as cores podem ser utilizadas para diviso visual dos ambientes de trabalho e como recurso de segurana. Usar cdigo de cores para definir o nvel de acesso empresa um controle interessante. A ABNT, por meio da sua NR 76 de 1959, estabelece padres de utilizao de cores na segurana do ambiente de trabalho que devem ser de conhecimento dos administradores. Um cuidado muito especial antes de tomar uma deciso sobre uso das cores no ambiente de trabalho: solicitar um projeto tcnico elaborado por profissionais especializados. Carreira (2009, p. 208) apresenta os padres de utilizao das cores, conforme a tabela abaixo: Tabela 3 Tabela de Padres de utilizao de cores na segurana do ambiente de trabalho Cores 710-043 Branca 710-064Preta Indica corredores de circulao, reas em torno de equipamentos de emergncia, reas de armazenagem, coletores de resduos e bebedouros. Indica coletores de resduos.

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710-049 Amarela

Indica "ateno" e sinaliza acidentes de piso, partes salientes de estrutura, cavaletes, avisos de advertncia, pra-choques de veculos pesados. Indica, ainda, "cuidado" em escadas, vigas, bordas perigosas, equipamentos de transporte e de manipulao de material. Indica "alerta" e identifica as partes mveis e perigosas de mquinas e equipamentos, tais como polias, engrenagens e tampas de caixas protetoras. Indica "segurana", sinalizando portas de entradas de socorro, equipamentos de primeiro socorro, caixas e equipamentos de socorro, quadros para exposio de cartazes sobre avisos de segurana etc. Indica "cuidado" contra o uso de equipamentos for a de servio, caixas de controles eltricos, sinais de advertncia ou fontes de energia. Indica e distingue locais, equipamentos e aparelhos de proteo e combate a incndio, tais como extintores, hidrantes, caixas de alarme. Em casos excepcionais, pode indicar advertncia e perigo, por meio de luzes ou botes interruptores de circuitos eltricos.

710-063 Laranja

710-055 Verde-folha

710-052 Azul-mar

710-070 Vermelha

Fonte CARREIRA, 2009, p. 208.

4.2.12 Iluminao Para Carreira (2009):

a iluminao do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em funo da melhoria qualitativa do ambiente, da melhoria do relacionamento de seus funcionrios, da maior concentrao no trabalho, da reduo do nmero de erros e acidentes em funo da reduo de esforo empregado na realizao da tarefa e dos baixos nveis de absentesmo pela reduo da fadiga.

Para o autor quando o administrador estiver levantando dados para realizar um planejamento de layout, dever classificar os ambientes de acordo com as classes de iluminamentos mdios por classes de tarefas visuais, de acordo com as normas de iluminao de interiores estabelecidas na NBR 5.413/1992 da ABNT. 4.2.13 Divisrias Segundo Carreira (2009) muitos ambientes de trabalho permitem o

desenvolvimento de estudos que proporcionam um espao aberto sem a utilizao de divisrias, refletindo uma integrao total de vrios ambientes.

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Porm o autor afirma que h rotinas de trabalho que exigem a instalao de divisrias e apresenta algumas condies determinantes para a instalao: O rudo deve ser controlado, pois h funcionrios que tm necessidade de concentrao elevada para o desenvolvimento das atividades, como as financeiras, outras so fontes de rudo, como atendimento ao pblico, compras e vendas; A climatizao um fator condicionante para o isolamento fsico de um rgo. H ambientes de trabalho e equipamentos que exigem uma temperatura e umidade relativa do ar diferente dos demais ambientes, como o centro cirrgico de um hospital ou arquivo de documentos; A segurana - por isolamento fsico de alguns rgos exigncia legal. o caso dos almoxarifados, pois contm parte do ativo da empresa; A iluminao outro fator condicionante para o isolamento fsico de um rgo em virtude do tipo de tarefas realizadas. A vantagem da utilizao das divisrias a possibilidade de serem conectadas umas s outras com grande facilidade. A conexo, feita por encaixes, permite a maleabilidade das divisrias e , com esse recurso, o administrador poder disp-las em diversos ngulos.

4.2.14 Ergonomia De acordo com Carreira (2009, p. 219) ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem. O autor destaca as seguintes reas que a ergonomia estuda: As relaes do homem com a superfcie de trabalho a rea de trabalho compreendida entre o seu posto de trabalho e a sala do chefe, com altura de 170 cm (altura mxima dos armrios onde ele guarda documentos); As caractersticas dos controles exercidos pelo homem em relao a uma mquina. Estudos empricos sugerem que quanto mais simples for o controle, menos erros sero cometidos; Os dispositivos de informao composto pelo sentido da viso, como mostradores de instrumentos de advertncia, pelo sentido da audio, como fala, apito, campainha, e pelo sentido ttil, como os estticos do cdigo Braille e dinmicos do vibrador do telefone celular; O homem quanto : a) a aspecto energticos voltados alimentao e ao

metabolismo; b) ao ritmo biolgico voltado adaptao da atividade e ao ritmo

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dirio; c) adaptao ao trabalho voltada a treinamento e curvas de aprendizagem; d) fadiga e pausa voltadas fadiga neuromuscular, mental, monotonia; A iluminao, as cores, o clima, o som, os rudos que atuam diretamente sobre o homem no seu ambiente de trabalho; Carreira (2009) considera ainda que o administrador dever levar em considerao os conceitos de ergonomia ao desenhar o perfil psicolgico e profissional de um cargo, a fim de garantir que a pessoa que vier a ocup-lo tenha condies de realizar as suas tarefas sem prejuzo da sua sade e com possibilidade de atingir os padres de produtividade estabelecidos.

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5 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Figura 3- Fachada da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Dos autores, 2011.

"Uma iluminao de Deus para que pudesse ajudar a qualificar as pessoas de baixa renda". assim que Gilberto Sucesso define sua inspirao para concretizar o que hoje o Grupo Sucesso, visto na FIG.1. Tudo comeou em 1994, quando Gilberto Sucesso veio realizar um trabalho em Manaus/AM e visualizou a oportunidade de abrir seu prprio negcio no ramo de cursos livres. O Grupo comeou em uma sala com apenas 03 computadores na Av. Boulevard lvaro Maia, 639 sala 01, no dia 27 de maro de 1995. Sem possuir recurso prprio para realizar as compras de materiais e equipamentos, obteve a oportunidade de fazer emprstimo de pessoas que acreditaram no seu potencial, no primeiro momento, mandou confeccionar panfletos, para realizar divulgao nas escolas municipais e estaduais. Como ainda no

possua equipamentos, expunha as pessoas apenas s dependncias onde os

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novos alunos iriam estudar. De forma ousada, confiou no capital que iria adquirir, com dinheiros das novas matriculas, para realizar a compra de computadores e equipamentos eletrnicos. Teve viso empreendedora, acreditou no seu potencial e trabalhou

incessantemente, esta foi receita para, em apenas seis meses, mudar da humilde sala com trs computadores para um enorme prdio com nove apartamentos, onde transformou em 27 salas de aulas, investiu massivamente em propaganda na televiso. Cinco anos depois, em 2000, tinha 12 unidades na cidade de Manaus onde era considerada uma empresa que estava na mentes das pessoas trofu Medalha de Ouro a Qualidade do Brasil o que antes se chamava Sucesso Informtica agora passa a se chamar Grupo Sucesso, devido aos inmeros cursos oferecidos pela escola de cursos profissionalizantes. Em 2001, por falta de administrao, reduziu para sete unidades, com isso teve mais tempo para repensar as estratgias e analisar os ocorridos para poder voltar a crescer com qualidade e credibilidade. Em 2009, aderiu estratgia de Gesto Participativa, aonde com esta nova viso, cada colaborador exerce sua funo com a atitude empreendedora, pois sabe que ir ter participao no resultado da unidade, com isso o Grupo Sucesso passou a ter um crescimento vertiginoso, quebrando todos os seus recordes de produtividade. Em 2009, foi inaugurada a primeira unidade no interior do Amazonas, Parintins. Em 2010 foi vez de Manacapuru receber uma unidade do Grupo Sucesso. Atualmente possui 23 unidades e est em pleno crescimento abrindo novas unidades. Desde sua fundao, o Grupo Sucesso mostrou que o seu diferencial est na qualidade da prestao de servio no atendimento ao cliente, onde seu lema : "Por que voc nasceu para ter sucesso." e deu certo. Hoje o Grupo Sucesso uma empresa slida e sria no que faz, sempre buscando melhoria na qualidade do servio que presta sociedade e acompanhando o avano da tecnologia da informao e a necessidade do mercado, implantando no s os cursos de informtica, como tambm Ingls e cursos profissionalizantes. Sua infra-estrutura tcnica e humana cresce a cada ano. A qualidade na prestao de servio e a dedicao de seus profissionais fizeram a empresa crescer

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e se firmar no mercado e na comunidade inserida. Atravs de seu titular, Gilberto Sucesso, o grupo realizou contatos importantes que firmaram seu prestgio no mercado regional, pois o Grupo Sucesso recebe todos os dias diversas solicitaes de empresas para realizar treinamentos profissionalizantes. Hoje, o Grupo Sucesso um dos maiores grupos de treinamento em formao profissional da regio Norte e Nordeste. Referente a misso de uma organizao, pode ser considerada como um dos instrumentos necessrios para a definio de estratgias da Organizao, onde ser o caminho a ser percorrido. Conforme Chiavenato (2000, p. 252) A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Sendo assim, a Misso do Grupo Sucesso atravs do seu sistema de Educao Informatizada, Capacitar e preparar pessoas com qualidade,

responsabilidade e paixo utilizando os modernos mtodos e tecnologias disponveis no mercado. E relacionado viso de acordo com Costa (2007 p. 35), A viso um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. Assim sendo, o conceito de viso busca descrever o futuro desejado da empresa, isso pode ser observado por meio de esforos individuais e por equipes, de todos os participantes da organizao utilizando, recursos que permitam a prtica da viso da organizao pelo esforo de todos. Portanto, o Grupo Sucesso tem como viso Ser o maior grupo de empresas do Brasil que preparam pessoas para conquistarem sucesso na vida pessoal e profissional.

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5.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA Sobre este assunto afirma Chiavenato (1998, p.151) que, as estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem. Pode-se observar desta forma que a funo do organograma representar a estrutura organizacional, e que sua principal finalidade permitir uma visualizao imediata da maneira como a empresa est organizada bem como as relaes funcionais de autoridades e responsabilidades dentro da organizao. Ainda de acordo com Simcsik (2001, p.140):
organograma uma representao grfica do ambiente interno e da estrutura organizacional da empresa sob um determinado aspecto ou ponto de vista, procurando representar a situao formal da hierarquia, as linhas de comunicao aplicadas empresa, a disposio dos rgo da empresa e a estrutura do poder e da autoridade, e, em alguns casos, o perfil, os indicadores de seus ocupantes e as possveis relaes como ambiente externo.

Portanto, o Grupo Sucesso visa de forma clara e objetiva a diviso de trabalho, as relaes entre funcionrios para que cada um saiba a quem se direcionar e como desenvolver seu trabalho.

Figura 4- Organograma da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Dos autores, 2011.

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6 METODOLOGIA DO PROJETO A metodologia de um projeto pode ser considerada como uma explicao detalhada, minuciosa e exata das atividades e aes a serem desenvolvidos em um trabalho de pesquisa. a contextualizao do tipo de pesquisa a ser realizada e dos instrumentos de pesquisa que sero utilizados para o alcance dos objetivos do projeto. Sobre este assunto afirmam Marconi e Lakatos (2007, p.83):
o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar os objetivos-conhecimentos vlidos e verdadeiros-, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

Os instrumentos de pesquisa para a anlise do projeto sero: Anlise documental, entrevista e observao direta.

6.1 ANLISE DOCUMENTAL

A anlise documental pode ser considerada como uma das tcnicas mais confiveis para a realizao de um projeto como afirma Godoy (1995, p. 21) os dados coletados na anlise documental possibilitaro a validao das informaes obtidas durante a entrevista como informantes chaves das perguntas da primeira etapa da coleta de dados. Ou seja, a anlise de documentos permite que sejam examinados diversos documentos da empresa que forneam informaes referentes a quantidade de pessoas na empresa, sobre a rea por metro quadrado, quantidade de mquinas e etc. Portanto, a anlise documental pode ser considerada como um grande processo de investigao que visa compreender a organizao como um todo. Contudo para que se realizasse a anlise documental utilizou-se o critrio onde as decises tomadas esto estabelecidas a partir das tcnicas de manuseio dos documentos, sendo analisados os manuais e procedimentos da organizao, tratando - se de qualquer registro escrito que pode ser usado como fonte de informao.

