Sunteți pe pagina 1din 11

Cercetare stiintifica

MUNCA IN ECHIPA ASPECTE TEORETICE CU APLICABILITATE IN ORGANIZATIA MILITARA

ntocmit Masterand ILIE Mihai

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

INTRODUCERE
Munca n echip este o component important, dar de multe ori nu se acorda suficienta atentie comportamentului uman. Multe din activitile n cadrul operaiunilor militare moderne, implic munca n echip. Echipe exist att n interiorul unor unitati mai mici, ct i n ealoane superioare. De exemplu, un personal de comand la nivel batalion i brigad format din ofieri de mai multe arme, lucreaza impreuna pentru a ajuta comandantul s ia decizii. Interaciunea i coordonarea ntre ofierii unei unitati, la niveluri diferite, poate fi, de asemenea, caracterizata ca munca n echip. La cel mai mic nivel, un pluton de infanterie, echipa de recunoastere, sau chiar echipajul unei masini de lupta, funcioneaz ca o echip pentru a realiza o varietate de obiective tactice. La cel mai nalt nivel, operaiunile comune inter-arme se bazeaz pe integrarea diferitelor aspecte i a capacitilor pentru eficien maxim. Lucrul n echip este, de asemenea, necesar pentru a evita rezultatele nefericite, cum ar fi accidentele de munca sau ranirea unui coleg (friendly fire). n documentatia de specialitate, mai multe cazuri de fratricid au fost atribuite schimbului de informaii precar, lipsei de comunicare i coordonarii autoritatii ntre diferite uniti in mod independent, chiar dac toate informaiile necesare pentru a evita tragedia au fost disponibil. n aceast lucrare, voi oferi o imagine de ansamblu a cercetarii curente pe munca n echip, cu un accent pe aspectele relevante pentru reprezentarea comportamentului uman n n domeniul militar. Voi discuta, de asemenea, utilizarea de inteligentei emotionale pentru modelarea muncii n echip i de a identifica noi provocri pentru cercetarile viitoare.

Ce sunt echipele? Ce este lucrul n echip?


Echipele sunt mai mult dect o colecie de indivizi care urmresc propriile scopuri. O definiie general acceptat a lucrului n echip este o colecie de dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun interdependent pentru a atinge un obiectiv comun (Salaset Al., 1992). Structura unei echipe poate varia de la rigid, cu roluri clar definite i un lan ierarhic de comand, pentru a flexibile, n cazul n care toti indivizii au capabilitati similare, sarcinile sunt alocate flexibil pentru cel mai bun membru al echipei disponibile, iar deciziile sunt luate n comun prin consens. n timp ce unele echipe sunt formate i exist doar temporar, alte echipe sunt mai de durata, se pregatesc impreuna, se formeaza i se ntind pe o durat extins de timp pentru a rezolva o serie de probleme sau pentru a ndeplini mai multe sarcini.

CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 2 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

