Diagrama Del Proceso de Desicion (Oficial)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
SEMESTRE VII
DOCENTE: ROQUE FLIX ROS BARRENO CIRCULO DE CALIDAD: MECHANIC INTEGRANTES:
AREQUIPA PER 2011-A
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI INDICE
2
INTRODUCION OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS. BASES CONCEPTUALES PARA EL USO DEL TPPD.. DESCRIPCION.. CUANDO SE DEBE UTILIZAR COMO HACERLO .. VARIACIONES PRACTICAS TIPOS TPPD.. TIPO SECUENCIAL. TIPO DE CONEXIN FORZADA.. PROCEDIMIENTO GRAFICO.. APLICACIONES DEL METODO (TPPD).. CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 1.. CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 2. 1 2 2 2 2 2 5 8 10 10 10 10 11 11 12 13 14
Docente: Lic. Roque Flix Ros Barreno
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI
INTORODUCCION
En los aos setenta surge un conjunto de herramientas, a los cuales denominamos las 7 Nuevas herramientas para la mejora de la calidad el reto de la poca consista en que todas las reas de la organizacin se implicaran y asumieran responsabilidad sobre la calidad y no slo el rea de produccin. Por entonces, un comit de la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analizaron un gran conjunto de tcnicas y herramientas de gestin existentes y seleccionaron las siguientes: diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de rbol, matrices de priorizacin, diagrama matricial, diagrama de proceso de decisin y diagrama de flechas. Tambin se les denomina Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin y resultaron ser de aplicabilidad en todos los sectores empresariales. El objetivo de las mismas es la resolucin de pocos problemas e importantes, a diferencia de las herramientas clsicas utilizadas para muchos y triviales. En el presente trabajo nos permitir conocer ms sobre una de estas 7 herramientas, nos referimos al Diagrama de Proceso de decisin. Dentro del marco conceptual desarrollaremos los siguientes aspectos con respecto al DPD, Descripcin. Cundo usarlo , y una explicacin paso a paso de cmo, siendo el objetivo realizar dos caso de aplicacin prctica a la empresa Arequipea Fracki y Ricki
OBJETIVO GENERAL
presenta en la Empresa Frank & Ricky.
Lograr la aplicacin del Diagrama de Proceso de Decisin, simulando situaciones reales que se
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. 2. Conocer en detalle el uso del Diagrama de Proceso de Decisin.
Aplicar las herramientas de mejora de calidad haciendo uso de los crculos de calidad.
BASES CONCEPTUALES PARA EL USO DEL DPD

Cundo se debe utilizar| Cmo se entiende? | Ejemplo | Cmo hacerlo | variaciones prcticas Descripcin
Descripcin El mtodo TPPD se utiliza como una de las 7 herramientas de gerencia del crculo de calidad. Este mtodo es similar al Diagrama de rbol, tanto en su estructura como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilizacin con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas. El proceso de decisin tabla de programas identifica sistemticamente lo que podra salir mal en un plan en desarrollo. Las contramedidas se han desarrollado para prevenir o contrarrestar esos problemas. Cundo se debe utilizar Utilcelo al hacer planes, para ayudar a identificar riesgos potenciales para su finalizacin exitosa. Cuando los riesgos son identificados, lo utilizan para ayudar a identificar y seleccionar entre un conjunto de posibles medidas. Tambin lo utilizan para ayudar a planificar la manera de evitar y eliminar los riesgos identificados. Es de mejor valor cuando los riesgos no son evidentes, como en situaciones no familiares o en los planes de complejos, y cuando las consecuencias del fracaso son graves. Mediante el uso de PDPC, puede revisar el plan para evitar los problemas o estar preparados con la mejor respuesta cuando se produce un problema.
Figura 1. Revisar Riesgos del Plan y dar soluciones.
