MODOS DE COMPORTAMIENTOS

Tres enfoques para resolver disputas: Los autores Brett, Ury y Golberg plantean que nuestra sociedad se da tres diferentes enfoques para resolver disputas. Estos son: conciliar intereses de las partes, determinar quien tiene razn y definir quin es el ms poderoso. El siguiente relato nos permitir visualizar lo dicho. Todo comenz por un par de botas. Cuentan que en una mina de carbn de Inglaterra, los mineros dejan sus ropas de trabajo en canastas que apilan hasta el techo de los vestuarios entre los turnos de trabajo. Al llegar una noche un minero descubri que faltaban sus botas. Pidi ayuda a sus compaeros para buscarlas y stas no parecieron. Luego, se dirigi al capataz del turno, reclamndole sus botas, y ste respondi que el cuidado de la ropa de trabajo no era responsabilidad de la empresa, eso deca el reglamento, as que no era su problema. Adems, algunas normas en la mina son claras para todos. Slo pueden bajar quienes tienen la vestimenta y calzado adecuado. Slo cobran el jornal, quienes trabajan en el turno. De manera que el minero muy ofuscado con el capataz, fue en busca de la solidaridad de los otros mineros, a quienes les plante la injusticia que se cometa al no permitirle que ingresara a la mina, ya que no tena botas porque se las haban robado y la empresa no quera hacerse responsable ni colaborar con su situacin. Mancomunados en el reclamo, todos los mineros del turno deciden no ingresar y paralizar el trabajo. Qu pas en esta situacin? Dnde pusieron el foco para la solucin cada uno de los protagonistas? El capataz respondi al problema que le planteaba el minero con el reglamento de la mina. Su respuesta fue correcta desde el punto de vista normativo, es decir puso el foco en el derecho, y sostuvo que la responsabilidad por los objetos personales, lase la ropa, es de cada trabajador. El rechazo del reclamo lo convirti en una disputa. El minero replica haciendo uso

de su poder, convocando a una huelga para mostrar su disconformidad con el reglamento. O sea, puso el foco en el poder. Se les otra manera de salir de esta situacin? Pero primero tendramos que pensar por qu vale la pena pensar otra solucin?. Porque tal como se dieron las cosas, parecera que ninguna de las partes consigui lo que quera. El capataz debe garantizar el correcto funcionamiento de la mina, y se encontr con la produccin paralizada, y el minero deseaba entrar a la mina y ganar su jornal y termin haciendo una huelga. Tal vez para l y sus compaeros modificar el reglamento interno tena importancia, pero sera sta la mejor manera de iniciar ese proceso de modificaciones?, era la oportunidad adecuada? No lo sabemos. En principio quedmonos con que el minero no obtuvo su jornal. Para solucionar el tema de las botas: Habr alguna forma por la cual la mina pueda seguir produciendo y a la vez el minero pueda entrar y realizar su trabajo? Cul les parece? Podra el capataz del turno conseguir otro par de botas para el minero? Entre el capataz y los mineros podran conseguir otras botas? Si as fuera, dnde estara poniendo el foco para resolver el problema? El foco estara en la conciliacin de intereses, es decir, en la satisfaccin de los intereses de unos y otros (los del minero, lo del capataz, los de la empresa y los del resto de los mineros). Ahora, cabe decir que las dos respuestas anteriores, la huelga y el uso del reglamento, son legtimas, pero poco efectivas. Ninguno obtuvo lo que quera, pero adems se agrav el conflicto, escalndolo, comprometiendo ms personas y ms temas en la disputa. Los autores hablan de poner el foco o enfocar porque los intereses, los derechos y el poder son tres elementos que siempre estn presentes en una disputas. Dijimos que los conflictos se definen cuando dos o ms partes buscan objetivos que perciben o son contrapuestas. Entonces, en todas las ocasiones hay intereses en juego, siempre hay derechos que regulan las relaciones sociales, que pueden servir para enmarcar esas relaciones y a la vez, justificar las pretensiones, y simultneamente en todas las relaciones interpersonales hay referencias al