Noiunea de obiectiv comun este esenial pentru munca n echip, deoarece aceasta este ceea ce leag mpreun i face echipa s aiba un interes legitim n succesul celuilalt, dincolo aciunea n interes propriu. Membrii unei echipe nu acioneaz doar pentru a atinge obiectivele proprii, eventual n detrimentul altora, ci mai degrab s caute sinergii de care pot beneficia alii i de a contribui la realizarea eficient si de ansamblu a obiectivului echipei. n plus fa de aceasta cooperare pozitiva, membrii unei echipe trebuie, de asemenea, stimulati pentru a ncerca n mod activ sa evite difergentele de orice fel. Mai mult, angajamentul fa de obiectivele comune duce la alte componente importante ale echipei , cum ar fi sprijinul reciproc n cazul aparitiei unor probleme. De exemplu, dac un membru al echipei desemnat pentru a face o sarcina constat c nu este n msur s o ndeplineasca, ali membrii ai echipei sunt dispui s o preia, deoarece au n ultim instan, responsabilitatea actiunii in comun. Acest lucru produce o inalta toleranta si intelegere a greselilor pentru membrii unei echipe. Generalizand argumentul de mai sus, munca n echip se bazeaz pe conceptul de cunoatere reciproc. Cunoaterea reciproc implic nu doar cunotine i obiective comune, ci si alte informaii importante, ca structura echipei (de exemplu, fiecare ce rol joac ), obiectivul misiunii i planul derealizare a acestui obiectiv , precum i informaii tranzitorii, cum ar fi sarcinile si activitatile curente , stadiul de realizare a obiectivelor intermediare (pentru meninerea coordonarii), aspectele relevante despre mediu, situaia reala din teren, disponibilitatea resurselor, i aa mai departe. Pentru a opera eficient, o echip trebuie s i menin o comunicare continua pentru a face schimb de informaii, reconcilia neconcordane, i dezvoltarea unei imagini de ansamblu comuna. Aceast contientizare reciproc este adesea descrisa ca fiind un "model mental comun" n literatura de specialitate. Echipa, promovarea dezvoltrii i definirea unui model mental comun ntre membrii echipei reprezinta inta unor metode specifice de pregatire. Aceste aspecte care domina lucrul n echip au consecine importante pentru un comportament care face ca performan echipelelor s fie mai mare dect suma prilor componente. Dincolo de sinergie i coordonare, echipele pot genera, de asemenea, soluii noi la probleme pe care persoanele nu ar putea fi n msur s le rezolve. Prin intermediul activitilor interne, cum ar fi conducerea i coordonarea, echipele pot rspunde flexibil la schimbrile din mediul nconjurtor. De fapt, adaptarea (inclusiv alocarea judicioas a resurselor i chiar reconfigurarea structurii echipei) este adesea luat ca un semn al echipe mai eficiente. Prin urmare, aceste comportamente sunt importante pentru a ncerca s stimuleze atingerea performanelor
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 3 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

cele mai bune din colaborarea ntre membrii echipei. Cu toate acestea, realizarea obiectivului se bazeaz foarte mult pe comunicarea ntre membrii echipei. Acetia trebuie s comunice pentru a distribui sau atribui sarcini, actualizarea situaiei, cutarea ajutorului necesar, meninerea coordonrii. n plus, comunicarea este necesar pentru a face schimb de informaii i de a lua decizii. Echipele eficiente combina informaii din mai multe surse, distribuite cat mai vast pentru a sintetiza o imagine operaional comun i de evaluare a situaiei, care s permit un rspuns adecvat, coordonat. Aceasta este ceea ce constituie "mintea echipei", un construct ipotetic cognitiv care apare de la echipa si face i comportamentul membrilor si s fie centralizat, unitar. Echipele sunt gsite n multe domenii, n plus fa de sistemul militar. Exemplele includ sport (fotbal, fotbal), lupta mpotriva incendiilor, gestionarea crizelor i rspunsul la situaii de urgen, asistena medical, mediul de afaceri, de fabricaie, industrie, etc

