PROPOSTA DE MELHORIA DA LOGSTICA EM UMA EMPRESA DE COMRCIO DE FERRAGENS DO VALE DO TAQUARI-RS

Charles Ivan Anton1, Hlio Diedrich2

Resumo: A logstica faz parte do cotidiano das organizaes, tanto na cadeia produtiva como no fluxo de informaes, capitais e materiais, desde o incio do processo de fabricao at o consumidor final. Este artigo tem como objetivo analisar procedimentos adotados por uma empresa do Vale do Taquari/RS do comrcio de ferragens e lhe propor melhorias em um plano de ao. Utilizou-se pesquisa in loco e documental (Moura 1998), especificamente no campo de Suplly Chain Management (SCM) (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) analisou-se os setores de atendimento, caixa e expedio; na Logstica Interna o setor de compras, recebimento, armazenagem e movimentao, e em Matemtica aplicada Logstica, questes relativas a arranjo fsico. O artigo fundamenta-se em referencial terico de autores que tratam sobre os temas abordados em logstica e sobre o Plano de Ao que baseado no mtodo 5W2H, seguido de diagnstico relatando a situao atual da empresa, finalizando com sugestes de melhorias propostas no plano de ao. Palavras-chave: Suplly Chain Management. Logstica Interna. Matemtica aplicada Logstica.

1 INTRODUO A logstica est presente em toda parte, por isso se faz necessrio que as empresas dediquem parte de seu tempo em analis-la e melhor-la. Ela pode ser determinante para o xito da empresa perante a concorrncia, pois engloba toda a cadeia, facilita e auxilia a atividade de fluxo de informaes, capitais e materiais desde o incio do processo de fabricao at o consumidor final. Nem sempre dada logstica a ateno necessria e esse fato, aliado busca desenfreada por mais lucros, fatalmente, traro problemas s organizaes que podem levar algum tempo para que a soluo seja encontrada. A prtica geralmente focar os esforos apenas na reduo de custos e na agilidade em fazer o produto chegar ao cliente final, ignorando certos procedimentos da logstica interna, como compra recebimento, estocagem, embalagem, armazenagem e expedio. Estes processos, integrados de forma concisa, podem resultar em grandes oportunidades de crescimento, atendendo assim, s necessidades dos clientes com mais preciso e fazendo com que o equilbrio dessas atividades logsticas resulte em metas atingidas com eficincia e eficcia. Dessa forma, este artigo tem como objetivo analisar procedimentos adotados por uma empresa do Vale do Taquari/RS do comrcio de ferragens, especificamente nos campos de Suplly Chain Management (SCM) (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos); Logstica Interna e Matemtica aplicada Logstica, e lhe propor melhorias por meio de um plano de ao. A anlise torna-se relevante na medida em que busca mostrar que a logstica deve ter posio importante no modo de pensar e agir dos gestores. Deve ser o suporte entre os setores, pois faz o elo de ligao entre eles, organizando e integrando atividades no contexto geral. O processo logstico um ato de

1 Acadmico do Curso de Tecnologia em Logstica da Univates. 2 Mestre em Engenharia de Produo (UFRGS) Professor do Centro Universitrio UNIVATES.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES equilbrio, portanto, oportuno divulgar sua definio e como ele pode ser fator diferencial perante a acirrada concorrncia do mercado. 2 MTODO DE PESQUISA A metodologia de pesquisa utilizada aplicada, pelo estudo ser dirigido in loco na empresa de ferragens e no passvel de ser replicada em outras organizaes do mesmo ramo. Quanto ao modo de abordagem, a pesquisa pode ser classificada como quali-quantitativa, pois analisa e interpreta as entrevistas, observaes e documentos, caractersticos do primeiro tipo; por outro lado, aborda a questo quantitativa com dados numricos resultantes do levantamento de dados, que so transformados em dados estatsticos, representados por grficos, conforme Polit, Beck e Hungler (2004). Quanto ao objetivo geral, a pesquisa classificada como exploratria, para Yin (2005), este tipo de pesquisa envolve questionrio e permite formular sugestes para melhoria de prticas administrativas. Quanto ao procedimento tcnico, a classificao do estudo se enquadra em pesquisa bibliogrfica, segundo Gil (2006), porque se utilizou obras de estudiosos da rea, alm de questionrio adaptado de Moura (1998), e como pesquisa de campo (in loco), em que se estuda um nico grupo de trabalho (no caso, a empresa), estudo ou comunidade geogrfica, de acordo com Leopardi (2002). Quanto ao detalhamento do procedimento tcnico, a pesquisa pode ser classificada em observao, no quesito participante, pois o pesquisador faz parte do mesmo grupo que investiga; classificada em entrevistas no quesito despadronizada ou no estruturada, e dentro deste quesito remetendo entrevista focalizada, em que existe um roteiro de tpicos relacionados ao problema do estudo, sem ser necessrio obedecer a este roteiro na sua ordem, segundo Marconi e Lakatos (2002). A coleta de informaes focou reas da organizao como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), Logstica Interna e Matemtica aplicada Logstica, em processos como compras, recebimento, armazenagem, movimentao, atendimento e expedio. Questes relevantes ao bom funcionamento dos processos foram analisadas, contemplando a estrutura principal da organizao em cada setor. O questionrio de Moura (1998) trata da verificao de aes internas e externas da organizao, inclusive com abordagem na viso estratgica da empresa em relao logstica (ANEXO A). Portanto, a pesquisa iniciou com anlise visual dos setores e coleta de informaes com os colaboradores; na segunda etapa fez-se a entrevista com os gestores de posse do questionrio, e a terceira etapa contemplou descrever o diagnstico com elaborao de sugestes de melhoria no plano de ao, finalizando com a entrega do estudo empresa, que demonstrou empatia durante o perodo da pesquisa. No decorrer das atividades e entrevista, exceto pela falta de tempo em alguns momentos, no houve grandes limitaes, devido ao fato de o pesquisador fazer parte do grupo investigado e ter conhecimento dos problemas. 3 FUNDAMENTAO TERICA O captulo seguinte traz conceitos e opinies de autores sobre logstica na forma terica, dando sustentao aos assuntos tratados ao longo do estudo, alm de abordar o mtodo utilizado para realizao do plano de ao.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES 3.1 Primrdios logsticos A logstica sempre esteve presente ao longo dos tempos embora no se soubesse de sua existncia, h muitos anos surgiam s primeiras civilizaes e com elas a necessidade de organizao, tempo depois, j em operaes militares como, por exemplo, a Segunda Guerra Mundial, fazia parte do contexto, embora mascarada pelo pensamento de que apenas o transporte era logstica, segundo Novaes (2004), para quem o transporte simplesmente deslocar matrias primas e produtos acabados entre pontos geogrficos distintos. O transporte iniciou suas atividades com a trao animal, e aps trao humana, em seguida as atividades tambm puderam ser realizadas pelos modais fluvial, rodovirio, areo e dutovirio. A logstica evoluiu e foi surgindo suas fases, segundo Moura (2005), a atuao segmentada foi a primeira etapa, em que os grandes estoques eram a chave do sucesso porque tudo que se produzia era vendido. Em seguida veio a integrao rgida, momento em que surgiu a integrao entre dois elementos da cadeia, o fornecedor de matria-prima e o fabricante. A terceira fase foi a integrao flexvel, quando priorizou-se a busca pelo estoque zero, uso moderado da informtica e preocupao com o cliente. Nos dias hoje ainda se encontram organizaes vivendo essas fases, mas aquela que se impe no momento a fase da integrao estratgica, o Suplly Chain Management (SCM), na qual o estoque quase zero, as parcerias verdadeiras formam-se entre os elementos da cadeia e h o uso intensivo da informtica, com ateno total no cliente. Novaes (2004) destaca que se pode observar que a Logstica Empresarial evoluiu muito desde seus primrdios. 3.2 Logstica Seu conceito gera dvidas entre as pessoas e muitas vezes nem sabido, geralmente associado apenas ao transporte. Este apenas uma atividade que a integra, pois no contexto logstico se encontram diversas atividades envolvendo mquinas, equipamentos, veculos, processos, marketing, vendas, instalaes, empreendedorismo, estatstica, matemtica, capital, informaes e muitos outros. O processo inicia-se com a extrao da matria-prima e termina com o atendimento ao cliente, este intervalo de tempo e tudo que ocorre nele chamado de logstica. Sem o apoio da logstica torna-se difcil realizar as atividades necessrias, e os consumidores muitas vezes no percebem o alto nvel de competncia logstica de uma organizao, veja:
difcil imaginar a realizao de qualquer atividade de marketing, produo ou comrcio internacional sem a logstica. A maioria dos consumidores em pases industriais altamente desenvolvidos no percebe o alto nvel de competncia logstica (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p.23).