poder de cada uno relativo a la cuestin. Estos tres elementos estn siempre presentes y entrelazados en distintas proporciones en cada caso. Si nos centramos en cmo determinar quien tiene la razn, vamos a confiar en una pauta independiente que se percibe como legtima o justa para definir quien la tiene. A esas pautas les llamamos derechos, e incluimos en esa categora los formalizados en la ley, convenios, cdigos, reglamentos, etc. El procedimiento prototpico de los derechos es la adjudicacin, el juicio, en que los contendientes presentan pruebas y argumentos a un tercero neutral que tiene el poder de emitir una decisin obligatoria. La adjudicacin pblica se provee en los tribunales y en las agencias administrativas. Cuando se busca un rbitro, se realiza una adjudicacin privada. El enfoque basado en el poder supone el ejercicio del mismo, que implica (en un sentido restringido) forzar a alguien a hacer algo que de otro modo no hara. El ejercicio del poder implica imponer costos al otro o amenazar con hacerlo. En general toma dos formas comunes: actos de agresin, sometimiento o violencia y la retencin de beneficios que surgen de una relacin, las guerras para el primer caso, la huelga en el segundo. Para medir el poder de un sujeto en una relacin con otro, necesariamente debemos tener en consideracin el nivel de dependencia mutua. Ya sea que se trate entre patrones y empleados, entre miembros de una organizacin, entre alumnos y profesores, entre los miembros de una familia, entre un asociado y una entidad, entre dos pases, entre el gobierno y los sindicatos, entre marido y mujer, etc. Adems de algunos indicadores objetivos de poder, como son los que provienen de lo econmico, de la informacin, es de crucial importancia la percepcin que cada uno tenga respecto de su poder y del de su oponente. Estas dos percepciones frecuentemente no coinciden. La conciliacin de intereses slo puede darse en el contexto de los derechos y el poder de las partes. Esta frase significa que cuando se combinan intereses no se buscan soluciones que estn fuera de la ley, o en la que se vulneren los derechos de alguno, y ni tampoco que se estar decidiendo o inclinando la balanza en funcin cual de los contendientes es ms poderoso. Que el capataz de turno consiguiera al minero nuevas botas, no era contrario al

reglamento interno y hubiera dado cuenta de la dependencia que la empresa tiene respecto de los mineros. Si bien no estamos diciendo explcitamente, tal vez se deje traslucir cul de estos enfoques nos parece mejor. Mejor, mejor en qu sentido? Depender de la situacin de que se trate evaluar cul de estos enfoques es ms funcional. Para realizar una buena evaluacin hay cuatro criterios que ponderar, todos igualmente importantes:

1. Los costos de la transaccin 2. La satisfaccin con los resultados 3. El efecto sobre la relacin 4. La recurrencia de las disputas 1. Todos los procedimientos de resolucin de conflictos llevan costos de transaccin que pueden medirse en tiempo, dinero, energa emocional e inversin de recursos humanos; los recursos consumidos y destruidos y las oportunidades perdidas. 2. La satisfaccin de los contendientes depende no slo de que se perciba como justa la solucin sino tambin el procedimiento que se emple para llegar al resultado. Resultado y procedimiento son sometidos al examen de los criterios de justicia de los litigantes. 3. El modo en que se resuelven los conflictos no es sin consecuencias para el futuro de la relacin de quienes lo atraviesan. Por ello, la importancia de la relacin y las expectativas de duracin en el tiempo son cruciales. No es lo mismo la relacin de dos automovilistas que chocan en la calle, que la de dos maestros con gran arraigo en una escuela y en la piensan quedarse a trabajar hasta jubilarse. 4. La eficacia del mtodo que se implemente tiene relacin con el cumplimiento de las soluciones a las que se arribe y su duracin en el tiempo. Se ha podido constatar que los sujetos son ms proclives a cumplir pautas de conductas cuando: stas son consideradas justas y razonables, y cuando han