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Cmo se entiende? Cualquier plan es una declaracin de lo que se espera que ocurra, a pesar de los planificadores ya que muchos estarn de acuerdo, los mejores planes de ratones y hombres rara vez suceden exactamente como se esperaba. Hay dos enfoques para hacer frente a este problema: lucha contra incendios o la gestin de riesgos. Lucha contra el fuego es un enfoque que se toma con sorprendente frecuencia. El gerente pasa la mayor parte de su tiempo para hacer frente a lo inesperado, la emisin de rdenes, el cambio de planes y programas de deslizamiento. Se puede dar una falsa sensacin de herosmo como peligros inmediatos son evitados por los dramticos ltimos minutos de las acciones.
los mejores planes de ratones y hombres rara vez suceden exactamente como se esperaba.
Por otro lado, la gestin del riesgo consiste en mirar hacia adelante en la etapa de planificacin de posibles problemas en el futuro. La parte ms difcil de esta actividad es a menudo la identificacin real de los riesgos. El Proceso de Decisin de la tabla de programas (comnmente abreviado como el PDPC menos difcil de manejar) proporciona un mtodo sencillo para ayudar en la identificacin de los riesgos y las contramedidas. En pocas palabras, si el plan se muestra en un diagrama (por lo general en un diagrama de rbol ), entonces los riesgos detectados y medidas se aaden en las cajas posteriores, como la figura. 2. a continuacin. Esto puede parecer muy trivial, pero como con muchas otras herramientas, la construccin y el pensamiento en cuestin es tan importante como el diagrama final.
Figura 2. Plan + Posibles riesgos + Posibles contramedidas
La simplicidad y la flexibilidad de la PDPC puede dar lugar a esquemas muy diferentes, con diferentes niveles de detalle y diferentes smbolos y las cajas usadas para indicar los elementos especficos. El tema comn es la identificacin de riesgos y la forma en que podra ser manejado. Dos de los elementos ms comunes de riesgo son el costo y tiempo, por ejemplo, cuando hay un riesgo en una apretada agenda de equipos clave que la prdida de tiempo disponible y las consiguientes y los costos adicionales en que se incurre en la contratacin de mquinas de reemplazo. Una posible solucin de este riesgo es contratar a equipos de emergencia, que se puede seleccionar si este costo se considera que es inferior al costo de perder una fecha de finalizacin cometido. Hay tres posibles rutas que puede tomar para hacer frente a los riesgos identificados: prevencin de riesgos, reduccin de riesgos y planes de contingencia. El enfoque elegido en cada caso puede afectar a las acciones durante la construccin de la PDPC, como se indica en el siguiente diagrama. Prevencin de riesgos significa no tomar una accin que se traducir en un riesgo identificado. Normalmente, esta va consiste en encontrar alternativas de accin. En casos delicados, donde las consecuencias de que ocurra el riesgo se ser
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI catastrfico y no hay ninguna alternativa aceptable, prevencin de riesgos podra dar lugar a todo el plan de abandono. La reduccin de riesgos significa tomar alguna accin que reduzca, pero no eliminar, el riesgo identificado. Puede tratarse de acciones adicionales, tales como pruebas adicionales para reducir el riesgo de fallo del producto final. Normalmente, esto se traduce en una compensacin de los costes adicionales en contra de la reduccin del riesgo. La planificacin de contingencia no reduce la probabilidad de que los riesgos que ocurren. Por el contrario, implica la realizacin de planes adicionales, de modo que si el riesgo se da usted estar preparado y capaz de controlar la situacin con el mnimo coste y la interrupcin.
Cmo hacerlo?
Identificar el objetivo de utilizar PDPC. Por ejemplo, para identificar los riesgos en un rea especfica de un plan, y para identificar las medidas que el costo de que ocurra el riesgo es mayor a un importe determinado. Asegrese de que la situacin amerita el uso de PDPC. Esto suele ser cuando los riesgos son desconocidos o puede tener consecuencias graves si se producen. El plan debe estar disponible y completa, a menos que la actividad PDPC est siendo utilizado como una parte integral del proceso de planificacin. Identificar las reas del plan, que deben ser examinados con el fin de alcanzar los objetivos. Si se trata de un plan grande, tratar de examinar todos los elementos de la misma dar lugar a una limitacin prctica en el esfuerzo que se puede poner en cada elemento. Por lo general es mejor utilizar PDPC slo en las reas de mayor riesgo del plan. Reunir a la gente a trabajar en el PDPC. Entre ellos, deben tener la ms amplia visin posible de la situacin, de modo que los diversos riesgos pueden ser identificados. Estas pueden incluir: Gerentes de alto nivel que se puede ver la "Big Picture" y las relaciones con otras personas y acontecimientos. Expertos en elementos especficos del plan que pueda ver posibles problemas con las acciones planificadas. La gente con experiencia en la planificacin y el uso de PDPC, que podra haber descubierto otros problemas en situaciones similares. Identificar los criterios para la toma de decisiones durante la construccin del PDPC. Estos incluyen: Cmo identificar un riesgo (paso 5). Por ejemplo, "algo que tiene un efecto significativo en el tiempo para completar horario.