Em se tratando de logstica, todo cuidado pouco e pequenas falhas podero resultar em grandes perdas. Novaes (2004, p.35) descreve que a logstica [...] agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva. Dessa forma, fica sugerido que qualquer atitude impensada, por menor que seja, poderia resultar em perdas enormes em termos de tempo, lugar, qualidade e informaes na cadeia produtiva. O cliente final a palavra-chave da logstica, portanto, logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes (BALLOU, 2006, p. 27).

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES 3.3 Supply Chain Management (SCM) e Logstica Interna Como protagonista da fase da integrao estratgica, o SCM gerencia elementos da cadeia de suprimentos como o fornecedor da matria-prima, o fabricante, atacadista, distribuidor e varejista, todos eles visando ao objetivo principal que o cliente final. Sendo assim, evidencia-se que as empresas precisam focar sua ateno no atendimento ao cliente. De acordo com a pesquisa de Davis e Herbert W. (apud Ballou, 2006), o tempo mdio de ciclo de pedidos (tempo entre o recebimento e entrega do pedido) fica em sete ou oito dias, e a taxa de atendimento entre 90% e 94%. A pesquisa de Davis e Herbert W. foi realizada em centenas de companhias internacionais. Uma das reas mais importantes da Logstica a Logstica Interna, etapa em que ocorrem vrios processos, dos quais o primeiro a compra dos materiais. Por isso esse setor tem a responsabilidade de selecionar fornecedores. O recebimento requer muita ateno, a estocagem e estocagem em processo no foram analisadas, pois no existe produo na empresa, j a operao embalagem recebeu a anlise do questionrio de Moura (1998). A armazenagem o setor dos produtos acabados adquiridos j nesta forma, tambm a movimentao de materiais e a expedio. A seguir cada elemento ser detalhado. 3.3.1 Compras e recebimento O setor de compras passou por mudanas nas ltimas dcadas. Toda organizao, seja ela industrial atacadista ou varejista, necessita de materiais, servios e suprimentos para suas atividades. Pelo relato de Monczyka apud Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 88), as compras eram feitas por funcionrios administrativos ou gerentes inferiores, que tinham de comprar para outros setores e pelo menor preo, mas este foco mudou totalmente e encontra-se nos gastos totais e no desenvolvimento de relacionamentos entre compradores e vendedores. Novaes (2004, p.15) afirma que [...] a pessoa despende de alguns elementos importantes, como natureza econmica, fsica e at psicolgica [...], na hora da aquisio de produtos, e cita os principais, como dinheiro, tempo, tenso e esforo em transportar. Sobre as redes da cadeia de suprimentos e a compra, Taylor relata:
Existem dois padres responsveis pela maior parte da estrutura da cadeia de suprimentos, a rede de distribuio e a rede de compras, esta ltima tem a funo de receber os produtos acabados enquanto que todas as instalaes e o montante da fbrica so fontes de suprimento da rede de compras (TAYLOR, 2009, p.30, grifo do autor).

