Sunteți pe pagina 1din 125

Logistic industrial

2009

INTRODUCERE
nainte de a intra n dezbaterea problematicii logisticii se impun cteva consideraii referitoare la aspectele conceptuale i practice. Trebuie s recunoatem c domeniul logisticii este unul de frontier, interdisciplinaritatea fiind o caracteristic definitorie a acestei arii de studiu, pe care nu puini o numesc tiin. tiina managerial a mbriat imediat atributul logistic (management logistic) plecnd de la contribuia evident la performanele organizaiei. Marketingul consider logistica una din funciile sale, prin faptul c se asociaz cu distribuia fizic i vnzarea elemente care definesc oferta unei organizaii ctre consumatori. n esen, logistica se refer la asigurarea asistenei , a suportului pentru activitatea de baz a unei organizaii, ea presupune gestiunea fluxurilor (materiale n primul rnd, informaionale, financiare, juridice) astfel nct continuitatea activitii s fie asigurat. Creterea importanei logisticii a intervenit pe msur ce firmele s-au nscris pe calea Efficient Consumer Response, o filozofie de afaceri care presupune satisfacerea optim a solicitrilor consumatorilor. Adesea ntlnim termenul de Supply Chain Management, sugernd procesarea comenzilor de aprovizionare pentru fiecare verig a circuitului ctre consumatorul final. Informatizarea a adus o nou dimensiune abordrii logisticii, procesarea datelor n sisteme ERP (Enterprise Ressource Planning) i sistemele Ebusiness contribuind la creterea performanelor serviciilor logistice. Fie c ne referim la logistica industrial sau comercial, suntem n faa unui fenomen de proporii globale (exemplul companiilor multinaionale de tip Fast Moving Consumer Goods), determinat de un complex de servicii cu valoare adugat, de performana crora depinde realizarea obiectivelor i chiar dezvoltarea durabil a organizaiei.

1. IMPORTANA LOGISTICII N ORGANIZAII

1.1 Originile i evoluia logisticii


Conceptul de logistic a fost utilizat pentru prima dat n domeniul militar. Sensurile logisticii n Roma antic:
logiste - se nelegea intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi, logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare, logista ofier nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.

Principiile logisticii sunt de origine militar. Conductorii militari au fost primii care au dat o utilizare nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei rzboiului, fiind considerat ca aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru militari logistica cuprinde mijloacele i aranjamentele ce permit de a aplica planurile strategice i tactice. Strategia decide locul de aciune, iar logistica aduce trupele n acel loc. La nceputul secolului XX, prin logistic se nelegeau aciunile de micare i aprovizionare ale armatelor, fiind considerat o component a artei rzboiului. n timpul celui de-al II-lea rzboi mondial, armatele participante au elaborat i folosit diverse modele logistice pentru asigurarea trupelor cu materialele necesare (hran, echipamente, mbrcminte, muniie). Ulterior a nceput construcia unor sisteme logistice pentru a desemna totalitatea structurilor, mijloacelor i activitilor implicate n desfurarea aciunilor militare. Treptat conceptul de logistic s-a extins i n alte domenii de activitate, iar principiile logisticii pot fi utilizate nu numai n aciuni militare, dar i economice, sociale, guvernamentale sau nonguvernamentale. Evoluia conceptual i operaional a logisticii reprezint rezultatul acumulrii experienei organizaiilor n domeniul de activitate n care funcioneaz i a cuprins, ncepnd din a doua jumtate a secolului XX, o serie de nivele ale evoluiei:

coordonarea activitilor ce asigur desfurarea aciunilor procesului logistic (transport, depozitare, stocare i prelucrare a comenzilor); regruparea personalului n structuri bine definite pentru asigurarea desfurrii procesului logistic; integrarea activitilor de logistic pentru asigurarea utilitilor de timp, loc i procurare a comenzilor la un cost minim;

abordarea strategic a activitilor de logistic pentru asigurarea competenei organizaiei i obinerii alianelor interorganizaionale (furnizori, beneficiari) i asigurarea avantajului competitiv.

n perioada care a urmat celui de-al doilea rzboi mondial, conceptele i metodele logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendine de dezvoltare a activitii economice. Firmele productoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mrfuri din anii postbelici. Reuita n afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a onora cererea pieei, n special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economic din a doua jumtate a anilor 50 i reducerea profiturilor firmelor i-au constrns pe oamenii de afaceri s identifice sisteme de control al costurilor, apte s menin sau s sporeasc eficiena activitii proprii. Astfel, numeroi operatori economici au nceput s ia n considerare potenialul nevalorificat din domeniul distribuiei fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval. Conceptul de distribuie fizic a fost larg utilizat decenii de-a rndul, nainte ca termenul logistic s fie frecvent folosit n vocabularul mediului universitar i de afaceri. Treptat, utilizarea termenului logistic s-a extins i n activitatea economic, precum i n alte domenii. n anii 80 ai secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei n Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice n desfurarea activitilor de aprovizionare cu alimente. O dovad semnificativ este manualul intitulat Getting It There A Logistics Handbook for Relief and Development, editat n 1987 de World Vision International. Asociaia American de Marketing propune nc din anul 1948 o definiie distribuiei fizice care const n: micarea i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate. Printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se nscrie i cea a lui Peter Drucker. n 1962, el afirma c distribuia fizic este un alt mod de a denumi ntregul proces de afaceri. Poi privi orice afacere n particular o afacere de producie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este ntrerupt atunci cnd tiem sau modelm materialul. Acestea sunt turbulene care ntrerup fluxul . Dar fluxul trece prin toate funciile i toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental datorit cruia nu este condus. Nu se ncadreaz n structura tradiional a unei organizaii funcionale. n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaie profesional fondat n 1962, a jucat un rol important n definirea distribuiei fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic este un termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, n scopul planificrii, desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific faptul c aceste activiti pot include: tipul de servicii oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul post-vnzare i cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor i depozitelor, cumprrile, ambalajul, mrfurile returnate, negocierea sau utilizarea elementelor recuperabile, organizarea transportului i transportul efectiv al mrfurilor, precum i depozitarea i stocarea. European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul i desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare pn la producia i distribuia ctre consumatorul final, cu satisfacerea exigenelor pieei la un cost minim. Asociaia American de Marketing transportul i manipularea mrfurilor de la punctul de produciei la punctul de consum sau de utilizare. Asociaia Logisticienilor din Frana - ansamblul activitilor avnd ca scop punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul i la momentul cnd exist o cerere. Logistica privete, deci, toate operaiile vizate: localizarea uzinelor i a depozitelor,

aprovizionarea, gestiunea fizic a produciei, a ambalajului, stocarea i gestiunea stocurilor, pregtirea i administrarea comenzilor, transporturile i manipularea. Alte accepiuni ale definiiei: ansamblul activitilor care au ca scop punerea la dispoziie cu cost minim a unei caliti de produse n locul i la momentul n care exist cerere, logistica are ca principal misiune gestionarea i optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori pn la consumatori. Pentru c exist o varietate de propuneri de definire vom accepta elementele de consens, potrivit crora logistica reprezint ansamblul activitilor de susinere a fluxurilor din organizaie avnd ca obiectiv optimizarea efortului necesar satisfacerii n cele mai bine condiii (spaiu, timp, etc) a unei cereri exprimate (comand) sau anticipate (previziune).

1.2 Factori de influen asupra dinamicii logisticii


Aciunea unor factori endogeni sau exogeni ai organizaiei a influenat dezvoltarea logisticii. Dintre aceti factori de influen se pot meniona: Modificarea comportamentului consumatorilor; Globalizarea; Schimbri ale cheltuielilor de transport; Asigurarea calitii; Diversificarea produciei; Sensibilitatea stocurilor; Nivelul volumului de date i informaii; Dezvoltarea sistemelor informaionale pe suport IT&C; Necesitatea proteciei mediului ambiant; Extinderea aciunilor de promovare. 1.2.1 Modificarea comportamentului consumatorilor accelerarea ritmului vieii; creterea puterii de cumprare att n rile dezvoltate, ct mai ales n economiile emergente; importana comoditii, a efortului minim pentru achiziionarea de bunuri. 1.2.2 Globalizarea intensificarea schimburilor comerciale la nivel internaional; mobilitatea deosebit a resurselor; apariia unei forme de cultur global, susinut de dezvoltarea internetului. 1.2.3 Schimbri ale cheltuielilor de transport modificri ale preului combustibililor; diversificarea mijloacelor de transport; identificarea i aplicarea unor noi metode de distribuie.

1.2.4 Asigurarea calitii abordarea nivelului serviciilor complete oferite consumatorilor; includerea unor activiti de logistic n procedurile de management al calitii conceput dup standardele internaionale ISO 9000: varianta 2000; regndirea activitilor de logistic innd seama de cerinele explicite i implicite ale clienilor privind calitatea; aplicarea unor metode i tehnici de asigurare a calitii pentru nlturarea sau diminuarea costurilor calitii. 1.2.5 Diversificarea produciei perfecionarea tehnologiilor de producie existente; utilizarea de noi materii prime i materiale cu proprieti superioare celor existente; cerine variate ale clienilor privind oferta de produse/servicii; dezvoltarea cercetrii i a marketingului; competitivitatea organizaiilor; reducerea duratei de via a produselor i creterea gradului de nnoire a produselor/serviciilor. 1.2.6 Sensibilitatea stocurilor tendina de reducere a stocurilor n diferite faze de realizare a produselor; identificarea i aplicarea unor noi metode de gestiune a stocurilor; utilizarea tehnicii de calcul n controlul stocurilor; planificarea stocurilor n condiii de certitudine i incertitudine; colaborarea ntre diferite compartimente funcionale ale organizaiei privind determinarea i controlul stocurilor (aprovizionare, marketing, producie, desfacere). 1.2.7 Nivelul volumului de date i informaii determinarea zonei geografice de amplasare a consumatorilor i furnizorilor; dimensiunea i structura informaional a comenzilor i contractelor ncheiate cu furnizorii i clienii organizaiei; amplasamentul componentelor structurii de producie, a depozitelor, a centrelor de distribuie ale organizaiei productoare; nivelul i structura stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, combustibil, produse finite; modalitile de colaborare ntre diferite activiti privind realizarea cantitativ i calitativ a produciei. 1.2.8 Dezvoltarea sistemelor informaionale pe suport IT&C posibilitatea folosirii n activitile de logistic a unui volum important de date i informaii prelucrate, ordonate, sistematizate, transmise (codul de bare); posibilitatea studierii calitii serviciilor de distribuie oferite clienilor, dar i a serviciilor oferite de furnizori; identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor care corespund necesitilor impuse de realizarea calitativ a produselor sau de prestare a serviciilor; cunoaterea cantitii i structurii produselor, materiilor prime, materialelor, combustibililor aflate n depozitele organizaiei, distribuite clienilor sau procurate de la furnizori.

1.2.9 Necesitatea proteciei mediului ambiant utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile rapid; folosirea de materiale i realizarea de produse reciclabile rezultate din producie sau consum; retragerea de pe pia a produselor care nu respect standardele de calitate sau creeaz probleme de sntate pentru utilizatori. 1.2.10 Extinderea aciunilor de promovare dezvoltarea activitii de marketing la nivelul organizaiei, crearea unor componente structurale specializate, selecia i ncadrarea de persoane specializate n marketing; diversificarea mix-ului promoional; preocuparea permanent a conducerii pentru pregtirea profesional a personalului n aciuni de promovare.

1.3 Dimensiunile procesului logistic


Pentru a analiza implicaiile logistice un foarte bun punct de referin l reprezint teoria general a sistemelor. Figura 1.1 prezint nlnuirea de subsisteme care concur la efectuarea tranziiei produselor ctre consumatori.

Fig. 1.1 Abordarea sistemic a logisticii

Formula repetat aproape obsesiv de ctre logisticieni, i anume managementul fluxurilor, susine o abordare grafic generic numit conducta logistic, ideea de baz fiind scurgerea optimizat a produselor pe canalul dintre productorul materiei prime i consumatorul produsului final, pentru care reprezentarea din figura 1.2 este sugestiv.

DEPOZIT PRODUCIE FURNIZOR

DETAILIST

CONSUMATOR

TRANSPORT

DEPOZIT DISTRIBUITOR & TRANSPORT

Fig. 1.2 Modelul conductei logistice n ceea ce privete activitile propriu-zise care sunt reunite sub cupola logisticii, specialitii deopotriv cercettori i practicieni, au diferite viziuni asupra lucrurilor. O prim abordare propune separarea activitilor n 2 categorii conform tabelului alturat.

Tabel 1.1 Tipuri de activiti

Activiti de baz Asigurarea serviciilor complete pentru clieni; cumprarea; transportul; gestiunea stocurilor; prelucrarea-procesarea comenzilor.

Activiti de susinere depozitarea; manipularea produselor; ambalarea; activiti legate de fluxurile informaionale logistice.

O alt abordare presupune separarea operaiunilor logistice n trei categorii:


de planificare (previziunea cererii, urmrirea comenzilor, ordonanarea livrrilor, gestiunea fluxurilor, planificarea produciei, programarea aprovizionrilor, etc); administrative (urmrirea stocurilor, inventarierea, procesarea comenzilor, controlul rutelor de livrare, urmrirea nivelului serviciilor oferite,etc); fizice (pregtirea material a comenzii, realizarea livrrilor, aranjarea articolelor n depozit, ambalare-condiionare, manipulare i transfer n i ntre spaii de depozitare,etc).

2. DEPOZITAREA 2.1 Importana depozitrii n logistic


Prezena depozitelor in sistemul logistic este considerat ca o necesitate de numeroase organizaie. Definiia tipica asociat conceptului de depozit subliniaz c, in esen, acesta este un spaiu de pstrare a stocurilor de mrfuri. Depozitul a fost frecvent definit in literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adpostirea mrfurilor depuse spre pstrare, prin consimmntul reciproc al deponentului si depozitarului. Depozitarea, component a sistemului logistic, poate fi definit drept activitatea de pstrare a produselor la i ntre punctele de producie i de consum, completat cu oferirea de informaii despre situaia condiiile i starea bunurilor pstrate. Necesitatea depozitrii produselor este determinat de doi factori: a) un factor tehnic, ce condiioneaz efectuarea lucrrilor, respectiv darea n consum a materialelor, de realizarea unor operaiuni strict necesare, cum ar fi: ambalarea, etichetarea, marcarea, lotizarea, ncrcarea, expedierea etc. (pentru produsele finite) i dezambalarea, curirea, sortarea, recepionarea, pregtirea etc. Toate aceste operaiuni necesit un anumit timp de realizare i un anumit loc de efectuare, o anumit organizare i o dotare tehnic ce asigur desfurarea lor n condiiile cerute; b) un factor economic, de sincronizare a intrrilor de produse cu ritmul consumului, de meninere a stocurilor n volumul i structura necesar pentru asigurarea continuitii satisfacerii cererilor de diverse tipuri. Prin activitatea de depozitare se realizeaz decuplarea momentelor fluxului de circulaie, astfel nct s nu se produc o ruptur cu efecte n lan atunci cnd apar neregulariti ntr-unul din aceste momente. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, mutaiile din domeniul produciei si distribuiei au avut ca efect o nou atitudine fa de depozitarea mrfurilor. Creterea eficienei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai muli manageri. Perfecionarea tehnicilor de programare a produciei si a metodelor de previziune s-a repercutat in mod direct asupra politicii referitoare la stocuri si la depozitare. Meninerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezenta o opiune just, in condiiile in care capacitatea organizaiei de a estima cererea s-a mbuntit, iar timpul necesar pentru producie s-a diminuat, datorit mai bunei corelri a activitilor pe canalul de distribuie. Scderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numrului depozitelor utilizate de productori. In domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou importan. Ca rezultat al creterii exigenelor consumatorilor finali si al diversificrii produciei, detailitii se orienteaz spre constituirea unui sortiment ct mai variat. Dezvoltarea marilor detailiti (retaileri) pe fondul creterii cererii de produse, a determinat apariia termenului de centru (central) de distribuie sau logistic. Comparativ cu un depozit clasic, centrul de distribuie are rolul de a accelera circulaia mrfurilor. In plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinelor specifice fluxurilor comerciale. Depozitarea modern nu mai echivaleaz cu pstrarea mrfurilor in spaii speciale, pe o perioad ndelungat. Operatorii specializai in domeniul depozitrii ofer o gam variat de servicii adiacente depozitrii, cum sunt: facturarea, ambalarea,condiionarea, etichetarea, evidena

stocurilor i trasabilitatea produselor, crearea de pachete sortimentale, transportul pe o arie teritorial ampl, etc. Dei eliminarea total a depozitrii este utopic, depozitarea mrfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din domeniul relaiilor cu furnizorii, al produciei si al consumului. Noile tehnologii informaionale dobndesc o importan critic pentru domeniul depozitrii. Extinderea transferului electronic de date intre organizaiile membre ale unei reele permite mai buna cunoatere a cererii, mbuntirea planificrii i execuiei activitilor. Transferul rapid al informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaii de depozitare i creterea gradului de utilizare a depozitelor.

2.2

Rolul i funciile depozitrii

Utilitatea depozitelor nu trebuie s fie redus, in mod simplist, la pstrarea unor cantiti de mrfuri, pentru c putem identifica multiple roluri ale depozitrii n logistica modern: 1. coordonarea ofertei cu cererea. Aceasta faet a rolului depozitelor este legata de asigurarea cantitilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, in situaiile caracterizate de: incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evolutia viitoare a cererii impune mentinerea unor stocuri care sa permit satisfacerea cererii in perioadele de vrf. Probabilitatea unor fluctuatii neasteptate determina crearea unor stocuri de siguran. incertitudini privind aprovizionarea. Capacitatea de a onora comenzile clienilor este influentata de primirea la timpul potrivit, a mrfurilor de la furnizori. Existena unor variatii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesara constituirea unor stocuri de protecie. cerere sezonier. Produsele cumparate de clienti numai in anumite perioade ale anului impun, la randul lor, crearea de stocuri. Productia se poate desfasura pe parcursul intregului an, pentru a asigura cantitatea necesara in sezon, cu costuri minime (ex. produse pentru srbtori). producie sezonier. Depozitele au rolul de a prelua si pstra produsele pentru o perioada de timp limitata. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului (ex. producia agricol, industria alimentar). 2. obinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activitatii organizaiei. Poate determina obtinerea unor economii de costuri in urmatoarele domenii: cumprare. Achizitionarea unor cantitati mai mari decat cele corespunzatoare necesitatilor immediate face posibila valorificarea reducerilor acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite obinerea de economii prin cumpararea in avans, la preuri mai mici decat cele viitoare. producie. Costurile pot fi diminuate datorit aplicrii principiului economiilor de scar. Producia de mas sau de serie mare asigur mai buna utilizare a capacitatilor

de fabricatie si reducerea relativa a costurilor unitare. Politica produciei pe stoc poate ns conduce la pierderi importante in cazul necorelrii ofertei cu cererea. transport. Pe msura creterii cantitilor de produse comandate, gradul de utilizare a capacitatii mijloacelor de transport creste, iar numarul operatiunilor de transport scade. Obtinerea unor economii efective presupune din partea managerilor logisticieni, analiza comparativa a costurilor de transport si depozitare. taxare. Pstrarea mrfurilor n depozite din anumite zone (strintate, zone defavorizate, zone libere) conduce la amnarea plii unor taxe i la echilibrarea cash-flow-ului. 3. continuarea sau amnarea produciei/prelucrrii. Procesul de producie/prelucrare poate continua in spatiile de depozitare. In cazul anumitor marfuri alimentare, de exemplu vinuri, branzeturi si fructe, pastrarea in depozit, in conditii speciale, are scopul de a asigura invechirea/coacerea produselor. Conceptia moderna asupra depozitarii sustine si amanarea finalizarii procesului de prelucrare pn in momentul in care sunt cunoscute caracteristicile cererii. 4. ndeplinirea unor obiective de marketing. Legtura dintre depozitare si marketing graviteaz n jurul conceptului de serviciu la consumator. Contributia la realizarea obiectivelor de markeing se concretizeaza in urmatoarele aspecte: reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor in apropierea locului de manifestare a cererii poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor. Proximitatea in raport cu piata tinta nu este neaparat de natura spatiala, ci temporala, fiind conditionata de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. adugarea de valoare. Depozitele publice si cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, in conformitate cu cerintele clienilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promotionale sunt exemple de astfel de servicii. creterea cotei de pia. Un nivel nalt al serviciului logistic oferit cumprtorilor are un impact direct asupra nivelului vnzrilor i asupra imaginii firmei n general. Disponibilitate produsului poate genera apariia loialitii clienilor ntr-o exprimare sintetic, funciile principale ale depozitrii sunt urmtoarele: recepia: primirea i verificarea cantitativ i calitativ a mrfurilor; depozitarea propriu-zis: asigurarea unui spaiu de pstrare a mrfurilor; manipularea mrfurilor n interiorul i la intrarea/ieirea din depozit; prelucrarea comenzilor: att latura administrativ, birocratic ct i aspectele fizice, tehnice (ex. condiionarea, ambalarea, paletizarea) referitoare la pregtirea mrfurilor n funcie de specificul solicitrilor;

expedierea: pregtirea mrfurilor de plecare, staionarea intermediar, documentelor nsoitoare, ncrcarea i uneori transportul la destinaie.

pregtirea

furnizarea de informaii: latura statistic, inclusiv contabil care se ocup att de furnizarea de informaii interne, destinate managementului, ct i de informarea unor teri (furnizori, cumprtori, prestatori de servicii, organe de control, etc.).

2.3

Politica de depozitare

Activitatea de depozitare se nscrie n sfera deciziilor strategice ale unei organizaii. n funcie de obiectivele de afaceri, o firm este pus n faa unei alternative imperative: 1. S nchirieze depozite i alte faciliti existente;
2. S investeasc n dezvoltarea de depozite proprii;

Prima variant decizional, aflat n aria externalizrii serviciilor, este susinut de numeroase argumente:

Conservarea resurselor financiare: nchirierea unui depozit se realizeaz n baza unui contract, pe un termen bine definit, plata fcndu-se de obicei n funcie de durata nchirierii, suprafaa nchiriat (sau volum), volumul mrfurilor, faciliti solicitate; un element demn de luat n seam este legat de impozitul pe proprieti i de condiiile impuse de autoriti depozitelor. Previzionarea bugetar: cheltuielile de nchiriere sunt clar identificate i pot fi uor integrate n calculele de rentabilitate. Flexibilitatea i adaptabilitatea: mai ales n condiii de urgen sau de variaie puternic a cererii sau a volumului de activitate, inclusiv pe considerente de sezonalitate; exist i situaia n care se impun condiii speciale de pstrare a produselor (frigorifice, obiecte cu risc, fluide, etc.). Reducerea riscurilor: existena unui contract cu clauze bine precizate transfer responsabilitatea asupra furnizorului de servicii de depozitare, cruia i se pot imputa eventualele deficiene aprute n perioada contractual. Avantajul specializrii: firmele care ofer spre nchiriere depozite dispun cel mai adesea de competene specifice, de un know-how dezvoltat i echipamente speciale care le permit prestaii la nivele nalte n furnizarea serviciilor de baz i auxiliare. Dintre aceste servicii care pot fi solicitate de clieni se disting: sortarea, gruparea i regruparea mrfurilor, ambalarea, mpachetarea, paletizarea, containerizarea, etichetarea, ncrcarea, descrcarea, manipularea, i altele.

Aceste aspecte au determinat apariia unor firme foarte puternice n domeniul depozitrii, cu impact macro-economic determinat de optimizarea acoperirii spaiilor la nivel naional i chiar internaional. Trebuie s menionm dezvoltarea deosebit a unor firme de logistic prin combinaia curajoas ntre transport i depozitare, beneficiind de creterea aproape exponenial a comerului internaional n special. Un asemenea caz este i cel al firmelor tradiional denumite de curierat care n prezent dispun de un impresionant arsenal logistic, capabile s transfere ntre parteneri de afaceri mici pachete sau volume impresionante. Investiia proprie se justific mai ales atunci cnd volumul de mrfuri este mare, elementele depozitate sunt specifice i necesit o atenie deosebit. Principalele argumente n favoarea depozitului n proprietate sunt controlul total al operaiunilor, configurarea n funcie de nevoile proprii, posibilitatea dezvoltrii de servicii personalizate, disponibilitatea total a spaiului, toate

constituindu-se n condiii necesare realizrii unui nivel nalt al serviciului ctre cumprtori. ntlnim i situaii cnd excedentul de spaiu i eventualele faciliti fiscale sau de alt natur (decizii guvernamentale centrale sau locale, susinerea din partea unor forme asociative, finanri nerambursabile) permit amenajarea cu costuri relativ reduse a depozitelor.

2.4

Rolul i natura economic a stocurilor

Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile organizaiilor, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitilor de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n general, care sunt dependente de natura i caracteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz specific agenilor economici. La nivel conceptual, dar susinut de puternice argumente aduse de practica logistic, diferena dintre depozitare i stocare se fundamenteaz pe o abordare prioritar tehnic n primul caz i preponderent managerial, economic n al doilea. n timp ce depozitarea se ocup cu aspectele fizice, tehnice, spaiale ale pstrrii mrfurilor, stocarea se concentreaz pe coordonatele de performan strns legate de valorile financiare implicate. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenii economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu a subunitilor de consum sau servirea clienilor n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i le-au propus. n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul la mai multe ntrebri de mare interes, i anume: care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile? ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din stocuri? ct de mari trebuie s fie stocurile? se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secvene de timp ale perioadei de gestiune? care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lips de stoc? ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzrile de produse se abat de la previziuni? cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure ritmicitate livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la cumprtorii ntmpltori?

Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea de "decuplare" i de "armonizare" a fluxului: "cumprarea, aducerea (transportul), recepia-depozitarea,pregtirea pentru consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desface-revnzare". "Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n produsele finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a cror valoare reprezint pn la 25% din capitalul investit. Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate, cheltuieli de depozitarepstrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a., amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv" necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum s-a artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transportului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor). Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n potenialul de furnizare a lor.

2.5 Specificul gestiunii stocurilor


Gestiunea stocurilor reprezint totalitatea aciunilor de stabilire, control i evaluare a modului de asigurare a intrrilor necesare continuitii procesului de producie, pe de-o parte, de control i evaluare a produselor finite existente i necesare satisfacerii nevoilor clienilor, pe de alt parte. Elementele componente ale gestiunii stocurilor se refer la urmtoarele categorii: a) materii prime, materiale, combustibil, piese, subansambluri nainte de a fi transformate n produse intermediare sau finite; b) materiale, piese, subansambluri intermediare aflate n prelucrare sau care ateapt transformarea n produse finite (n cadrul organizaiei cu ajutorul resurselor proprii sau ncredinate unor teri); c) produse finite, prelucrate sau achiziionate (de pe piaa intern sau extern) n vederea vnzrii/revnzrii Primele dou categorii sunt controlate de compartimentele de producie, n timp ce ultima categorie este n responsabilitatea compartimentelor de desfacere, marketing, logistic sau n unele cazuri a

compartimentelor de producie (pentru realizarea unor operaii n combinaie cu alte produse) i administrative. Gestiunea stocurilor reprezint o necesitate, o cerin a activitii economice, a procesului de circulaie a mrfurilor . n structura stocurilor se pot regsi mrfuri non-sezoniere i mrfuri sezoniere, produse vandabile, lent sau greu vandabile; mrfuri aflate n diferite stadii ale ciclului lor de via comerciale; mrfuri destinate transformrii n produse/servicii i mrfuri necesare clienilor; mrfuri cerute de mod i mrfuri demodate. Motivaia gestiunii stocurilor i a existenei stocurilor se sprijin pe urmtoarele argumente: a) Asigurarea continuitii activitii organizaiei pentru sincronizarea intrrilor cu ieirile b) Prudena realizrii activitii ca o reacie la incertitudinile mediului (economic, politic, social) dar i a caracterului aleator al viitorului. c) Aciuni speculative ale organizaiei productoare sau comerciale care pstreaz sau achiziioneaz cantiti de mrfuri care le-ar putea valorifica ulterior pentru obinerea unor ctiguri superioare n limita prevederilor legale i fr a se nclca regulile concurenei loiale. Gestiunea stocurilor exist n majoritatea activitilor sistemului logistic al organizaiei : depozitare, distribuie, transport. Opiniile privind utilitatea meninerii stocurilor sunt contradictorii : a) perspectiva tradiional arat c stocurile sunt necesare pentru asigurarea continuitii produciei i satisfacerii cererii clienilor; b) abordarea modern pune accentul pe reducerea sau nlturarea stocurilor, capitalul investit n stocuri ar putea fi folosit profitabil n alte activiti ale organizaiei. Rolul gestiunii stocurilor const n: mbuntirea serviciului logistic pentru clieni prin asigurarea disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii clienilor interni sau externi. Nivelul de servire reflect capacitatea organizaiei de a onora cererea clienilor i definit prin: durata ciclului de performant (intervalul de timp dintre lansarea comenzii de client i primirea mrfii de ctre acesta); numrul comenzilor onorate; cantitatea comandat. Echilibrul relaiei dintre cerere i ofert determinat de decalajul temporal dintre acestea. Produsele a cror cerere se concentreaz ntr-un interval scurt de timp fac necesar meninerea de stocuri de ctre productori, angrositi i detailiti, n avans fat de perioada de manifestare a cererii. Producia sezonier implic canalelor de distribuie sau productorii pentru a satisface cererea care se manifest n alte perioade ale anului. Reducerea costurilor. Diminuarea incertitudinii prin faptul c prezena stocurilor protejeaz organizaia de variaiile neateptate pe termen scurt a ofertei pe pia i a preurilor practicate de furnizori.

2.6 Tipologia stocurilor


Literatura de specialitate trateaz foarte divers criteriile de clasificare a stocurilor de resurse materiale si de produse finite, totui, majoritatea opiniilor pertinente propun cele mai importante criterii de clasificare astfel: a) Dup destinaia lor, stocurile se mpart in: stocuri pentru consum final (stocuri de produse finite);

stocuri care mai intra intr-un nou proces de productie (stocuri pentru consum intermediar) sau comercial (stocuri pentru revnzare). b) Dup locul de constituire, stocurile pot fi: stocuri la unitatile producatoare; stocuri la unitatile consumatoare; stocuri la unitatile de comert cu ridicata; stocuri la unitatile de comert cu amanuntul; stocuri la consumatorii individuali; stocuri la consumatorii colectivi; stocuri la rezerva de stat; stocuri aflate in timpul transportului sau in curs de aprovizionare. c) Dup perioada pentru care se formeaz si in functie de utilizarea lor pentru producie sau vnzare, stocurile se mpart in urmtoarele grupe: stocuri curente; stocuri de rezerva; stocuri sezoniere; stocuri in pregtire (de conditionare). d) Dup funciile lor in managementul logistic, stocurile de resurse materiale sau produse finite pot fi: stocul initial; stocul final; stocul mediu; stocul preliminat; stocul maxim-normat; stocul minim-normat. e) Dup ritmul de micare, stocurile pot fi: stocuri cu miscare rapida (de preferat a se intalni in cele mai dese cazuri); stocuri cu miscare lenta; stocuri fra miscare; stocuri strategice (stocuri de rezerva, stocuri sezoniere etc.). f) Dup modul de calcul si de fundamentare, pot fi: stocuri cu fundamentare stiintifica; stocuri fr fundamentare stiintifica, g) Dup participarea la procesul de circulaie a mrfurilor: stoc activ (cantitatea de marf atras consumat care asigur continuitatea produciei i a desfacerii) stoc pasiv (cantitatea rmas care devine activ n urmtorul proces sau ciclu economic). Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare fizic i valoric, n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori. O prim form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c., etc.) i servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din depozite. Stocurile fizice stau la baza evalurii resurselor materiale stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la cumprarea lor.

A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil.lei) prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le suport direct). A treia form de exprimare este cea "n zile" prin care se evideniaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

2.7 Factori de influen i corelaii ale nivelului stocului


Asupra mrimii i dinamicii stocurilor influeneaz o serie de factori: economici, tehnici, politici, geografici etc. Cunoaterea i aprecierea acestor factori de ctre gestiunea stocurilor prezint importan pentru asigurarea performanei organizaiei. Cei mai importani factorii de influen sunt urmtorii : 1. Volumul, structura vnzrilor i gradul de complexitate sortimental al ofertei de mrfuri: relaia este direct proporional; prezint importan n faza de dezvoltare a ciclului de via a produsului; creterea stocurilor n celelalte faze din ciclul de via a produsului reprezint o situaie defavorabil pentru organizaie ca vnzare a creterii costurilor. 2. Frecvena cererii: relaia este, n general, direct proporional; existena mrfurilor n stoc variaz n funcie de tipul cererii (curent, periodic, rar). Altfel, nivelul stocurilor variaz de la o zi sau cteva zile n cazul mrfurilor cu cerere curent, pn la sptmni sau luni n cazul mrfurilor cu cerere mai rar sau ocazional. 3. Nivelul resurselor materiale i financiare ale organizaiei: relaia e direct proporional; depinde de capacitile de producie, mrimea depozitelor i a magazinelor de desfacere; mrimea resurselor financiare condiioneaz att dimensiunea stocurilor ct i numrul intervalelor de aprovizionare. 4. Distana dintre furnizor i productor: determin limita minim a stocului i intervalele de aprovizionare; concentrarea i specializarea productorilor acioneaz asupra creterii distanelor prin identificarea unor noi furnizori i condiioneaz astfel, mrimea stocurilor. 5. Sezonalitatea produciei:

condiioneaz mrimea stocurilor i rapiditatea aprovizionrii; determin meninerea stocurilor pe intervale de timp mari (uneori chiar de un an) Importanta stocurilor este relevat i de faptul c ele fac parte dintr-un sistem complex de indicatori si dintr-o serie de corelaii de determinare si fundamentare, de condiionare si cauzalitate; acesti indicatori intr n componena tabloului de bord logistic i sunt utilizati n deciziile manageriale. Dintre principalele corelatii mentionam: 1. Corelaia dintre stocuri si norma de consum, aceasta este data de insasi relatia de calcul a stocului curent: Sc=Cz*Iz, in care: Sc=stocul curent Cz=consumul mediu zilnic Iz=intervalul intre doua aprovizionari Cz=Q*Nc-norma de consum pe unitatea de produs Q=cantitatea de produse obtinute zilnic. 2. Corelaia intre stocuri si programele de vnzare, de producie i de aprovizionare: Stocurile trebuie s asigure continuitatea procesului de producie sau tehnologic, dar volumul lor depinde i de condiiile de aprovizionare. Oricum, suntem sub imperativul unei planificri foarte bune a activitii logistice. 3. Corelaia dintre stocuri si cheltuielile de producie Deoarece cheltuielile de stocare compun costul total de productie, este interesant a se sesiza ponderea pe care acestea o au in totalul costului de productie, la nivel agregat sau pe articole, cu ajutorul relatiei: C K = stocare 100 [%] (2.1) C productie Raionalizarea costurilor de stocare contribuie att la rationalizarea cheltuielilor totale la nivel de unitate agroalimentara sau industrie alimentara, cat si la reducerea costului unitar de productie cu efecte benefice atat pentru unitatea economica cat si pentru cumparator. 4. Legtura intre stocuri i viteza de rotaie a capitalului circulant. Stocurile reprezint una din componentele principale ale capitalului circulant, ceea ce inseamna ca accelerarea vitezei de rotatie a acestora contribuie la cresterea vitezei de rotatie a capitalului circulant si a profiturilor. 5. Corelaia dintre stocuri i veniturile firmei Stocurile se afl n interdependen cu veniturile, cifra de afaceri a unei firme indicator ce exprim dimesiunea activitii trebuind mereu urmrit ca un factor att cauz ct i efect a valorii stocului. O situatie economica financiara favorabila este caracterizata printr-un raport continuu descrescator intre volumul de stocuri de resurse materiale si veniturile firmelor; aceasta inseamna ca, de la o etapa la alta, se aloca o parte mai mica din venituri pentru formarea stocurilor de productie si o parte mai mare pentru fondurile destinate dezvoltarii unitatii, extinderii activitatii productive sau comerciale a acesteia si sporirii, astfel, a cifrei de afaceri. Indicatorii utilizai n acest caz sunt: 1. Viteza de rotaie a stocului este dat de raportul ntre cifra de afaceri i valoarea medie a stocului (sau stocul la un moment dat), conform formulei CA N rs = (2.2) Sm artnd numrul de rotaii dintr-o perioad de gestiune (de ex. pe 1 an). 2. Durata unei rotaii se exprim n zile i se calculeaz astfel:

Drs =

360 N rs

(2.3)

fiind un indicator deosebit de util n politica de aprovizionare, de depozitare i de vnzare, contribuind totodat la previzionarea fluxului de numerar.