participado de la toma de decisiones de las mismas. Por el contrario, las pautas percibidas como injustas o impuestas por otros son ms fcilmente apelables y no cumplidas. La concentracin en los intereses, en lugar de los derechos o el poder, tiende a producir mayor satisfaccin en los resultados, mejorar y fortalecer las relaciones entre los disputantes. Por ambas razones, reduce la recurrencia de las disputas. En general es el enfoque ms recomendable para los conflictos entre quienes desean preservar relaciones, y en las que existe un componente importante de dependencia mutua. Sin embargo, no siempre es posible emplear este enfoque, a veces los intereses son tan opuestos que no puede lograrse un acuerdo. Los procedimientos basados en los derechos y en el poder, en algunas ocasiones pueden lograr ms que los basados en intereses. Estos autores conciben como un sistema frustrante o deficiente a aquel en que la mayora de los conflictos se resuelven en base al poder, algunos a los derechos y la menor cantidad de stos segn los intereses. Se trata de sistemas autoritarios. Por el contrario, consideran efectivo al sistema en el que la mayor cantidad de conflictos se resuelven a travs de los intereses, algunos en funcin de los derechos y la menor cantidad con relacin al poder. Se trata de sistemas ms democrticos.

Distintos modos de focalizar la resolucin de conflictos

PODER DERECHOS
INTERESES

PODER DERECHOS INTERESES Sistema EFECTIVO

Sistema FRUSTRANTE

Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass. 1989.

Procedimientos de resolucin de conflictos

Existen en la cultura mltiples procedimientos institucionalizados para resolver conflictos interpersonales. Los ms usuales son el juicio, la conciliacin, el sumario, el arbitraje, la mediacin y la negociacin. Cada uno de ellos se basa en alguno de los enfoques antes descriptos. Juicio, sumario, arbitraje resuelven en funcin al derecho. Tambin puede haber arbitrajes en equidad, o sea aquellos en que el rbitro apoya su decisin no en una norma escrita sino en su leal saber y entender. A simismo, la conciliacin puede basarse tanto en derecho como en los intereses. Las formas en que habitualmente los maestros y profesores intervienen en los conflictos de sus alumnos son estas dos: el arbitraje, porque resuelven la cuestin segn el cdigo de convivencia o su propio sentido de justicia, y la conciliacin, cuando proponen formulas conciliatorias para zanjar la cuestin. Una primer clasificacin de estos procedimientos es la que los divide en adversariales y no adversariales. De este modo podemos visualizar cmo se

posicionan los contendientes y el rol diferenciado que cumplen los terceros en unos y otros. Veamos el siguiente cuadro.

Mtodos adversariales

Mtodos no adversariales

n Las partes estn

enfrentadas y son contendientes. n Un tercero suple la voluntad de las partes al tomar decisin. n Si una parte gana, la otra necesariamente pierde. n La decisin se basa en derecho (ley, precedente).

n Los disputantes participan activa n n n n

y conjuntamente. Las partes mantienen el control del procedimiento y toman sus propias decisiones. Se resuelve en base al consenso. Se buscan soluciones de mutuo beneficio. La decisin se basa en los intereses de los participantes.

Cinco tipos de comportamientos ante el conflicto

Un autor norteamericano Thomas Killman diagram un esquema en el que presenta cinco tipos de comportamientos humanos ante los conflictos. Si bien se trata, por supuesto, de una simplificacin porque el repertorio humano es mucho ms vasto, nos va servir para ubicar el particular comportamiento de colaborar. De todos modos, son los comportamientos instalados y ms estimulados culturalmente. Los comportamientos indicados son los de evadir, competir, transigir o llegar a un compromiso, ceder y colaborar. El autor seala que cada sujeto tiene tendencia a emplear principalmente dos o tres de estos comportamientos de manera espontnea. Pueden incorporarse otros, pueden aprenderse. A la vez, no privilegia a ninguno de ellos. Ninguno de estos comportamientos es correcto o adecuado, mientras que otros son ineficaces.

En el cuadro estos comportamientos han sido ubicados en dos ejes cartesianos. El eje vertical indica el nivel de autosatisfaccin o asertividad, y el eje horizontal representa la satisfaccin del otro. Los comportamientos estn definidos segn esas dos variables.

