Normalização e Qualidade

Normalizao e Qualidade
SUMRIO 1 APRESENTAO ------------------------------------------------------------------2 QUALIDADE, UMA QUESTO DE SOBREVIVNCIA-------------------3 A EVOLUIO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE NO DECORRER DESTE SCULO -------------------------------------------------4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE --------------------------------------------5 O PROGRAMA 5S------------------------------------------------------------------6 AS NORMAS ISO SRIE 9000 -------------------------------------------------7 O TQC TOTAL QUALITY CONTROL --------------------------------------8 COMUNICAO A ERA DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO ---------------------------------------------------------------9 O MEIO AMBIENTE NO CENRIO DA GLOBALIZAO --------------10 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------04 06 13 22 46 61 69 88 90 104
Curso Tcnico em Mecnica 3
1 Apresentao A Qualidade tem sido a palavra mgica por trs de todas as grandes modificaes por que passa o mundo. A era dos sistemas econmicos protegidos por barreiras comerciais est em declnio. Estamos assistindo crescente integrao das economias em conseqncia da abertura dos mercados nacionais ao fluxo internacional de mercadorias e capitais. Este processo de globalizao traz conseqncias diretas na vida de todos os cidados e exige uma mudana de postura das organizaes objetivando a sobrevivncia neste cenrio competitivo. A busca da Qualidade no um fato novo. H muito se busca a Qualidade internamente nas organizaes e externamente nas relaes entre clientes e fornecedores. A diferena que nos tempos atuais a Qualidade tomou a dimenso de uma filosofia devido amplitude e profundidade de seu contedo e principalmente por integrar cada vez mais as pessoas e exigir a participao de todos em seu processo de construo e aprimoramento. O Dr. Kaoru Ishikawa afirmou certa vez: "Qualidade se faz substancialmente atravs das pessoas e no necessariamente pela via tecnolgica". Existe um pensamento milenar que diz: "S existir um mundo melhor quando existirem homens melhores". E pensando num mundo melhor no s para ns, atuais habitantes do planeta azul, mas tambm para as prximas geraes, no poderamos deixar de abordar o lado ambiental da Qualidade. Felizmente a conscincia ecolgica vem ganhando espao dentro da sociedade e muita coisa tem sido feita visando a melhoria da qualidade de vida das pessoas. Entretanto, h muito que se fazer. Acreditamos que tudo comea pela educao e conscientizao para que se forme nas pessoas um senso crtico, para que sejam capazes de defender a vida e a garantia de sua existncia. Neste trabalho esto reunidos os conceitos bsicos da Qualidade, um breve histrico de sua evoluo e tambm uma viso geral dos Sistemas de Qualidade que permitem a prtica sistematizada da Qualidade pelos mais diversos tipos de organizaes (sejam prestadoras de servio ou produtoras de bens). E, completando as informaes bsicas para uma viso abrangente do termo Qualidade, exploramos as relaes existentes entre Qualidade, Meio Ambiente e Globalizao analisando os grandes problemas ambientais da atualidade, os fatores que esto influenciando a globalizao da ecologia, a evoluo de mecanismos de proteo ambiental dentro do contexto do comrcio internacional e o desenvolvimento do mercado de ecoprodutos, ou seja, produtos provenientes de empresas ecologicamente responsveis. Por fim apresentado e definido o que um Sistema de Gesto Ambiental segundo as normas ISO 14000. Para finalizar esta apresentao usaremos a clebre frase do Prof. Deming: "There is no substitute for knowledge" (no existe substituto para o conhecimento). O conhecimento a base para todas as transformaes e
melhorias nas organizaes e consequentemente nas condies de vida das pessoas. Diante deste argumento convidamos voc a tirar o mximo proveito das idias, conceitos e informaes deste trabalho, pois temos certeza de que sero de muita importncia na sua vida profissional e pessoal. Utilize o contedo deste trabalho mas no se limite a ele. Busque ler e estudar para estar sempre acrescentando valor ao que voc faz e ir fazer.
2 - Qualidade, uma questo de sobrevivncia 2.1. Qualidade do ponto de vista do consumidor/cliente A qualidade um conceito complexo e difcil de definir. Porm, fundamental entender que a qualidade multidimensional e no uma caracterstica nica. Na realidade, um composto de vrias caractersticas que contribuem para a qualidade global do produto ou servio, segundo a viso do cliente. A seguir so apresentadas nove dimenses, juntamente com suas definies bsicas: 1. Desempenho: caractersticas de operao principais de um produto ou servio; 2. Caractersticas secundrias: suplementam o funcionamento bsico; 3. Durabilidade: vida til; 4. Conformidade: concordncia com especificaes, documentao ou padres; 5. Confiabilidade: consistncia do desempenho com o tempo; 6. Capacidade de assistncia tcnica: soluo de problemas e reclamaes; 7. Esttica: caractersticas sensoriais, tais como: som, aparncia, cheiro, gosto; 8. Qualidade percebida: imagem, reputao; 9. Resposta: pontualidade, cortesia, profissionalismo na relao clientefornecedor. Essa estrutura de dimenses abrangente, cobrindo todos os conceitos usuais da qualidade, sendo mais palpvel do que o simples termo qualidade. As vrias dimenses so independentes e distintas. Um produto pode ser considerado satisfatrio em uma ou mais dimenses, enquanto no satisfatrio em outras. A importncia dada a cada uma das dimenses da qualidade pelos clientes determina que balanceamento deve ser perseguido pela empresa. Segue-se exemplo das vrias dimenses da qualidade para um produto: Dimenso Desempenho Caractersticas secundrias Durabilidade Conformidade Confiabilidade Capacidade de assistncia tcnica Esttica Qualidade percebida Resposta Ex. de produto: automvel km/litro, potncia Vidro eltrico, direo hidrulica Tempo de vida (com reparos) Acabamento, sem falhas na pintura Tempo mdio entre falhas Disponibilidade de peas de reposio Desenho, materiais de boa aparncia Ranking em revistas especializadas Cortesia do vendedor
2.2. Consideraes A dimenso "resposta" inclui a resposta no tempo certo. Isto significa tambm a entrega do produto/servio no prazo certo, no local certo e a na quantidade certa. As empresas devem tomar cuidado com concluses precipitadas do tipo: "Se ningum est reclamando porque est tudo em ordem". Pesquisa realizada nos EUA pela Technical Assistance Reseach programs revela que: a) Pessoas ou empresas perdem seus clientes pelas seguintes razes: - 68% - Postura inadequada das pessoas da organizao (atendimento) - 14% - Por fornecer um produto ou servio inadequado - 9% - Concorrncia - 5% - Preferncia por amigos - 2% - O cliente mudou de residncia - 2% - O cliente morreu. b) Apenas 4% dos clientes reclamam; c) Dos clientes insatisfeitos que no reclamam, 65% a 90% jamais voltariam a realizar negcios com a empresa; d) O cliente insatisfeito conta os problemas que teve com a organizao para nove pessoas em mdia; e) Clientes que reclamaram e tiveram suas queixas resolvidas satisfatoriamente relatam o tratamento que obtiveram para cinco pessoas em mdia. Estas coisas parecem evidentes e s vezes somos at levados a pensar que j as conhecamos. No entanto, s para ilustrar a questo, vamos nos atentar para a seguinte histria: Um dia, um presidente de uma grande montadora de automveis americana disse o seguinte: - "... nossos carros so to bons quanto os japoneses. Como os senhores podem ver nesta tabela, o nmero de defeitos aps a venda o mesmo". Este senhor possivelmente no entendeu ainda o que qualidade, pois aparentemente ele pensa que qualidade s ausncia de defeitos. No difcil imaginar um automvel sem defeitos, mas de um modelo ou preo que ningum queira comprar. O verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor. 2.3. Qualidade do ponto de vista das empresas A grande realidade - talvez as pessoas no o percebam - que cada vez mais as empresas tm um alto grau de comprometimento e responsabilidade perante seus consumidores/usurios e para com a sociedade em geral, pois delas se espera que: - sejam desenvolvidos produtos e/ou servios que atendam s necessidades dos
consumidores; - esses produtos e/ou servios sejam de qualidade; - tenham preo baixo; e - contribuam para a melhoria de vida das pessoas. As empresas devem estar bem atentas para o aspecto crucial que deve nortear sua postura e todas as suas aes: a satisfao do cliente. Assim, devem manter os olhos voltados para dentro e tambm para fora, de forma a captar os anseios deste cliente. Neste sentido as empresas devem atentar para os seguintes aspectos: - como o verdadeiro critrio de qualidade a preferncia do consumidor, devese buscar um balanceamento das dimenses da qualidade percebidas pelo cliente dentro de um critrio de custo X benefcio; importante elevar o nvel de qualidade de um produto, mas analisando a que custo e que benefcio; - deve-se buscar informaes para descobrir o que o mercado quer, o que os concorrentes esto fazendo, de modo a descobrir o que mais adequado aos clientes; - deve-se buscar incansavelmente a reduo de custos e com isso a melhoria da produtividade, porm, levando-se em conta a preocupao com a manuteno da qualidade; - deve-se buscar o diferencial para ir alm do esperado, em outras palavras, procurar antecipar-se s necessidades e desejos do consumidor para poder sair na frente da concorrncia. Quando analisamos a qualidade do ponto de vista da empresa importante termos a viso de que esta s pode ser atingida se houver uma sintonia entre todas as atividades praticadas no dia-a-dia.
Projeto e desenvolvimento de produto Planejamento e desenvolvimento do processo Aquisio Produtor/fornec edor Produo
Marketing e pesquisa de Disposio e reciclagem aps o Psvenda Servio associado Instalao e operao Vendas e distribuio
Cliente e no cliente
Inspeo e ensaios Embalagem, armazenamento e
Transporte e entrega Ciclo da Qualidade
A qualidade deve ser executada por todos, a todo momento e em todos os setores de uma empresa. No existe corrente mais forte que seu elo mais fraco. 2.4. Conceito de produtividade Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Se existem duas empresas que produzem o mesmo tipo de produto e a empresa A produz uma quantidade 10 vezes maior do que a empresa S, isto, por si s, no significa que a empresa A tem uma produtividade maior. A produtividade no est associada ao fato de se produzir mais ou menos quantidade de um determinado produto. Existem vrias definies para produtividade. Uma delas atravs do quociente entre faturamento e os custos de uma determinada empresa. Desta forma teremos: Produtividade = Faturamento Custos A definio de produtividade como o quociente entre faturamento e os custos tem a grande vantagem de, alm de levar em conta todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia e taxa de utilizao de informao), incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente no quiser comprar, por maior que seja a eficincia da empresa, a produtividade cair. 2.5. Conceito de competitividade Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes (produtividade como definida no item anterior). O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas esto todas interligadas: a garantia de sobrevivncia decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade, como mostra a figura a seguir:
SOBREVIVNCIA
COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)
Antigamente pensava-se que salrio baixo ou proximidade de matrias-primas ou recursos energticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente INFORMAO de fato muito importante. Esta necessidade de conhecimento ir inevitavelmente conduzir as empresas a um elevado nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar a sua competitividade. 2.6. Conceito de sobrevivncia O conceito de sobrevivncia da empresa a longo prazo decorre de conceitos previamente discutidos. Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. Objetivo das empresas Objetivo principal Pessoas Consumidores Satisfao das necessidades das pessoas Empregados Acionistas Vizinhos Fornecedores Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuio social Continuidade da oportunidade de negcios Meios
2.7. O ser humano: a chave para o sucesso das empresas Texto: Uma construo Um viajante chegou a um lugar onde trs grupos de assentadores de tijolos trabalhavam na mesma obra, porm, cada um num lano diferente do muro. Ele notou que o primeiro grupo de pedreiros trabalhava muito lentamente, com freqentes interrupes para descanso, e que a parede j erguida era pouca e malfeita. Quando Ihes perguntou o que estavam fazendo, a resposta foi: "Empregaram-nos para assentar tijolos". O segundo estava um pouco mais avanado na tarefa que cabia a cada um. Suspendiam o servio freqentemente, e discutiam acaloradamente. mesma pergunta do viajante, responderam: "Estamos aqui ganhando o nosso po". O terceiro grupo tinha superado os outros. O seu lano de parede achava-se muito mais avanado. Os pedreiros tinham coordenado to bem o seu trabalho que cada homem ajudava o outro a realizar uma tarefa melhor e mais eficiente. Fez o viajante a mesma pergunta e eles responderam: "Estamos construindo a mais bela catedral, um templo para Deus". No terceiro grupo havia ordem, cooperao e entusiasmo, porque conheciam o objetivo e acreditavam na importncia do que faziam. Quando algum gosta de alguma coisa, faz tudo para consegui-Ia. Mas, para gostar, preciso conhecer e se convencer de sua necessidade.
A escala das necessidades bsicas do homem segundo Maslow
Auto-realizao Realizao do seu prprio potencial Autodesenvolvimento, criatividade, auto-expresso. Ego ou Estima Autoconfiana, independncia, reputao, etc.
Sociais Sentimentos de aceitao, amizade, associao, sentimento de pertencer ao grupo. Segurana Proteo sua e da famlia Estabilidade no lar e no emprego Fisiolgicas Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto
O nvel mais baixo da hierarquia de necessidades inclui a necessidade de sobrevivncia e esta inclui todas as necessidades primrias fisiolgicas: comer, dormir, beber gua. Enquanto as necessidades de sobrevivncia no estiverem satisfeitas, elas monopolizam o comportamento consciente da pessoa e tm exclusividade de poder de motivao. medida, no entanto, que vo sendo satisfeitas, vo perdendo tambm o seu poder de motivao Mas a ocorre um desenvolvimento interessante, a satisfao das necessidades primrias no produz uma saciao plena; ao contrrio, o ponto de partida para a gerao de nova srie de descontentamentos. As necessidades secundrias comeam, agora, a adquirir o poder de motivao Assim, a partir do instante em que as pessoas tenham alimento, gua, ar, comeam a querer segurana, reconhecimento e auto-realizao. Cada uma das necessidades de nvel maior torna-se uma fonte ativa de motivao apenas quando as necessidades do nvel mais baixo da hierarquia so saciadas. Depois das necessidades de sobrevivncia seguem-se as necessidades de segurana, tais como: banho, higiene com as mos e com os alimentos, busca
de remdio, mdico, abrigo, roupas, dinheiro, estabilidade de emprego, segurana contra ameaas fsicas e psicolgicas. Em terceiro nvel considera-se a necessidade de reconhecimento, que pode ser dividida em: afeto, estima e aceitao social. Exemplo: busca de amizade e companheirismo, busca de ateno, carinho e afeto, busca de reunies sociais, etc. Em quarto nvel considera-se a necessidade de auto-realizao. Esta est relacionada com os sistemas ticos, morais e de f que o indivduo aceita como bons, tais como: dedicar-se a algo sem procurar recompensa, desprender-se de si mesmo; buscar realizao pessoal de acordo com sua personalidade; realizao de tarefas pelo prazer ao invs de recompensa material. Apesar de ter sido estabelecida uma hierarquia nas necessidades secundrias, em funo de sua prioridade como agente gerador de motivao, na realidade ela varia de indivduo para indivduo, e de grupo cultural para grupo cultural. o que mais importante na Teoria de Maslow no propriamente a sua lista especfica de necessidades humanas, mas o reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o indivduo, isto , o indivduo s se motiva no sentido de saciar a necessidade no atendida.
3 - A evoluo dos conceitos da Qualidade no decorrer deste sculo 3.1. Histrico da qualidade O movimento da qualidade data do incio deste sculo. 1900 Artesanato 1918 1a Guerra Mundial Industrializao nos EUA - Produo em srie 1920 - Henry Ford - Problemas de porcas e parafusos 1924 Estudos estatsticos de Walter Shewhart Tabelas de amostragem militares: inspeo no produto Trabalho de Deming e Juran aplicados no controle da qualidade dos equipamentos blicos TQC no Japo: necessidade de reconstruir o Japo Controle estatstico da qualidade Conceito pessoal "Qualidade algo inerente s pessoas" Padres ''Ter qualidade atender aos padres" Padronizar, desenhar, informar e especificar
Inspeo
1945 2 Guerra Mundial
1948 Americanos no Japo 1950 Deming no Japo 1954 Juran no Japo Invaso japonesa nos 1980 mercados europeu e norte-americano Publicao das normas 1987 ISO srie 9000 - Competitividade Anos - Sobrevivncia 90 - Globalizao da economia 3.2. Histria da qualidade
De olho no cliente "Atender necessidades e expectativas do cliente"
Garantia da Qualidade
O cliente a razo da existncia Gesto Qualidade questo de estratgica da sobrevivncia qualidade
Vamos ver agora como tudo comeou e de que forma o controle da qualidade evoluiu ao longo do tempo. A histria da qualidade se confunde com a prpria histria do homem. Desde os tempos mais remotos havia a preocupao de melhorar cada vez mais as coisas que eram feitas e utilizadas pelo ser humano: abrigo, alimentao, condies de vida.
Os produtos e servios precisavam ser executados com capricho, j que os usurios (ou clientes) eram os prprios fabricantes (ou fornecedores). Assim, o arteso ao fabricar um produto e ao executar um servio sabia exatamente como queria o resultado, e se esforava ao mximo para que ficasse satisfeito com sua obra. Essa relao do produtor com a qualidade do seu produto persistiu durante toda a Histria Antiga e alcanou a Idade Mdia, quando o arteso j passava a fazer as coisas no s para si, mas tinha sempre um contato muito estreito com o cliente. Os servios ou produtos eram realizados sempre sob encomenda. A importncia da qualidade e do conhecimento das tcnicas j ficava evidente a partir dessa poca: o cliente s voltava e s indicava o arteso para amigos, se estivesse satisfeito com o resultado. E mais: para que um arteso tivesse autorizao para exercer a atividade, ele tinha que produzir uma obra (da a expresso "obraprima"), que era analisada pelos seus pares das "Corpo raes de Artesos". Se o resultado fosse satisfatrio, ele era considerado "formado"; caso contrrio, continuava trabalhando como aprendiz com um arteso formado. Em fins do sculo XVIII iniciou-se um processo que viria transformar totalmente o mundo: a Revoluo Industrial. Criaram-se as indstrias. Mquinas de todos os tipos eram inventadas para auxiliar o homem a fabricar produtos em quantidades cada vez maiores. Rapidamente, o arteso foi substitudo pela fabricao em massa. As indstrias atraram contingentes cada vez maiores de trabalhadores do campo, onde o excedente de mo-deobra era grande. Enquanto a formao profissional dos artesos era cuidadosa e respeitava antigas tradies de controle de qualidade, as indstrias recmsurgidas e em crescimento acelerado comearam a absorver, em grandes quantidades, trabalhadores no-qualificados e com pouca ou nenhuma formao. A prpria atividade industrial, nesses primeiros tempos, era desenvolvida ao sabor dos avanos tecnolgicos e das perspectivas, mas sem um planejamento adequado. Foi Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administrao, que observou essas dificuldades com critrios cientficos e iniciou um trabalho que transformaria a administrao industrial. De acordo com Taylor, a gerncia planeja, o supervisor d assistncia e controla e o operrio fica com a execuo do trabalho pura e simplesmente. Era o operrio racional, cuja fonte de motivao era o desejo de possuir bens materiais e prmios de produo. Quem produzia mais ganhava mais. Segundo Taylor, as atividades produtivas deveriam, cada vez mais, ser divididas. Cada operador deveria ter uma atividade extremamente simples.
o taylorismo trouxe grandes resultados quanto ao crescimento dos nveis de produo, mas trouxe tambm alguns efeitos colaterais: - efeito negativo nos Padres de Qualidade (prioridade em produo destruiu o conceito de arteso); - degenerao do relacionamento humano no trabalho, com subaproveitamento da mo-de-obra (no eram considerados nem utilizados os conhecimentos nem a criatividade dos trabalhadores). A I Guerra Mundial trouxe para as indstrias norte-americanas um desafio para o qual elas no estavam preparadas: fornecer produtos s tropas aliadas na Europa, garantindo a qualidade de enormes volumes de peas, a distncia. Apesar da urgncia das remessas qualquer erro poderia ser fatal. Essa nova realidade inviabilizou totalmente o conceito de apenas se inspecionarem as peas prontas, como era usual at ento, no influindo nos processos de fabricao (mtodo de deteco). Walter A. Shewhart mostrou o caminho a ser seguido: o Controle Estatstico da Qualidade. As armas, assim como a maioria dos produtos produzidos pela indstria, so formadas de vrias peas (ou vrias matrias-primas), produzidas muitas vezes em fbricas diferentes, reunidas posteriormente em outras fbricas. Para que a montagem se faa sem transtornos, as peas (ou matrias-primas) devem ser intercambiveis, ou seja, as caractersticas da qualidade de peas desse tipo devem estar dentro de uma faixa de variao (tolerncia) que permitir mont-Ias com as demais peas do conjunto projetado. Esta noo de especificao de aceitao do produto levou Walter Shewhart a desenvolver o primeiro grfico de controle de fabricao, considerando que mesmo em um processo sob controle existiro inevitveis variaes passveis de controle estatstico. Este controle efetuado de forma estatstica deve ser feito atravs de amostras, ou seja, inspecionam-se apenas algumas peas do lote que est sendo produzido, devendo ser realizado aps cada operao na pea (mtodo por preveno) e no somente aps o produto acabado (mtodo por deteco). Uma das tcnicas mais importantes desenvolvidas nesta poca so as chamadas cartas de controle.
LSC
Mdia
LIC AMOSTRA Curso Tcnico em Mecnica 15