2.8 Efortul financiar de stocare


Principalele dileme decizionale care se pun n faa agenilor economici se refer la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de rspunsul la ntrebarea: "ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "nivel optim" (tratat n subcapitolul urmtor) care asigur un echilibru al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este necesar, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face firma. Practic, acesta se compune din: Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor de materiale; Efortul indirect (Eids) determinat de mrimea imoilizrii financiare efectuate pentru cumprarea i stocarea unor cantiti de materiale sau produse pe o anumit perioad de timp. n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin mrimea acestuia sunt: cheltuielile salariale ale muncitorilor i ale personalului administrativ din depozite (Cs); cheltuielile pentru energie electric, combustibili, lubrifiani, abur etc., destinate desfurrii proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcii, utilaje, mecanisme i alte mijloace de inventar) (Ca); cheltuielile pentru ntreinerea - repararea echipamentelor (Cr); cheltuielile pentru iluminat, nclzit i pentru climatizarea unor spaii de depozitare (Ci); cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activitii depozitului (Cma); cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilitile sau sczmintele admise (Cp). n concluzie, mrimea total a efortului direct de stocare este dat de relaia: Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp (2.4) Rezultatul aplicrii relaiei se exprim n uniti monetare pentru o perioad definit - an, trimestru, lun, etc. Menionm c, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit are un caracter de continuitate, fr mari variaii ale volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat; n consecin, se poate determina un coeficient de calcul (k) care arat ct reprezint cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie a materialelor stocate ntr-o perioad (Sm). n acest context efortul direct de stocare (Eds) se calculeaz cu ajutorul relaiei: Eds = k S m (2.5)

Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru dezvoltarea produciei i a activitii comerciale n funcie de obiectivele firmei. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei: Eids = ( S m + Eds ) r (2.6) n care r reprezint rata de eficien pe care afacerea si-o propune, i care n condiii economice normale (exceptnd situaii speciale, de criz) trebuie s fie superioar ratei dobnzii bancare. Efortul total "Es" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. n consecin, o politic eficient n acest domeniu este cea care asigur formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel i structur, asigur continuitate n alimentarea consumului (continuu sau variabil) n condiiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezint un factor de competitivitate n managementul organizaiei.

2.9 Metode i tehnici reprezentative n managementul stocurilor


2.9.1 Reprezentarea grafic dini de fierstru (Beckart) Acest tip de grafic este foarte utilizat pentru urmrirea evoluiei n timp a volumului stocurilor, utilitatea lui fiind dat de sugestivitatea grafic i de caracterul de flexibilitate, fiind adaptabil unor numeroase tipuri de gestiune a stocurilor (ritmicitate diferit a consumului, intervale de aprovizionare diferite).

PC = punct de comand, DR = durata de reaprovizionare, RS = ruptura de stoc.

Fig. 2.1 Model de grafic al evoluiei stocurilor A i B reprezint situaii n care a avut loc ntrzierea realimentrii stocului, primul caz fiind rezolvat prin utilizarea stocului de siguran, al doilea presupunnd o ruptur de stoc. Acestea pot fi cauzate de: Accelerarea scurgerii stocului (creterea subit a cererii);

Greeli de comand (nerespectarea punctului de comand sau transmiterea ntrziat); ntrzierea aprovizionrii (nerespectarea DR din cauza furnizorului, transportatorului sau accidente). 2.9.2 Separaia reperelor din stoc dup metoda ABC Aceast metod presupune urmrirea difereniat a stocurilor n funcie de ponderea deinut pe diferitele grupe de materiale in totalul stocurilor, cantitativ i valoric. Ea porneste de la constatarea ca cea mai mare parte din valoarea stocurilor este reprezentat de un numr foarte restrns de repere, dar care au un rol cheie n procesul economic. Metoda este o adaptare a cercetrilor statistice n domeniul problemelor de concentrare a distribuiei unor variabile ( diagrama Pareto, graficul de concentrare Ginni). Aceste cercetri au determinat apariia aa-numitei legi 20/80, care corespunde unui principiu natural, potrivit cruia puine cauze genereaz majoritatea efectelor, transferat n domeniul economic n formula majoritatea rezultatelor se obin doar cu o mic parte din eforturi. Metoda ABC presupune gruparea materialelor ce se constituie in stoc in trei grupe: A, B si C. Aceasta grupare se face pe baza ponderii pe care o are valoarea stocului fiecrui reper in valoarea total a stocurilor comparativ cu structura cantitativ sau numeric a stocurilor, folosind un algoritm relativ simplu (ex. n partea aplicativ). Astfel, rolul metodei este de a oferi o separate pertinent a urmtoarele trei grupe de repere: a) A cuprinde ntre 10 i 20% din numrul total de repere, care dein o pondere de 70-80% din valoarea total a stocurilor (stocuri eseniale); b) B cuprinde aproximativ 20% din numrul total de repere, care dein o pondere de circa 20% din valoarea total a stocurilor (stocuri importante); c) C cuprinde restul reperelor, ntre 60 i 70% din numrul total de repere, care dein o pondere de aproximativ 10% din valoarea total (stocuri relativ importante);

Fig. 2.2 Graficul utilizat n metoda ABC Se impune o precizare, i anume c situaiile specifice din organizaii i arta managerial a responsabililor de stocuri pot determina decizii diferite referitoare la clasificarea reperelor. Aplicarea diferenierii ABC determin cteva recomandri pentru managementul stocurilor: n cazul zonei A atenia va fi orientat ctre modele economico-matematice exigente, care vor avea n vedere elemente concrete ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur constituirea lor la dimensiuni ct mai mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rotaie a capitalului; Pentru zona B se pot aplica dou strategii:

stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast grup; folosirea metodelor alese pentru zona A, respectiv C n funcie de importana reperelor. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puin exigente, de obicei n condiii de pstrare a unor stocuri de siguran, efortul de optimizare fiind adesea nejustificat. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC sunt multiple, ele se transmit asupra principalilor indicatori folosii n aprecierea activitii economico-productive i financiare a ntreprinderilor cu condiia de a fi completate cu abordri profesioniste n managementul logistic. 2.9.3 Dimensionarea stocului optim (cantitatea optim sau economic de comand) Modelul Wilson Metoda folosete optimizarea matematic a costurilor aferente stocului i presupune cunoaterea cu certitudine sau estimarea unor variabile dintre care se distinge dimensiunea cererii. Ipotezele de lucru n aceast metod sunt: consumul este relativ regulat, previzibil; furnizorul accept condiiile cumprtorului; preul de achiziie i cheltuielile de comand sunt cunoscute. Calculele financiare pleac de la identificarea celor dou categorii de costuri implicate n gestiunea stocurilor: costul de aprovizionare (sau aferent comenzilor transmise furnizorilor, exceptnd preul de achiziie); costul deinerii stocurilor (asimilat efortului de stocare), la care se pot aduga i alte elemente evaluate, cel mai frecvent ntlnite fiind costul rupturii de stoc i nivelul minim al profitului previzionat.

Fig. 2.3 Graficul de reprezentare a costului aferent stocului Funcia matematic a costului total are formula: C Q CT = Ca + Cs = c Q + 2 pr 0 Ca costul de aprovizionare, Cs costul deinerii stocului, c costul unitar de transmitere i obinere a unei comenzi,

(2.7)

C cantitate estimat ca reprezentnd cererea, Qo cantitatea optim de comandat, p preul de achiziie, r rata costului unitar de stocare, eventual o rat de rentabilitate prezumat (exprimare sub form de coeficient, ex. 0,1 sau 10%). Costul total minim se obine n punctul Q optim, obinut prin anularea primei derivate a funciei prezentate anterior, formula de calcul fiind urmtoarea: 2C c Qopt = (2.8) pr Pe baza cantitii optime calculate se obin restul indicatorilor importani n managementul stocurilor: viteza de rotaie, exprimat prin cadena aprovizionrii, respectiv numrul de cicluri de comand: C N= (2.9) Qopt costurile de stocare (CT, Ca, Cs). Dei este un model static, el reprezint un punct de plecare temeinic n abordri mai complexe, putnd fi completat cu elemente de probabilitate i de simulare matematic. tiina i talentul managerial permit adaptarea acestui model i utilizarea lui n negocierile cu furnizorii (criteriile pre, discount-uri, transport, servicii suplimentare, alte avantaje) i n alte aspecte ale managementului logistic.

3. APROVIZIONAREA

3.1 Funcia de aprovizionare


Aprovizionarea (numit n unele lucrri de specialitate procurare, cumprare sau achiziie) reprezint una din activitile importante ale sistemului logistic al organizaiei i are ca scop determinarea i obinerea de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite, combustibil, energie, componente de ntreinere reparaii exploatare, echipamente de producie (maini, utilaje, instalaii) sau de birou i servicii necesare pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare ale organizaiei. Astfel, "achiziionarea" reprezint o aciune de angajament financiar "de cumprare" a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacie efectiv (formele prin care se realizeaz, de ctre unitile economice, devenind relativ uniforme). n raport cu achiziionarea, "aprovizionarea" are un coninut mai larg; achiziionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de aprovizionare, este precedat, de exemplu, de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere (care declaneaz emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor materiale etc. "Asigurarea material i cu echipamente tehnice" se apreciaz n general ca termen similar noiunii de "aprovizionare"; n practica economic de specialitate asigurarea are o sfer de cuprindere mai extins, aceasta incluznd att aprovizionarea, ct i aciunea de completare a bazei materiale i tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale ntreprinderii (ne referim la resursele care se consum ntr-o anumit proporie sau integral n aceeai ntreprindere n care se i produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale noi i refolosibile). n sfrit "alimentarea" reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea n consum a resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar n ntreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfoar, deci, n interiorul unitii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum n concordan cu programele elaborate n prealabil. Alimentarea se ncadreaz n sistemul logistic intern al unitii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern i cel informaional decizional. Caracteristicile aprovizionrii: Obiectul aprovizionrii - materii prime, materiale, semifabricate, etc. - poart denumirea de furnituri sau componente de aprovizionat. Desfurarea aprovizionrii necesit: elaborarea unor decizii pe termen mediu i lung, considerarea furnizorilor ca parteneri, asigurarea calitii prescrise, personal specializat, integrarea activitii n procesul de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor. Aprovizionarea presupune obinerea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc. necesare desfurrii procesului de producie sau de prestare a serviciilor, fundamentat (tip, calitate, cantitate, durat), cu un nivel al preurilor de achiziie considerat acceptabil pentru organizaie i o selecie atent a surselor de obinere. Obiectivele aprovizionrii sunt considerate: asigurarea la momentul potrivit a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc.; realizarea celei mai avantajoase combinaii dintre tip, calitate, pre; reducerea pierderilor legate de stocare; dezvoltarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii i meninerea celor care rspund solicitrilor organizaiei;

identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de aprovizionare; urmrirea evoluiei i a cerinelor pieei interne i externe; recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea personalului ce se ocup de aprovizionare. Activitatea de aprovizionare cuprinde urmtoarele aciuni principale: - prognoza componentelor ce formeaz obiectul aprovizionrii; - stabilirea necesarului de aprovizionat; - studierea i alegerea furnizorilor; - contractarea i achiziionarea componentelor de aprovizionat; - recepia, depozitarea, manipularea, stocarea componentelor de aprovizionat; - planificarea i programarea aprovizionrii compartimentelor de producie i a altor componente structurale ale organizaiei; - eliberarea i expedierea componentelor de aprovizionat din depozite/magazii; - evidena i raportarea activitii. n practica organizaiilor se ntlnesc urmtoarele sisteme de aprovizionare: - aprovizionarea direct de la organizaiile productoare; - aprovizionarea prin tranzit (contractul cu productorii l ncheie o organizaie ce se ocup cu comerul en gros, iar livrarea se face direct organizaiei productoare); - aprovizionarea direct (din depozitele unei organizaii ce se ocup cu comerul en gros. ntregul proces de aprovizionare depinde de tipul activitii, activitatea practic propunnd urmtoarele variante: 1. Cumprarea nou pentru o activitate nou - denot o achiziie pe care membrii centrului de cumprare o consider diferit sau nou. Pentru realizarea ei este nevoie s se colecteze o cantitate substanial de informaii, care apoi trebuie asimilate i evaluate. Acest procedeu se numete soluionare extensiv a problemelor. In astfel de situaii, nu exist de regul nite criterii de comparaie bine definite i nimeni nu nclin foarte puternic spre o anumit soluie. Implicaia acestui fapt este c efortul de marketing trebuie direcionat nu spre vnzarea produsului, ci spre soluionarea problemei cumprtorului. Cele mai eficiente procedee n acest sens sunt oferirea de informaii clare, expunerea detaliat a beneficiilor, evaluarea raportului cost / venituri i menionarea cazurilor de reuit ntlnite n activitatea curent sau trecut n legtur cu utilizarea produsului respectiv. Vnztorii trebuie s monitorizeze nevoile i s reacioneze la ele n mod corespunztor. 2. Recumprarea modificat - n aceast situaie, unii dintre membrii unitii de decizie a centrului de cumprare consider c este necesar s se fac o reevaluare a alternativelor. Acest lucru se concretizeaz n nevoia de informanii suplimentare i n analiza alternativelor. Elementele care declaneaz procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a reconsidera costurile, de a obine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bun, i pot proveni din diverse alte surse de insatisfacie sau din rndul altor factori externi. Aceast form de cumprare poart numele de rezolvare limitat a problemei dup criterii reevaluate. Aciunile care trebuie ntreprinse n acest caz depind de poziia pe care o avei, mai precis dac suntei un furnizor "acceptat" sau unul "din afar". Dac suntei "acceptat", ncercai s provocai o recumprare nemodificat identificai problema - corectai-o, subliniai beneficiile. Dac suntei "din afar", analizai care sunt avantajele pe care le-ai oferi cumprtorului pentru a-1 satisface mai bine dect ofertanii si "acceptai". 3. Recumprare nemodificat - pentru multe organizaii, nevoia de anumite produse sau servicii este continu sau periodic. Cumprtorii sau organizaiile cumprtoare din aceast categorie sunt experimentate i informaiile suplimentare pe care le solicit de fiecare dat sunt puine sau chiar

neglijabile. Procesul de decizie n acest caz este de rutin: se curge n mod repetat la acelai furnizor. Activitatea de marketing este orientat n acest caz spre ntrirea relaiei vnztorcumprtor i spre constituirea sau ntreinerea acestui sistem care se mic graie ineriei. Pentru noii venii - furnizorii "din afar", viaa este foarte grea n aceste condiii. Schimbarea furnizorului sau a produsului nseamn a produce o ruptur n aceast rutin, ceea ce implic nesiguran i riscuri pentru cumprtor. Un furnizor "din afar" trebuie s studieze minuios piaa, s aprecieze care sunt nevoile i preferinele cumprtorilor i s atepte sau s creeze oportuniti. Fazele unei cumprrii clasice sunt: 1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor). Recunoaterea unei probleme sau a unei oportuniti reprezint elementul care declaneaz procesul de cumprare. De exemplu, mbtrnirea moral a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenial, din cauza costurilor mari care apar. Miestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevrat, obiectiv a problemei clientului su. 2. Determinarea caracteristicilor produselor i a cantitilor necesare. Unitatea de decizie trebuie s nceap, de regul, soluionarea problemei, consultndu-se cu factorii de influen, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opiunile din fazele urmtoare. 3. Descrierea caracteristicilor produselor i specificarea cantitilor necesare. In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o form uor de comunicat, de exemplu sub form de specificai comerciale, de standarde sau de mrci (caietul de sarcini). Pentru cumprtor, specificaiile prea stricte risc s limiteze opiunile existente n materie de preuri, livrare i service. 4. Cutarea i analizarea surselor poteniale. Dup ce s-au definit produsele, se trece la cutarea surselor capabile s le furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cutri variaz n funcie de dimensiunea achiziiei, de importana i urgena ei, precum i de muli ali factori care pot afecta aceast decizie. Agenii de vnzri trebuie s fie n stare s evalueze factorii de acest gen. 5. Colectarea i analizarea ofertelor. Importana i durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba dect de selectarea ctorva oferte de catalog i de procesare a unor comenzi, n altele trebuie desfurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se ntmpl n cazul unor contracte guvernamentale. 6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumprare sau factorii de decizie pot s selecteze sau s resping ofertele n funcie de o mulime de criterii. Este posibil s se selecteze mai muli furnizori. In aceast faz, rolul agenilor de vnzri poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzaciilor. 7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor. Odat selectai furnizorii, cumprtorii caut s pun la punct mpreun cu acetia un mecanism de comand / facturare de rutin, n vederea stabilirii unor relaii de durat. Acum se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvena lor i termenii de plat, trecndu-se apoi la implementarea lor. 8. Feedback-ul rezultatelor obinute i evaluarea procesului. S-a rezolvat problema? Am obinut un regim preferenial? Avem vreun motiv s rediscutm problema furnizorilor? Serviciile acordate clienilor au o importan vital n aceast faz.

Ca toate procesele de cumprare, procesul de asigurare material comport existena a diferite stadii ce se execut nainte, paralel, pe parcursul sau dup activitatea de cumprare, care schematic sunt: a) Prealabile actului de cumprare:

fundamentarea nevoilor de consum, fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalitilor de asigurare, evaluarea i selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor. b) Cumprarea propriu-zis (achiziionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor, activitatea de negociere, activitatea de contractare i lansare a comenzilor. c) Posterioare actului de cumprare: recepia cantitativ i calitativ, activitatea de compensare a contraprestaiilor plile. d) Activiti ce se desfoar n paralel cu actul de cumprare:

operaiile de transport depozitare, conservare, operaiile de recuperare, recondiionare, valorificare, analiza pieei poteniale a furnizorilor, elaborarea de strategii pe piaa furnizorilor, elaborarea de strategii pentru cumprarea propriu-zis.

3.2 Structuri i relaii n sistemul de aprovizionare


Desfurarea n bune condiii a activitii de aprovizionare n concordan cu cerinele de consum ale unitii economice, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relaii att n interiorul fiecrei ntreprinderi, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de aprovizionare material i celelalte compartimente sau subuniti din cadrul structurii organizatorice a unitilor de producie.

Coordonator compartiment aprovizionare

Planificare i control

Procurare

Receptie

Transport

Prognoze i strategii

Studiul pieei pentru alegerea furnizorilor

Primire i recepie produs

Trafic

Programe aprovizionare

Negociere i contractare

Depozitare

Manipulare materiale

Evidene i situaii statistice

Aprovizionare

Gospodrire containere

Expediere marf

Rapoarte

Magazie i prindere n gestiune

Fig. 3.1 Model general de reprezentare a funciei de aprovizionare n organigrama organizaiei n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se realizeaz astfel: planificare i control - elaboreaz previziuni privind necesitile de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile economice de comandat, elaboreaz programele de aprovizionare, particip la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea i ncheierea contractelor comerciale, ntocmete situaii statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurrii bazei materiale i de echipamente tehnice necesare, al realizrii contractelor de aprovizionare pe total i pe principalii furnizori, evoluia stocurilor n raport cu limitele estimate, tendine i mutaii n consumul de resurse materiale, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie; procurare - asigur: depistarea surselor de furnizare i alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la ncheierea contractelor i conveniilor, achiziionarea materialelor neprogramate, impulsionarea i urmrirea livrrilor de la furnizori, participarea la recepia-expediia resurselor materiale de la furnizori sau/i la primirea-recepia acestora la sosire n ntreprindere, informarea sistematic asupra mutaiilor de pe piaa de materiale i produse .a.; recepie i depozitare - asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, evidena i securitatea acestora, pregtirea lor

pentru consum, eliberarea acestora pe destinaii de consum, urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comand-aprovizionare; transport - asigur echipamentul i mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitile de consum ale ntreprinderii, deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcare i ncrcare, efectuarea de intervenii tehnice prin care se asigur funcionarea normal a mijloacelor de transport proprii. ntre aceste departamente se stabilesc relaii reciproce. Prin aceste relaii de colaborare ntre departamente se are n vedere armonizarea desfurrii activitilor care le sunt specifice n scopul evitrii perturbaiilor, dereglrilor, necorelrilor care ar avea implicaii directe asupra procesului de aprovizionare material n ansamblul su. Totodat, se creeaz condiii pentru informarea reciproc asupra stadiului realizrii diferitelor activiti. Se furnizeaz date i informaii care nlesnesc derularea acestora n concordan cu programele stabilite. O asemenea structur de organizare suport frecvente modificri n funcie de condiiile noi care apar pe parcursul desfurrii acestor activiti.

Compartiment tehnic (ntocmete necesarul i specificaiile materialelor)

Compartiment desfacere (vinde produsele)

Compartiment aprovizionare (planific, programeaz, transport, depoziteaz, elibereaz pentru consum materialele)

Compartiment financiar (achit facturile pentru cumprarea materialelor)

Sector producie (transform materialele n produse sau le ncorporeaz n lucrri)

Fig. 3.2 Interaciunea dintre aprovizionare i alte funcii Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare material se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere (programare) operativ a fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuu pentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general, pentru care trebuie asigurat adaptarea); compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje i materiale de ambalat; compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor, implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite .a.; compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate aducerii materialelor de la

furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare; compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor prevzute pentru execuie, specificaiile materiale; depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitrii i pstrrii raionale a acestora, evidenei i securitii, urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.; cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare, corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie, controlul utilizrii resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substitueni eficieni etc.; compartimentul (atelierul) de concepie-proiectare sau de creaie, de cercetare-dezvoltare cruia i pune la dispoziie informaii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor din fabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare; compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori. n afar, unitatea economic stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional (uniti productoare i firme specializate n cumprarea-vnzarea de resurse materiale) pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (de pre, de ambalare etc.), ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare .a. Alte relaii se organizeaz cu: unitile de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dac aceast aciune intr, conform contractului, n atribuia cumprtorului), pentru nchirierea de mijloace de transport etc.; uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii externi; uniti i instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoz privind: conjunctura mondial a furnizrilor de resurse materiale; evoluia pieei de materii prime, a preurilor; scadena potenialului de resurse clasice; mutaiile n structura consumului, n structura ofertei de resurse materiale etc. Relaii asemntoare se stabilesc cu uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de perfecionare a aprovizionrii pe laturile specifice: elaborare strategii de cumprare, dimensionare stocuri pe criterii economice etc.;

Fig. 3.3 Abordarea sistemic a aprovizionrii

centre de calcul specializate pentru prelucrarea electronic a datelor de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de eviden a dinamicii stocurilor efective etc.; uniti bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat a cumprrilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare n scopul achiziionrii i stocrii resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii .a.; ageni de aprovizionare independeni angajai temporar, reprezentani sau reprezentane comerciale, n scopul depistrii i informrii asupra potenialilor furnizori care ofer condiii avantajoase la livrare, nlesnirii ncheierii de contracte comerciale privind achiziionarea de materiale i produse de pe segmentele de pia din zona lor de aciune sau/i pentru urmrirea derulrii livrrilor de la furnizorii din ar sau externi; informrii asupra tendinelor care se manifest pe piaa de furnizare, mutaiilor n evoluia preurilor, n structura ofertei, n condiiile de livrare etc. burse de mrfuri pentru informare privind resursele materiale i produsele oferite pentru vnzare, tendine n evoluia potenialului i structurii acestora, a preurilor, condiiilor de livrare etc.;

instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei de resurse materiale i produse, tendine n evoluia preurilor, a politicilor n furnizare pe segmente ale pieei mondiale i pe ansamblul ei; uniti specializate n comercializarea de materiale i produse (piese, component tehnice) reutilizabile n scopul achiziionrii unor resurse de acest gen care prezint interes pentru folosire ca atare sau prin recondiionare, fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de consum.

Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare material", remarcm evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele "faze": a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare material este apreciat ca fiind subordonat subsistemului producie; b. faza de autonomie n care aprovizionarea material i elaboreaz strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu; c. faza de participare n care subsistemul aprovizionare material particip, prin punere la dispoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii; d. faza de integrare n care acest subsistem particip efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Dac faza de autonomie se manifest obinuit, cea de integrare trebuie s constituie obiectivul permanent al oricrei echipe manageriale din ntreprinderi.

3.3 Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor


Pentru asigurarea desfurrii activitii, a realizrii produselor/serviciilor, organizaia are nevoie de componente de aprovizionat pe care le poate procura de la diveri furnizori. n funcie de schimbrile din evoluia organizaiei, de modificrile aprute pe piaa unde aceasta acioneaz, managementul trebuie s se preocupe de formarea unui grup de furnizori la care s apeleze ori de cte ori are nevoie. Pentru formarea grupului de furnizori acceptai, organizaia are mai multe direcii de aciune: renunarea la furnizorii care nu au respectat condiiile contractuale sau de calitate; identificarea unor noi surse de aprovizionare; meninerea sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii care au rspuns criteriilor de cantitate, calitate, costuri, termene de livrare, sau care au dat dovad de flexibilitate n asigurarea rezolvrii comenzilor urgente sau speciale ale organizaiei cumprtoare. Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune parcurgerea urmtoarelor faze:

Identificarea furnizorilor existeni folosind surse variate de informaii. Stabilirea criteriilor de selecie a furnizorilor: sigurana la furnizori (starea financiar, realizri, mod de colaborare); evoluia preurilor la furnizori; evidena livrrilor (timp, cantitate, calitate);

faciliti create de furnizor (servicii suplimentare, preuri practicate, mod de furnizare a informaiilor); - compararea performanelor furnizorilor i meninerea contactelor cu mai muli furnizori; - proximitatea surselor de aprovizionare (furnizori locali, furnizori aflai la distane mari); - mrimea furnizorilor (mici, mari); - piaa de provenien (intern, extern, etc.). Evaluarea furnizorilor se fundamenteaz pe baza criteriilor de selecie completate cu informaii suplimentare obinute pe baza chestionarelor, consultarea unor surse complementare elaborate de instituii specializate. Selecia furnizorilor n funcie de datele i informaiile obinute n fazele anterioare i de existena unor criterii decizionale: - mrimea furnizorilor i gradul de dotare tehnic; - localizarea furnizorilor; - soluionarea reclamaiilor; - modul de acceptare returnare a produselor; - aptitudinile i atitudinile personalului i impactul sindicatelor; - capacitatea i cooperarea managementului; - performanele n cadrul comenzilor urgente; - viteza de dezvoltare; - referinele de afaceri; - baza de clieni ai furnizorului, etc. n cazul unor vizite la furnizor, pentru definitivarea seleciei se urmresc, n general, urmtoarele informaii: atitudinea personalului echipamentele de producie controlul calitii competena personalului tehnic i a managementului. Toate aceste elemente detaliate despre furnizor asigur o selecie corect a acestuia n funcie de necesitatea beneficiarului (cumprtorului). Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune culegerea i prelucrarea de date i informaii numeroase, care provin din surse primare i secundare organizaiei:

baze de date create n cadrul organizaiei; publicaia organizaiei; note interne; persoane de specialitate (din producie, fora de vnzare, personal tehnic, proiectani); cataloage proprii ale productorilor i comercianilor; anuarele de organizaii; publicaii de specialitate; baze de date (online, offline); trguri i expoziii; ageni de cumprri; organizaii specializate n marketing; asociaii patronale; camere de comer i industrie; asociaii profesionale ale specialitilor dintr-un anumit domeniu;

ataai comerciali ai ambasadelor; ageni de vnzri. Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor este necesar din urmtoarele motive:

schimbarea nomenclatorului de produse/servicii al organizaiilor productoare; modificri ale cererii beneficiarilor pentru unele produse/servicii; schimbri ale situaiei economice a unora dintre furnizori (incapacitatea de a onora contractele i comenzile, modificri ale obiectului de activitate, reorientri pe alte piee); cheltuieli ridicate asociate aprovizionrii de la anumii furnizori; reorientri ale organizaiilor productoare spre ali furnizori; apariia pe pia a produselor/serviciilor substituibile; extinderea activitii proprii de producie sau de comercializare pe alte piee.

3.4 Importana aprovizionrii n logistic i n susinerea rentabilitii organizaiilor


Considerat pn nu demult o surs de cheltuieli, aprovizionarea n concepia modern a organizaiei contribuie la obinerea profitului acesteia prin economiile pe care le poate realiza. Dintre modalitile prin care aprovizionarea poate asigura un nivel redus de cheltuieli i deci poate influena pozitiv profitabilitatea organizaiei, se pot meniona: 1. Obinerea unor preuri de achiziionare favorabile prin: reduceri de preuri din partea furnizorilor actuali; contractarea unor cantiti mai mari de aprovizionat i obinerea de preuri diminuate; cooperarea cu alte organizaii pentru realizarea n comun a aprovizionrii de la un anumit furnizor, n scopul reducerii preurilor; identificarea unor noi furnizori i ncercarea de obinere a unor preuri mai mici dect cele practicate de furnizorii actuali; achiziionarea de componente de aprovizionat n perioada campaniilor promoionale, cnd se fac reduceri de preuri; includerea n contracte a unor clauze de protecie a preurilor; achiziionarea anticipat a unor cantiti suplimentare n situaia n care se anticipeaz creteri ale preurilor; valorificarea reducerilor de pre din partea furnizorilor, atunci cnd plata se face ntr-un interval mai scurt dect cel uzual. 2. Negocierea unor condiii de plat avantajoase prin modificarea intervalelor de decontare, dar i a formei de efectuare a plii (prin barter, clearing, numerar, etc.) 3. Identificarea unor componente de aprovizionat substituibile, care pot avea preuri reduse n aceleai condiii de calitate. 4. Reproiectarea produselor i schimbarea n acest fel a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i care vor avea impact asupra reducerii preurilor de achiziie.

5. Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin: raionalizarea stocurilor de componente de aprovizionat existente n depozite; alegerea unor modaliti de transport mai eficiente; identificarea unor furnizori plasai n zone apropiate de organizaia cumprtoare. Participarea aprovizionrii la obinerea profitului organizaiei i la funcionarea sistemului de logistic este stabilit de urmtoarele condiii: componentele de aprovizionat (exprimate n cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate, etc.) dein o pondere nsemnat n costurile totale; preurile componentelor de aprovizionat nregistreaz fluctuaii nesemnificative pe termen scurt; inovaia reprezint o preocupare, dar i o posibilitate pentru organizaie; pieele produselor/serviciilor organizaiei productoare au o structur complex, cuprind organizaii competitive, au multiple legturi de intercondiionare i dependen.

3.5 Stabilirea necesarului de aprovizionat


Stabilirea necesarului de aprovizionat se face n funcie de: necesarul de consum pe produs, normele, normativele de consum, planul/programul de producie, contractele economice ncheiate, informaiile primite din diferite activiti (pregtire, programare, lansare, urmrire a produsului, marketing). De asemenea, se stabilete din timp lista de componente ce urmeaz a fi obinute din cooperare, lista de echipamente ce urmeaz a fi nlocuite, precum i lista cu necesarul de noi echipamente solicitate de procesul tehnologic. Lista de echipamente se ntocmete pe baza analizei unor informaii privind: reducere a cheltuielilor direct productive; reducerea cheltuielilor pentru activiti auxiliare (ntreinere, reparaii, etc.); creterea fiabilitii i mentenabilitii echipamentelor; satisfacerea cerinelor beneficiarilor (clienilor); creterea duratei de exploatare a echipamentelor; utilizarea capacitilor de producie la nivelul cerut de procesul tehnologic; adaptarea la schimbri privind sortimentul de produse. n stabilirea necesarului de aprovizionat se au n vedere urmtoarele: contractele ncheiate; produsele ce urmeaz a se realiza i cantitile planificate; timpul de fabricaie i data livrrii; procesele/procedeele noi necesare la realizarea nomenclatorului de produse; cerinele pieelor de desfacere a produselor/prestare a serviciilor.

3.6 Recepia componentelor de aprovizionat


Recepia componentelor de aprovizionat se exprim prin identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora, la care particip delegai ai furnizorului i ai beneficiarului (n acest caz, organizaia productoare sau prestatoare de servicii). Recepia componentelor de aprovizionat se bazeaz pe: contractele sau comenzile de aprovizionare; coninutul standardelor interne sau internaionale, a normelor sau normativelor de asigurare a calitii; regulile stabilite de organizaie privind verificarea cantitativ i calitativ; analizele de laborator ce urmeaz a fi efectuate la recepia mrfurilor. Prin recepie se obin urmtoarele efecte: confirm obinerea cantitii i calitii componentelor de aprovizionat; stabilete data trecerii acestora n patrimoniul beneficiarului; determin data la care beneficiarul are obligaia s plteasc furnizorului; stabilete data de la care ncepe termenul de garanie a calitii.

4. INTRODUCERE N LOGISTICA INDUSTRIAL 4.1 Generaliti


Logistica Industrial const n ansamblul modelelor, procedeelor i mijloacelor de manipulare, stocare, depozitare, transport intern i gestionare a semifabricatelor i a altor materii prime i materiale, n cadrul unei ntreprinderi, necesare desfurrii procesului de producie. Schema simplificat a unui sistem logistic este prezentat n figura 4.1, unde: LA logistica de alimentare/aprovizionare LD logistica de distribuie LT logistica de la teri LI logistica intern SP sistemul de producie DM depozit de materii prime/componente DPf depozit de piese finite

Fig. 4.1 Schema simplificat a unui sistem logistic Logistica intern este ansamblul modelelor, procedeelor i mijloacelor de manipulare, stocare parial, depozitare parial, transport intern n interiorul unui sistem de producie. Logistica extern face legtura dintre logistica intern i furnizori, clieni i teri: LE = LA + LD + LT (4.1) Logistica industrial este specific obiectului manipulat, existnd deci o logistic pentru obiecte de manipulat de tip semifabricat (Sf) i piese finite (Pf), o alta pentru obiecte de manipulat de tip scule (Sc), o alta pentru obiecte de manipulat de tip dispozitive (D) .a. ntr-un sistem de producie, aceste tipuri de logistici industriale sunt distincte, se execut pe traiectorii neintersectabile i nesuprapuse. Considernd fluxul Sf-lor de la intrarea lor n ntreprindere ca fiind primul nivel ierarhic (cel inferior), pn la ieirea produsului finit din ntreprindere, ca ultim nivel (cel superior), rezult c organizarea LI ntr-o ntreprindere va fi: alimentarea local (la maini sau n postul de lucru), transfer local ntre maini sau ntre posturi de lucru, stocare local (la main, n postul de lucru, sector, linie tehnologic), transport intern atelierului, seciei; depozitare zonal (n secie), transport intern ntreprinderii (ntre secii), depozitare central (pe ntreprindere). ntruct LI asigur manipularea i gestionarea global a Sf, compus din alimentare transport transfer, aceasta mai este privit i ca subsistem ATT al unui sistem de producie, avnd funciile de Alimentare local, Transfer zonal i Transport global. Structura general a unui sistem logistic intern este prezentat (mai detaliat) n figura 4.2.