Raportul dintre echip i comanda i controlul su


Lucrul n echip este adesea asociat cu comanda si controlul (C2). Din punct de vedere istoric, C2 a fost vzut ca un proces ierarhic ntre comandani i subordonaii lor pe cmpul de lupt (dei generalizat, comanda si controlul are i aplicaii non-militare). Cu toate acestea, mai recent, a existat o apreciere tot mai mare pe natura distribuirii informaiilor colectate, care de multe ori se face de ctre un personal responsabil cu recunoterea elementelor din spaiul de lupt, cu rol n sprijinirea lurii deciziilor. Adesea, deciziile trebuie s fie coordonate multilateral ntre unitile adiacente implicate, i, ocazional, este necesar de a mpinge deciziile mai jos, ctre uniti mai mici, mai aproape de lupta, care au un sim mai bun al oportunitilor tactice i a consecinelor aciunilor. Comanda ierarhic este acum chiar considerat de unii ca fiind inflexibil cu o performa relativ sczut. Se consider greit c a fost necesar n trecut pentru a menine controlul n medii haotice, dar nu mai este att de clar necesar, odat cu apariia de reele mai puternice i tehnologia informaiei, care permite consultarea instantanee i de coordonare pe o distane mari. n fapt, comanda i controlul reprezint un subiect complex. ntr-un context militar, comanda i controlul poate fi definit ca un control (spaial) al activelor distribuite (personal i tehnic), n cel mai eficient mod de a atinge obiective tactice. Comanda si controlul duc la despartirea procesului decizional in doua faze majore: evaluarea situaiei, i apoi dezvoltarea i execuia unui rspuns adecvat. Desi nu este optima in
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 4 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

totalitate, aceasta abordare evita aparitia unor situatii noi si de neimaginat, comandantul este familiarizat cu situatia i poate trage rspunsuri adecvate bazate pe experienta si pregatire complexa. Conform acestui model, procesul C2 const dintr-o serie de etape, ncepnd cu: 1) colectarea de informaii i evaluarea situaiei 2) detecia sau identificarea situaiei dintr-un numr mic "tipuri" 3) propunerea unei soluii (rspuns adecvat tras din experienta sau practica) 4) evaluarea i rafinamentul soluiei prin constientizarea consecinelor (cum situaia este de ateptat s se dezvolte) i evenimente n viitorul apropiat (prin "simulare mintal") 5) rspuns rapid i monitorizare continu a situaiei pentru a avea siguranta ca totul decurge conform planificarii: n timp ce aspectele cele mai concrete i vizibile ale C2 sunt aciunile decisive luate n rspuns, succesul operaiunii se bazeaz foarte mult pe procesul de evaluare a situaiei care precede recunoaterea situaiei i luarea deciziei corecte. Corectiile necesare in diferite situatii sunt foarte necesare pentru rezultatul final al operatiunii militare. Prin urmare, cele mai multe cercetari s-au bazat pe aspectele tactice ale procesului decizional. Evaluarea situaiei presupune culegerea de informatii si reducerea incertitudinii (Schmitt i Klein, 1996). Aceste activiti sunt proeminente n fazele timpurii ale C2. Endsley (1995) caracterizeaz de contientizarea situaiei ca un proces constnd din trei etape progresive, ncepnd cu percepia de informaii concrete despre mediul nconjurtor, se deplaseaz spre nelegerea situaiei n ansamblu (interpretarea cauzelor i a efectelor) i, n cele din urm, de apreciere a consecinelor situaiei, inclusiv proiectarea de evenimente viitoare i impactul asupra obiectivelor sale. Modelul C2 face un angajament de evaluare a situaiei ce se bazeaza pe modelare n special, pe un proces de de potrivire (Klein, 1993). Se susine c situaiile sunt reprezentate de liste de caracteristici sau indicii asociate cu acestea, i c liderii militari trebuie caute n mod activ pentru aceste caracteristici n mediul nconjurtor. Principalele caracteristici pot avea greuti diferite, bazate pe relevan pentru diverse situaii. Odat ce un numr suficient de caracteristici a fost detectat pentru una dintre situaii, modelul C2 prezice c liderul militar se angajeaz la identificarea i declanarea procesului de dezvoltare a unui rspuns sise bazeaz pe aceasta. Aceast abordare contrasteaz cu utilizarea de mai multe modele probabilistice

CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 5 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

precise sau de evaluare n profunzime a alternativelor, dar este susinut de multe studii de tactic de luare a deciziilor, mai ales sub presiunea constrngerilor de timp. Extinderea acestor teorii ale C2 la echipe implic distribuirea tactica a procesului decizional pe mai multe persoane, cum ar fi un staff de comand. Adesea, decizia final, responsabilitatea, autoritatea se afl la un singur comandant, care aprob decizia. Cu toate acestea, personalul activ se angajeaz n situaia de evaluare distribuit, colectarea de informaii din surse multiple i de integrare a acestora pentru a forma o imagine comun. Salas, Prince, Baker, i Shrestha (1995) ofer o bun imagine de ansamblu a naturii distribuit de contientizare a situaiei echipei i a comunicarii necesare. Provocarea este de a lucra mpreun la diverse surse de i de a efectua fuziunea de informaii pentru a ridica "ceaa din lupta", de a identifica intenia inamicilor, i aa mai departe. Un avans semnificativ n studiul echipelor a venit de la identificarea i caracterizarea competenelor echipei (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, i Volpe, 1995). Competenele echipei sunt acele cerine necesare pentru a avea performana. Competenele echipei pot fi mprite n: cunotine, abiliti i atitudini. Cunotinele se refer la informaii concrete despre domeniu, misiunea, structura i echipa pe care membrii trebuie s o stie, n scopul de a interaciona n mod eficient. De exemplu, ei trebuie sa stie cine ce rol joac, i capacitile colegilor lor. Competenele se refer la procesele de lucru n echip, cum ar fi schimbul de informaii i rezolvarea conflictelor. Atitudinile se refer la factorii determinani motivaional al alegerilor membrilor echipei, cum ar fi orientarea spre lucrul n echip, leadership i dorina de a accepta un sfat sau ajutor. Toate aceste trei domenii de competen pot fi tinte de pregatire. Mai mult, toate cele trei domenii sunt importante pentru reprezentarea comportamentului uman, n special n echipele sintetice. De exemplu, afectata de oboseala, uzura, sau incertitudine asupra moralului, echipele pot avea un impact de coeziune i de performan, iar acestea pot fi nelese ca efecte n primul rnd de atitudine. ntruct confuzia asupra modului de reorganizare dup pierderea de un comandant i ineficiena legata de gasirea modului de a continua misiunea cu sarcini si roluri modificate, poate fi legata de lipsa de cunotine (acut n special n uniti cu modificari dese in randul staffului decizional). Despartirea cerinelor de lucru n echip n competene specifice (cunotine, abiliti i atitudini), ncepe s se deschid ua pentru a nelege relaia dintre performana uman, determinat de cunoaterea la nivel individual, i de performanele echipei ca un ntreg. Huey i Wickens (1985) prezint o analiza n profunzime a acestor aspecte n cadrul echipajelor de
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 6 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

tancuri, ca un rezumat al unui panou de cercetare in spectrul comenzii si controlului. De fapt, lucrul n echip poate fi gndit ca o activitate suplimentar care concureaz cu munca n acord propriu de resurse cognitive. Interaciunea cu membrii echipei necesit atenie i efort. De fapt, se poate prevedea c: 1) volumul de munc mare pe sarcini individuale ar trebui s interfereze cu comportamente de lucru n echip, cum ar fi imbunatatirea comunicarii i a sincronizarii; 2) aceast inter-relationare ar putea fi influenat de formare, n special prin automatizare, care elibereaz resurse cognitive pentru participarea la munca n echip. Aceast legtur intrinsec ntre performana individual i performana echipei, mediata prin cunoatere, poate servi ca fundament pentru studii interesante n comportamentul echipelor.