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6.2 ENTREVISTA Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 195):

a entrevista um encontro entre duas pessoas, afim de que uma delas obtm informaes a respeito de determinados assuntos, mediante uma conversao da natureza profissional. um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social.

Durante a fase da entrevista para que se fossem coletados os dados, foram utilizados como recurso um formulrio para a anlise e a observao de alguns fatores considerados relevantes na composio do layout da empresa, sendo considerados os ambientes internos e externos que possivelmente possam influenciar no desenvolvimento da organizao. Buscando-se com isso a possibilidade de perceber a percepo dos colaboradores da empresa quanto ao trabalho desenvolvido e sua relao com meio fsico da empresa.

6.3 OBSERVAO DIRETA Para Marconi e Lakatos (2007, p. 192) observao direta uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e utilizar os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. Porm, pode-se utilizar a observao direta para obter informaes que no esto disponveis nos documentos. Neste tipo de tcnica possvel ao pesquisador analisar a situao de um determinado fato sob vrias pticas, permitindo ao mesmo uma analise mais completa dos dados observados. Mediante isto, foi realizada uma visita de campo na Empresa Grupo Sucesso, possibilitando a anlise do ambiente corporativo com a finalidade de detectar anomalias presentes na organizao, bem como: Iluminao inadequada, pois o ambiente por se tratar de uma Instituio de Educao e Ensino, possui reas de grande circulao pouco iluminadas. Departamentos como: Financeiro; Recursos Humanos; Secretaria, no possuem diviso fsica estruturada, visto que alguns departamentos encontram-se em uma mesma rea. As escolas tambm no possuem moveis e nem quadros de avisos padronizados, contribuindo assim, com uma visibilidade distorcida de uma escola renomada na Regio Norte como o Grupo Sucesso. Outro ponto a ser analisado est relacionado ao arquivamento de

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documentos, visto que a Empresa no possui um local adequado, tais documentos acabam impactando de forma negativa na agilidade dos processos internos e circulao de funcionrios. Observou-se tambm que algumas instalaes eltricas, ficam expostas, comprometendo assim a segurana de alunos, colaboradores e fornecedores da Empresa. Prope-se que a Organizao aplique o Programa 5s no intuito de padronizar os processos alm de estabelecer regras e normas que esto atreladas aos princpios da segurana e organizao do ambiente de trabalho. Para que haja melhor viabilidade dos servios, necessrio que o layout tambm se torne um fator importante na Empresa, pois planejar o espao certo de cada setor proporcionar a maior eficincia do colaborador, afetando assim positivamente na produtividade da empresa, evitando perca de tempo, eliminando esforos desnecessrios e evitando a fadiga dos colaboradores.

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7 PROPOSTA DE SOLUO A finalidade da proposta a implantao de mudanas na estrutura fsica interna da Empresa. No entanto, para que a Empresa possa propiciar qualidade nos servios prestados, a mesma deve atentar-se a harmonia de todos os processos, pois o seu layout enquadra-se como fator fundamental na conquista e satisfao de seus clientes e fornecedores. Pois, a juno de todos os processos aplicados e administrados de maneira correta possibilita a qualidade total da organizao. Sobre este assunto, afirma Dias (1993, p. 137):
o layout deve levar em conta as modificaes que dever ser feitas para atenuar o efeito rudo, das temperaturas anormais, presena de agentes agressivos, enfim, todos os fatores que podem afetar o rendimento de trabalho do elemento humano.

Portanto, um layout bem definido mostra a importncia na qualidade de trabalho dentro das empresas, extraindo o mximo da capacidade produtiva dos funcionrios, bem como, solucionar problemas futuros. Uma empresa deve buscar

constantemente a qualidade desde o incio de qualquer processo, pois este afetar positivamente uma prxima etapa, e assim por diante. E o resultado, pode-se afirmar que a conquista dos objetivos e metas da organizao.

7.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUO DO PROJETO

Aps o trmino da pesquisa de campo, observou-se que a Empresa necessita reestruturar seu layout, para ento proporcionar um ambiente mais agradvel e coerente com as atividades desenvolvidas no ambiente organizacional. Atravs desta proposta ser realizado um acompanhamento de todos os passos da implantao do layout, bem como, dos recursos utilizados para tal investimento. Assim, as propostas devero ser especificadas, determinando as etapas do projeto de forma que, se tenha um controle adequado na aplicao das propostas de melhoria apresentadas a seguir, no Quadro 1:

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Quadro 1 Cronograma de Atividades Estagio II ITENS 1 2 3 4 5 6 ATIVIDADES Demarcao de estaes de trabalho Iluminao adequada Identificao dos departamentos da empresa Implementao da ferramenta 5`s Padronizao dos mveis Padronizao dos quadros de avisos Simplificar a circulao e 7 arquivamento de documentao de cada departamento 8 TOTAL
Fonte: Dos autores, 2011.

RESPONSAVL Kamila Botelho Marcos Moraes Jean Silva Kamila Botelho Digiorgia Souza Jean Silva

TEMPO 02 semanas 01 semana 01 semana 1 ms 02 meses 02 semanas

Digiorgia Souza

01 ms

Instalaes eltricas adequadas

Marcos Moraes

03 meses

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8 CRONOGRAMA
Etapas Atividades do Projeto RESPONSAVL AGO Jean Silva Digiorgia Souza Kamila Botelho Jean Silva Marcos Moraes Marcos Moraes SET OUT NOV DEZ

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Legenda:

Apresentao Identificao do Problema Definio do tema Definio dos Objetivos Fundamentao terica Metodologia do projeto

Elaborao da proposta de Jean Silva soluo Planejamento da proposta Digiorgia Souza de soluo Digitao e formatao do Marcos Moraes projeto Apresentao do seminrio Kamila Botelho

Fonte: Dos Consultores, 2011.

Previsto X Realizado

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CAPITULO III RELATRIO DE IMPLEMENTAO

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DIGIORGIA SOUZA DOLIVEIRA JEAN SILVA DE SOUZA KAMILA HIGINO BOTELHO MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAAO DE OTIMIZAO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO MATRIZ

Implementao, Estgio Supervisionado III, Turma ADN0801, apresentado ao centro Universitrio do Norte UNINORTE LAUREATE como um dos requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Sandro Murilo M. C. da Silva, Esp.

MANAUS 2012

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APRESENTAO

O presente estudo tem como finalidade a realizao da implementao da proposta de otimizao de layout da empresa Grupo Sucesso, unidade matriz. Essa uma proposta baseada nos estudos realizados anteriormente no projeto de implementao, cujo objetivo visa enriquecer e auxiliar na proposta da rea mais critica da organizao, tornando as operaes realizadas na empresa muito mais geis, seguras e otimizadas, capacitando a organizao para o atendimento mais eficiente das necessidades mais crescentes de seus diversos clientes. Este relatrio est dividido em cinco partes, alm de conter concluso e recomendaes. Na primeira parte tratar-se- sobre a fundamentao terica focalizando a rea critica da organizao, objetivando reforar a formulao da pesquisa cientfica bem como dos conceitos expostos neste relatrio, alm da exposio da fundamentao sero consideradas as ferramentas de planejamento como: o PDCA (mtodo de melhoria que considera 4 etapas, planejamento, execuo, verificao e ao); o fluxograma (mtodo de descrio grfica de um processo); estabelecimento de metas; o 5W2H (ferramenta relacionada a sete perguntas na lngua inglesa); o diagrama de Ishikawa (conhecido como espinha-de-peixe e diagrama de causa e efeito); a folha de verificao (ferramenta utilizada para coletar dados nas empresas) e o cronograma (ferramenta de controle gerencial discriminando etapas com prazos determinados). Na segunda parte sero abordados temas como planejamento do projeto, bem como o estabelecimento das metas relacionadas aos objetivos especficos deste relatrio e o fluxograma da empresa onde sero mapeados os processos das atividades realizadas na organizao (seus fluxos, insumos e clientes de maneira realista e propondo melhorias) e o cronograma estabelecendo etapas e prazos. A terceira parte leva em considerao o desenvolvimento dos planos de ao para cada meta por meio dos dados coletados na empresa disponibilizados nas entrevistas aplicadas, nos documentos verificados e na observao direta efetuada. Na quarta parte ser considerada a verificao da implementao da proposta utilizando a ferramenta, folha de verificao. E na etapa cinco sero identificadas as causas para os problemas apresentados por meio do diagrama de Ishikawa, tomando-se aes e medidas para a soluo definitiva dos problemas, possibilitando desta maneira um melhor aproveitamento do layout da empresa.

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1 FUNDAMENTAO TERICA O objetivo da fundamentao terica a apresentao de estudos sobre um determinado problema ou tema, sendo este j realizado por outros autores, dando credibilidade cientfica ao projeto de implementao, norteando o entendimento do tema do projeto de pesquisa. Pode ser considerada como a ferramenta que sustentar os estudos tericos, as anlises e concluses apontadas, por meio das informaes e dados coletados durante as fazes de entrevista, observao direta e verificao de documentos fornecidos, contextualizados por autores especialistas, na rea de estudo da temtica proposta no projeto. Sobre este assunto Vergara (2007, p. 35), afirma que a fundamentao terica tem por objetivo:

[...] apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, j realizado por outros autores. Faz, portanto, uma reviso da literatura existente, no que concerne no s ao acervo de teorias e suas crticas, como tambm a trabalhos realizados que as tomam como referncia.

Pode-se considerar desta forma, a importncia da relao da pesquisa cientfica por meio do embasamento terico, que proporcionar a leitura e interpretao eficiente dos dados coletados e levantados durante a fase de implementao do projeto, auxiliando na formulao de possveis solues e conceitos cientficos concretos, que nortearo ao levantamento das possveis solues, de forma a tratar de maneira objetiva e clara a problemtica exposta no relatrio de pesquisa. Para Lakatos e Marconi (2009, p. 43) a fundamentao terica trata-se de um levantamento de toda a bibliografia j publicada, em forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. Desta maneira pode-se considerar que a fundamentao terica est relacionada como uma apresentao, exposio ou discusso crtica sobre o estudo de uma determinada temtica que est sendo apresentada, e que de certa forma auxiliam no estudo e no desenvolvimento de possveis solues em determinados projetos de pesquisa, haja vista a disponibilidade de contextualizaes por profissionais da rea. por meio da fundamentao terica que se atribui ao trabalho cientfico credibilidade, ela que

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d o devido reconhecimento pesquisa cientfica por meio de conhecimentos j construdos e publicados anteriormente. Como afirmam Lakatos e Marconi (2001, p. 224):
Todo projeto de pesquisa deve conter as premissas ou pressupostos tericos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os principais elementos de sua equipe) fundamentar sua interpretao. Para tal, imprescindvel correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se por um modelo terico que serve de embasamento interpretao do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.

importante destacar ainda que a fundamentao terica no se trata apenas de uma simples transcrio de textos ou citaes, mas que deve ser considerado como um sistema de idias, conceitos, fundamentaes e preposies de diversos autores que de certa maneira servem para apresentar de maneira lgica, clara e objetiva as idias propostas em um projeto de pesquisa cientfico, demonstrando assim que foram estudadas e analisadas pelo seu autor. A finalidade da pesquisa cientfica no apenas um relatrio ou descrio de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um carter

interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Nesse sentido, a fundamentao terica deve sempre estar alicerada junto diferentes fontes documentais, como revistas, livros, obras de referncia, artigos cientficos, dissertaes, monografias dentre outros. Lakatos e Marconi (2001, p. 225) ressaltam que:

Pesquisa alguma parte hoje da estaca zero. Mesmo que exploratria, isto , de avaliao de uma situao concreta desconhecida, em um dado local, algum ou um grupo, em algum lugar, j deve ter feito pesquisas iguais ou semelhantes, ou mesmo complementares de certos aspectos da pesquisa pretendida. Uma procura de tais fontes, documentais ou bibliogrficas, torna-se imprescindvel para a no-duplicao de esforos, a no descoberta de idias j expressas, a no-incluso de lugares-comuns no trabalho.

atravs da fundamentao terica que se situa o projeto dentro da grande rea de pesquisa do qual ele faz parte. Isso de grande importncia tanto para o leitor quanto para o escritor, pois desta maneira pode-se identificar a linha terica de discusso em que o trabalho se insere e define-se os autores necessrios para

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fundamentar o trabalho. Na fundamentao terica possvel certo afunilamento do assunto at o ponto especfico que compor o tema do projeto em questo. por meio dela que so extrados e avaliados conhecimentos, procedimentos, resultados, discusses e concluses de relevante interesse e que auxiliaro e muito na pesquisa desenvolvida. Tambm interessante ressaltar o nvel de desenvolvimento das pesquisas, bem como seu avano. Para Vergara (2004), a fundamentao terica:

Divide-se em vrias sees e subsees que variam em funo da abordagem do tema e do mtodo. Logo, deve apresentar os estudos j realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questo. Isto no significa fazer um resumo de vrias obras, as posies tericas no devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e relatadas.