No entanto, os trabalhos de Shewhart tiveram receptividade muito pequena: no mais de dez empresas norte-americanas, em 1937, utilizavam as tcnicas propostas por ele. A implantao macia de suas tcnicas deu-se apenas na 11 Guerra Mundial, quando o Departamento de Defesa norte-americano colocou como requisito para fornecimento de material blico a evidncia da utilizao do Controle Estatstico do Processo. No incio dos anos 50, J.M. Juran escreveu o "Manual de Controle da Qualidade" (Quality Control Handbook), no qual descreveu pela primeira vez a Gerncia da Qualidade. Ainda hoje esse livro considerado a bblia do controle da qualidade. Em 1961, A. V. Feigenbaum, outro mestre da qualidade, apresentou o Controle Total da Qualidade, descrevendo um sistema amplo visando qualidade. Em meados dos anos 60 surgem as tcnicas de Garantia da Qualidade. No Japo, Kaoru Ishikawa cria os crculos de controle da qualidade (CCQ). Em 1980 ocorre a invaso japonesa nos mercados europeu e norte-americano, reafirmando o domnio dos japoneses na aplicao das ferramentas e sistemas de qualidade aprendidos atravs dos ocidentais, desde sua reconstruo aps a 11 Guerra Em 1987 so publicadas as normas ISO, Sistema de Gesto de Qualidade de origem europia, que tem demonstrado, desde sua publicao, grande aceitao pelo mundo inteiro, inclusive em pases que possuem outras vertentes filosficas de Sistemas de Qualidade. o caso do Japo, que predominantemente pratica o TQC (Total Quality Contro~, e dos EUA, que desenvolveram e aplicam o TQM (Total Quality Management). 3.3. Os mestres da qualidade 3.3.1. W. Edward Deming Formado em Engenharia pela Universidade de Wyoming, com Ph.D. em matemtica e Fsica em Yale. Iniciou sua carreira profissional em 1920 na Western Electric, na fbrica de Wawthorne em Chicago. Na dcada de 30, quando trabalhava no Departamento de Agricultura, Deming recebeu uma grande influncia de Walter A. Shewhart, um estatstico da Be" Telephone, que publicou em 1931 o livro "Controle Econmico da Qualidade de Produtos Manufaturados", estabelecendo com este trabalho uma nova cincia, o controle estatstico de processo, que encontrou em Deming seu grande difusor.
Durante a II Guerra Mundial, Deming ajudou as indstrias de armamentos dos EUA na aplicao das tcnicas estatsticas ao controle da qualidade. Aps a 11 Guerra a indstria americana era to prspera que a qualidade j no era to importante. Em 1950, a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) convidou Deming a ensinar as tcnicas de Controle Estatstico da Qualidade aos engenheiros e empresrios japoneses. Como reconhecimento por seu trabalho no Japo, foi condecorado pelo governo japons, bem como foi criado o Prmio Deming de Qualidade, o prmio mximo para as empresas que se destacam na rea de qualidade. Embora fosse reconhecido no Japo como autoridade mxima na rea de qualidade, somente a partir de 1980 Edward Deming, com 85 anos de idade, conseguiu obter destaque junto ao empresariado norte-americano, aps participar de um documentrio na rede NBC de televiso chamado "If Japan can, why can't we". (Se o Japo pode, por que ns no podemos ?) Aps esta apresentao, empresas como a GM, Ford e Western Electric o contrataram como consultor. A teoria Deming - os 14 pontos de Deming: Primeiro ponto: estabelecer a constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio. - inovar; - destinar recursos para pesquisa e educao; - aperfeioar continuamente produto e servio; - investir na manuteno dos equipamentos, mobilirio e instalaes fixas e em - novos instrumentos auxiliares da produo, tanto na administrao quanto na fbrica. Segundo ponto: adotar a nova filosofia. - transformar a administrao; - no aceitar erros e nem negativismo. Terceiro ponto: acabar com a dependncia da inspeo em massa. - a qualidade no fruto da inspeo, mas do aperfeioamento do processo; - a inspeo com o objetivo de encontrar os produtos que apresentam defeitos e jog-Ios fora tardia, ineficaz e cara. . Quarto ponto: cessar a prtica de avaliar as transaes comerciais apenas com base no preo. - as compras devem ser um esforo de equipe e uma das pessoas mais importantes da equipe deve ser o fornecedor, escolhido com base em seu histrico de melhoramentos; - importante estar atento ao preo final do produto, construindo com os fornecedores uma parceria duradoura, recproca e nica.
Quinto ponto: melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio. - a melhoria no um esforo que se faz de uma s vez; - a administrao obrigada a melhorar continuamente. Sexto ponto: instituir o treinamento e o retreinamento. - treinamento no deve terminar enquanto o desempenho ainda no estiver sob controle estatstico e ainda houver alguma coisa a ganhar; - quando so introduzidos novos processos ou equipamentos, preciso retreinamento. Stimo ponto: instituir liderana. - liderana tarefa da administrao; - a funo do administrador liderar, ajudar as pessoas a fazer melhor seu trabalho e perceber, com mtodos e objetivos, quem tem necessidade de ajuda individual. Oitavo ponto: afastar o medo. - as pessoas tm medo de admitir que cometeram um erro e, com isto, o erro nunca corrigido; - o medo tem um custo elevadssimo; - as pessoas tm medo de fazer perguntas e serem tachadas de criadoras de caso; as pessoas temem perder o emprego e deixam de contribuir para a empresa. Nono ponto: eliminar as barreiras entre as reas e o meio. - melhor trabalhar em equipe, para a empresa; - os objetivos de um departamento ou seo no podem causar dificuldades para outro; - todos devem perseguir o objetivo da empresa; - no podem existir feudos. Dcimo ponto: eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados. - a administrao no deve fazer exortaes, slogans e metas, quando no consegue proporcionar os meios para os fins por ela programados. Dcimo primeiro ponto: eliminar as cotas numricas. - as cotas ou outros padres de trabalho impedem a qualidade mais que qualquer outra condio de trabalho; - quando se adotam padres de trabalho, criam-se margens para itens com defeitos e sucatas - o que uma garantia de que a administrao tolerar defeitos e sucatas. Dcimo segundo ponto: remover as barreiras ao orgulho da execuo. - os empregados raramente recebem retorno, em termos de informao, de seu trabalho; - os empregados nunca foram treinados, ou receberam ordens de ler as instrues; - os equipamentos no funcionam direito e os pedidos de concerto
demoram para ser atendidos; o material pode vir com defeito e ningum se importa; a manuteno desleixada e inconstante; as pessoas perderam o interesse pelo trabalho por falta de incentivo.
Dcimo terceiro ponto: instituir um slido programa de educao e retreinamento. - investimento em pessoal requisito do planejamento a longo prazo; - as pessoas tm que estar sempre adquirindo novos conhecimentos e novas habilitaes necessrias para trabalhar com novos mtodos de produo e novos materiais; - ningum perder o emprego por causa do aumento de produtividade. Dcimo quarto ponto: agir no sentido de concretizar as transformaes. - a direo enfrentar cada um dos 13 pontos, cada uma das doenas fatais e cada um dos obstculos; - no deve haver s constncia de propsito, mas tambm coerncia; - a direo tem que estar incomodada e insatisfeita com o desempenho passado e precisa ter coragem de mudar; - a direo explicar, com seminrios e outros meios, a uma massa crtica de pessoas da empresa porque a mudana necessria e que ela envolver a todos; - toda a atividade um processo que pode ser melhorado; - todos pertencem a uma equipe, e devem trabalhar conforme o ciclo de Shewhart.
ANALISAR A C P D FAZER PLANEJAR
OBSERVAR
3.3.2. J. M. Juran Reconhecido internacionalmente na rea de Controle da Qualidade como uma das maiores autoridades no assunto em todo o mundo. Comeou sua carreira industrial como inspetor na Western Electric, na fbrica de Hawthorne, onde atingiu o posto de chefe executivo da Qualidade, antes de seguir carreira no governo, como educador e consultor. O dr. Juran, alm de consultor para assuntos de Controle de Qualidade, membro do Conselho de Administrao e participa do Comit Gerencial em diversas companhias industriais nos Estados Unidos. autor de seis livros. Seu livro mais famoso - Quality Contrai Handbook - consagrado como a bblia do Controle da Qualidade, obrigatrio a todos que lidam com o assunto. autor tambm de mais de uma dezena de trabalhos publicados sobre variados aspectos de gerncia.
Foi Juran quem definiu a Qualidade de um produto ou servio, de forma sinttica, como a sua adequao ao uso. Este conceito, embora exista h mais de 30 anos, ainda hoje tem grande aceitao, mesmo com os novos conceitos do TQC (Controle Total da Qualidade), que lhe sucederam. Juran foi O primeiro a conceituar (na dcada de 50) o Controle da Qualidade como uma atitude da gerncia, definindo tambm os conceitos de Administrao da Qualidade. As idias de Juran levaram-no ao Japo, aps a II Guerra, para participar de seminrios, transmitindo aos dirigentes japoneses os novos conceitos do Controle da Qualidade. 3.3.3. Philip B. Crosby Foi inspetor, testador, assistente de chefe de turma, assistente de engenheiro de segurana, engenheiro de grupo, chefe de seo, gerente, diretor e vicepresidente da Internatonal Telephone and Telegraph. Crosby foi o introdutor do "Programa Zero Defeitos" na ITT, um programa que teve origem na Martn Maretta Corporaton no Projeto Mssil Pershng. Por volta de 1975, esse programa foi introduzido no Brasil na Standard Electric, na poca pertencente ao grupo ITT, obtendo algum sucesso. O programa "Zero Defeitos" virou moda nos Estados Unidos na dcada de 60, principalmente junto s indstrias de armamento, por uma imposio do exrcito americano. Na poca, o programa tinha como nfase maior motivar as pessoas para a qualidade atravs de sugestes de melhoria e mudana de atitude. As pessoas eram reconhecidas com medalhas, trofus e brindes. O programa era contestado por crticos como Deming, por ter atividades recreativas e festinhas quando do seu lanamento nas empresas e no "Dia Zero Defeito", aproximando-se em muito de cenas de filmes de.Hol/ywood. Crosby, com base nessa experincia, escreveu o livro "Quality is Free", traduzido para o portugus com o ttulo "Qualidade Investimento", no qual descreve os 14 pontos do seu programa de Qualidade. 3.3.4. Armand V. Feigenbaum O nome Feigenbaum est associado ao termo TQC, que significa Controle Total da Qualidade, por ser o pioneiro no estabelecimento do conceito amplo de Qualidade atravs de seu livro publicado em 1951 sob o ttulo "Controle da Qualidade - Princpios, Prtica e Administrao". Segundo Feigenbaum, Controle da Qualidade Total um sistema para integrao dos esforos para o desenvolvimento, manuteno e melhoria da
qualidade entre os diversos grupos de uma organizao, visando possibilitar a produo e prestao de servios da forma mais econmica, permitindo satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores. Feigenbaum, com essa definio, estabelecia que o Controle da Qualidade deveria ser uma prtica de todos os setores da organizao, bem como defendia que a Qualidade deveria ser voltada para atender s necessidades dos consumidores ao invs da dos fabricantes, como era prtica na poca, e ainda hoje presente na mentalidade de muitos fabricantes. Esta tese foi rapidamente absorvida pelos japoneses e adaptada s suas peculiaridades, j que Feigenbaum defendia a introduo desse sistema por especialistas em Controle da Qualidade, e no Japo no existia esse tipo de funo. No enfoque japons, esta atividade deve ser desempenhada por cada funcionrio dentro da organizao. 3.3.5. Kaoru Ishikawa Hoje reconhecido mundialmente como expert na rea de Controle da Qualidade, Ishikawa foi criador dos Crculos de Controle da Qualidade em 1962. Teve como seus professores Juran e Deming. Ishikawa engenheiro formado pela Universidade Imperial de Tquio, trabalhou na iniciativa privada como Gerente do Controle da Qualidade na Matushita, onde viria a desenvolver o trabalho que originou a criao dos Crculos. Outra contribuio de Ishikawa na rea de qualidade foi a criao das tcnicas para a anlise e soluo de problemas, como o Diagrama de Causa e Efeito e 4Ms, utilizados pelos grupos de Crculos e hoje largamente empregados em outros programas/atividades. Ishikawa, 73 anos de idade, diretor da JUSE - Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e membro honorrio da ASQC - American Society for Quality ContraI.
4 - Ferramentas da qualidade A revoluo pela qualidade baseia-se num processo contnuo que visa melhorar diariamente os procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as atividades relacionadas ao trabalho do empregado. Melhores resultados so produzidos quando se trabalha em conjunto e com o apoio de tcnicas grficas para a soluo de problemas. Essas tcnicas grficas so denominadas ferramentas da qualidade. As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para diferentes propsitos, em vrios estgios de um processo de soluo de problemas. Veja no quadro a seguir: Estgios de um processo de soluo Ferramentas da qualidade de problemas Para priorizar os problemas Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Branstorming, Tcnica Nominal de Grupo. Para permitir a descrio do problema Folha de Verificao, Diagrama de em termos de sua especificidade, onde Pareto, Carta de Tendncia, Histograma, e quando ocorre e sua extenso. Grfico. de Setor, Estratificao. Para estabelecer um quadro completo Folha de Verificao, Diagrama de Caude todas as possveis causas do sa e Efeito, Brainstorming. problema. Para confirmar a causa bsica do pro- Folha de Verificao, Diagrama de blema. Pareto, Diagrama de Disperso, Brainstorming, Tcnica Nominal de Grupo. Para desenvolver uma soluo efetiva e Brainstorming, Anlise de Campo de aplicvel e estabelecer um plano de Foras, Apresentao Gerncia, ao. Grfico de Setor, Grfico de Barras. Para implementar a soluo e estabele- Diagrama de Pareto, Histograma, Carta cer o necessrio procedimento de de Controle, Capabilidade do Processo, retroalimentao e respectivos grficos. Estratificao. Podemos separar as ferramentas da qualidade em ferramentas gerenciais e estatsticas. Ferramentas gerenciais - Brainstorming - Matriz de Preferncia - Matriz de Deciso - 5W 1 H - GUT
Ferramentas estatsticas - Diagrama de Causa e Efeito - Lista ou Folha de Verificao - Estratificao - Diagrama de Pareto e Curva Acumulada - Diagrama de Disperso - Histograma A seguir descreveremos cada uma delas. 4.1 . Brainstorming O Brainstorming, ou tempestade de idias, um processo prtico e objetivo para gerao de idias. utilizado para auxiliar um grupo a criar o maior nmero de idias no menor espao de tempo possvel. Na aplicao do mtodo de soluo de problemas, necessrio englobar todos os aspectos do problema ou da soluo deste. Assim, por meio do Brainstorming, podemos gerar idias que auxiliam na identificao das causas potenciais e das aes corretivas necessrias soluo de problemas. O Brainstorming deve ser sempre conduzido por um grupo de pessoas para as quais o problema em questo j foi claramente definido. O grupo se coloca diante de um quadro negro ou "flip-chart" e, seguindo ou no uma ordem pr-determinada, inicia o ditado das idias. A citao das idias feita em voz alta para que todos os membros do grupo tomem conhecimento. Cada idia anotada de forma clara para que todas estejam permanentemente vista dos participantes, gerando, desta forma, associaes para a criao de novas idias. O processo repetido at que a capacidade de gerao de idias pelo grupo esteja completamente esgotada. Segue-se, ento, o processo de escrutnio, em que cada idia analisada e eleita ou no para composio da lista final de idias geradas no Brainstorming. Para se obter o mximo de aproveitamento numa sesso de Brainstorming, os seguintes aspectos devem ser observados: tratar sempre um problema real para cuja soluo so necessrias idias; o problema deve ser resumido sua condio mais simples, preferencialmente compreendido em uma nica questo perfeitamente clara; certificar-se se o problema est claro e foi entendido por todos os membros do grupo.
O desenvolvimento de um Brainstorming consiste essencialmente de trs fases: 1o Exposio de abertura - Nesta fase, o lder do grupo expe detalhadamente o problema, certificando-se do entendimento por todos os membros do grupo e concluindo com uma s questo que resume, de forma clara e objetiva, o problema em questo.
2o Exposio de idias - Todos os participantes do grupo expem suas idias em voz alta enquanto o lder faz o registro destas no quadro negro ou "flipchart". Esta a fase produtiva do Brainstorming. 3o Escrutnio - Seleo de idias para elaborao da lista final de idias do Brainstorming. O Brainstorming regido por regras que devero ser explicadas aos participantes e listadas em um cartaz colocado junto ao quadro negro, vista de todos: Grau de loucura - Todas as idias so vlidas, mesmo as absurdas. A seleo das idias ser feita na fase de Escrutnio, com eliminao daquelas que no podem ser aproveitadas. Durante a exposio de idias, a imaginao dos participantes dever estar completamente livre. Quantidade - A quantidade de idias tem preferncia sobre a qualidade. O objetivo produzir o maior nmero de idias no menor tempo possvel. Suspenso de julgamento - Proibida a crtica ou autocrtica de qualquer idia ou participante. Carona - Permitida e incentivada a associao de idias com o objetivo de gerar sempre novas idias.
Algumas frases ou pensamentos so tremendamente negativos e prejudicam o desenvolvimento de um Brainstorming. Estas frases e pensamentos devero ser evitados a todo custo pelos participantes. - Exemplos: - "Ns estamos muito ocupados para fazer isso." - " uma mudana muito radicaL" - "No temos tempo." - "Vamos pr os ps no cho." - "Todo mundo vai gozar a gente." 4.2 . Matriz de Preferncia Como resultado de um Brainstorming, obtm-se sempre um grande nmero de idias. O analista do problema se depara, ento, com a questo de organizar as idias, seguindo uma certa ordem ou grau de preferncia. Para mostrar o funcionamento da Matriz de Preferncia, vamos considerar a seguinte situao: Antnio acaba de mudar-se para a cidade e est procura de uma casa para alugar. Ele considera importantes as seguintes caractersticas: - disponibilidade de trs quartos; - jardim e quintal; - proximidade da escola; - proximidade do trabalho; - boa vizinhana. Para estabelecer a importncia e as prioridades das caractersticas, Antnio compara a primeira caracterstica com cada uma das demais e assim por diante. O resultado anotado na Matriz de Preferncia o seguinte:
1 - Disponibilidade de trs quartos 2 - Jardim e quintal 3 - Proximidade de escola 4 - Proximidade do trabalho 5 - Boa vizinhana Caracterstica Freqncia Peso / priorizao 1 3 1 1 1 3 4 3 4 5 2 O 1 3 3 3 4 5 5 4 1 2 5 2 3
A freqncia de cada caracterstica definida pelo nmero de vezes que a caracterstica aparece na matriz. O peso dado em funo da freqncia, isto , quanto maior a freqncia maior o peso. Para facilidade, pode-se tomar como peso mximo (maior freqncia) o nmero de caractersticas em estudo. Conforme a matriz apresentada acima, a seguinte ordem de importncia e prioridade foi escolhida por Antnio: 1o - Proximidade de escola. 2o - Disponibilidade de trs quartos. 3o - Boa vizinhana. 4o - Proximidade do trabalho. 5o - Jardim e quintal. 4.3 . Matriz de Deciso Quando uma alternativa deve ser selecionada entre um pequeno nmero de outras, um timo processo o de ponderar diferentes critrios de avaliao. Formamos, dessa forma, uma matriz de deciso que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa. Siga as instrues para formar a Matriz de Deciso: - escolha critrios para avaliao das alternativas, colocando-os em ordem de importncia. D pesos a cada um deles. Por exemplo: 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importncia, peso 1); - construa a matriz, colocando as alternativas e os critrios em eixos diferentes; - compare cada alternativa com cada um dos critrios, dando-lhe uma nota proporo que atenda bem ou mal a cada critrio; - multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critrio e obtenha a nota ponderada; - some, nota de cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas;
verifique que alternativa obteve o maior nmeros de pontos: esta a alternativa vencedora.
Matriz de Deciso
Critrios Descrio Rapidez e facilidade Teste Custo x benefcios Know-how Reao mudana Totais (pontos) Alternativa 1 Peso Nota 5 3 4 5 2 3 1 4 5 3 Ponderao 15 3 16 25 6 65 Alternativa 2 Nota 5 4 3 5 4 Ponderao 25 12 12 25 8 82 Alternativa N Nota Ponderao 2 1 5 2 2 10 3 20 10 4 47
Exemplos de critrios que podem ser utilizados: - rapidez e facilidade de implantao; - possibilidade de teste preliminar; - boa relao custo x benefcio; - existncia de know-how interno; - reao mudana administrvel. 4.4 . Tcnica para diagnstico do problema e planejamento de soluo 5W 1H A tcnica 5W 1 H uma ferramenta simples, porm poderosa, para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a ser efetuada. A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 6 perguntas sobre o assunto objeto de estudo, quais sejam: O qu? Quando? Quem? Por qu? Como? Onde? What When Who Why How Where
5W 1 H aplicado descrio de problemas A tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrio mostra como o problema sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. A descrio deve considerar
os seguintes aspectos: o qu, quem, quando, onde, por qu e como do problema. Que o problema? Quem est ouvindo? Quando (desde quando, em que situao) ocorre? Onde o problema ocorre? Por que o problema ocorre? Como o problema surgiu?
5W 1 H aplicado no planejamento da soluo Esta tcnica do 5W 1 H pode tambm ser utilizada para planejamento da soluo escolhida. A seqncia de perguntas para este objetivo seria: a) O que deve ser feito? b) Quando ser feito? (cronograma das aes) c) Quem ser o responsvel pela sua implantao? d) Por que foi definida esta soluo? (resultado esperado) e) Onde a soluo ser implantada? (abrangncias) f) Como vai ser implantada a ao? (etapas com sua descrio)
5W 1 H (Modelo de quadro) O QU POR QU COMO ONDE QUEM QUANDO
4.5 . Mtodo GUT um mtodo participativo de definir as prioridades entre vrios problemas. Consiste em classificar cada problema quanto : - Gravidade; - Urgncia; - Tendncia. A equipe, por meio de consenso, deve atribuir notas de 1 a 5 para cada problema, em relao aos trs parmetros do GUT. Parmetro GUT Gravidade - Impacto causado pelo problema. Urgncia - a presso do tempo para resolver o problema. - Requer ao imediata? - Pode esperar? - No tem pressa? Tendncia - como o problema se comportar se no for feito nada: - Aumentar? - Permanecer como est? - Diminuir? 4.6 - Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" (problema) e todas as possibilidades de "causa" que podem contribuir para este efeito (problema). Tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe (por possuir um aspecto semelhante a uma espinha de peixe), foi aplicado, pela primeira vez, no Japo, em 1952. Professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica, quando discutiam problemas de qualidade. Este diagrama, tambm conhecido pelo nome de Diagrama dos 6 M's, utilizado para a determinao da(s) causa(s) ou soluo(es) de um problema. A construo de um diagrama de 6M's obedece a uma sequncia lgica: a) Definir claramente o problema (efeito) b) Levantar o maior nmero possvel de causas. Convide pessoas que possam contribuir. Utilize o Brainstorming c) Construir o Diagrama de Causa e Efeito. Estude cada efeito separadamente (peso, defeito, cor, tamanho etc.) d) Agrupar as causas nos 6 M's. Se necessrio, crie outras espinhas, como recursos financeiros etc. Se for necessrio para melhor compreenso do problema, poder fazer outros Diagramas de Causa e Efeito para cada uma das causas encontradas. Nesse
caso, seriam encontradas as causas das causas.