Fig. 4.2 Structura general a unui sistem logistic intern

4.2 Modele logistice n ntreprindere


Fiecare ntreprindere prin trecutul pe care l are, prin gama de produse pe care o comercializeaz sau prin poziia concurenial necesit elaborarea unor soluii logistice specifice. 4.2.1 Modelul 1: abordarea secvenial a operaiilor fizice Pentru aceast prim abordare ne vom situa n timp n anii 1960 1970 i vom avea n vedere c operaiile fizice elementare sunt la baza organizrii logistice (transport, stocaj, depozitare). Astfel, logistica ntreprinderii a fost iniial abordat ca o activitate intern a ntreprinderii, consumatoare de resurse a cror optimizare era cutat. Aceast abordare trebuie corelat cu contextul economic al epocii. Pentru productori era o epoc a creterii puternice, n care preocuparea de baz era aceea de a satisface o nevoie de mas cu produse de baz. Nu era identificat nc o logic a fluxurilor i abordarea gestiunii fizice a operaiunilor avea n vedere tratarea secvenial a operaiilor. Marea distribuie era n faza de demaraj i cretere, avnd la baz o politic de achiziie a unor cantiti mari pentru a beneficia de avantajul cantitii. Preocuparea logisticii era deci limitat la stocaj ca urmare a achiziionrii de mari cantiti. n aceast faz logistica era un domeniu al gndirii teoretice, fr o reprezentare n ntreprindere. Cteva caracteristici ale acestui prim model logistic ar fi: - o abordare pe operaii i nu pe flux, care reduce logistica la gestionarea unor operaii izolate; - activitatea logistic era considerat ca fiind generatoare de costuri, iar valoarea produs era insuficient identificat; - absena organizrii i lipsa existenei unor meserii specifice au dus la responsabiliti operaionale i descentralizate; - limitarea logisticii numai la cadrul intern al ntreprinderii. 4.2.2 Modelul 2: luarea n considerare a fluxurilor interne din ntreprindere Perioada 1970 1985 a dat noi dimensiuni cmpului de aciune al logisticii i a fcut posibil apariia unor noi forme de management al sistemului logistic. Aceast perioad se caracterizeaz n principal prin luarea n considerare a ateptrilor clienilor. Are loc astfel o multiplicare a ofertei, odat cu microsegmentarea pieelor. Acest proces de punere la dispoziia clienilor a unei game variate de produse, funciona dup o logic dubl: - necesitatea de a anticipa cerinele clienilor. Producia continu a funciona pe principiul fluxurilor mpinse pe baza previziunii vnzrilor; - livrrile pe baz de comand, avnd n vedere cerinele tot mai difereniate ale clienilor. Logistica a depit astfel stadiul de regrupare a tehnicilor gestiunii operaionale, utiliznd metode i tehnici necesare gestiunii fluxurilor din ntreprindere. Pentru logistic, sistemul ntreprindere nseamn un ansamblu de componente care interacioneaz pentru a realiza fluxul fizic care strbate ntreprinderea, de la aprovizionare pn la distribuia fizic. Logistica va cuta o coordonare a ansamblului mijloacelor (infrastructur, resurse umane, sistem informaional) pentru a optimiza nu numai ansamblul operaiilor succesive, ci ntregul flux care se desfoar n ntreprindere. Logistica asigur o bun punere la dispoziie a mijloacelor cu scopul de a face operaional procesul de producie. Principalele elemente care caracterizeaz acest model sunt: - trecerea de la noiunea de operaii la cea de flux; - gestiunea de interfa flux mpins/flux tras; - crearea funciilor logistice i a meseriilor legate de logistic. 4.2.3 Modelul 3: abordarea integrat a fluxurilor

Dup cum se poate observa, n primele modele nu se face referire la noiunea de canal de distribuie. Principiul lanului logistic se poate aplica la un ansamblu de ntreprinderi care au ca scop satisfacerea clientului final. Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil ntr-un magazin este dependent, n parte, de disponibilitatea produsului n snul infrastructurii logistice a distribuitorului, precum i a productorului. Rolul logisticii este nu numai acela de a asigura o funcie operaional, ea avnd un rol strategic i tactic n ce privete fluxurile fizice: - funcia operaional privete punerea n oper, n snul ntreprinderii, a mijloacelor necesare activrii fluxurilor (ambalare, transport, stocare); - funcia tactic privete pilotajul fluxurilor pentru a asigura ordonanarea; - funcia strategic const n a defini mijloacele logistice necesare pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice generale fixate la nivelul ntreprinderii. 4.3 Situaia actual a logisticii n ntreprinderi Logistica este cea care a permis dezvoltarea unor prime metode de gestiune a fluxurilor. Observarea situaiei din ntreprinderi permite formularea a trei constatri: - general vorbind, mediul n care ntreprinderile i desfoar activitatea este n plin evoluie i este supus unor constrngeri diferite de cele care au existat la nceputul anilor 90. Aceste constrngeri sunt generate de evoluia tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor i de mondializare; - logistica este n cutarea unor ci de dezvoltare prin repunerea n discuie a metodelor i a prioritilor; - abordarea integrat a logisticii, prin corelarea actorilor aparinnd aceluiai lan logistic, dar unor ntreprinderi diferite, contribuind toi la deplasarea produsului i a componentelor ctre client. Logistica este un loc comun unde se recompun pe de o parte relaiile ntre productori, furnizori i distribuitori, iar pe de alt parte, relaii ntre funcii precum marketingul, cercetarea dezvoltarea i achiziiile. n evoluia logisticii pot fi identificate o serie de tendine: - o tendin de integrare funcional care urmrete nserarea dimensiunii logistice a ntreprinderii n funciile care stau la baza fluxurilor fizice; - o tendin de integrare sectorial, care pune problema integrrii logistice n lanul valorii; - o tendin de integrare geografic, care are n vedere abordarea logisticii la nivelul unui ansamblu de ri sau chiar la nivel mondial. Perspectiva globalizrii presupune extinderea ariei geografice de aciune a logisticii. Organizarea activitii logistice n perspectiv global presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: - schimburile ntre ntreprinderi se desfoar la nivel mondial; - diferenierea prin serviciile prestate este o necesitate i logistica nu i-a spus nc ultimul cuvnt n acest sens; - rapiditatea i fiabilitatea au devenit elemente cheie ale operaiunilor logistice; - promovarea parteneriatului. Schimbrile intervenite n ceea ce privete sursele de aprovizionare, modificarea procesului industrial, evoluia pieelor, transformarea produselor, presupun periodic, repunerea n discuie a modalitilor de transport, a infrastructurii dedicate gestiunii fluxurilor, organizrii interne. Aceast instabilitate a mediului logistic i determin pe responsabilii cu aceast activitate s pun n oper metode de reconcepie n timp real a reelelor care asigur circulaia materiilor prime, a semifabricatelor sau a diferitelor componente. Dincolo de acest sistem de circulaie, produsul este cel influenat nc din faza de concepie de componenta logistic. De aici deriv dou mari cicluri logistice:

- ciclul de creare a produsului i de apariie pe pia. Acest ciclu are o component logistic care face legtura ntre procesul de concepie, procesul de industrializare i circuitul logistic de la faza de aprovizionare pn la faza de produs finit; - procesul de satisfacere a clientului, adic perioada de timp din momentul prelurii comenzii pn la livrarea fizic a produsului. Strategiile logistice n amonte cum ar fi specializarea, delocalizarea sau diferenierea conduc la o repunere n discuie a modelelor clasice ale logisticii.

4.4 Logistica i serviciile logistice


Satisfacerea unui client este o condiie esenial a fidelizrii acestuia, depind simpla punere la dispoziie a unui produs fizic. n domeniul vnzrilor de automobile ateptrile clientului nu se limiteaz numai la main ca i produs fizic. Ele au n vedere i garania, service-ul, sigurana n exploatare i n caz de accident. Pentru vnztorii de pneuri trecerea de la vnzarea de pneuri la cea de kilometri parcuri s-a fcut de mult timp. Exist numeroi transportatori care sunt proprietarii camioanelor, dar nu i a pneurilor. Ei pltesc o redeven la numr de kilometri parcuri unei ntreprinderi care i-a asumat ntreinerea parcului de camioane. i n aviaie este la fel. Companiile aeriene pltesc utilizarea pneurilor la decolare i aterizare. Pentru fotocopiere Xerox nu vinde aparatul, ci vinde copiile (facturarea se face la numr de copii). n aceste condiii firma Xerox va fi interesat de buna funcionare a aparatului. Se trece la globalizarea ofertei ntreprinderii, propunndu-se n jurul unui produs fizic, numit produs generic, o serie de servicii. Pentru unele produse cutarea avantajului concurenial prin difereniere a dus la o microsegmentare accentuat, la personalizarea produsului (Rolls Royce la cerere). Aceast operaiune de difereniere are loc prin adugarea de servicii complementare unui produs. Un produs fizic oarecare are pentru client o valoare aproape nul. Noiunea de serviciu client devine o dimensiune esenial ntr-un demers de tip marketing. Dac serviciul ctre client poate fi furnizat de toate funciile ntreprinderii, serviciile logistice sunt limitate la dimensiunile cantitate, timp i loc. Serviciile logistice sunt ataate ciclului de tratare a comenzilor pentru distribuia fizic, ciclului de producie pentru operaiile de producie i serviciilor dup-vnzare pentru meninerea produselor n bune condiii. La tehnologie i performane echivalente pentru un produs diferenierea i adaptarea la nevoile clientului are loc prin costuri i prin servicii. 4.4.1 Oferte tip de servicii logistice Exemplu pentru produse proaspete Alegerea acestui domeniu este motivat de faptul c produsele care constituie inima gamei sunt similare de la o marc la alta. i preurile sunt aproape identice. n afara efectelor generate de marc i de aciunile comerciale promoionale, performana unui produs din punct de vedere comercial poate fi msurat cu ajutorul a dou criterii: - disponibilitatea produsului la raft, ceea ce asigur rotaia acestuia i obinerea de venituri; - perioada de garanie, care cu ct este mai lung constituie un element de difereniere pentru consumator. Prospeimea unui produs este un argument esenial n marketingul distribuitorilor. Acest argument susceptibil de a seduce clientul este destul de sensibil. n faa unui raft clientul va alege acel produs care are data de expirare cea mai ndeprtat. n consecin o dat limit de consum prost

administrat de distribuitori n raport cu furnizorii genereaz stocuri i, n consecin, produse nevandabile. n aceast situaie responsabilul de logistic dintr-o ntreprindere care fabric produse proaspete trebuie s aib n vedere urmtoarele: - ameliorarea continu a datei de consum pentru a satisface nevoile clienilor i ateptrile distribuitorilor; - reducerea rupturilor de stoc pentru produsele de la raft; - reducerea retragerilor de produse din raft (a celor cu dat de expirare recent). Data limit de consum

Retragere produse

Ruptur la raft

Fig. 4.3 Obiectivele directorului de logistic dintr-o ntreprindere de produse proaspete Aceste obiective par contradictorii, deoarece ameliorarea datei limit de consum necesit reducerea stocurilor i de aici creterea pericolului de ruptur de stoc.
Coman da Livrare 60%

Livrare 100% 9h 7h Ziua 1 12h 22h Ziua 2

Fig. 4.4 Performana n serviciile de distribuie pentru produsele proaspete Rapiditatea livrrilor devine un element esenial a ofertei productorului. Astzi, n ceea ce privete termenele, comanda este preluat ntre 9 i 12 i livrat n proporie de 60% n aceeai zi i 100% pn a doua zi la 7. 4.4.2 Serviciile logistice n marea distribuie De la serviciile logistice distribuia are dou categorii de ateptri: 1. Ateptri cu caracter general: - frecvena livrrilor i livrrile multiprodus: de trei sau patru ori pe sptmn pentru familii de produse (hipermarketurile solicit livrri de trei patru ori pe zi n camioane multiproduse ceea ce necesit o revizuire complet a circuitelor logistice i crearea unor platforme de cross docking);

punerea n raft (n linear). Cererea magazinelor se orienteaz ctre gondole deja pregtite, haine echipate cu sisteme antifurt, aranjarea mrfurilor respectnd organizarea intern a magazinului i, n mod particular, se solicit livrri pe categorii de produse (sport, menaj...), ntruct acestea presupun grupri ulterioare deoarece provin de la mai muli furnizori; - gestionarea deeurilor i a ambalajelor; 2. Ateptri difereniate pe categorii de produse: - pentru produse proaspete se lucreaz pe sistemul fluxurilor trase. Pentru produsele din carne unele lanuri logistice garanteaz livrarea n mai puin de 6 ore; - pentru celelalte produse stocurile sunt variabile (pentru Promodes 28 de zile, pentru alte magazine 14 zile). O situaie aparte o regsim n cazul vnzrii prin coresponden (VPC). n acest domeniu perioada de livrare a sczut de la 48 de ore la 24 de ore, ceea ce presupune existena unui circuit de distribuie expres. Posibilitatea clientului de a returna produsul ntr-un anumit termen presupune existena unui sistem logistic de retur (recepie retururi, reintegrare n stocuri).
-

2.2.3. Serviciile logistice ca avantaj concurenial i ca barier de intrare pe pia Pentru o ntreprindere logistica reprezint un factor esenial de dezvoltare, care o dat organizat constituie o barier de intrare pe pia pentru potenialii concureni. Logistica creeaz valoare adugat i nu se limiteaz la o simpl adunare a costurilor generate de operaiile fizice i de exploatarea sistemului informaional, dar obiectivul su este reducerea acestor costuri. Complexitatea dat de antagonismul existent ntre diferii parametri economici (diminuarea costurilor de stocaj versus creterea costurilor de transport) a condus la realizarea unui compromis ntre impactul pe care l au cantitile mari (prin economiile de scar pe care le genereaz) i valoarea redus a produselor din unele domenii de activitate (trade off). Deci logistica trebuie abordat n primul rnd ca serviciu, ntruct are n vedere termenele, flexibilitatea acestora, disponibilitatea produselor, calitatea transportului. Din aceste considerente prima problem pe care un logistician trebuie s o aib n vedere este fixarea obiectivelor n materie de servicii. Ca responsabil de logistic este greit a aborda problemele, n termeni de obiectiv anual, avnd n vedere reducerea costurilor. De exemplu, n cazul vnzrii prin coresponden, ofertele legate de reducerea timpului de livrare sunt importante. Dac iniial a fost posibil livrarea n maxim 48 de ore fr nici un cost suplimentar din partea clientului, oferta difereniat n funcie de serviciile prestate a fcut posibil livrarea n 24 de ore, dar cu un cost suplimentar din partea clientului. Cuplul serviciu/cost este n centrul demersului integrat ntre marketing, vnzri i logistic a crui misiune este aceea de a concepe soluii adaptate n ceea ce privete fluxurile fizice i informaionale.

4.5 Funciile complementare logisticii industriale


n cele ce urmeaz se vor prezenta simbolurile funciilor elementare i a celor compuse pe categorii de funcii pariale ale LI. 1. nmagazinare. Este o funcie parial a manipulrii numai cnd aceasta se produce dintr-o mulime de corpuri acumulate n vrac (buncre) sau ordonat parial (n magazin), incluse n subsistemul de manipulare (SbM), care necesit GO1. Exist trei tipuri de nmagazinare: a) complet ordonat const n depozitarea temporar a corpurilor definite geometric (solide), cu orientare i poziionare complet definite. Spaiul de depozitare este magazin; b) parial ordonat depozitarea i reinerea corpurilor definite geometric, cu orientare i poziionare parial definite. Spaiul de depozitare este depozit. c) dezordonat (n vrac) depozitarea i reinerea corpurilor definite geometric cu orientare i poziionare nedefinite. Spaiul de depozitare este buncr. 2. Modificarea de cantiti. Modificarea cantitilor se refer la variaia numrului corpurilor n fluxurile materiale. n fluxurile materiale, numrul obiectelor manipulate sunt variabile n timp. Variaia cantitii nu este o funcie a manipulrii ci una a gestionrii materialelor. Acestea sunt ns inseparabile, pentru c adesea fluxul material se produce cu GO1. Exist patru tipuri de funcii ce caracterizeaz modificarea cantitii: a) ramificaie de tip separare, divizare, fragmentare, fracionare mprirea, fragmentarea unei mulimi de obiecte manipulate n submulimi pariale sau n elementele componente. Este o funcie elementar. b) ramificaia de tip reunire, regrupare formarea, prin reunire, a unei mulimi mari de mulimi mici sau de elemente componente. Este o funcie elementar. c) dozarea mprirea unei mulimi mari n submulimi (cantiti) mai mici, sau componente, cunoscute ca mrime. Dozarea presupune msurare, numrare, control i transportul mulimilor mici n locuri fixe. Cazul particular al dozrii este livrarea bucat cu bucat.

d) sortarea separarea i dirijarea unei mulimi de corpuri n sortimente sau tipodimensiuni cunoscute.

3. Transportul. Are ca scop deplasarea n spaiu i schimbarea ordinii obiectului manipulat; se realizeaz prin anumite micri elementare. Transportul nu este o funcie component a manipulrii, ci se complementeaz, uneori inseparabil. Din punctul de vedere al transportului exist mai multe tipuri de micri i, implicit de simboluri alocate acestor micri: a) rotaia micarea de rotaie (R) ntr-unul sau ntre dou puncte date, n jurul unei axe date;

b) translaia micarea de translaie (T) ntre dou puncte date, n lungul unei direcii date, cu meninerea orientrii obiectului manipulat; c) schimbarea direciei schimbarea orientrii obiectului manipulat prin rotaii. Este o funcie compus din R+T, 2R+1T, 1R+2T, 3R+0T; celelalte grade de libertate sunt aferente transportului; d) ntoarcerea rotaia cu 180o, n scopul schimbrii sensului micrii; orientarea rotirea unui obiect de manipulat dintr-o orientare (stare spaial) nedefinit, ntr-o orientare (stare spaial) dat, cunoscut, cu referine n timp; e) poziionarea deplasarea unui obiect de manipulat dintr-o poziie spaial nedefinit ntr-o poziie spaial dat, cunoscut, cu orientarea invariabil; f) ordonare aducerea unui obiect de manipulat dintr-o spaial nedeterminat ntr-o stare spaial dat, cunoscut, cu scopul de ordonare spaial a unei mulimi de corpuri, de obicei de acelai fel. Ordonarea este o funcie elementar component a manipulrii. g) ghidarea sau conducerea deplasarea unui obiect de manipulat dintr-o poziie n alta dat, de-a lungul unei ci definite i materializat mecanic sau electromagnetic. Orientarea obiectului de manipulat este definit i invariabil de-a lungul cii i n orice punct al traiectoriei. h) transportul deplasarea obiectului de manipulat dintr-o poziie dat n alt poziie dat de-a lungul unei ci nedefinite, cu GO invariabil. Transportul presupune cunoaterea prealabil a poziiei iniiale i a celei finale. Cnd transportul este nedefinit ca poziii, traiectorie i orientare, se utilizeaz simbolul cu linie ntrerupt, neghidat.

4. Reineri. Reinerea const n meninerea, n timp, a unei stri anterioare ordonat ca invariabil. Reinerea ordonat spaial a obiectului manipulat poate fi: de durat lung (de depozitare) i de durat scurt (tranzitorie sau de stocare). Reinerea ordonat a obiectului manipulat se face prin: blocarea nmagazinrii fluxului material pe durat lung i blocarea tranzitorie a componentelor pe durat scurt. Dintre tipurile de aciuni care se ncadreaz n aceast categorie pot fi menionate: a) acumulare: blocare, staionare, STOP stocare, depozitare, nmagazinare mulimi de corpuri n magazii, depozite, stocatoare.

b) livrare: deblocare, circulaie, START extragerea de submulimi de corpuri sau componente bucat cu bucat din magazii, depozite; c) fixare: strngere, prinderea tranzitorie a obiectului manipulat (temporar, de scurt durat) n proces;

d) eliberare: desfacerea tranzitorie n proces a obiectului manipulat.

5. Controlul. Principalele forme de control utilizate n manipulrile din fluxurile materiale sunt: a) verificri, control, identificare de: prezen, entitate n mulime, strilor mecanice spaiale, culoare, poziie, orientare, numr de corpuri; b) msurare reglare form, mrime, greutate, parametrii procesului (uzur, etc.). Controlul este o funcie auxiliar elementar i spaial, complementar manipulrii. Verificare, control simbol general. Este funcie elementar, complementar manipulrii Control prezen a obiectului manipulat ntr-un punct pe traiectoria de manipulare Identificare obiect manipulat, ca entitate ntr-o mulime de corpuri

Control form (Msurare)

Control mrime (Msurare)

Control culoare

Control greutate (Msurare)

Control poziie

Control orientare

Msurare simbol general

Numrare

Msurarea orientrii n raport cu un sistem de referin

Msurarea poziiei n raport cu un sistem de referin

Simboluri generale: Manipulare (simbolul de baz)

Procesul de fabricaie (simbolul de baz)

Procese primare (forjare, turnare)

Procese secundare (achiere)

Procese teriare (tratamente termice)

Procese cuaternare (finisare, asamblare, montaj, testare)

Control (simbol de baz)

Exemplu: Instalaia de mai jos este utilizat pentru mpachetarea unor cutii cilindrice. Patru produse de acelai tip sunt deplasate n acelai timp. Acest lucru favorizeaz utilizarea elementelor de micare care pot s se apropie doar la capetele de curs. Materialul utilizat la ambalare este transportat prin incrementare cu anumii pai. Acest lucru se poate obine prin utilizarea unui cilindru pneumatic care are un opritor conectat la conveior prin lanul conveiorului. De asemenea, s-ar putea utiliza i un sector dinat i pinion dac, acest angrenaj este proiectat astfel nct cuplul de ieire s fie cel dorit. Secvena de micare, indiferent de timpul angrenrii ar fi aceeai, n plus, aceasta nu ar fi influenat nici dac s-ar utiliza prehensor mecanic n locul celui pneumatic.

Fig. 4.5 Instalaie pentru mpachetarea cutiilor

4.6 Micri fundamentale n logistica industrial


n timpul operaiei tehnologice, micarea semifabricatelor (Sf) nu este aleatoare, acestea fiind localizate i orientate n procesele de producie. Aducerea Sf din starea aleatoare de vrac n starea final de prezentare, n procesul de producie, se face prin manipularea acestuia. Manipularea este o noiune specific fluxului de materiale. MANIPULAREA, n sens general, este deplasarea ntr-un sistem de referin dat, a obiectului manipulat dintr-o poziie spaial oarecare, dar cunoscut, ntr-o poziie spaial univoc determinat n timp, urmat sau nu de meninerea temporar ntr-o locaie predeterminat spaial. Manipularea unui obiect se realizeaz printr-o succesiune nedeterminat de micri elementare (translaii T i rotaii - R), sub aspect global, reducndu-se la poziionare i orientare.

Fig. 4.6 Micarea unui corp n spaiu POZIIA SPAIAL a unui obiect este definit prin locul spaial pe care-l ocup originea sistemului propriu de coordonate (P1, P2) n raport cu sistemul de referin O i este caracterizat de coordonatele originii sistemului propriu fa de axele sistemului de referin ((a1,b1,c1) i respectiv (a2, b2, c2)) (figura 4.6). POZIIA UNGHIULAR a unui obiect este definit prin unghiurile (, , ) dintre axele sistemului propriu de referin al obiectului (P1x1, P1y1, P1z1) i axele sistemului de referin (Ox, Oy, Oz), mai precis ntre versorii ce definesc aceste axe. POZIIONAREA const n localizarea originii sistemului propriu obiectului, P1, n raport cu originea sistemului de referin i este caracterizat de translaiile dup axele sistemului de referin (a, b, c). ORIENTAREA const n rotirea sistemului propriu de referin fa de cel de referin i este caracterizat de variaiile unghiulare (, , ). Manipularea poate fi cuantificat. Poziionarea sau orientarea unui obiect poate fi complet determinat prin cele 3 T i 3R. Dac nu se cunosc toate cele 3T i 3R, poziionarea sau orientarea nu este determinat.

52

GRADUL DE POZIIONARE al unui obiect manipulat (OM) GP se definete prin numrul de T cunoscute pentru originea P1 a obiectului fa de originea O a sistemului de referin. GRADUL DE ORIENTARE al unui OM GO se definete prin numrul de R cunoscute pentru originea P1 a obiectului fa de originea O a sistemului de referin. Plecnd de la aceste definiii se pot prezenta strile posibile ale unui OM n spaiu (Tab. 4.1). Tabel 4.1. Valorile GP/GO i semnificaiile acestora

n logistica industrial, n funcie de valorile celor dou grade, GP i GO, se pot stabili cteva reguli (Tabelul 4.2). Tabel 4.2. Micrile logistice n funcie de valorile GP i GO

4.3.1 Transformri de baz Transformrile de baz ale unui corp reprezint rotaiile i translaiile succesive, pe care un le execut sistemul de coordonate propriu corpului atunci cnd trece de la o poziie i orientare curent la poziia i orientarea imediat urmtoare. Micrile pe care le execut un corp sunt exprimate matriceal, obinndu-se o matrice de transformare de tip 4x4, care include att orientarea ct i poziionarea corpului n spaiu. 4.3.1.1 Poziia i orientarea Pentru a putea determina forma general a matricei de trecere se pleac de la poziia unui punct P n spaiu (figura 4.7). Astfel, punctul P n spaiu este caracterizat de vectorul de poziie o p . Matriceal, acest vector este o matrice 3x1. (4.1) Pentru a putea poziiona un rigid fa de un sistem de referin cu originea n O, acestui rigid i se ataeaz un sistem de coordonate cu originea n punctul A (figura 4.8).

53

Fig. 4.7 Poziia unui punct n spaiu

Fig. 4.8 Poziia unui rigid n spaiu Pentru a putea scrie matricea ce caracterizeaz micarea rigidului din punctul O n punctul A, trebuie determinat poziia sistemului {A} fa de sistemul {O}. Sistemul de referin {A} este o complet definit dac se cunoate vectorul p Aorg i versorii i A , j A , k A . Matricea de orientare a sistemului {A} fa de sistemul {O} este dat de ecuaia (4.2)

(4.2) Dac se ine cont de definiia produsului scalar dintre doi vectori: (4.3) rezult c matricea din relaia (4.2) este caracterizat de cosinuii directori ai versorilor celor dou sisteme de coordonate. 4.3.1.2 Transformarea sistemului de coordonate Se consider un punct P poziionat fa de un sistem de referin {B}, prin intermediul vectorului B p . Trebuie determinat poziia punctului P relativ la sistemul {A} ( A p ),
A cunoscndu-se poziia relativ a originii B fa de originea A: p Borg . Pentru a putea determina aceast poziie trebuie parcurse dou etape. n prima etap se consider c cele dou sisteme au aceeai origine dar nu au aceeai orientare (deci sunt rotite unul fa de altul). Astfel, matricea de rotaie este:

(4.4)
54

i, i, yi (i = 1...3) sunt cosinuii directori A Px , A Py , A Pz sunt poziia punctului P fa de sistemul A


B

Px , B Py , B Pz sunt poziia punctului P fa de sistemul B Dup stabilirea orientrii sistemului B se realizeaz poziionarea acestuia fa de sistemul A. Astfel, vectorul final de transformare va fi:

(4.5) unde x B , y B , z B este vectorul ce caracterizeaz poziia originii B relativ la originea A. Astfel matricea general de transformare este
A A A

(4.6) 4.3.1.3 Operatori omogeni de transformare a. Translaie n lungul lui Ox n cazul translaiilor, matricea de orientare (relaia (4.2)) devine matricea identitate deoarece pe diagonala principal produsul este egal cu 1 (unghiul dintre versori este 0), iar n rest este zero (unghiul dintre versori este 90o). Astfel, dac se aplic relaiile (4.2) i (4.6) micrii de translaie n lungul axei Ox se obine operatorul omogen:

(4.7) b. Translaie n lungul lui Oy Se aplic relaiile (4.2) i (4.6) micrii de translaie n lungul axei Oy i se obine operatorul omogen de transformare:

(4.8)

c. Translaie n lungul lui Oz Se aplic relaiile (4.2) i (4.6) ale micrii de translaie n lungul axei Oz i se obine operatorul omogen de transformare:

55

(4.9)

d. Rotaie n jurul axei Ox n cazul rotaiilor matricea de poziionare este zero deoarece se consider c cele dou origini ale sistemelor sunt identice. Rotaia se realizeaz n jurul axei Ox , deci ntre versorii i o i i A unghiul este 0, deci cosinusul este 1, iar ntre versorii j o i j A , respectiv k o i k A , unghiul este . inndu-se cont de relaiile (4.2) i (4.6), operatorul omogen este:

(4.10) Dac se ine cont c cos( )= coscos sinsin , rezult:

(4.11)

e. Rotaie n jurul axei Oy Rotaia se realizeaz n jurul axei Oy, deci ntre versorii j o i j A , unghiul este 0, deci cosinusul este 1, iar ntre versorii i o i i A respectiv k o i k A , unghiul este . inndu-se cont de relaiile (4.2) i (4.6), operatorul omogen este: (4.12) Dac se ine cont c cos( )= coscos sinsin , rezult:

(4.13)

56

f. Rotaie n jurul axei Oz Rotaia se realizeaz n jurul axei Oz, deci ntre versorii k o i k A , unghiul este 0, deci cosinusul este 1, iar ntre versorii i o i i A respectiv, j o i j A unghiul este . inndu-se cont de relaiile (4.2) i (4.6), operatorul omogen este:

(4.14)

Dac se ine cont c cos( )= cos.cos sin.sin , rezult:

(4.15)

5. PLANIFICAREA LOGISTICII COMERCIALE A FIRMEI


Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i consumul de bunuri. De fapt, logistica de distribuie este orientat spre a pune de acord spaiul i timpul ce

57

separ producia de consum, prin transport i depozitare. Pe lng aceste dou funcii, se mai adaug realizarea comenzilor i livrarea acestora. Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn la ultimul punct din canalul de distribuie. Activitile logistice cuprind: proiectarea i organizarea depozitelor; depozitarea; transportul; ambalarea; onorarea comenzilor; ntr-o abordare sistemic, ntre structurile funcionale ale procesului logistic are loc o reacie de feedback, pus n valoare de schema prezentat mai jos:
Factori interni ai ntreprinderii:

Eficiena logisticii

organizarea existent; sediile de producie existente; mrimea ntreprinderii; politica ntreprinderii.

Factori externi ntreprinderii: Condiii cadru pentru procesele de transfer ale produciei economice: proprietile logistice ale ntreprinderii; structura spaial i de timp a disponibilitii mrfurilor; Condiii cadru de tehnologie logistic i instituionale pentru procesul de transfer: geografia circulaiei; infrastructura; mijloacele de circulaie i tehnologia mijloacelor ajuttoare; condiii politice i legislative; stadiul de dezvoltare a conceptului logistic; Condiii cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: utilitatea serviciilor de livrare; cantitatea de bunuri (mrfuri); structura n timp i spaiu a utilizrii produselor.

Factori logistici interni ai ntreprinderii: Nivelul sarcinilor i al posibilitilor de realizare tehnic: hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic); software logistic (tehnici de planificare); Intra i interorganizarea procesului logistic. Comportamentul colaboratorilor i cunotinelor sub aspect logistic.

Fig. 5.1 Factorii interni i externi cu influen asupra logisticii de distribuie

5.1 Mijloace de organizare a planificrii logisticii comerciale


Proiectarea sistemului de distribuie, regsit generic n unele lucrri de specialitate i sub denumirea de design-ul de distribuie, constituie una din obiectivele principale ale managementului de distribuie.
58

Conceperea activitii logistice necesit utilizarea a dou tipuri de mijloace de organizare, i anume: mijloace umane i mijloace de tratare a informaiei comerciale. a) Mijloacele umane Cea mai mare parte din fora de munc ocupat n sistemul logisticii comerciale - mijloacele umane - este concentrat n subsistemul logisticii operaionale, deoarece subsistemul logisticii de sprijin i subsistemul logisticii de pilotaj necesit mai puin administrare i deci un necesar de for de munc mai redus. De aceea problema esenial a logisticii operaionale este organizarea forei de munc ocupat n acest subsistem logistic. Mijloacele umane folosite n subsistemul logisticii operaionale se caracterizeaz prin cel puin dou exigene prioritare, calitatea i supleea forei de munc ce lucreaz n acest domeniu. Astfel, toate incidentele aprute n acest sector, ca de exemplu: interpretarea greit a unei comenzi, erori cantitative, nerespectarea termenelor de livrare etc. se repercuteaz negativ asupra imaginii firmei n faa clientelei i determin apariia unor costuri suplimentare. De asemenea, activitatea comercial este dinamic, se modific de la o perioad la alta i apar noi necesiti ale clientelei ce trebuie satisfcute, fapt ce solicit logisticii operaionale luarea unor msuri de adaptare la noile condiii. Tocmai de aceea exigena manifestat pentru calitatea i supleea activitii desfurat de angajaii din acest sector devine o garanie a reuitei logisticii operaionale. b) Mijloace de tratare a informaiei comerciale Logistica comercial presupune intercondiionarea mijloacelor umane cu cele folosite n tratarea informaiei, iar tendina de cibernetizare a activitii comerciale actuale necesit examinarea mai atent a sistemului de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor. Orice sistem de prelucrare a informaiei este definit prin mijloacele tehnice utilizate n acest scop i prin arhitectura reelei informative folosite. Mijloacele tehnice folosite n tratarea informaiei comerciale sunt un ansamblu de trei elemente de baz, adic, tehnica de lucru efectiv, programele i reeaua. Mijloacele tehnice de lucru efectiv sunt actualmente diversificate i constau din: echipamente de calcul tradiionale ncepnd de la gama mini i pn la sisteme de lucru foarte mari; micro - echipamente de calcul; maini de prelucrarea textelor, care pot constitui soluii interesante n contextul conceperii unor sisteme de sprijinire a activitii de gestionare a propunerilor comerciale; videotextul, care combin funcia de prelucrare a textelor cu cea de comunicare, transmitere i recepionare a mesajului; faxul, caracterizat prin transmiterea aproape instantanee a mesajelor generate de activitatea comercial i nu numai; telexul, care are multiple aplicaii posibile n transmiterea unor mesaje promoionale Programele utilizate n prelucrarea informaiei de ctre mijloacele tehnice de lucru, se concretizeaz: fie n pachete de programe standard; fie n pachete de programe speciale, care se concep pe msur ce se aplic n activitatea informatic. Dei primele au o serie de avantaje (costuri de obicei mai reduse, rapiditate n implementarea lor n practic, obinerea rapid a rezultatelor dorite etc.), totui o serie de firme sunt obligate s recurg la categoria a doua de programe ndeosebi ca urmare a dezvoltrii lor n condiii specifice de mediu.