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI Cmo seleccionar los riesgos que necesitan medidas de lucha para ser identificado (paso 6). Por ejemplo, "El 10% de los riesgos identificados, as como aquellos para los que medidas simples son evidentes". Cmo identificar las contramedidas (paso 7). Por ejemplo, "Una medida que tiene una buena posibilidad de reducir el riesgo identificado. Cmo seleccionar las contramedidas a implementar (paso 8). Por ejemplo, "Aquellos que cuestan menos que los ahorros que tendran si se llevaron a cabo". Los factores a considerar en la identificacin de los criterios de seleccin incluyen: Tiempo. Cunto tiempo un coste de riesgo? Est en la ruta crtica de la programacin? Cunto tiempo puede salvar contramedidas? Costo. Cul sera el costo total de un riesgo que ocurren? Cul sera el costo de una contramedida? Valdra la pena que? De control. Qu tanto control tiene usted para prevenir el riesgo? Qu control se tiene en caso de producirse? Cmo podra cambiar eso? Informacin. Cunto sabes sobre el riesgo? Qu advertencia que usted tiene de su ocurrencia inminente? Para cada elemento del plan a considerar, identificar los problemas potenciales que podran ocurrir. Pregunte: "Qu pasara si ...', utilizando tcnicas de lluvia de ideas para identificar una amplia gama de riesgos. Esto se puede evitar mediante el uso de una lista de preguntas para hacer. Estos riesgos pueden ser escritas en una lista por separado o en 3 "x 5" que se puede mover alrededor durante el paso 6. Tarjetas son particularmente tiles si un mayor nmero de riesgos que se identifican, o si el PDPC que se est haciendo como parte de una sesin de planificacin que es tambin el uso de tarjetas. De los riesgos identificados en el paso 5, decidir cules deben ser llevadas adelante en el PDPC. Estos sern examinados con ms detalle para determinar las contramedidas en el paso 8. Esto puede ser llevado a cabo por matriz de priorizacin de votacin, o algn otro mtodo para la seleccin de artculos. Para mantener el PDPC manejable, seleccionar slo algunos riesgos por cada elemento del plan (generalmente de tres o menos). Ponga los riesgos identificados en el plan, mediante las casillas de forma o algn otro mtodo para que estos riesgos que se diferencia claramente de los elementos del plan despus. Los pasos 5 a 7 se ilustra a continuacin.
Fig. 1. Contra los riesgos para PDPC Para cada riesgo ahora en el PDPC, identificar las posibles medidas de una manera similar a la identificacin de riesgos en el paso 5, pero ahora preguntando, 'Cmo puede reducirse el riesgo? ". Buscar mtodos de eliminar, reducir o manejar los riesgos. De una manera similar a la etapa 6, d prioridad a estas medidas y seleccionar aquellos que van a ser prorrogados hasta el PDPC, utilizando los criterios determinados en el paso 4. De la misma manera que en el paso 7, agregue las contramedidas seleccionados para el plan con el tema del riesgo adecuada. Los pasos 8 a 10 se ilustra a continuacin.