Mquina Material Mtodo
EFEITO
Medida
Meio ambiente
Mo de obra
CAUSAS A
4.7 . Lista ou Folha de Verificao uma ferramenta usada para responder pergunta: Com que freqncia certos eventos acontecem? Ela transforma opinies em fatos. um roteiro para coleta de dados, um plano de trabalho no qual esto listados todos os itens selecionados. Uma folha completa deve conter, no mnimo: - os itens a serem verificados; - a durao da coleta, isto , parte do dia, perodo; - o responsvel por coletar dados; - mtodo usado na coleta; - total de freqncia encontrado por item. Vejamos os exemplos:
Exemplo 1 Folha de Verificao Dias 3
Item
Responsvel
Mtodo
Total
Total Importante entender que todos esses itens devem ser estudados pelo grupo na confeco da Folha de Verificao. Devemos ter certeza, por exemplo, de que a quantidade de dias escolhidos para a verificao ser suficiente para anlise. preciso deixar bem claro ao responsvel o que ele deve fazer e como deve ser feito (mtodo). Se no definirmos o mtodo que dever ser utilizado para a coleta de dados, cada um far sua maneira, tornando deste modo a coleta inconfivel. Suponhamos que o grupo decida verificar quantas peas, por dia, esto sendo refugadas em sua rea. Deixe bem claro para todos, principalmente para aquele que vai colocar os dados, o que o grupo entende por peas refugadas. Exemplo 2
Arames para parafusos Corrida: _____________________________ Turno: ______________________________ Data: ______________________________ Tipo Trinca Dobra Incluses Porosidade Total Freqncia ///// /// // //// Total 5 (36%) 3 (21 %) 2 (14%) 4 (29%) 14 (100%)
4.8 . Estratificao Quando os nossos registros provm de diferentes fontes, mas so tratados igualmente sem distino, usamos a tcnica de estratificao para analisar dados e pesquisar oportunidades de aperfeioamento. A estratificao a tcnica de dividir uma representao em categorias ou classes mais significativas, a fim de direcionar nossa ao corretiva. 4.9 . Diagrama de Pareto uma forma especial de utilizao do grfico de barras verticais, que privilegia a anlise de aspectos prioritrios que envolvem um problema. Foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto em 1897, quando estudava a distribuio de populao e riquezas no mundo. Esta ferramenta elaborada com base em folhas de verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados. Na sua elaborao anotamos, no eixo vertical, o total de freqncia dos problemas encontrados; e no eixo horizontal, notamos os prprios problemas. Para cada problema, constri-se uma coluna com a altura igual sua freqncia. As freqncas acumuladas so lanadas por partes no grfico, e a curva acumulada a representao grfica destas freqncias. O grfico mostra claramente os problemas importantes - vitais - e os problemas simples - triviais. Pode-se, desta forma, estabelecer a prioridade para iniciar as aes corretivas sobre os problemas. A abordagem dos poucos problemas vitais, antes dos muitos triviais, conduz a resultados melhores em menor espao de tempo. Portanto, o Diagrama de Pareto no destinado resoluo de problemas, mas sim para auxiliar numa tomada de deciso sobre em qual item se devem concentrar os esforos. Esta anlise elimina o risco de direcionarmos os problemas de menor importncia ou pouca influncia, demonstrando assim que a prioridade para a resoluo dos diversos problemas foi uma escolha tcnica e no simplesmente uma preferncia da maioria. Em geral, teremos melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do grfico do que nos embaraarmos nas barras menores. Isto particularmente importante quando necessrio convencer pessoas de que as decises tomadas esto corretas e na seqncia apropriada. Como exemplo, consideramos a seguinte situao: Numa pesquisa de opinio realizada entre os compradores de mveis novos, foram apontados os seguintes itens, que geralmente apresentam problemas:
Opinio I Problema Articulaes mal apertadas Dobradias soltas Fechaduras emperradas Pintura arranhada Gavetas agarrando Total Curva Acumulada ou Curva ABC
Freqncia 03 08 05 01 03 20
A curva acumulada aplicada sobre o Grfico de Pareto, classificando os problemas segundo sua participao sobre o resultado ou efeito total. Os problemas so distribudos em trs classes: Classe A - Problemas com alta participao no resultado ou efeito total. Geralmente englobam aproximadamente 70 por cento do efeito total. Estes problemas devem receber prioridade na sua pesquisa e eliminao. Classe B - Problemas com menor participao, mas que ainda demandam ateno. Geralmente englobam cerca de 20% do total. Classe C - Problemas com pequena participao. Sua eliminao pouco efeito ter sobre o resultado final. Estes problemas concorrem com os restantes 10% sobre o resultado final. A classificao dos problemas segundo as categorias A, B e C fornece mais uma indicao das prioridades para incio das aes a serem tomadas para a eliminao destes. Quando se dispe de um grande nmero de problemas, dados ou informaes, pode-se classific-Ios de acordo com uma caracterstica determinada segundo as classes A (70%), 8 (20%), C(10%). No nosso exemplo, na classe A, temos os itens que compem aproximadamente 70% do problema; na classe 8, cerca de 20%; e na classe C, os itens restantes. Esta anlise indica que os itens da classe A devem ser primeiramente controlados, tendo em vista o seu alto ndice de influncia sobre o problema. Elaborao do Grfico de Pareto: 1o Passo - Utilizando uma Folha de Verificao adequada, coletar dados durante um determinado perodo de tempo. 2o Passo - Calcular a porcentagem que cada item representa com relao ao total (anot-Ios na folha de verificao). 3o Passo - Fazer o arranjo dos itens em ordem decrescente de quantidade ou porcentagem e preencher as colunas da quantidade e porcentagem acumulada.
4o Passo - Traar a(s) ordenada(s) (1, 2 ou 3 conforme as necessidades ou possibilidade) e a abcissa. 5o Passo - Determinar as escalas que melhor se adaptam situao. - No primeiro eixo das ordenadas, normalmente localizado esquerda do grfico e utilizado para quantidade, determinar uma escala de O (zero) quantidade total. - No segundo eixo das ordenadas, normalmente localizado direita do grfico e utilizado para porcentagem, determinar uma escala de O (zero) a 100 (cem), de modo que a altura dos 100% coincida com a quantidade total. - No terceiro eixo das ordenadas, normalmente direita do segundo eixo e utilizado para a indicao do custo envolvido, determinar uma escala de O (zero) at o total dos custos. - O eixo das abcissas deve ser dividido em tantos espaos quantas forem as quantidades de itens analisados. (Grf.5) 6o Passo - Distribuir os itens nos espaos ao longo do eixo das abcissas em ordem decrescente de qualidade em porcentagem. 7o Passo - Construir o grfico contendo as colunas com alturas proporcionais, de acordo com as quantidades ou porcentagens de cada respectivo item. 8o Passo - Traar a curva dos acumulados, partindo do ponto (0,0), em diagonal, at o outro vrtice da coluna que representa o primeiro item, marcando um ponto no seu final; em seguida, ver na tabela a quantidade acumulada dos dois primeiro itens e marcar no grfico o ponto que o represente (no exemplo, este acumulado 104). O terceiro ponto determinado pela soma dos trs primeiros itens, e assim por diante at o ltimo item, o que completa a quantidade total ou, ento, os 100%. Interpretao do Grfico de Pareto Toda vez que se elaborar um Grfico de Pareto, deve-se saber a sua finalidade. Caso for determinar o item prioritrio, este ser o primeiro item, aquele que tem maior representatividade. Caso for combater uma certa porcentagem dos itens, deve-se traar uma linha horizontal, na altura da porcentagem desejada e verificar, pela curva dos acumulados, os itens a serem considerados. 4.10. Diagrama de Disperso Conhecido tambm como Diagrama de Scatter (sobrenome de seu inventor) e como Diagrama de Correlao, utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis, verificando assim uma possvel relao de causa e efeito. Este diagrama aplicado na anlise de sugestes surgidas em uma sesso de
brainstorming, para elaborao de um diagrama espinha de peixe, em que as provveis causa e efeito pesquisados so mensurveis. Na resoluo de um problema onde so levantadas as possveis causas do mesmo, s vezes ficamos na dvida se realmente o aspecto indicado relaciona-se ou no com o problema. Por exemplo: - Ser que o desgaste de pneus/km influenciado pela presso do ar? - Ser que a resistncia trao de um arame influenciada pelo seu dimetro? - Ser que o desgaste de pneus/km influenciado pelo peso da carga do autom vel? - Para se definir questes como estas que utilizamos o Diagrama de Disperso. Como exemplo, temos a relao entre a reduo de rea e resistncia trao para um determinado ao. Note que este um exemplo terico feito apenas com 10 amostras. No de amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Reduo de rea 0 3 3 6 7 9 11 11 12 12 Resist. trao kgf I mm2 47,0 48,5 49,0 51,0 51,5 53,0 53,0 55,0 54,5 56,0
Plotando os pares de dados, sendo a reduo de rea no eixo das abscissas (x) e a resistncia trao no eixo das ordenadas (y). Elaborao do Diagrama de Disperso 1o Passo - Coletar de 50 a 100 pares de dados referentes causa e ao efeito analisados e anotlos em uma tabela. 2o Passo - Traar as ordenadas x e y (o eixo x deve ser destinado causa e o eixo y aos efeitos pesquisados) e determinar as escalas que melhor se adaptem aos valores coletados. 3o Passo - Marcar os pontos definidos pela intercesso dos valores de x e de y, para cada par de dados. Caso haja dois pontos coincidentes, ou seja, no local do ponto a ser marcado j existir um ponto, deve-se fazer um crculo em sua volta.
Quando houver muitos pontos coincidentes, utilizar a tabela de correlao, que uma variao do Diagrama de Scatter. 4o Passo - Verificar a existncia de correlao (mtodo das medianas). Calcular as medidas de x e de y. Para calcular a mediana, devemos em primeiro lugar ordenar os dados do menor ao maior e, se a quantidade de observao for mpar, a mediana a observao central; e, se for par, a mdia aritmtica das duas observaes centrais. Traar as medianas x e y. 5o Passo - Identificar as reas l, lI, III e IV definidas por x e y. 6o Passo - Contar a quantidade de pontos existentes em cada rea e sobre as medianas e anotar em uma tabela. rea I II LII IV Sobre medianas Total 7o Passo - Somar a quantidade de pontos de reas opostas I + III e II + IV. Calcular a quantidade total de pontos que no estejam sobre as medianas (N) 8o Passo - Por meio do valor de "N", verificar, na tabela a seguir, o limite para soma de pontos de reas opostas e compar-Ia menor soma encontrada. Se o menor total for menor que o limite estabelecido, indica que existe correlao entre x e y. Limite de pontos para I + III ou II + IV 5 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 12 13 Limite de pontos para I + III ou II + IV 14 15 15 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25 26 Qtde. de pontos
N 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 34 36 38 40
N 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70
Interpretao: a) Correlao positiva - Existe uma correlao entre x e y. Se x for controlado, conseqentemente y tambm ser, e se houver um acrscimo em x, tambm haver em y b) Possvel correlao positiva - Um acrscimo em x provoca uma tendncia de acrscimo em y, porm, aparentando ter outras causas alm de x. c) Possvel correlao negativa - Um acrscimo em x provoca uma tendncia de acrscimo, em y, porm, aparentando haver outras causas alm de x. d) Correlao negativa - Existe uma correlao entre x e y. Se x for controlado, conseqentemente y tambm ser e, se houver um acrscimo em x, haver um decrscimo em y. e) Nenhuma correlao - quando alteraes em x no influenciam em y e viceversa. 4.11 . Histograma Um histograma uma forma de representao grfica da distribuio de freqncia por meio de colunas ou barras. Todo o controle estatstico da qualidade baseado na anlise das variaes ou variabilidade, que so diferenas nas magnitudes (dimetro, peso, densidade etc.) presentes universalmente nos produtos e servios resultantes de qualquer atividade, considerados inimigos da qualidade. As causas que produzem variaes nos processos so classificadas em: - comuns ou aleatrias - so aquelas que fazem parte do processo, acontecem por acaso, consideradas, portanto, normais; - especiais ou assimilveis - so variaes causais, causas externas, considera das anormais ou extraordinrias. Na natureza, por exemplo, as crianas quando nascem tm um peso dentro de uma faixa considerada normal, mas se uma criana nasce de sete meses, que uma causa anormal, o seu peso ser menor que esta faixa. Por outro lado, sabido, tambm, que nunca encontramos dois seres exatamente iguais. Em um cardume, os peixes parecem todos iguais, mas, se analisarmos detalhadamente, encontramos diferenas por minsculas que sejam. Se nem a natureza consegue criar duas coisas ou seres exatamente iguais, o que se dir, ento, sobre as mquinas criadas pelos homens? E por intermdio do histograma que podemos analisar as variaes que ocorrem nos processos, verificar se essas variaes esto dentro da normalidade ou se existem variaes causais.
Etapas para construo do histograma Colete e registre os dados referentes ao item analisado e coloque-os em uma tabela, na ordem em que foram coletados, conforme a seguir: 9.9 9.8 9.7 10.2 9.9 9.3 9 10 9.5 9.6 10.3 9.5 9.9 9.9 9.3 9.8 9.4 10.1 10.7 10.2 9.5 9.7 9.7 9.4 9.6 9.5 10.4 10.2 10.2 10.1 9.6 9.8 9.3 9.2 9.7 9.4 10.6 10.1 9.7 9.8 9.3 9.8 9.4 9.9 10 10.1 10.3 9.9 9.7 9.8 9.5 9.5 9.7 9.9 9.6 9.3 10.1 9.7 9.8 10.3 9.9 9.7 9.8 9.4 10.1 10.1 10.1 9.2 10.2 9.6 9.6 9.8 9.9 10 9.8 9.9 9.8 9.6 10 10 9.8 10 9.7 9.5 9.9 9.9 10.1 10.2 10.3 9.8 9.3 10 9.8 9.8 9.7 10 9.7 9.6 10.1 10 10.4 9.8 9.5 9.5 9.6 10.3 10.1 9.5 10 9.7 9.7 10.7 9.8 9.6 10 10.7 9.9 9.9 9.7 9.8 9.6 9.3 10 9.7 10.7
Esses nmeros referem-se espessura de um certo componente em um processo. 1o Passo - Conte a quantidade de valores coletados na tabulao. Para o nosso exemplo acima, existem 125 valores (n=25) onde n = nmero total da amostra. 2o Passo - Determine a amplitude (R) de toda a tabulao. A amplitude o menor valor subtrado do maior valor da tabulao. Em nosso caso, a amplitude igual a 10,7 - 9,0. Ento, a amplitude igual a 1,7. 3o Passo - Divida o valor da amplitude em um certo nmero de classes a que atribuiremos a letra K. A tabela a seguir fornece uma indicao aproximada para uma determinao razovel do nmero de classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Usaremos K = 10 classes.
Nmero de valores da tabulao (n) Abaixo de 50 50 100 1 00 - 250 Acima de 250
Nmero de classes (K) 5-7 6 - 10 7 - 12 10 - 20
4o Passo - Determine o intervalo de classe (H). Uma frmula conveniente a seguinte: H = R K = 1,7
Neste caso, como na maioria deles, conveniente arredondar H, levando o nmero para uma casa decimal acima. Para o nosso propsito, 0,20 nos parece apropriado. 5o Passo - Determine o limite da classe ou os pontos-limites. Para simplificar a determinao do limite de classe, tome a menor medida da tabulao. Utilize esse nmero ou arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este ser o valor inferior para a nossa classe. Em nosso exemplo, ele seria 9,0. Agora, adicione a este nmero o valor do intervalo de classe, 9,00 + 0,20 = 9,20. Ento, o limite inferior da prxima classe iniciar em 9,20. A primeira classe compreender 9,0 e acima, mas no incluir 9,20, indo de 9,00 at 9,19. A segunda classe se iniciar em 9,20, compreendendo os valores acima, mas no incluindo 9,40. Isto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto , colocado um dos valores da tabulao em apenas uma e somente uma classe. Finalizando, consecutivamente, some 0,20 a cada limite de classe inferior at que o nmero de classes escolhido - aproximadamente 10 - que conter a amplitude total dos valores da tabulao, seja obtido. 6o Passo - Construa uma tabela de freqncia baseada nos valores computados anteriormente (exemplo: nmeros de classe, intervalos de classe, limites de classe). Obs.: A tabela de freqncia um histograma em forma tabular. A tabela de freqncia das espessuras de medidas mostrada a seguir: Classe total 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Limite classe Ponto mdio 9,00 - 9,19 9,1 9,20 - 9,39 9,3 9,40 - 9,59 9,5 9,60 - 9,79 9.7 9,80 - 9,99 9.9 10,00 -10,19 10.1 10,20 -10,39 10.3 10,40 - 10,59 10.5 10,60 -10,79 10.7 10,80 -10,99 10.9 Freqncia(f) / ///////// //////////////// /////////////////////////// /////////////////////////////// /////////////////////// //////////// // //// Total(f) 1 9 16 27 31 23 12 2 4 0
7o Passo - Construa o histograma baseado na tabela de freqncias, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma caracterstica medida. Como foi dito anteriormente, o histograma uma importante ferramenta para diagnstico, porque permite uma viso geral de variao de um conjunto de dados. Em nosso caso, os dados parecem ter uma tendncia central em torno de 9,8 a 9,9. Parece, tambm, que os dados criaram uma curva bastante normal. A especificao para a caracterstica espessura de 7,5 a 10,5, com mdia 9. Ento, podemos ver que nosso histograma indica que o alvo do processo alto e que 3% podem estar acima do limite superior de especificao. 8o Passo - Determina-se o polgono de freqncias ligando os pontos mdios superiores das colunas por segmentos de retas. Deve-se observar, no histograma, se a forma da curva se assemelha de um perfil de sino ou no. (Grf. 8) Interpretao do histograma Existem vrios aspectos interpretveis por meio do histograma. Como a finalidade deste trabalho fornecer noes bsicas, sero apresentadas, aqui, somente as interpretaes quanto o formato (visual) da distribuio. Quanto ao formato: a) Distribuio normal ou simtrica - O histograma apresenta um formato simtrico, semelhante ao perfil de um sino, quando os dados que serviram de base para a sua construo so normais, ou seja, sem a presena de variaes causais. b) Assimtrica - Quando os dados analisados so referentes a um parmetro unilateral, ou seja, que permite variaes somente abaixo ou acima de um determinado valor, como, por exemplo: valor de unidade de temperatura de evaporao da gua, folga entre duas peas, etc; ou, seno, quando existirem variaes especiais. c) Bimodal- Quando analisamos dados misturados, provenientes de duas situaes diferentes como, por exemplo, materiais produzidos por duas mquinas, antes e aps regulagem da mquina, dados coletados por pessoas diferentes. d) Truncado - Quando analisamos dados pr-selecionados, como, por exemplo, a coleta de dados em um lote de material escolhido atravs de um calibrador "passa - no passa". 4.12 . MTODO DA SOLUO DE PROBLEMAS (MASP) POR MEIO DA ANLISE E
MELHORIA DO PROCESSO
O mtodo de anlise e melhoria de processo deve ser uma prtica gerencial sistemtica documentada e acompanhada periodicamente nos vrios nveis da organizao.
A metodologia de anlise de processo se constitui de uma seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. Como recurso para desenvolvimento e aplicao da metodologia, so utilizadas as ferramentas apresentadas anteriormente. Para se encontrar o verdadeiro caminho para a soluo dos problemas, necessria uma atitude humilde e paciente. Etapas bsicas do mtodo para anlise e melhoria de processos - MASP
Seleo do problema Busca e avaliao das causas ANLISE MELHORIA
Conhecimento do processo
IMPLANTA
O E
Gerao de alternativas
PLANEJAME Avaliao de
NTO DE alternativas
Etapa 1 - Conhecimento do processo Esta etapa tem por finalidade estudar o processo, objetivando conhecer a situao atual e comparar com a desejada. O resultado um rol de problemas. Devemos coletar informaes sobre cada problema assinalado, principalmente as oriundas dos clientes e das comparaes com os indicadores de desempenho. A diferena entre a situao atual e a desejada dever ser medida, isto , quantificada seguindo algum critrio. - Resultado - Descrio do processo e relao de problemas. - Ferramentas - Brainstorming; Questionrio de seleo do cliente (pesquisa de mercado); Lista de Verificao; 5W 1 H.
Etapa 2 - Seleo do problema A finalidade desta ferramenta escolher o problema vital a ser analisado, especificando-o claramente, avaliando os efeitos produzidos. Esta especificao inclui o escopo do problema (onde se inicia e onde termina), o . que includo e o que excludo; onde e quando ocorre; dimenso, interfaces e interaes no processo e outras informaes relevantes. . Resultado - Definio do(s) vital(is) mais importante(s). . Ferramentas - Matriz de preferncia; 5W 1 H. Etapa 3 - Busca e avaliao das causas Esta etapa tem como objetivo identificar as causas mais provveis para o(s) problema(s) em questo, isto , o que foi que acarretou a no-obteno da situao desejada. A relao inicial de causas provveis deve ser feita atravs de um Brainstorming de toda a equipe, seguida pela organizao dessas causas em um diagrama de causas e efeito. - Resultado - Descrio das causas mais provveis do problema em questo. - Ferramentas - Brainstorming; Espinha de Peixe. Etapa 4 - Gerao de alternativas de soluo O objetivo desta etapa gerar muitas alternativas de ao que possam eliminar, bloquear ou atenuar a causa do problema, bem como alternativas de ao provisrias, quando o problema ainda no foi totalmente especificado e a causa ainda n-o foi estabelecida. - Resultado - Relao de alternativas de soluo do problema para posterior anlise e escolha da soluo. - Ferramentas - Brainstorming. Etapa 5 - Avaliao de alternativas de soluo Esta etapa tem por finalidade avaliar, segundo algum critrio preestabelecido, todas as alternativas de soluo representadas, selecionando aquela que melhor atender ao referido critrio. nesse momento que se determina se uma soluo vivel: tcnica, econmica, poltica e socialmente. - Resultado - Alternativa de soluo escolhida (vivel, tcnica, econmica, poltica e socialmente). - Ferramentas - Matriz de Deciso. Utilizao do MASP O MASP um mtodo muito eficaz a ser utilizado na gerncia de processos. Cada vez que se trabalham as sete etapas do mtodo, necessrio verificar se o problema foi eliminado. Caso isto tenha ocorrido, deve-se continuar o MASP
at que todos os outros problemas levantados na etapa 1 tenham sido solucionados. Caso o problema persista, todo o processo de anlise e melhoria dever ser recomeado. Uma vez analisados e solucionados os problemas, necessrio atuar no gerenciamento das melhorias que consiste em determinar novas metas (qualidade, custo, quantidade, atendimento) para os processos da empresa. Neste caso, o MASP ser muito til, podendo-se considerar, no lugar de problemas, desafios. Exemplo de utilizao do MASP A empresa de transportes Ping-Pong Ltda, localizada no interior do Estado, especializada no transporte entre a sua regio e a capital. Recentemente, seus donos estabeleceram uma meta arrojada - ser a melhor empresa de entrega de encomendas da regio. Para tanto, decidiram trabalhar duro. Reuniram um grupo de funcionrios da empresa e passaram a analisar e melhorar o processo de entrega. O primeiro passo foi o conhecimento do processo, que resultou no seguinte: - solicitao do servio pelo cliente via telefone ou fax; . busca da encomenda no endereo do cliente; - viagem para a capital; - entrega da encomenda no endereo indicado; - encaminhamento da nota fiscal para o cliente. Depois foi realizado um Branstorming para levantar todos os problemas normalmente apontados pelos clientes: - sujeira na embalagem; - danificao da embalagem; - atraso na entrega; - erro na nota fiscal; - preo acima do mercado. A direo da empresa, aps ouvir os funcionrios, pediu a Jos Luiz, que tinha muito contato com clientes, que, durante 10 dias, anotasse as ocorrncias em uma Lista de Verificao, para certificar se aqueles eram realmente os problemas apontados com maior freqncia pelos clientes, e medir o ndice de ocorrncia destes defeitos.
Lista de Verificao Processo: Entrega de Encomendas Responsvel: Jos Luiz Perodo: 13/08/2003 a 22/08/2003 Total de entregas realizadas: 70
PROBLEMAS Sujeira na embalagem Danificao da embalagem Atraso na entrega Erro na nota fiscal Preo acima do mercado Outros Total DIAS DO MS 17 18 19 20 / // // / // /// / / / / / / 4 4 6 4
13 / / ///
14 // // / / 6
15 // // / / 6
16 // /// / / 6
21 // // / 5
22 / // / 4
TOTAL 15 02 21 03 05 04 50
As reclamaes que no se enquadravam em nenhum dos itens foram anotados por Jos Luiz em outros. Como no era possvel resolver todos os problemas de uma s vez, a equipe resolveu utilizar a Matriz de Preferncia para definir o primeiro problema a ser atacado.
1 . Sujeira na embalagem 2. Danificao da embalagem 3. Atraso na entrega 4. Erro na nota fiscal 5. Preo acima do mercado Problemas Freqncia Peso/priorizao 2 3 4 5 1 O 5 3 4 2 2 2 3 3 3 3 4 1 4 4 3 2 5 1 4
O item 3 (atraso na entrega) apareceu com maior freqncia na Matriz de Preferncia. Portanto, este foi o primeiro problema a ser resolvido. Priorizado o problema, o prximo passo foi identificar as suas causas por meio da Espinha de Peixe.
Atravs da Espinha de Peixe, e com base nos fatos e dados coletados, o grupo concluiu que as principais causas do problema estavam relacionadas maquina, ou seja, a principal causa do atraso nas entregas era defeito mecnico dos caminhes. A equipe se reuniu novamente. Desta vez para encontrar a soluo do problema. Com o Brainstorming, levantaram-se as seguintes solues possveis: - alugar veculo na cidade mais prxima e seguir viagem; - realizar manuteno preventiva periodicamente; - renovar a frota. Porm, qual destas 3 seria a melhor soluo? Utilizou-se, ento, a Matriz de Deciso, onde as 3 alternativas foram analisadas sob os seguintes aspectos: - rapidez e facilidade de implantao; - boa relao custo/benefcio; - reao mudana administrvel; - existncia de know-how.
Matriz de Deciso
Critrios Descrio Rapidez/Facili-dade de implantao Boa relao custo x benefcio Existncia de Know-how Reao mudana administrvel Totais (pontos) Alternativa 1 Peso Nota 3 4 2 1 3 1 3 3 Ponderao 9 4 6 3 22 Alternativa 2 Nota 3 4 3 2 Ponderao 9 16 6 2 33 Alternativa 3 Nota 2 2 3 3 Ponderao 6 8 6 3 23
Com esta ferramenta, chegou-se concluso de que a alternativa nmero 2 realizar manuteno preventiva periodicamente - era a mais vivel. Conhecendo a melhor soluo, s faltava, ento, um plano de ao, que foi elaborado com a utilizao do 5W 1 H. Plano de ao O QU POR QU COMO ONDE QUEM QUANDO
Com apoio de um Elaborar um Para garantir profissional programa de que os caminhes especializado em manuteno no quebraro manuteno de preventiva. durante as viagens. caminhes.
Na prpria empresa.
EncarregaAt 22/09/98. do da frota.
Concluso Solucionado o 1o problema, a empresa partiu para a soluo dos outros problemas detectados, caminhando sempre em busca da Qualidade Total.
5- O Programa 5S
A qualidade de sua vida voc quem determina. Jamais ser feliz, pessoal ou profissionalmente, aquele que no colocar o melhor de si em tudo o que fizer. O Programa 5S pretende ser uma ferramenta de auxlio s pessoas em direo a uma mudana comportamental que as condicione a procurar sempre o melhor, e a consegui-lo pela sedimentao e aplicao de novos hbitos. Ningum nasce sabendo. Somente o estudo e a aplicao sistemtica do que foi apreendido capaz de levar e manter indivduos, empresas e naes ao topo da pirmide. Experincia no se transfere, granjeia-se. Nada mais natural do que estudar o sucesso dos outros, observar os mtodos que eles aplicaram e, aplicando-os, ns mesmos, de forma adequada s nossas condies, caminharmos celeremente para o nosso prprio sucesso. Por que ter dificuldades para atravessar sobre as guas se podemos, antes, aprender o caminho das pedras. O Programa 5S uma adaptao de um programa semelhante, implantado, com muito sucesso, em empresas japonesas e em outras empresas espalhadas pelos quatro cantos do mundo, no Brasil inclusive. Muito embora a traduo correta das palavras japonesas seja difcil para os ocidentais, pois envolve um profundo conhecimento da cultura daquele povo e dos ideogramas que as compem, chegou-se, no Brasil, ao que mais se aproxima:
Seiri (utilizao); Seiton (ordenao); Seiso (limpeza); Seiketsu (Sade/higiene/padronizao); Shitsuke (autodisciplina);
Para facilitar a divulgao e a compreenso entre ns, acrescentamos, traduo daquelas cinco palavras, a palavra senso, com o objetivo de dar, idia, fora e determinao para alcanar os resultados desejados. Senso de utilizao; Senso de ordenao; Senso de limpeza; Senso de sade/higiene/padronizao; Senso de autodisciplina. Quando as empresas de outros pases, estimuladas pelo sucesso japons,
interessavam-se pelas tcnicas do TQC, surgia sempre a pergunta: Como iniciar a implantao de um Programa da Qualidade? A resposta invarivel, dada pelo Prof. Kaoro Ishikawa, era:
sempre pela limpeza; literalmente varrendo.
No existe condio de se ter qualidade em ambientes sujos. Por extenso, podemos concluir que sem organizao, ordenao, sade/higiene/padronizao e autodisciplina, tambm no se alcana a Qualidade Total. O Programa 5S de fcil compreenso e aplicao, uma vez que no exige a aplicao de tcnicas mais apuradas, sendo simplesmente uma questo de compromisso e execuo. Conceito de percepo a forma pela qual o indivduo percebe o ambiente atravs dos cinco sentidos:
tato; olfato; viso; audio; paladar.
O Programa 5S pressupe um retreinamento destes sentidos para que se possa perceber de forma crtica situaes com que, at ento, convivemos de forma tolerante. O Programa 5S no pode atuar somente no fazer, executar; deve trabalhar principalmente os mtodos e as atitudes das pessoas. Isto fundamental para o sucesso. Preste ateno:
iluminao; temperatura; posto de trabalho (mesas, armrios, gavetas, bancadas, etc.); odor; p; rudo; material voltil, txico; vibrao; corredores e passagens.
Mas por que mudar to complicado e difcil para ns? Representao da zona de conforto:
Inconveniente
Zona de conforto Desconhecido
Desconfortvel
Sair da zona de conforto ter contato com o desconhecido, com o inconveniente e com o desconfortvel. uma tarefa difcil que exige das pessoas predisposio para mudana, eliminao dos pr-conceitos e desenvolvimento do senso criativo que existe em cada um de ns. condio para ns estarmos disponveis para o aprendizado do querer fazer. O grande desafio do 5S despertar nas pessoas o desejo de experimentar, de mudar. Objetivos do Programa 5S
Melhoria da qualidade de vida de todos no trabalho e em casa; Ajuda na criao do ambiente de Qualidade Total; Preparao e amadurecimento das pessoas para a gesto participativa; Elevao do moral; Incentivo cooperao e criatividade; Conscientizao da responsabilidade de cada um em relao ao seu
meio ambiente, acidentes e desperdcios; Ampliao da percepo; Higienizao mental; Reduo do desperdcio de materiais, mo-de-obra e reduo de custos; Melhor aproveitamento dos espaos fsicos da empresa; Combate s diversas formas de poluio.
Voc pratica o 5S? 09 Leia, reflita e responda: com que freqncia pratico? Use os seguintes critrios: Quase nunca s Vezes Quase sempre Sempre ( ( ( ( 1 2 3 4 ) ) ) )
Confira os resultados no final da pgina. 01- Mantenho sempre uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio de priorizao .............................................................. ( 02- Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado .................... ( 03- Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar ......... ( 04- Anoto todas as boas idias que tenho................................................ ( 05- Mantenho somente coisas necessrias no meu local de trabalho...... ( 06- Pratico hbitos saudveis para manter minha sade ......................... ( 07- Sou um indivduo paciente e persistente em tudo que fao ............... ( 08- Gosto de trabalhar em equipe ............................................................ ( 09- Sou bom ouvinte ................................................................................ ( 10- Mantenho minha mesa limpa e organizada........................................ ( 11- Sou capaz de perdoar um erro........................................................... ( 12- Critico em particular e elogio publicamente........................................ ( 13- Coloco-me no lugar do outro .............................................................. ( 14- Sou, enfim, um criador de qualidade de vida ..................................... ( Total ......................................................................................................... ( Avaliao do exerccio Acima de 50 pontos Voc pode melhorar sozinho, pois um agente consciente da prpria histria. Entre 40 e 50 pontos Voc est no caminho certo, mas pode melhorar. Entre 30 e 40 pontos Voc precisa se esforar um pouco mais. Abaixo de 30 pontos Voc precisa de um 5S radical. ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
Seiri senso de utilizao Separar o necessrio do desnecessrio e eliminar o desnecessrio. Manter objetos e dados estritamente necessrios no local de trabalho, a partir de critrios estabelecidos.
Benefcios do senso de utilizao Utilizao mais racional do espao; Eliminao do excesso de ferramentas, armrios, estantes, mesas, etc.; Acompanhamento mais eficaz da vida til do material estocado; Reposio mais rpida de material; Eliminao de desperdcio; Manuteno da qualidade; Realocao de pessoal; Local de trabalho mais saudvel e apresentvel.
Como fazer Definir o que utilizado e o que desnecessrio no setor; Orientar para que todos tenham o mesmo entendimento sobre o que pode ser descartado ou no; As coisas necessrias ao trabalho e usadas constantemente devem ser colocadas o mais prximo possvel do local de trabalho; Materiais que so teis, mas s usados de vez em quando, devem ser colocados em lugar central; Materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais afastados, colocados disposio ou descartados, se for o caso.
O fluxo a seguir nos ajuda a visualizar como funciona o primeiro S:
Coisas usadas constantemente
Colocar o mais prximo
Coisas necessrias
Coisas usadas ocasionalmente
Colocar um pouco
Seiri Classificar
Raramente usadas, mas ainda necessrias
Dispor em outro local
Sem uso potencial
Venda ou sucata imediata
Coisas nonecessrias
Potencialmente til
Transferir para onde for til
Requer lugar especial
Arranjar outro local
Observao:
Mantenha sempre um registro de tudo o que ser descartado o qu e quanto. No pense que jogar fora um desperdcio; lembre-se da eficincia que voc est obtendo. Atente sempre para a segurana das pessoas.
Seiton senso de ordenao Guardar as coisas tendo em mente a eficincia, a qualidade e a segurana. Dispor os itens de forma sistemtica. Benefcios do senso de ordenao
Harmonia do trabalho; Economia do tempo; Melhoria do processo de comunicao; Preveno de incndio; Manuteno da qualidade; Boa apresentao do ambiente de trabalho; Utilizao racional do espao; Diminuio do cansao fsico.
Como fazer
Analise como as pessoas pegam e guardam as coisas e por que consomem tanto tempo; Decida os lugares das coisas de modo que facilite sua localizao; Padronize a nomenclatura, no improvisando nomes para cada objeto; Aps a determinao de um lugar para cada coisa, eduque para que as pessoas sempre as recoloquem em seu devido lugar; Estabelea regras para que as pessoas saibam o que fazer quando faltar algum material ou ferramentas no estoque; Evite colocar objetos em cima de arquivos, armrios e beiral de janelas; Retire objetos debaixo de armrios, mesas, balces, bancadas e dos corredores.
Algumas dicas
Mantenha distante os objetos que parecem iguais ou que tm nomes ou nmeros semelhantes; Lembre-se: a maioria das pessoas pega com maior facilidade as coisas que esto entre a altura dos joelhos e dos ombros; Mantenha os itens usados com freqncia ao lado da linha de montagem, ao alcance das mos; Sempre que possvel, use o conceito de que um melhor (uma cpia, uma borracha, um original); Use primeiro o que chegou primeiro e envie primeiro o que fabricou primeiro, assim voc evitar criar espaos mortos nos quais as coisas sejam empilhadas; Sempre que possvel, utilize cores uniformes e visveis para facilitar a localizao do material; elimine armrios e estantes com portas; so timos para esconder a desorganizao;
E nos escritrios, como fazer? Organizao Pessoal comea com mesa limpa Um dos problemas mais comuns que sempre afeta a eficincia de uma pessoa , sem dvida, a organizao ou melhor, a desorganizao de sua mesa de trabalho, cujo sintoma mais evidente o excesso de papis e pastas esperando pela sua ateno e ao. A mesa entulhada uma das grandes causadoras de perda de tempo nos escritrios. As pessoas perdem tempo procurando papis, revistando arquivos e pastas, manuseando centenas de vezes os mesmos papis em busca do documento perdido. Alm da perda de tempo causada pela distribuio visual de ter papis no necessrios na mesa e da sensao de peso, de desespero, de trabalho infindvel que a mesa atulhada muitas vezes acarreta, algumas pessoas, erroneamente, interpretam a mesa de papis como smbolo da importncia e da indispensabilidade de seus cargos. No entanto, elas devem lembrar-se de que a mesa atulhada tambm pode indicar desorganizao pessoal, indeciso, insegurana, prioridades confusas e incapacidade de terminar tarefas dentro dos prazos. Trabalhe em apenas um projeto de cada vez Uma das regras de boa organizao profissional diz que sempre devemos enxergar o topo de uma mesa. Como voc s pode trabalhar em um projeto a um tempo s, todo o restante da papelada deve ser posta de lado e facilmente recupervel quando voc precisar dela. Quando se tem vrias tarefas a cumprir ao mesmo tempo, facilmente podemos ser distrados, acabando por perder nossa concentrao. Para ser realmente eficaz em sua mesa de trabalho, crie o hbito de mant-la sempre limpa. E trabalhe em apenas um projeto de cada vez. Como ordenar o fluxo de papis que chegam diariamente at sua mesa Ter um bom lugar e apenas um bom lugar para tudo o que voc possa pensar em querer reter; Manter todas as coisas nos seus lugares, exceto nos momentos em que voc tem necessidade de trabalhar com elas; Despachar toda a papelada que puder imediatamente. Lembre-se de que a maioria das tarefas que chegam at voc pode ser executada na mesma hora; No pr de lado nenhum item antes de uma ao inicial seno de soluo, pelo menos de um encaminhamento para soluo.
Lista de tarefas
Um instrumento para sua organizao fazer uso de um caderno/agenda onde voc registra tudo o que precisa fazer, e/ou lembrar, e a data-alvo ou o prazo para sua realizao. Esta lista de tarefas deve ser manuseada diariamente, pois com ela que voc planeja seu dia e sua semana. Tudo que lhe vier cabea, para fazer ou lembrar, registre nesse caderno/agenda. Voc se surpreender com a melhoria obtida em sua organizao pessoal.
O lixo No h lugar melhor para voc colocar uma boa parte dos papis que chegam diariamente at sua mesa do que no lixo. No tenha medo de jogar nele avisos de datas de reunies (anote primeiro na agenda e jogue depois), circulares, cpias de cartas para simples informao, folhetos, etc.. Enfim, use o lixo para tudo o que voc j tomou conhecimento e sabe que no precisa mais recuperar. Com esta prtica, voc estar esvaziando sua mesa de coisas inteis e preparando o terreno para trabalhar mais organizadamente e com mais clareza de idias.
Faa agora, no deixe para depois Todos ns, com maior ou menor intensidade, tendemos a adiar nossas tarefas e aes, deixando tudo para depois. Essa tendncia a adiar quase sempre tem um custo alto, pois s nos cria mais trabalho, mais problemas, mais preocupaes e crises. O adiamento um dos maiores desperdiadores de tempo que existe, e a sua soluo exige entendimento das causas, avaliaes de suas conseqncias e constante disciplina para enfrent-la.
Seiso senso de limpeza Eliminar lixo e sujeira, mantendo tudo sempre limpo.
Benefcios do senso de limpeza Ambiente mais agradvel; Maior segurana para todos; Mquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados; Manuteno da qualidade; Valorizao da imagem da empresa; Motivao produtividade
Como fazer Realize uma limpeza geral, desde o local de trabalho (piso, teto, paredes) at banheiros e reas comuns, no se esquecendo das partes escondidas como as de trs e as de dentro; Identifique as causas que impedem os lugares de se manterem limpos. Se isso no for feito, seus esforos no tero nenhum impacto e cairo no esquecimento; Revise sempre os processo de limpeza e os instrumentos utilizados, para que a faxina dos locais mais difceis seja facilitada. No se esquea de disponibilizar material de limpeza para todos; Limpe peas e ferramentas especficas, identificando e corrigindo as causas da sujeira; Faa um plano de manuteno da limpeza.
Algumas dicas A responsabilidade conjunta significa responsabilidade de todos, mas muitas vezes, significa responsabilidade de ningum. Assim, muitas empresas atribuem responsabilidades rotativas aos membros dos grupos, quando executam trabalhos de limpeza; Limpeza significa tambm zelar pelas ferramentas e material de trabalho; Limpar no usar indevidamente um material ou equipamento; Estabelea locais prprios para o lixo e estude a melhor forma de retir-lo.
Seiketsu senso de sade / higiene / padronizao Manter uma preocupao constante com os sensos de utilizao, arrumao e limpeza, utilizando documentos e registros. Benefcios do senso de sade / higiene / padronizao
Melhoria constante do visual do local de trabalho; Preveno de doenas; Preveno de acidentes; Reflexos positivos nos hbitos de higiene pessoal; Crescimento da auto-estima e cuidados com a sade.
Para manter o quarto S implementado, preciso que as pessoas j tenham adquirido atitudes constantes de andar com uniformes limpos, manter os banheiros e reas comuns tambm impecavelmente limpas, alm de cuidados com a sua sade fsica e mental, obedincia s regras de segurana, cuidado com seus prprios equipamentos, atitudes cada vez mais espontneas em relao ao j aprendido. Como fazer
manuteno, o que fazer em caso de emergncia, etc. Em seguida, preciso praticar, at que todos consigam fazer tudo corretamente; Para que os padres funcionem, as pessoas devem pensar a respeito do que exatamente precisa ser feito, onde e quando. S assim, elas podem ter certeza de que sabem o que est acontecendo no seu setor; Estes padres no precisam ser necessariamente escritos, podem ser criados recursos de controle visual como: - Avisos para ajudar as pessoas a evitar erros operacionais; - Avisos de perigo; - Indicaes dos locais onde as coisas devem ser colocadas; designaes dos equipamentos; - lembretes de advertncia e lembretes operacionais; - avisos de manuteno preventiva; - instrues. Evite solues e consertos provisrios; Mantenha adequadas a iluminao, ventilao e as condies de segurana.
Adote padres para o que deve ser feito, como deve ser feita a
Algumas dicas
Fique atento para que anormalidades no passe despercebidas; Tenha uma clara distino entre o certo e o errado. Isto ter padres. Alm
disso, preciso que estes sejam simples e baseados em controles que permitam identificar quando ocorre um problema; Procure sempre trabalhar em equipe, criando um bom ambiente de trabalho, dizendo no s fofocas, s brincadeiras de mau gosto e s discusses sem sentido.
Shitsuke senso de autodisciplina Manter e praticar corretamente aquilo que est determinado. Benefcios do senso de autodisciplina
Criao de novos hbitos; Cumprimento dos padres e normas da empresa; Melhoria das relaes humanas; Melhoria da imagem da empresa.
Como fazer
preciso exercitar constantemente os novos hbitos para que se consiga a autodisciplina. As pessoas agem corretamente porque aprendem uma nova forma de viver e conviver dentro e fora do trabalho; Melhore a comunicao, certificando-se sempre se a mensagem foi compreendida, evitando-se, assim, erros que podem ser graves; necessrio que os procedimentos operacionais sejam cumpridos; Os encarregados devem faz-los de forma simples, treinando as pessoas cada vez que os padres forem mudados, e, principalmente, por que foram mudados; Busque sempre o comprometimento das pessoas para com o programa, deixando claro por que fazem o seu trabalho e reconhecendo-as; Todos tm responsabilidades importantes e precisam ter conscincia delas, cumprindo os prazos de entrega e compromissos assumidos com clientes, colegas e superiores.
Algumas dicas A prtica a melhor maneira de assegurar que todos sejam capazes de fazer o que devem, diariamente; A prtica refora os bons hbitos; D sempre sua colaborao para aperfeioar cada vez mais seu trabalho.
Plano de implantao
Basicamente o plano de implantao composto das seguintes etapas: Buscar o comprometimento e envolvimento da alta administrao Criar o comit de 5S Preparar o comit Planejar a implantao
Preparar para implantao
Selecionar Formar multiplicadores Montar material Treinar IMPLANTAR PROGRAMA 5S Documentar a situao atual (Filmes/Fotos) Promover os 5S Treinar e sensibilizar todos da empresa e implementar a estratgia adotada
Treinar Treinar Treinar Treinar
Manter o Programa
Manuteno do Programa 5S De nada adianta implementar o programa sem uma soluo de continuidade. Isto se faz atravs de auditorias peridicas, que sero realizadas por pessoas treinadas, e outras campanhas como: Reunies peridicas com apresentao de trabalhos. Nestas reunies, pode-se convidar pessoas externas (clientes e fornecedores) para testemunhar o sucesso; Divulgao de resultados; Implementao do Kaisen; Campanhas motivacionais, etc.
Sugere-se que os auditores tambm sejam preparados para passar pelas auditorias, desmistificando a atividade como instrumento de punio.
6. As normas ISO Srie 9000 6.1. O que a ISO ? a federao internacional dos organismos nacionais de normalizao e uma organizao no-governamental internacional. Foi criada em 1947 e atualmente composta por 132 pases membros. No Brasil representada pela ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. A norma srie ISO 9000, produzida em 1987, foi baseada na norma inglesa BS5750 de 1979 (1a. verso). Esta srie de normas compreende a ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. 6.2. Quem desenvolve as normas ISO ? As normas ISO so desenvolvidas nos seus comits tcnicos (ISO/TC), que so organizados numa base temtica com representantes dos seus membros. As representaes so nacionais. A aprovao das normas ISO feita mediante votao entre os seus membros. As normas ISO so voluntrias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam como normas nacionais ou no. A adoo de uma norma ISO como Norma Brasileira recebe a designao NBR ISO. As normas ISO 9000, mais conhecidas, foram desenvolvidas pelo comit tcnico TC-176 da ISO, sendo publicada pela primeira vez em 1987. A traduo para o portugus no Brasil foi feita pelo comit tcnico brasileiro CB25 da ABNT. 6.3. Por que buscar um certificado conforme a norma ISO 9000 ? Mais que um diferencial de qualidade, a certificao abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confivel de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados. 6.4. Quais so as normas NBR ISO 9000:2000 ? A Famlia NBR ISO 9000:2000 est composta da seguinte forma: NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio. NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos. NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho. Alm destas 3 normas, a Famlia NBR ISO 9000 possui um pequeno nmero de normas adicionais contendo diretrizes e alguns relatrios e especificaes tcnicas para a implementao e/ou manuteno de um sistema de gesto da qualidade.
6.5. Quando solicitar 9001:2000?
certificao ou recertificao na NBR ISO
A empresa deve solicitar a certificao na verso 2000 aps ter feito as adequaes necessrias para evidenciar conformidade a todos os requisitos na nova Norma. Aps auditoria de certificao, havendo recomendao da equipe auditora para certificao dos sistema da qualidade da empresa e aprovao da Comisso de Certificao ser emitido o certificado de conformidade NBR ISO 9001:2000 com validade de 3 anos. 6.6. O que h de novidade na ISO 9000:2000? Todas as normas da ISO devem passar por um processo de reviso a cada cinco anos. Para cumprir esta diretiva, a ISO 9000:2000 foi ampliada. Agora, ela inclui os requisitos de satisfao do cliente, atravs de uma aplicao efetiva do sistema. A nova verso das normas da srie NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 incorpora diversas alteraes em relao verso de 1994. Veja algumas razes para esta reviso: Dar resposta aos inmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam distribudos pelo texto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizaes; Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e mdios empresrios que no dispem de especialistas ou de departamentos de gesto da qualidade para interpretar os requisitos da norma e implement-los adequadamente; Consolidar e diminuir o nmero de normas orientativas; Acompanhar a evoluo das necessidades de usurios e clientes sofrem mudanas radicais e rpidas, principalmente nas ltimas duas dcadas; Dar orientao gesto das organizaes para melhorar o desempenho e no apenas quanto aos requisitos para a certificao ou registro dos sistemas da qualidade; Possibilitar a implementao integrada e de forma fcil de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gesto de meio ambiente e de segurana e sade ocupacional. A nova verso da norma est mais fcil de ser aplicada em todas as categorias de produtos, em todos os setores e para todos os tamanhos de organizao; Est mais simples e fcil de ser entendida; Houve reduo na quantidade de documentao exigida; D mais nfase melhoria contnua e satisfao do cliente;
6.7. Quais os benefcios da ISO 9000:2000 ? -
Compatibiliza com outros sistemas de gesto como de meio ambiente e segurana e sade ocupacional; uma base consistente para direcionar as necessidades e interesses da organizao em setores especficos; Possibilita o entrosamento dos sistemas de gesto da qualidade com os processos organizacionais para que haja melhoria do desempenho organizacional.
6.8. Certificados ISO 9000 emitidos no Brasil Total de Empresas Certificadas 5591 Total de Certificados 6496
Histrico dos Certificados ISO 9000 Ano de Emisso 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Nmero de Empresas 13 12 47 95 278 267 471 743 1117 1162 1986 1801 2165 1645 Nmero de Certificados 18 17 64 131 378 363 674 985 1460 1398 2366 2092 2391 1792 Nmero Acumulado de Empresas 13 25 72 167 445 712 1183 1926 3043 4205 6191 7992 10157 11802 Nmero Acumulado de Certificados 18 35 99 230 608 971 1645 2630 4090 5488 7854 9946 12337 14129
Erro! Argumento de opo desconhecido. 6.9. Certificados ISO 9000 Vlidos emitidos no Brasil, por Estado da Federao Estados da Federao ACRE ALAGOAS AMAZONAS AMAP BAHIA CEAR DISTRITO FEDERAL ESPRITO SANTO GOIS MARANHO MINAS GERAIS MATO GROSSO DO SUL MATO GROSSO PAR PARABA PERNAMBUCO PIAU PARAN RIO DE JANEIRO RIO GRANDE DO NORTE RONDNIA RORAIMA RIO GRANDE DO SUL SANTA CATARINA SERGIPE SO PAULO TOCANTINS Total Quantidade 2 19 150 1 251 62 90 103 91 22 529 17 16 31 27 105 4 489 418 31 4 1 488 318 22 3202 3 6496
6.10. Certificados ISO 9000 emitidos no Mundo, por Continentes Continente Africa Amrica Central Amrica do Norte Amrica do Sul sia Europa Oceania Total Total de Certificados 3868 322 50894 14099 142467 269950 28819 510419
6.11. Correspondncia entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 4. Sistema de gesto da qualidade (apenas ttulo) 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentao (apenas ttulo) 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual da Qualidade 4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros 5. Responsabilidade da direo (apenas ttulo) 5.1 Comprometimento da direo 5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica da qualidade 5.4 Planejamento (apenas ttulo) 5.4.1 Objetivos da qualidade 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao (apenas ttulo) 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.5.2 Representante da direo 5.5.3 Comunicao interna 5.6 Anlise crtica pela direo (apenas ttulo) 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Entradas para anlise crtica 5.6.3 Sadas para anlise crtica 6. Gesto de Recursos (apenas ttulo) 6.1 Proviso de recursos 6.2 Recursos humanos (apenas ttulo) 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento 6.3 Infra estrutura 6.4 Ambiente de trabalho ISO 9001:94 4.2.1 4.2.2 4.2.1 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3 4.16 4.1.1 4.3.2 4.1.1 4.1.1 4.2.3
4.1.2.1 4.1.2.3
4.1.3
4.1.2.2 4.1.2.2 4.18 4.9 4.9
ISO 9001:2000 7. Realizao do produto (apenas ttulo) 7.1 Planejamento da realizao do produto 7.2 Processos relacionados a clientes (apenas ttulo) 7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicao com o cliente 7.3 Projeto e desenvolvimento (apenas ttulo) 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
ISO 9001:94 4.2.3 + 4.10.1 4.3.2 + 4.4.4 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4 4.3.2 4.4.2 + 4.4.3 4.4.4
7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento 7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento 7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento 7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento 7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento 7.4 Aquisio (apenas ttulo) 7.4.1 Processo de aquisio 7.4.2 Informao de aquisio 7.4.3 Verificao do produto adquirido 7.5 Produo e fornecimento de servio (apenas ttulo) 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio 7.5.2 Validao do processo de produo e fornecimento de servios 7.5.3 Identificao e rastreabilidade 7.5.4 Propriedade do cliente 7.5.5 Preservao do produto 7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento 8. Medio, anlise e melhoria (apenas ttulo) 8.1 Generalidades 8.2 Medio e monitoramento (apenas ttulo) 8.2.1 Satisfao de clientes 8.2.2 Auditorias internas 8.2.3 Medio e monitoramento de processos 8.2.4 Medio e monitoramento do produto 8.3 Controle de produto no-conforme 8.4 Anlise de dados 8.5 Melhorias (apenas ttulo) 8.5.1 Melhoria contnua 8.5.2 Aes corretivas 8.5.3 Aes preventivas 6.12. Como obter a certificao ISO?
4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 4.6.2 4.6.3 4.6.4 + 4.10.2 4.9 + 4.15.6 + 4.19 4.9 4.8 + 4.10.5 + 4.12 4.7 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5 4.11.1 + 4.11.2 4.10 + 4.20.1 + 4.20.2
4.17 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2 4.13.1 + 4.13.2 4.20.1 + 4.20.2 4.1.3 4.14.1 + 4.14.2 4.14.1 + 4.14.3
O primeiro passo a tomada de deciso consciente da empresa ou instituio que objetiva esta certificao, definindo seu escopo. Desde ento, para o sucesso do objetivo, imprescindvel que se tenha o conhecimento conceitual e prtico de todas as aes que envolvero o trabalho de preparao da empresa e de seus colaboradores internos e externos. A contratao de uma consultoria de apoio nem sempre condio bsica para este trabalho, mas pode otimizar o tempo, o custo e diretrizes de ao da empresa ou instituio j que, com experincia da rea, tem metodologias adequadas e direcionadas para o caminho crtico de obteno desta certificao.