Existem alguns movimentos que so essenciais a uma Fundamentao Terica:

Estabelecer o interesse profissional no tpico: esse passo consiste numa continuao da contextualizao feita na introduo. No entanto, o foco agora est na rea do mercado de trabalho e nos seus respectivos profissionais para os quais a pesquisa importante.

Fazer generalizaes do tpico: normalmente tais generalizaes so oriundas do senso comum, ou seja, so informaes do conhecimento de grande parte das pessoas. Elas no necessitam de referncias para provar sua veracidade.

Citar pesquisas prvias: o escritor vai coletar e relatar alguns autores que tenham contribudo para a evoluo das pesquisas at o momento. Tais autores devem realmente ser importantes a ponto de serem citados e terem suas pesquisas mencionadas.

Estender pesquisas prvias: nessa etapa h um desenvolvimento, um maior aprofundamento das teorias dos autores encontrados. So analisados suas contribuies para a evoluo das pesquisas. Assim o desenvolvimento do projeto fundamentado em autores especialistas nos assuntos abordados.

Contra-argumentar pesquisas prvias: so analisadas as vises de cada autor acerca do tema estudado. O escritor vai funcionar como um agente que far uma inter-relao entre eles, constatando e relatando em que pontos elas se

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aproximam e em que pontos elas se distanciam: se elas se complementam, se opem se contrapem, se so diametralmente opostas. Depois dessa complexa anlise, o autor do artigo vai decidir qual linha terica seguir: a linha de um ou mais autores da fundamentao ou se vai ser originada uma nova teoria.

1.1 TEORIA SOBRE IMPLEMENTAO Toda organizao busca principalmente atingir seus objetivos e suas metas, todo esse esforo visa melhorar seu desempenho e sua popularidade num mundo totalmente globalizado e cada vez mais competitivo. Para isso, muitas organizaes esto procurando de certa forma adaptar-se s diversas mudanas de mercado, o que acaba por exigir novas abordagens no seu sistema de gesto e em suas polticas organizacionais. Diversos procedimentos que so considerados como fonte de sucesso na prtica das empresas, necessitam de certa maneira ser investigados para que possam ser melhorados, melhor aproveitados e entendidos. E assim, serem mais otimizados, para que por meio de sua difuso e de sua correta aplicao na organizao possam proporcionar melhores resultados organizao como um todo. Assim, a implementao pode ser entendida como a introduo de um processo em um determinado local, provendo recursos suficientes para que esse processo possa ocorrer de forma satisfatria, elevando desta maneira o nvel de qualidade na prestao de servios de uma organizao, bem como do desempenho das atividades de seus colaboradores. Barbosa e Bordoni (2005 p. 122) comentam que:

A implementao de um planejamento estratgico ou ate mesmo a simples idia da elaborao de um projeto deste porte dentro de uma organizao, pode trazer em um primeiro momento certa descrena por parte de alguns, o que perfeitamente normal, tendo em vista a publica e notria resistncia do ser humano a mudanas, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese do sempre foi feito assim pra que mudar?.

Desta maneira, o projeto para implementao de uma ou mais estratgias organizacionais deve considerar como principal objetivo auxiliar a organizao a elevar um determinado posicionamento atual para outro muito mais vantajoso no futuro, no s no que diz respeito ao posicionamento econmico, mas tambm

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perante os seus concorrentes e sociedade em geral. O projeto de elaborao de estratgias, ao, anlise de viabilidade e implementao pode ser repetido para cada nova oportunidade em que se queira propor mudana organizacional, o que, se analisado de maneira holstica, pode proporcionar organizao um aumento expressivo de sua complexidade e do seu gerenciamento, visto que possibilita a incluso de projetos em diferentes nveis de maturidade ou diferentes fases de evoluo da organizao; e no menos importante deve-se deixar de considerar aqueles projetos que se originam de outros posicionamentos da empresa: infraestrutura, tecnologia, organizao da empresa e muitos outros projetos diferentes, que disputam os mesmos recursos e que de certa forma podem facilitar ou dificultar a implementao de outros que muito poderiam contribuir, de maneira distinta, para o alcance dos objetivos e das metas dos negcios organizacionais. Segundo Campos (1992):
a implementao de um programa um processo de aprendizado, sendo assim no deve haver muita rigidez, porm este processo deve estar adaptado s necessidades, uso e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeioamento do gerenciamento j existente.

Na tentativa de uma sntese, pode-se dizer que a palavra implementao faz referncia a idia de projetar, lanar para, a ao intencional e sistemtica, onde esto presentes a continuidade e a confiana que de alguma maneira iro proporcionar empresa novos rumos e caminhos a serem projetados e seguidos. Para Kotler (1992, p.64):

A organizao de uma empresa consiste em sua estrutura, suas polticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negcios em rpida transformao. Enquanto a estrutura e as polticas podem ser alteradas (com dificuldade), a cultura da empresa quase impossvel de ser mudada. Entretanto, a mudana da cultura corporativa freqentemente a chave para a implementao bem-sucedida de uma estratgia.

A implementao de um projeto em uma organizao ou at mesmo a simples idia da elaborao de uma pesquisa deste porte dentro de uma organizao, pode trazer de certa maneira em um primeiro momento uma possvel descrena por parte de alguns gestores da organizao, o que pode ser considerado como perfeitamente

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normal, tendo em vista a pblica e notria resistncia do ser humano a mudanas, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese como sempre foi feito desta maneira para que precisamos mudar?. Deste modo, pode-se perceber que a realizao de mudanas na organizao, mesmo que seja a implementao de um projeto no muitas vezes realizada de maneira muito fcil, devido s questes culturais que muitas das vezes esto arraigadas nas aes e pensamentos tanto de gestores como tambm de seus colaboradores. As aes de implementao devem ser traduzidas em projetos e administradas com o mximo de eficincia e eficcia. Segundo Campos (1992):

a implantao um processo de mudana comportamental e cultural e, portanto, ela depende do esforo do treinador para que a mesma obtenha a eficcia almejada. Dessa maneira, os facilitadores devero ser responsveis por combater as resistncias s mudanas, sendo necessrio no somente palestras, mas tambm muitos treinamentos para que todos consigam modificar o pensamento a fim de criar uma sinergia entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais de cada colaborador.

Portanto,

de

responsabilidade

dos

gestores

todo

processo

de

implementao do projeto que est sendo realizado, seu dever de alguma forma tentar mudar a opinio daqueles que ainda resistem ou que por ventura venham a resistir e de demonstrar a importncia que este tipo de planejamento proporcionar para a organizao, onde toda a organizao s tem a ganhar inclusive os seus colaboradores, por meio do aumento de sua eficincia e eficcia e principalmente o acrscimo em competitividade que a organizao poder agregar para que desta maneira venha a enfrentar o dinmico mercado do mundo globalizado. Se observado atentamente o contexto altamente competitivo do mundo globalizado, a rapidez, a capacidade das organizaes oferecerem novos produtos e servios com qualidade cada vez mais superiores, bem como a facilidade de adaptao e implementao de novas e modernas tcnicas de ferramentas estratgicas, torna-se evidente que estas organizaes obtm vantagens

considerveis sobre suas concorrentes, e isso pode ser considerado como um prrequisitos para a sobrevivncia de muitas organizaes. O projeto pode ser

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considerado como um empreendimento altamente planejado baseado num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o propsito de alcanar objetivos especficos dentro de limites de um oramento, e de um perodo de tempo determinado. Como considerado temporrio, o projeto deve obrigatoriamente, ter incio e trmino especificados. Isso no significa, necessariamente, que sejam curta ou longa durao, mas que devem ser vistos como tendo incio, meio e fim.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO SegundoTachizawa (1997, p. 229):

A utilizao de ferramentas empregadas para efeito de anlises organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam ser resolvidos pelos tcnicos ou gestores. Estas ferramentas e tcnicas de anlise procuram dar suporte ao planejamento empresarial com base na definio das misses, metas e objetivos corporativos.

Assim, podem-se considerar as ferramentas de planejamento como tcnicas que auxiliam na reduo de muitas incertezas que certamente so provocadas pelo processo de deciso em grande parte das organizaes. Para Robbins (2000, p. 116) o planejamento:

Compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito).

Desta maneira, pode-se entender que a elaborao de planejamentos dentro da organizao, pode ser considerado como o estabelecimento de aes especficas que podero ser realizadas em um dado perodo de tempo j estipulado no plano de ao do projeto. Quando uma empresa planeja o principal objetivo dela deve ser o de identificar de maneira muito precisa o seu nicho mercadolgico, buscar minimizar os desperdcios, fixar suas metas e objetivos, de certa forma tentar reduzir os impactos sofridos durante a transio de mudanas, e ter um foco, ou seja,

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visualizar seu horizonte, o objetivo que se deseja alcanar, melhorando assim o desempenho da organizao como um todo. Segundo Campos (1992, p. 15) as ferramentas de planejamento so utilizadas para auxiliar as pessoas, com o intuito de direcionar os mesmos ao alcance dos objetivos da empresa. O Planejamento algo faz parte da vida cotidiana da grande maioria das pessoas durante muitos sculos. A humanidade vive a planejar, seja de modo emprico ou at mesmo cientfico, nas organizaes o foco do planejamento deve estar atrelado ao mbito empresarial. O planejamento deve ser considerado por aqueles que dele se utilizam, como um processo sistemtico, que de forma clara e objetiva proporciona organizao segurana, permitindo seu crescimento, e, alm disso, sua continuidade e sobrevivncia no mercado, dado que est inserida em um mundo de mercados altamente competitivos e globalizados, adequando de forma contnua suas estratgias s estratgias evidenciadas neste imenso territrio, onde a busca por melhores oportunidades possibilita o enfrentamento de muitas das mudanas observadas ou desconhecidas do ambiente externo. De acordo com Rotondaro et al (2008, p. 12):

As organizaes de sucesso possuem mtodos padronizados e ferramentas projetadas para melhorar suas sadas e explorar oportunidades que resultaro em ganhos financeiros tangveis. Elas tm iniciativas baseadas em melhorias repetitivas. Conseguiram padronizar guias de como implementar e desenvolver estratgias, tticas e ferramentas e a liderana necessria para criar e manter o sucesso.

Dessa forma, pode-se concluir que ferramentas de planejamento aparecem principalmente como ferramentas instigadoras dos processos empresariais, ou seja, elas do de uma certa forma suporte a todos os setores da organizao, objetivando o alcance dos objetivos organizacionais, bem como a busca da

qualidade apropriada dos servios ou produtos oferecidos pela empresa que de certo modo agregaro valor empresa e que certamente traro consigo o reconhecimento dos seus clientes por meio de conhecimentos, tecnologias e

metodologias que auxiliaro na gesto otimizada da organizao como um todo. Deve-se deixar bem claro para todos os que esto envolvidos neste processo, que na execuo de um planejamento o seu principal foco dever ser a seleo de objetivos e metas para a organizao que devero elev-la a um patamar consideravelmente bem diferenciado dos seus demais concorrentes. Estabelecendo-

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se objetivos para todas as divises e subdivises pertencentes organizao seus departamentos, diretorias, gerencias e assim por diante. E importante considerar que uma vez estabelecidos e determinados os objetivos da organizao, devem-se iniciar de forma imediata e sistemtica os programas e aes para sua consecuo de maneira eficiente e eficaz. Deve-se compreender ainda que, no momento em que se esto selecionando os objetivos estabelecendo os programas e aes que sero tomados na organizao, o gestor deve de maneira muito perspicaz levar em considerao sua viabilidade para a empresa e se eles podero ser aprovados ou t mesmo revogados pela cpula da organizao e por seus demais colaboradores. O planejamento sempre dever ter o seu incio com base nos levantamentos de dados, realizados durante as entrevistas para que desta forma se tenha conhecimento do ambiente de atuao em que as aes sero executadas. Depois desta primeira etapa devem ser determinados quais sero os objetivos e definir as aes a serem desenvolvidas. de suma importncia que haja um

acompanhamento e avaliao contnua por meio de um sistema de informaes gerenciais eficiente e eficaz, uma estrutura de organizao totalmente desenvolvida e aceita por todos, o que exige uma equipe coesa, onde todos de certa forma falaro a a mesma lngua. De acordo com Cobra (1992):

[...] tudo comea como uma auto avaliao acerca do negcio da organizao em que o negcio est e em qual deveria estar. nesse ponto, portanto, que tem incio a primeira fase do planejamento estratgico, que deve ter enfoque no momento atual, bem como no prximo desafio, a fim de constituir na dimenso crtica para o sucesso permanente.