Aspecte procesuale in cadrul echipelor


Pentru a intelege mai bine modul n care echipele functioneaza, cercetatorii de multe ori face o distincie ntre munc pentru sarcini i munca n echip (taskwork si teamwork). Obiectivele se refer la activitile personalului in scopul indeplinirii misiunii echipei, mai mult sau mai puin independente. Este o certitudine ca membrii echipei trebuie cunoasca aceste activiti ca o pre-condiie pentru a lucra n echip. Cu toate acestea, munca n echip se refer la acele activiti n mod explicit orientate spre interaciuni ntre membrii echipei i sunt necesare pentru a asigura succesul colectiv. Procesele de lucru n echip sunt: comunicarea, sincronizarea, consensul, rezolvarea conflictelor, monitorizarea i critica, confirmarea, i chiar interaciunile personale. Putem spune c aceste probleme trebuie s fie rezolvate pentru a produce o echip cu adevrat eficienta. Este o realitate certa ca de cele mai multe ori pregatirea militar i se concentreaz asupra dezvoltarii muncii in echipa. Datorit importanei distinciei dintre munca pentru obiectie si lucrul n echip, cercetatorii care studiaza formarea echipei au dezvoltat o serie de msuri empirice, pentru a evalua procesele interne ale echipelor i corelarea acestora cu msurile externe de performan (Cannon-Bowers i Salas, 1997). Dou modaliti de evaluare a echipelor sunt prin msuri bazate pe rezultatele echipei i msuri bazate pe procesele echipei. Msurile de rezultat sunt msuri directe de performan, cum ar fi timpul pentru a finalizarea misiunii, numrul realizarilor, i resursele utilizate. Creterea acestor msuri este, de obicei, rezultatul direct al pregatirii. Cu toate acestea, n scopul de a evalua o echip i de a explica de ce performanele ei nu sunt conform asteptarilor, i pentru a le da un feedback cu privire la modul de a se
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 7 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

mbunti, sunt necesare msuri de proces ale echipei. Nu a fost un mare interes n definirea de msuri de proces cuantificabile echipei, cum ar fi frecvena de comunicare, tipuri de comunicare, sub semnul deciziilor luate, schimbul de informaii, cererile de ajutor, i aa mai departe. Ca un exemplu specific, sunt definiti mai multi "Indicatori de anticipare", care cuantific frecvena cu care membrii echipei furnizeaza n mod activ informaii fara sa le fie solicitate acestea. mbuntirea acestor aspecte interne este doar o modalitate indirect de a mbunti o echipa. Cu toate acestea, n cazul n care aceste msuri de proces sunt corelate cu msurile de rezultat, ele pot fi folosite pentru a identifica punctele slabe din echipa si de a proiecta metode specifice de formare care ar trebui s mbunteasc n cele din urm performanele echipei de ansamblu. n simulri, msurile de proces ale echipei pot fi folosite pentru a aprecia ct de realista este performanta a unei echipe sintetice i dac acestea reflecta obinerea unor rezultate ntr-un mod care s demonstreze efecte obiective. Cele mai centrale procese ale echipei, care au primit cea mai mare atenie de cercettori, sunt: comunicarea, adaptarea, i de luarea deciziilor. Toate sunt eseniale pentru performana echipei. Comunicarea dintre membrii echipei poate servi un numr diferite de scopuri, inclusiv coordonarea activitilor de echip (sincronizare), schimbul de informaii (n special construirea contientizarii situaiei), i pentru a sprijini alte procese de lucru n echip (punerea in balanta, analizarea, cererile de ajutor, de luare a deciziilor, feedback-ul / monitorizarea / auto-corecie, etc). Unele studii de comunicare, n diverse setri operaionale au catalogat tipuri de mesaje schimbate de-a lungul diverselor dimensiuni, cum ar fi: orientate spre sarcini, orientate fa de echipa, fata de comportament fa de cognitiv, etc. Efectele diversificarii factorilor, pot fi evaluate att prin frecvena cat i prin tipurile de comunicaii. De exemplu, echipe extrem de eficiente au tendinta de a comunica mai mult, i au tendina de a vorbi mai multe despre munca n echip. Interesant, cu toate acestea, s-a observat c n conformitate cu volumul de munc deosebit de mare (sau operaiuni de mare amploare), comunicarea n echipele cele mai eficiente se poate reduce, probabil pentru c membrii echipei ncep s se bazeze mai mult pe coordonarea implicit, prin bine-dezvoltate modele mentale comune. Adaptarea este de asemenea o competen important pentru munca eficace n echip (Kozlowski, 1998, Klein i Pierce, 2001). Exist mai multe noiuni de adaptare n echipe. Pe de o parte, se poate referi la rspunsuri, cum ar fi analiza sau o activitate de realocare, precum i ca resurs de redistribuie. Pe masura ce membrii echipei devin suprancrcati, ei ar putea cuta s scape de o parte din munc O alta noiune ce defineste adaptarea se explica printre strategii
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 8 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