5.2 Arhitectura reelei informative

59

Aplicare unor programe, concretizat n dezvoltarea unor logici specifice de calcul necesit un interval de timp mai mare, doi sau chiar trei ani, fapt ce face ca nu toate aceste programe s fie de generaie recent, existnd deci riscul aplicrii unor programe nu de ultim or. Ca urmare a existenei unor astfel de restricii, este necesar ca cererile n domeniul elaborrii unor programe utilizate de activitatea comercial s fac obiectul planificrii logisticii comerciale. Reeaua este ultima component elementar a ntregului sistem de prelucrare a informaiei comerciale i se concretizeaz n legturile care se stabilesc ntre tehnica efectiv de prelucrare a informaiei i pachetele de programe folosite n acest scop. Ansamblul de mijloace efective de prelucrare, programe informative i reea definesc ceea ce se cheam arhitectura reelei informative . Aceast "arhitectur informatic" poate fi conceput n trei modaliti, i anume: concentrare "versus" deconcentrare; integrare "versus" neintegrare; centralizare "versus" descentralizare; Situaia concentrare - deconcentrare se bazeaz pe relaia mijloace informatice - vnztor. Astfel, la o extrem este cazul comercianilor care nu au acces la mijloacele informatice, iar la cealalt extrem cazul n care fiecare comerciant este dotat cu un macroordinator, main de prelucrat etc. Simultan, deconcentrare poate s nu fie nsoit de stabilirea unor relaii centru - puncte n teritoriu. Evoluia sistemelor de logistic comercial n aceast situaie se realizeaz parcurgnd urmtoarele faze: Faza I: utilizarea informaticii centrale exclusiv numai prin "service" informatic; Faza II: punerea mijloacelor informatice la dispoziia direciei comerciale; Faza III: dotarea regiunilor, ageniilor, firmelor i inspeciilor cu echipamente informatice; Faza IV: afectarea de echipamente informatice vnztorilor prin efort propriu. Situaia integrare - neintegrare reflect n msur mai mare sau mai mic, interdependena ntre cele dou tipuri de programe de prelucrare a informaiilor comerciale. n acest domeniu, tendina predominant este cea de integrare, deoarece se reduce considerabil volumul de munc manual i crete gradul de fiabilitate a prelucrrii informaiilor cu ajutorul tehnicii de calcul prin utilizarea programelor informatice. Situaia centralizare - descentralizare trebuie analizat prin prisma gradului de iniiativ alocat diferitelor trepte din ierarhia serviciului vnzri. Astfel descentralizarea activitii comerciale, nu este nsoit obligatoriu i de cea administrativ. Aceasta din urm poate coexista foarte bine cu un sistem administrativ centralizat n care autonomia vnztorilor este mai mic, caz des ntlnit n comercializarea bunurilor de larg consum, cnd comercianii sunt dotai cu terminale portabile pe care le folosesc n colectarea informaiilor de la punctele de vnzare i transmiterea datelor cantitative i calitative ale unei comenzi. Avnd n vedere situaia concret existent astzi n Uniunea European se contureaz trei tipuri de arhitectur a reelei informative utilizate n logistica comercial, i anume: arhitectur a reelei informatice, care permite accesul uor al vnztorului la informaii despre situaia conturilor clienilor i a adreselor acestora; arhitectura reelei informative care permite accesul vnztorului la informaie, dar nu singur, ci prin intermediul unui organ de control; arhitectur a reelei informativ, care permite ca vnztorul s aib la dispoziia sa o adevrat "inteligen artificial", care i permite inclusiv participarea sa la redactarea unor oferte comerciale.

60

5.3 Alegerea sistemului de planificare


Alegerea sistemului de planificare a sistemului de planificare a logisticii comerciale este condiionat de un numr mare de parametrii importani, ntre care enumerm: tipul de produs ce se comercializeaz; tipul clientelei creia i se adreseaz produsul; concurena i intensitatea acesteia ; obligaiile ce revin vnztorilor n comercializarea produsului; complexitatea planurilor comerciale. a) Tipul de produs: Produsele vndute au un impact deosebit asupra logisticii comerciale prin: volumul i nivelul mijloacelor comerciale pe care le antreneaz; complexitatea n redactarea ofertelor i comenzilor redactate ; frecvena vizitelor comerciale implicate etc. b) Tipul clientelei: Fiecrui tip de clientel "servit" i corespunde o serie de probleme caracteristice pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii specifice. Astfel, o firm care are legturi ndeosebi cu micii comerciani en detail trebuie s rezolve probleme care apar att din felul cum sunt utilizate mijloacele de plat reglementate legal, ct i din concordana ntre sumele nscrise pe factur i cele efectiv pltite de aceti comerciani la termenele stabilite prin contract. Firmele care lucreaz cu un numr foarte mare de clieni, dar de importan redus, ca urmare a problemelor pe care le ridic o asemenea relaie, se orienteaz spre utilizarea inteligenei artificiale - a sistemelor expert - n organizarea relaiei comerciale cu astfel de clieni. Asemenea situaii neplcute, dar de alt natur, apar i n cazul relaiei firmelor cu clienii din centrele industriale, care solicit la maxim termenele de amnare la plata facturilor neonorate. c) Intensitatea concurenei: Concurena i intensitatea acesteia este un parametru important de care trebuie inut cont n conceperea i planificarea logisticii comerciale. Influena sa se manifest n mod diferit. Astfel, o concuren puternic este adesea nsoit de un pre curent sczut de realizare a ofertei, fapt ce permite utilizarea de ctre comerciani a automatizrii n redactarea ofertelor. n situaie contrar este necesar conceperea i redactarea unor oferte excesiv de atente. d) Obligaiile vnztorilor: Sarcinile vnztorilor n comercializarea produselor sunt multe i diferite, depinznd att de tipul produselor de vndut, ct i de tipul interlocutorilor cu care ei vin n contact. Tocmai din aceste considerente este necesar introducerea unor logistici suple care s ofere o anumit marj de manevr individual a vnztorilor n relaia cu clientul. e) Planurile comerciale: Planurile comerciale constituie un parametru cu statut aparte (deoarece n el se regsesc toi ceilali parametri), foarte important n conceperea unui sistem de logistic comercial. Efectiv, planurile comerciale pe termen scurt, mediu i lung precizeaz att obiectivele propuse a fi realizate n termeni de cupluri "produse - piee" i cifre de afaceri, ct i mijloacele care vor fi folosite pentru realizarea n practic a acestor obiective.

5.4 Principiile planificrii logisticii comerciale


De regul, elaborarea unor planuri de calitate este destul de dificil de realizat deoarece, n mod absolut independent, intervin n calcul i unele situaii de incertitudine, ndeosebi n domeniul comercial.

61

Din aceste considerente este necesar respectarea unor principii n activitatea de planificare a logisticii comerciale, i anume: rapiditate, viziune global i analitic, evoluie, progresivitate i continuitate. Principiul rapiditii presupune ntocmirea ct se poate de repede a caietului de sarcini cu activitatea comercial. n absena acestui principiu riscm s nu elaborm niciodat un plan de logistic comercial n contextul cerut de activitatea comercial, fie s elaborm un plan care este deja compromis de situaia real de pe pia. Principiul viziunii globale i analitice cere ca n planificarea logistic comercial s se in cont de necesitatea unei viziuni de ansamblu asupra activitii comerciale, care nu exclude ns decuparea ulterioar a sistemului logisticii comerciale n module care pot fi apoi dezvoltate separat. Principiul evoluiei arat c trebuinele i satisfacerea acestora sub aspectul tratrii informaiei sunt n continu schimbare, iar soluiile propuse la un moment dat trebuie s asigure att prelucrarea volumelor diferite de informaii, ct i evitarea apariiei costurilor prohibitive ca urmare a adaptrii unor soluii de prelucrare necorespunztoare momentului respectiv. Principiul progresivitii asigur existena i funcionarea lanului de prelucrare a informaiilor nregistrate din coninutul comenzilor. Astfel, apare posibilitatea de a utiliza lanul ca surs de informaii pentru alte sisteme organizatorice. De aceea lanul are particularitatea de a rspunde unei trebuine foarte stabile, ca de exemplu situaia Registrului de scadene. Principiul continuitii este necesar de aplicat deoarece realizrile rmn uneori n ntrziere, iar evoluiile curente pot afecta destul de substanial obiectivele urmrite i mijloacele alocate pentru acestea prin plan. De aceea trebuie asigurat continuitatea pentru a opera n timp oportun modificrile necesare n vederea realizrii prevederilor din planul logisticii comerciale. Respectarea acestor principii conduce la elaborarea unui plan al logisticii comerciale de calitate, care s coreleze obiectivele din activitatea comercial propuse, cu mijloacele afectate pentru realizarea lor. Circuitele de distribuie prezint anumite trsturi definitorii, valabile pentru ntreaga lume a mrfurilor care formeaz obiectul tranzaciilor comerciale, ct i o serie de caracteristici prin care se particularizeaz circuitul fiecrei categorii de produse. Acest fenomen a determinat specialitii s abordeze distinct circuitele de distribuie pentru bunurile de consum individual, circuitele de distribuie pentru produse de utilizare productiv, circuitele de distribuie pentru produse agricole i circuitele de distribuie pentru servicii. Pentru orientarea activitii de distribuie a mrfurilor dintr-o anumit ar este absolut necesar s se cunoasc n permanen, pe lng conceptele de baz privind procesul de distribuie, i modul n care evolueaz sistemele de distribuie din diverse ri ale lumii. Aceasta, pentru a se putea alinia respectivul proces la preocuprile de modernizare a distribuiei din diverse zone ale globului, ct i pentru a asigura o integrare funcional a acestuia n circuitul mondial de valori. n acest sens, analizele efectuate au scos n eviden faptul c economia contemporan, prin complexitatea fenomenelor pe care le genereaz, face ca metodele de distribuie s evolueze permanent. Asistm astfel, n mod continuu, la apariia unor noi forme de vnzare cu ridicata i cu amnuntul, precum i la conturarea unor noi sisteme de distribuie.

5.5 Determinarea costurilor logistice


Ca orice activitate i logistica dispune de mijloace de producie. Stocurile sunt un element important cu ajutorul cruia se asigur disponibilitatea produselor, iar termenele elementul asupra cruia logistica i poate asuma responsabiliti. n multe domenii acestea reprezint nu numai imobilizri financiare, dar prezint i riscuri mari de cdere n desuetudine. Rennoirea
62

produselor, substituia produselor i a tehnologiilor, promovarea cu ajutorul coleciilor, fac numeroase produse invandabile de azi pe mine. Mijloacele de transport proprii sau nchiriate, prestaiile logistice diverse sunt elemente importante ale costurilor logistice. Un depozit reprezint o investiie foarte mare. n afar de preul terenului, pentru un depozit de 10000m2, costul pe m2 este ntre 275 i 305 euro. Mai trebuie avute n vedere: echipamentele necesare din depozit, resurse umane i sistemele informaionale de pilotaj al fluxurilor i tratare a comenzilor. Rolul logisticianului este acela de a nlocui stocurile care sunt o resurs inflaionist cu o resurs deflaionist, informaia. Experiena ne arat c n ultimii 30 de ani costul echipamentelor informatice a sczut cu 20-30% pe an (adic 10 5 n 30 de ani). Industria informatic este un exemplu perfect pentru o dezvoltare tehnologic exponenial. Astfel, n ceea ce privete capacitatea de memorie, dac n 1960 costul pe bit pentru memoria de baz era de 20 ceni, n 1974 1 cent pe bit, diminund continuu. Puterea informatic n cretere, obinut cu costuri tot mai mici permite concentrarea unor stocuri la nivelul mai multor ri ca urmare a interconexiunilor printr-un sistem informaional i conectarea la un site de stocaj central. Combinarea acestor resurse logistice genereaz un cost logistic. Ca n orice activitate obiectivul este acela de a controla ct mai bine costurile. Costul logistic care revine pe unitate de produs este foarte important. Presiunea asupra costurilor depinde de valoarea produselor. De exemplu pentru produsele informatice valoarea este de 76 euro/kg, pentru produse cosmetice 7euro/kg, 1,3 euro/kg pentru produse proaspete din lapte, 0,27 euro/kg pentru ap mineral, 0,15 euro /kg pentru materiale de construcii civile. Pentru aceste tipuri de produse costurile logistice au urmtoarele ponderi: - 3%, adic 0,21 euro/kg, pentru produse cosmetice (pentru pasta de dini 3,5% din care 2% stocaj i 1,5% transport aval); - 7%, adic 0,96 euro/kg pentru produse proaspete; - aprox. 15%, adic 0,035 euro/kg pentru ap mineral; - 50%, adic 0,076 euro/kg, pentru materiale de construcii. n mod evident, cu ct aceste costuri sunt mai mari, cu att preocuprile logisticienilor vor fi orientate ctre economiile de scar prin standardizarea sistemelor logistice, masificarea fluxurilor care permite reducerea costurilor de transport. Reducerea costurilor logistice presupune descompunerea acestora i clasificarea n ordinea descresctoare a valorii. Tabel 5.1 Costurile logistice pentru o ntreprindere agro-alimentar Elemente de cheltuieli Pondere n CA (%) Transport - aprovizionare 1 Transport livrare din care: 3,8 Paletizare 0,1 Uzin ctre depozit 1,7 Depozit ctre client 2 Depozite din care: 2,7 Cheltuieli administrative 0,2 Resurse umane 1,3 Alte costuri 1,2 Tratarea comenzilor din 0,8 care: Materiale informatice 0,1 Calculatoare 0,1 Contabilitate 0,6 Ambalaje 2 Gestiune 0,2

63

Pierderi asupra stocurilor Cheltuieli financiare din care: stocuri Cldiri, vehicule TOTAL

0,3 0,8 0,3 0,5 11,6

Serviciile asociate unui produs fizic sunt cele care permit creterea utilitii i implicit a valorii pentru client. Marketingul permite crearea unei oferte produs/serviciu n care logistica are rolul cel mai important.
Situaia concurenial productivitatea Intensitatea competiiei

ateptrile clienilor

Piaa

Oferta de servicii logistice

satisfacerea

schimbri adaptarea Tehnologie conformitatea

reglementarea obligaiilor

Reglementri

Fig. 5.2 Mediul ofertei de servicii logistice Schimbrile permanente ale mediului produselor i proceselor logistice sunt influenate de o serie de factori exogeni, astfel: - piaa: evoluia produselor, a nevoilor, a ateptrilor n materie de servicii logistice, poziionare geografic, canale de distribuie; - situaia concurenial care modific poziia relativ a ofertelor logistice a diferiilor competitori; - tehnologia, care ofer noi resurse; - reglementri n ceea ce privete fluxurile. Noiunea de cost trebuie s aib n vedere i o serie de elemente care depesc cu mult logistica. Ea trebuie s integreze i impactul economic al rupturii de stoc. Absena produsului din raft duce la o reducere a cifrei de afaceri att pentru productor, ct i pentru distribuitor. Efectul imediat va fi orientarea clientului ctre un alt produs, o alt marc a aceluiai productor, sau i mai ru , o marc a unui concurent, sau alegerea unui nou distribuitor (a altui loc pentru ansamblul cumprturilor).

5.6 Oferta de servicii logistice


5.6.1 Tipologia serviciilor logistice Observarea diferitelor procese logistice precum i a finalitii acestora ne ofer o viziune clar asupra serviciilor logistice i asupra legturilor cu ciclul de via al produselor.
Servicii logistice de iniializare comercial Servicii logistice tranzitorii de -eantioane lansare logistice de Servicii - condiii Servicii logistice nteste comercial oprire a logistice n condiii Servicii - lansare - demonstraii comercial de stabilitate comercializrii neprevzute - comenzi regulatede produse - retur merchandising - promoii - gestiunea fluxurilor - retururi

Nivelul 1

64

Nivelul 2

Nivelul 3

Nivelul 4

Fig. 5.3 Ciclul de via al produsului i oferta de servicii logistice 5.6.2 Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor logistice De multe ori, n ceea ce privete serviciile la nivelul ntreprinderii, ntlnim expresia: nivelul serviciilor noastre este de 95%. Totui ce ascunde ca definiie noiunea de nivel de servicii? Evaluarea nivelului serviciilor prestate trece prin cinci faze: 1. a distinge componentele serviciului: ateptrile clientului n ceea ce privete termenele, fiabilitatea, rata maxim de ruptur, calitatea transportului; 2. a defini componentele serviciului: ce ascunde fiecare component i care sunt posibilitile cantitative de evaluare; 3. ierarhizarea ateptrilor clientului i stabilirea prioritilor; 4. poziionarea n raport cu concurena; 5. fixarea obiectivelor. 5.6.2.1 Importana factorului timp: termenul Exemplu ntreprinderea DELL din Austin este printre cele mai performante din lume n domeniul microinformaticii, fabricnd linia Optiplex de calculatoare de birou prin ajustarea produciei n fluxuri trase datorit unei organizri pe trane de dou ore. Furnizorii situai n apropierea ntreprinderii sunt informai pe cale electronic despre livrrile pe care trebuie s le onoreze n urmtoarele 2 ore. Acest sistem elimin orice stoc. Camere conectate la internet urmresc i transmit apariia gtuirilor pentru a permite transportatorilor o bun ncrcare a camioanelor. Astzi un calculator este ncrcat pentru a fi livrat n termen de 15 ore de la comand, fa de 30 de ore cel puin cu ceva timp n urm. n logistic noiunea de termen trebuie foarte bine definit i controlat. Cel mai adesea exist divergene ntre ceea ce nseamn termenul pentru client i ce nseamn pentru ntreprindere: - durata de transport (de la plecare pn ce ajunge la client sau marfa este recepionat de acesta);

65

- durata de tratare a comenzii inclusiv transportul; - durata de tratare a comenzii fr transport. Nici una din aceste definiii nu putem spune c se impune a priori. Clienii i piaa sunt cei care le prefer pe unele n detrimentul altora. Noiunii de termen trebuie s i asociem i noiunea de dat de recepie, deoarece n funcie de aceast dat se va face ordonanarea mijloacelor de producie situate n amonte. Respectarea termenelor genereaz dou tipuri de efecte pozitive: - asigur satisfacerea clientului; - limiteaz pierderile sau costurile la furnizor. n cazul nerespectrii termenului, efectele generate sunt: 1. Impact asupra achiziiilor ntrzierea livrrilor poate fi cauzat de ntrzierile din procesul de fabricaie ca urmare a unui ciclu de producie mai lung dect cel prevzut sau ca urmare a unei repartizri defectuoase a sarcinilor de producie. Un ciclu de producie mai lung poate fi generat de lipsa unor componente indispensabile realizrii comenzilor. n aceste condiii achiziiile care se vor face sunt achiziii spot, adic elemente precise n cantiti reduse. Acest demers limiteaz capacitatea de negociere a achizitorilor care, n general, prefer s comande cantiti predeterminate pentru perioade lungi de timp, cu scopul de a obine preuri bune. Achiziiile pe termen scurt determin creterea costurilor de achiziie, deoarece de multe ori furnizorul este pus n situaia de a face el nsui modificri ale planului de producie sau de a face apel la subcontractare. 2. Impact asupra produciei cu aciune la trei niveluri: a) dezorganizarea planurilor de producie: planificarea produciei este perturbat de apariia unor comenzi neprevzute. Sunt necesare reglri de utilaje i apoi modificri pentru reluarea cursului normal cu ntrzieri la nivelul celorlalte comenzi; b) apariia unor sarcini suplimentare, care pot necesita for de munc suplimentar sau ore de munc n plus; c) costuri administrative suplimentare din cauza gestiunii acestor excepii. 3. Impact asupra funciilor de direcie O ntrziere, mai ales pentru o comand important, necesit uneori intervenia conducerii (directori de vnzri, de exemplu), care trebuie s gestioneze aceste ntrzieri vizavi de clieni i s negocieze noi consecine comerciale (poate presupune i deplasri suplimentare). 4. Impact asupra distribuiei Pentru a atenua impactul ntrzierilor putem schimba modul de transport (maritim cu aerian, de exemplu) sau putem face apel la transportatori rapizi, dar aceste schimbri vor influena costurile. 5. Impact comercial Pierderea clienilor Un client nemulumit va schimba furnizorul. Rennoirea unei comenzi este mai ieftin dect schimbarea clientului, deoarece aceasta din urm presupune cheltuieli legate de prospectarea pieei, de comunicare... Pierdere de imagine O proast reputaie de nate foarte repede i se terge foarte greu. 6. Impact financiar ntre un client i furnizorul su relaia este contractual, ceea ce presupune plata unor penaliti n caz de nerespectare a contractului.

66

Pentru a se proteja vizavi de aceste ntrzieri ntreprinderea poate constitui stocuri de securitate sau i poate face o serie de asigurri. 5.6.2.2 Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu Termenul este o medie care nu este uor interpretabil dect dac avem o reprezentare a dispersiei n jurul acestei valori medii. Aceasta este fiabilitatea. Astfel, dac performana a doi furnizori este apreciat n funcie de termenul de livrare, atunci este absolut necesar cunoaterea fiabilitii acestora. Dac A i B pot avea acelai termen mediu de 5 zile, fiabilitatea lor poate fi complet diferit. A are o fiabilitate aproape perfect i livreaz orice comand n 5 zile. B nu are o fiabilitate att de bun deoarece uneori livreaz n 3 zile, alteori n 7 zile. Sensibili din punct de vedere al calitii serviciilor, unii clieni prefer s aib un termen de livrare mai lung, dar o fiabilitate mai bun. Termenul mediu d posibilitatea clientului s-i dimensioneze stocul curent de care are nevoie pentru o bun desfurare a activitii ntre dou livrri succesive. Fiabilitatea permite dimensionarea stocului de securitate. Dac un client dispune de un stoc curent de 2 zile i de un stoc de securitate de 5 zile, el va fi interesat n a crete stocul curent la 4 zile, dac n schimbul unei perioade mai lungi ntre dou aprovizionri succesive fiabilitatea furnizorului se va mbunti, situaie n care stocul de securitate poate s scad la o zi.

5 zile

Stoc de securitate

1 zi

2 zile

Stoc curent mediu

4 zile

Fig. 5.4 Fiabilitatea termenelor la nivelul stocului global Clientul va prefera s piard n ceea ce privete termenele, dar s ctige n ceea ce privete fiabilitatea. Demersul este urmtorul: - pornim de la un termen oricare ar fi el pentru care fiabilitatea este asigurat; - se ncearc o reducere a termenelor pstrnd fiabilitatea. Pentru a evalua calitatea serviciilor logistice se utilizeaz mai muli indicatori. Chiar i respectarea datei de livrare poate fi msurat fie prin compararea datei prevzute pentru livrare cu data de livrare efectiv, fie prin realizarea unei anchete cu privire la percepia pe care clienii o au n ceea ce privete respectarea datei de livrare. Indicatorul care permite compararea datei prevzute cu data de livrare efectiv n toate etapele circuitului logistic, att pentru clienii interni, ct i pentru cei externi, este o msur mecanic a realizrii procesului. O anchet la client permite obinerea unor informaii cu privire nu numai la modul de realizare a procesului, dar i la gradul de satisfacere a clienilor. Nu de puine ori se observ c pentru client o ntrziere a livrrilor bine administrat (cu informare prealabil) nu are consecine grave asupra nivelului de satisfacie. Exemplu Pentru Rank Xerox trei indicatori sunt utilizai cu scopul de a urmri parametrul respectarea datei de livrare. un indicator de proces pentru msurare mecanic;

67

un indicator calitatea serviciului instantaneu. Transportatorul, n momentul livrrii, d clientului un chestionar pentru a face o msurare la cald. Acesta ofer posibilitatea unei reacii rapide n cazul apariiei unor probleme; un indicator calitatea serviciului la 90 de zile. Acesta msoar nivelul de satisfacere a clientului, precum i ceea ce va conta n cadrul viitoarelor aciuni comerciale.

5.6.2.3 Disponibilitatea Reprezint capacitatea de a livra o nevoie exprimat n termenul i condiiile prevzute. Indisponibilitatea genereaz rupturi, care constituie riscuri comerciale pentru furnizori. Clientul poate avea reacii diverse: ateapt o livrare complementar pentru partea lips a comenzii. Aceast consolidare a posteriori genereaz costuri suplimentare legate de tratarea comenzii; anularea comenzii indisponibile la momentul fixat; anularea comenzii. Furnizorul constat c indisponibilitatea unui produs cu valoare redus i marj redus determin o scdere a cifrei de afaceri (mai ales cnd e vorba de o cantitate mare). Totodat apare i riscul nlocuirii sale cu un alt furnizor, mai nti pentru acest tip de produs, apoi i pentru celelalte produse, pn la excluderea din competiie. renunarea la furnizorul respectiv. 5.6.2.4 Informaia logistic Mai multe caracteristici sunt ataate informaiei logistice: modul de circulaie a informaiei i n principal a comenzilor; rezolvarea litigiilor este un punct sensibil, iar o informare precis i rapid evit numeroase complicaii; disponibilitatea informaiei legate de o comand (stadiul pregtirii, de exemplu). 5.6.2.5 Calitatea transportului i conformitatea Comanda trebuie s corespund specificaiilor clientului (fr inversarea referinelor, erori cantitative, iar transportul trebuie fcut n funcie de specificul produselor (temperatur pentru produsele congelate, stabilitate pentru calculatoare, frigidere, etc). Pentru produsele vii aceste criterii sunt i mai sensibile. Este vorba de transportul produselor horticole (arbori, flori n ghiveci). Pentru produsele proaspete concurena se bate pe data limit de consum (DLC). Metro s-a angajat s pun la dispoziia clienilor produse cu cel mai mare termen de valabilitate. Din aceste considerente furnizorilor le este propus un caiet de sarcini, indicndu-se datele limit de recepie. Produse Jambon Somon afumat Margarin Tabel 5.2 Caiet de sarcini cu datele limit de recepie a produselor Durat de Limit recepie Temperatura via Metro maxim 42 Ziua - 35 + 6 grade 28 Ziua - 20 + 3 grade 43 Ziua - 35 + 15 grade

Caietul de sarcini n logistic n unele cazuri clienii au structurat ateptrile lor ntr-un caiet de sarcini logistice. Este vorba de clienii care au atins o anumit maturitate n materie de logistic i pot face o evaluare comparativ a furnizorilor. Caietul de sarcini stabilete obiectivele n materie de servicii crora furnizorii trebuie s le fac fa. Caietul de sarcini este trimis furnizorilor, platformelor logistice, transportatorilor cu scopul de a stabili condiiile prestaiilor logistice asociate comenzii unui produs. Unul dintre cele mai complete caiete de sarcini este cel pentru produsele proaspete. Un caiet de sarcini trebuie structurat astfel:
68

partea 1: Transmiterea comenzii ctre furnizor (ora limit, mod i form de transmitere); partea 2: condiii de livrare ctre platforma distribuitorului; partea 3: definirea prestaiilor de pe platform; partea 4: condiiile n care prestatarul va face livrarea ctre magazine; partea 5: condiii de facturare; partea 6: natura penalitilor.

5.7 Axe recente de structurare a logisticii n ntreprinderi


Schimbarea surselor de aprovizionare, evoluia pieelor, transformarea produselor sunt factori care au repus n discuie modalitile de transport, localizarea, organizarea intern a depozitelor. Exemplu Kelloggs s-a implantat n 1962 n Frana i distribuie astzi n jur de 45000 tone de produse anual, avnd o cot de pia de 41%. Evoluiile pieei au condus la evoluia semnificativ a reelei logistice. n 1996 Kelloggs dispunea nc de 7 uzine n Europa, iar n 2000 avea numai 4 (Wrexham i Manchester n UK, Bremen n Germania i Valls n Spania). Pn n 1995 aceste piee au fost administrate independent, fiecare ar dispunnd de o direcie logistic independent fr nici un fel de coordonare central. Dup aceasta o structur supranaional a fost creat sub form matriceal. Pieele cele mai importante aveau un director de logistic subordonat directorului de pe piaa local i directorului de logistic la nivel European. n Frana toate operaiile logistice au fost subcontractate. Un depozit complet automatizat de mare nlime (23m) cu o capacitate de 23000 de palei este administrat de Danzas. Acesta deservete toat piaa francez. 22 de vehicule a cte 38 de palei sosesc zilnic. Integrarea logisticii nc din faza de concepie a produsului cu efect asupra performanei logistice i asupra concepiei sistemului logistic presupune un sistem integrat de susinere logistic. Acest sistem de susinere pornete de la faza de instalare a echipamentelor pn la cea de teste, documentaie tehnic, formare, aprovizionare i piese de schimb. Dinamica recompunerii sistemelor logistice este dificil deoarece evoluia reelelor logistice prezint o puternic inerie. Pentru un mare grup a dezvolta o reea de depozite la nivel european necesit mult timp, astfel c exist situaii n care n momentul cnd ultimul depozit a fost dat n folosin mediul s-a schimbat, iar reeaua care a fost conceput iniial nu mai este de actualitate. Pentru un depozit construit n regie proprie din momentul alegerii locaiei pn n momentul drii n folosin sunt necesari 2 ani (pentru 30.000 metri ptrai). Deoarece termenele sunt din ce n ce mai scurte se apeleaz la prestatori de servicii logistice. Distingem dou mari cicluri logistice: 1. ciclul de creare a produsului i de introducere pe pia n care elementele time to market i life cycle cost sunt eseniale; 2. procesul de satisfacere a clientului din momentul n care comanda a fost lansat pn la livrarea produsului.

5.8 Sistemul logistic al ntreprinderii


Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor s considere ansamblul micrii i stocajul materiilor prime ca un sistem. 5.8.1 Configuraia sistemului logistic al ntreprinderii

69

Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de fabricaie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului de materiale, piese i produse de la furnizori la clieni, dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului la transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite. Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a materialelor, de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz diferitele mijloace (depozite, materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijin pe o reea de informaii. Fluxul de informaii pornete de la cererea final pentru a determina achiziiile de materii prime i materiale. Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaii. Tabel 5.3 Procesul logistic Fluxul de informaii Funcii - Previziuni - Tratarea comenzilor - Livrarea produselor finite din depozit ctre consumator - Gestiunea stocurilor de produse finite - Stocajul n depozit - Transportul de la uzin la depozit - Condiionare ambalaj - Program de fabricaie - Stocaj n uzin - Controlul materiilor prime - Stocajul materiilor prime - Transportul materiilor prime - Gestiunea stocurilor de materii prime Achiziiile Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri: 1. operaiile elementare ale procesului logistic; 2. subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia, serviciile dup vnzare; 3. sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice de la concepia produsului pn la serviciile dup vnzare. 1. Operaiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere logistica este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare care contribuie la procesul de susinere a produciei. n cadrul acestor operaii distingem: operaii de baz (transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor) i activiti de suport (urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea, achiziiile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei), toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea consumatorului. 2. Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea produciei, distribuia fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui management distinct: - zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i aprovizionarea unitilor de producie, transportul i stocajul; - zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, circulaia produciei neterminate, aprovizionarea locurilor de munc; Fluxul de materiale

70

- zona aval: distribuia fizic i susinerea dup vnzare, drumul produselor la clieni i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora din urm. Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii. 3. Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concepia sistemului logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani. 5.8.2 Concepia sistemelor logistice 5.8.2.1 Demersul general ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc soluii originale i eficiente pentru ca produsele realizate de acestea s ajung din compartimentele de cercetare n magazine. Un lan logistic este un sistem prin care ntreprinderea face ca produsele i serviciile sale s fie prezente pe pia. Pentru o mai bun nelegere lanul logistic este alctuit dintr-o reea de grupuri interdependente care au n comun dorina de a gsi mijloacele cele mai eficiente pentru a-i atinge scopurile. Un model complet al unui lan logistic include : Furnizori Productor Distribuitor Detailist Consumator Reeaua are ca punct de plecare sursele capabile a aduce elementele indispensabile construirii unui lan logistic. Aceste surse se numesc furnizori. Un al doilea element este fabricantul, cel care produce, asambleaz, transform sau furnizeaz un produs sau serviciu definit ca fiind consumabil. Pentru ca produsul s ajung la consumator exist mai multe posibiliti, pe care le vom numi generic sisteme de distribuie. Acestui sistem i revine sarcina de a pune la dispoziia punctelor de vnzare cantitile cerute, la momentul cerut. Detailitii sunt cei care pun produsele la dispoziia cumprtorilor. Modelul ar fi ns incomplet fr prezena acestora din urm. Factorii care au un rol important n optimizarea lanului logistic sunt: punerea n aplicare a unui flux de informaii care s permit circulaia rapid a informaiei ntre membrii reelei, precum i o bun tranziie ntre generaiile de produse pentru a satisface cerinele tot mai sofisticate ale consumatorilor. Schimbrile intervenite n obinuinele consumatorilor au fcut din client un adevrat stpn al sistemului logistic i el este cel care va determina funcionarea sistemului. Aceste schimbri n obinuinele de consum sunt rapide i ireversibile. Consumatorul modern vrea tot mai multe i tot mai ieftin. Avnd tot mai puin timp la dispoziie, el hoinrete tot mai puin prin magazine, ndreptndu-se cel mai frecvent numai ctre ceea ce l intereseaz, dorind s gseasc imediat tot ceea ce vrea i ntr-un interval de pre dinainte fixat. Strategiile cele mai performante n domeniul reorganizrii sistemului logistic pun accentul pe urmtoarele elemente: - aliane cu furnizorii n scopul ameliorrii procesului de execuie a comenzilor, planificrii i programrii produciei, condiionrii, livrrii, facturrii i gestiunii stocurilor; - externalizarea unor funciuni ale lanului logistic; - strategii de distribuie diferite pentru a-i ntri poziia concurenial i a crea un sistem de livrare foarte eficient; - reducerea timpului ntre momentul produciei i momentul n care produsul este pus la dispoziia consumatorilor; - reducerea hrtiilor; - tranziia de la un sistem articulat n jurul stocurilor la un sistem bazat pe fluxuri trase, n care producia este pilotat pe baza consumului real; - utilizarea tehnologiei informaiei pentru a stabili legturile ntre toate verigile lanului logistic, suprimnd operaiile manuale sau pe cele care nu ncorporeaz valoare adugat.