Assim, o planejamento estratgico o primeiro passo do processo de implementao e se bem utilizado com as ferramentas de planejamento certo que a organizao ir obter informaes, norteamento, e conseqentemente de direcionamento estratgico para todas as decises que devero ser implementadas. Deve ser por meio das ferramentas de planejamento estratgico que as empresas devero de certa forma manter-se atualizadas quanto suas metas, seus objetivos buscando sempre a atualizao de seu conhecimento no s sobre si prpria, mas tambm quanto ao seu ambiente externo, de forma que possa de

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maneira eficaz identificar, bem como, monitorar todas as variveis competitivas que certamente podero lhe afetar. Portanto, por meio da eficiente utilizao destas ferramentas a organizao poder de maneira muito mais otimizada se antecipar s diversas mudanas ocorridas no mundo cada vez mais competitivo, preparando-se para agir quando preciso, de maneira eficaz considerando seus ambientes internos e externos. Cabe aos administradores das organizaes portanto, busca por solues cada vez mais eficientes e que estejam de acordo com as verdadeiras necessidades da empresa, para desta forma auxiliar no consecuo dos objetivos da mesma.

1.2.1 O PDCA

O ciclo PDCA est intimamente relacionado melhoria contnua em todas as atividades e processos que so desenvolvidos dentro de uma organizao, o acompanhamento de todas as aes realizadas na empresa deve ser considerado como um fator de primordial importncia para que seus objetivos e metas possam ser alcanados. Para que as organizaes sejam capazes de promover e desenvolver mudanas necessrias em determinado tempo, necessrio antes de tudo que tenham um sistema de gesto que as ajude a enfrentar os diversos desafios que certamente, vez ou outra iro encontrar. E esse sistema de gesto, dos quais as organizaes podero se utilizar, e defrontar tais desafios so conhecidos como ciclo PDCA, sistema esse que est diretamente focado no gerenciamento pelas diretrizes. De acordo com Aguiar (2006, p.17) gerenciamento pelas diretrizes: um sistema de gesto dirigido para solucionar problemas (atingir metas) que so fundamentais para a permanncia das empresas no mercado. Deste modo, pode-se observar que o gerenciamento pelas diretrizes visa asa necessidades da empresa, bem como a sua viso de futuro, estabelecendo planos estratgicos na organizao de curto, mdio e longo prazo. Assim, o PDCA pode ser considerado como uma ferramenta utilizada necessariamente para resoluo de qualquer problema, bem como na realizao de qualquer gerenciamento dependendo do foco em que utilizado dentro da organizao. Para Manganote (2005, p. 180 e 181,), o ciclo PDCA fornece um meio sistemtico para vislumbrar uma melhoria contnua. Primordialmente utilizado na

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fase do desenvolvimento como um mtodo de planejamento, , na verdade, til em todo ciclo de vida do produto ou servio. Pode ser aplicado primordialmente em normas de sistemas de gesto e utilizado em qualquer organizao, garantindo desta forma o sucesso dos negcios empresariais independentemente do departamento ou rea em que ele est sendo utilizado. Dado que todo gerenciamento de um processo realizado na empresa consiste em estabelecer melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referncia para o bom andamento das atividades desenvolvidas e aplicadas na organizao, proporcionando status de um gerenciamento eficiente. Sobre PDCA Abrantes (2009, p. 303) afirma que uma tcnica simples que visa ao controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma empresa. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Segundo Vieira Filho (2010, p. 24) O ciclo PDCA mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. E Marshall (2008, p. 92) afirma que o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria e reflete em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Assim, pode-se perceber claramente que o PDCA, trata-se de uma tcnica que principalmente visa controlar os processos e atingir resultados eficazes. E como j foi observado anteriormente um eficiente modo de se apresentar melhorias em um processo, pois, padroniza as informaes de controle da qualidade, e evita erros lgicos nas anlises, tornando as informaes mais fceis de entender. Assim como tambm, ser usado como meio de facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para a melhoria contnua. Este ciclo est composto de quatro fases bsicas: 1. Fase PLAN (Planejamento): No planejamento definida a meta de interesse e estabelecidos os meios (planos de ao) necessrios para se atingir a meta proposta. 2. Fase - DO (Execuo): Para a execuo dos planos de ao, as pessoas so treinadas nesses planos. Os planos so implementados e so coletados dados que possam fornecer informaes sobre a obteno de meta.

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3. Fase CHECK (Verificao): Com o uso dos dados coletados na etapa de execuo, feita uma avaliao dos resultados obtidos em relao ao alcance da meta. 4. Fase ACTION (Ao): Nesta etapa, a ao a ser realizada depende dos resultados obtidos, avaliados na etapa de verificao: Se a meta foi alcanada, so estabelecidos os meios de manuteno dos bons resultados obtidos; Se a meta no foi alcanada, inicia-se novo giro do PDCA, com o objetivo de se encontrarem meios que levem o processo a obter resultados que superem a diferena entre valor da meta e o resultado alcanado com a implementao do plano de ao. Para se atingir a nova meta, que tem: Objetivo: o mesmo da meta inicial; Valor: lacuna entre o valor da meta inicial e o resultado alcanado; Tempo: ser o estabelecido na meta inicial, se ele ainda for adequado, ou um novo tempo ser definido.

Figura 5 Ciclo PDCA Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2006.

Para Rodrigues (2006, p.89), o ciclo PDCA busca monitorar com eficcia a gesto dos processos produtivos, atravs do diagnstico das situaes indesejveis e busca de solues, que devem ser precedidas de uma definio e de um planejamento adequado do processo.

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1.2.2 O Fluxograma O fluxograma o incio da padronizao de um processo, a qual possui baixo custo, oferecendo um alto impacto nos servios prestados, j que, analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas na deciso de implantar qualquer modificao. Segundo Simcsik (2001, p. 404), o fluxograma um mtodo grfico que procura facilitar a anlise de dados, informaes e sistemas completos e que possuem alto grau de detalhamento visual. O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma dinmica o fluxo ou a seqncia normal de trabalho. Pois segundo Marshall (2008), este fato se deve a funo principal do fluxograma que permitir a criao dos procedimentos. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Mostrando a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. Segundo Marshall (2008, p. 107):

Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Apresenta a seqncia lgica e de encadeamento de atividade e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.

Para Oliveira (2006, p.253) fluxograma a representao grfica que demonstra a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e ou unidades organizacionais envolvidas no processo, dando uma percepo holstica do processo realizado pela organizao. Atravs deste mtodo de utilizao de grfico pode-se visualizar a seqncia do processo organizacional desde o inicio at o fim. Ele permite verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado, ou no, facilitando a anlise de sua eficcia. bastante utilizado nas indstrias para organizao dos

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processos e produtos. Basicamente, o fluxograma representa os passos de um processo. uma ferramenta muito til quando se pretende determinar como um processo funciona realmente. Segundo Manganote (2005, p.173) um modo para descrever graficamente um processo j existente, ou um novo processo proposto, usando smbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar de forma grfica as atividades e a seqncia do processo.Por ser representado graficamente o fluxograma facilita a visualizao das vrias etapas do processo, identificando os pontos que realmente precisam ser trabalhados na melhoria. O fluxograma objetiva evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos. Desta forma, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas, pode responder pelas deficincias constatadas na execuo dos trabalhos, fluxograma pronto abrange grande nmero de operaes, em um espao relativamente pequeno. O fluxograma apresenta uma srie de vantagens, que podem ser resumidas em:

Apresentao real do funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema;

Possibilidade da apresentao de uma filosofia de administrao, atuando, principalmente, como fator psicolgico; Possibilidade de visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses tanto positivo quanto negativo. Normalmente os outros mtodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar sua anlise;

Propiciar o levantamento e a anlise de qualquer mtodo administrativo desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia; Um dos principais benefcios da utilizao de um fluxograma so o

entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos. H

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diferentes tipos de fluxogramas. Cada um serve para uma situao especfica. Estes so: 1. Diagrama de blocos: proporciona uma rpida noo do processo; 2. Fluxograma Padro: que analisa a interao detalhada de um processo. Este tipo de fluxograma o da American National Standards Institute (ANSI), um renomado Instituto de medidas; 3. Fluxogramas funcionais: que visualizam o fluxo do processo entre empresas ou reas; 4. Fluxogramas geogrficos: demonstram o fluxo do processo entre as localidades. Abaixo ser apresentado um modelo de fluxograma para melhor entendimento dos objetivos desta ferramenta, como segue:

Figura 6 Modelo de Fluxograma Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2008.

Desta maneira, o fluxograma pode ser visto como uma ferramenta de aumento da eficincia da organizao e de conduo de avaliaes de desempenho.

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1.2.3 Estabelecimento de Metas Segundo, Manganote (2001, p.166):

Metas e objetivos revelam propsito, as ambies, intenes e os projetos da organizao. Posicionar objetivos no-realista causa frustrao na organizao bem como nos indivduos. As metas devem ser traduzidas em objetivos quantificveis e conhecidos pela organizao. As metas so necessrias para um caminho e como um estabelecimento de propsito nas organizaes para garantir a todos se movam na mesma direo.

Por isso, meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Nas Metas esto a quantificao e prazos dos Objetivos. No podem ser exageradamente altos ou trazer desnimo para as pessoas, medir o mercado e conhecer o que acontece um primeiro passo dado em busca de metas viveis e que agreguem conhecimento aos colaboradores e conseqentemente prpria organizao.

Figura 7 Estabelecimento de Metas Fonte: MANGANOTE, 2001.

Para Mangatone (2001, p.209) o estabelecimento de metas ou gerenciamento por objetivos o cerne de qualquer esforo do planejamento. Um objetivo a definio quantitativa de uma expectativa futura com uma identificao de quando poder ser atingida.

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Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos, dinheiro e pessoas, necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. Exara, Costa (2007, p. 207) que metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. As metas revelam o propsito, as ambies, aspiraes, intenes e projetos das organizaes. O processo de estabelecimento de metas pode ser razoavelmente complexo e dispendioso. Ele depende de vrios fatores como ambiente de vendas, cultura da fora de vendas, disponibilidade de dados e pode ser expressa como receita de vendas, unidades vendidas, lucros, fatias de mercado. Para tanto, preciso traar metas para que a empresa tenha um direcionamento a seguir. No basta, achar que conhece a empresa em que se trabalha ou se administra, imprescindvel, entende-la, estar atento aos pontos fortes e fracos, para que exista um equilbrio, e novas perspectivas possam ser criadas sem prejuzo em nenhum dos setores da mesma. Segundo Mangatone (2001, p. 266) as metas so aplicadas nas organizaes porque indicam o caminho e estabelece propsitos garantindo que todos se movam na mesma direo. Estas decorrem da definio da viso e estratgia da empresa e so estabelecidas em itens de forma bem clara e numrica, com prazos, nmeros ou percentuais a serem alcanados em determinado espao de tempo. Em suma, formular estratgias envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos, incluindo atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentam as chances de que as metas de uma organizao possam ser alcanadas. As metas devem fluir do gerenciamento da qualidade, das metas estratgicas para objetivos gerenciais e para operacionais, por sua vez, tem a capacidade de priorizar o que importante na cultura para que ela possa auxiliar no atingimento dos objetivos. Cultura e metas, portanto, esto entrelaadas, sendo as metas o parmetro da cultura. Certas culturas privilegiam o foco nas pessoas e atividades e outras privilegiam o foco nos resultados para o cliente e para a empresa. Essa dicotomia cultural forma a base de uma das principais discusses na determinao de metas: as metas devem ser fixadas em termos de pessoas e atividades de vendas ou em termos de resultados.

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O estabelecimento de metas no uma tarefa fcil, mas como ela parmetro para a avaliao do desempenho e remunerao, deve ser feita de maneira simples, justa, realista e motivadora. As metas alm do mais revelam qual a expectativa da empresa em relao s vendas e desempenho. As metas devem ser vistas como uma ao de longo prazo. Para que no ocorram frustraes no percurso, necessrio que sejam estabelecidos

mecanismos de acompanhamento do trabalho. De acordo com as anlises de Campos (2004), estabelecer metas comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle e o estabelecimento de metas, em qualquer nvel hierrquico, pode provir de vrias fontes. O estabelecimento de metas se baseia na premissa de que se voc sabe aonde est indo, embora possa se perder, voc saber o quanto j andou e em qual direo. Costa afirma que:

Metas so valores quantitativos e qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando o perodo para implementao de uma estratgia muito longa e as mudanas planejadas so substanciais, devem-se determinar uma ou mais metas intermedirias, para permitir melhor acompanhamento ao longo do tempo. As metas podem ter, tambm, um carter qualitativo, desde que verificvel. (2007, p.209).