de replanificare (a se vedea discuia n Klein i Pierce, 2001). n general, membrii echipei eficiente trebuie s nvee s recunoasc semnele legate de volumul de munc excesiv i de oportuniti pentru iniierea acestor activiti de reechilibrare sau replanificare.. Mai multi specialisti descriu efectele negative ale stresului asupra acestui tip de adaptari ale echipei i sugereaz modaliti de pregatire pentru a atenua acest lucru. Pe de alt parte, unele situaii fac apel la un tip mai extrem de adaptare n care membrii echipei isi redefininesc rolurile lor. Dei mai drastica, reorganizare echipei, necesita de competente similare pentru recunoatere, cunotine de roluri, precum i eficiena procesului. Indiferent de tipul de adaptare, un accent deosebit este pus pe dezvoltari de multe ori meta-cognitive n cadrul echipei de automonitorizare a performanelor pentru a identifica cnd i cum s se adapteze (Kozlowski, 1998; Cohen, Freeman, i Wolf, 1996). n cele din urm, luarea deciziilor este un proces mai strns asociat cu scopul final de cele mai multe echipe (Oranu i Salas, 1993). Desigur, luarea deciziilor puternice se bazeaz pe comunicare (Ilgen et al, 1995.). Au fost multe studii cu privire la modul de distribuire a deciziilor in cadrul echipei. Unul dintre avantajele echipei este c expertiza nu trebuie s fie centralizata. Cu toate acestea, membrii echipei trebuie s lucreze mpreun pentru a obine un efect consistent, de exemplu un consens. Poate c mecanismul cel mai de baz este de vot. Metode bayesiene sunt, probabil, mai corecte, dar nu de multe ori folosite de oameni. Kleinman et al. (1992) descrie modele normative cu privire la modul distributiei sarcinilor in echipa i modul n care acest lucru este mbuntit printr-o structur ierarhic (cu un lider de echip). Cu toate acestea, formarea consensului este puternic influenata de factori interpersonali, cum ar fi ncrederea i asertivitatea. Formarea consensului, de asemenea, depinde de expertiza relativ a persoanelor i de faptul ca membrii echipei modifica de multe ori opiniile lor, aa cum se vede prin voturile altora (Sorkin, 2001). Exist o serie de modele matematice ale echipei care pot fi utilizate pentru a face predicii de performanta a echipei. Modelul lui Sorkin se bazeaz pe teoria de prelucrare a semnalului. Kleinman et al. (1992) descrie un model de alocare a resurselor. ntr-un model separat numit DREAM, Kleinman et al. (1992) descrie, de asemenea, cum se pot reformula sarcinile unei echipei, probleme legate de alocare, problem de optimizare, care pot fi rezolvate prin metode dinamice de programare. Coovert a popularizat utilizarea plaselor Petri pentru a modela activitile concurente n cadrul unei echipe prin interdependene (Coovert i McNellis, 1992; Coovert, Craiger, i Cannon-Bowers, 1995). Desigur, predicia performanelor echipei
CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 9 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

depinde de o varietate de ali factori, cum ar fi competenele individuale, diversitatea de expertiz n echipa, volumul de munc individual i gradul de interdependen necesar pentru a gestiona o situaie particular.