Para o incio dos trabalhos a empresa ou instituio deve adquirir o quite de Normas Tcnicas da Qualidade junto ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas ou seus representantes. A partir da, necessrio que se faa um diagnstico da empresa em relao qualidade verificando o seu grau atual de atendimento aos requisitos da Norma NBR ISO adotada. feito tambm, neste momento, uma previso de recursos (humanos, financeiros, de materiais e equipamentos, etc.) que tero que ser disponibilizados para todas as atividades at a certificao e sua manuteno. Ressaltamos aqui que a realizao deste diagnstico e o levantamento de recursos so extremamente necessrios, neste momento, pois propiciaro alta direo subsdios para as tomadas de deciso e para a elaborao de um plano de aes direcionado. A alta direo deve designar um representante, membro da empresa, com autoridade e responsabilidade para conduzir os trabalhos, controlar documentaes e registros da qualidade, se for o caso, e subsidiar a alta direo de dados sobre a implantao e eficcia do sistema de gesto da qualidade. A composio de um Comit da Qualidade que represente os departamentos comercial, de produo, de suprimentos, de recursos humanos e de atendimento a clientes importante e auxilia bastante na padronizao dos processos e elaborao das documentaes do sistema de gesto da qualidade, mas nem sempre isto possvel e tido como prtica dispensvel. elaborado um planejamento de aes para o cumprimento dos requisitos da norma e a conseqente implantao do Sistema de Gesto da Qualidade na empresa ou instituio. Este deve prever aes de sensibilizao dos colaboradores, divulgao dos trabalhos, definio e divulgao da Poltica da Qualidade seus objetivos, metas e indicadores, elaborao e aprovao das documentaes do sistema, implantao dos procedimentos, treinamentos dos colaboradores, obteno e guarda dos registros da qualidade, cronograma de auditorias, realizao de reunies da anlise crtica da direo e outros. O acompanhamento deste planejamento feito pelo representante da direo com o apoio da realizao de auditorias internas, reunies peridicas da direo, e reunies dos responsveis dos setores e suas equipes. O cumprimento deste planejamento e avaliao da implantao e eficcia do sistema de gesto da qualidade propiciaro empresa ou instituio saber o momento certo de contratar o OCC - Organismo Credenciado de Certificao para realizao da auditoria externa inicial que possibilitar ou no a obteno da certificao. A obteno desta certificao condicionada auditoria de adequao que verifica se toda a documentao do Sistema de Gesto da Qualidade atende os requisitos da Norma NBR adotada, e auditoria de conformidade que verifica se as atividades da empresa, dentro do escopo de certificao definido por ela, seguem os procedimentos documentados e gera os registros pertinentes. Exemplos de entidades certificadoras Nacionais: - FCA V - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
UCIEE - Unidade Certificadora da Indstria Eletroeletrnica
Estrangeiras: BVQI- Bureau Veritas Quality International ABS - Quality Evaluations . DNV, etc.
7 - O TQC - Total Quality Control 7.1. Apresentao do Controle Total da Qualidade TQC - Controle Total da Qualidade um sistema administrativo baseado na participao de todos os setores e empregados da empresa, no estudo e conduo do controle da qualidade, visando os cinco pilares da qualidade:
SOBREVIVNCIA
DA ORGANIZAO
SATISFAO DO CLIENTE Q C
U S T O U A L I D A D E
S
E G U R A N A
A
T E N D I M E N T O
MORAL
7.2. Princpios bsicos do TQC A gesto pela qualidade total est baseada em princpios que devem estar incorporados a todas as atividades executadas pela empresa. No so conceitos rgidos e tericos, devendo servir de parmetro para uma efetiva mudana de atitudes e vaiares (cultura). fundamental que os princpios, depois de ajustados s caractersticas da empresa (setor, porte, estrutura e cultura), sejam disseminados e sirvam de base para as aes de todos. Implantar a Qualidade Total numa empresa significa, inevitavelmente, adotar estes princpios em todas as atividades da empresa. 1 princpio: Satisfao total do cliente O melhor produto/servio que uma empresa pode oferecer no mercado a satisfao do cliente. Isso resume todo o esforo da empresa em direo qualidade. O conceito mudou: as empresas hoje no so simplesmente produtoras de bens e servios, so na verdade processos para a satisfao dos clientes. No por outro motivo que as organizaes modernas buscam uma estrutura direcionada ao cliente. O atendimento O primeiro aspecto a ser levado em conta na satisfao do cliente o atendimento. um item importantssimo, mas ao mesmo tempo bastante relegado, mesmo por empresas que primam pela qualidade. O atendimento to importante que as pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam de fornecedor mostram que: - 70% das razes nada tm a ver com o produto ou servio, mas com a qualidade do atendimento prestado; - 20% deles mudaram de fornecedor pela falta de contato e ateno pessoal;
49% porque a ateno recebida era de baixa qualidade.
Conhecendo seu cliente Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento de seus clientes, suas necessidades, problemas e expectativas, o ponto indispensvel para o bom atendimento. preciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente. Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Talvez voc at precise ajud-Ios a descobrir isso. Investigue como os clientes avaliam os produtos ou servios que Ihes so prestados. Existem empresas que, por no confiarem no que fazem, tm medo de fazer uma avaliao da satisfao de seus clientes. A relao da empresa com seus clientes deve ser a melhor possvel, afinal eles so a razo da existncia da empresa. Sem eles a empresa no continua no mercado. "So os clientes que pagam os nossos salrios...". Apesar de muita coisa ter sido mudada, ainda existem empresas que no atentaram para este fato. Principalmente na prestao de servios, o cliente visto como aquele que atrapalha a tranqila rotina da empresa, to conveniente para os funcionrios e para a direo. Para estas empresas, o cliente que tem que se ajustar aos seus preceitos j estabelecidos. Abrir mo de alguma coisa para o cliente? "De jeito nenhum!". Estas empresas esto fazendo tudo certinho... para a concorrncia. Avaliando constantemente A empresa preocupada com a satisfao de seus clientes deve estar sempre atualizada quanto ao grau de satisfao destes. Para isso, precisa desenvolver processos de acompanhamento e avaliaes sistemticas. Tudo o que for avaliado atravs de critrios deve ser transformado em indicadores de qualidade, que mostraro como est a evoluo do grau de satisfao dos clientes. As avaliaes podem ser feitas atravs de vrios instrumentos. Os mais usados so: - Questionrios indiretos (escritos) - Questionrios diretos (entrevista pessoal) - Canal de atendimento ao consumidor (telefone) - Caixa de reclamaes Encantando o cliente Na prestao de servios, a satisfao do cliente depende do contato direto que ele recebe naquele instante na empresa. o que chamamos de "Momento da Verdade". Neste momento, a impresso que ficar ser o fator decisivo para
o cliente ficar satisfeito e retomar, ou procurar o concorrente. Isso satisfazer o cliente. Mas satisfazer no basta. A concorrncia tambm consegue satisfazer. O grande diferencial entre concorrentes o encantamento. A empresa que alcana a qualidade surpreende seus clientes. Encantar dar aquilo que o cliente no est esperando, o "algo a mais" que o deixar encantado! Encantar Satisfazer Atender 2 princpio: Gerncia particip ativa Esta a nova modalidade de se gerenciar pessoas. Est mais do que provado que o autoritarismo e o abuso de poder no do certo, pelo menos hoje em dia. Cultura de participao preciso criar uma cultura participativa na empresa, um clima no qual os funcionrios possam expressar suas opinies, dar sugestes, enfim, serem ouvidos naquilo que a eles compete. Afinal so eles que realmente executam as tarefas e ningum melhor para ter a viso realista do que acontece na linha de frente. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Aproxima os nveis, extinguindo o "abismo" entre gerncia e funcionrios, e gera um verdadeiro "efeito de sinergia", em que o todo maior que a soma das partes e as pessoas no trabalham isoladamente em suas funes, mas sim envolvidas e comprometidas com a melhoria contnua geral.
Espao para novas idias Na gerncia participativa, novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e soluo de problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. E no existe maior desperdcio que uma empresa pode gerar do que o desperdcio de potencial humano. Por que trabalhar com o mnimo das pessoas, se podemos incentiv-Ias a dar o mximo de sua criatividade e participao, criando parceiros interessados e motivados? Isso ser um gerente inteligente! Liderana inteligente Na Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: - nunca foi solicitada; - por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcio e seus clientes; - faltam tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo. E ouvir sempre os subordinados. 3 princpio: Desenvolvimento dos recurso humanos s Com certeza possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinando normas rgidas, supervisionando bastante e fiscalizando sempre. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Na empresa, buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aptides multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-Ias condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao ''tanto faz como tanto fez", clima este exatamente contrrio ao da Qualidade Total. Para que os empregados tenham uma nova postura em relao ao trabalho, preciso primeiro que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. A organizao deve tambm aproveitar os conhecimentos, tcnicas e experincias dos empregados. E investir cada vez mais em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas.
4 princpio: Constncia de propsitos A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser constantemente repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. Persistncia "de cima" preciso persistncia e continuidade, principalmente por parte do corpo gerencial e diretivo da empresa. O papel destes fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos da Qualidade Total. preciso ter coerncia nas idias e transparncia na execuo. Este o motivo pelo qual qualquer programa de Qualidade Total comea pelos "cabeas" da empresa. Estes devem ser os primeiros a se adaptarem s novas filosofias e a mudar sua prpria postura gerencial - antes de solicitar mudanas de outros. Os resultados que estes lderes obtm com essas mudanas so positivos e satisfatrios principalmente para eles mesmos. Sua equipe trabalha mais coesa, satisfeita, consciente e o trabalho do lder se torna imprescindvel, no no sentido do "insubstituvel", que no pode tirar frias, mas como responsvel direto pelo crescimento da equipe, que a cada dia trabalha melhor, gerando resultados positivos para todos. Esta satisfao pessoal, autoritarismo nenhum capaz de proporcionar! A prioridade de qualquer projeto dentro da empresa sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Planejamento estratgico Sem saber onde se quer chegar, qualquer barco, por mais equipado que seja, fica deriva. Qualquer empresa e setor, no importa o tamanho, precisa ter seu norte. A maioria tem seu planejamento apenas na cabea de seus dirigentes, mas nada oficializado, muito menos disseminado para o restante da empresa. O erro j parte da. Se todos da empresa no compartilharem das metas e objetivos que a eles competem, continuaro com a viso parcial do processo, e no conseguiro enxergar onde se encaixam, qual a sua importncia e o que podem fazer, a qualquer momento, para contribuir. A definio de propsitos atravs de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes dentro da empresa.
5 Princpio: Aperfeioamento contnuo (Kaizen) O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade, com o contnuo aperfeioamento, uma forma de garantir o mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. No h mais espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, supera as expectativas e ganha a admirao dos clientes. Nos mtodos Para isso, a empresa deve estar atenta: ao permanente questionamento de suas aes; busca de inovaes em seus produtos, servios e processos internos; . criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho em relao concorrncia; ousadia de propor e assumir novos desafios; capacidade de incorporar novas tecnologias.
Nos nmeros bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois comparIas com outras situaes em que as melhorias e inovaes introduzidas possam ser avaliadas. Kaizen e o elemento humano Kaizen est voltado para o processo. Ora, no podemos dissociar pessoas do processo. Se quisermos aprimorar este, temos que tambm aprimorar o elemento humano que dele participa. No entanto, quando falamos em aprimoramento no estamos nos referindo apenas a treinamento. Estamos falando em algo mais, que reconhecer esforos feitos, interesse, dedicao, pontualidade, assiduidade, autoaprimoramento, esprito de cooperao, etc. Infelizmente no Ocidente s se avalia o homem pelos "frios" resultados quantitativos apresentados. Se estes no foram bons, o funcionrio est na "marca do pnalti". No se indaga se as circunstncias lhe foram adversas para que alcanasse bons resultados. E a boa inteno, no vale?
Kaizen e o sistema de sugestes No Japo, um dos pilares da qualidade o sistema de sugestes, que envolve todos os funcionrios. Alm de constituir-se em um critrio importante na reviso de conduta dos supervisores, o sistema permite reconhecer os esforos dos funcionrios. Eiji Toyota, Presidente da Toyota Motor, nos diz: "Uma das caractersticas dos operrios japoneses que eles usam tanto o crebro quanto as mos". Diz ainda que seus operrios oferecem 1,5 milho de sugestes ano, e 95% delas so colocadas em prtica. O sistema visa mais a pessoa, embora usado por grupos de trabalho. Enfatiza os benefcios de elevao do moral por meio da participao positiva dos empregados, ao contrrio do sistema Americano, por exemplo, que ressalta os benefcios econmicos e proporciona incentivos financeiros. Isto no significa que a administrao japonesa no conceda o estmulo financeiro; por sinal, ela o faz proporcionalmente ao valor do benefcio proporcionado pelo funcionrio. O que deve ficar bem claro que h uma preocupao maior com o desejo de participao do empregado, que uma necessidade inerente a todo o ser humano. Na formulao do sistema, trs estgios so considerados: 1) Ajudar e incentivar os operrios a oferecer sugestes; 2) Treinar, visando sugestes; 3) Aferir o impacto econmico das sugestes. No Ocidente, os dois primeiros estgios no so observados, advindo da a pouca eficincia das sugestes. As sugestes devem vir de baixo para cima, das pessoas mais prximas dos problemas. 6 princpio: Delegao O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. S com os trs atributos divinos - onipresena, oniscincia e onipotncia seria fcil para um gerente desempenhar a mais importante misso dentro da organizao: relacionar-se diretamente com todos os setores, desenvolver pessoalmente todas as atividades, atender todos os clientes em todas as situaes, ser entendido por todos com poucas palavras. A sada delegar competncia. Saber delegar necessrio saber delegar. Delegar simplesmente responsabilidade, preservando para si a autoridade e sem dar autonomia, como dar uma dinamite acesa para algum e sair de perto. Essa situao muito cmoda para quem acha que est delegando, pois o livra da responsabilidade, facilita a transferncia de culpa e valoriza a pessoa da chefia - mas desmotiva os
funcionrios. E funcionrios desmotivados so causa de problemas crnicos na empresa onde somente a liderana pode atuar, afinal ela a principal responsvel por isso. Deve-se saber tambm para quem delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para assumir bem o que Ihes foi delegado. Lderes assumem seus erros A verdade que, na maioria das empresas, a causa do problema gerado no desenvolvimento das tarefas est na liderana. Geralmente a tarefa no foi claramente explicada nem os objetivos necessrios, ou ento falta treinamento no trabalho, cujo provimento responsabilidade da chefia. Ser lder hoje em dia ser um facilitador, induzir o grupo a atingir objetivos e resultados. O gerente no pode querer ser o "centro das atenes", reconhecido e recompensado. O verdadeiro lder aquele que faz os outros fazerem. Ou seja, facilita ao mximo o trabalho para sua equipe, preocupa-se com a capacitao de seus membros e orienta-os no desenvolvimento das atividades. Caractersticas de novos gerentes O novo gerente da Qualidade Total: - motiva sempre a equipe; - ouve sugestes com ateno; - reconhece o esforo e o trabalho da equipe; - elimina o medo e a presso; - remove as barreiras para facilitar o trabalho de sua equipe. Vantagens da delegao Resolve problemas que no podem ser equacionados individualmente; Gera comprometimento com as solues adotadas, uma vez que todos contriburam para chegar a elas; Fortalece o processo de deciso e facilita a descentralizao de comando; Prepara quadros de liderana para a empresa; Abre caminhos para a realizao pessoal e profissional.
O cliente quer descentralizao O cliente no quer esperar, nem por informaes, nem por produtos, nem por servios. Seu tempo dinheiro que a empresa pode estar jogando fora. preciso contar ainda com um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao. Quem
tem contato direto com o cliente deve ter autonomia e estar preparado para tomar decises rpidas, sem consultas demoradas. Isso quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente, interno ou externo, atendido, determina a correta delegao de competncias que a empresa exerce. 7 princpio: Disseminao de informaes Transparncia A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito a transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. Isso gera um clima de parceria e cumplicidade entre liderana e funcionrios, base para a cooperao necessria. No pode haver, por parte das chefias, omisses, esconde-esconde, indiferena, desconsiderao, no que se refere s informaes a serem repassadas para os funcionrios. Tudo que importante que todos saibam, para o bem da empresa, deve ser colocado com transparncia. Somente assim surgir uma verdadeira parceria entre empresa e funcionrios. Agilidade A informao , na empresa, como o sangue no corpo: precisa fluir, sem obstculos, de cima para baixo e de baixo para cima, sem parar. A informao no repassada na hora e da forma certa, pode falir uma organizao. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, imprescindvel. importante transmitir a eles tambm a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Isso traz segurana para o cliente, que se sente valorizado e informado. 8o princpio: No aceitao de erros Zero defeito O padro de desempenho de uma empresa que busca a Qualidade Total deve ser o de "zero defeito". Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. A velha filosofia do: "Errar humano", no condiz com o desempenho do ser humano. Acertar humano pois acertamos mais do que erramos.
Atitude preventiva Apesar de cometermos erros, a idia a de tentarmos solucionar estes erros e partir para uma atitude preventiva ao invs de corretiva. Buscar as causas do problema e trabalhar ento nas solues para evitar que estas causas retomem a forma mais correta de um crescimento slido. Mas todos na empresa devem ter clara a noo do que estabelecido como o "certo". Esta noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros bem menor que o de corrigilos. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e no detectado. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo um empreendimento. 9 Princpio: Garantia da Qualidade A base da garantia da qualidade (formalizao) de processos. Esta escrita, que deve ser de fcil percorrido, facilitar o treinamento certificao. est no planejamento e na sistematizao formalizao estrutura-se na documentao acesso, permitindo identificar o caminho e capacitao e servir como base para a
O registro e controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade no produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente o de consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos. Da a importncia de um Manual da Qualidade da empresa, com os procedimentos descritos de forma simples, compreensvel e, principalmente, coerente com o que realmente acontece dentro da empresa. Este foi o principal motivo do surgimento da ISO 9000, que regulariza os procedimentos e demonstra aos clientes, finais e intermedirios, a seriedade com que uma determinada empresa conduz seu processo de produo ou de prestao de servio. 10 Princpio: Gerncia de processos A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as reas da empresa, elimina feudos e promove a integrao. A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos clientes/ usurios, atravs da produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos.
O grande processo se divide em outros mais simples, e assim sucessivamente at chegar s tarefas individuais. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte o cliente. A melhor ferramenta para gerenciar processo, utilizada no mundo todo, o PDCA, que veremos mais adiante com maiores detalhes. Suas siglas significam: - Planejamento - Desenvolvimento - Controle - Ao corretiva Cada uma dessas fases so subdividas em outras detalhadas e que nos daro uma metodologia gerencial de muito poder administrativo para quem a utiliza como ferramenta no dia-a-dia. Conceito de processo O primeiro passo no entendimento do que um processo a compreenso do relacionamento causa-efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observe na figura abaixo que o processo foi dividido em famlias de causas (matriasprimas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo), que so tambm chamadas "fatores de manufatura". Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios outros: no s processos de manufatura como tambm processos de servio. Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matrias-primas, a luminosidade do local, a mode-obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. Por outro lado, o processo fbrica de "latas" divisvel em outros menores, que compem o fluxo de fabricao de lata, como, por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matrias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda, etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros, de forma a facilitar o gerenciamento. Outro conceito de processo o define como sendo um conjunto de atividades feitas para gerar produtos ou servios que atendam s necessidades dos clientes ou usurios, e para isso se usam insumos vindos de fornecedores.
ENTRADA INPUT PROCESSO HARDWARE SOFTWARE HUMANWARE Curso Tcnico em Mecnica 79 SADA OUTPUT
MATERIAIS ENERGIA INFORMAES
CLIENTE PRODUTOS Servios
A empresa um processo, pois recebe insumos e cria produtos ou servios para atender s necessidades de seus clientes, como pode ser visualizado pela figura apresentada acima. Cada setor que compe a estrutura de uma empresa tambm um processo. Qualquer atividade desenvolvida para atender necessidade de algum (cliente) deve ser considerada como processo. Por exemplo: fabricar um produto, datilografar um documento, elaborar um relatrio, preparar um caf, desenvolver um projeto, comprar materiais, fornecer uma informao. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles, separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo como um todo. Conceito de cliente e fornecedor Cliente quem suprido por algum. O cliente pode ser interno ou externo s empresas. No nvel interno da empresa, diz-se que "cliente" toda unidade (rea, setor ou pessoa) que tem necessidade de produtos/servios gerados por outra. Fornecedor qualquer empresa, setor ou pessoa, que fornece insumos (produto, servio ou informao) ao processo em questo. Assim tambm os fornecedores podem ser externos ou internos. Qualquer empresa composta de vrios processos integrados nos quais um processo ora cliente do processo anterior, ora fornecedor do processo posterior, formando assim uma cadeia Cliente-Fornecedor. O que significa gerenciamento de processo Gerenciar o processo significa manter estvel e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo em questo. fundamental a existncia de uma ferramenta de gesto de processos e de uma metodologia que permita, de modo sistemtico e contnuo, a anlise e melhoria desses processos. Assim se desenvolve a conscincia de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e de que no existe fim para o processo de melhorias. A Gerncia de Processos representada pela figura a seguir, chamada de ciclo PDCA, composto das quatro fases bsicas do gerenciamento.
AGIR
corretivament
Corrigir os desvios do processo
Definir metas
PLANEJAR
DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS Educar e treinar
Verificar os resultados da tarefa executada
CONTROLAR
Executar as tarefas e coletar os dados
DESENVOLVER
P (Planejar): Antes da execuo de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com definies de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (mtodo) . D (Desenvolver): executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para controle do processo. Nessa etapa essencial o treinamento no trabalho. A base da execuo de uma tarefa o treinamento no trabalho, realizado de forma metdica a partir de manuais de treinamento. C (Controlar): Fase de monitorao e avaliao, quando os resultados da execuo so comparados com dados do planejamento (metas e mtodos) e registrados os desvios encontrados (problemas). A (Agir corretivamente): Nesta fase devero ser definidas solues para os problemas encontrados. A fase agir corretivamente deve ser conduzida em dois estgios: 1 - Remoo do sintoma para que o processo volte a funcionar; 2 - PROCURA DA CAUSA FUNDAMENTAL ATRAVS DO MTODO DE ANLISE DE PROCESSOS, AT QUE ESSA SEJA ELIMINADA PARA SEMPRE, DE TAL MANEIRA QUE NO HAJA REINCIDNCIA DO PROBLEMA. O ciclo PDCA no gerenciamento de processos H duas formas de gerenciar o processo. Se um processo est normal (as metas esto sendo atingidas e no mais ocorrem problemas), o que se faz continuar controlando periodicamente, sem fazer nenhuma alterao; este o gerenciamento da ROTINA. Se esta normalidade comea a se prolongar, sinal para que seja acionado o gerenciamento das MELHORIAS.
Gerenciamento das rotinas Em processos repetitivos tais como: laminar ao, receber um hspede no hotel, emitir uma nota fiscal, lecionar um curso, fazer concreto, etc., conveniente que haja previsibilidade do resultado final de acordo com o esperado. Da a importncia da PADRONIZAO. a nica maneira de garantir que os procedimentos sejam sempre os mesmos, que a matria-prima seja sempre a mesma, etc. O gerenciamento dos processos repetitivos (rotina), atravs do ciclo PDCA, traz como benefcio a reduo da disperso dos resultados, tornando previsveis as caractersticas (qualidade, custo, quantidade e atendimento) dos produtos e servios da empresa, previamente estabelecidos na etapa de planejamento. Gerenciamento das melhorias Se a rotina estiver bem montada, nda muda na empresa, e ela continuar produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade. Embora a rotina traga previsibilidade empresa, ela tambm traz a sria ameaa de a empresa perder a competitividade por permanecer esttica. Melhorias significam mudanas, a busca de nveis de desempenho melhores que os j alcanados. As melhorias correspondem a aes no sentido de criar novos produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes e ausncias no trabalho; aumentar a produo, qualidade e lucro. somente atravs destas "boas mudanas" que a empresa permanece viva e forte. Se a empresa no pratica as Melhorias, ela atropelada por outras empresas, decai e morre. O gerenciamento das melhorias a prtica cada vez mais profunda da anlise do processo, tendo como meta melhorar sempre ("mais perfeito, mais seguro, mais rpido, mais barato, mais fcil, mais correto", etc.) Neste caso, o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos utilizado para determinar o que deve ser feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica alterar os padres do processo. Numa empresa administrada na filosofia do Controle da Qualidade, alm do Gerenciamento da Rotina e do Gerenciamento das Melhorias pode ser conduzida uma outra ao gerencial denominada Planejamento da Qualidade. O Planejamento da Qualidade o estabelecimento de novos padres de trabalho em virtude da existncia de um novo processo ou novos produtos. Os trs tipos de ao gerencial podem ser visualizados no quadro a seguir:
Ao Gerencial de Controle da Qualidade