O setor de recebimento responsvel pela recepo dos produtos. De fato ele tambm tem sua importncia, pois necessita muito controle e ateno no desempenho de seus colaboradores. As cargas que chegam ao recebimento nem sempre chegam em condies ideais, se fossem todas unitizadas se economizaria tempo. Atestando esta opinio, Bowersox, Closs e Cooper (2007) descreve que o principal benefcio de receber cargas unitizadas a capacidade de descarregar rapidamente e liberar o equipamento de transporte de chegada. 3.3.2 Armazenagem e movimentao Existe relao entre armazenagem e movimentao, ambas tm relao conjunta em uma atividade, pois uma depende da outra. No incio ou trmino de qualquer movimento (deslocamento), o material est parado e cada local de incio ou trmino denominado estocagem. Portanto A armazenagem (estocagem) movimentao de materiais com velocidade zero, segundo Moura (2005, p. 20). O estudioso menciona a diferena que existe entre armazenagem e estocagem:

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Armazenagem um conjunto de atividades que diz respeito estocagem ordenada de produtos acabados dentro da prpria fbrica ou em locais destinados a este fim, pelos fabricantes, ou atravs de um processo de distribuio (MOURA, 2005, p. 20, grifo nosso).

Moura (2005, p. 16) comenta que A movimentao de Materiais, em uma definio bastante genrica, consiste na preparao, colocao e posicionamento de materiais para facilitar a movimentao e estocagem, e o estudioso conclui que a movimentao pode ter vrias definies, mas que o importante entend-la numa composio de palavras como arte, cincia, tempo, espao, materiais em movimento. Moura (2005) tambm descreve as geraes da movimentao: a primeira era Manual (at o fim do sculo XIX, homens e animais movimentando materiais com seu prprio esforo); a segunda era Mecanizada (dos anos 1900 at 1950, homens movendo materiais utilizando equipamentos para reduzir o esforo); a terceira era Automtica (dos anos 1950 at 1980, homens movimentando materiais automaticamente entre processos); a quarta era Integrada (dos anos 1980 at..., em que existem materiais em movimento automtico entre processos automticos), e na quinta h a Inteligente (a partir dos anos 1990, em que a melhor movimentao de materiais a de mnimo movimento e estocagem). De acordo com Moura (2005, p.5), Estima-se que a Movimentao de Materiais representa entre 15% a 20% do custo total de um produto fabricado. Certamente, ela um dos primeiros lugares onde procurar por redues no custo, e que nela deve-se procurar por melhorias de qualidade, pois 3% a 5% dos materiais movimentados so danificados. Destaca tambm alguns benefcios que a melhor movimentao pode trazer, como reduo no custo de movimentao, economia de espao, reduo de estoques, reduo da fadiga, tornar o trabalho mais seguro, melhores roteiros, segurana nas operaes, resposta rpida ao cliente, maior satisfao no trabalho, aumento da eficincia do recebimento e expedio, entre outros. 3.3.3 Expedio A expedio o setor responsvel por organizar as sadas dos produtos do armazm e sua relevncia est relacionada com o embarque, que exige muito controle. O destinatrio pode ser o consumidor final, distribuidor, atacadista ou at mesmo dentro da prpria fbrica, neste caso entre setores. Moura (2008, p. 140) descreve justamente isso, e comenta que a expedio o setor que encerra o ciclo de estocagem: A expedio a ltima etapa do ciclo de estocagem, o embarque dos produtos para o consumidor, ou a entrega do produto ao ponto onde ser utilizado na fbrica, e o embarque o ltimo elo entre o fabricante e o consumidor. 3.4 Matemtica aplicada Logstica A matemtica est presente em vrios setores de uma organizao, seno em todos, envolvendo muitas questes como clculo de rea, volume, a matemtica torna as tarefas mais simples, claras e produtivas, ajudando gestores a tomarem decises baseadas em fatos concretos. Um dos elementos logsticos que necessita da utilizao da matemtica o arranjo fsico (layout), definido como a distribuio de equipamentos em uma instalao em determinada rea, onde ocorre o processo produtivo visando ao equilbrio entre movimentao e produo, ou a disposio de produtos dentro de um armazm em determinado espao. O espao fsico planejado anteriormente concepo da planta da edificao resulta em eficincia da produo, e toda forma de arranjo fsico pode ser modificada em razo da necessidade da organizao, respeitando reas disponveis e questes ambientais: Layout pode ser definido como planejamento e integrao dos meios que

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES concorrem para a produo obter a mais eficincia e econmica inter-relao entre mquinas, mode-obra e movimentao de materiais dentro de um espao disponvel (MOURA, 2005, p. 118). 3.5 Plano de ao 5W2H Este mtodo, 5W2H, realizado em forma de formulrio de controle de tarefas onde so indicadas aes a serem realizadas. A sigla provm da lngua inglesa e significa respectivamente: 1 What o que ser feito, 2 Who quem far, 3 When quando ser feito, 4 Where onde ser feito, 5 Why por que ser feito, 6 How como ser feito e 7 How Much quanto custa. Yuzo Yasuda apud Ackerman (2004, p. 213) refere que o mtodo 5W2H usado com sucesso no melhoramento da produtividade em um ambiente de manufatura e que ao se examinar o processo ele pode auxiliar nas tarefas de armazenagem. Yusuda acrescenta que as perguntas e respostas s questes devem fazer com que um operador criativo de armazm melhore o layout, as ferramentas e os mtodos operacionais, por vezes as perguntas tambm podem trazer melhorias ao ambiente de trabalho ou ajudar a prevenir acidentes. Finalizando, o autor ressalta que o mtodo no revolucionrio, e sim uma reorganizao concisa de perguntas que devem ser feitas em qualquer processo. 4 DIAGNSTICO: APRESENTAO E DESCRIO O SCM faz parte da cadeia de suprimentos, e neste quesito a empresa citada atua em duas funes, como varejista e como distribuidor de fbrica, so mais de 140 seus fornecedores. A afirmao citada torna-se verdica, pois Novaes (2004) diz que a indstria fabrica os produtos com matria-prima recebida de outros fornecedores e os distribui aos varejistas e, em parte, a atacadistas e distribuidores, sendo que este ltimo atinge grande parte do mercado. A empresa Tramontina S/A, em Carlos Barbosa RS, tem esta relao diferenciada com distribuidores regionais, de acordo com Sr. Jos Henrique Thomas, representante comercial da empresa. Neste captulo ser descrito o diagnstico da atual situao logstica da empresa e ser apresentado o grfico do diagnstico resultante do questionrio adaptado da obra de Moura, (1998), intitulada Check sua Logstica Interna, do Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais (IMAM), de So Paulo SP, conforme anexos A at F, onde a resposta sim est de acordo com o ideal, e em parte e no deve ser analisado pela empresa no intuito de planejar e implementar melhorias. Esse questionrio foi aplicado in loco com o intuito de aprimorar e qualificar cada vez mais o trabalho da empresa, a fim de promover melhorias a partir de um Plano de Ao, que aborda tambm melhorias provindas da anlise do diagnstico realizado nas dependncias da empresa. Os percentuais sim, em parte e no, encontrados no Grfico 1 representam a quantidade percentual de cada item em relao ao total, ou seja, se o questionrio tem 20 perguntas e 50% tiverem a resposta sim, o grfico representar os 50% para este quesito, conforme o item sim no exemplo de Viso Estratgica. O restante e proporcional aos outros dois quesitos (em parte e no), porm o nmero de perguntas no igual em todos os tpicos.