71

5.8.2.2 Optimizarea sistemului logistic O prim etap n optimizarea lanului logistic are n vedere ameliorarea comunicrii cotidiene ntre furnizori, fabricani i distribuitori. Dispunnd de informaii precise referitoare la consum, reeaua va putea rspunde cererii fr a avea nevoie de stocuri importante. Spaiul i costurile generate de stocurile tampon vor fi reduse la minimum, deoarece sistemul informaional zilnic va integra i datele referitoare la aciunile promoionale i la fluctuaiile sezoniere. Aceast evoluie necesar se lovete de reticena detailitilor de a mpri informaiile comerciale cu cei situai n amonte. O bun circulaie a informaiei duce la constituirea unor stocuri de securitate mai reduse. Actorii care compun lanul logistic trebuie s fie legai ntre ei printr-o relaie de ncredere reciproc. Principala barier care apare este cea legat de faptul c n orice negociere trebuie s avem n mod necesar un ctigtor i un perdant. Unele ntreprinderi au ncercat constituirea de aliane, acordnd o poziie privilegiat furnizorilor de ncredere, care ar putea deveni aliai preioi. ncrederea este adesea iluzorie, deoarece dac este prea des invocat, determin obinerea unor concesii maxime de la furnizori i ideea c economiile obinute pe aceast cale sunt definitive. n cazul obinerii de economii se pune problema repartizrii acestora. Un studiu fcut asupra unor distribuitori cu privire la modul de repartizare al unui dolar obinut din optimizarea lanului logistic a artat c acest ctig ar influena preul produsului, n sensul reducerii acestuia. La ntrebarea dac ai obine i alte economii, care ar fi destinaia acestora? rspunsurile au fost orientate n aceeai direcie, a reducerii preului i de aici creterea volumului vnzrilor i deci a beneficiilor. Aceast gndire unilateral nu cointereseaz n nici un fel furnizorii, de exemplu. Dac acest ctig de un dolar ar fi orientat astfel: 50 de ceni ctre client, care ar cumpra produsul mai ieftin, iar restul de 50 de ceni s-ar mpri n mod egal ntre furnizor i distribuitor, ambii ar fi interesai n obinerea de economii, deci n ameliorarea lanului logistic. Optimizarea este un obiectiv aflat la ndemna ntreprinderilor care accept a dezvolta mpreun un lan logistic eficace, dar i acesta se lovete de o serie de obstacole, ca de exemplu de caracterul concurenial al relaiilor ntre ntreprinderi. Fiecare surs de economii identificat pe parcursul lanului logistic (reducerea stocurilor, a costurilor) va fi mprit ntre parteneri. Ecuaia este simpl: actorii lanului logistic trebuie s mpart ctigurile, deoarece altfel nu vor gsi motivaia colectiv pentru a mbunti reeaua. Dac parteneriatul este cel care cimenteaz o reea optimizat, tehnologia informaional este catalizatorul su. Cteva direcii pentru optimizarea lanului logistic ar fi: 1. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxurile mpinse la unul bazat pe fluxurile trase 2. A gestiona sistemul plecnd de la consum i de la previziuni 3. Crearea unei baze de date 4. Minimizarea stocurilor 5. O bun gestiune a sistemului informaional Din analiza sistemului logistic se constat c ponderea costurilor asociate serviciilor de suport logistic necesit intervenia ct mai devreme posibil, adic nc din faza de concepie a produsului. Cinci faze majore pot fi identificate la concepia unui sistem logistic: 1. faza de concepie logistic a produsului; 2. faza de fixare a obiectivelor; 3. faza de concepie a sistemului informaional i de telecomunicaii; 4. faza de concepie a sistemului fizic; 5. faza de concepie a sistemului de pilotaj. 1. Prima faz, cea de concepie logistic a produsului cuprinde dou componente: a) o component de concepie a produsului:

72

b) o component de evaluare a fluxurilor induse de nsi concepia produsului prin proieciile comerciale. O prim component care intervine n concepia logistic a produsului are n vedere a vinde un produs fizic apt de o cert performan logistic ulterioar. n aceast faz sunt evaluate caracteristicile necesare produsului care s i permit o bun circulaie i sunt stabilite natura i mrimea loturilor de piese de schimb sau a altor componente necesare reparaiilor. Aceste studii prealabile sunt sintetizate n caietul de sarcini logistice care cuprinde: - definirea modului de utilizare a materialelor, definire care trebuie s rspund la ntrebarea: cum i n ce condiii clientul va utiliza produsul? n aceast etap vor fi precizate i condiiile de utilizare a produsului (numr de ore de folosire zilnic, de exemplu); - definirea conceptului de mentenan care caracterizeaz exigenele utilizatorului. Cea de a doua component are n vedere fluxurile induse de concepia produsului. Pornind de la consolidarea informaiilor care provin din departamentele de cercetare-dezvoltare, achiziii, producie i de la cei care intervin n canalul de distribuie se vor face simulri de fluxuri (transfer, stocaj, ambalare). Este important i o evaluare a costurilor. Aceast faz de concepie logistic a produsului presupune stabilirea relaiilor funcionale ntre logistic i cercetare-dezvoltare, marketing i servicii dup vnzare. Trebuie analizate i consecinele logistice ale alegerilor tehnice. Este posibil ca ceea ce pare a fi o surs de reducere a costurilor din punct de vedere tehnic, s fie o surs de cretere a costurilor din punct de vedere logistic. 2. Faza de fixare a obiectivelor are n vedere evaluarea serviciilor ateptate. Acestea difer foarte mult de la un produs la altul sau de la o pia la alta. ntr-o prim abordare, pentru produsele de larg consum ateptrile clienilor au n vedere: - termenele de livrare (de la preluarea comenzii pn la recepia produsului finit); - lipsa rupturilor de stoc; - informaii logistice asociate circulaiei produsului; - capacitate de consolidare a comenzilor; - calitatea transportului. Aceast faz cuprinde mai degrab un veritabil studiu de pia care este de natura marketingului. Se ncearc a se determina ateptrile pe care clienii le au de la serviciile logistice, iar aceasta presupune o puternic relaionare cu responsabilii de produs i responsabilii comerciali. 3. Faza de concepie a sistemului informaional i de telecomunicaii are o importan cu totul particular, mai ales n ce privete gestiunea fluxurilor. Dac ntr-o prim faz informaiile referitoare la fluxuri aveau un caracter static prin constituirea bazelor de date, astzi mizele unei bune concepii a sistemului informaional i de telecomunicaii sunt diferite i au n vedere: - capacitatea de transmitere i de exploatare n timp real a informaiilor generate sau culese. Oricare ar fi situaia ntr-o ntreprindere gestiunea fluxurilor trebuie cunoscut n orice moment pentru a putea reaciona la cea mai mic perturbare. Logistica operaional este evaluat mai nti dup acest criteriu al reactivitii; - aptitudinea de partajare a informaiei. Consolidarea informaiilor se face cu ajutorul altor funcii din ntreprindere (marketing, comercial ), dar i cu ajutorul actorilor care intervin n flux (furnizori, prestatari logistici, distribuitori); - sistemul informaional trebuie s asigure o mare vitez de circulaie a informaiei. Soluiile logistice au o durat de via foarte scurt i trebuie n permanen adaptate la situaia fluxurilor. Orice schimbare a circuitului materiilor prime, componentelor, produselor, pieselor de schimb trebuie transmis ct mai repede i n ct mai multe locuri. 4. Faza de concepie a sistemului fizic are n vedere: - arhitectura global a sistemului; - poziionarea nodurilor (localizarea) i funcionalitile pe care acestea le au n funcie de cerinele clienilor; - capaciti de stocaj pentru fiecare nod;

73

- modaliti de transport. 5. Faza de concepie a sistemului de pilotaj prezint trei caracteristici: - trebuie conceput mai nti de toate ca un sistem de suport n luarea deciziilor. Trebuie s poat oferi n orice moment o situaie real a fluxurilor, s permit efectuarea unui diagnostic i s ajute n luarea celor mai pertinente decizii pentru ameliorarea situaiei, - este conceput la interfaa dintre obiectivele de atins n materie de fluxuri, sistemul fizic i sistemul informaional; - repercusiunile asupra obiectivelor proprii anumitor funciuni trebuie corect analizate.
Concepia logistic a produsului Concept de mentenan Analiza i planul act. de suport Ambalajul Fluxuri induse de concepia produsului

Faza 1

Faza 2

Evaluarea nivelurilor de servicii Identificarea criteriilor Definirea i ponderarea criteriilor Evaluarea cantitativ a obiectivelor (nivelul serviciilor i costurile) Ierarhizarea n raport cu concurena

Construirea familiilor logistice Definirea criteriilor de constiruire a familiilor Regruparea referinelor pe familii logistice

Fixarea obiectivelor pe baza criteriilor de servicii i familii logistice

Faza 3 i 4

Sisteme informaionale i de telecomunicaii Baze de date: produse , clieni, date tehnice Tratare: alegere de modele i de soft Reele de telecomunicaii Codare

Sisteme fizice Arhitecrura reelei Stoc (nivel, localizare) Transport

Faza 5

Sisteme de planificare i pilotaj Concepia sistemului de previziune Reguli de alocare a resurselor disponibile Reguli de prioritate Proceduri de planificare Tablou de bord

Fig. 5.5 Cele cinci faze de concepie a sistemului logistic 5.8.2.3 Familia logistic instrument de structurare a sistemelor logistice O familie logistic presupune regruparea produselor a cror gestiune fizic i informaional presupune aceeai soluie logistic. Acest instrument permite: - respectarea strategiilor privind ofertele difereniate n funcie de canalul de distribuie; - luarea n considerare a elementelor specifice ale produselor: greutate, temperatur, fragilitate...

74

- adaptarea funcionalitilor sistemului logistic la situaii comerciale specifice precum promoiile (produse cu ciclu de via foarte scurt) sau produsele cu o puternic sezonalitate (creme de protecie solar de exemplu). Obiectivul este acela de a gsi un echilibru ntre necesitatea respectrii specificitilor nivelului de service i a caracteristicilor produsului i realizarea economiilor de scar, standardiznd la maxim soluiile. Aceast segmentare este posibil n ntreprinderile care au o gam foarte variat de produse, canale de distribuie diferite i complementare, dar i activiti la nivel internaional.

75

6. LOGISTICA N AMONTE DE PRODUCIE


Tendina spre concentrare a unitilor de producie, asociat cu specializarea i delocalizarea pun logistica ntr-o situaie de dezechilibru marcat de necesitatea de a gsi un nou model de gestiune a fluxurilor. n amontele procesului de producie patru strategii au un impact important asupra reconcepiei lanului logistic: delocalizarea produciei, diferenierea ntrziat, just in time i specializarea unitilor de producie. Tabel 6.1 Strategii n amonte de producie Obiectiv principal Consecine Impact logistic
Delocalizare Ctiguri din costul a redus cu fora de munc sau din fiscalitate Difereniere Productivitate a ntrziat Flexibilitate JIT Separarea geografic ntre zonele de producie i zonele de consum Transformarea fizic a produsului n afara ntreprinderii Fluxuri complexe ntre unitile de producie i cele de consum

Specializare a

Aptitudinea mijloacelor logistice (depozite, mijloace de transport) de a realiza operaiile de producie Onorarea rapid a Limitarea stocurilor Fluxul de informaii ia locul cererii ca urmare a Reactivitate stocurilor organizrii pe fluxuri Mijloacele de transport iau trase locul stocurilor Economii de scar Separare ntre zona Fluxuri importante ntre Productivitate geografic de zonele de producie i cele producie i cea de de consum pentru consum recompunerea gamelor

6.1 Specializarea unitilor de producie: concentrarea produciei i recompunerea gamelor


6.1.1 Destabilizarea logistic n amonte: specializarea n producie Firma i concentreaz toate eforturile spre domeniul de activitate n care posed competene distinctive n raport cu actualii sau potenialii concureni. Specializarea este o opiune care const n a cantona dezvoltarea ntreprinderii n activiti care in de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificrii, care presupune, pentru firm, dobndirea unei noi meserii. O activitate strategic se definete ca o articulare ntre meserie i misiune. Dac nici una din aceste componente nu se modific, creterea corespunde unei politici de expansiune. Dup anii `90 tot mai multe ntreprinderi au hotrt centralizarea unitilor de producie, astfel nct un numr tot mai restrns de ntreprinderi fabricau produse pentru zone geografice tot mai extinse. Acestei concentrri a produciei i corespunde un fenomen de mondializare a distribuiei i astfel apare o destabilizare a fluxurilor amonte i aval. Specializarea unitilor de producie genereaz economii la productor: economii de scar ca urmare a concentrrii i creterea productivitii ca urmare a efectului experienei. Numeroase grupuri industriale (Ford i Unilever) au urmat aceast tendin. Synthelabo n Frana a optat pentru specializarea unitilor de producie, dar pentru produsele strategice au creat un sistem de siguran (back up). Aceste sistem presupune existena unei capaciti de producie limitate conservate ntr-o alt ntreprindere pentru a putea satisface cererea n cazul unei creteri neateptate a acesteia. Nestl produce la Dijon ciocolatele Lion pentru toat Europa. Aceast specializare are dou consecine: - determin necesitatea recompunerii gamelor pentru a satisface o anumit pia. Produsele comercializate pe o pia nu pot proveni numai din producia unei singure ntreprinderi.
76

Specializarea face ca un produs s fie fabricat n una sau cel mult dou ntreprinderi la nivelul unei ri sau a unui continent sau chiar la nivel mondial. Acest lucru implic aprovizionarea unei anumite zone cu produse care sunt fabricate n alte zone. - conservarea unui know how la nivel local. Presupunem c avem ntreprinderi polivalente care produc o gam complet de produse. n acest caz fie aprovizionarea clienilor se face dintr-un depozit central care deservete toat ara, sau aprovizionarea se face printr-o reea de depozite locale care deservesc o anumit zon. n figura urmtoare este prezentat un model teoretic n care avem n Europa patru ntreprinderi care produc fiecare aceeai gam de produse (Italia, Germania, Frana, Spania, produc fiecare o familie de produse A,B,C,D) i deservesc o pia local. Frana Germania

Spania

Italia

Fig. 6.1 Model teoretic de specializare Putem avea i o situaie n care n fiecare ar se realizeaz cte un component, astfel: Frana produce numai referina A, Germania numai B, Spania numai C i Italia D. n acest caz, al specializrii unitilor de producie, va trebui s organizm dou tipuri de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale de distribuie care vor urmri recompunerea gamelor; - un flux local de distribuie care pornete din depozitele locale. Pentru a deservi clienii din fiecare ar va trebuie s organizm o reea care s permit reconstituirea gamelor. Logistica din Italia trebuie legat cu cea din Frana pentru produsul A, cu cea din Germania pentru produsul B i cu cea din Spania pentru produsul C. Problemele legate de sistemul informaional, de proceduri i de organizare vor aprea n fiecare ar. In cazul considerat, aceste fluxuri provenind din mai multe ri sunt calificate ca fiind fluxuri de import. Se poate astfel reconstitui ntr-un depozit o gam de produse propuse clienilor fie prin recurgerea la stocuri, fie prin operaii de cross-docking. Dificultile care apar sunt numeroase i necesit inevitabil adaptri structurale i organizaionale. Acestea ne permit o regndire a organizrii logistice altfel dect o simpl juxtapunere a sistemelor logistice locale: - posesia stocurilor. Dac, n cazul nostru, Germania a produs importante cantiti de B, innd cont de previziunile optimiste fcute de Frana i, n final, Frana nu vinde cantitile prevzute, stocul de produse finite (neacordat nc unei ri) se afl n Germania i poate fi el imputat Franei care a exprimat o nevoie comercial sau filialei din Germania care a dus la ndeplinire o obligaie legat de o nevoie comercial pe care nu o avea n mod direct? - n caz de ruptur pentru produsul B, cum vom arbitra gestiunea penuriei? Exemplu Yoplait este o cooperativ agricol rezultat din regruparea a 100.000 de agricultori din 6 cooperative regionale n 1964 i din crearea unei game complete de produse sub o marc unic n 1965. Pornind de la experiena unei cooperative elveiene, ea a cunoscut o puternic dezvoltare, lansndu-se inclusiv pe piaa american unde deine 20%. Astzi Yoplait este numrul doi n lume pentru produse proaspete din lapte i este prezent n 50 de ri. Statisticile arat c n lume, n fiecare minut se consum 15000 de produse din lapte. n 1969 are primul contract de franciz n Elveia. n 1995 s-a implantat n Cehia i n 1996 n Slovacia. n 2004 numrul de francizai Yoplait era de 37. Cifra de afaceri realizat n 2004 a fost de 2,7 mld. Euro (cantitate de produse vndute 1,3mil. tone) repartizat astfel:

77

40%

36%

7%

9%

8%

America de Nord

Am erica Centrala si de Sud

Asia-Pacific

Africa-Orientul Mijlociu

Europa

Fig. 6.2 Repartizarea teritorial a cifrei de afaceri pentru Yoplait Logistica joac un rol deosebit de important n cadrul strategiei Yoplait din mai multe motive: - preul mediu al produselor Yoplait este de 1,22 euro/kg, motiv pentru care le putem ncadra n categoria produselor srace, pentru care variaia costurilor logistice este important; - produsele sunt perisabile, deci perioada de garanie este scurt. Pentru a-i conferi produsului prospeime pe o perioad mai mare, durata de via logistic trebuie limitat la 6 zile ntre fabricaie i vnzare. Argumentul prospeime este unul major i este direct influenat de eficacitatea logistic; - Yoplait se gsete la intersecia dintre fluxurile mpinse, date de producia de lapte i cele trase, date de nevoia existent pe pia; - inovaia joac un rol deosebit de important, n fiecare an fiind lansate cate 50 de noi produse la nivel mondial. n domeniul produselor de consum agroalimentare, produsele proaspete ocup un loc aparte deoarece au termen de garanie redus, i din acest motiv necesit o gestiune foarte atent. Yoplait realizeaz numai produse proaspete din lapte spre deosebire de principalii concureni, Danone i Nestl, care trebuie s in seama n activitatea logistic i de alte produse. Ca mai toate ntreprinderile din domeniul agroalimentar i Yoplait i-a nceput activitatea mai nti la nivel local. La nceputul anilor `70 avea 22 de ntreprinderi n Frana, dar o slab diversitate a produselor (n jur de 15), astfel nct n fiecare ntreprindere era produs ntreaga gam. Tendina a fost aceea de a reduce numrul unitilor de producie i de a crete numrul de referine produse. Astfel n decursul a 25 de ani, numrul de ntreprinderi a sczut de la 25 la 4, cantitile realizate s-au multiplicat de 3 ori, iar numrul de referine a crescut de la 15 n 1970 la 495 n 2000 (numrul de referine realizate ntr-o ntreprindere a crescut de la 15 la 70). Astzi se produc 410000 tone produse finite n Frana i peste 1 milion de tone n restul lumii. Fiecare loc de producie s-a specializat n realizarea unei familii de produse (smntn, iaurt etc). Astzi 2/3 din numrul de referine se realizeaz ntr-o singur ntreprindere. Pe msura specializrii unitilor de producie s-a schimbat i configuraia sistemului de distribuie. Dac n 1975 existau 100 de depozite de talie redus, astzi exist 4 platforme al cror obiectiv este acela de a realiza comenzi consolidate n funcie de comenzile de la clieni. Michelin un sistem logistic la nivel mondial Grupul Michelin este organizat ca societate n comandit pe aciuni. Activitatea sa principal este aceea a produciei de pneuri (Manufactura Francez de Pneumatice Michelin), realiznd 830.000 de pneuri pe zi, 95.000 roi i 65.000 camere cu aer. Este o ntreprindere integrat vertical, avnd de la plantaii de arbori, producie de utilaje, componente i pneuri pn la reeaua de distribuie de produse pneumatice, Euromaster, care cuprinde 1300 de puncte de vnzare, 32.000 de referine n 170 de ri.

78

n 2001 lanseaz o nou tehnologie pentru pneurile de avioane, NZG. Devine lider de pia n China prin crearea Shanghai Michelin Warrior Tire. Tot n acelai an cumpr n Romnia dou uzine Tofan. n anul 2002 reia activitatea n Algeria. n 2003 se lanseaz oferta Michelin On Way prin care se propun servicii gratuite la achiziionarea de pneuri Michelin. n 2004 inaugureaz prima ntreprindere n Rusia la Davidivo. Produsele sunt utilizate fie pentru primul montaj (OE Original Equipment), fie pentru nlocuire, pneuri pentru maini grele, mijloace de locomoie pe dou roi, geniu civil, agricultur, avioane, acestea avnd o pondere de 98% n cifra de afaceri. n mod tradiional Michelin a dominat piaa prin inovaii de produs i de proces: n domeniul produselor a inventat pneul radial i pneul Energy; n domeniul proceselor Michelin are utilaje de concepie proprie i un mod de montaj foarte original. Cu timpul ns aceste diferene s-au mai estompat, iar preul a devenit o condiie sine qua non n motivaia de cumprare. n mod informal productorii de pneuri pot fi ierarhizai pe dou niveluri. n prima linie se afl productorii cu o tehnologie puternic, care realizeaz pneuri de foarte bun calitate (Michelin, Continental, Good-Year, Dunlop, Bridgestone). La cealalt extremitate se afl productorii de pneuri de calitate slab, dar cu preuri foarte mici (India, Federal, Mabor). nc de la nceputul anilor 1990 Michelin a pus n prim-plan logistica ca o condiie a reuitei: specializarea unitilor de producie i multiplicarea fluxurilor de schimb ntre ri; diversificarea gamelor de produse. Michelin comercializeaz produse pneumatice cu un diametru ntre 20 cm i 4 m i o greutate de la 200 de grame la 5 tone; focalizare asupra prestrii de servicii. Organizarea logistic a avut n vedere mai nti producia i distribuia, precum i localizarea geografic. Modelul organizaional aplicat din 1996 a pus accentul pe integrarea geografic a logisticii i astfel a fost creat un serviciu logistic la nivel mondial SGL (Service Groupe Logistique), n cadrul reorganizrii generale a structurii Michelin n Business Units, numite linii de produse, care sunt centre mondiale de profit pe game de produse. Au fost create nou linii de produse, ca de exemplu linia pneuri pentru avioane, pt maini grele, pt autoturisme i camionete etc. Michelin dispune de o reea de 80 de locuri de producie la nivel mondial, din care 48 n Europa, 21 n America de Nord, 2 n Africa, 7 n Asia i 4 n America de Sud. Alturi de Yoplait, Michelin permite evaluarea consecinelor specializrii unitilor de producie n termeni de fluxuri de schimb ntre ri, la nivelul mai multor ri europene care dispun de mijloace de producie. Aceste fluxuri ncruciate permit reconstituirea la nivel local a asortimentului de produse destinate vnzrii. Aceste fluxuri nu pot fi n totalitatea lor imputate specializrii, ci trebuie asociate i cu dezechilibrele structurale care exist ntre localizarea naional a unitilor de producie i cererea naional de consum. Se poate calcula un coeficient de autosuficien pentru produsele realizate. Pentru o ar dat acest coeficient se calculeaz ca raport ntre capacitatea total pus la dispoziia pieei europene de ctre aceast ar (calculat ca suma produselor vndute care provin din aceast ar n toate rile europene) i consumul din aceast ar. Putem astfel observa c i n ri care dispun de importante capaciti industriale, excedentare n raport cu cererea la nivel naional, importurile provenind din alte ntreprinderi europene sunt semnificative. Specializarea n producie la scar mondial aduce o serie de avantaje pentru productor. Pe de o parte economii de scar generate de concentrarea produciei n cteva uniti specializate, iar pe de alt parte productorul beneficiaz de efectul experienei. Majoritatea cercetrilor n materie de strategie industrial converg ctre cutarea unei reconcilieri ntre flexibilitate i productivitate. ntreprinderile caut s obin o viziune complet asupra fluxului logistic, de la concepie pn la livrarea produsului. Concentrarea produciei ntr-un singur loc, chiar dac prezint o serie de avantaje la nivel logistic, nu este recomandat n cazul produselor strategice. n acest caz se recomand un sistem de back-up. Prin back-up nelegem pstrarea unei

79

capaciti de producie limitate ntr-o alt zon pentru a avea un debueu n cazul n care se ntmpl ceva. Aceast specializare are dou importante consecine n materie de logistic. Prima are n vedere activitatea de recompunere a gamelor care trebuie s existe pe fiecare pia local, iar cea de a doua are n vedere necesitatea adaptrii permanente la necesitile pieei locale. Una dintre soluiile propuse n acest caz const n adaptarea local a produselor n avalul procesului de producie, ceea ce numim post-manufacturing. Specializarea unitilor de producie presupune tratarea, la nivelul logisticii, a dou categorii de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale n care se realizeaz i recompunerea gamelor; - un flux local de distribuie, avnd n vedere structurile locale de depozitare.

6.2 Delocalizarea unitilor de producie i reconfigurarea sistemului de aprovizionare


Delocalizarea este un fenomen care afecteaz numeroase ramuri industriale i, mai nou, serviciile. n primul rnd aceast alegere este determinat de costul redus al minii de lucru, dar i apropierea geografic de unele zone poate justifica anumite delocalizri. Unul din criteriile care determin atractivitatea fa de anumite zone este faptul c fora de munc este uor de mobilizat sau de demobilizat n raport cu rile industrializate. Ca unic criteriu, criteriul forei de munc ieftine nu este suficient pentru a determina delocalizarea. Know how-ul acumulat de ara primitoare este un risc demn de luat n considerare n luarea deciziilor. Acest know how poate fi o simpl calificare n ceea ce privete un lan de montaj sau o competen n ceea ce privete o tehnologie. O caracteristic a delocalizrii este aceea c locul de producie nu coincide cu locul de consum. Produsele fabricate trebuie apoi relocalizate n ri unde exist piee pentru aceste produse. n consecin, costurile logistice de repoziionare a produselor pe pieele de consum genereaz, de obicei, un supracost fa de situaia n care producia este una naional i aceste costuri logistice trebuie s fie deduse din costul redus cu fora de munc. Imobilizrile pe perioada transportului, taxele vamale i alte cheltuieli trebuie s fie contrabalansate de costurile reduse cu fora de munc. O strategie de delocalizare este interesant cnd:

(costul redus cu fora de munc supracosturile logistice) > 0


Evoluia permanent a parametrilor care determin elementele componente ale acestei relaii fac necesar mobilitatea unitilor industriale pentru a pstra avantajele iniiale obinute. Exemple nclmintea sport este produs n Coreea, Thailanda, China i Vietnam. Preul unei perechi de adidai fabricai n China este egal cu preul materiei prime n Frana minus 10%. 95% din pantofii sport sunt produi n Extremul Orient. n ceea ce privete jucriile statisticile arat c o jucrie din dou este produs n China. n domeniul produselor informatice ntlnim noiunile de body shoping i de body leasing, dezvoltate n India. Prima noiune nseamn a dispune de un informatician care lucreaz pentru client, sub controlul acestuia, o perioad mai lung de timp, iar cea de-a doua nseamn a trimite un specialist la client, specialist care ns va fi pltit mai puin prin comparaie cu salariile pe care clientul le pltete angajailor si. Cu ct un produs avanseaz mai mult n ciclul su de via, cu att prezint riscuri mai mari de banalizare, iar concurena se va bate pe componentele mixului de marketing. Produsele cele mai expuse sunt cele care ncorporeaz mult munc manual (pondere mare a cheltuielilor cu fora de munc n costul final al produsului) i produsele informatice. Pentru delocalizare vor fi alese acele zone care ofer cel mai bun compromis ntre competene i costuri globale (vorbim de

80

costuri globale deoarece trebuie s depim stadiul n care se are n vedere numai costul orar al forei de munc). Pentru conservarea acestui avantaj (legat de costul forei de munc) este necesar mobilitatea unitilor de producie. Astfel, dac n 1989 Reebok fabrica 60% din producia sa n Coreea de Sud, n 1995 numai 10% rmsese n Coreea, restul fiind transferat n Thailanda, deoarece n Coreea de Sud n perioada 1984-1992 costurile cu fora de munc au crescut cu 180%. n 1994 un muncitor din Seul ctiga mai bine dect unul din Madrid. Consecina imediat ar putea fi relocalizarea unitilor de producie n rile consumatoare.

6.3 Gestiunea fluxurilor de retur


Pentru domeniile n care se asigur i servicii de reparaie a produselor este important modul de recuperare a produselor de la client. Totodat se pune i problema locului unde se va face diagnosticul i unde se va face reparaia. Sunt situaii n care reparaia nu poate fi fcut la client i n aceast situaie produsul trebuie adus la un atelier de reparaie sau n amonte ctre ntreprinderea furnizoare. O prim demontare este necesar pentru a pune diagnosticul, precum i pentru a evalua posibilitile de reparaie. Se recomand ca aceste activiti s fie fcute ntrun depozit n apropiere pentru a elimina produsele care sunt deteriorate total i nu mai pot fi reparate. De exemplu, pneurile pentru camioane pot fi reeapate de maxim dou ori, n situaia n care starea general este bun. Dac exist un depozit n apropiere care s dispun de mijloacele necesare diagnosticrii se evit cheltuielile suplimentare ocazionate de trimiterea ctre locul de producie (n cazul n care pneul este afectat astfel nct repararea lui este imposibil, acesta ar putea fi distrus pe loc). Pneul este n proprietatea clientului i pe durata de reeapare. Dac acesta este trimis ctre locul de producie, iar aici diagnosticul pus este de imposibilitate a recuperrii, clientul poate cere napoi pneul. De aici pot s apar o serie de cheltuieli suplimentare legate de aducerea la ntreprindere i apoi napoi la client. Pentru ntreprinderile care fac asamblarea final a produsului complexitatea gestiunii provine din numrul mare de referine care trebuie aprovizionate simultan pentru a fi ncorporate n diferite produse finite. Exist i situaii cnd un acelai component l regsim ntr-o gam variat de culori, caz n care este necesar o operaiune de picking. Operaiunile de montaj a unor module se fac n amontele liniei de asamblare final, evitndu-se astfel o operaiune de picking intern. Renault a ncredinat unui prestator logistic montajul sistemelor de glisare a geamurilor, precum i montajul panourilor de ui, care se gsesc n mai mult de 100 de referine.

6.4 Diferenierea produselor: pre i post manufacturing-ul


Oricare ar fi produsul avut n vedere pre sau post manufacturingul se definete ca o activitate realizat n afara procesului de producie, fie n amonte, pre-manufacturing, fie n aval postmanufacturing, n cursul creia produsului i se adaug valoare (ca utilitate sau valoare ateptat de client). Aceast valoare este adugat n zone amonte sau aval, care nu au ca funcie principal producia (de exemplu depozite, platforme, zone de comercializare sau de transport). Putem face apel la pre sau post manufacturing atunci cnd: avem n vedere o difereniere trzie a produsului. Se poate aciona fie asupra produsului, fie asupra ofertei comerciale; administrarea fluxurilor de retur pentru produse sau piese uzate, care necesit reparaii; se urmrete simplificarea procesului de fabricaie i se caut standardizarea elementelor componente n amontele procesului de producie. Exemplu
81

Compaq vinde n Frana produsele sale prin intermediul unei filiale Compaq France. Produsele care se afl ntr-un depozit central sunt aprovizionate din ntreaga lume, sunt livrate ntr-o form standard n depozitul din Frana, dar trebuie adaptate nevoilor clienilor i normelor franceze. Adaptarea la normele rii implic un proces de countryfication, care se realizeaz ntr-un spaiu special amenajat (de exemplu pentru Frana vorbim de tastatura adaptat limbii franceze, tastatura AZERTY, alimentarea la 220v i 50 Hz). Aceste operaiuni sunt realizate n mare parte n Olanda. Pentru Epson, productor de imprimante, recepionarea a 70 de palei pe zi sau 5000 de produse, pune aceleai probleme de adaptare (alimentare, disketa de instalare, etc). n ambele cazuri se face apel la prestatori de servicii logistice care realizeaz aceste operaiuni. Pe piaa opticii corective, dioptriile, culorile lentilelor, materialele utilizate, ajung la aproape un miliard de combinaii posibile. A fabrica o ntreag gam de produse i a o stoca este imposibil. Dac o serie de lentile sunt fabricate n forma lor definitiv, pentru altele este necesar un proces de post-manufacturing astfel nct s rspund diversitii cererii. n ntreprindere se realizeaz produse semifinite i se constituie un stoc n ageniile comerciale. n funcie de prescripiile medicale se fac noi prelucrri ale lentilelor, iar decuparea i montajul se face de ctre optician. De asemenea Kawasaki i Triumph au ncredinat unor prestatori logistici post-manufacturing-ul pentru motocicletele comercializate (adic operaiuni de montaj al retrovizoarelor, roilor etc). Pentru ntreprinderile care se ocup de asamblarea produselor dificultile provin de cele mai multe ori de la multitudinea de referine care trebuie achiziionate simultan pentru a realiza un produs. Soluia este aceea de a ncredina o serie de operaii de montaj a unor module unor prestatori situai n amonte. De exemplu, Renault a ncredinat montajul sistemelor de deschidere a geamurilor (pentru care exist 100 de modele) unui prestator situat n amonte, montajul fcndu-se sub controlul Renault. Activitatea comercial i promoional n marea distribuie a devenit foarte intens. Dac unele operaiuni legate de promoii nu pot fi realizate dect n faza de producie (de exemplu promoiile tip giraf, adic un flacon pentru care se mai acord x% n plus), altele se realizeaz dup procesul de fabricaie. Este cazul promoiilor de tipul 3 la pre de 2, asortimentele speciale, un produs plus un eantion i alte situaii cnd produsul nu sufer modificri propriu-zise. Aceste operaiuni nu sunt realizate n ntreprinderile productoare, deoarece au n vedere o serie de previziuni cantitative care sunt greu de anticipat nc din faza de producie. n cele mai multe cazuri ele sunt realizate la scar industrial n depozite care sunt echipate cu instalaii de depaletizare, ambalare-asamblare i repaletizare. Conceptul de difereniere ntrziat (postponement) ne arat c pe msur ce un produs avanseaz pe traseul productor-consumator i sporete valoarea i are tendina de difereniere. Diferenierea este ntrziat cu att mai mult cu ct procesul de producie este comun pentru toate produsele ct mai mult timp posibil. n faa unei cereri din ce n ce mai diversificate, care necesit o flexibilitate i o capacitate de adaptare tot mai bun a sistemelor de producie, fabricanii reclam pierderi de productivitate generate de multiplicarea seriilor de fabricaie (serii mici de fabricaie, reglaje frecvente ale utilajelor). Diferenierea produselor realizat ct mai trziu n lanul logistic prezint un dublu avantaj: acela c permite a satisface nevoile consumatorilor, dar i realizarea n amonte a unor produse nedifereniate. Pentru diferenierea ntrziat domeniile avute n vedere sunt: domeniul utilizatorilor. Produsele sunt identice la ieirea din procesul de producie, dar sunt adaptate nevoilor clienilor de ctre acetia (mobilier do it your self, carcase pentru telefoane mobile...); domeniul perceptual. Produsele fabricate sunt identice, dar diferenierea este fcut prin pre, promovare, poziionare; domeniul distribuiei. Produsele sunt identice la ieirea din fabricaie, dar difereniate n funcie de canalul de distribuie (depozite, mijloace de transport, puncte de vnzare);

82

domeniul produciei. Produsele sunt difereniate nc din procesul de fabricaie, dar ct mai trziu posibil. Din punct de vedere logistic diferenierea unui produs poate fi fcut n urmtoarele etape ale procesului de fabricaie a unui produs: n ntreprindere, dar la finalul procesului de producie; n depozitul central; n depozitul local la intrare; n depozitul local la ieire. Diferenierea la nivelul distribuiei presupune o serie de transformri de post manufacturing, care din punct de vedere logistic prezint o serie de avantaje: economii de scar n amonte. n cazul diferenierii ntrziate n producie sau distribuie seriile mari i puin difereniate se transform n serii mici i puternic difereniate; stabilitate mare a fluxurilor n amonte, deoarece modulele standardizate, slab diversificate nu sunt afectate de schimbarea gusturilor consumatorilor n aceeai msur ca seriile finale.
Punct de comand Fabricaie previzional Fabricaie la comand

Serii mari de fabricaie ntreprindere Stocuri de produse finite cu varietate redus

Serii mici

Produse n varietate mare

ntrep. sau depozit

Fig. 6.3 Diferenierea i mrimea seriilor de fabricaie Post manufacturingul intervine fie asupra produselor i are n vedere intensitatea diferenierii, fie asupra proceselor i are n vedere complexitatea acestora. Activiti posibile de post manufacturing: ambalarea, etichetarea i codarea produselor. Aceste activiti difereniaz produsele foarte puin, dar i resursele angajate sunt minime. Includem n aceast categorie promoiile cu eantion gratuit, trei produse la pre de dou. Unele operaii de etichetare vin numai s rspund unor exigene de marketing (etichete promoionale sau aniversare), sau cerinelor clientului care dorete etichetarea produselor dup propriile norme i exigene. La 3M numrul de referine administrate este de 60000. Etichetarea la intrare cuprinde 2250 de produse, iar reetichetarea pentru ieire cuprinde 1000 de produse; operaii de tip completare/schimb care au n vedere despachetarea i completarea sau schimbarea unor elemente. De obicei nu sunt operaiuni care solicit demontare i montare; operaii de transformare. n aceast situaie sunt necesare posturi de demontare montare a produselor; operaii de control care au n vedere testarea produsului nainte de a fi expediat la client, mai ales n situaiile n care acesta a fost reparat. Sunt necesare echipamente pentru testare; operaii de fabricaie-reparare. n aceast situaie sunt necesare adevrate ateliere de microproducie unde produsele pot fi demontate, se pot aduga piese sau subansamble.

83

Post-manufacturingul ca specializare a unitilor de producie reprezint o etap de evoluie a sistemelor industriale, etap n care sistemele logistice asociate nu au n nici un caz un rol marginal.