As metas devem tambm compor o estabelecimento da viso da organizao ou ser derivados diretamente dela. Embora a alta gerncia seja responsvel por isso, de modo que as metas sejam realistas, as informaes devem ser solicitadas a todos os nveis da organizao. Estratgias de longo alcance a base para as metas de mdio alcance, e as estratgias de mdio alcance tornam-se metas de curto prazo. Por isso, as metas devem ser realistas e atingveis. Expectativas no realistas podem causar srios danos a organizao, j que operam individualmente. importante ressaltar ainda que o estabelecimento das devem ser planejados e projetados de modo que a realizao de cada uma das metas estipuladas para o desenvolvimento do projeto, contribuam para a realizao dos objetivos mais amplos da organizao. A vantagem de se estabelecer tais metas que estas ajudam a entender exatamente aquilo que se espera e que se quer atingir dentro da

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organizao. Assim, as metas estabelecidas refletem a misso da organizao, e so muito importantes no auxlio das tomadas de deciso.

1.2.4 O 5W2H

O 5W2H pode ser considerado como uma ferramenta muito importante para as organizaes, visto que utilizado para o mapeamento, elaborao de planos de ao, padronizao dos processos organizacionais e de grande auxlio no estabelecimento de novos procedimentos. considerada uma ferramenta que tem por objetivo orientar os diversos tipos de ao que possivelmente podero ser implantados em uma organizao, no qual utilizado um formulrio que orienta de forma eficiente e eficaz a execuo e o controle de diversas atividades, atribuindo responsabilidades e determinando as circunstncias em que a tarefa ser executada. Segundo Abrantes (2009, p. 305), uma ferramenta que est relacionada a sete perguntas na lngua inglesa e muito utilizada quando e est planejando em projeto ou execuo de atividades. Assim, o 5W2H utilizado para determinao de atividades que precisam ser gerenciadas e desenvolvidas dentro da organizao, as atividades que devero ser realizadas so mapeadas estabelecendo-se o que dever ser feito, quem far, em que perodo de tempo far, em que rea da organizao ser realizada e quais so as razes para que a atividade seja desenvolvida. Cury (2005, p. 18), afirma que o 5W2H uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase de planejamento das aes que for desenvolver. Para Campos (2004, p.59) normalmente utilizada quando se pretendem analisar ou planejar um processo qualquer. Antes de tudo, de suma importncia que se saiba que antes da aplicabilidade da ferramenta 5WH2 em qualquer organizao necessrio que se estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que a organizao queira sanar. Marshall (2008, p. 113) teoriza que:

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Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados. O 5W2H representa as iniciais das palavras. Em ingls, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).

Assim, para cada um dos objetivos e metas planejados, deve ser preparado um plano de ao especfico de forma que assegure que todas as atividades a serem desenvolvidas na organizao sejam necessariamente executadas e acompanhadas por pessoas alocadas na organizao, tornando desta maneira o trabalho desenvolvido na empresa mais claro e preciso, para que as metas e objetivos se tornem a realidade da organizao. Esta ferramenta pode ainda ser considerada como uma das atividades que no puderam ser implantadas de pronto pela organizao, que possivelmente sero armazenadas e em determinado perodo de tempo devero ser efetivadas, mensurando-se a relao custo/benefcio de acordo com as perspectivas concebidas pela organizao. Para Costa (2007, p. 217) um verdadeiro plano estratgico no estar completo se no estiverem prontos os planos de ao, ao menos para aquela, estratgia competitiva e corporativa vitais. Assim, o 5W2H pode ser facilmente entendido conforme as diretrizes demonstradas abaixo: What ? - Que atividade deve ser feita? Quais so os passos e quais as etapas? Who ? - Quem far? Qual pessoa (ou equipe) far a atividade? Quem vai supervisionar a execuo e responder os prazos? When ? - Quando deve ser feito? Em que data e em que prazo? Estabelecem-se os prazos para o planejamento, avaliao e realizao dos objetivos. Where ? - Onde ser feito? Em que lugar (espao fsico)? Why ? Por que deve ser feito? Qual a razo de se fazer esta atividade? How ? Como ser feito? Quais recursos materiais sero utilizados? Define os meios para a avaliao e realizao dos objetivos. How Much ? Quanto custar? Quanto se gastar de recursos financeiros? Determina os custos para a realizao dos objetivos traados durante o planejamento do 5W2H. Essas so as diretrizes que devero ser seguidas, e que serviro de orientao, para que os planos traados mediante a utilizao desta ferramenta

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sejam concretizados de forma que s venham a contribuir com o desenvolvimento dos objetivos da organizao. Desta forma pode-se perceber que o 5W2H uma das ferramentas da qualidade que de forma direta pode auxiliar e muito nos procedimentos da organizao, bem como mostra um problema que deve ser solucionado dentro da organizao, mostrando cada passo detalhado daquilo que dever ser executado para que a organizao possa alcanar seus objetivos e metas de forma cada vez mais eficiente e eficaz. Cabe aos dirigentes da organizao a utilizao eficiente desta ferramenta, para a soluo de possveis problemas que venham a surgir na organizao, propiciando aos seus dirigidos uma melhor viso da empresa e de como ela est sendo conduzida pelo seu gestor. Abaixo temos uma representao bem simples de tabela utilizada de Tabela 5W2H:

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Figura 8 - Ferramenta 5W2H Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2008.

Para que se possa compreender, a utilizao da ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Pode se considerada de cunho basicamente gerencial, e pela busca do fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados. Tem como funo o planejamento de aes a serem tomadas. Estas mesmas aes devem ser acompanhadas atravs de uma planilha que leva em conta os critrios que devem ser respondidos de forma clara e objetiva. Assim, o 5W2H deve ser ferramenta essencial na estratgia empresarial, dado que uma ferramenta de grande auxilio nas decises empresariais que de certa maneira nortear os rumos da organizao.

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1.2.5 O Diagrama de Ishikawa

Aps estudos na rea da qualidade, em 1968 o professor Kaoru Ishikawa prope as 7 ferramentas da qualidade, entre elas o Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe. Auxiliando os processos de controle de qualidade e criando links entre as causas e os efeitos (problemas), o Diagrama de Causas e efeitos tem foco na resoluo dos problemas. Segundo Colenghi (1997, p. 179) o diagrama de Causas e efeitos uma tcnica japonesa que possui mltiplas funes sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos. O Diagrama de Causas e Efeitos uma representao grfica que envolve 6 componentes que so as causas. Os componentes so: 1. Mo de obra; 2. Mtodos; 3. Materiais; 4. Mquinas; 5. Medies; 6. Meio ambiente (Ambiente de trabalho) Em forma de espinha de peixe, por isso a nomenclatura, possui a coluna principal que aponta para o efeito ou conseqncia, suas subdivises descrevem as causas que esto influenciando o processo. O estabelecimento de possveis causas leva a um determinado efeito, e para isso o Diagrama de Ishikawa envolve a discusso do assunto em grupo, trazendo para a discusso as reas envolvidas no processo que est sendo afetado, expondo no lado direito do diagrama o efeito. Deve-se adequar as possveis causas nas categorias do Diagrama, depois de elaborado o diagrama, aplica-se a tcnica dos porqus que apresentar a causa raiz do problema e que segundo Colenghi (1997, p.180) deve ser utilizada uma duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema. A partir das respostas que so derivadas do questionamento descobrem-se as causas que impedem o desenvolver do processo.

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Com a eliminao das demais causas que impedem o desenvolver do processo na elaborao do diagrama, a soluo do problema especifico apresentada, e a ao corretiva com o intuito de alinhar o processo tomada, sanando as variaes no processo e tornando eficaz o diagrama de Ishikawa. Para que seja constitudo um diagrama de causas e efeitos o primeiro passo a definio de um nico efeito e a suposio de suas causas. Aps esta fase o mtodo dos porqus traz tona as razes pelo qual o processo est sofrendo variaes que impedem a conquista do objetivo principal. utilizado na soluo de variaes a fim de descobrir sua principal causa. Ao chegar ao quinto por que so grandes as chances de descobrir a causa mais importante. Atravs do mtodo dos cinco por qus obtm-se a eliminao de causas, a anlise da variao do processo, a formulao de alternativas e a posterior implementao da soluo. Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores sero as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias analises, essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos defeitos obtidas atravs do diagrama. Da a importncia do grfico de Ishikawa, que deve ser utilizado sempre que se achar necessrio intervenes na organizao, como forma de suprir uma possvel falha par a correo da mesma. Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e por isso o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Abaixo temos uma demonstrao de diagrama de Ishikawa, no qual podemos perceber as seis reas abrangentes que devero ser analisadas e estudadas uma a uma para que se possa detectar as causas e os efeitos sobre a organizao que podero auxiliar e muito no desempenho da empresa.

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Figura 9 Diagrama de Ishikawa Fonte: MANGANOTE, 2005.

Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembrando de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigando as causas e seus contribuidores to fundo quanto possvel. Oliveira (2006, p. 145) afirma que:
O diagrama de Ishikawa a representao grfica das causas de um fenmeno. Ishikawa identificou e criou o mtodo de identificao a partir da identificao das causas principais de qualquer problema, que tambm so chamadas de 6 Ms: mo de obra, qualquer fator relacionado falha humana ou relacionado s pessoas; materiais, problemas ou fatores relacionados com componentes, insumos ou matrias-primas; mquinas problemas ou fatores relacionados com equipamentos; mtodos problemas ou fatores relacionados com mtodos; meio ambiente problemas ou fatores relacionados com meio/ local; medio, problemas ou fatores.

Sendo assim, o Diagrama de Ishikawa tem a finalidade de indicar um problema oferecendo a possibilidade de anlise de forma dinmica, envolvendo contribuies de todas as reas relacionadas ao processo que tem apresentado variaes. Oferecendo diversas causas um efeito, o diagrama criado por Ishikawa traz para a realidade da empresa melhorias, aes corretivas e implementao de solues resultando na qualidade dos processos desenvolvidos. Com esta ferramenta tornase fcil ao gestor notar as causas relacionadas um problema alm de identificar as causas e chegar causa raiz do problema expe vrias resolues que podem sanar a variao estudada.

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Sendo aplicado nas organizaes o Diagrama mostra-se completo e eficaz contemplando o problema, a soluo e a ao definida para evitar defeitos, falhas, variabilidade e todos os fatores que implicam em barreiras nos resultados que se deseja ter, tais como sucesso, alcance dos objetivos, bom desempenho e processos sem gargalos englobando as principais reas que influenciam o desenvolver dos processos. Dessa maneira, as situaes inicialmente difceis de serem interpretadas ganham suposies que mostram o caminho para se chegar causa raiz da situao estudada. Portanto, o diagrama de Ishikawa, ou o diagrama de causa e efeito quando bem detalhado, pode definir uma lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para urna melhor anlise da situao.

1.2.6 A Folha de Verificao

As folhas de Verificao so tabelas usadas para facilitar a coleta e analise de dados. A sua utilizao economiza tempo, eliminado o trabalho de desenhar figuras ou at de escrever nmeros repetitivamente. So utilizadas para coletar dados nas empresas, sendo possvel levantar as informaes necessrias para uma posterior anlise. Para Paladini (1997, p. 63):

Uma folha de verificao normalmente utilizada no incio dos ciclos de soluo de problemas, visando identificar o nmero de ocorrncias de um determinado tipo. um quadro simples, de fcil utilizao e compreenso. Ajuda a transformar em dados concretos as sensaes ou impresses sobre determinada questo.

A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a frequncia como que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo. (MARSHALL JUNIOR et al. 2008, p. 109). Com as informaes obtidas possvel afirmar, com dados concretos, opinies confiveis a respeito de determinado estudo. Abaixo temos um modelo de folha de verificao que serve de fundamentao para quando da utilizao do mesmo em determinadas situaes que porventura venham a ocorrer dentro do ambiente interno ou externo organizacional, que dever

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ser analisado e a partir da ser utilizado de acordo com as informaes constantes na folha: Quadro 2 Exemplo de Folha de Verificao

Fonte: CAMACHO, 1998.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) a coleta de dados por meio de uma folha de verificao muitas vezes o primeiro passo na anlise dos problemas de qualidade. Uma folha de verificao um formulrio usado para a frequncia de ocorrncias de certas caractersticas de produto ou servio relacionadas qualidade. As caractersticas podem ser medidas em escala contnua (peso, dimetro, tempo ou comprimento) ou em uma base sim ou no. De acordo com a apostila de SEBRAE (2005) embora a finalidade da folha de verificao seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:

Nmero de vezes em que alguma coisa acontece; Tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; Custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo; Impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.