Comportamiento frente al conflicto

Capacidad de Afirmacin No afirmativo Afirmativo Competir Colaborar

Llegar a un compromiso

Evitar No cooperativo

Acomodar Cooperativo

Capacidad de Cooperacin
Fuente: Carpeta de materiales del Curso Avanzado sobre Mediacin USF

La idea rectora es que cada tipo de comportamiento es funcional o disfuncional segn sea la situacin conflictiva de que se trate. Por ello, habr circunstancias en que la competencia es la conducta esperada y adecuada a los fines, mientras en otras oportunidades evadir el conflicto es recomendable. Veamos algunos ejemplos de lo dicho: en un concurso por un cargo docente, la conducta esperada entre los postulantes es la de competir entre s, porque es el objetivo a alcanzar es insuficiente para todos los que aspiran a l. Sin embargo, entre los miembros de un mismo departamento de una empresa, cuyo rendimiento se mide por el logro conjunto, el comportamiento de competir entre los compaeros es disfuncional, porque disminuye las posibilidades de alcanzar la meta. En el caso de evadir un conflicto, diramos que es funcional hacerlo cuando se trata de una desavenencia poco importante o cuando afrontarla podra agravar

la situacin. Y por el contrario, evadir o negar la existencia de un conflicto es disfuncional, cuando se trata de una cuestin importante para uno, o cuando de no abordarla podra escalar el conflicto. En el caso del comportamiento de ceder, que supone ninguna satisfaccin propia y el mximo de satisfaccin del otro, vemos que es adecuado cuando uno considera que no tienen razn, cuando la disputa es de una importancia menor respecto de la relacin, es decir, cuando se cede estratgicamente para conseguir un objetivo superior, por ejemplo, para preservar una relacin. Mientras, parece poco recomendable ceder en las situaciones en que los intereses personales que estn en juego son importantes. Cuando hablamos de llegar a un compromiso o transigir, nos referimos al ejercicio de hacer conces iones a cambio de concesiones, es decir cesiones recprocas entre los disputantes, de manera de llegar a un compromiso, partir las diferenciar o buscar una posicin intermedia. Se suele usar en los casos en que los objetivos se perciben como mutuamente exc luyentes, y muchas veces sin haber explorado antes las necesidades de los participantes. La actividad que refleja palmariamente este comportamiento es la del regateo, tanto en la compra de una artesana, como en el caso de un auto o de un inmueble. All, tanto el comprador como el vendedor, habiendo aceptado un piso de negociacin sobre el cual uno quiere vender y l quiere comprar, establecen una franja sobre la que negociar, en la cual lo que uno gana es igual a lo que el otro pierde. Este comportamiento lleva a lo que se llama negociacin competitiva o distributiva, y es la forma ms habitual en que negociamos cotidianamente. Cuando acordamos con un amigo o cnyuge la pelcula que veremos accediendo a la eleccin que hace el otro, a cambio de elegir nosotros en la prxima salida al cine, estamos llegando a un compromiso o haciendo una concesin a cambio de otra. Cuando ante la exigencia de tareas extraordinarias, se produce una disputa entre dos compaeros de trabajo en razn de adjudicar a quien le corresponde realizarlas, y se decide que la actividad extra va a ser afrontada en partes iguales por cada uno, cada uno cede parte de su pretensin inicial (de no hacerse cargo en absoluto), y accede a realizar slo la mitad del

encargo. De esta manera, los dos obtienen una parte de su pretensin, o sea, ninguno realiza la tarea de forma completa ni tampoco ninguno se exime de ella de manera total. Analicemos ahora el siguiente relato.

El dilema del prisionero1 Segn esta versin, un juez instructor tiene en prisin preventiva a dos hombres, sospechosos de un robo a mano armada. Pero las pruebas acumuladas no bastan para formalizar una acusacin en firme ante el tribunal. Ordena, por tanto, que se lleve a los presos a su presencia y les dice sin rodeos que para que poder procesarlos necesita una confesin. Les declara tambin abiertamente que si niegan el robo a mano armada, slo les puede acusar de posesin ilcita de armas, delito por el que, en el peor de los casos, slo pueden ser condenados a seis meses de prisin. Ahora bien, si confiesan el robo, l procurar que se les aplique la pena mnima por este hecho, es decir, dos aos. Pero si slo confiesa uno de ellos, mientras que el otro se obstina en seguir negando, entonces el que confiesa ser considerado testigo de oficio y ser puesto en libertad, mientras que al otro se les aplicar la pena mxima, que es a saber, veinte aos. Y sin darles la oportunidad de intercambiar opiniones entre s, ordena que se les encierre en celdas separadas y se les mantenga incomunicados. Qu piensan que harn los prisioneros? Uds. qu haran de estar en el lugar de ellos? Si desean tmense un rato para analizar el dilema, antes de seguir con la lectura. Hagan el esfuerzo, no rindan a la tentacin de seguir leyendo.