6.5 Focalizarea i standardizarea


Diferenierea, focalizarea i standardizarea trebuie repoziionate n situaia n care ntreprinderea caut obinerea simultan a flexibilitii (capacitatea de a rspunde diversitii cererii) i a productivitii (capacitatea de a utiliza mai bine resursele). Realizarea de produse diversificate presupune schimbarea utilajelor, reglri, pierderi de materii prime la prima fabricaie, loturi mici de produse, elemente care nu pot dect s degradeze indicatorul productivitatea muncii. Meninerea i ameliorarea acestuia pot fi fcute prin creterea gradului de omogenitate a resurselor i proceselor, adic prin uniformizarea elementelor care intr n componena unei nomenclaturi de producie. Standardizarea trebuie avut n vedere nc din faza de concepie a produselor. Un produs este rezultatul combinrii mai multor elemente, dintre care unele sunt centrale i au o anumit polifuncionalitate, iar altele sunt asociate pentru a determina utilitatea final a produsului. Astfel un component poate fi introdus n produse diferite n final, permind o anumit standardizare. Plecnd de la aceast polifuncionalitate putem construi o nomenclatur invers. Nomenclatura clasic descrie un produs n funcie de diferitele niveluri de asamblare. Nomenclatura invers arat numrul de produse ce pot fi obinute pornind de la un component central.

Produs 1

Y V

Prod. 1

Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4

Fig. 6.4 Nomenclatura direct i nomenclatura invers Nomenclatura invers ne arat cum o diversitate de produse finite poate fi obinut plecnd de la o omogenitate iniial. Astfel, plecnd de la resurse iniiale eterogene, diversitatea lor se reduce treptat, ele fiind ncorporate n diferite module, care prezint similitudini de montaj. Aceast etap de standardizare avansat ne permite trecerea ctre stadiul de standardizare a componentelor i de uniformizare a proceselor.

84

7. LOGISTICA N DISTRIBUIE
Aciunile de marketing i cele comerciale asupra produselor sau asupra gamelor de produse nu rmn fr impact asupra logisticii. Tabel 7.1 Evoluia produselor i consecine logistice Obiective Consecine Impact logistic Diferenierea Time to market Adaptarea A ine pasul cu Instabilitatea permanent a ritmul de nnoire vnzrilor logisticii la faza al tehnologiei ciclului de via al produsului Micro-piee Adaptare i Recompunerea personalizare lanului valorii pentru un produs Diferenierea ntrziat Depozitarea Comercializarea Pondere Punerea la punct a de servicii pe important n unui sistem logistic toat durata de costuri i n integrat via a venituri a produsului serviciilor dup vnzare

Reducerea duratei ciclului de via Creterea numrului de referine

A vinde utilitatea produsului

7.1 Logistica i circuitele de distribuie pentru bunurile de larg consum


Conceperea de noi produse, dezvoltarea unor noi modaliti de vnzare reprezint din punct de vedere al marketingului adaptarea la ateptrile implicite sau explicite ale utilizatorilor finali. Consumatorul de azi trebuie recunoscut ca unic ntr-o societate care ncearc s uniformizeze. Aceast recunoatere a unicitii a nceput prin hipersegmentarea pieelor, realizarea de serii limitate, considerarea mrcilor, afirmarea individualismului unui consumator din ce n ce mai bine informat i a condus la scderea cumprturilor impulsive i la o mai mare sensibilitate n faa rupturii de stoc. Marea distribuie este confruntat astzi cu o cretere a numrului de referine, fie datorit concurenei dintre productori, fie datorit inovaiilor n marketing. Este un fel de micromarketing care pune un distribuitor precum Metro s fac fa la 100 de noi produse n fiecare zi astfel: 44% noi mrci ale produselor existente 38% noi ambalaje 15% din diversificarea produselor 3% produse noi Numrul mare de referine poate fi un rspuns la nevoia de produse personalizate, dar i la preocuprile din ce n ce mai diversificate ale consumatorilor. Exemplu pentru produse alimentare: alimentaia echilibrat, dar i buctria tradiional cutate deopotriv a determinat mrirea gamelor (lrgime i profunzime); produsele cu meniunea primul pre; prospeimea produselor devenit o valoare cheie pentru consumator a determinat o strategie a distribuitorilor bazat pe acest element;

85

sensibilitatea crescut a consumatorilor pentru produsele verzi i pentru cele fr ambalaj. Recuperarea ambalajelor de la punctele de vnzare este o problem demn de luat n considerare; produsele cu marca distribuitorilor (MD) care permit distribuitorilor s-i dezvolte propria imagine, s fidelizeze consumatorul pentru ansamblul unui asortiment, s-i ntreasc poziia vizavi de productori. Tabelul 7.2 ne arat prile de pia pentru MD i ecartul de pre ntre mrcile naionale i MD n Europa. Tabel 7.2 Partea de pia pe categorii de produse a mrcilor distribuitorilor Tipul produsului Parte de pia pentru Ecart de MD pre ampon, buturi nealcoolizate 15% 40% Suc de fructe 45% 5% Detergeni 15% 25% Iaurt, produse de igien 25% 15% pentru copii Diminuarea cumprturilor impulsive a fcut clientul mult mai sensibil la rupturile de stoc din linear, determinndu-l s ia urmtoarele decizii: schimbarea magazinului (40% dintre consumatori au aceast opiune, dar ea variaz n funcie de produse (20% pentru ap mineral)); ateapt reaprovizionarea; schimb marca (n medie 20% dintre consumatori) n special pentru hrtie igienic, ciocolat i becuri; schimb tipul produsului (15%); schimb modul de condiionare pentru aceeai marc (10%); cer ajutorul vnztorului (10%). Este important de avut n vedere c ierarhia motivaiilor clienilor care vin n marile magazine este dominat de pre (55%), de gruparea cumprturilor (30%), de asortiment (27%) i de promoii (15%). Cercetrile recente n materie de motivaie a clienilor scot n eviden faptul c motivul principal pentru care clienii vin n marile magazine este preul. Ceilali factori cum ar fi calitatea, promoiile, mrcile disponibile sunt n regres. n uoar cretere sunt modalitile de prezentare, service-ul i primirea.

7.2 Marea distribuie un sector n faz de maturitate


Frana este una dintre rile care a cunoscut o evoluie important din punct de vedere al formelor de distribuie. Tabel 4.3 Forme de vnzare pentru comerul en detail n Frana Suprafaa de Pri de Pri de Numr de vnzare (m2) pia n pia n referine 1972 1998 Supermarket 120 800 mpreun mpreun cu 3.500 uri mici cu supermarket supermarke uri turi Supermarket 800 2500 50 39,8 20.000 uri i independeni Tip punct de vnzare
86

Supermarket 2500 - 5000 cu hiper cu hiper 80.000 uri mari Hiper 5000 - 24000 3 14 150.000 Hard aprox. 500 500 discount Mari mai mult de 9,5 5,5 500.000 magazine 2500 Distrib.spec. Variabil 10,8 20,2 variabil VPC 7,5 13 important E-commerce 0 0,2 Variabil * Altele 19,2 7,3 * FNAC.com 1mil de referine Amazon.com 2,5 mil. Referine Sectorul marii distribuii este cu certitudine unul dintre domeniile cele mai dinamice la nivel mondial. Cele 4 principale grupuri mondiale de distribuie s-au dezvoltat pornind de la o pia naional (Wal Mart n SUA unde are 3600 de magazine, Carrefour n Frana, Ahold a cumprat Peapod n SUA i are 15 ani de experien n domeniul livrrilor la domiciliu, iar Tesco revendic primul site de produse alimentare). Exemplu: Carrefour Primul magazin deschis n strintate a fost n Spania n 1973. Dup o tentativ dificil n SUA Carrefour s-a implantat n Brazilia n 1975, apoi n Mexic. Extinderea a continuat, astfel c n septembrie 2005 Carrefour numra 11833 magazine n 29 de ri dintre care hipermarketuri 840, supermarketuri 2361, maxidiscounturi 4636, magazine de proximitate 2581i cash&carry 200. Carrefour comercializeaz 2000 de produse alimentare, 5000 nealimentare, provenind de la 35000 de productori. n anul 2005 Carrefour a cedat magazinele din Mexic companiei japoneze Aeon, a achiziionat magazinele Tesco din Taiwan i a cedat ctre Tesco magazinele din Cehia (11 magazine) i Slovacia (4 magazine). n ara noastr au fost deschise 4 magazine fa de 125 n Spania, 40 n Italia, 56 n Belgia, 15 n Polonia i 11 n Turcia. Carrefour nu este prezent dect sub form de franciz n Emiratele Arabe Unite, Qatar, Romnia, Republica Dominican, Tunisia, Egipt, Norvegia. Cifra de afaceri consolidat (TTI) realizat n 2005, a fost de 113,046 mld.dolari repartizat pe zone geografice i pe tipuri de magazine dup cum urmeaz :
7% 7%

36% 50%

Asia

Franta

Europa

Am erica

Fig. 7.1 Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2005 TTI) pe zone geografice

87

16% 7%

18%

59%

Hipermarket

Supermarket

Maxidiscount

Altele

Fig. 7.2 Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2005 TTI) pe tipuri de magazine Fuziunea cu Promodes a dus la scderea cifrei de afaceri realizate n strintate, deoarece Promodes era o societate mai puin internaionalizat. Carrefour a lansat Ooshop (pentru comer electronic) i mpreun cu Sears i Oracle au creat prima pia electronic mondial Global Net Xchange n 2004 societatea a renunat la activitile legate de optic n Frana i Spania, cednd aciunile ctre Alain Affelou i APAX Partners. Tot n 2004, ED, marca francez de maxidiscount a grupului Carrefour, semneaz un protocol de achiziie cu EDEKA Sud Ouest, societate german de distribuie, achiziionnd 44 de magazine sub marca Treff march. Wal Mart este departe de Carrefour n ceea ce privete prezena n strintate, dar sper n recuperarea unor poziii pierdute prin cumprarea Wertkauf n Germania n 1997 i Asda n 1999. Tabelul urmtor prezint principalele grupuri internaionale de distribuie. Gradul lor de internaionalizare este msurat prin partea din cifra de afaceri realizat n afara rii de origine. Tabel 7.4 Gradul de internaionalizare a principalelor grupuri de distribuie
Societatea ara de origine USA Frana % din CA realizat n strintate 22,2% 50,9% Numr de ri i puncte de vnzare CA(mld . dolari) n 2004 Principalele mrci

WAL -MART CARREFOUR (2005)

AHOLD

Olanda

83,4%

METRO

Germania

47,7%

TESCO

Marea

20,7%

309,414 29 ri 113,046 Carrefour, Pryca, Europa 11.833 discount, Ed lEpicier, Picard puncte de Surgeles, Continent, vnzare Champion, Dia, Shopi, 8 A huit, Codec, Promocash, Prodirest, Continente, MiniMarkets 18 ri 89,417 Albert Heijn, Gall&Gall, Etos, 7000 de Jamin, Tops, DE Tuinene, Ter puncte de Huurne, Pingo Doce, Mana, vnzare Tops, Finast, Bi-Lo, Giant, Edward, Red, Food, StopShop, Bilo, Feira Nova, Schuitema, Max, La Fraga 28 ri 77,768 Metro, Makro, Huma, Meister, 2370 puncte Primus, BLV, Winners Point, de vnzare Kaufhalle, Kaufhof, Praktiker, din care 394 Media-Markt, Vobis, Real, n Extra, Media Markt, Saturn strintate 68,165 88

DELHAIZE-le LION

Britanie Belgia

78,7%

11 ri 24,145 2112 puncte de vnzare 7900 puncte 32,780 de vnzare

TENGELMANN

Germania

50,6%

Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Cub Foods, AB, Delvita, ShopSave, KashnKarry, Caddy Home, Stoc, Marche Plus, Super Indo, Tour&Co Tengelsmann, Plus, Kaisers, Obi, Ledi, Grosso, Markt, Magnet, A&P, Kik, Kd, Wissol, Lowa, Hermans Groep, Skala

ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei, soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti, a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibil cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor. Evoluia comerului en detail n Europa este marcat de trei faze majore: 1. Stadiul iniial caracterizat printr-un numr mare de puncte de vnzare, gestiune relativ simpl a acestora. Este vorba de comerul tradiional independent. 2. Stadiul intermediar caracterizat prin: reducerea numrului punctelor de vnzare; creterea suprafeelor punctelor de vnzare; acordarea de discounturi tot mai considerabile. n ultimii 20 de ani preurile nu au ncetat s scad (15,6% n panificaie, 35,6% n produse pentru igien i cosmetice); centralizarea deciziilor, dezvoltarea mrcilor proprii ale distribuitorilor. 3. Stadiul de maturitate, distribuitorii devenind adevrate ntreprinderi de comer, caracterizat prin: concentrare; diferenierea ntreprinderilor de comer prin poziionare adaptat i originalitatea mrcilor; apariia i dezvoltarea unor funcii specifice ntreprinderilor i la nivelul distribuitorilor: marketing, achiziii strategice, logistic.
Faza 1 Comer tradiional Italia, Portugalia, Frana Spania 1980 Faza 2 Marea distribuie Germania Benelux Faza 3 ntrep. de comer Frana UK

Multe puncte de vnzare Gestiune simpl a PDV Factor relaional imp.

Reducerea nr. PDV Creterea supr. Concentrarea deciziilor comerciale Gestiune complex a PDV

Concentrarea comerului Centralizarea deciziilor strategice Apariia i dezvoltarea de noi funcii

89

Fig. 7.3 Ciclul de via al distribuiei n Europa Acest lucru ne arat c la nivel european un productor este confruntat cu diferite stadii de maturitate ale distribuiei, iar ntreprinderile logistice trebuie s coexiste pentru a asigura distribuia din locurile de producie ctre cele de consum. Organizarea logistic bazat pe livrarea direct depozitul productorului magazin (modelul italian) sau pe circuite dominate de depozite ale distribuitorilor (modelul francez) conduce la situaii uneori contradictorii. ara Tabel 7.5 Nr. de PL* pentru a avea acces la 95% din pia Nr. de magazine la Nr. de PL* pentru a avea acces 1000 loc. la 95% din pia 4,8 70.000 4 10.000 2,7 30.000 1,6 600 1 300 0,9 150 5.000

Italia Portugalia Spania Belgia Frana Marea Britanie Germania 0,9 *PL puncte de livrare

7.3 Structuri logistice n marea distribuie


Pentru marea distribuie logistica este o miz major deoarece: 1. Exist o mare diversitate comercial a distribuitorilor. Diversificarea punctelor de vnzare ale distribuitorilor n interiorul aceluiai grup pe tipuri de produse, n funcie de mrimea magazinului ridic probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o abordare pe familii logistice (consumul mediu de palei pe sptmn este de 1 pentru mici magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru Carrefour). 2. Valoare relativ redus a produselor i concuren axat pe pre: bunurile de larg consum au valoarea pe Kg variabil, dar redus n comparaie cu alte produse (electronice, de exemplu). Aceast valoare variaz de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare pn la 20% pentru produsele grele sau voluminoase sau care necesit condiii de transport i ambalare specifice. Productorii au oferte de pre lund n considerare palei complei, comenzi regulate, ncrcare complet a mainilor. 3. Incertitudinile legate de volume i impactul asupra promoiilor: magazinele nu sunt frecventate la fel n fiecare zi a sptmnii. ncrcarea maxim este smbta i n oarecare msur miercuri. n timpul anului, aglomeraie mare este de srbtori. Pentru a ncerca o echilibrare a fluxurilor, pe lng fluctuaia natural se ncearc i o stimulare artificial prin promoii periodice. 4. Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pieelor determinat de micro-marketing i de apariia continu de noi produse i noi mrci, complic considerabil previziunile de consum i conduc la rupturi n faa crora consumatorul este din ce n ce mai sensibil. Pe de alt parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantiti prea mari de produse n raft, fiind apoi necesar preluarea, n vederea reciclrii, n alte lanuri de distribuie. Aceste degajri de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic deoarece dubleaz costurile de transport i manipulare i determin scderea performanelor distribuitorului pe m2.

90

7.4 Strategii logistice ale distribuitorilor


Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive: 1. Competiia axat pe pre conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt interesai de condiiile de aprovizionare crend centrale de achiziie. Pentru unii distribuitori achiziiile speculative s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promoionale ale unor productori. 2. Stimularea competiiei n amonte. Faptul c distribuitorii fac aprovizionarea micilor productori le ofer ocazia de a presta i servicii logistice ctre acetia (micii productori neavnd ansa de a organiza o logistic performant). Distribuitorii ntrein i o competiie local ntre mrcile naionale, cele locale i mrcile lor. 3. Maximizarea performanei comerciale. Distribuitorii sunt n msur s converteasc o suprafa de stocaj din magazin n suprafa dedicat vnzrii pentru a spori rentabilitatea investiiilor, dar devine esenial un sistem logistic de reaprovizionare rapid a punctelor de vnzare. 4. Transparena costurilor logistice. Asumarea rspunderii pentru aprovizionarea cu anumite produse nseamn cunoaterea costurilor logistice generate de aceste activiti. Detailitii sau productorii care impun ca i condiie de livrare franco magazin sunt beneficiarii exclusivi ai ctigurilor din productivitate la nivelul lanului de aprovizionare. 5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informaii. Apariia sistemelor logistice a dus la deconectarea productorului de punctele de vnzare, astfel comenzile sunt centralizate n depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este n scdere. 6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Creterea vitezei de rotaie a produselor la raft i diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care in de ameliorarea performanei comerciale a punctelor de vnzare.

7.5 Organizarea logistic a distribuitorilor


n marea distribuie organizarea la nivel logistic difer n funcie de strategiile urmrite i de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 alocai vnzrii i m2 alocai operaiilor logistice variaz n funcie de ntreprindere ntre 2 i 4. n general pentru 1m2 destinat vnzrii ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activiti logistice. Ecarturile n raport cu aceast medie variaz n funcie de politicile speculative specifice, astfel: 1. Cutarea economiilor de scar. Indiferent de tipul de magazin deservit n aval obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vnzare i acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu sunt rare. Sunt adevrate uzine n care se stocheaz i se pregtesc comenzile consolidate pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor dou tipuri de organizri sunt posibile: - depozite specializate pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau n funcie de dimensiunile ntreprinderilor situate n aval (depozite care deservesc marile magazine sau depozite care deservesc puncte de vnzare de talie redus); - depozite polivalente care regrupeaz game variate de produse i le livreaz ctre magazine de mrime diferit, dar reunite sub o marc. Unele depozite de acest tip reuesc s obin economii de scar relative la flotele de camioane care fac distribuia. Se utilizeaz camioane multitemperatur care fac livrri de produse uscate ziua, iar noaptea produse proaspete, ceea ce mbuntete i gradul de utilizare a vehiculelor. 2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este uor de fcut deoarece profilul consumului nu este acelai n timp sau nu rspunde unei distribuii statistice a crei parametri sunt fixai. Din acest motiv produsele au fost clasificate pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor n: produse n promoie sau pentru stocaj speculativ;
91

produse proaspete sau cu ciclu de via marketing i comercial foarte scurt (cdere rapid n desuetudine); produse cu valoare redus; produse cu profil stabil al consumului; produse cu rotaie lent; produse sezoniere. 3. Optimizarea modului de pregtire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are n vedere numai volume tot mai importante, ci i diminuarea rupturilor, minimizarea cilor parcurse cnd este vorba de pregtirea comenzilor, dar i punerea n raft. Performana economic a depozitului (n termeni de productivitate) este puternic afectat de organizarea suprafeelor de stocaj n funcie de rotaia articolelor, cantitile manipulate i numrul de produse. Mecanizarea depozitelor, a operaiilor de picking, de ncrcare i descrcare sunt eficiente cnd este vorba de volume importante, dar regulate i care se refer la un numr limitat de referine. 4. Implantarea geografic. Alegerea numrului de depozite sau centre de distribuie depinde de rspndirea geografic a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vnzare depinde de apropierea dintre centrele de distribuie i locurile de consum. De obicei raza de aciune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face n mai puin de trei ore pentru produse uscate i ntr-o or i jumtate pentru produse proaspete (Intermarch). 5. Subcontractarea. n unele cazuri activitatea logistic este o activitate marginal, activitatea comercial fiind considerat activitatea prioritar. 6. Operaiile de post-manufacturing, mai ales n cazul unor aciuni promoionale. Creterea importanei distribuitorilor a fost nsoit de o cretere a controlului asupra lanului de aprovizionare n detrimentul productorilor. Acest control s-a manifestat pe dou planuri: - controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice aparin unor prestatori care se afl sub controlul distribuitorilor; - controlul informaiilor logistice. n unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de marcat (Electronic Point of sales) care scaneaz codurile de bare au i rolul de a asigura cunoaterea volumului vnzrilor pe tipuri de produse n fiecare zi i n fiecare punct de vnzare. Aceste informaii pot fi vndute productorilor care doresc o ameliorare a performanei comerciale a produselor aflate n raft, pot fi folosite pentru recompletare sau pentru realizarea unor promoii (puncte de vnzare date sau promoii virtuale).

7.6 Rolul platformelor logistice n strategiile de achiziie ale lanurilor de distribuie


Dup anii `80 marea distribuie a luat n considerare n elaborarea strategiei i variabilele logistice. Distribuitorul cumpr de la furnizorul su dou componente n cadrul unui pre global: produsul fizic; serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecven) Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezint o oportunitate deoarece oferta de pre a ntreprinderii furnizoare poate fi separat pe aceste componente: produs i servicii. Competiia asupra preurilor n care s-au angajat distribuitorii a ridicat i problema ctigurilor din logistic, aceasta devenind un element al negocierii ntre productor i distribuitor. Unele ntreprinderi au ncercat s investeasc n infrastructuri logistice (platforme i flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achiziia de prestaii externe. Privit pe o perioad de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel. Anul N-1 Pre vnzare 100 euro
92

Livrare direct ctre magazin


Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului Puncte de vnzare

Anul N Pre de vnzare 90 euro Livrare ctre depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realiza o gestiune a distribuiei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare
Anul N+1 Pre de vnzare 90 euro n schimbul meninerii aceluiai pre productorul accept reluarea distribuiei directe. El va avea un cost logistic mai mare dect n anul N, dar inferior scderii preului de vnzare pe care a tiut s o evite.

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Fig. 7.4 Rolul logisticii n negociere n primul an productorul realizeaz livrri directe ctre magazinele distribuitorilor (n special hipermarketuri). La sfritul primului an vor avea loc negocieri pentru anul urmtor, anul N. Distribuitorul va cere o scdere a preurilor descompunnd preul de achiziie n cele dou componente ale sale, preul produsului fizic i preul serviciului logistic. El va cere livrarea ctre depozitul su. n aceste condiii furnizorul n loc s livreze ctre un numr mare de magazine va livra numai ctre trei mari depozite. n aceste noi condiii pregtirea comenzilor poate fi industrializat, iar transporturile vor fi masive. Din punct de vedere al distribuitorului acest lucru determin o scdere a costurilor logistice i, n consecin, dorete i el o reducere de pre. Miza pentru distribuitorul care preia distribuia ctre propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care le va obine asupra preului de achiziie. La sfritul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita o nou ncercare de diminuare a preului,
93

productorul propune reluarea distribuiei direct ctre punctele de vnzare (n anul N+1), fr modificarea preurilor din anul anterior. Miza pentru el este aceea c reluarea distribuiei capilare ctre magazine va avea un supracost comparativ cu distribuia ctre depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare dect diminuarea preurilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere. n distribuie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de: reduceri de pre ca urmare a livrrii unor cantiti mari n puine locuri; reduceri de pre ca urmare a transferrii ctre distribuitor a unor activiti logistice: stocaj, pregtirea comenzilor pentru magazine; controlul pe care distribuitorul l are asupra unei pri a lanului logistic limiteaz vizibilitatea productorului asupra pieei; a livra ctre o platform a distribuitorului mpiedic productorul s cunoasc situaia exact a consumului, iar aceste informaii pot fi folosite de ctre distribuitor ntr-o negociere. Platformele logistice sunt i un mijloc pe care distribuia l are la dispoziie pentru a intensifica concurena ntre furnizori. n funcie de marc, prin platformele distribuitorilor trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de mrfuri. De exemplu, la Carrefour i la Intermarch 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai 30%. Tabel 7.6 Livrarea direct ctre magazine i livrarea prin platforme situaie comparativ Livrare direct Livrare prin magazin platform Avantaj pre Nu Da Productivitate Redus Ridicat transport Comand minim Da Nu Promoii Bun adaptare local Incitarea furnizorilor Reduceri la sfrit Nu Nu de an

7.7 Circuit, reea, canal de distribuie i organizarea logistic


7.7.1 Definiii, participani, operaiuni posibile Preocuprile unui productor nu se limiteaz numai la simpla fabricare a unui produs sau la conceperea unui serviciu. Punerea la dispoziia clientului a produsului finit este una dintre variabilele fundamentale ale mixului su de marketing. Productorul, chiar dac are de ales modul de distribuie pentru fiecare dintre produsele sau serviciile sale, nu va desfura aceast activitate singur. Astzi, din ce n ce mai complexe i mai ramificate, circuitele de distribuie sunt adesea numite reele de distribuie. Circuitele de distribuie pot fi regrupate n ansamblul canalelor care utilizeaz o aceeai metod se vnzare. n categoria canalelor de distribuie includem vnzarea prin coresponden, vnzarea prin hipermaketuri, vnzarea la domiciliu etc. Pentru a difuza un acelai produs un productor poate alege un circuit care se nscrie total sau parial n acelai canal, sau mai multe circuite care se nscriu n canale diferite. n lucrrile anglo-saxone nu se fac diferene ntre aceti termeni circuitele, reelele i canalele de distribuie sunt reunite sub termenul generic de marketing chanel. Un canal de distribuie poate implica numeroi intermediari. Orice canal ns pornete de la productor i ajunge la consumator. n cazul vnzrii prin magazin, componentele canalului de distribuie sunt: productorul; angrosistul;
94

una sau mai multe platforme de achiziie naionale sau locale; magazinul, care este ultimul element al canalului nainte ca produsul s ajung la consumator. Lungimea unui canal depinde de numrul de participani. Pentru vnzarea prin coresponden (VPC), societile de VPC joac rolul de unic intermediar ntre productor i consumator. n circuit pot interveni prestatorii logistici care au rolul de a asigura transferul mrfurilor de la un intermediar la altul. Printre operaiile care se efectueaz regsim: a) transportul ca operaie fundamental, deoarece este necesar cte un transport de fiecare dat cnd punerea la dispoziie a unui produs necesit deplasarea acestuia; b) manipularea intervine la fiecare operaie de transport. Ea presupune a pregti mrfurile ce vor fi ncrcate, precum i ncrcarea i descrcarea acestora. Pentru a reduce costurile de transport este necesar optimizarea ncrcrii; c) operaia de grupaj presupune a ncrca n un acelai vehicul mai multe tipuri de produse diferite, dar care au aceeai destinaie; d) fracionarea este operaia invers gruprii, prin care loturile de mrfuri avnd aceeai provenien sunt separate n loturi de talie inferioar i trimise spre destinaii diferite; e) constituirea asortimentului, care nseamn a pune la dispoziia clientului un ansamblu de produse diferite n acelai loc i sub aceeai form de prezentare. Asortimentul poate fi destinat unui magazin (pentru cumprtorul final), unui depozit (pentru cumprtori intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vnzare prin coresponden). Stocajul const n a pstra produsul n acelai loc o perioad mai mare de timp. Stocul poate fi repartizat n ntreg lanul. El poate fi n depozitul de produse finite al productorului, n depozite intermediare, la angrositi sau n magazine. Stocurile care se constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile. 7.7.2 Clasificarea canalelor de distribuie Ansamblul celor care particip la punerea la dispoziia clientului final a unui bun sau a unui serviciu alctuiesc un canal de distribuie. n funcie de lungimea canalelor de distribuie distingem: canale directe n care nu exist intermediari ntre productori i consumatori (patiserii artizanale, restaurante). canale indirecte (cu intermediari). n cadrul acestei categorii distingem: o canale scurte (un singur intermediar, magazinul detailistului care face vnzarea ctre client) o canale lungi (mai muli intermediari). Aceste canale prezint o serie de avantaje: externalizarea unor operaii, diluarea costurilor de distribuie (stocaj, transport) repartizate pe toat lungimea canalului. Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distribuie pot fi: vnzarea n magazin; vnzarea la domiciliu; vnzarea prin coresponden; vnzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu); altele. n funcie de natura colaborrii ntre productori i intermediari distingem: -distribuia intensiv: productorul caut a distribui produsele sale prin ct mai multe puncte de vnzare; -distribuia selectiv: productorul alege un numr de magazine prin care va vinde produsele. Alegerea va fi fcut n funcie de poziionarea geografic sau de calitatea serviciilor prestate ctre clieni; -distribuia exclusiv: productorul nu autorizeaz dect un singur punct de vnzare pentru a distribui produsele ntr-o anumit zon. Detailitii beneficiaz de exclusivitate;
95

-distribuia prin franciz: productorul alege ntreprinderile partenere care vor difuza produsul, beneficiind de susinere din partea acestuia (imagine, know-how, asisten comercial). 7.7.3 Strategii asociate acestor tipuri de distribuie 7.7.3.1 Strategii de acoperire a pieei Atunci cnd canalul ales este de tip indirect se pune problema numrului de intermediari care trebuie reinui pentru a acoperi ntreaga pia, n scopul penetrrii acesteia. n cazul distribuiei intensive firma caut s-i creeze un numr ct mai mare de puncte de vnzare i centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maxim a pieei. Acest tip de distribuie are i o serie de inconveniente: - distribuie de tip intensiv este incompatibil cu protejarea imaginii unei mrci i a unui loc precis pe pia din cauza lipsei controlului asupra reelei de distribuie; - creterea costurilor cu distribuia poate compromite rentabilitatea firmei. n cazul distribuiei selective productorul recurge, la un anumit nivel al canalului de distribuie, la un numr inferior de intermediari fa de cel al intermediarilor disponibili. Dintre criteriile de alegere a distribuitorilor n cazul distribuiei selective menionm: Dimensiunile distribuitorului Calitatea serviciilor oferite Competena i dotarea tehnic n cazul distribuiei exclusive un distribuitor obine dreptul exclusiv de vnzare al unei mrci, obligndu-se n acest timp s nu vnd mrci concurente. O form particular a distribuiei exclusive este franciza. Alegerea strategiei de acoperire a pieei este, n mare msur, determinat de caracteristicile produselor: produse care se achiziioneaz n mod curent (includem n aceast categorie produse de baz, produse cumprate din impuls, produsele necesare n caz de urgen), produse care se achiziioneaz raional, produse exclusive, produse care nu sunt cutate. 7.7.3.2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie Colaborarea intermediarilor de distribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii productoare poate avea n vedere una din urmtoarele strategii: strategia push, strategia pull sau strategia mixt. n cadrul strategiei push se are n vedere orientarea intermediarilor spre a pune n oferta lor i produsele pe care dorim s le comercializm prin intermediul acestora, stocarea n cantiti rezonabile i asigurarea unui spaiu de vnzare adecvat. Obiectivul urmrit este acela de a suscita colaborarea voluntar a intermediarului de distribuie, care, pe lng avantajele i condiiile de vnzare care i sunt acordate, va ncerca s promoveze produsul de cte ori are ocazia. Strategia pull concentreaz eforturile de comunicare i promovare asupra cererii finale, adic asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminnd intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, n zona cererii finale, efecte pozitive n confruntarea dintre produs i consumator. n aceast situaie se ncearc crearea unei colaborri forate din partea intermediarilor i sunt necesare mijloace financiare importante.

7.8 Sell-in / sell-out i consecine logistice


n momentul n care intermediarii unui canal de distribuie situai ntre productori i consumatori identific o nevoie care pentru a fi satisfcut necesit punerea n oper a unui sistem logistic este posibil a avea n vedere utilizarea mai mult sau mai puin intensiv a acestui sistem n structurarea relaiilor. Gradul de maturitate logistic a unui distribuitor i permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care vine de la
96

clienii finali. Informaiile legate de consum puse la dispoziia productorilor nu reflect consumul real, ci cererea distribuitorilor. n cazul livrrii directe ctre magazin productorul cunoate exact consumul. n cazul livrrii ctre o platform a unui distribuitor productorul pierde contactul cu ceea ce nseamn consumul real. Distribuitorul poate stoca produsele sau poate crea un anume asortiment. Sell-in corespunde unei identificri a tot ceea ce intr n canalul de distribuie, iar sell-out ofer o repartizare cantitativ i calitativ a produselor vndute de firm ctre intermediari. Sell-out ofer o imagine asupra a tot ceea ce este vndut ctre clienii finali, indiferent de canalul de distribuie pe care circul. Decalajele cantitative, calitative, temporale i geografice se regleaz ntre sell-in i sell-out i apar datorit faptului c diferite canale de distribuie pot schimba produse ntre ele. Decalajul temporal se explic n principal prin capacitatea de a stoca a canalului de distribuie. Astfel putem constata un volum redus al vnzrilor de la productor ctre distribuitor, dar n acelai timp vnzarea ctre clienii finali s aib volume mari. Acest fenomen corespunde unei situaii de destocaj. Pe de alt parte, putem avea un volum important de vnzri ctre distribuitori i redus ctre clienii finali. n aceast situaie distribuitorii stocheaz n scop speculativ (urmeaz o cretere de pre sau promoii).
Productor Sell-in

D1

D2

D3

D4

D5 Sell-out Client final

Fig. 7.5 Sell-in/Sell-out n cadrul canalului de distribuie

7.9 Diversificarea conceptului de punct de vnzare i consecine la nivelul logisticii


7.9.1 METRO strategie de cretere i adaptare logistic Productorii de bunuri de larg consum i marea distribuie cunosc o puternic dinamic a relaiilor comerciale care plaseaz logistica n centrul ateniei. Activitile cash and carry sunt ntr-o oarecare msur diferite de activitile clasice de distribuie. Este o vnzare en gros (self service) ctre persoane juridice. Aceast activitate se caracterizeaz prin: toate produsele sub acelai acoperi; plata cash a mrfii; produsul este luat de client; vnzare ntr-un sistem depozit-magazin. Clienii acestui gen de magazine sunt mai exigeni dect consumatorii din marea distribuie. Studiile Metro arat c n cazul unei rupturi de stoc, clienii se orienteaz ctre concuren sau ctre alte canale de distribuie i nu mai revin la Metro o perioad de cel puin 1 an. Oferta de

97

produse i servicii la Metro este adaptat acestor tipuri de clieni, pornind de la condiionarea particular a produselor, orar, mijloace de manipulare adecvate pentru mari cantiti. n Frana, n acest domeniu (cash and carry) 94% din pia este mprit ntre Metro, Promocash (aparinnd de Carrefour odat cu preluarea Promodes) i Procomarch (filial a grupului Mousquetaires (Intermarch)). Mrcile sub care vinde Metro sunt: pentru cash and carry Metro i Makro, pentru food (retail) Real i Extra, pentru nonfood MediaMarkt, Saturn i Praktiker i spaii pentru magazine Kaufhof. Departamentul de logistic al Metro (MGL- Metro Group Logistics i MDL- Metro Group Distribution Logistics) are un buget anual de 46 mil. Euro (pentru salarii, instalaii, materiale, produse informatice). Pentru a face fa clientelei sale, Metro a pus la punct un sistem logistic performant. 70% din comenzi sunt livrate n mai puin de trei zile. Logistica este organizat pe familii de produse: produse uscate, produse proaspete, congelate, legume i fructe, produse marine. n dezvoltarea Metro identificm urmtoarele etape: multiplicarea conceptului de comercial din german; adaptarea conceptului la specificul locului de implantare, dezvoltarea de magazine de talie mai redus dect cele dezvoltate iniial. n prima perioad (1971-1988) s-au deschis mai multe magazine (identice cu cele din Germania), cu suprafee mari (n medie 17000m2) numite Tradi (de la tradiional). n perioada urmtoare (1989-1994) Metro lanseaz propriile mrci i un nou concept de magazin ECO1(de la 8500 la 12000 m2) i apoi ECO2 (6000 m2), mult mai reduse ca dimensiuni. Dup 1994 sunt lansate magazinele ECO3 (3000m2) pentru a deservi orae de talie medie, dup care numrul de implantri a crescut. Sistemul logistic la Metro a parcurs trei mari faze, a patra fiind n curs de desfurare. Prima etap 1971-1988. Pn n 1987 Metro nu a avut propriul su serviciu logistic. Exista numai un departament de importuri, logistica fiind asigurat de structurile din Germania. Au fost create centrale de achiziie, produsele fiind livrate ctre magazine n baza unui ordin de livrare, preocuparea acestora fiind aceea de a asigura prezena mrfurilor n raft n cel mai scurt timp posibil. Acest mod de livrare este ntlnit mai mult pentru produsele alimentare. Furnizorii i asum prestarea de servicii logistice mai ales atunci cnd este vorba de magazine mari care au suficient spaiu de depozitare pentru produsele cu rotaie rapid. A doua faz (1989-1994), puternic influenat de evoluia unor factori au repus n discuie abordarea logisticii: - pierderea de competitivitate din cauza preurilor, a determinat achiziiile speculative, adic promoii de la furnizori. Cum acestea sunt limitate n timp, pentru a profita de ele trebuie cumprat n perioadele de promoie ale furnizorilor i apoi stocat; - noile concepte de magazine (ECO1, ECO2 i ECO3) cu suprafee reduse impun stocuri reduse i, n consecin, reaprovizionri frecvente; - concurena pe piaa produselor alimentare este tot mai mult n domeniul calitii. Tabel 7.7 Metro: etape de dezvoltare comercial i adaptare logistic Perioade 1971-1988 1989-1994 1995-1998 1999-2003 Nr. de mag. 8 11 53 79 Tradi 8 8 8 8 Eco 0 3 45 71 Acoperire Local Regional Multireg. Naional geografic Reaprov. 5% automat Platform de 40% 75% triere Platform 10% 10% 10%
98

speculativ Livrri directe

100%

90%

50%

10%

n cea de-a treia faz 1995-1998 prezena n teritoriu trece dincolo de marile metropole ale fiecrei ri. Din punct de vedere logistic este perioada apariiei unui nou concept acela de platform de triere, platform pe care se realizeaz gruparea expediiilor cu provenien multipl i destinaie unic. Deoarece magazinele tip ECO1, ECO2 i ECO3 nu sunt foarte mari furnizorii au impus comenzi minime. Din acest motiv magazinele s-au grupat pentru a face comenzile la furnizori. Acetia livreaz produsele ctre platforme, iar de aici mrimea comenzilor este adaptat n funcie de consumul din fiecare zon i astfel magazinele nu sunt constrnse de aceste comenzi minime. Cnd un magazin face o anumit comand, pentru produse lactate Dorna de exemplu, aceasta este preluat de Centrala de achiziii Metro i grupat cu celelalte comenzi care provin din alte magazine. Astfel magazinele sunt eliberate de sarcinile logistice i se pot consacra misiunii comerciale pe care o au de fapt. Procesul de tratare centralizat a comenzilor a redus i numrul litigiilor.