Conforme

Montgomery

(2004)

nos

estgios

iniciais

do

CEP,

ser

frequentemente necessrio coletar dados operacionais histricos ou atuais sobre o processo sob investigao. Uma folha de verificao por ser muito til nesse tipo de atividade para a coleta de dados. Ela se relaciona com a maior parte das ferramentas da qualidade, pois um passo bsico, onde vamos encontrar as informaes, principalmente para determinar a problema. De acordo com Campos (1992) a folha de verificao usada para investigar as causas dos efeitos, sendo

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que os dados relativos causa e os dados relativos aos defeitos. Relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois um passo bsico, onde vamos encontrar as informaes, principalmente para determinar a causa, especiaes, extenses, onde e quando ocorre o problema. Portanto o formato da folha de verificao livre, devendo, porm ser simples, de fcil manuseio e capaz de comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, alm de favorecer o monitoramento, auxilia a avaliar a eficcia de aes corretivas adotadas. Segundo Arajo (2001, p. 217) esta ferramenta fornece uma lista de itens a serem conferidos por meio da qual se consegue a coleta rpida de dados para anlise quantitativa. Assim, pode-se considerar que por meio das folhas de verificao possvel mostrar a localizao e as maneiras de ocorrncia dos defeitos, visto que essas folhas so utilizadas para coleta rpida de dados, economizando desta forma tempo e eliminando o desperdcio. Pode-se verificar o tipo de defeito e sua porcentagem evitando o comprometimento da anlise das informaes. A Folha de Verificao deve ser indicada principalmente para a facilitao das anotaes dos dados coletados. Ela deve apresentar as variveis de interesse na anlise, sendo que para isso necessrio que tenha campos que permitam o preenchimento de forma correta com o mnimo de erros possveis. De acordo com Miranda (1994, p. 40):

o uso de folhas de verificao utilizado para coleta de dados, eliminando a falta e o erro no processo de verificao, economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso, elas evitam comprometer a anlise dos dados.

As folhas de verificao devem ser vistas como ferramentas que facilitam o entendimento de um determinado problema existente na organizao, porque a coleta dos dados deve ser realizada de maneira orientada, procurando de certa forma evitar decises baseadas somente em opinio, e buscando embasando em fatos concretos e atualizados. A finalidade da folha de verificao principalmente informar dados relacionados a determinados problemas que h muito tempo vem se alastrando na organizao, tambm pode ser utilizada na observao de possveis problemas que podem ocorre em determinado processo, por tratar-se de um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise dos

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dados, e contribuindo para a busca de solues, extinguindo desta maneira o problema e evitando perca de tempo. A folha de verificao pode ser considerada como uma opo imprescindvel para iniciao da maior parte dos ciclos de soluo de problemas de qualquer organizao. De certa maneira pode-se considerar questo existe um modelo padro de folha de verificao, portanto, a folha pode ser estruturada de acordo com as necessidades do momento observadas na organizao, assim como do processo em questo. O que mais importante ressaltar, que a folha de verificao deve estar relacionada com todos os problemas existentes na empresa, e que a sua utilizao durante certo perodo de tempo deve ser essencial na demonstrao da performance real do processo organizacional. Portanto, pode-se verificar que a folha de verificao geralmente utilizada para a verificao da freqncia de um determinado problema que possa ocorrer na organizao, e de que forma esse problema se manifesta. Considere ainda que o uso de folhas de verificao de certa forma economizam tempo, eliminando o retrabalho e a coleta de dados repetitivos, que no agregam valor organizao. Alm disso, uma forma de evitar comprometimento da anlise de dados coletados.

1.2.7 O Cronograma

De acordo com Colenghi (1997):

o cronograma um grfico que possibilita dispor todas as atividades a serem desenvolvidas. Sendo assim, entende-se que o cronograma tem como objetivo proporcionar uma viso organizada e graficamente representada de tarefas que devero ser cumpridas em um determinado prazo anteriormente definido.

As tarefas so distribudas de acordo com as etapas do projeto permitindo um aproveitamento do tempo estipulado para a realizao do projeto. Para Furast (2008):

cronograma onde as distribuies de tarefas so determinadas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas. Este conceito traz a ideia de praticidade onde quanto menos alterado for o cronograma no decorrer da execuo do projeto sinal de excelncia no planejamento inicial.

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O cronograma busca no mostrar apenas o inicio e o fim de cada projeto, mas seu foco est em programar cada etapa, tornando-se um instrumento de planejamento e uma ferramenta de controle que possibilita o acompanhamento e controle da execuo planejada. Expe o tempo real que demandar cada fase relacionando-o com os prazos determinados para cada etapa, permitindo a visualizao do andamento do projeto agregando o fator de controle e diviso precisa das etapas. O cronograma permite visualizar qual fase est terminando e qual fase ser iniciada, tende a diminuir as interrupes e permite controlar o tempo de execuo das atividades. Se bem utilizado se obedecido os passos estabelecidos no planejamento inicial o Cronograma traz otimizao aos processos. Define o levantamento de custos de um projeto revelando a viabilidade do mesmo definindo minuciosamente custos e prazos para a realizao do projeto e delegando responsveis para o cumprimento de cada etapa. classificado como uma ferramenta de gerenciamento que de forma dinmica representa o tempo consumido para a concluso das fases que constituem o diagrama evoluindo at a concluso do projeto. Consiste na previso do tempo e no levantamento de necessidades para a concluso de uma etapa de um projeto especifico, monitorando o andamento de cada atividade afim de garantir que o projeto finalize na data planejada, prevendo e incluindo possveis variaes que podem implicar na entrega do projeto na data planejada inicialmente. O Cronograma uma previso dos eventos que devero acontecer para a execuo de um projeto nele indicam-se os prazos para a realizao de vrias etapas, em outras palavras a estratificao de um projeto com o intuito de visualizar o que cada etapa ir demandar em termos de investimentos, de tempo para execuo das atividades e delegao de responsabilidades, situando as aes e os procedimentos exigidos para o cumprimento do projeto. Para Vergara (2007, p. 63):

O cronograma refere-se uma discriminao das etapas do trabalho com sues respectivos prazos. Desse modo como a pesquisa se desenvolve em vrias etapas, necessrio fazer a previso do tempo necessrio para se passar de uma fase para a outra. Como tambm, determinadas fases so desenvolvidas simultaneamente, necessrio ter a indicao de como isso ocorre.

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Abaixo se pode observar um exemplo de cronograma, que poder ser ou no aplicado na organizao, conforma as necessidades da mesma, lembrando que o cronograma quando utilizado deve ser seguido rigorosamente de acordo com o estabelecido: Quadro 3 Exemplo de Cronograma

Fonte: CAMPOS, 1992

Um cronograma de implementao deve ser estabelecer os grandes objetivos da implementao de todos os projetos estabelecido pra a organizao, deve incluir as datas nas quais so esperados resultados mensurveis e observveis, bem como os responsveis pelos respectivos projetos e investimentos, isso sem dvida essencial para que os objetivos seja alcanados de forma que a organizao s venha a ganhar com isso. As atividades ser ordenadas de acordo com os critrios de importncia e tempo, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas por toda a cpula da organizao, bem como, por seus demais colaboradores. Devido a pesquisa ser desenvolvida em vrias etapas, se faz muito necessrio realizar uma previso do tempo necessrio para se passar de uma fase pra outra, lembrando que isso essencial para que o desenvolvimento de cada etapa seja feito da melhor maneira possvel, sem perca de tempo e nem de recursos financeiros que venham prejudicar a organizao perante seus gestores, demais colaboradores e

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sociedade em geral. certo que determinadas fases devam ser desenvolvidas simultaneamente, assim j possvel identificar que se faz necessrio ter a indicao de quando isso ocorre, para que se tenha um maior controle daquilo que est sendo desenvolvido. Para tanto, necessrio definir um cronograma que indique de forma clara e concisa o tempo de execuo previsto para as diversas fases do planejamento, bem como, dos momentos em que estas devero se interpor. O cronograma pode ser divulgado numa representao bastante prtica, como por exemplo, os que so constitudos por linhas, que demonstram as fases da pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto. Deve-se deixar bem claro que o cronograma de pesquisa corresponde apenas a uma estimativa que se quer indicar do tempo. Assim, possvel considerar que devido a uma srie de fatores imprevistos, os prazos podem deixar de ser observados. Porm, medida que o pesquisador adquire ampla experincia e conhecimento dos fatos e a organizao a que pertence possa dispor de recursos necessrios para a execuo do projeto, o cronograma elaborado poder ter grandes chances de ser observado e dar certo. Portanto, o cronograma pode ser considerado como uma ferramenta que se se refere diretamente discriminao das etapas do trabalho a ser desenvolvido na organizao com seus respectivos objetivos com prazos a serem observados. Uma das principais caractersticas de um projeto ser limitado pelo tempo. Assim, pode-se ver a grande necessidade de ser feita uma programao das aes que sero realizadas ao longo do tempo, de maneira que ao final do prazo determinado se possa obter com xito a concluso do projeto especificado para aquela organizao, propiciando melhoras considerveis no que diz respeito aos procedimentos realizados na empresa trabalhada. 2 PLANEJAMENTO (PLAN) 2.1 METAS Manganote (2005, p. 184) afirma que:
Para cada meta estabelecida, haver um ou mais objetivos. Para esses objetivos deve haver uma estratgia correspondente. Estratgias so abordagens que devem ser adotadas para acompanhar as metas de mdio alcance, e as estratgias de mdio alcance tornam-se e/ ou equipe, os indivduos devem determinar tticas e logsticas apropriadas.

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De acordo com as pesquisas realizadas na empresa Grupo Sucesso, identificou-se a necessidade de melhoria no layout fsico organizacional, como um fator a ser trabalhado e melhorado para benefcio de todos os seus integrantes. Por este motivo, as metas estabelecidas deste projeto so: Meta 1 - Identificar o layout da organizao e suas reas mais crticas para avaliar a possibilidade de se fazer modificaes; realizado em 20 de setembro de 2011; Meta 2 - Verificar possibilidades de melhorias no meio fsico da organizao, visando sua eficincia na prestao de seus servios por meio de um melhor aproveitamento de seu layout; a partir de 17 de maro at 17 abril de 2012; Meta 3 - Apresentar proposta de melhorias no layout da empresa; com data prevista da visita tcnica 2 a ser agendada.

2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS O Grupo Sucesso desenvolveu seu prprio fluxograma de processos de acordo com as atividades realizadas na organizao de forma que atendesse as necessidades da empresa e de seus clientes. O fluxograma atual da empresa pode ser evidenciado abaixo:

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Fonte: Grupo Sucesso, 2012.

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FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PROPOSTO

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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QUADRO 6 - PROPOSTA DE FLUXOGRAMA PARA MUDANA DE LAYOUT

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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2.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

QUADRO 7 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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3 DESENVOLVIMENTO (DO) 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA 3.1.1 Anlise Documental Segundo Lakatos (2001,p 174) a fase da pesquisa realizada com o intuito de recolher informaes previas sobre o campo de interesse. O levantamento de dados feito de duas maneiras: pesquisa documental (fontes primarias) e pesquisa bibliogrfica (fonte secundaria). As informaes documentais disponveis serviram de base para a criao de formulrio de observao importante na coleta de dados e que possibilitaram a preciso nas tomadas de decises.

3.1.2 Entrevista Durante a fase da entrevista para que se fossem coletados os dados, foram utilizados como recurso um formulrio para a anlise e a observao de alguns fatores considerados relevantes na composio do layout da empresa, sendo considerados os ambientes internos e externos que possivelmente possam influenciar no desenvolvimento da organizao. Buscando-se com isso a possibilidade de perceber a percepo dos colaboradores da empresa quanto ao trabalho desenvolvido e sua relao com meio fsico da empresa. A entrevista foi aplicada com o gestor da empresa e com os responsveis pelo setores: financeiro, R.H e Projetos.