Concluzii
Munca n echip reprezinta un element central al numeroaselor activiti militare moderne. Modele precise de lucru n echip, inclusiv luarea deciziilor i distribuirea fluxul de informaii, sunt necesare pentru dezvoltarea i evaluarea de noi echipamente i proceduri, prin comportamentul uman. n aceast lucrare, am supravegheat literatura recent pe structura echipelor i a mecanismelor de lucru n echip. Echipele sunt considerate ca grupuri interdependente de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza un obiectiv comun. Echipele eficiente care muncesc impreuna necesit un numr de competene, care pot fi dezvoltate prin pregatire. Cu toate acestea, perspectiva cheie este faptul c membrii echipe itrebuie s dein o contientizare reciproc (modelul comun mental), care le permite s interacioneze, sa anticipeze aciunile celorlali i nevoile lor i s efectueze procesele de echipa, cum ar fi de comunicare, coordonare, i sprijinm. Aceste procese stau la baza mai multe activiti avansate de lucru n echip, cum ar fi contientizarea situaiei i distribuirea comenzii i a controlului, cu o importan deosebit pentru structurile militare. Este important de a surprinde aspectele realiste ale studierii echipelor umane, cum ar fi efectele legate de volumul de lucru, comunicare, de coordonare, sau de reacie la presiuni de timp si stres.

BIBLIOGRAFIE Adelman, L., Leedom, D.K., Murphy, J., and Killam, B. (1998). Technical Report: Description of Brigade C2 Decision Process. Army Research Lab, Aberdeen Proving Grounds, MD. Blickensderfer, E., Cannon-Bowers, J.A., and Salas, E. (1998). Cross-Training and Team Performance. in Making Decisions Under Stress. J.A. Cannon-Bowers and E. Salas (eds.). American Psychological Association: Washington, DC. pp. 299-311.

CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 10 din 11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

Coovert, M.D., Riddle, D., Ho, P., Miles, D.E., and Gordon, T.R. (2001). Measurement and Feedback Strategies for Distributed Team Training Using the Internet. Proceedings of the 45th Annual Meeting of the Human Factors and Ergonomics Society. Drillings, M. and Serfaty, D. (1997). Naturalistic Decision Making in Command and Control in: Naturalistic Decision Making. C.E. Zsambok and G. Klein (eds.). Erlbaum: Mahwah, NJ. pp. 71-80. Gorman, P. (1980). The Command Post is Not a Place.

http://www.ida.org/DIVISIONS/sctr/cpof/ Ablex: Norwood, NJ. pp. 138-147. Klein, G. (1997). The Recognition-Primed Decision (RPD) Model: Looking Back, Looking Forward. in: Naturalistic Decision Making. C.E. Zsambok and G. Klein (eds.). Erlbaum: Mahwah, NJ. pp. 285-292. Klein, G. (1999). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press. Kleinman, D.L., Luh, P.B., Patipati, K.R., and Serfaty, D. (1992). Mathematical Models of Team Performance: A Distributed Decision-Making Approach. in Teams: Their Training and Performance. R.W. Swezey and E. Salas (eds.). Ablex: Norwood, NJ. pp. 177-217. Tidhar, G., Heinze, C., and Selvestrel, M.C. (1998). Flying Together: Modeling Air Mission Teams. Applied Intelligence, 8(3):195-218. Volpe, C.E., Cannon-Bowers, J.A., Salas, E., and Spector, P. (1996). The Impact of CrossTraining on Team Functioning: An Empirical Investigation. Human Factors, 38:87-100. Zsambok, C.E. and Klein, G. (1997). Naturalistic Decision Making. Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ. Zachary, W.W., Ryder, J.M., and Hicinbothom, J.H. (1998). Cognitive Task Analysis and Modeling of Decision Making in Complex Environments. in: Making Decisions Under Stress. J.A. Cannon-Bowers and E. Salas (eds.). American Psychological Association: Washington, DC. pp. 315-344.

CERCETARE STIINTIFICA MUNCA IN ECHIPA Pagina 11 din 11