Sin dudas, parece recomendable que ambos nieguen el delito, de forma de recibir slo 6 meses de prisin por tenencia de armas. Pero apenas formulada esta idea, a cada prisionero le asalta una duda: Qu pasara si el otro piensa que he tomado la decisin de negar, busca aprovecharse y entonces confiesa? En ese caso a m me daran 20 aos de prisin y l quedara libre. Por lo tanto, negar se vuelve riesgoso. Parece preferible confesar, porque si l no confiesa yo quedar
1

Watzlawick, Paul, Es real la realidad?, Ed. Herder

10

libre. Esta idea no dura mucho, porque aparece otro cuestionamiento: si confieso, traiciono la confianza de l en que yo buscara la mejor salida para ambos (no confesar y salir libres a los seis meses) y adems corro el riesgo de que l sea tan poco de fiar como yo y tambin confiese, lo cual nos llevara a ambos a dos aos de prisin, lo cual es mucho peor que seis meses. Este dilema no tiene solucin. Est caracterizado por dos elementos: la falta de confianza mutua y la imposibilidad de la comunicacin directa. Pero aun cuando pudieran hablar entre s, no estaran exentos de que alguno traicione lo conversado y acordado en el momento de presentarse frente al juez, con lo cual estaran igual que al principio. La confianza que cada uno deposita en el otro depende esencialmente de la confianza que el otro tiene en l, lo que a su vez, depende de la confianza que el primero parece estar dispuesto a depositar en el segundo, y as hasta el infinito. En la vida cotidiana, situaciones similares al dilema se plantean toda vez que alguien debe tomar una decisin interdependiente con otros y no es posible comunicarse. Toda decisin interdependiente no puede apoyarse slo en lo que para m es mejor. Necesariamente debe considerar tambin, para basar la decisin, lo que la otra parte considera la mejor solucin. Entonces buena parte de las decisiones estn basada en lo que l cree que yo considero, lo que yo pienso que l piensa.. . Slo hay xito en estos casos, es decir coincidencias entre el pensamiento de uno y otro cuando comparten una misma concepcin de la realidad.

Pasamos ahora a describir el comportamiento de colaborar. La definicin del diccionario es: No pensamos aqu la colaboracin en el sentido vulgar o corriente que se le da al trmino, orientado a hacer por el otro, contribuir o ayudar a. La conducta de colaborar supone explorar el desacuerdo para identificar las necesidades de cada disputante y mediante una frmula no pensada antes por los contrincantes cpn la que obtienen el mximo de satisfaccin, es decir, que en forma simultnea ambos obtengan el logro del objetivo perseguido. En el caso de llegar a un compromiso,

11

ambos ceden una parte o porcentaje de su satisfaccin, en el caso de colaborar, no hay cesin en juego. Vamos a un ejemplo.

El cuento de la naranja
Haba una vez dos nias que se peleaban por una naranja. Mara deca que la quera y Silvina tambin. Despus de discutir un buen rato y decirse cosas feas, empezaron a forcejear la naranja para quedrsela. Justo en ese momento, lleg Cristina, la ta de las nenas. Alarmada, les pregunt que pasaba y ellas le contaron. Mara argument que ella la haba visto primero y por eso le corresponda, y Silvina sostena que como el da anterior Mara haba recibido un regalo, ahora deba tocarle a ella. La ta no estaba muy segura de qu hacer. Slo saba que no poda permitir que se pelearan por una naranja. As fue como intent distintas salidas. En principio se le ocurri que la dividieran por la mitad, posibilidad que hubiramos intentado casi todos. Pero las chicas siguieron quejndose. Despus pens en que la comiera quien la haba pedido primero, luego resolver segn quien se portaba mejor, o remitirse a quien haba tenido un mejor rendimiento escolar, en fin, busc distintos criterios para adjudicarla. En todos los casos las nias, no detenan la discusin. Tambin pens que sera mejor sacrselas y que no la comiera ninguna de ellas. Pero finalmente intent algo diferente. Opt por preguntar a cada una de sus sobrinas para qu quera la naranja. Mara respondi que quera tomar un jugo y Silvina deseaba hacer una torta y necesitaba la cscara para rallarla. La sorpresa fue grande cuando se dieron cuenta que las dos nias queran cosas distintas y que ambas podan conseguir lo que deseaban simultneamente.