3.1.3 Observao Direta Foi realizada uma visita de campo na Empresa Grupo Sucesso, possibilitando a anlise do ambiente corporativo com a finalidade de detectar anomalias presentes na organizao, bem como: Iluminao inadequada, pois o ambiente por se tratar de uma Instituio de Educao e Ensino, possui reas de grande circulao pouco iluminadas. Departamentos como: Financeiro; Recursos Humanos; Secretaria, no possuem diviso fsica estruturada, visto que alguns departamentos encontram-se em uma mesma rea. As escolas tambm no possuem moveis e nem quadros de avisos padronizados, contribuindo assim, com uma visibilidade distorcida de uma escola renomada na Regio Norte como o Grupo Sucesso. Outro ponto a ser

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analisado est relacionado ao arquivamento de documentos, visto que a Empresa no possui um local adequado, tais documentos acabam impactando de forma negativa na agilidade dos processos internos e circulao de funcionrios. Observou-se tambm que algumas instalaes eltricas, ficam expostas,

comprometendo assim a segurana de alunos, colaboradores e fornecedores da Empresa. Prope-se que a Organizao aplique o Programa 5s no intuito de padronizar os processos alm de estabelecer regras e normas que esto atreladas aos princpios da segurana e organizao do ambiente de trabalho. Para que haja melhor viabilidade dos servios, necessrio que o layout tambm se torne um fator importante na Empresa, pois planejar o espao certo de cada setor proporcionar a maior eficincia do colaborador, afetando assim positivamente na produtividade da empresa, evitando perca de tempo, eliminando esforos desnecessrios e evitando a fadiga dos colaboradores.

3.2 Plano de Ao - 5W2H QUADRO 8 PLANO DE AO (META 1)

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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QUADRO 9 PLANO DE AO (META 2)

Fonte: Dos Consultores, 2012.

QUADRO 10 PLANO DE AO (META 3)

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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4 CHECAGEM (CHECK) 4.1 FOLHA DE VERIFICAO QUADRO 11 FOLHA DE VERIFICAO METAS 1,2,3

Fonte: Dos Consultores, 2012.

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5 AO (ACT) 5.1 GRFICO DE ISHIKAWA - META 01 Meta 1- Identificar o Layout da organizao e suas reas mais crticas.

Mo-de-obra

Mquinas

Mtodo

Identificao insuficiente dos departamento da empresa Falta de organizao e limpeza dos ambientes da empresa

Perda de produtividade, funcionrios insatisfeitos e falta de identificao dos departamentos.

Medio

Meio Ambiente

Material

Grfico 7 Diagrama de Ishikawa da Meta 01 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Pode ser considerada como a perda da produtividade da empresa, a insatisfao dos funcionrios e falta de identificao dos departamentos da organizao, isso se deve de acordo com a pesquisa realizada deficincia na organizao da empresa no que diz respeito limpeza dos ambientes o que gera um certo desconforto e insatisfao interna de seus funcionrios acarretando perda de produtividade da organizao, bem como da falta de identificao de seus departamentos. Assim, a equipe de consultores sugere que sejam realizadas palestras e treinamentos dos funcionrios por meio da implementao da ferramenta 5s e que sejam confeccionadas placas de identificao dos departamentos, tornando desta maneira o ambiente muito mais agradvel no somente para seus colaboradores como tambm aos seus clientes.

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5.2 GRFICO DE ISHIKAWA - META 02 Meta 2- Verificar possibilidades de melhorias no meio fsico da organizao.

Mo-de-obra

Mquinas

Mtodo

Falta de organizao estrutural do espao fsico da empresa Deficincia de iluminao Instalaes eltricas precrias Deficincia na estrutura organizacional do ambiente Fsico

Medio

Meio Ambiente

Material

Grfico 8 Diagrama Ishikawa da Meta 02 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Neste caso pode ser considerada como a falta de organizao e estruturao do espao fsico da empresa, chegou-se a esta concluso devido principalmente a deficincia da organizao em sua estrutura fsica, bem como nas instalaes eltricas e iluminao dos ambientes, possibilitando desta maneira a insatisfao dos funcionrios da organizao e tornando de certa forma o trabalho ocioso. Desta forma, a equipe de consultores sugere a implementao de uma nova planta baixa da estrutura fsica da empresa para um melhor aproveitamento de seu espao fsico, bem como um novo projeto de instalao eltrica e otimizao da iluminao dos ambientes da empresa proporcionando o bem estar de todos os seus colaboradores e clientes.

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5.3 GRFICO DE ISHIKAWA - META 03 Meta 3- Apresentar proposta de melhorias no Layout da empresa.

Mo-de-obra

Mquinas

Mtodo

Falta de padronizao de mveis e utenslios Insuficincia de quadros de aviso padronizados Falta de Controle Documental

Inexistncia de padronizao de mveis, utenslios e documentos que acarretam perda de clientes e insatisfao dos funcionrios

Medio

Meio Ambiente

Material

Grfico 9 Diagrama Ishikawa da Meta 03 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Desse problema est relacionada diretamente com a inexistncia de padronizao de mveis, utenslios e documentos que de certa maneira acarretam a perda de clientes e insatisfao dos funcionrio, para tanto este problema foi detectado a partir das pesquisas realizadas na empresa que apontaram essa deficincia, que poder influenciar de alguma maneira de forma negativa a imagem de uma empresa organizada e bem estruturada. Assim, a equipe de consultores organizao que invista na padronizao de seus mveis e utenslios, bem como na padronizao dos procedimentos de controle documental para que desta forma a empresa possa atrair mais clientes, manter seus funcionrios sempre ativos e produtivos, gerando desta maneira o alcance dos objetivos e metas da organizao.

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CONCLUSO E RECOMENDAES

Com esta proposta de implementao de otimizao de Layout Fsico da empresa Grupo Sucesso, foi possvel identificar de forma muito clara a unio da teoria com a prtica na realidade. Por meio das metodologias de pesquisa, foi observado a possibilidade de se elaborar um diagnstico da organizao, assim como a realizao de uma proposta de melhoria focada no estudo da otimizao do layout fsico da empresa. Na empresa Grupo Sucesso Unidade Matriz, foi estudado principalmente o seu layout fsico como um dos problemas mais urgente a ser trabalhado na organizao, devido a sua deficincia organizacional e estrutural. Com isso, optou-se por dar nfase nessa deficincia da empresa por ser considerada a que mais est causando empresa perda de produtividade, e muitas vezes insatisfao no s de seus clientes, como tambm de seus funcionrios. Observouse problemas na identificao dos departamentos da empresa, falta de organizao nos ambientes, deficincia de iluminao, instalaes eltricas precrias, falta de padronizao dos mveis, bem como, insuficincia de quadros de aviso padronizados, e falta de ambiente para organizao de documentos. Problemas esses que de acordo com estudos realizados podem ser facilmente solucionados. No estudo da empresa no se obteve muitas dificuldades em coletar informaes devido a direo da empresa estar sempre disposta anos auxiliar em todas as questes e sempre proporcionando contato direto com gestor da organizao. Assim, a equipe de consultores deste projeto considera que este estudo trar benefcios tanto para os consultores, quanto para a organizao. A empresa poder utilizar este projeto e desta forma melhorar o desempenho da organizao, alcanando de forma satisfatria suas metas e objetivos, garantindo ao mesmo tempo a satisfao de seus clientes, bem como, de seus colaboradores. Por ser considerado um projeto vivel para a organizao que detalha passo-apasso o processo de implementao do mesmo. Desta maneira, observou-se que este estudo tornou-se fundamental para o enriquecimento de aprendizagem quanto ao curso de administrao, possibilitando uma viso holstica de mercado, conflitos organizacionais, da realidade de uma empresa com seus problemas, bem como de oportunidades e riscos. Assim, percebeu-se e importncia dos uso das ferramentas da qualidade apresentadas no curso durante a jornada acadmica e que so pertinentes para a atuao nesta rea de grande importncia atualmente.

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Para tanto, este projeto recomendado aos profissionais de administrao, aos futuros concluintes do curso, assim como, para a sociedade, que podem de certa forma utilizar este estudo detalhado sobre otimizao de layout fsico, para resoluo de problemas referentes ao tema em questo, fundamentados com autores consagrados na rea, observando a utilizao das ferramentas da qualidade empregadas neste estudo.

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REFERNCIAS ABRANTES, Jos. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: Intercincia, 2009.

AGUIAR, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Minas Gerais: INDG TecS, 2006.

ARAUJO, Luis Csar G de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

CAMPOS, Paulo Fernando. O Conselho de Administrao na Sociedade Annima: Estrutura, Funo e Poderes, Responsabilidades dos Administradores.Ed. Atlas, 2004. CAMPOS, V.F. T.Q.C. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni. Escola de Engenharia, 1992.

CARREIRA, Dorival. Organizao, sistemas e mtodos: Ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo, 2009.

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COLENGHI, Witor Matury. O e M e qualidade total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro:Ruditymok, 1997.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2005.

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CURY, Antony. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2000.

CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7. ed. rev. e ampliada. So Paulo: Atlas, 2005.

CURY, Antonio. Organizao e Mtodos. 8. Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

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FERREIRA, A.B.H. Minidicionrio da lngua portuguesa. 2. Ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2004.

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GAITHER, Norman. FRAIZER Greg. Administrao da produo e operaes. 8. Ed. So Paulo:2002.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, implementao e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992.

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KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

planejamento,

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva 2004.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos. Principios e tendncias. 2. Ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos Metodologia Cientfica. 4. ed. Ver e ampl. So Paulo: Atlas, 2001.

de

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientfica. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2005.

135

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 7. ed. 4. So Paulo: Atlas, 2009.

MANGANOTE, Edmilson J. T. Brainstorming. 3. ed. So Paulo: Alinea. 2001.

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MARSHALL, JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA Alexandre Varanda; MOTA,Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sergio. Gesto da Qualidade, 9. ed.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

MONTGOMERY, Douglas C. Introduo ao controle estatstico da qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Planejamento Estratgico Conceito, Metodologia e Prticas. 17 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prtica Implantao e avaliao de sistema de qualidade total. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

PATRICK, J.Montana & BRUCE H. Charnov. Administrao. Ed. Saraiva 1998.

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ROBBINS, Sthephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

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ROTONDARO, Roberto Gilioli et al. Seis sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2008.

SIMCSIK, Tibor. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Futura, 2001.

SLACK, N. et al. Administrao da produo: Edio compacta. 1. Ed. So Paulo: Atlas, 1999.

TACHIZAWA, Takeshy. Organizao Flexvel: Qualidade na Gesto por Processos. 2. ed. So Paulo. 1997.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total: uma abordagem prtica. So Paulo: Alnea, 2010.

137

APNDICES

138

APNDICE A Roteiro de Entrevista para o Diagnstico 1. ROTEIRO DE ENTREVISTA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISA EMPRESA: _______________________________________________ PESQUISADOR: ___________________________________________ Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Nome (opcional): _______________________________________________ Cargo: _______________________________________________________ Departamento / rea:____________________________________________ 1) Qual a razo social da empresa (incluindo o nome fantasia)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2) Qual o endereo da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3) Qual ramo de atividade da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4) Qual a misso da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5) Qual a viso da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6) Quais os princpios e valores da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7) Que polticas organizacionais existem na empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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8) Quais so as metas e objetivos da empresa? ___________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

9) Qual o histrico de evoluo da empresa (principais mudanas)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

PERFIL DA ORGANIZAO 10) Quais os principais produtos, produzidos e comercializados da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 11) Qual o porte da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 12) Quais as caractersticas de suas instalaes fsicas (m, distribuio por rea, filiais)? Pesquisa de observao direta. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13) Quais so suas principais tecnologias utilizadas (gesto, maquinrio, pessoas entre outras)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14) Qual a caracterstica do quadro funcional:

15) Qual a quantidade de funcionrio? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 16) Quantos colaboradores esto distribuidos para cada nvel de escolaridades abaixo? a) Ensino Fundamental Incompleto ______ b) Ensino Fundamental Completo ______ c) Ensino Mdio Incompleto _____ d) Ensino Mdio Completo ______

140

e) Ensino Superior Cursando ______ c) Ensino Superior Completo ______ 17) Quantos colaboradores possuem beneficios da empresa? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 18) Qual o tipo de trabalho social que a empesa oferece para a sociedade? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 19) Quantos colaboradores indiretos trabalham na empresa? a) Estagirio _____ b) Tercerizados _____ c) Menor aprendiz _____ 20) Qual o nmero de colaboradores conforme o sexo? a) Masculino: ________ b) Feminino: ________ 21) Qual a faixa etria dos colaboradores? a) Menor de Idade _______________ b) De 18 a 23 anos _______________ c) De 24 a 29 anos _______________ d) De 30 a 35 anos _______________ e) De 36 a 41 anos _______________ f) De 42 a 47 anos _______________ g) De 48 a 53 anos _______________ h) De 54 a 59 anos _______________ i) Maior de 60 anos _______________ 22) Quantos colaboradores existem por nveis hierrquicos dentro da empresa: ( ) Presidente ( ) Administrativo ( ) Terceirizados ( ) Diretor ( ) Auxiliar administrativo ( ) Gerente ( ) Auxiliar de servios gerais ( ) Supervisores ( ) Tcnico operacional ( ) Consultores ( ) Estagirios 23) A empresa possui organograma? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

141

ANLISE INTERNA 24) Quais os pontos fortes da empresa (tabelas e anlises)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 25) Quais os pontos fracos da empresa (tabelas e anlises)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 26) Quais os pontos a melhorar (tabelas e anlises)? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ . Apresentar grfico de rea crticas.