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100% 80% 60% 40% 20% 0%

91% 50% 64% 40% 9% RECEBIMENTO 64% 9% 27% 27% 0% 0% 0% ESTOCAGEM 0% 0% 0% 9% 0% 41% 44% 15% ARMAZENAMEN TO 41% 15% 44% 61% 28% 11% EXPEDIO 61% 11% 28%

10% VISO ESTRATGICA 50% 10% 40%

EMBALAGEM 91% 9% 0%

SIM EM PARTE NO

SIM
GRFICO 1- Anlise formulrio Moura
Fonte: Elaborado pelo autor

EM PARTE

NO

Ao observar o grfico, percebe-se que nos percentuais gerados e na anlise do formulrio de Moura (1998), as reas analisadas que demonstram maior necessidade de reavaliao da logstica da empresa so os setores da viso estratgica (ANEXO A), e armazenamento, este analisado em conjunto com estocagem, gerando 34 perguntas na soma dos Anexos C e E. No existe a atividade de estocagem em processo de produtos para serem industrializados. Assim sendo, os produtos so levados diretamente ao almoxarifado com posterior movimentao loja, recebimento e expedio (ANEXOS B e F). Recebimento e expedio, respectivamente, geraram ndices menores, mas podero receber algumas sugestes de melhoria, e o quesito embalagem, conforme Anexo D, est praticamente de acordo com o padro necessrio. Essa pesquisa foi realizada com os gestores e colaboradores da rea de compras e almoxarifado. 4.1 Supply Chain Management (SCM) A empresa foca a logstica de Suplly Chain Management (SCM) (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) em aspectos relacionados com o produto comercializado, ou seja, atendimento ao cliente, nos quais esto presentes o servio de crdito e a expedio dos produtos. A empresa no tem produo, apenas se relaciona com outros elementos da cadeia, como as fbricas, servindo como distribuidora delas. Adquire produtos de outros. O setor de atendimento fundamental, pois por meio dele, realizado o atendimento aos consumidores finais, jurdicos ou no. O ambiente oportuniza aos clientes que circulem pela loja em clima de harmonia, tornando o atendimento agradvel. A empresa oferece atendimento pessoal, organizado por ordem de fichas. Ele feito simultaneamente ao atendimento s vendas por telefone, o que, muitas vezes, gera a insatisfao do cliente, devido ao fato das negociaes serem interrompidas constantemente. No setor de cobrana, o caixa, o atendimento rpido, mas as filas que se formam atrapalham a circulao das pessoas. As notas so emitidas rapidamente, pode-se sugerir o registro de clientes no Servio de Proteo ao Crdito (SPC), pois a inadimplncia um desafio enfrentado por todas as empresas. Neste sentido, existe controle e esta medida de utilizar o registro SPC reforaria os demais procedimentos. A empresa j opera com cartes de crdito, o que gera tranquilidade aos gestores e mais uma opo de pagamento aos clientes. O atendimento aos motoboys deveria ser