Si la ta de las nias hubiera cortado la naranja en dos entregndole a cada una la mitad, hubiera usado el comportamiento de llegar a un compromiso, por el cual ambas obtenan una parte de lo que buscaban, resignando una porcin. Otra posibilidad fue haber recurrido a algn criterio de los mencionados u otros para realizar una adjudicacin, sin propiciar ninguna negociacin. En cambio, el preguntar para qu quieren lo que reclaman, qu objetivos persiguen o lo que es

12

lo mismo, qu intereses sustentan la disputa, le abri la puerta para una nueva definicin del conflicto. Slo conociendo los intereses puede desarmarse la percepcin de que ambos desean lo mismo, en el caso de que as sea. S sabemos que siempre se traba una desavenencia parece haber intereses contrapuestos, mas no siempre lo son. Es decir, que ignorar los intereses nos ubica inevitablemente en trminos adversariales, en estado de enfrentamiento. Al conocer los que estn en juego, se nos abre la posibilidad de que estn presentes intereses que no sean contrarios, as podamos encontrar salidas inclusivas que den respuesta a todos, como el ejemplo de las nias. Veamos otro ejemplo. Llegan a una mediacin los dueos de un departamento en el que funciona un consultorio mdico, a quienes llamaremos los mdicos y el administrador del consorcio de ese departamento. Los mdicos plantean que inconsultamente el administrador cambi la cerradura de la puerta de entrada del edificio, de forma tal que slo se puede abrir con la llave, mientras que antes funcionaba perfectamente el portero elctrico, y desean que se reinstale. A su departamento asisten muchos pacientes diariamente y no les es posible disponer de una persona que baje y suba para abrir con cada uno. Deberan tener una empleada exclusivamente para eso. El administrador relata que entraron ladrones a un departamento del edificio y por ello, los copropietarios decidieron implementar mayores medidas de seguridad, cambiando la cerradura y anulando la chicharra (por lo que no se puede abrir desde los departamentos). Tienen la plena decisin de no volver a instalar el viejo portero elctrico porque con l no hay ningn control sobre quienes entran al edificio. Es decir, que el conflicto est trabado en: reinstalen el portero elctrico, no lo reinstalamos. As es como definimos las posiciones de unos y otros: portero elctrico s, portero elctrico no. Con este planteo slo uno de ellos puede resultar satisfecho, sea que las cosas queden as como estn o que se reinstale el aparato. Si a esta reunin hubiera asistido la ta de las nenas del ejemplo anterior, les hubiera preguntado para que quieren el portero elctrico y para qu quieren slo abrir con la llave. Entonces los mdicos habran contestado que desean dar un buen servicio a sus pacientes, evitando que esperan hasta que se les baje a

13

abrir la puerta y desean que la secretaria contine con sus tareas habituales. El administrador dira que los copropietarios quieren incrementar su seguridad. Planteadas las cosas as, la ta dira: cmo podemos hacer para que los mdicos den un buen servicio a sus pacientes y su secretaria siga con su rutina y a la vez los vecinos tomen medidas que incrementen la seguridad del edificio? Como se ve, ya los trminos no son excluyentes. Cada uno pretende algo que es distinto de la pretensin del otro. A los all reunidos se les ocurri que un portero elctrico con visor poda ser una buena solucin para todos, la secretaria de los mdicos no debera bajar constantemente y los vecinos podran controlar quien entraba y sala del edificio. Entonces, en los dos ejemplos vemos que el comportamiento de colaborar desarma el enfrentamiento y permite que todos obtengan lo que buscaban, por ello se habla del mximo de satisfaccin de los intereses de todos. En este sentido entendemos al comportamiento cooperativo, como aquel que implica poder encontrar ante una situacin de conflicto, una nueva definicin del mismo como resultado de una conversacin, contemplando los intereses de los implicados en dicha situacin. Este comportamiento resulta especialmente recomendable en las situaciones en que quienes tienen un conflicto tienen una relacin de interdependencia recproca. Es decir, no se trata de que todos nos volvamos buenos de golpe, sino de que en las situaciones en que uno depende de la conducta y accionar de otro para el logro de sus objetivos, es funcional buscar salidas que lo asocien con el otro, mientras que depender de alguien a quien se visualiza como adversario, enfrenta y produce un gran desgaste en la relacin y coloca en un segundo plano el logro ansiado. Pensemos por ejemplo en los miembros de un equipo de equipo de futbol, Qu pasara si se centraran en competir entre s? No podemos descartar que entre ellos haya relaciones signadas por la competencia y la rivalidad, pero s estamos seguros que si ests primaran durante un partido con otro equipo, no llegaran a ganar al rival, porque habran cambiado el lugar del rival, garantizndose as un resultado desfavorable. Sin dudas, entre los miembros de un mismo equipo la cooperacin debe ocupar un