Plano
Mtodo
Contedo da Ao Gerencial Definir novos padres (novo produto e novo processo) para atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurana Cumprir padres estabelecidos para o produto e o processo, verificando os resultados e atuando no processo para corrigir os desvios (anomalias). Alterar os padres estabelecidos no planejamento da qualidade para atingir novas metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurana.
Planejamento da Qualidade D C
Novo Processo PADRO
OU
Manuteno Qualidade
C D
Processo existente
da
Plano
Melhoria Qualidade
C
P D
da
Processo existente
Empresa-serrote X empresa-escada Considerando-se os ciclos de Rotina e Melhorias, existem dois tipos de empresa. O primeiro a "Empresa-Serrote", aquela que no possui bom gerenciamento do processo. Neste caso, por exemplo, o indivduo verifica o processo e diz: "Quem sabe se, aumentando a temperatura, eventualmente, pode ocorrer a melhoria". Entretanto, como no se tem um modo de manter o novo patamar, quando ocorre uma anomalia qualquer, volta-se atrs, pois se julga que isso est acontecendo porque foi aumentada a temperatura. Esta a empresa-serrote, aquela que, a toda hora, est melhorando. Melhora, mas perde o que foi conseguido.
EMPRESA SERROTE
MELHORIA
ME LH OR I A
PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE

SISTEMATIZAO DOS PROCEDIMENTOS (ROTINA)
TEMPO
O segundo tipo a "Empresa-Escada". Neste caso, fazem-se as melhorias baseadas em anlise de processo e modificao do padro. Faz-se a estabilizao atravs da Rotina, conduzindo aes corretivas e amarrando-se o processo naquele novo patamar, atravs dos padres.
EMPRESA ESCADA A C A C A C P D P D
P D
M
E L H O R I A
MELHORIA
MELHORIA
Anlise do processo e novo padro proposto
TEMPO
Padronizao O ser humano convive com a padronizao h milhares de anos e dela depende para a sua sobrevivncia, mesmo que disto no tenha conscincia. Imagine uma pequena tribo ou aldeia no passado: a alimentao bsica era o peixe. Pescava-se de alguma forma at que algum testou uma rede feita de cips e pegou uma quantidade maior de peixes com menor trabalho. Evidentemente que os outros habitantes da aldeia, tendo em vista os resultados obtidos, passaram a utilizar a rede como mtodo de pesca. Estava assim padronizado o mtodo de pescar com rede. Mais tarde algum julgou que seria melhor utilizar fios de juta em vez do cip para fazer a rede. Tentou e isto resultou numa maior quantidade de peixes com menor trabalho. Os outros imediatamente adotaram a idia (padronizaram). Algumas observaes so importantes para serem comentadas: a) ningum era obrigado a padronizar o mtodo de pesca; fizeram isso somente porque dava melhor resultado; b) a padronizao meio. O objetivo conseguir melhores resultados; c) o mtodo padronizado no fixo: ele pode e deve ser melhorado para a obteno de melhores resultados. Se os resultados forem melhores os outros adotaro o mtodo revisto; d) originalmente no havia a necessidade de se registrar o mtodo padronizado. A aldeia era pequena e todos aprendiam o novo mtodo naturalmente. A memria da aldeia era a memria das pessoas. Hoje a sociedade complexa e para garantir a padronizao necessrio registrar de forma organizada (em papel ou memria de computador) e conduzir formalmente o treinamento no trabalho. Uma reflexo mais profunda nos convenceria de que a vida do homem seria hoje muito difcil, talvez invivel, sem a padronizao (pense nas prprias palavras que utilizamos, em roupas, calados, trfego em ruas e rodovias, etc.) Dentro das empresas a padronizao deve ser vista como algo que trar melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurana, etc. Observa-se junto s empresas que grande parte das causas de problemas se ter nos vrios turnos operrios executando a mesma tarefa de forma diferente. Talvez seja at possvel dizer que esta uma das grandes causas dos problemas da indstria brasileira. Padronizar reunir as pessoas e discutir o procedimento at encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e assegurar que a execuo est de acordo com o que foi consensado. Desta forma o trabalho nos vrios turnos estar padronizado. A padronizao das empresas em sua grande parte "voluntria", ou seja, as pessoas discutem aquilo que ser padronizado, estabelecem o procedimento padro e o cumprem. Sua alterao possvel e at incentivada como forma de melhorar os processos. No entanto, h muitos casos em que a padronizao resulta em "obrigatoriedade" como, por exemplo, a espessura mnima das tubulaes submetidas a vapor em alta presso; condies de projeto de pistas de aeroportos internacionais; condio de fabricao de aeronaves; condio de fabricao de caldeiras; condies de construo e operao de centrais nucleares, etc.
A padronizao a base para o gerenciamento dos processos. Entre outras coisas significa: - preparar bons padres; e - torn-Ios simples e de fcil entendimento. O mtodo padronizado no fixo: ele pode e deve ser melhorado para a obteno de melhores resultados. Benefcios da padronizao - Utiliza adequadamente os recursos (equipamentos, materiais, mo-deobra); . Facilita o treinamento do pessoal; - Registra o conhecimento tecnolgico da empresa; - Melhora o nvel tcnico do pessoal; - Evita desperdcio de tempo. - Outros. Princpios bsicos da padronizao - Consenso: Todas as pessoas que realizam a atividade a ser padronizada devem estar de acordo com o padro, facilitando assim o comprometimento com ele. - Linguagem apropriada: A linguagem tem que ser acessvel s pessoas que iro utilizar o padro. - Flexibilidade: Devem ser flexveis de modo a acompanhar os avanos da tecnologia de mercado. Caractersticas bsicas que devem ser observadas para elaborao de padres Pergunte quem ser o usurio (padres que no equivalem pratica atual so inteis); Certifique-se de que o documento est na forma mais simples possvel (se possvel utilize fotos, desenhos, etc.); Os padres devem ser passveis de reviso "padro que no sofre reviso pelo menos de 6 em 6 meses no est sendo utilizado" (K. Ishikawa).
Fatores importantes para garantir o cumprimento dos padres Para que o operador possa ''trabalhar de acordo com os padres" obviamente necessrio que haja treinamento operacional competente baseado nos procedimentos operacionais e nas necessidades do posto de trabalho. Isto raro ou inexistente no Brasil. Uma comparao das condies brasileiras e japonesas pode parecer assustadora: quando de uma visita fbrica de tratores e caminhes fora-de-estrada da Komatsu no Japo, perguntamos qual era o tempo entre o recrutamento de um novo operador e seu completo domnio do posto de trabalho. Resposta: 1 ano e 2 meses, sendo 8 meses de educao e treinamento geral da empresa e do posto de trabalho e 6 meses de treinamento operacional ("on the jobing training"). Agora compare esta informao com os dados sobre o treinamento nas empresas do Brasil.
Ainda sob este aspecto de se destacar o papel nocivo do "turn over" e do "absentesmo". O objetivo de toda administrao voltada para a qualidade total deve ser o "turn over" nulo, pois perder um homem supertreinado um grande prejuzo. O problema pois muito grave e no raro encontrar empresas com ''turn over" superior a 1 % ao ms. Com o ''turn over" elevado o treinamento apurado impossvel. Por outro lado, observa-se que aproximadamente 1 0% do faturamento das empresas perdido em conseqncia de problemas cuja causa fundamental est na operao incorreta, ou seja, treinamento insuficiente.
8 - Comunicao - a era da informao e do conhecimento 8.1. A comunicao efetiva Nem sempre as pessoas se comunicam como deveriam. Desentendimentos entre pessoas ocorrem quando o receptor compreende a mensagem de forma diferente daquela que o emissor pretendia transmitir. Isto acontece porque existe um espao com barreiras estabelecidas pelos comportamentos entre emissor e receptor. O emissor tem sentimentos, pensamentos, atitudes e intenes codificados numa informao que ele deseja transmitir. O receptor tem percepo, interpretao, experincia e sentimentos diferentes do emissor e nem sempre decodifica a mensagem conforme devia ser. O receptor reage ao que interpreta. Da a necessidade de se estabelecer um feedback (retorno) entre o receptor e o emissor, para que este ltimo possa se assegurar da correta interpretao da mensagem. O comunicador (emissor) ao codificar suas intenes o faz de maneira verbal (atravs da linguagem escrita ou falada) e de forma no-verbal (atravs de expresses faciais, nuances vocais). O que mais comunica (93%) o comportamento no-verbal. Sendo assim, preciso que as pessoas compreendam que mensagens unicamente verbais (palavras escritas em memorandos, cartas, ofcios e correio eletrnico) tm alta probabilidade de ser interpretadas de modo diverso da inteno do emissor. Para se assegurar de que uma comunicao efetiva o emissor deve: - pedir feedback; - usar canais mltiplos de comunicao; - estar atento ao receptor e saber ouvir; - estar atento ao significado de suas palavras; - usar linguagem simples; - repetir a mensagem quando for necessrio. O espao existente entre emissor e receptor e suas diferenas individuais indicam sempre probabilidade de rudos que interferem e prejudicam a mensagem. Sendo assim, no processo da Qualidade Total preciso reconhecer que toda organizao tem problemas de comunicao. O que se deve buscar eliminar as fontes de rudo para aprimorar a efetividade das comunicaes. No adianta ficar falando que existem problemas de comunicao. Eles sempre existiro. O que resolve aprimorar o processo e estar atento para as falhas provveis, prevenindo sua ocorrncia.
8.2. A escuta ativa - o bom ouvinte A comunicao o combustvel da mudana e requer capacidade de ouvir ou escutar ativamente. Para se tornar um bom ouvinte preciso: - ser capaz de questionar construtivamente; - fazer ligaes entre as contribuies dos outros; - manter sob controle as ansiedades pessoais; - prestar ateno e se concentrar nas idias; - levar as pessoas a srio; - ser capaz de simplificar as coisas; - dar feedback.
9 - O meio ambiente no cenrio da globalizao 9.1. O equilbrio em risco Desde o avano do capitalismo, a partir das Grandes Navegaes, mas sobretudo aps a Revoluo Industrial, a natureza passou a ser vista como uma fonte de recursos econmicos a ser explorada por meio de instrumentos cada vez mais sofisticados, criados pela cincia e tecnologia. Nesse processo, o ambiente foi submetido a uma contnua devastao, pondo em risco o equilbrio do planeta e afetando a vida de toda a humanidade. Apenas nas ltimas dcadas do sculo XX, com o agravamento dos problemas ambientais, a sociedade se mobilizou para deter os efeitos nocivos das atividades econmicas predatrias e poluentes. Multiplicaram-se os grupos ecolgicos, e a presso social resultou na aprovao de leis de proteo ao ambiente. Essas leis regulamentaram a emisso de poluentes pelas indstrias, atriburam responsabilidades em caso de acidentes ecolgicos, como derramamento de leo no mar, e estabeleceram punies aos infratores. No mbito internacional, a preservao do ambiente passou a constituir elemento importante para um pas poder negociar a comercializao de seus produtos e receber emprstimos, por exemplo. Os pases pobres reivindicam o acesso s chamadas tecnologias "limpas", que apenas os pases ricos conseguem desenvolver, graas a grandes investimentos em pesquisa tecnolgica. A assinatura de acordos internacionais regulamentando testes nucleares e a emisso de poluentes revela um jogo de foras nem sempre favorvel aos pases menos desenvolvidos. 9.2. Problemas ambientais Na era da globalizao e dos avanos da revoluo tcnico-cientfica, tornouse mais evidente o que muitos j sabiam: as questes ambientais tm dimenso mundial. Problemas como o efeito estufa, a reduo da camada de oznio, a desertificao, o desmatamento, O lixo radioativo, a emisso de poluentes no ar, na gua e no solo afetam, embora de maneira diferenciada, pases desenvolvidos e subdesenvolvidos. Afinal, esses problemas resultam de uma relao com a natureza baseada na explorao e devoluo de dejetos, tpica da chamada "racional idade ocidental", caracterstica de quase todos os pases do globo. 9.2.1. Efeito estufa: o aquecimento da terra Ao contrrio do que popularmente se acredita, o efeito estufa no causado pela poluio. Esse fenmeno atmosfrico acompanha a vida do planeta desde seus primeiros tempos de existncia e decorre da ao bloqueadora dos gases da atmosfera sobre o calor refletido na superfcie terrestre. Esse efeito possibilita a manuteno da temperatura da Terra nos nveis que permitem a existncia da vida.
O que ocorre que, a partir do sculo XIX, esse efeito tem-se acentuado. A queima de florestas tropicais e a utilizao de combustveis fsseis em indstrias e usinas termoeltricas lanam na atmosfera grandes quantidades de gs carbnico (C02). Esse gs um dos principais responsveis pelo efeito estufa, e no permite que a radiao solar, depois de refletida na Terra, volte para o espao, bloqueando o calor. A conseqncia direta a alterao do clima do planeta. Para alguns pesquisadores, as mudanas j comearam, e um sinal disso o aumento de 0,5 C na tempera tura mundial, desde o incio do sculo XX. Para outros, esse aquecimento est associado a causas como a evoluo das manchas solares ou as atividades vulcnicas. O aquecimento, se de fato ocorrer, poder provocar o derretimento das calotas polares, com a conseqente elevao do nvel dos mares, inundando as cidades costeiras e afetando atividades de subsistncia como agricultura e pesca. Os pases mais atingidos seriam os menos desenvolvidos - justamente os que menos contribuem para o efeito estufa -, que no tm meios de contornar os prejuzos. Pesquisadores e ambientalistas buscam maneiras de reduzir o efeito estufa, defendendo o investimento em fontes renovveis de energia e o aumento da eficincia das usinas termoeltricas. 9.2.2. O buraco na camada de oznio A reduo da camada de oznio um dos graves problemas ambientais do sculo XX, tendo adquirido propores alarmantes a partir de 1995, segundo dados da Organizao Meteorolgica Mundial, com sede em Genebra (Sua). O oznio um gs que existe em grande quantidade na estratosfera, a cerca de 30 a 40 km de distncia da superfcie terrestre. Essa camada tem aproximadamente 15 km de espessura e filtra os raios ultravioleta do Sol, cujo excesso nocivo a todas as formas de vida existentes na Terra. Esses raios podem causar cncer de pele e doenas oculares (catarata), alm de danificar as plantaes. Essa reduo foi descoberta na dcada de 1980, em vrios pontos da Terra, como Sua, Alemanha, Canad, Chile e Brasil (Santa Maria, no Rio Grande do Sul). A descoberta mais alarmante, contudo, ocorreu em 1983, quando se detectou um buraco na camada de oznio na rea sobre a Antrtida. Segundo os ltimos clculos, o buraco tem 10 milhes de quilmetros quadrados, rea equivalente a toda a Europa, e continua aumentando. A destruio da camada provocada por reao qumica do oznio com o cloro dos clorofluorcarbonos (CFC), liberados na atmosfera pela atividade de aerossis, emitidos por aparelhos de ar condicionado, fbricas de plstico e refrigeradores. Em 1990, a Organizao das Naes Unidas determinou que at o ano 2010 a produo de CFC deveria ser eliminada. As naes industrializadas tm pressionado os pases em desenvolvimento, como China e ndia, a acelerar o
fim da produo de CFC, mas eles alegam precisar do CFC para promover o desenvolvimento econmico. 9.2.3. A desertificao do solo A desertificao o estgio final de degradao dos solos, que resulta na transformao de muitas regies em desertos. As causas da desertificao esto relacionadas com o uso excessivo e inadequado da terra para a agricultura e pastagem, com o desmatamento e as queimadas. A agricultura e principalmente a pecuria praticadas intensivamente provocam a compactao do solo, dificultando o aparecimento de nova vegetao. O desmatamento, por sua vez, retira a proteo natural dos solos, permitindo que a eroso carregue a camada frtil. Na sia, na frica, em parte do oeste dos Estados Unidos e no norte do Mxico, grandes extenses de terra esto sob alto risco de desertificao. Estima-se que, a cada ano, cerca de 21 milhes de hectares de terras produtivas so degradadas pela desertificao. 9.2.4. Desmatamento e biodiversidade: a vida em perigo No Brasil, Indonsia e Zaire, as selvas equatoriais e tropicais ocupam extensas reas, que, juntas, correspondem a 40% da reserva total dessas florestas no mundo. O equilbrio desse ecossistema vem sendo quebrado pela eliminao de florestas para explorao de minerais, extrao de madeira, implantao de projetos agropecurios e imobilirios, construo de cidades e estradas. A forma mais comum de realizar o desmatamento a queimada, o que torna o solo incapaz de absorver matria orgnica, alm de lanar na atmosfera grandes quantidades de dixido de carbono, responsvel pelo efeito estufa. A derrubada de florestas em grande escala provoca tambm alteraes no clima da regio, diminui os reservatrios de gua subterrneos, aumenta o processo erosivo e a desertificao e elimina uma grande quantidade de espcies de vida. Estima-se em 20 milhes o total de espcies animais e vegetais do mundo, desde os unicelulares at os organismos complexos, a maioria dos quais se encontra nos pases tropicais. Desse total, apenas cerca de 1,4 milho esto catalogados. Desse modo, quando se destri uma floresta est-se eliminando inmeras formas de vida, um patrimnio gentico que sequer conhecido e que poderia ser utilizado como alimento, como matria-prima e at mesmo na cura de muitas doenas. Hoje, 30% de todas as drogas fabricadas no mundo usam elementos extrados das florestas, de origem animal ou vegetal. Essa atividade extrativa at hoje no foi regulamentada, de modo que em muitos casos os pases tropicais fornecem plantas e animais nativos aos grandes laboratrios sem obter em troca nenhuma forma de pagamento.
9.2.5. Lixo radioativo: onde jogar? O lixo radioativo ou lixo atmico o conjunto de resduos das usinas nucleares formados a partir do urnio. Em tais usinas, o urnio o combustvel usado para produo de energia eltrica. Como um elemento instvel, ou seja, o ncleo de seu tomo (da o nome energia nuclear) tem excesso de nutrons, o urnio emite radiaes, eliminando esses nutrons e outras partculas, na tentativa de se estabilizar. Enquanto no consegue isso, continuar ativo, ou melhor, radioativo, porque emite radiaes. As constantes exploses, que liberam a energia necessria para a usina, deixam "restos", que formaro outros elementos. Dependendo do nmero de prtons (outra partcula do ncleo do tomo) que possuem esses resduos que podem continuar radioativos por centenas de anos - sero denominados cobalto, csio-137, nibio, estrncio, brio, etc. A radioatividade penetra no organismo de animais e vegetais, produzindo alteraes nas clulas e causando doenas genticas que podem levar morte. O armazenamento do lixo atmico requer depsitos inviolveis, geralmente localizados em minas abandonadas, principalmente as mais profundas, ou no fundo dos oceanos. Mesmo nesses locais, os resduos radioativos precisam ser envolvidos em protetores de cimento, resistentes corroso, de modo a evitar que escapem e contaminem o ar ou a gua. 9.2.6. gua tratada: cada vez mais rara Estima-se em 1,5 bilho de quilmetros cbicos a quantidade de gua da Terra, presente nos mares, nas geleiras, no solo, no ar, nos rios e nos prprios organismos vivos. A gua abriga um rico ecossistema, do qual o homem extrai alimentos; movimenta usinas hidreltricas; abastece as cidades. Alm de existir em grande volume, um recurso natural renovvel, isto , no se acaba. Em seu ciclo constante, a gua das chuvas penetra no solo, forma lenis subterrneos, segue para os rios, evapora e cai novamente em forma de chuva. A civilizao, no entanto, altera o processo de reabastecimento natural, lana poluentes, contaminando rios e mares, e desequilibra o ciclo da gua. Considerandose, alm disso, que a distribuio das guas irregular, entendese por que a falta de gua hoje uma das preocupaes mundiais. Os problemas relacionados com a quantidade de gua disponvel nas reas continentais decorrem de projetos de irrigao e fornecimento de gua para os centros urbanos, em nveis que excedem em muito o reabastecimento natural, alterando as reservas de gua doce. Alm disso, a drenagem excessiva de lenis subterrneos pode provocar o assentamento irreversvel do solo, ou seja, o abaixamento da rea, conforme a gua retirada. Quando esse processo ocorre no litoral, a gua salgada pode penetrar no lenol subterrneo, transformando a reserva de gua doce em
gua salgada. Em Bangcoc, capital da Tailndia, algumas reas da cidade sofrem um abaixamento de 14 centmetros por ano, e o teor de sal no lenol subterrneo aumenta progressivamente. Problemas semelhantes acontecem em cidades da Califrnia e da Flrida, colocando em risco as construes e causando problemas nas reas de cultivo. Nos Estados Unidos, os projetos de irrigao destinados produo de alimentos e criao de animais correspondem a 50% do consumo de gua, sendo grande parte dela desperdiada. Em vrios pases pobres, o desmatamento nas reas de bacias hidrogrficas, as pastagens e as prticas de cultivo em zonas ngremes e de altos ndices pluviomtricos reduzem a capacidade do solo de absorver a gua da chuva. Isso aumenta o risco de enchentes, eleva o nvel dos rios e reduz as reservas de gua disponveis durante as estaes mais secas. A terra carregada pela eroso que desce das reas elevadas causa a sedimentao das represas, usadas para armazenagem de gua e para gerar energia. Nos grandes centros urbanos, a ausncia de reas verdes e o aumento contnuo das reas asfaltadas ou concretadas diminuem a absoro de gua pelo solo, reduzindo o lenol subterrneo que abastece os rios. A gua se mantm na superfcie, provocando enchentes e catstrofes. Essa situao tende a se agravar cada vez mais com o aumento da populao urbana, principalmente nos pases mais pobres. A qualidade da gua disponvel nas cidades um dos problemas contemporneos mais graves. Nos pases mais pobres, apenas 35% das pessoas tm acesso gua tratada, o que provoca elevado ndice de doenas e mortes causadas por contaminao. A contaminao das guas causada pelo lanamento de detritos residenciais e industriais nos rios e lagos em quantidades que superam a capacidade de auto-recuperao das guas. Muitos desses detritos no so biodegradveis, ou seja, no se decompem na natureza. o caso de plsticos, alguns detergentes e inseticidas. Dessa maneira, tais elementos vo sendo acumulados nas guas, reduzindo sua capacidade de reteno de oxignio e, em conseqncia, prejudicando a vida aqutica e os seres que dela dependem. As indstrias que mais poluem so as de produtos qumicos, como inseticidas, fertilizantes e derivados de petrleo, e as indstrias mineradoras, que lanam seus resduos na gua, entre os quais um dos mais perigosos para os seres vivos o mercrio, utilizado no processo de isolamento dos minerais. A gua poluda atinge as reas litorneas, causando danos aos ecossistemas costeiros, como os mangues, esturios, recifes de corais e bancos de areia. Esses ecossistemas constituem verdadeiros berrios para animais marinhos e litorneos, pois concentram mais da metade do total de fertilidade biolgica dos oceanos. A poluio dos oceanos decorre tambm dos acidentes envolvendo navios petroleiros, como o Exxon Valdez, que despejou 11 milhes de gales de leo