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES retirado do setor do caixa, responsvel por armazenar os produtos. Na expedio, o servio est em desacordo com prticas normais. No realizada a conferncia dos materiais na hora da entrega. O colaborador faz as duas funes, vender e conferir os produtos, pois no existe dentro da loja o setor responsvel para comparar a nota fiscal com o fsico. 4.2 Logstica Interna Em logstica, um setor importante no contexto a Logstica Interna, pois nela esto distribudas vrias etapas do processo da empresa e agem diretamente nas compras dos materiais, nos processos de recebimento, armazenagem, movimentao, etapas que realizadas de forma equivocada geram transtornos organizao e custos desnecessrios, finalizando com a expedio, que apesar de fazer parte da Logstica Interna, foi analisada no campo de SCM. O ponto de partida da compra dos materiais a seleo de bons fornecedores, que tenham credibilidade, qualidade e boa entrega. Para que isso seja feito adequadamente, se faz necessria a medio de desempenho dos fornecedores (atuais e futuros), o que no ocorre na empresa analisada. Em muitos casos, o fornecedor j cadastrado pode melhorar em relao s expectativas do comprador. A compra se inicia com o processo de controle de estoque. Planilhas eletrnicas servem como ordens de compra; e-mails so utilizados para comunicao. Observou-se que os estoques da empresa esto com boa acuracidade, mas no o suficiente para amparar o comprador. Este precisa sempre executar conferncias e deveria ter um colaborador sua disposio para auxiliar na tarefa. O setor de compras poderia estar centralizado em um local s. Todas as compras poderiam ser realizadas com ordens, em planilhas, o que atualmente no ocorre pois algumas compras so informais, desta forma, as notas fiscais poderiam ser confrontadas com ordem de compra quando recebidas. Muitas notas j so emitidas pelos fornecedores e enviadas por e-mail, o DANFE (Documento Auxiliar de Nota Fiscal Eletrnica), sendo assim j possvel detectar falhas antes que a mercadoria seja expedida pelo fornecedor. O setor de recebimento deve passar por algumas reformas nos prximos meses, com isso algumas situaes podem ser colocadas em prtica. Por exemplo, o espao fsico com alocaes de balces para conferncia. Atualmente o recebimento feito por vrios colaboradores (aquele que estiver disponvel), e sem a conferncia da ordem de compra com nota fiscal. Apenas so conferidos os volumes citados no conhecimento e s depois de descarregados, norma que contraria Moura (1998), em seu formulrio (ANEXO B). Por no haver o conhecimento de horrios de chegada de produtos, se torna difcil fazer cumpri-los, e devido ao local onde a empresa se encontra, se torna invivel organizar veculos em um ptio apropriado com plataformas. Assim os quesitos 3, 4 e 5 do formulrio (ANEXO B), no foram considerados na pesquisa. Nesse setor, os produtos, que j so acabados, devem ser estocados ou armazenados3 da melhor forma possvel, usufruindo dos espaos disponveis, alocando os produtos em famlias, com agilidade e preciso. Contudo, aps a anlise, algumas falhas foram detectadas. Dentre os setores avaliados, o setor de recebimento um dos que mais necessita de organizao. Os produtos esto acondicionados em prateleiras inadequadas e sem ordem familiar, sem espao fsico necessrio para a totalidade do estoque do item, gerando novo estoque. No h identificao da prateleira e as mangueiras esto alocadas em dois prdios, distribudas em quatro lugares diferentes. So vendidas sem controle de metragem nos rolos, ocasionando perdas.

3 Estocagem e Armazenagem Se considerou mesma funo em razo de no existir produo, logo no h estocagem em processo nem para fabricar nem para montar produto acabado.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES No existe leitura tica dos cdigos de barra dos produtos, o que provoca erros de digitao e consequentemente erros de estoque, que por sua vez geram problemas ao setor de compras. As mercadorias quando lanadas no sistema para atualizao de estoque, rapidamente so alocadas em seu devido lugar, mas este lanamento demora e elas ficam no almoxarifado aguardando serem armazenadas. Isto impossibilita a venda e desorganiza o fluxo logstico do estoque. Sugerese tambm, o fechamento do rodap das prateleiras com intuito de no deixar produtos, como pequenos parafusos, carem embaixo delas. A movimentao dos produtos na empresa deve ser bem estudada, quanto menor ela for, melhor, pois menos equipamentos e pessoal sero necessrios. O estoque encontrado no almoxarifado pode ser controlado por uma pasta estoque (pasta contendo descrio de todos os produtos do almoxarifado, com marcao de quais esto disponveis), evitando idas desnecessrias ao local para esta verificao. Com esse controle poderia se organizar dia e horrio para reposio de produtos na loja. Verificou-se que esse um problema crnico. De acordo com o grfico no incio do captulo 4, o setor de embalagem da empresa se encontra bem estruturado. As embalagens so reaproveitadas e utilizam-se poucos equipamentos para movimentao. O empilhamento favorvel e as embalagens vindas dos fornecedores atendem a necessidade da empresa, por exemplo, respeitando adversidades de intempries como umidade. Neste quesito, h pouca mudana a fazer. 4.3 Matemtica aplicada Logstica Dentro das organizaes a matemtica est inserida de forma bem significativa em praticamente todos os setores, em situaes em que haja a necessidade do clculo volumtrico da guarda de mercadorias em locais como prateleiras, contineres, cilindros, caixas etc. Uma adversidade da empresa poderia ser solucionada em grande parte pela utilizao da leitura tica (cdigo de barras), com o Bar Code. Existem bitolas de parafuso como x 1, onde significa um quarto de polegada (6,35mm de espessura), e 1 significa uma polegada de comprimento, (25,4mm). O que varia so os tipos de material e tipos de cabea diferentes a serem fabricados para comercializao, assim ocorrem trocas de cdigo em razo dessa varivel. O arranjo fsico ou layout da rea de recebimento e armazenagem est em desacordo com a necessidade da empresa. Alguns materiais esto fora de ordem e prateleiras com pouca funcionalidade, algumas com peso inadequado. O espao de circulao no bom e a iluminao deficitria. Aps medio in loco, elaborou-se uma planta baixa do espao (ANEXO G). Com a medio e mapeamento das prateleiras, verificou-se que o espao utilizado est saturado (D), so diversas prateleiras, diferentes e sem padro. De acordo com clculos, previamente realizados, haveria acrscimo de 62% no espao utilizvel em relao ao atual, se houvesse o deslocamento dos produtos. A sugesto de movimentar os produtos de (D) para (B) e (C) da planta baixa (ANEXO H), est focada em acondicionar os produtos nestes locais. Haveria rea para acondicionar caixas e equipamentos de movimentao no quadrante A, e o quadrante atual D estaria livre para rea de recebimento, onde se encontra a porta de sada. 5 SUGESTES DE MELHORIA NO PLANO DE AO Este captulo apresenta o plano de ao, que sugere aes de melhoria provindas da anlise documental e in loco, baseadas no mtodo 5W2H como cita o referencial terico. As expresses How Much (quanto custa) e Where (onde) no sero abordadas neste plano de ao. Em todas as reas houve sugestes, SCM, Logstica Interna, Formulrio Moura (1998), e na Matemtica no sentido de

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES layout de armazenagem, porm neste artigo apenas algumas das 61 melhorias esto descritas abaixo, contemplando um plano de ao parcial, que objetivou em sua totalidade melhorar a logstica da organizao e torn-la mais competitiva.
QUADRO 1 - Plano de Ao Parcial
INCIO: SUPERVISO: # What O qu Criar tabela de venda prazo 01 Why Por qu How Como Se no tiver parmetro para tal, buscar auxlio em alguma consultoria, observando a tendncia de juros praticados no mercado. Who Quem (nome) When Quando (data final)

Para que a equipe de vendas esteja preparada no ato da venda a prazo, evitando consultas desnecessrias. Medir o Para avaliar a desempenho da capacidade da equipe de vendas equipe.