14

lugar destacado (para que todos ellos puedan ganar) y dejar en segundo trmino la competencia interna. Para concluir debemos resaltar que la interdependencia mutua es el ms fuerte impulso hacia la cooperacin, que requiere de dos pilares importantes: la confianza y una comunicacin eficaz. Pero hay todava un elemento ms para la cooperacin: la continuidad de los vnculos en el tiempo, invita especialmente a cuidar de ellos. Sea que las relaciones se hayan iniciado por eleccin (amistades, parejas, proveedores) o no (compaeros de trabajos, jefes, parientes).

La lgica del reconocimiento de las diferencias En oposicin a la lgica binaria, propia del pensamiento occidental, J. Benjamin sostiene que tanto el dominio como la sumisin son intentos fallidos del deseo de reconocimiento. Deseo de reconocimiento que no es ms que esa alteridad constituyente de cualquier vnculo normal. Es decir, el reconocimiento de los otros es un lmite al s mismo e inaugura el sentimiento de compartir con otro. Ese deseo lleva implcito advertir que tambin podemos disentir con el otro 2. Cuando se niega la relacin de dependencia, en el sentido de una saludable dependencia producto de la interrelacin, se busca ser reconocido a travs de la imposicin o travs de la sumisin. Cmo resolver en la convivencia el tema de este pndulo entre la capacidad de afirmacin propia y a la vez el reconocimiento del otro? La respuesta es la cooperacin. La actitud cooperativa ofrece la posibilidad de dar espacio y reconocimiento a las propias necesidades y a las del otro, en una lgica incluyente. El reconocimiento implica una actitud recproca, en este sentido la teora de la intersubjetividad nos ensea que no es lo mismo dos sujetos que se reconocen entre s que un sujeto que regula a otro 3.
2

Pugliese Amelia, Cmo resuelven los jvenes sus conflictos? Del dominio al reconocimiento, en Brandoni, F (comp.): Mediacin escolar. Propuestas, reflexiones y experiencias, Ed. Paidos, Cs. As., 1999. 3 Banjamin , Jessica, Los lazos de amor, Ed. Paidos, Psicologa profunda.

15

Habamos definido a la mediacin como un procedimiento que intenta recrear un espacio de conversacin . Definimos conversacin como una verdad que habla con diferentes voces, una verdad que exige esfuerzos cooperativos, que como libre intercambio de ideas, no se homologa a sermones, ni a consejos, o a atender voces de mando de verdades reveladas. Ahora bien, instalar esta dinmica de conversacin (entendida a la manera griega) supone a la vez un proceso en que los participantes posean las capacidades para acoger en sus razonamientos el peso argumental de otras subjetividades 4. No intentar slo afirmar mi propia subjetividad sino tambin que se puedan recoger mltiples subjetividades en el seno de la misma.

Bibliografa:
Ury, W. Brett, y Golberg:. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass.

1989. Watzlawick, Paul, Es real la realidad?, Barcelona, Editorial Herder 1994. Alvarez, G., Highton, E.: Mediacin para resolver conflictos, Ad-Hoc Editorial, Buenos Aires, 1995.

Savater, Fernando, Las preguntas de la vida, cap. 2, Ed. Ariel S.A., Barcelona, 1999.

16