cru no canal de Prince William, no Alasca, em 1989, o que foi considerado o maior desastre ecolgico de todos os tempos. As manchas de leo demoram muito tempo para desaparecer, dificultando a penetrao da luz solar e a realizao da fotossntese marinha, responsvel por um tero do estoque global de oxignio. 9.3. Problemas ambientais urbanos e rurais 9.3.1. Desigualdades no campo e na cidade No sculo XIX Thomas Malthus afirmava que o crescimento populacional, que tendia a crescer segundo uma taxa geomtrica, excederia o aumento da produo de alimentos, que se dava no mximo segundo uma taxa aritmtica. O resultado seria uma superpopulao disputando o pouco alimento produzido. A previso de Malthus estava equivocada, pois a realidade mostrou que nunca houve um descompasso desse tipo entre populao e alimentos. Pelo contrrio, a produo de alimentos sempre acompanhou a demanda populacional. O que h sua distribuio desigual, desequilbrio acentuado pela crescente mecanizao e pelo desenvolvimento das cidades. At determinado momento o produtor tinha controle sobre a produo e a circulao de artigos primrios. Com a urbanizao, o abastecimento das cidades passou a exigir um sistema de estocagem e distribuio, deixando o produtor - uma vez preso terra - com o mnimo de controle sobre o seu produto. Essa diviso do trabalho se deu tambm no setor de manufaturas. O arteso perdeu o domnio sobre o processo produtivo e, com a evoluo industrial essa relao tornouse ainda mais distante. As cidades industrializaram-se, cresceram, e as desigualdades esto presentes na forma de grandes disparidades sociais. A classe econmica favorecida, que tem acesso ilimitado aos bens e servios, responsvel pela maior parcela do consumo de recursos, como energia e matrias-primas; enquanto isso a classe dos mais pobres est submetida poro degradada do ambiente, sem recursos bsicos como moradia, energia, gua tratada e rede de esgotos. Tambm no meio rural a relao entre desigualdades e degradao ambiental evidente. Os agricultores mais abastados utilizam agrotxicos e pesticidas para combater pragas e diminuir suas perdas, mesmo que para isso comprometam o ambiente e a qualidade final dos produtos agrcolas. Com tcnicas intensivas de pastagem, causam a compactao do solo e restringem as lavouras. Os agricultores mais pobres, por sua vez, utilizam a queimada como recurso corriqueiro, danificando a terra, e derrubam grandes reas de matas para fazer criao extensiva.
9.3.2. Problemas ambientais urbanos Os problemas ambientais urbanos avolumaram-se nas ltimas dcadas, em decorrncia da expanso das atividades econmicas que se concentram nas cidades. Entre os principais destacam-se: a poluio sonora e visual; chuvas cidas; inverso trmica; ilhas de calor; depsito de lixo em locais no apropriados. . Poluio sonora e visual- Tpica dos grandes centros urbanos, a poluio sonora decorre do barulho produzido pelos carros, nibus e caminhes, mquinas das fbricas, prdios em construo, obras nas ruas (principalmente quando utilizam britadeiras), etc. O barulho excessivo pode provocar a diminuio da capacidade auditiva, alm de distrbios ou neuroses. So Paulo, por exemplo, est entre as cidades que tm mais poluio sonora no mundo, apresentando ndices que se situam entre 75 e 85 decibis, podendo chegar a 104 nas ruas mais movimentadas. Nas zonas residenciais da cidade, o barulho mximo permitido pela Lei Municipal do Silncio de 55 decibis. A poluio visual, por sua vez, est ligada explorao do espao urbano pela publicidade. Outdoors, placas, cartazes, teles, painis eletrnicos, faixas, tabuletas e luzes ocupam todo o horizonte causando cansao e irritabilidade entre as pessoas que circulam diariamente na cidade. . Chuvas cidas - Combinao da gua da chuva, neblina, geada ou neve com substncias poluentes geradas pela queima de combustveis fsseis, as chamadas chuvas cidas provocam precipitao de cido sulfrico e cido ntrico diludos. Essas substncias matam peixes, corroem edifcios e prejudicam florestas e lavouras. Muitas vezes, os poluentes emitidos so levados pelos ventos, de modo que tais precipitaes ocorrem longe do centro poluidor, como acontece no Canad, que tem chuvas cidas devido a poluentes lanados na atmosfera pelos Estados Unidos. No Brasil, h chuvas cidas nas cidades de So Paulo, Cubato e Rio de Janeiro. Embora algumas leis de zoneamento urbano tenham por objetivo limitar a instalao de novas indstrias poluidoras nas grandes cidades, a concentrao industrial jexistente impe a necessidade de um rgido controle sobre a emisso de substncias poluentes. . Inverso trmica - Em condies normais e por influncia da altitude, o ar prximo ao solo mais quente do que o ar que est mais alto. Essa diferena de temperatura ocasiona movimento de conveco e a conseqente formao de ventos, que, por sua vez, facilitam a dissipao de gases poluentes lanados na atmosfera. No inverno, a rpida penetrao de ar de origem polar provoca a inverso das camadas atmosfricas. Por ser mais denso e, portanto, mais pesado, o ar frio penetra sob a camada de ar quente, deslocando-a para cima e causando, assim, uma inverso trmica.
Com a inverso trmica, os gases poluentes no se dissipam, ficando retidos perto da superfcie. Esse fenmeno agrava a poluio no inverno em cidades como Nova lorque, Tquio e So Paulo e responsvel pelo aumento do nmero de doenas respiratrias nessa poca do ano, principalmente entre crianas e idosos. Para reduzir o problema, a cidade do Mxico instituiu o rodzio permanente de carros na rea central da cidade, iniciativa repetida em So Paulo a partir de 1995, durante o inverno. Nessas cidades, a circulao de carros controlada de acordo com o nmero final da placa do veculo. . Ilhas de calor - Nos espaos altamente urbanizados, significativa a diferena de temperatura entre a regio central, mais quente, e a periferia, com menor temperatura. Em alguns casos a diferena pode chegar a 9 oCo Isso ocorre porque nas reas centrais os automveis e indstrias lanam poluentes, que provocam o aumento da temperatura. O concreto e o asfalto absorvem rapidamente o calor, cuja disperso dificultada pela poluio. Uma das formas de evitar a formao de ilhas de calor a manuteno de reas verdes nos centros urbanos, pois a vegetao altera os ndices de reflexo do calor e favorece a manuteno da umidade relativa do ar. . Lixo urbano - A intensa produo gerada pelo sistema capitalista responsvel tambm pela enorme produo de lixo, que se acumula nas grandes cidades. Como conseqncia do carter descartvel do consumo, os lixes no tm apenas restos de alimentos, papelo, papis e detritos. Em meio ao lixo "sujo", h o lixo j concebido como tal no prprio processo de produo: as embalagens plsticas e os produtos one way, tornados inteis depois de apenas alguns minutos de uso. O Brasil, por exemplo, produz quase 100 mil toneladas de lixo domstico por dia. H tambm o lixo hospitalar, o radioativo e o industrial, todos altamente poluentes. Todo esse material pode ter quatro destinos diferentes: os depsitos a cu aberto, conhecidos como lixes, os aterros sanitrios, a incinerao e a reciclagem. Os lixes causam problemas de poluio das guas subterrneas, pois a lixiviao dos materiais do lixo provocada pela chuva libera substncias perigosas. Alm disso, a decomposio do lixo orgnico - restos de comida, cascas de frutas - produz metano, um gs que pode causar exploses. Muitas vezes o lixo urbano simplesmente jogado no rio da cidade. O acmulo do lixo no leito do rio eleva o nvel das guas podendo provocar enchentes. Os aterros sanitrios so o modo mais cmodo de lidar com o lixo urbano. O lixo disposto em camadas alternadas com argila e compactadas com a ajuda de tratores. Em Belo Horizonte existe uma Central de Tratamento de Resduos Slidos localizada na BR-040. Nesta central, o aterramento do lixo feito em clulas e usada a tecnologia de Aterro Celular associada Biorremediao: todo resduo slido aterrado nas clulas, os lquidos e os gases provenientes de sua decomposio so tratados por um sistema que utiliza micoorganismos
para acelerar a decomposio da frao orgnica da massa aterrada. Esse processo permite que, aps o tratamento, o material seja retirado e utilizado, em sua maior parcela, na recuperao de reas degradadas, por exemplo, pela atividade de minerao. J os resduos provenientes dos servios de sade (hospitais, clnicas, farmcias, laboratrios) e os animais mortos so imediatamente aterrados em vales especiais, cercados e com acesso controlado. Tambm na central est instalada a unidade de compostagem. Produtos de poda e capina e resduos de sacoles, feiras, supermercados e restaurantes so coletados separadamente pela SLU e transformados em composto orgnico. O composto orgnico produzido utilizado em parques, praas, jardins, hortas escolares e comunitrias. A incinerao do lixo, outra alternativa muito adotada, libera gases altamente poluentes. As cinzas que sobram geralmente so colocadas em depsitos, poluindo o solo e as guas subterrneas. Em face de tantos riscos, os pases industrializados tm adotado cada vez mais a reciclagem como soluo para a disposio final do lixo urbano. No Japo, 50% de todo o lixo reciclado; nos Estados Unidos, o ndice de 13%; na Alemanha, 17%. No processo de reciclagem, o lixo inorgnico - vidro, papel e metal- volta para as indstrias e, depois de limpo, tratado e reaproveitado na produo. Estima-se que cada tonelada de papel reciclado poupa 25 rvores, reduz significativamente o despejo de resduos qumicos nos rios para a produo de celulose, alm de representar uma economia de energia de 70%. A falta de um tratamento adequado ao lixo urbano responsvel por altos ndices de doenas como diarrias infecciosas, alm de todas as conseqncias da poluio do ar, do solo e das guas que abastecem a cidade. 9.3.3. Problemas ambientais ligados ao campo O capitalismo exige um sistema de produo rpido e eficiente tambm no campo, e a incorporao dos seus mtodos agricultura imps ao meio rural um intenso processo de produo. Esse processo atropela o ciclo da natureza, provocando muitos prejuzos para o meio rural, que afetam toda a produo mundial de alimentos. Entre os principais problemas ambientais do campo destacam-se a adoo de tcnicas inadequadas de cultivo e o uso excessivo de fertilizantes e pesticidas na agricultura. . O manejo inadequado do solo - Tcnicas no apropriadas para o manejo do solo, como o cultivo em encostas sem terraceamento (cultivo em degraus que impedem o processo erosivo nas encostas das montanhas), as queimadas, o plantio excessivo, a irrigao indevida e a reduo de florestas intensificam o processo erosivo. Conseqentemente, a fertilidade do solo se reduz.
O processo erosivo tambm responsvel pelo assoreamento (acmulo de sedimentos no leito dos rios devido eroso das encostas) dos rios e barragens e pela destruio parcial de estradas. Associado explorao excessiva por cultivos ou pastagens, diminui a capacidade de reteno da gua, resultando na compactao do solo, que torna as terras estreis. . Agrotxicos e fertilizantes - Os fertilizantes (substncias de origem animal, vegetal ou qumica, adicionadas ao solo para assegurar o fornecimento dos elementos necessrios ao crescimento das plantas) tm contribudo muito para o aumento da produo de alimentos nos ltimos anos. A China, por exemplo, aumentou a produtividade agrcola em 60% no perodo de duas dcadas, em grande parte devido ao uso de fertilizantes e recursos como a irrigao. Tambm os pesticidas e herbicidas so utilizados na agricultura, para controlar o ataque de pestes e ervas daninhas que reduzem a produtividade. O uso excessivo ou inadequado de produtos qumicos, contudo, destri o equilbrio natural do solo e polui as fontes de gua, uma vez que a chuva carrega os resduos para o rio. Apesar do uso intenso de pesticidas, a cada ano cerca de 37% das safras dos Estados Unidos so perdidas com as pestes. Isto ocorre porque o uso contnuo de um pesticida ou herbicida leva, pelo processo de seleo natural, evoluo de microorganismos e ervas daninhas mais resistentes. Forma-se, assim, um verdadeiro ciclo extremamente prejudicial ao meio ambiente, em que as doses e a potncia dos produtos qumicos tendem a aumentar cada vez mais. Cabe lembrar que muitos pesticidas so txicos, no apenas para as pestes que se pretende combater, mas tambm para as pessoas, plantas e animais. Contaminam alimentos e poluem as reservas de gua potvel Em vrios pases do mundo, os fertilizantes, pesticidas e herbicidas vm sendo substitudos por novos mtodos. Atualmente, os pases que mais utilizam pesticidas e herbicidas so os subdesenvolvidos, que no tm recursos para investir em pesquisa e tecnologia. 9.4. Globalizao da economia e da ecologia A globalizao da ecologia se intensificou a partir da dcada de 80 e pode ser explicada por diferentes fatores: Em primeiro lugar, constata-se que os fenmenos de poluio transcendem as fronteiras nacionais, afetando regies ou mesmo o planeta como um todo. As chuvas cidas, a gesto de bacias hidrogrficas e dos mares, em particular na Europa, onde os pases tm pequena extenso, induziram a percepo da dimenso regional dos problemas ambientais. Emergem, assim, as preocupaes com os riscos globais, tais como a contaminao da gua, do ar, solo e das cadeias alimentares, o efeito estufa, a exploso demogrfica, o empobrecimento da biodiversidade, em particular, com a devastao da floresta Amaznica. Em segundo lugar, a opinio pblica cada vez mais sensvel s questes ambientais. Esta reconceituao reflexo dos valores psCurso Tcnico em Mecnica 99
materialistas, quando a sociedade rene exigncias de controle de poluio e mudana na concepo do produto, para que no se destrua o meio ambiente. A revoluo nos meios de comunicao vem acelerando a sensibilizao ambienta!. Imagens de desastres ecolgicos so difundidas no mesmo segundo no mundo inteiro, por satlite. Em terceiro lugar, a expanso do movimento ambientalista, que vem adquirindo uma considervel experincia tcnica e organizao poltica, seja no endosso de produtos ecolgicos, na avaliao e aprovao dos ElAS/RIMAS (Relatrios de Impacto Ambiental), na assistncia e difuso de tecnologias alternativas, etc. Os cientistas tm subsidiado a globalizao com modelos matemticos em nvel planetrio que indicam os efeitos cumulativos da poluio e dos resduos slidos e o esgotamento de recursos naturais a longo prazo. As propostas cientficas acabam apontando para solues e acordos internacionais na soluo dos problemas ambientais de longo prazo. Finalmente, no trmino da dcada de 80, difunde-se o conceito de Desenvolvimento Sustentado, isto , a busca simultnea de eficincia econmica, justia social e harmonia ecolgica, tendo como parmetros:
a) Eficincia econmica acarreta a busca de estratgias que visem a sustentabilidade do sistema econmico. Isto , a capacidade do sistema produtivo de manter sua produtividade, apesar das possveis perturbaes ou choques a que esteja exposto; b) Justia social visa criar as condies socioeconmicas da sustentabilidade, como, por exemplo, o atendimento s necessidades bsicas, melhoria no nvel de instruo, minimizao da excluso social, etc.; c) Harmonia ecolgica est na origem do termo sustentado, quando das exploraes de recursos renovveis como pesca e florestas. A sustentabilidade aqui entendida como a de um recurso ou de um ecossistema e depende de um equilbrio entre os ritmos de extrao que assegurem um mnimo de renovabilidade para o recurso. 9.5. Barreiras ecolgicas no comrcio internacional Os ltimos 50 anos foram marcados por um processo de liberalizao do comrcio internacional. Assim, com a queda das barreiras tarifrias, o comrcio internacional acaba desenvolvendo novas formas de protecionismo, que se manifestam pela escolha de parceiros preferenciais atravs da consolidao e/ou criao de blocos comerciais, tais como Unio Europia, Nafta e Mercosul, e pela intensificao das barreiras tcnicas e de certificaes, cuja adeso voluntria.
9.5.1. O ecomarketing Marketing significa dirigir uma empresa a partir do mercado. A incorporao de valores ticos ambientais na organizao complexa e deve transcender os investimentos em comunicao e relaes pblicas - a maquiagem verde. H que se ter total adeso a uma poltica de transparncia da empresa e seus produtos, junto ao mercado. Nesse sentido, a organizao dever ser clara quanto aos produtos que oferece, informando seus componentes, suas prticas produtivas e mtodos de distribuio e enfatizando os respectivos impactos ambientais. A empresa dever estar pronta a qualquer momento para comprov-Ios junto a seus consumidores e outros grupos de interesse. Alm de trabalhar com ecomercados j existentes visando sua expanso, as empresas ticas ambientais podem criar e estimular nichos e segmentos de mercado especialmente sensibilizados com a perspectiva ambiental. Este estmulo deve ser contnuo, uma vez que exige a construo de novas atitudes e hbitos de consumo. 9.5.2. O ecomercado Os ecoprodutos so um mercado promissor. Aps consultar a populao de 22 pases ricos e pobres, uma recente pesquisa de mercado elaborada pelo Instituto Gallup indica que, em 20, os problemas ambientais foram considerados prioritrios sobre a questo do crescimento econmico. Setenta e um por cento dos brasileiros pesquisados tambm assim pensam. Do total dos entrevistados, 53% disseram estar dispostos a pagar um preo mais alto pela proteo do meio ambiente. Os que no concordam com esta alternativa foram os habitantes da Rssia, Filipinas, Japo, Polnia e Turquia (Globo, 05/05/92). Esta sensibilidade ambiental j se traduziu em maiores vendas da indstria. Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, em 1993, indicou que cerca de 50% dos consumidores norte-americanos do preferncia a produtos menos agressivos ao meio ambiente. No primeiro semestre de 1990, 9,2% dos produtos introduzidos no mercado eram anunciados como "verdes", enquanto, em 1985, estes constituam apenas 0,5%. Na Europa, estudos recentes estimam que o consumidor europeu est disposto a pagar de 5 a 15% a mais em mercadorias de madeira que ostentem rtulos ecolgicos. Por sua vez, o mercado francs de ecoprodutos somava, em 1989, U$ 6 bilhes, o que corresponde a 15% do consumo familiar. Os ecoprodutos, produtos verdes ou environment friend/ysinalizam novo paradigma de consumo, que amplia a avaliao do consumidor entre qualidade/preo do produto, incorporando a ela o conceito qualidade/ preo ambienta!. Por essa atitude militante do consumidor esclarecido, os ecoprodutos tm um mercado garantido.
Os velhos paradigmas A responsabilidade ambiental corri a competitividade Gesto ambiental coisa apenas para grandes empresas O movimento ambientalista age completamente fora da realidade A funo ambiental na empresa exclusiva do setor de produo 9.5.3. Ecobusiness
O ambientalmente correto A ecoestratgia empresarial gera novas oportunidades de negcio A pequena empresa at mais flexvel para introduzir programas ambientais As ONGs consolidam-se e participam da maioria das comisses de certifica o ambiental A funo ambiental est em diversos setores do planejamento estratgico da empresa
um mercado relativo s novas oportunidades de negcios - criao e difuso de novos produtos e servios - cuja demanda depende da difuso da conscincia ecolgica. Sob a mesma designao de ecobusiness, classificamse a indstria de equipamento de controle de poluio; as empresas de servio de despoluio do ar e da gua, a reciclagem de lixo, o controle de rudos, a recuperao de solos; os servios de consultaria na rea ambiental; e os ecoprodutos que so vendidos a partir do contedo e da imagem ecolgica. Os ecoprodutos, produtos verdes ou environment friend/ysinalizam e refletem um novo paradigma de consumo, contrrio mentalidade de uso e descarte de produtos e, em particular, de produtos descartveis. Ele compe um subconjunto ou uma parte do mercado do ecobusiness, movimenta hoje cerca de 230 bilhes de dlares e absorve 1 % do total da mo-deobra nos pases mais desenvolvidos. A elevao do grau de conscincia ambiental da populao o vetor de crescimento do mercado de ecobusiness. Como age o consumidor verde (Consumidor cujas opes refletem uma preocupao com o Meio Ambiente) Busca da qualidade evitando o consumo de produtos com impactos ambientais negativos. Recusa os produtos derivados de espcie em extino. Observa os certificados de origem e os selos verdes. Leva em conta a biodegradabilidade do produto. Escolhe produtos isentos de alvejantes e corantes. Admite sobrepreo relativo qualidade ambiental do produto. No compra produtos com empacotamento excessivo. Prefere produtos com embalagem reciclvel e/ou retornvel. Evita produtos com embalagem no biodegradvel.
Principais caractersticas do ecoproduto - Reduzido consumo de matrias-primas e elevado ndice de contedo reciclvel. - Produo no-poluidora e materiais no-txicos. - No realiza testes desnecessrios com animais e cobaias. - No produz impacto negativo ou danos a espcies em extino. - Baixo consumo de energia durante produo/distribuio/uso/disposio. - Embalagem mnima ou nula. - Possibilita reuso ou reabastecimento. - Perodo longo de uso, permitindo atualizaes. - Permite coleta ou desmontagem aps o uso. - Possibilita remanufatura ou reutilizao. 9.6. O SGA (Sistema de Gesto Ambiental) ISO 14000 Um sistema de gesto ambiental pode ser definido como um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma organizao, de forma a obter o melhor relacionamento com o meio ambiente. A ISO srie 14000 fornece ferramentas e estabelece um padro de Sistema de Gesto Ambienta!. A ISO 14000 objetiva ser uma referncia consensual para a gesto ambiental, homogeneizando a linguagem das normas nacionais e regionais em nvel internacional, agilizando as transaes no mercado globalizado. 9.6.1. Vantagens do Sistema de Gesto Ambiental Para a empresa Reduo de custos de operao. Minimizao dos riscos de acidentes. Mudana comportamental em todos os nveis da empresa gerando legitimidade da responsabilidade ambienta! Vantagens competitivas por trazer novas oportunidades de negcios. Melhoramento da imagem.
Para a sociedade Melhoria da qualidade de vida decorrente da diminuio dos impactos ambientais adversos ou desfavorveis Reduo dos custos de controle e fiscalizao, uma vez que a adeso das empresas voluntria.
10 - Referncias bibliogrficas CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total; padronizao de empresas. Belo Horizonte, Fundao Christiano Otoni, 1992. 1 v. _______. TQC; controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte, Fundao Christiano Otoni/Escola de Engenharia/UFMG, 1992. 1 v. _______. TQC; gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, Fun dao Christiano Otoni/Escola de Engenharia/UFMG, 1994. 1v. INICIANDO os conceitos da qualidade total. So Paulo, Pioneira, 1994. 1 v. (Equipe Grifo). MAIMON, Dalia. Passaporte verde; gerncia ambiental e competitividade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1996. 1 v. MOREIRA, Igor. O espao geogrfico. Geografia geral e do Brasil. So Paulo, tica, s.d.1 v. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais. Organizao e Normas: ferramentas da qualidade / SENAI MG. Belo Horizonte: O Departamento, 1988. 66p.

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Nmero de classes (K) 5-7 6 - 10 7 - 12 10 - 20

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Seleo do problema Busca e avaliao das causas ANLISE MELHORIA

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EncarregaAt 22/09/98. do da frota.

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sempre pela limpeza; literalmente varrendo.

tato; olfato; viso; audio; paladar.

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Zona de conforto Desconhecido

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O fluxo a seguir nos ajuda a visualizar como funciona o primeiro S:

Coisas usadas constantemente

Colocar o mais prximo

Coisas usadas ocasionalmente

Raramente usadas, mas ainda necessrias

Dispor em outro local

Sem uso potencial

Venda ou sucata imediata

Transferir para onde for til

Requer lugar especial

Arranjar outro local

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Preparar para implantao

Treinar Treinar Treinar Treinar

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