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02

Criar metas de venda 03

Regulamentar a troca de produtos 04

Medir desempenho do fornecedor

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Estabelecer metas de venda, composta por objetivo, valor e prazo para trmino, exemplo vender mais discos, R$ 13.000,00 total, em quatro meses, ao final dividir o valor alcanado pelo estipulado, multiplicar por cem, gerando o percentual atingido. Para incentivar a Criar parcerias com empresas equipe de vendas. fornecedoras de diversos segmentos, adotando dias especiais de venda. O que vender nesse dia, a empresa fornecedora repassa ao preo especial, a loja ruma meta, a equipe premiao. Para evitar pagar Exigir do cliente nota fiscal de impostos duas vezes devoluo do produto quando no mesmo produto. pessoa jurdica. Quando pessoa fsica adotar procedimento informado pelo contador. Dessa forma o produto volta ao estoque, podendo novamente ser vendido, produtos que vo para garantia tem trinta dias para serem devolvidos ao cliente, e no necessitam de nota de devoluo. Para avaliar se Elaborar uma planilha com todos est sendo eficaz os tpicos que achar relevantes na no fornecimento, medio, como entregas em dia, em questes entregas sem avarias, preo etc. A como assiduidade seguir ordenar notas de 1 a 5, sendo 5 na entrega, equivalente ao mximo, em seguida conservao de notas aos tpicos de acordo com dos produtos, o que for ideal empresa e verifique quantidades a pontuao. Este nmero servir de corretas, garantias, base para futuras verificaes. Aps preo, prazo de monitorar um fornecedor e ordenar pagamento. suas notas, compare com o nmero encontrado na planilha-me, se for abaixo avise o fornecedor em qual quesito foi reprovado para que possa melhorar o servio.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES

Identificar produtos com cdigo de barras (Bar Code) Para agilizar o atendimento e evitar erros de coleta de cdigo manual. Pedir ao programador do sistema que gere o nmero do cdigo de barras nos produtos, em seguida imprimir as fichas, fixar na frente de cada produto, adquirir um leitor tico para tal, colocar em teste, aps anlise, e se favorvel implantar em todo sistema. De modo geral, relacionar o nmero de tarefas realizadas, a seguir dividir o nmero de tarefas realizadas com sucesso pelo nmero de tarefas realizadas e multiplicar por 100, quanto mais prximo aos 100% estiver este resultado, mais equilbrio haver na logstica. Digitar em uma planilha o peso dos volumes, preo do frete, nome do fornecedor e do transportador, dividir o valor de frete pelo peso, assim gerando clculo de custo por kg, junto com essa medida, observar agilidade na entrega, aparncia dos volumes e cordialidade da empresa nas cortesias. Realizar esta operao com vrios transportadores, gerando assim histrico, analisar as circunstncias de cada um e definir qual a que transporta o mesmo fornecedor, por preo de kg melhor. O clculo grotesco, mas serve como base. Subir no veculo onde esto os volumes, conferir o nmero, conferir a nota fiscal e visualizar o estado fsico dos volumes.

06

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07

Medir Para ter noo se as desempenho das tarefas esto sendo atividades cumpridas em sua totalidade.

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Avaliar transporte de recebimento

Para poder comparar quem oferta o melhor servio e preo.

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09

10

Conferir Para evitar volumes antes do descarregamento descarregamento caso haja algum problema, assim os volumes so conferidos ainda no veculo. Medir Para ver se o desempenho do proposto est sendo plano de ao, cumprido. naquilo que foi implantado Modificar o estoque da rea D (Anexo G), para rea B (Anexo H) Para melhor aproveitamento do espao e para criar na rea D o espao para recebimento.

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Listar todas as melhorias implantadas e avaliar por meio de clculo o desempenho, dividir o nmero de aes cumpridas pelo nmero de aes implantadas, multiplicar por 100 para gerar percentual. Aps colocao das prateleiras, organizar o fluxo de transporte para rea B, colocando mais prximo da loja os itens de maior giro, identificar as famlias de produtos na prateleira.