7.10 Diversificarea canalelor de distribuie


Exemplu Michelin Euromaster Avnd n vedere tendina general a industriei de cauciucuri din Europa, Michelin a ncercat s se implice direct n activitatea de distribuie a produselor sale. n acest scop a fost creat n 1960 o reea de distribuie controlat, n care Michelin deine puncte proprii de vnzare. Aceast tendin s-a manifestat i n Marea Britanie i n Spania. ncepnd cu anul 1985, n scopul de aprare a poziiei deinute vizavi de concureni care cutau o dezvoltare a propriilor reele de distribuie, reeaua de distribuie specializat controlat de Michelin s-a extins i n alte ri din Europa. Dup 1990, aceste societi, dezvoltate ntr-o manier naional, s-au regrupat ntr-o structur unic, Eurodrive Service and Distribution cu sediul la Amsterdam i, n paralel, au dezvoltat i o marc comun de comercializare, Euromaster (implantat astzi n nou ri europene). Aceast reea de distribuie controlat este rezultatul aplicrii unei strategii defensive vizavi de reelele de distribuie independente i de manufacturi. Michelin ncearc s-i pstreze posibilitatea de penetrare a pieei pn n momentul vnzrii finale, maximiznd astfel ncasrile. Misiunea principal a reelei Euromaster este aceea de a asigura pentru Michelin un canal propriu de distribuie i de a lupta mpotriva concentrrii n acest domeniu de activitate. Reeaua are n vedere creterea cifrei de afaceri pentru Michelin i asigurarea unui contact permanent cu clientul sau revnztorul final (marele public, profesionitii (cei care asigur servicii la sediul clientului), revnztorii care au rolul de angrositi pentru micii comerciani). 7.10.1. Consecine ale diversificrii canalelor de distribuie Constituirea unui canal de distribuie controlat poate conduce la duplicarea reelelor logistice interne ale productorului. Productorul posed un sistem logistic (depozite, mijloace de transport, sistem informaional) care i permite deservirea tuturor distribuitorilor, inclusiv pe cei din propria reea. n acelai timp reeaua controlat i poate crea infrastructuri care i sunt proprii pentru a se aproviziona i cu produse Michelin i cu alt gen de produse. Aceste extinderi pot s duc n timp la nerealizarea acelor obiective pentru care productorul a creat reeaua. Pentru Euromaster, mai mult de jumtate din livrri sunt fcute cu mijloacele Michelin, iar cifra de afaceri este obinut n mare parte din vnzarea produselor Michelin. n realitate, gestiunea stocurilor n punctele de vnzare este defectuoas deoarece le este permis s comande produse i de dou ori pe zi fr costuri suplimentare. n acest sens o reorganizare a logisticii ntre Michelin i Euromaster a avut n vedere:
99

optimizarea fluxurilor (reducerea stocurilor, reactivitate mai bun servicii Euromaster vizavi de clienii finali i servicii Michelin vizavi de Euromaster), reducerea costurilor de aprovizionare a punctelor de vnzare Euromaster; ameliorarea modul de transfer a informaiilor.

7.10.2. Structurarea sectorial a logisticii i recompunerea unui sistem de distribuie Strategiile comerciale n domeniul marii distribuii au efect destabilizator pentru logistic. Pentru produsele proaspete creterea cantitilor consumate, natura acestora, schimbarea ambalajelor precum i data limit de consum au efecte importante asupra sistemului logistic. Exemplu Consumul de produse proaspete din lapte n Frana 98,7% din familii cumpr aceste produse i consacr 5% din bugetul pentru produse alimentare. Frecvena de cumprare este ridicat i este legat de numeroase acte de consum. Hipermarketul reprezint canalul de distribuie cel mai important care asigur 80% din vnzri. Piaa aval este concentrat Yoplait realiznd 50% din CA n trei firme i 80% n ase firme. Tonaj i game Cantitile consumate au evoluat astfel: de la 3,7kg consumate pe cap de locuitor n 1960 la 32 kg pe an n 2004. Totodat i gama s-a extins pentru a rspunde nevoilor din ce n ce mai diversificate ale clienilor (de la 25 produse n1960 la 2000 n 2004). Ambalare i loturi de consum Tehnicile de ambalare au permis modificarea ambalajelor, dar i a loturilor de consum, de la 4 produse la 8, 12 i 24 de produse n lot. Produsele fiind foarte asemntoare indiferent de marc, diferenierea este fcut de data limit de consum (aceasta a crescut de la 12 zile n 1970 la 24 sau 28 de zile n prezent). 7.10.3. Recompunerea canalului de distribuie: constrngeri logistice Structurarea marii distribuii ncepnd cu 1975 a impus mprirea n dou noi tipuri: suprafee mari i mijlocii (care regrupeaz punctele de vnzare i de distribuie moderne); canale tradiionale (care reunesc punctele tradiionale de vnzare, n special pentru distribuia de produse alimentare). Recompunerea distribuiei se va face n profitul primului tip de canal i n detrimentul celui deal doilea. Dac Yoplait distribuia produsele sale 100% prin circuitele tradiionale, n 2000 distribuia se fcea prin alte canale. Yoplait a ncurajat distribuitorii s masifice comenzile. Astfel, comenzile sunt preluate de depozitele care au arondate un numr de magazine. Yoplait livreaz ctre depozit, iar acesta asigur livrarea ctre magazine. Pentru a favoriza comenzile mari, tarifele sunt degresive n raport cu cantitatea comandat. Pentru o livrare direct de 1800 de euro/t, taxa de trecere prin depozit este de 4% la care se adaug alte discounturi pe trane cantitative). Distribuitorii sunt ncurajai s transmit comenzile depozitelor, deoarece astfel se evit supracosturile logistice necesare gestiunii aprovizionrilor i costurile legate de distribuia terminal. Tabel 7.8 Yoplait evoluia unor elemente ale sistemului logistic Depozite, platforme Angajai logistic Tonaj 1975 100 2500 135.00 0t 1985 50 2000 290.00 0t 1990 6 650 350.000 t 2004 4 340 406.000 t

100

Sistemul logistic la Yoplait s-a vzut destabilizat n aval ca urmare a efectului conjugat al evoluiei diferitelor componente de marketing, produsul, preul, promovarea i canalele de distribuie, genernd fiecare constrngeri care au necesitat o adaptare progresiv a logisticii. Dac n 1960 activitatea de distribuie la Yoplait era structurat astfel nct s deserveasc un numr restrns de puncte de vnzare de pe teritoriu francez, n 1980 avea deja 70000 de puncte de livrare, dispunnd de 2000 de oferi. Fiecare punct de livrare era vizitat n medie de 3 ori pe sptmn. Un ofer deservea 20 de puncte de livrare pe zi. Comanda era luat de ofer, livrarea instantanee, n msura disponibilitii produselor, iar ncasarea era fcut tot de oferi. Meseria de ofer avea i o component comercial. Evoluia canalelor de distribuie a fost influenat de: concentrarea comerului en detail; concentrarea aprovizionrilor. Structura sistemului logistic s-a adaptat permanent avnd n vedere aceste dou constrngeri. n perioada 1960-1980 sistemul logistic a manifestat o relativ stabilitate. Logica general avea la baz livrarea ctre magazine pornind de la numeroasele depozite ale productorului. Transportul era realizat de o flot proprie de camioane. oferii aveau pe lng misiunea logistic i o misiune comercial. n perioada 1980-1985 i-au fcut apariia primele depozite ale distribuitorilor, al cror obiectiv era consolidarea diferitelor livrri ctre supermarketuri. n paralel se dezvolt i livrrile ctre hipermarketuri i ncepe s se reduc numrul de depozite regionale.
Produs - numr de referine - cantitate - calitate (prospeime)

Pre (preul pe Kg n scdere)

Instabilitate logistic aval

Promovare - intensificare oferte

Canal de distribuie - concentrarea distribuiei - maturitate logistic

Fig. 7.6 Impactul destabilizator al mixului de marketing asupra distribuiei n perioada 1985-1989 sistemul logistic este profund destabilizat, mai nti n amonte ca urmare a specializrii unitilor de producie i apoi n aval ca urmare a livrrilor directe i a livrrilor ctre depozitele distribuitorilor. Se nchid succesiv depozite regionale n profitul unui numr limitat de depozite logistice centrale. Cea de-a patra perioad de evoluie 1989-1999 este marcat de apariia numeroaselor depozite ale distribuitorilor. Dac n 1980 15% din volumul vndut trecea prin depozitele distribuitorilor, n 2000 volumele erau de 90%. Astzi Yoplait are 4 platforme logistice care deservesc ntreaga Fran. Ultima evoluie a avut loc la impulsul unui distribuitor care a convins trei productori concureni s utilizeze acelai centru logistic. Dincolo de economiile de scar obinute, beneficiile unui astfel de sistem sunt legate de costurile de consolidare a comenzilor. Astfel un ansamblu de produse tranziteaz o platform, iar ntr-o comand care va fi livrat gsim produse din aceeai categorie (iaurt, smntn), dar care nu provin de la acelai productor. Consecina imediat a fost aceea a reducerii deplasrilor ctre magazin pentru recompletarea rafturilor i de aici economii substaniale. Aceast soluie salvatoare a ridicat probleme mai ales n ce privete repartizarea costurilor. Costurile logistice sunt dependente de

101

volume, iar prile de pia deinute (Danone 32%, Yoplait 15% i Nestle 13%) au condus la situaii contradictorii.

7.11 Perspective i factori de destabilizare logistic n aval


Marea distribuie continu s influeneze strategiile logistice aflate la interfaa productor/distribuitor. Tendinele manifestate ar putea fi sintetizate astfel: 1. Cadena reaprovizionrilor. Conceptul de platform dezvoltat de distribuitori pune n discuie perioada dintre dou aprovizionri. De la comenzile zilnice marea distribuie se ndreapt ctre comenzile pluri-cotidiene. Mrimea comenzilor va diminua i, n consecin, numrul de livrri va crete; 2. Transmiterea comenzilor la productor n timp real cu scopul de a implementa un sistem automat de reaprovizionare; 3. Diferenierea ntrziat i promoiile. Orientarea distribuitorilor este ctre promoiile virtuale. Acetia pot s realizeze pentru productor promoii n magazin prin constituirea electronic a lotului n momentul trecerii pe la casa de marcat. De exemplu promoii de genul pentru trei cutii cumprate a patra este gratuit, casa de marcat este cea care poate realiza promoia. Trei produse sunt trecute prin cas, iar n momentul n care trece i cel de-al patrulea produs reducerea se declaneaz automat. n acest fel se reduc operaiunile de post-manufacturing; 4. Organizarea raionului n funcie de profilul vnzrilor. Dac profilul consumului variaz foarte puin n cursul unei zile, nu acelai lucru putem spune i la nivelul unei sptmni. Smbta este o zi special nu numai din cauza afluenei ci i din cauza cumprturilor masive fcute de familii. n scopul optimizrii rotaiei n raft, deci a cifrei de afaceri este absolut necesar adaptarea dispunerii n raft i, n consecin, a aprovizionrilor; 5. Schimbarea naturii relaiei ntre productor i consumator. Astfel distribuitorii ar putea plti furnizorilor nu cantitatea cumprat ci cea vndut ctre clientul final, caz n care meseriile de achizitor, vnztor i logistician capt alte dimensiuni.

102

8. SISTEMUL INFORMAIONAL AL ACTIVITII LOGISTICE


Una dintre importantele schimbri, att n domeniul teoriei economice, al managementului strategic, precum i n domeniul logistic, este trecerea de la ntreprinderea conceput ca o citadel la ntreprinderea conceput ca arhipelag, care trebuie s gestioneze multiple interfee cu alte ntreprinderi i a cror reuit individual este direct legat de reaciile, competenele i reuita celorlalte. Aceast evoluie este nsoit de reconsiderearea rolului strategic al gestiunii fluxurilor asupra funciei logistice, asupra responsabilitilor logistice, asupra frontierelor organizaionale interfuncionale interne i asupra interfeelor externe.

8.1 Locul sistemului informaional logistic n sistemul informaional al ntreprinderii


Dezvoltarea managementului logistic a permis trecerea de la o abordare operaional i reactiv a gestiunii fluxurilor, la o abordarea conceptual i proactiv. n practic se observ c dimensiunea inter-organizaional nu este luat n considerare nc din faza de concepie i formulare a strategiei, dar ea se impune pe msur ce performanele cutate n termeni de cost, calitate, fiabilitate, termene, nivel de informare, sunt ridicate. Pentru logistic aceast evoluie este nsoit de o semnificativ schimbare de paradigm. Dup cutarea unor soluii de optimizare care puneau accentul pe gsirea de soluii optime, logistica s-a orientat ctre raionalizarea cognitiv care punea accentul pe coordonarea actorilor i gestiunea interfeelor dintre acetia, adic pe cutarea unei productiviti pe ansamblu. Toate aceste mutaii au fost posibile prin dezvoltarea tehnologiilor informaionale i de comunicaii (TIC), care a declanat i accelerat evoluia dispozitivelor logistice, fcnd posibile numeroase vise n domeniul logisticii. Sistemul informaional i de comunicaie logistic al ntreprinderii (SICLE) a permis reconsiderarea limitelor spaiului i timpului care caracterizeaz sistemul logistic, autoriznd forme internaionale de organizare cu fluxuri trase i mpinse, care permit satisfacerea rapid a clienilor, costuri reduse i o puternic flexibilitate operaional i strategic. Marea majoritate a sistemelor informaionale au fost concepute ntr-o perspectiv strict intraorganizaional. O reea de ntreprinderi n curs de constituire nu va putea fi performant din punct de vedere logistic, dac se limiteaz la schimburi ntre sisteme informaionale individuale (mai precis ntre SICLE individuale). Pilotajul sistemului logistic impune nu o transformare a sistemului informaional pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ci o concepie a priori interorganizaional. Comisia European arat c rolul sistemului logistic este acela de a optimiza fluxurile logistice, fiind centrat pe trei categorii de fluxuri: fluxul de bunuri de la surs pn la consumatorul final, fluxul financiar i cel informaional. Aceast definiie sintetic explic importana sistemului informaional n pilotajul fluxurilor. Prin ansamblul sistemului logistic nelegem o reea de actori legai ntre ei prin interdependene verticale, orizontale i diagonale, reea n care este imposibil ca un membru s piloteze toate aceste fluxuri, dar nu poate fi exclus existena unor lideri locali pe anumite segmente ale lanului logistic. Lanul logistic include dou elemente principale: timpul i numrul de actori participani a cror obiective ar trebui s fie co-concepia i co-pilotajul, cu scopul de a reui o coordonare a aciunii, mai mult dect un control al acesteia. Etapele pilotajului fluxului logistic: 1. Concepia proceselor i a dispozitivelor (construirea reelei, a modalitailor de funcionare i evoluie), ceea ce presupune a comunica cu privire la structura produselor (concepie, difereniere, competene cerute); 2. Previziunea activitilor, n special cele din aval, fluctuaii i mutaii posibile, modaliti de a face lanul logistic flexibil;
103

3. Definirea obiectivelor de atins i a valorii care trebuie create (fixarea criteriilor i a nivelurilor de performan cutate, a modalitilor de msurare i de mprire a valorii create); 4. Planificarea i apoi coordonarea efectiv a activitilor (verificarea compatibilitii regulilor de gestiune, posibilitilor de sincronizare a ritmurilor de circulaie a diferitelor fluxuri, modalitilor de ghidare a fluxurilor, capacitatea de a reaciona n situaii neprevzute); 5. Urmrirea activitii (definirea nivelului de trasabilitate dorit, msurarea performanelor efectiv obinute, trecerea n revist a situailor neprevzute care au aprut i a modului cum s-a reacionat); 6. Evaluarea proceselor i supravegherea mediului, aspecte fundamentale pentru a evolua n timp. Comunicarea n cadrul lanului logistic trebuie s permit prilor componente schimbul de opinii concepute n mod autonom (ceea ce fiecare actor dorete s fac), confruntarea acestora (cum vede fiecare actor lanul logistic i care crede c este contribuia sa) i elaborarea unui proiect comun. Aceste schimburi de opinii arat c viziunile individuale sunt adesea pariale i c numeroase disfuncionaliti sunt legate de ecartul ntre reprezentrile individuale ale actorilor i funcionarea efectiv a lanului logistic (adic o necunoatere reciproc). Comunicarea va permite extinderea viziunilor individuale asupra ntregului lan logistic, ameliorarea interfeelor inter-organizaionale i elaborarea de proiecte comune. Dac ne referim, de exemplu, la industria de automobile, fiecare nou model, fiecare noutate tehnologic implic reevaluarea tuturor punctelor cheie evocate anterior, deci repunerea n discuie a organizrii logistice. Aceast pledoarie pentru comunicare total n cadrul lanului logistic poate prea o utopie i din acest motiv facem precizarea c i atunci cnd exist a priori o comunicare minim ntre actori, nu pot fi excluse conflictele i crizele, precum i reticena vizavi de partajarea unor informaii strategice. O trecere n revist a sistemelor informaionale n materie de gestiune a fluxurilor logistice ne arat c ntreprinderile au nceput prin a utiliza aplicaii pariale disjuncte, apoi au adoptat aplicaii specializate pe funciuni, pentru ca n final s se orienteze ctre soluii integrate care s aib n vedere ansamblul nevoilor informaionale ale ntreprinderii (de exemplu ERP). Dificultatea de a administra interfee ntre aplicaii interdependente (utiliznd aceleai informaii sau exploatnd rezultatele unei alte aplicaii) explic necesitatea integrrii SIC cu ajutorul SGBD. Aceast integrare se lovete de trei dificulti: 1. Creterea taliei ntreprinderilor i internaionalizarea activitii lor pune problema distribuiei activitilor n spaiu; 2. Operaiile de achiziie i fuziune ridic probleme legate de compatibilitatea sistemelor informaionale diferite din punct de vedere fizic i conceptual, nainte de a ridica probleme legate de schimbul de informaii; 3. Externalizarea i/sau subcontractarea unor activiti, parteneriatele i cooperarea presupun schimbul de informaii ntre sisteme autonome diferite, care rmn n sfere cu responsabiliti diferite. Coerena intra-organizaional este dificil, dar poate fi obinut, iar coerena interorganizaional prezint o complexitate mult mai mare i are cu totul alte mize. Evoluia sistemului informaional logistic nu a fost foarte diferit de evoluia sistemelor de gestiune n ansamblul lor. Logisticienii au fost confruntai mai degrab cu probleme legate de coordonarea inter-funcional dect cu probleme privind schimbul de informaii ntre diferitele entiti ale ntreprinderii (uneori aceste entiti sunt destul de eterogene) sau ntre diferitele ntreprinderi ale aceluiai lan logistic. Dac integrarea intra-organizaional s-a ameliorat considerabil n ultimii ani cu ocazia revizuirii sistemelor informaionale (revizuiri cauzate de trecerea la anul 2000, trecerea la euro, apariia intranetului, adoptarea unui ERP), integrarea inter-organizaional rmne un punct slab al lanului logistic. Gestiunea relaiilor ntre ntreprinderile componente ale lanului logistic cuprinde i comunicarea inter-organizaional care depete sfera unor simple tranzacii. Cu ct relaiile dintre parteneri se multiplic cu att ntreprinderile vd limitele sistemului informaional

104

logistic i sunt confruntate cu probleme privind evoluia nu ntotdeauna sincron a interfeelor sistemelor partenere. Trecerea de la tranzacional la relaional n conceperea unui sistem informaional logistic, nseamn a refuza considerarea actorilor n afara sistemului. Din punct de vedere al dezvoltrii sistemului informaional o asemenea abordare repune n cauz metodele tradiionale de concepie a sistemului. A gndi legturile naintea aciunii, a comunicrii inter-organizaionale naintea procedurilor interne, ridic din nou problema existenei unui limbaj comun necesar n schimbul de informaii i n dezvoltarea bazelor comune de date. Trecerea de la o paradigm tranzacional la una relaional nu este simpl, ci presupune a depi abordarea fragmentat a sistemului informaional, repunerea n cauz a frontierelor i a imagina noi forme de organizare.

8.2 Sisteme informaionale ale managementului logistic


Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz: 1. Informaii interne din ntreprindere privind: - sistemul logistic: depozite, mijloace de transport; - politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a produselor; - producia: capacitate, metod de prelucrare; - domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanare; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele angajrii de personal. 2. Informaii externe referitoare la: - clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate, cereri privind transportul, ambalajul; - sistemul logistic al concurenei; - sistemul macro-logistic. Un sistem informaional al activitii de logistic trebuie structurat pe dou module distincte: - modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor; - modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea documentelor de livrare i de plat; acest modul evideniaz intersecia cu sistemul economic al mrfurilor. Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor canalului de distribuie i al logisticii de distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat, ci trebuie incluse n sistemul informaional al ntreprinderii. Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informaii: - informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie; - informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribuiei trebuie s se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribuie. Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribuie) i externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor instituionale ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul economic. Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau anchet) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass media, sau realizate de institute de cercetare). n special, n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribuie.

105

Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n sistemul informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate obine o cretere a eficienei ntregului sistem de distribuie.

Piaa amonte

Logistica aprovizionrii

Intrasistemul logistic

Logistica distribuiei

Fig. 8.1 Integrarea sistemului informaional logistic n sistemul informaional al Sistemul informaional logistic ntreprinderii
Sistemul informaional al ntreprinztorilor 8.3 Sistemul informaional inter-organizaional (SIIO) Sistemul anilor 80. Primele abordri Conceptul de SIIO a aprut la nceputul informaional de marketing insist asupra noiunii de sistem informaional partajat, distingnd cinci niveluri de participare la un SIIO, de la accesarea de la distan (ca de exemplu paginile WEB sau SFI (schimbul de formulare informatizate)) la funcionarea n timp real (ca de exemplu sesiuni simultane n timp real utilizate de ctre constructorii de automobile). Unele sisteme informaionale inter-organizaionale apar ca rezultat Activiti de marketing mix al colaborrii emergente a actorilor, determinnd noi moduri de funcionare, o transformare a Activiti meseriei i a relaiilor de afaceri, altele apar de desfacere al noilor forme de cooperare ntre ca rezultat Activiti privind produsul, preul i promovarea ntreprinderile mici i mijlocii pentru a face fa marilor ntreprinderi. Lanurile logistice sunt reele instabile deschise care evolueaz, cu intrri i ieiri de parteneri, cu modificri ale dispozitivelor i modurilor de pilotaj. Punerea n aplicare a unui SIIO presupune mai multe etape: 1) dorina de a construi un SIIO. n unele cazuri dei se dorete utilizarea unui SIIO exist o serie de dificulti pe care ntreprinderea trebuie s le surmonteze. Fragmentarea activitilor n lanul logistic implic noi schimburi de informaii, iar calitatea comunicrii, gradul de deschidere a sistemului depind, n mare msur, de relaiile de putere i de gradul de cooperare ntre actorii lanului logistic. Numeroase proiecte au euat din lipsa unui lider sau a unui client puternic care s poat impune o schimbare. Aceasta nu nseamn c numai n sistemele ierarhizate (n care exist firme pivot) vom putea crea SIIO. Cercetrile recente n materie de strategie arat c este necesar o voin comun i o ntreprindere pilot care s preia conducerea unui astfel de proiect. ntrebarea care apare este legat de asimetria informaiilor sau distorsiuni voite n beneficiul unora. Totui, dac ar fi s luam ca exemplu industria de automobile constatm c raportul de fore nu poate rmne prea mult timp dezechilibrat.

Piaa aval 106

2)

Articularea sistemelor informaionale i de comunicaii logistice individuale i cuplarea acestora la SIIO. Aceasta se poate face prin identificarea i modelarea proceselor colective. Nu este vorba de o aliniere total, ci de o coordonare a domeniilor definite ca fcnd obiectul cooperrii. 3) Arhitectura sau designul reelei. Prin aceasta nelegem un fel de pasarel care s permit sistemelor partenere accesul la informaiile utile i pertinente. n aceste condiii SIIO nu trebuie s frneze aceast evoluie, chiar dac tehnologiile informatice i de comunicaie aduc cu ele o anumit rigiditate.

107

9. LOGISTICA I MARKETINGUL 9.1 Logistica la interfaa dintre funcii


Circulaia produselor are obiective diferite n funcie de activitatea din ntreprindere care i asum la un moment dat responsabilitatea. S vedem ce se ntmpl ntr-o ntreprindere n care logistica nu a fost nc structurat. Unul dintre obiectivele funciei de achiziii este obinerea unor preuri reduse din partea furnizorilor, ceea ce se ntmpl n cazul cumprrii unor cantiti mari. Aceast aprovizionare n cantiti mari va avea consecine asupra fluxurilor aval: gradul mare de ocupare a suprafeelor n depozite cu risc de gtuire i diminuare a productivitii; riscul de cdere n desuetudine a stocurilor aprovizionate; imobilizare financiar important. Producia dorete o ameliorare a productivitii. n acest sens va avea tendina de a ncetini schimbarea seriilor de fabricaie pentru a reduce timpul afectat reglrii utilajelor i pierderile posibile din faza de lansare a unei noi serii de fabricaie. n acest fel seriile de fabricaie au tendina de a fi tot mai mari cu urmtoarele consecine: suprasolicitarea zonelor de depozitare pentru produse finite; imobilizare financiar n cretere; risc de demodare a produselor care nu sunt adaptate nevoilor comerciale. n acelai timp departamentul de marketing cere reducerea preurilor. Cei de la financiar vor cere reducerea costurilor pentru a pstra aceleai marje i a nu afecta profitul. Arbitrajul ntre funciile ntreprinderii se pare c este necesar. Tabel 9.1 Constrngeri logistice la nivelul produciei i marketingului Probleme Marketing Producie ntrebri Catalog Creterea Prea multe referine. Cum putem ine produse numrului de Trebuie revzut cont de referine devine gama pentru a evita constrngerile o problem realizarea unei generate de secundar n producii pe flux? condiiile n care msur". rspunde ateptrilor clienilor. Previziuni Previziunile se Sunt stabilite cu un Ce metode de vor adeveri n anume grad de previziune ar timp. Exist i incertitudine. Uneori trebui utilizate mijloace de mijloacele de pentru a ne producie care nu producie sunt prea apropia ct mai se pot adapta. solicitate pentru a mult de adevr? rspunde n timp scurt. Ele reflect un obiectiv comercial i nu o viziune asupra pieei. Disponibilitat Trebuie propuse Departamentul de Care este nivelul ea produselor termene tot mai vnzri se plnge de servire care scurte pentru mereu de trebuie propus i
108

toate comenzile.

Stocuri

Costuri

indisponibilitatea produselor. Producia asigur ieirea din fabricaie funcie de cerere. Controlul de Controlul de gestiune gestiune detecteaz stocuri detecteaz mari de produse n stocuri prea mari curs de execuie. Este de produse finite i aceasta o obligaie n depozit. Uneori pentru a face fa este o obligaie unei cereri pentru a se neprevzute din proteja n cazul partea unor situaii departamentului neprevzute n marketing. producie. Modul de Modul de repartizare a repartizare a costurilor stabilit de costurilor stabilit ctre controlul de de ctre controlul gestiune nu convine de gestiune nu nimnui. Cei de la convine nimnui. comercial sunt Preurile sunt vinovai de creterea oricum prea costurilor (livrri mari. rapide, stocuri).

cum trebuie garantat?

Cum s reduci neprevzutul i s arbitrezi ntre stocul de produse finite i stocul de produse n curs de execuie?

Care sunt costurile logistice i de cine sunt ele generate?

Riscurile inerente unei abordri fragmentate a gestiunii fluxurilor au n vedere: 1. Stocurile. Disfuncionalitile (ruptur, fiabilitate redus) se concretizeaz n pierderea ncrederii n buna funcionare a sistemului operaional. Fiecare la nivelul su are tendina de a se proteja prin: - crearea de stocuri de securitate; - supraestimarea cererii; - realizarea de comenzi fictive. 2. O slab gestiune a nivelului de servire. Termenele nu sunt respectate, gtuirile sunt puin sau deloc evaluate n termeni de costuri. Poate s apar un decalaj ntre strategia comercial (ritm de lansare a produselor, promoii, termene) i aptitudinea sistemului operaional de a rspunde; 3. Incorecta optimizare a mijloacelor logistice i dificulti n evaluarea pertinenei unor investiii. Infrastructura de depozitare i de transport, sistemul informaional i de gestiune nu sunt utilizate la adevrata lor capacitate. O decizie precum cea de schimbare a modului de ambalare, de exemplu paletizarea (punerea produselor pe palei pentru manipulare i expediere), va avea consecine asupra tuturor funciilor care tiu s evalueze acest lucru. Exist situaii cnd avem nevoie de un parc de palei de ordinul zecilor sau sutelor de mii. n afara investiiilor directe, nici cele indirecte nu trebuie ignorate: - cumprarea sau nchirierea de palei, palei care sunt recuperabili sau nu? (un palet de 1000x2000 mm cost ntre 3,8 i 5,3 euro); - gestiunea aprovizionrilor n care includem un nou component, paletul, a crui lips poate stopa ntreaga producie; - ncadrarea corect a produselor n palei (raiuni economice) poate determina o intervenie asupra dimensiunii produsului;
109

- utilaje care s permit ambalarea automat n palei; - depozitarea i organizarea manipulrii specifice paleilor; - transportul, posibilitatea ncrcrii automate a paleilor, gestiunea retururilor de palei; - marketingul poate avea probleme, mai ales n situaia n care trebuie s pun produsele n raft; - clientul trebuie s se adapteze la acest nou mod de livrare, - personalul.

9.2 Mixul de marketing n logistic


n mod tradiional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare numite marketing mix: - produs; - pre; - promovare; - distribuie. n domeniul logisticii aceste elemente au urmtoarele influene: 1. Produsul Variabila produs influeneaz logistica sub trei aspecte: lrgimea i profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via. Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacere a clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii ntinderea gamei este un factor important de dominare a pieei. Detailitii nu dispun de o capacitate suficient de analiz a informaiei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca diversitate, tendina este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au neles rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Producia cu slab rotaie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin, aceste produse nu sunt totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea fragmentat ntre mai muli furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura disponibilitatea produselor la preuri acceptabile. Packagingul influeneaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic (containere, palei, cutii). Noiunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al disponibilitii stocului de produse. Evoluia nsi a noiunii de produs, care a trecut de la noiunea de produs fizic la cea de funcionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu, produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concurenei sunt uor substituibile. Evoluia reglementrilor n domeniul sntii i apariia medicamentelor generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniiativa farmacistului fr a se face referire la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de competena logisticii. 2. Preul

110

Este evident c preul influeneaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot declana fenomene de anticipare n materie de achiziii, fenomene care explic achiziiile speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecina legturii dintre baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative pot fi de natur diferit: reducerea n funcie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sell-in/sell-out. Astfel distribuia limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia. 3. Promovarea Promoiile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promoional a productorilor are n vedere dou orientri: - spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult; - spre consumator (n aceast situaie productorul asociindu-se cu distribuitorul). n funcie de ciclul de via al produselor productorii fac promoii fie cu intenia de a ctiga cote de pia, fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist promoii programate cu rat fix (-5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite categorii de produse. La aceste promoii programate se adaug promoiile suplimentare foarte precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente: - durata total a reducerilor; - costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate pentru perioadele urmtoare; - costurile de depozitare; - eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor. Bineneles c fiecare distribuitor va profita de promoii anticipnd achiziiile pentru o perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul. Exemplu: Promoia este o operaiune special asupra produselor de baz. Pentru La Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din referine sunt n promoie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz ruptur de stoc la clieni. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promoiei cnd aceasta se ncheie.