ANLISE EXTERNA

27) Quais as oportunidades? (Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 28) Quais so as ameaas? (As ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 29) Quais os catalisadores? (Os catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da Organizao) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 30) Quais so os ofensores? ( Os ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da Organizao) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

142

31) Quem so os stakeholders (pessoas, grupos de pessoas, formal ou informal organizado? (Stakeholders, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 32) Quais os principais clientes? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 33) Qual o principal diferencial competitivo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 34) Quais so seus principais concorrentes no mercado onde a empresa atua? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 35) Quais so os principais fornecedores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

143

APNDICE B Relatrio de Visita Tcnica I

CURSO DE ADMINISTRAO RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR ((ESTGIIO IIIIII)) RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR ESTG O
Curso Professor Disciplina Tipo Organizao Data Objetivo Administrao Sandro Murilo M. C. da Silva Estgio Supervisionado III - Implementao VISITA TCNICA 01 GRUPO SUCESSO 21/03/2012 Durao: 1h Avaliar a Situao Atual da Empresa GRUPO N.o.: 17

Relato de Atividades Reunio com o presidente d organizao (dono da empresa), Sr. Gilberto Sucesso em sua sala, Visita ao setor de ouvidoria, Compras, Departamento Pessoal, Secretaria, grfica, sala de reunies, laboratrio de aulas prticas em manuteno de computadores, sala de lngua inglesa, recepo da empresa e laboratrio de informtica. Resultados Alcanados A equipe de consultores primeiramente reuniu-se com o presidente da organizao Sr. Gilberto Sucesso que nos recebeu muito bem, onde apresentamos as sugestes de mudana no layout fsico da organizao, conforme pesquisas realizadas anteriormente, detectando-se o ponto fraco da organizao, sugesto essa que foi confirmada pelo presidente do grupo e que j est sendo realizada em unidades mais recentes. Observou-se ainda que a unidade matriz continua da mesma forma, com problemas em seu layout e que merece ateno especial, por tratar-se de referncia para as demais unidades. A reunio teve incio s 10h da manh e estendeu-se at s 11h.

144

RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO Digiorgia Souza DOliveira Jean Silva de Souza Kamila Higino Botelho Marcos Paulo Ferreira Moraes

04009169 08191867 08165920 08180180

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as Data Assinatura Professor Observaes 21/03/2012

145

REGISTRO FOTOGRFICO Foto 1 Escritrio do Gestor da Empresa Sr. Gilberto Sucesso

Foto 2 Laboratrio de Informtica

146

APNDICE C Relatrio de Visita Tcnica II

CURSO DE ADMINISTRAO RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR ((ESTGIIO IIIIII)) RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR ESTG O
Curso Professor Disciplina Tipo Organizao Data Objetivo Administrao Sandro Murilo M. C. da Silva Estgio Supervisionado III - Implementao VISITA TCNICA 02 GRUPO SUCESSO 13/06/2012 Durao: 1h30 Apresentar as Ferramentas de Soluo GRUPO N.o.: 17

Relato de Atividades Reunio com o gestor da empresa para apresentao do projeto demonstrando o Plano de Ao bem como o Cronograma, propondo as Ferramentas de solues. Resultados Alcanados A visita Tcnica II foi realizada na sede matriz da empresa no dia 13 de junho de 2012, das 14h s 15h30, onde se observou que as mudanas propostas anteriormente pela equipe de consultores j esto sendo observadas unidades filiais. A equipe de consultores reuniu-se com o gestor da empresa Sr. Gilberto Sucesso, reunio esta que foi considerada de grande importncia para a equipe, pois foi o momento de apresentar mais sugestes de melhoria que foram muito bem aceitas pelo gestor. Foi possvel identificar o interesse do gestor na proposta de otimizao do layout da empresa e os benefcios que as mudanas agregariam organizao na prestao de seus servios.

147

RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO Digiorgia Souza DOliveira Jean Silva de Souza Kamila Higino Botelho Marcos Paulo Ferreira Moraes

04009169 08191867 08165920 08180180

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as Data Assinatura Professor Observaes 13/06/2012

148

REGISTRO FOTOGRFICO Recepo da Empresa Foto 1

Foto 2 Setor de Recursos Humanos

149

APNDICE D Relatrio de Visita Tcnica III

CURSO DE ADMINISTRAO RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR ((ESTGIIO IIIIII)) RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR ESTG O
Curso Professor Disciplina Tipo Organizao Data Objetivo Administrao Sandro Murilo M. C. da Silva Estgio Supervisionado III - Implementao VISITA TCNICA 03 GRUPO SUCESSO 17/06/2012 Durao: 1h30 GRUPO N.o.: 17

Verificar se as aes propostas foram realizadas

Relato de Atividades Reunio com o gestor da empresa Sr. Gilberto Sucesso, registro fotogrfico da estrutura fsica das unidades onde a proposta est sendo implementada, verificao dos resultados obtidos pelas ferramentas de soluo. Resultados Alcanados Por meio da Visita Tcnica III que foi realizada no dia 17 de junho de 2012, das 14h s 15h30, foi observado que as mudanas propostas para o layout apresentado na reunio anterior com o gestor da empresa esto sendo implementadas nas unidades filiais do grupo. Sugerimos ao gestor que as mudanas fossem o mais breve possvel realizada na unidade matriz para um melhor desempenho da organizao perante seus clientes e satisfao de seus colaboradores, as sugestes foram o Sr. Gilberto Sucesso acatou a sugesto da equipe e comprometeu-se em realizar a implementao do projeto no segundo semestre de 2012 na unidade matriz, visto que a proposta j est sendo realizada nas novas unidades do grupo.

150

RELATRIIO DE ATIIVIIDADE COMPLEMENTAR RELATR O DE AT V DADE COMPLEMENTAR COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO Digiorgia Souza DOliveira Jean Silva de Souza Kamila Higino Botelho Marcos Paulo Ferreira Moraes

04009169 08191867 08165920 08180180

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as Data Assinatura Professor Observaes 17/06/2012

151

REGISTRO FOTOGRFICO Mveis Padronizados para realizao de palestras Foto 1

Foto 2 Recepo com novo Layout

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REGISTRO FOTOGRFICO Sala de Eventos e Palestras Climatizada e estruturada Foto 3

Foto 4 Laboratrio de Informtica otimizado

153

ANEXOS

154

ANEXO A - Visita de Observao Direta VISITA DE OBSERVAO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: _______________________________________ DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________

REGULAR

TIMO

RUIM

3.3

CHECK LIST DE

OBSERVAO
AMBIENTE INTERNO 1 Iluminao 2 Segurana 2.1Cmeras 2.2 Guarda 2.3 Sistemas de Segurana 2.4 Extintor 3 Banheiros 4 Salas para reunies 5 Mquinas e Equipamentos

6 Pintura 7. Limpeza 8. Layout (moveis em lugar adequado, circulao, identificao dos produtos) 9. Instalaes eltricas 10. Instalaes hidrulicas

BOM

NO

SIM

OBSERVAES

155

AMBIENTE EXTERNO 1 Estacionamento de funcionrios 2 Estacionamento de clientes 3 Localizao 4 Iluminao 5 Segurana (guarita) 6 Sinalizao para veculos 7 Pintura 8 Estrutura Patrimonial 10 Identificao visual (logo, telefone, cores adequadas)

OBSERVAES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2010, p.16.

156

ANEXO B - Pesquisa em Documentos Existentes DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES EMPRESA: ________________________________________________________ DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

ACESSO

NO

SIM

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

Informaes a coletar
Razo social, Endereo, Natureza do negcio, Porte da empresa, Polticas Organizacionais. Cargo, funo, Quantidade de funcionrios, Sexo, Escolaridade. Polticas de qualidade, valores e princpios da Organizao, Viso, Procedimentos internos e ndices de aceitao e ndices de rejeio. Misso, histrico, clientes, fornecedores, produtos, servios, promoes e premiaes e eventos. Segurana oportunidades, treinamentos. Evoluo da empresa. Objetivo, Metas, Ponto fortes, Pontos Fracos, Pontos a Melhorar, Oportunidades, Ameaas, Catalisadores, Ofensores e Stakeholders. e

1.

Contrato Social

2.

Listagem de funcionrios

3.

Manual da Qualidade

4.

Site

5.

Quadro de aviso

6.

Histrico da organizao

7.

Planejamento estratgico

157

8.

Sistema de Recursos Humanos

Organograma e Caracterstica do quadro funcional.

OBSERVAES GERAIS

Fonte: SILVA, 2010, p.17.

158

ANEXO C Questionrio EMPRESA X QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________ Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao. Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq

Atributos

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

1.1 1.2 1.Gesto 1.3 1.4 1.5

Tomada de deciso Controle de tecnologias e informaes Tomadas de decises pela gerncia Controle de Departamentos Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, pblico e acionistas (stakeholders) TOTAL (No Preencher) Recrutamento e seleo Treinamento dos colaboradores Gerentes e supervisores preparados para lidar com as pessoas Motivao Comprometimento

2.1 2. Recursos Humanos 2.2

2.3 2.4 2.5

159

2.6 2.7 2.8

Remunerao Reconhecimento Satisfao TOTAL (No Preencher)

3.1 3.2 3.3 3. Mquinas 3.4 3.5 3.6 3.7

Equipamentos de trabalho Veculos Instalaes eltricas Instalaes hidrulicas Instalaes de Segurana Mquinas, equipamentos e sistemas de produo Redes, intranet, extranet e Internet TOTAL (No Preencher)

Seq

Atributos

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

4.1 4.2 4. Marketing 4.3 4.4 4.5

Conhecimento do mercado e dos concorrentes Flexibilidade e negociaes Divulgao de novo produtos Ps-venda, garantia e assistncia tcnica Preocupao de satisfao dos clientes TOTAL (No Preencher)

5.1 5.2 5. Materiais 5.3 5.3 5.4 5.5

Parcerias com fornecedores Os fornecedores supri as necessidades de matrias Entrega de Materiais entrega no prazo Estoques: quantitativos, qualitativos, preservao Especificaes para aquisio de materiais Qualidade assegurada na aquisio

160

TOTAL (No Preencher) 6.1 6.2 6.3 6.4 6. Meio Ambiente Proteo do meio ambiente Economia de energia eltrica Economia de gua Economia de matrias primas para produo de produtos finais Coleta de lixo seletiva (separao de lixo) Controle de sada de resduos Reutilizao de materiais Procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da imprensa TOTAL (No Preencher) 7.1 7.2 7.3 7.4 7. Meio fsico 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 Circulao interna Estacionamentos Iluminao Limpeza e arrumao Infra-estrutura Proteo e segurana pessoal Proteo e segurana patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL (No Preencher) 8.1 8. Comunicao Comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios Comunicao escrita Comunicao por meio de circulares

6.5 6.6 6.7 6.8

8.2 8.3 8.4

161

8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

Comunicao por quadro de avisos Comunicao verbal Comunicaes da direo de forma clara Respostas s reclamaes e sugestes de clientes Respostas s reclamaes e sugestes de funcionrios TOTAL (No Preencher)

Seq 9.1 9.2 9. Procedimentos 9.3 9.4 9.5

Atributos Mtodos para a realizao de projetos Mtodos para desenvolvimento de produtos Normas, padres e procedimentos de produo Normas, padres e procedimentos administrativos Sistemas de garantia da qualidade TOTAL (No Preencher)

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

10.1 10.2 10.3 10. Finanas 10.4 10.5

Acompanhamento gerencial por centros de resultados Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber Faturamento e recebimento Investimentos em tecnologia Investimentos em recursos humanos (treinamento, palestras e etc) Oramento e acompanhamento oramentrio TOTAL (No Preencher)

10.6

Fonte: SILVA, 2010, p.18-20.