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Fonte: Autor

6 CONCLUSO As particularidades expostas sobre cada assunto e melhorias sugeridas, reforam ainda mais o captulo introdutrio no sentido da importncia da logstica, que poder ser o diferencial para alavancar a empresa em seu habitat, tornando-a mais competitiva, organizada e de acordo com as expectativas daquele que o mais visado na cadeia logstica, o cliente final.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES Durante o processo de anlise, os gestores da empresa posicionaram-se de forma a cooperar, cedendo informaes importantes para elaborao do diagnstico e respondendo de forma adequada ao questionrio Moura (1998). O processo envolveu vrias pessoas em determinados setores. O resultado da pesquisa tornou-se importante na medida em que muitas questes so relevantes na logstica. As anlises feitas remeteram ao plano de ao, diversas sugestes de melhorias que podem tornar o processo mais enxuto, garantindo vantagem competitiva em relao aos concorrentes. O trabalho repercutiu de forma positiva na empresa, pois sua realizao desencadeou o interesse de seus colaboradores e gestores. Dessa forma, tendo por base este estudo e a pesquisa realizada, pode-se afirmar que tomada a deciso de implantar o Plano de ao na empresa, articulado colaborao de todos, os resultados certamente sero positivos e promissores. Soma-se em organizao; os fornecedores estaro mais integrados com a empresa. Perceber-se- a reduo de tempo nos processos e compromisso na manuteno das novas prticas adotadas, principalmente a valorizao do cliente final, pois este ter um servio mais eficiente sua disposio. REFERNCIAS
ACKERMAN, Ken. 350 Dicas para Gerenciar seu Armazm. So Paulo:Instituto IMAM, 2004. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5. ed. Porto Alegre, RS: Bookmann, 2006. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHEMIN, Beatris F. Manual da Univates para trabalhos acadmicos: planejamento, elaborao e apresentao. Lajeado: Univates, 2010. E-book. Disponvel em: <www.univates.br>. Acesso em: 15 Set. 2011. GIL, Antonio. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2006. LEOPARDI, Maria T. Metodologia da pesquisa na sade. 2. ed. Florianpolis: UFSC, 2002. MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva M. Metodologia do trabalho cientfico. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2002. MOURA, Reinaldo A. Armazenagem: Do recebimento Expedio em Almoxarifados ou Centros de Distribuio. 5. ed. So Paulo: Instituto IMAM, 2008, v. 2. MOURA, Reinaldo A. Check sua Logstica Interna. So Paulo:Instituto IMAM,1998. MOURA, Reinaldo A. Sistemas e Tcnicas de Movimentao e Armazenagem de Materiais. 5. ed. rev. So Paulo: Instituto IMAM, 2005. v.1. NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. 2. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004. POLIT, Denise F.; BECK, Cheryl T.; HUNGLER, Bernadette P. Fundamentos de pesquisa em enfermagem: mtodos, avaliao e utilizao. 5. ed. Porto Alegre: Artmed, 2004. TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos. 4 ed.So Paulo:Person Education do Brasil, 2009. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2005.

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO A FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, LOGSTICA NA VISO ESTRATGICA

AVALIE A SUA LOGSTICA (viso estratgica)

1. Sua empresa possui objetivos claros para logstica? (verificar se existe entendimento a respeito do assunto Logstica). 2. Sua empresa possui indicadores consistentes e metas claras de servio e custo? (a ideia ver se existe preocupao em medir eficcia). 3. Existem planos de ao e projetos estruturados para atingir os objetivos e metas estabelecidas? 4. Existe um planejamento para os prximos 5 anos em termos de necessidades operacionais (depsitos, equipamentos etc.)? 5. O ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/servio) da sua empresa menor do que o da concorrncia? (se no sabe, marcar EP). 6. Sua empresa est trabalhando para reduzi-lo? (caso j esteja muito bom, coloque SIM.) 7. Sua empresa possui um rpido feedback (retorno de Informaes) dos clientes em relao ao servio prestado? 8. Sua empresa possui o indicador do nvel de servio (solicitaes recebidas/ solicitaes atendidas no prazo combinado)? 9. Os estoques da empresa esto bem dimensionados em funo do nvel de servio pretendido? (a inteno verificar se existe a preocupao em ter estoque mnimo). 10. Sua empresa mantm regularidade/consistncia na entrega? 11. Sua empresa possui um canal de comunicao eficiente, rpido e preciso (EDI Troca Eletrnica de Dados) com os clientes e fornecedores (pouca burocracia, planejamento conjunto e muita informao atualizada)? 12. Sua empresa possui um sistema de certificao e avaliao das transportadoras enfocando a qualidade dos servios (no apenas o valor do frete)? 13. Sua empresa possui uma poltica de desenvolvimento de parceiros (tanto fornecedores quanto clientes)? (o objetivo verificar se existe preocupao com parceiros). 14. Sua empresa possui controle sobre os custos logsticos (de forma estruturada e por atividades = planejamento, suprimentos, movimentao, armazenagem, distribuio)? 15. As diversas atividades logsticas (planejamento, suprimentos, produo, movimentao, armazenagem e distribuio) esto integradas com objetivos comuns e subordinadas mesma gerncia/direo? 16. A empresa investe em treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos de suas reas de logstica? 17. Operacionalmente, a empresa possui os recursos (depsitos, equipamentos, veculos, sistemas de informaes etc.) necessrios para atingir os objetivos e metas estabelecidas e para o atual volume movimentado? 18. A empresa possui um nvel de acuracidade (confiabilidade) dos estoques e informaes maiores do que 98%? Se no controla (no sabe), colocar no. 19. Os processos administrativos e burocrticos so otimizados? (a ideia ver se no existe muito papel e pouco uso da informtica). 20. Sua empresa trabalha com o conceito de desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos, buscando o desenvolvimento de solues conjuntas com clientes, fornecedores e subfornecedores? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 10 2 8

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO B FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, AVALIE SUAS ATIVIDADES DE RECEBIMENTO

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE RECEBIMENTO

1. Voc sabe a hora que seus fornecedores estaro entregando as mercadorias adquiridas? 2. Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem estes horrios? 3. Existe a preocupao de evitar a formao de filas de caminhes do lado externo de sua empresa? 4. Existe um ptio para estacionamento dos veculos dos fornecedores em sua empresa? 5. Existem plataformas suficientes para a descarga simultnea de 2 ou mais veculos? 6. As mercadorias so conferidas em volumes antes da descarga? 7. Os materiais so provenientes de fornecedores com qualidade certificada, a ponto de evitar as conferncias de recebimento? 8. Os materiais recebidos chegam etiquetados com o cdigo da sua empresa? (a ideia ver se o mesmo cdigo pode ser usado para o registro). 9. Voc utiliza identificao eletrnica no recebimento (Cdigo de Barras etc.)? 10. Voc abre todas as caixas e volumes para conferir o contedo? 11. Os materiais permanecem menos de um dia no recebimento, espera da liberao para envio ao estoque? (ver quantidade mais de 50% para uma resposta sim). 12. Voc reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque? 13. A rea de recebimento do seu almoxarifado representa menos de 10% da rea total do armazm? 14 -Voc usa os equipamentos adequados movimentao horizontal no seu recebimento? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X

X X X X X X X X X 7 1 6

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO C FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ESTOCAGEM