9.3 Mixul logistic


nc de la nceputul anilor 60 au fost puse n eviden cteva funcii ale marketingului: unele care permit obinerea cererii, a cror activiti sunt publicitatea, promovarea vnzrilor, fixarea preurilor, iar altele care servesc cererea cu activiti ca gestiunea stocurilor, depozitarea, transportul, gestiunea comenzilor. Acestea explic paralela adesea regsit n literatur ntre marketing i logistic la nivelul segmentrii i al pieelor int. 9.3.1 Segmentarea marketing/ Segmentarea logistic O ntreprindere care abordeaz a anumit pia nu se adreseaz ansamblului clienilor poteniali deoarece ateptrile lor sunt diferite, iar modalitile de cumprare diferite. Cutarea unuia sau a mai multor segmente atractive are la baz un demers n trei etape: 1. Segmentarea pieei; 2. Evaluarea atractivitii fiecrui segment identificat; 3. Poziionarea pe unul sau mai multe segmente reinute. n acest sens trei strategii pot fi avute n vedere: 1. Marketingul nedifereniat (se ignor subpieele); 2. Marketingul difereniat (se trateaz ntr-o manier diferit cel puin dou subpiee);
111

3. Marketingul concentrat (focalizarea pe o subpia). Tendina de difereniere nregistrat n marketing se constat, n mod paradoxal, i n domeniul logisticii. Spunem paradoxal, deoarece mult timp logistica a fost fondat pe o logic a optimizrii, cutarea economiilor de scar, utiliznd mai degrab metode ale cercetrii operaionale dect cele de marketing. Dac n marketing segmentarea pe baza avantajelor cutate este o metod utilizat pentru poziionare, pentru a lansa un nou produs, pentru a orienta o politic de comunicare sau de distribuie, n logistic se va ncerca oferirea unui nivel al serviciilor specific fiecrui segment de pia, deoarece cutarea unui anumit nivel al calitii serviciilor poate fi costisitoare. Acest tip de segmentare n logistic are mai multe etape: identificarea componentelor cheie ale serviciilor pentru client; stabilirea importanei relative a componentelor serviciilor; identificarea poziiei ntreprinderii n funcie de aceste componente; segmentarea pieei n funcie de nivelul serviciilor prestate; elaborarea ofertei de servicii; punerea n aplicare a politicii de distribuie i a procedurilor de control. Segmentarea logistic este un mijloc de a crea valoare pentru client i este o surs a avantajului concurenial deoarece permite diferenierea ofertei ntreprinderii de oferta concurenilor. Ali autori propun o metod de segmentare bazat pe cinci niveluri de informare: variabile de mediu, variabile de exploatare, variabile de cumprare, variabile conjuncturale i caracteristicile personale ale cumprtorilor. Ideea general este c alegerea variabilelor dup care se face segmentarea va avea n vedere mai nti variabilele cel mai uor de msurat i apoi pe cele a cror determinare este mai dificil. Alt model de segmentare i de disociere a ofertei de servicii logistice are n vedere natura cumprrii (cumprare de produse identice sau cumprare de produse noi).
Gradul de pertinen

Caracterisiticile cumprtorilor Variabile conjuncturale

Fig. 9.1 Segmentare prin suprapunere parial Variabile de cumprare Noiunea de marketingVariabile de exploatare mix a fost presimit de Culliton n 1929, evideniat de Borden n 1942 i banalizat de McCarthy la sfritul anilor 50. Pentru Borden (1964) marketingul mix Variabile de mediu este constituit din 48 de elemente regrupate dup 12 teme principale: produsul, preul, marca, canalul de distribuie, fora de vnzare, publicitatea, promovarea, condiionarea, Dificultatea msurrii n domeniu. n merchandisingul, serviciile dup vnzare, logistica, studiile i cercetrilecriteriilor lucrarea lor Kotler i Dubois definesc marketingul mix ca un element central al strategiei marketing care integreaz ansamblul variabilelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa int. Orice variabil susceptibil de a avea un impact asupra comportamentului cumprtorului este o component a mixului de marketing. Astfel putem afirma c logistica este un element important al politicii de marketing. ntr-o dezvoltare complementar Christopher (1985), arat c este posibil o abordare autonom a mixului logistic, avnd n vedere urmtoarele domenii operaionale: gestiunea stocurilor, informaia, depozitarea i transportul i manipularea. Obiectivul este acela de a coordona aceste activiti astfel nct

112

costul de aducere a produsului pe pia s fie minim. Fr a utiliza explicit termenul de mix logistic Rinehart (1989) arat c o bun coordonare a activitilor de marketing i a celor logistice permite dezvoltarea unei strategii orientate ctre client. Fiecare variabil de marketing are o anumit inciden asupra gestiunii fluxurilor. O analiz superficial ne arat c obiectivele marketingului i cele logistice sunt opuse, marketingul cutnd a satisface clientul, a maximiza serviciile, iar logistica, a reduce costurile distribuiei fizice. O analiz aprofundat relev faptul c exist puncte de convergen ntre aceste dou funcii, ambele fiind integrate n canalul de distribuie i participnd la satisfacerea clientului. Serviciile ctre client constituie interfaa dintre marketing i logistic, fiind rezultatul suprapunerii pariale ntre operaiile comerciale i aciunile logistice.
Mediu Organizare Produs Pre Distribuie Promovare Servicii ctre clieni Echipamente Stocuri Transporturi

Tratarea comenzilor

Ateptrile clienilor Percepia serviciului

Tranzacii Performana serviciului

Satisfacia/insatisfacia clientului

Fig. 9.2 Interfaa logistic marketing


Produs

Pre

Marketing mix

Promovare

MARKETING

Distribuie Servicii clieni

Stocuri Mixul de logistic Tratarea comenzilor

Transport LOGISTIC Depozitare

113 Producie

Fig. 9.3 Mixul de marketing i mixul logistic n situaia n care mediul evolueaz lent, n manier continu i previzibil, adaptarea ntreprinderii este rezultatul unor decizii premeditate i programate. n cazul n care ntreprinderea caut echilibrul ntr-un univers n care schimbrile sunt brute i imprevizibile, aciunile sunt variate. Noiunea de mass customization adic personalizarea produciei de mas a cunoscut numeroase dezvoltri de la introducerea sa n 1980 de ctre Stanley Davis. Personalizarea n mas a fost definit ca fiind coordonarea de la gestiunea comenzilor, a produciei i a distribuiei cu scopul de a furniza clienilor produse fabricate n serie, dar care rspund unor ateptri precise. Logistica este cea care funcioneaz ca element federator al tuturor funciilor ntreprinderii. Logistica este cea care asigur sincronizarea amonte cu avalul. Organizaia de mine nu va fi nici n form de F, funcional, nici n form de M, multidivizionar, ci n form de T, transversal.

9.4 Ciclul de via al produsului i logistica integrat


Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existena ntreprinderii. Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni principale care afecteaz procesul logistic. Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitaie n acest domeniu i are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colecie are durata de via foarte scurt i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribuie ntr-un timp foarte scurt. Astfel inovaia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de difereniere. Dup ce s-a stabilit bugetul pentru investiii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferenierea trebuie pstrat pn la captul lanului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percepie asupra elementelor de difereniere i s tie c acestea aparin ntreprinderii inovatoare care este la originea produsului. Unii productori sunt tentai s limiteze investiiile pentru a-i concentra eforturile asupra reactivitii logistice. O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii (variaii pe o tem dat). De exemplu, realizarea unei colecii cu motive florale va trebui s includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul ateniei n faza iniial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i apoi clientului final; este o colecie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri simultane pentru un numr mare de referine. A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a coleciei (cam 6 luni). nainte de prezena efectiv a produsului n raft productorii ateapt comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice. n aceste condiii logistica are dou obiective: 1. S se adapteze fiecrei etape a ciclului de via al produsului, fluxurile fiind foarte diferite ca volum i ca variaie. Sfritul ciclului de via necesit un pilotaj foarte fin al stocurilor cu

114

scopul de a evita deinerea unui volum mare de produse demodate n momentul intrrii noii colecii. 2. Interdependena dintre marketing i logistic care trebuie sincronizate pe fiecare aciune. Aceast dinamic are sens numai n situaia n care lansrile sunt repetitive n timp. O nou ofert va fi cu att mai rentabil cu ct ea va asigura lansarea simultan n mai multe locuri de vnzare. O nou ofert nseamn respectarea unui termen stabilit, termen care pleac de la faza de creaie la faza de punere a produsului la dispoziia clientului. Respectarea termenului global devine n contextul concurenial specific unui domeniu de activitate un obiectiv strategic major, care depete cu mult activitile operaionale care in de logistic. Termenul nu este un termen pentru distribuie sau pentru fabricaie sau pentru preluarea i procesarea comenzii, ci este un termen de concretizare a ofertei. Noutatea sugereaz inovaie i schimbare. Dinamica de marketing i cea comercial concentreaz responsabilii de produs pe faza de lansare i pe cea de comercializare i mai puin pe faza de declin. Exist un puternic dezechilibru ntre preocuprile pentru dezvoltarea unor noi produse i cele pentru abandonul unor produse vechi sau cu slab rotaie. Vom prezenta n continuare efectul combinrii ntre scurtarea ciclului de via al produsului, numrul de campanii de producie i gestiunea stocurilor pentru produsele aflate n declin. Primul caz care va fi prezentat este cel mai favorabil. Produsul are un ciclu de via destul de lung i nu prezint surprize n ceea ce privete comercializarea. Numrul de campanii de producie este ridicat (10) ceea ce ofer posibilitatea unei adaptri progresive a stocului pn la declin i oprirea comercializrii. cantitate

cerere

Stoc la sfritul campaniei de prod. 1 Fig. 9.4 3Ciclul de via al unui produs clasic 2 4 5 6 7 8 9 10 timp

Pentru un produs la mod, care rspunde unei tendine, reuita marketingului provoac fenomene brutale pe care logistica trebuie s le gestioneze. O acceptare a produsului va declana un fenomen de pompaj. Astfel distribuitorii vor face comenzi masive (atracia ctre noutate, riscul de a nu dispune de un produs care este la mod). Ei vor cuta degajarea n aval ctre detailiti a comenzilor pe care ei nii le-au fcut. Acest fenomen de antrenare este exponenial mai ales cnd este vorba de produse pentru tineri, segment unde adeziunea pentru noutate (siluet, culoare, marc) este rapid, masiv i omogen. Pentru acest tip de produse dinamica fluxurilor va fi mult mai puternic dect pentru produsele de baz. Din punct de vedere logistic numai unele ntreprinderi pot face fa unui asemenea aflux. Din acest motiv unele ntreprinderi se vor poziiona numai dup ce vor observa succesul produselor. Ca urmare a economiilor realizate din finanarea unor produse fr succes ele i pot Cerere asuma riscul unor angajamente masive pe termen scurt pentru care vor putea suporta i eventualele opriri brutale de la comercializare. Declinul unui produs este precipitat de succesul urmtorului. Fenomenul este auto-accelerator din dorina ntreprinderilor de a conserva un avantaj temporal.
Cantitate Stoc la finalul campaniei de prod. 1 2 3 4 5 6 timp 115

Fig. 9.5 Ciclul de via al unui produs la mod care rspunde unei tendine Figura urmtoare prezint situaia unui produs a crui vnzri nu sunt la nivelul celor ateptate. Logistica poate interveni n acest caz pentru a stopa realizarea unor produse finite i limitarea astfel a materiilor prime i materialelor care vor putea fi astfel ncorporate n produse de succes.
Cantitate

Fig. 9.6 Ciclul de via al unui produs la mod care a euat Aa cum planul director de producie este un mijloc care faciliteaz un dialog structurat ntre departamentul de producie i cel comercial, planul coleciei devine un suport raional al 1 2 3 4 timp schimbului ntre logistic i marketing. Marketingul este astfel integrat ntr-un proces de planificare global. Obiectivul logisticii este acela de a informa i actualiza planul coleciei pentru un orizont de timp cel puin superior unui ciclu complet creare/aprovizionare/producie/distribuie. Elaborat iniial de ctre managerul de produs cu scopul de a satisface nevoile clienilor, planul coleciei servete ca baz pentru stabilirea termenelor i ierarhizarea etapelor n procesul de producie/distribuie. El ofer o imagine consolidat asupra strilor n care se afl la un moment dat diferitele produse, deoarece termenul de lansare a coleciei corespunde cu termenul cel mai lung de fabricaie al unui produs sau cu cea mai lung durat a unui ciclu creare/aprovizionare/producie.

116

10. SERVICIILE LOGISTICE


Piaa serviciilor logistice este nc o pia structurat la nivel de ar, prestatorii logistici beneficiind de o destabilizare a soluiilor logistice clasice care i va determina s reconceap sistemul de pilotaj al fluxurilor.

10.1 Prestatorii de servicii logistice


La nivel mondial estimrile relative privind piaa serviciilor logistice variaz ntre 30 i 80 mld.USD, avnd o cretere ntre 10 i 20%. Aceast cretere este consecina recompunerii sistemelor logistice ale ntreprinderilor care susin procesul de mondializare, dar i de introducere a unor noi tehnologii de comunicaie care s permit o mai bun integrare a tuturor celor interesai. n Europa, politica n domeniul transporturilor este nc marcat de particularitile din fiecare ar, particulariti accentuate de faptul c transportul este dependent de geografia rilor. Acestea frneaz micarea de uniformizare i de concentrare determinat de dereglementarea i liberalizarea transporturilor, mai ales n serviciile de curierat. La nivel european situaia este eterogen, pieele domestice prezentnd o maturitate relativ, piaa prestaiilor logistice fiind fragmentat. n Frana prestaiile logistice sunt n cretere (1012% pe an) i au o maturitate comparabil cu ri ca Marea Britanie, Spania i Germania. Piaa francez este dominat de Geodis (pe domeniile electronic, nalt tehnologie, informatic, farmaceutice), Hays Logistics Europe (produse proaspete, FMCG), Grupul Giraud (automobile, cosmetic, nalt tehnologie, farmaceutice i textile), Norbert Dentressangle (automobile, buturi, cosmetice, textile), STEF-TFE (produse proaspete i congelate, buturi i FMCG) i FM Logistics. Toate acestea s-au dezvoltat prin cretere extern, cumprnd ntreprinderi regionale de talie redus. Piaa englez a prestaiilor logistice are caracteristici care pot fi extrapolate i putem spune c vor contura tendinele de evoluie ale pieei europene n ansamblul su. n primul rnd este o pia concentrat, 6 ntreprinderi realiznd 50% din CA a sectorului. Dac n Frana primele 20 de ntreprinderi din domeniu realizeaz o CA de 1,8mld. Euro, primele 10 ntreprinderi din Marea Britanie realizeaz 5,5 mld. Euro CA. n al doilea rnd, ntreprinderile din domeniu s-au dezvoltat n interiorul unor ntreprinderi multipolare, cu multiple competene, logistica fiind numai una dintre acestea. n al treilea rnd, s-au dezvoltat adevrate parteneriate strategice ntre prestatorii logistici i clienii lor, ntreprinderi de producie sau distribuie (ex. Mark and Spencer i prestatorul su Exel Logistics). 10.1.1 Tipologia prestaiilor logistice Prestaiile logistice cuprind activiti diverse, care pot fi difereniate n funcie de valoarea adugat creat i de poziionarea n lanul valorii. Aceste activiti pot fi de transport, stocaj, condiionare, pregtire comenzi, difereniere ntrziat i personalizarea produselor. Investiiile n acest domeniu, fie aparin mai multor ntreprinderi, care doresc s beneficieze de economii de scar, fie sunt activiti desfurate de un productor sau distribuitor i constituie una dintre sursele avantajului concurenial. Criteriile de segmentare a activitilor logistice sunt: - greutatea. Limita de 30 de kg este o prim barier care segmenteaz prestatorii, deoarece dincolo de aceasta sunt necesare mijloace de triere, de manipulare specifice. Paletul complet reprezint limita urmtoare; - termenul de livrare. Livrrile n 24 sau 48 de ore, 3 zile sau o sptmn, necesit sisteme logistice foarte diferite ca soluii tehnice utilizate i, n consecin, ca i costuri de operare; - acoperirea zonei geografice. O legtur Bucureti Singapore implic n mod evident mijloace diferite de Bucureti-Iai.
117

- valoarea adugat prin operaiile realizate. Unii prestatori sunt specializai numai n realizarea unor operaiuni cu puternic valoare adugat, ca de exemplu post-manufacturingul. Montajul bicicletelor pentru Decathlon fcut de Tailleur Industrie, livrarea ctre magazine sau chiar producia pe baz de comand (clientul alege culoarea i accesoriile) este un bun exemplu n acest sens; - mrimea. ntreprinderile multinaionale sunt n cutarea unor prestatori care s gestioneze ansamblul activitilor logistice, care au puterea de a face investiii, precum i capacitatea de a urma dezvoltarea internaional a acestora. 10.1.2 Transportatorii Marea majoritate a prestatorilor vin din domeniul transporturilor i cuprind ntreprinderi de talii diferite. Domeniul este segmentat n funcie de tehnologiile i formele de organizare utilizate pe piee diferite. n mod tradiional distingem: - transportul de mas pe distane lungi, difereniat pe tipuri de produse transportate (produse vrac, lichide...) cu puncte de plecare i de sosire precizate; - transportul care necesit transbordare i mijloace logistice pentru a tria, consolida i regrupa comenzile pentru a masifica fluxurile. Livrarea terminal (consumator final sau punct de vnzare) are cea mai mare pondere n costuri i este cel mai greu de organizat la nivelul transportului local. Subcontractarea ntre transportatori este soluia cea mai la ndemn atunci cnd nu au loc fuziuni, achiziii sau aliane al cror scop este acela de a gsi cea mai bun soluie. Exemplu Servicii door to door, pertinente din punct de vedere al costurilor pentru produsele a cror valoare unitar pe kg este ridicat (piese de schimb pentru electronice, produse medicale) au fost introduse de companiile americane, printre care UPS, FedEx, DHL. De exemplu, UPS livreaz 12,4mil. articole pe zi, avnd 500 de avioane, 157000 de vehicule i 1700 de siteuri logistice (platforme, depozite) n 200 de ri. Ansamblul prestaiilor realizate sunt susinute de o tehnologie de comunicaie performant i de servicii on line accesibile pe Internet: UPS Online Worldship, UPS Internet Shipping, UPS Online Teleship. Pota francez i FedEx au ncheiat un acord comercial n septembrie 2000 pentru toate livrrile expres mai mici de 30 de kg. Clienii Chronopost vor avea astfel acces la o reea internaional, iar FedEx va utiliza Chronopost pentru livrrile din Frana i alte zone din Europa. Pota german a cumprat n 2001 aciuni la DHL, ajungnd s dein 51% din aceasta. Dereglementarea n domeniul potal n 2003 a permis intrarea concurenilor n acest domeniu, dar Pota rmne pivotul central n jurul creia se va restructura sectorul mesageriei i al logisticii. Pota rmne lider pe un segment destul de dificil de organizat (curierat i colete pn n 30 de kg) deoarece are posibilitatea efecturii unei distribuii capilare la un cost acceptabil. Diminuarea continu a cantitilor expediate, politicile just in time promovate, comerul electronic i vnzarea prin coresponden ntresc rolul potei. Din raiuni de simplificare i de eficien ntreprinderile doresc a utiliza un singur prestator logistic. Aceasta nseamn o singur interfa, un singur interlocutor, un sistem unic de facturare. Este rolul integrator al prestatorului de a realiza aliane cu ali prestatori pentru a crea soluii adaptate nevoilor clienilor.

10.2 Externalizarea activitii logistice


Fie c este vorba de productori sau distribuitori, externalizarea activitii logistice trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
118

Mize economice n condiiile n care activitatea logistic este o competen de baz care poate fi partajat cu concurenii, ntreprinderile nu vor ezita s externalizeze activitatea logistic cu scopul de a beneficia de economii de scar. ntreprinderile vor renuna la activiti care nu sunt considerate strategice, fiind dispuse s mpart activele cu concurenii prin intermediul prestatorului dac scopul este acela al reducerii costurilor (ntlnit pentru produse cu volum mare i marje mici, ca de exemplu produse alimentare). Mize strategice Unele ntreprinderi recunosc c logistica este un element cheie al competitivitii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, ci i din punct de vedere a calitii gestiunii stocurilor, a disponibilitii produselor, a flexibilitii pentru a face fa evoluiilor pieei n termeni de volume i game (mixul de servicii care caracterizeaz performana logistic). n paralel, gestiunea resurselor financiare determin ntreprinderile s nu investeasc n mijloace fixe logistice, ci mai degrab n competena prestatorului pentru ca acesta s poat anticipa evoluiile de pe pia. A ncredina gestiunea unei pri a lanului logistic pentru un produs, o gam, o zon, nseamn s recunoti c gestiunea acestei competene trebuie s aparin unor profesioniti. Nu este vorba numai de partajarea resurselor, ci de un veritabil parteneriat, care ofer soluii adaptate n funcie de evoluia unei piee pe care productorii sau distribuitorii sunt n concuren. Creterea performanei Recurgerea la un prestator logistic extern nseamn transparena costurilor i convergena informaiilor. Factori sociali n general, fora de munc din depozite este marginalizat i considerat ca neproductiv. Din acest motiv, externalizarea permite o mai bun gestiune a acestei probleme. Integrarea inovaiilor tehnologice Externalizarea i alegerea prestatorului este puternic influenat de capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, n special n domeniul informatic, dar i n ce privete manipularea. Dezvoltarea de noi piee Extinderea mondial a ntreprinderilor industriale i comerciale nu se poate face fr o logistic adaptat, care s susin operaiunile comerciale de lansare a acestor produse. Este cazul Pepsi Cola care l-a convins pe prestatorul su logistic Ryder (acelai prestator pentru Whirlpool, Xerox, Crysler Jeep) s vin n Polonia pentru a ptrunde pe o nou pia. Chiar dac externalizarea logisticii este un fenomen la scar mondial (70% din primele 500 de ntreprinderi americane au optat pentru externalizarea logisticii), unele ntreprinderi au opiuni total opuse acestei evoluii. Este cazul celor care dein n anumite zone 40-60% din pia i care n momentul n care externalizeaz activitatea logistic ofer ansa de a intra pe pia i altor ntreprinderi.

10.3 Selecia prestatorilor de servicii logistice


Studiile recente arat c n alegerea prestatorului logistic fiabilitatea este cea care conteaz, preul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet de sarcini permite evidenierea ateptrilor i formalizarea relaiei dintre ntreprindere i prestatorul su, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor conflicte ulterioare. Structura unui caiet de sarcini n acest domeniu cuprinde: 1. Definirea cmpului de prestaii Aceast parte introductiv, dincolo de prezentarea general a ntreprinderii (domeniu de activitate, cifre cheie, structura reelei de distribuie), are rolul de a delimita zona de aciune ntre ntreprindere i prestator, adic unde ncepe i unde se termin prestaia. Operaiunile conexe prestaiei generale, ca de exemplu stocajul, ambalaje speciale, gestiunea retururilor vor
119

face obiectul unui subcapitol specific, deoarece chiar dac inventarierea acestora este dificil trebuie s precizm care sunt operaiunile care genereaz costuri suplimentare. 2. Definirea distribuiei aval n acest capitol vor fi precizate: destinatarii (numr, poziionare geografic, volume); produsele (gamele de produse, caracteristici fizice i constrngeri legate de manipulare, stocare); canalele de distribuie i profilurile comenzilor. 3. Exigenele la nivelul serviciilor n acest stadiu caietul de sarcini formalizeaz nivelul ateptat al serviciilor pentru un anume tip de client sau pentru un anume tip de comand. Vor fi precizate numrul maxim de comenzi, termene, lipsuri la livrare, informarea n timp real asupra litigiilor, situaia clienilor n ceea ce privete orarul de funcionare sau mijloacele de manipulare disponibile. 4. Descrierea fluxurilor fizice Fluxurile fizice vor fi descrise n legtur cu prestaiile generale i cele conexe, fr a sugera prestatorului modul de organizare i prezentare a ofertei: modaliti de operare la intrarea produselor (recepie, descrcare, control cantitativ i calitativ, retururi); organizarea stocrii (modaliti specifice de stocaj); modaliti de operare la ieirea produselor (pregtire comenzi, condiionare, ncrcare). 5. Date cantitative Obiectivul acestei pri este calibrarea resurselor pentru tratarea fluxurilor i organizarea stocajului. Aceste date exprimate pe categorii de produse/clieni/nivel de service sunt urmtoarele: - volumele de aprovizionat n funcie de nevoile de recompletare a stocului: volum mediu lunar pentru a evalua sezonalitatea, zile de vrf din sptmn i din lun; - volumul ieirilor exprimat n linii de comand sau n numr de comenzi dup aceeai schem ca i la fluxurile de intrare; - nivelurile stocurilor pe familii logistice i un clasament dup metoda ABC al ieirilor i al volumelor stocate, care vor servi ca baz de mprire pe zone a depozitului, minimizarea deplasrilor n depozit fiind un obiectiv care trebuie atins. 6. Fluxuri de informaii Uneori este necesar un caiet de sarcini specific referitor la fluxul de informaii. Interfaa ridic probleme n ceea ce privete compatibilitatea sistemelor informaionale. n aceast parte vor fi precizate: sistemele informaionale utilizate la productor sau distribuitor i proiectele n curs; natura informaiilor care sunt accesibile; natura informaiilor pe care prestatorul trebuie s le furnizeze (volume tratate n raport cu comenzile primite, indicatori de performan ca productivitatea, termenele, rotaia stocurilor); natura interfeelor care vor fi dezvoltate. 7. Condiii de exploatare i gestiune Fr a impune soluii a priori, trebuie s fie fcute precizri legate de asigurarea produselor stocate, greve sau alte conflicte sociale, gestiunea cderilor sistemului informatic, preuri, fluxuri sociale (condiii de acces n zona prestatorului). 8. Modaliti de rspuns Aceast ultim parte este esenial deoarece permite analiza ofertelor i compararea acestora. Obiectivul este acela de a diferenia partea variabil dependent de volumul activitii i partea fix, independent de acest volum.

120

Tabel 10.1 Elemente de analiz a ofertelor logistice Elem. de analiz UM Cost unitar Observaii Suprafaa de m /m/an Cost complet cu recepie i paz energie, expediie asigurri, taxe Suprafaa de m /m/an Costuri n funcie stocaj de tipuri de suprafee Operaii de Palet, colet, / palet, colet, Personalul ca recepie ton ton numr i pe categorii Pregtirea Comand sau /comand comenzii linie de /linie comand Prestaii conexe operaii /operaie Cost specific pe tip de operaie

10.4 Formalizarea contractual a relaiei ntreprindere-prestator logistic


Elementele pe care un contract de prestaii logistice trebuie s le conin sunt: 1. Clauze comune i generale ale oricrui contract Cine sunt cocontractanii Durata contractului Obiectul contractului Dreptul aplicabil 2. Mijloace utilizate Aceast clauz este susinut de caietul de sarcini tehnice care figureaz n anexa contractului. Se va preciza natura prestaiilor care vor fi realizate, volumele care stau la baza dimensionrii mijloacelor tehnice, adaptarea prestaiei n funcie de evoluia pieei (creterea volumelor nu nseamn n mod automat creterea preurilor, innd cont de amortizarea costurilor fixe i de sistemul de back-up care trebuie avut n vedere pentru situaii excepionale). Se vor delimita i condiiile n care prestatorul poate externaliza anumite operaiuni. 3. Raportri periodice i schimburi de informaii Aceast clauz reglementeaz frecvena i modalitile de punere reciproc la dispoziie a informaiei. Pre, modaliti de facturare Vor fi fcute precizri cu privire calculul preurilor (amortizri, salarii, energie, chirii). Asigurarea calitii Punerea n aplicare a unui plan de asigurare a calitii permite meninerea competitivitii ambilor parteneri. Responsabiliti Se vor defini clar care sunt aciunile n care prestatorul este angajat. Raporturi comerciale i confidenialitate Se precizeaz care sunt exigenele privind confidenialitatea informaiilor, utilizarea numelui ntreprinderii n relaiile comerciale ale prestatorului. Rezilierea contractului Vor fi precizate cauzele care determin rezilierea contractului.

4. 5. 6. 7. 8.

121

10.5 Transformarea structural a logisticii: logistica de retur (reverse logistic)


Dac logistica are diferite modaliti de structurare n funcie de produse, acelai lucru se ntmpl i n cazul logisticii de retur (xeroxuri, piese defecte, etc). O prim apreciere arat c logistica de retur reprezint n SUA aproximativ 3,5-4,5% din costurile logistice. Aceasta este ns numai o medie, mizele financiare ale logisticii de retur fiind diferite n funcie de sector sau de canalul de distribuie. n domeniul informatic, logistica de retur permite recuperarea unor piese sau componente cu valoare ridicat i evitarea polurii eventuale a mediului. Pentru produsele noi vndute sau nevndute se pot face estimri n funcie de sectorul de activitate. Produsele nevndute nseamn retururi de la clienii nesatisfcui, retur de produse promoionale sau mostre, elemente care arat limitele unui pilotaj de tip push a sistemelor de distribuie. Pilotajul de tip push pornete de la anticiparea cererii n funcie de previziunile de consum pe diferite zone geografice sau puncte de vnzare i determin ntreprinderile a mpinge produsele de la locul de producie ctre locul de consum. Previziunea cererii este supus unor erori aleatoare, unele produse fiind necesar a fi preluate i trimise ctre alte zone de consum pentru care afectarea iniial a produselor nu a fost suficient. Reciclrile din acest motiv ajung cam la 20% la nivel mondial. Tabel 10.2 Retururile pe domenii Domeniul Retururi %) Periodice 50 Cri 20 30 Felicitri 20 30 VPC 19 35 Distribuie prod. 10 12 electronice Informatic 10 20 CD ROM 18 25 Copiatoare/imprimant 48 e VPC/mat. informatice 2-5 Automobile 4-6 (n

Logistica de retur nseamn a aplica principiile logistice la fluxurile care circul din punctele de consum final ctre punctele de plecare. Astfel putem spune c logistica este n serviciul vnzrii, iar logistica de retur n serviciul dup vnzare. Creterea n intensitate a fluxurilor de retur este determinat de mai multe fenomene: presiunea concurenial determin ntreprinderile a integra n oferta lor comercial modaliti de preluare a produselor. Cutiile de ciocolat promoionale de la sfritul anului care nu se vnd sunt preluate de furnizori, astfel distribuitorii preiau n schimb alte produse care se vnd mult mai bine; o mai bun gestiune a stocurilor. ntreprinderile accept tot mai mult s preia stocurile de produse nevndute, dect s suporte devalorizarea acestora; valorizarea activelor, utiliznd suprafeele de vnzare pentru a prezenta produse adaptate momentului; existena unor obligaii legale reglementate. Tot n cadrul acestor activiti logistice regsim i fluxurile de retur pentru ambalaje, palei, containere, produse i componente. Activitile de re-prelucrare, renovare sau reechipare pot fi incluse tot n aceast categorie.

122

Tabel 9.3 Logistica de retur pe familii e produse. Prezentare comparativ Activiti Costuri relative Soluii pentru R&D Produci Logistic logistica de retur e Produse cu valoare Ridicate Reduse Reduse Diminuarea ridicat i de nalt costurilor pentru tehnologie (Eastman materiale i Kodak, HP, Motorola) componente Reducerea deeurilor Produse de nalt Moderat Ridicate Ridicate Reea de tehnologie cu uzur e distribuie moral rapid organizat pentru (Gateway, Dell, a gestiona Compaq) retururile Distribuie direct Aproape Aproape Foarte Sistem de (VPC) inexiste inexiste ridicate gestiune a nte nte retururilor adaptat Consumabile cu durat Moderat Ridicate Moderat Integrarea scurt de via e e logisticii de retur (fabricanii de baterii) din faza de concepie a produselor Industria vopselelor Reduse Reduse Ridicate Nu este luat n considerare, dar exist o presiune a mediului

10.6 Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur


Pentru reuita implementrii unui sistem pentru logistica de retur, cinci etape trebuie respectate: 1. Prima problem care trebuie avut n vedere este motivaia: de ce trebuie implementat un asemenea sistem i care sunt motivele care justific acest lucru? Motivele sunt ecologice, sunt economice sau sunt impuse de opinia public? 2. Cel de-al doilea punct are n vedere calitatea relaiilor cu clienii pentru a gestiona fluxurile de retur. Astfel, n situaia n care un client returneaz un produs cine este cel care trebuie s l preia: productorul, distribuitorul sau prestatorul logistic? 3. O bun definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur. Mai nti se stabilete un traseu teoretic pentru a putea elabora schema concret pentru logistica de retur. n acest sens procesul trebuie studiat din momentul n care clientul a dat telefon pn n momentul n care produsul este reparat sau este considerat rebut. 4. Implementarea unui sistem informaional adaptat care s asigure pilotajul i trasabilitatea fluxurilor de retur. 5. Trebuie avut o imagine clar asupra implicaiilor fiscale i financiare pe care le are logistica de retur.

123

BIBLIOGRAFIE
Avenier M.J. - La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris, 1997 2. Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing Systems, MIS Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105 3. Cahill G., Gopal C.- Logistics in Manufacturing, Burr Ridge, Irwin Professional Publishing, 1992 4. Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe: une approche par les processus stratgiques. Le cas des stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000 5. Cohen N. - Au-del du supply chain management: le global fulfillment, Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92 6. David B. - Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience pdagogique, A doua conferin GRAAL cu tema Changements: systme logistique et dynamique des organisations, Bordeaux, 1997, p 86-102. 7. Dornier Ph., Ernst R., Fender M., Kouvelis P. Global Operations and Logistics, John Wiley & Sons, 1998 8. European Commission, Transport&Logistics in Europe, European Commission & PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999 9. Fabbe-Costes N.- Le rle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multi-acteurs de la distribution et de la logistique, n lucrarea Faire de la recherche en logistique et distribution?, Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194 10. Gattorna J. Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, Bucuresti, 2002 11. Heskett J., Shapiro R.- Logistics strategy: cases and concepts, West Publishing, St Paul, 1985 12. Joffre P., Koenig G. - Gestion stratgique. Lentreprise, ses partenaires-adversaires et leur univers, Litec, Paris, 1992 13. Kolb F. - La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne dEdition, Paris, 1972 14. Korda Ph. - Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994 15. Lacrampe S., Macquin A. La logistique commerciale, Ed. DOrganisation, Paris, 1989 16. Martin A.- Distribution Resource Planning, DRP, le moteur de lECR, Jounenne et Associs, 1996 17. Myer R. - Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989 18. Napolitano G., Lapeyre J. - La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994 19. Nelson R., Winter G. - An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982
1.

124

20. Pach G., Colin J. - Exploring the evolution of the logistics channel in electronic

commerce: a research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing Congress, Malta, 1999 21. Pardoux F. - Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990 22. Pascale R.T. - Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990 23. Poirier C., Reiter S. La supply chain, Dunod, Paris, 2001 24. Roman T. - Impactul globalizrii asupra logisticii ntreprinderii, International symposium Specialization, integration and development, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj Napoca, Ed. Sincron, ISBN 973-86547-4-2, 2003, p. 295-299 25. Roman T. - Integrarea geografica a serviciilor logistice in perspectiva aderarii la Uniunea Europeana, ISBN 973-670-137-9, p. 277-285 26. Roman T. - Lavenir du marche de la distribution en Roumanie dans la perspective dintegration europeene, Praga, 2005, ISBN 80-245-0898-2, p.213-219 27. Schwartz B. - E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation and Distribution, Cleveland, 2000 28. Spalanzani A., Roman T. - Supply chain management et partenariat avec les pays low cost , La 9-me Confrence Internationale du Rseau des Pays du Groupe de Vysegrad (Rseau PGV), 22-24 septembre 2003, Svistov, Bulgaria, ISBN 954-23-0153-7, p.92-104 29. Virilio P. - Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984 30. Ana - Lucia Ristea, Th. Purcrea, C. Tudose - Distribuia mrfurilor, Ed. Didactic i Pedagogic, Institutul Naional Virgil Madgearu, Bucureti 1996 31. I.C. Dima - Planificarea logisticii comerciale a firmei, Tribuna Economic nr. 3435/1998 32. D. Patriche, s.a. - Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti 1999

125