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ESTOCAGEM

1. Voc usa sistemas combinados de localizao e controle de estoques (tipo radiofrequncia)? 2. O local de estocagem dividido por tipo de produto (tamanho, peso, volume, uso etc.)? 3. Os equipamentos de estocagem permitem uma estocagem dos materiais em grandes volumes separados dos itens de pequenos volumes? 4. Existem transferncias dos itens do estoque reserva para o local de estocagem de atendimento? 5. H um sistema formal para preservao dos materiais? 6. Os equipamentos de movimentao so adequados para a movimentao dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas? 7. O ndice de acuracidade (confiabilidade) dos inventrios superior a 98%? 8. A ocupao volumtrica do espao de estocagem superior a 60%? 9. O giro dos inventrios superior a 12 vezes por ano? 10. Os acidentes e danos aos itens avariados so inferiores a 1%? 11. Existem locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar todos os materiais? 12. Existem procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque? 13. Os corredores esto sempre desimpedidos de materiais? 14. O layout (arranjo fsico) da rea do estoque ordenado e permite fluxos contnuos? 15. As sadas do estoque so todas documentadas? 16. Todos os materiais estocados so facilmente acessveis? 17. Os materiais so classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C? 18. Existem algumas reas nos locais de estocagem destinados guarda do excesso de quantidade de um item ou para os novos itens? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X 6 2 10

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO D FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, AVALIE SUAS ATIVIDADES DE EMBALAGEM

AVALIE SUAS ATIVIDADES RELACIONADAS EMBALAGEM

1. Voc especifica as embalagens de seus fornecedores? 2. Voc aproveita as embalagens dos fornecedores durante o processo de fabricao ou expedio aos seus clientes? 3. As embalagens so padronizadas entre os fornecedores do mesmo item? 4. So utilizados os mesmos contendedores em todo o sistema de movimentao de materiais? 5. As embalagens suportam o empilhamento at a altura da carga unitizada? 6. O peso das embalagens inferior a 10% do peso do produto? 7. As embalagens atendem legislao em vigor? 8. As embalagens so reutilizveis? 9. As embalagens ajudam a promover o produto? 10. A embalagem foi fabricada para proteger o seu contedo contra as adversidades ambientais como intempries, umidade, mudanas de temperatura etc.? 11. O mesmo tipo de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e atravs de qualquer meio de transporte? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X 10 1 0

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO E FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ARMAzENAGEM

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ARMAzENAGEM

1. Os produtos j provm identificados? 2. Os produtos entram diretamente para o estoque? 3. O sistema de controle dos estoques adequado ao tipo de produto? (ver se satisfaz s necessidades da empresa baixo custo). 4. O sistema de estocagem facilita a separao dos produtos? 5. H locais para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento de baterias? Se este tipo de equipamento no utilizado coloque SIM. 6. O armazm limpo e bem organizado? 7. So executados inventrios peridicos? 8. Os produtos separados so expedidos em menos de duas horas? 9. Os funcionrios do armazm so multifuncionais? 10. As instalaes e o layout (arranjo fsico) do armazm contemplam todas as atividades necessrias para atender os propsitos? 11. As pessoas gostam de trabalhar no armazm? 12. H um nvel de iluminao adequado e compatvel com as operaes executadas no armazm (de acordo com a legislao)? 13. O armazm um local to importante quanto s demais reas da empresa? 14. O aproveitamento do espao superior a 60% do espao total? 15. O layout (arranjo fsico) do armazm foi concebido juntamente com a construo do prdio? 16. No armazm utilizado sistema de cdigo de barras e radiofrequncia? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X 8 3 X 5

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO F FORMULRIO MOURA COM RESPOSTAS, AVALIE SUAS ATIVIDADES DE EXPEDIO

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE EXPEDIO

1. Voc trabalha em conjunto com os clientes para estabelecer o melhor horrio para entregas? 2. H planejamento nos mtodos de embalagem para expedio? (metodologia) 3. Os produtos so adequadamente embalados? 4. Existem planos para mtodos de carregamento? 5. Os veculos de entrega cumprem os horrios preestabelecidos? 6. A documentao para expedio dos itens simples e adequada? 7. Os produtos so expedidos utilizando-se cdigos de barras e radiofrequncia? 8. H um sistema para atender rapidamente aos pedidos urgentes? 9. Periodicamente, executada uma auditoria na operao de expedio? 10. Existe a preocupao de evitar filas de caminhes esperando para carregar? 11. H equipamentos adequados para uma eficiente expedio de produtos? 12. Os veculos so rapidamente carregados? 13 Existe a preocupao de evitar a espera (filas) para a emisso de notas fiscais e romaneios? 14. A expedio feita em qualquer horrio do dia ou da noite? 15. As pessoas que executam as atividades de expedio so capacitadas para esta atividade? 16. Existe a preocupao de evitar a troca de embalagens ou paletes no ato do carregamento dos veculos? 17. Existe a preocupao de embalar corretamente os produtos para enviar aos clientes? 18. H locais designados aos motoristas e ajudantes em seu armazm? TOTAL
Fonte : Moura (1989), Check sua Logstica Interna

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X 11 2 5

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO G PLANTA BAIXA MODELO ATUAL DO ALMOXARIFADO, ESCALA 1:100

Nesta planta o estoque e o recebimento se encontram no quadrante D, a proposta que o estoque v aos quadrantes A e B, e o recebimento seja efetivado no quadrante D, com instalao de balces para conferncia e espao para acondicionar as caixas descarregadas. (Fonte: Elaborado pelo autor)

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REVISTA DESTAQUES ACADMICOS, VOL. 4, N. 1, 2012 - CGO/UNIVATES ANEXO H PLANTA BAIXA MODELO SUGERIDO DO ALMOXARIFADO E RECEBIMENTO, ESCALA 1:100

Nesta planta est ilustrada a sugesto de como dispor as prateleiras e balces nos quadrantes A,B,C,D. (Fonte: Elaborado pelo autor)

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