Fig. 2. Adicin de contramedidas
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI Llevar a cabo o preparar las contramedidas seleccionado, asegurando que cualquier cambio en el plan son todos los recursos y son tratados a partir de entonces como los elementos del plan normal. Las acciones podran incluir aqu: Cambiar el plan, por ejemplo, para eliminar o sustituir los elementos de alto riesgo. La adicin de elementos nuevos en el plan, por ejemplo, actividades de verificacin. Preparar planes de contingencia que slo se ejecutar debe ocurrir riesgos especficos. Variaciones prcticas Elementos PDPC puede ser informal agregar a cualquier plan o esquema de otros adecuados (por ejemplo, un diagrama de flujo), simplemente dibujando directamente sobre el plan que se identifican los riesgos. Esto es ms simple que el proceso anterior, pero puede identificar menos riesgos y contramedidas. Que se acercan a tomar deben ser seleccionados sobre la importancia de la identificacin y manejo de los riesgos crticos. En lugar de identificar los riesgos y las contramedidas, el objetivo puede ser revertida con PDPC se utiliza para identificar las oportunidades y maneras de aumentar la probabilidad de que se produzcan estos "beneficios colaterales". Las contramedidas a implementar puede ser identificado despus de que se han aadido a la PDPC. Esto es por lo general se muestra al poner una "O" al lado de contramedidas aceptado, y 'X' al lado de los rechazados. Si el plan se muestra en una jerarqua de texto, entonces el PDPC puede ser implementado en el mismo estilo, con dos niveles ms bajos. Los elementos PDPC se puede hacer para aparecer ms mediante el uso de un estilo diferente a los elementos del plan (la cursiva, por ejemplo). Un mtodo simple para cuantificar y comparar una serie de riesgos identificados es el clculo de la exposicin al riesgo (o Impacto del riesgo). Esto es simplemente la probabilidad de que ocurra el riesgo multiplicado por el costo, si el riesgo se producen, como se ilustra a continuacin. Esto se puede utilizar incluso cuando las cifras exactas no se conocen, siempre que razonables estimaciones comparativas se puede hacer. Este mtodo usa la probabilidad veces al costo de dar un 'valor real' eficaz. Se puede entender considerando cmo el retorno de una serie de apuestas de $ 200 con cuotas de 100 a 1 sera lo mismo que una serie de apuestas de $ 20 con cuotas de 10 a 1 (cada mtodo ser, en promedio ($ 200 x 0,01) = ($ 20 x 0,1) = un total de $ 2 por apuesta). Una forma sencilla de seleccionar cuantitativa de un conjunto de medidas identificadas es calcular y comparar la reduccin del riesgo de apalancamiento. Esta es la reduccin de la exposicin al riesgo, dividido por el costo de implementar la contramedida, como se
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A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI muestra a continuacin. Al igual que con la exposicin de riesgo, si las cifras exactas no se conocen, las estimaciones comparativas todava puede hacer de este un mtodo til.
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TIPOS DE TPPD TIPO DE EXTENSIN SECUENCIAL
Para alcanzar el objetivo tomando una decisin propia y enriqueciendo el plan en la etapa del desarrollo de un evento. En otras palabras, el mtodo TPPD se utiliza para elaborar un plan con el fin de alcanzar una meta u objetivo deseable, tratando con problemas encontrados mientras se lleva cabo el plan, y as conduciendo el evento a un resultado deseable TIPO DE CONEXIN FORZADA Para formular medidas con el fin de evitar una situacin indeseable, suponiendo deliberadamente el proceso que conduce al resultado. Este mtodo TPPD se utiliza para predecir la probabilidad de cada punto de vista posible y para tomar las medidas correctivas. PROCEDIMIENTO GRAFICO
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APLIACIONES DE DIAGRMA DE PROCESO DE DECISION
CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO ALMERCADO.

El evento de este caso es que mediante la investigacin de mercado realizada se requiere la produccin de un nuevo producto a desarrollarse por el rea de produccin y diseo, la necesidad de plantear el mtodo TPPD para este caso es para predecir el proceso de forma sistemtica y organizada. Resultado: satisfacer el requerimiento del mercado Objetivo: cumplir con el diseo y produccin del producto Desarrollo del mtodo TPPD
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A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI Tema: dirigir una pregunta para del mercado al rea de produccin y diseo
Pregunta recibida del mercado (M)
Reunin acordada con el hombre clave de (P.D)
TPPD para Cumplir con diseo y produccin del producto para satisfacer al mercado
No puede asegurar cita
Reunin asegurada
Volvemos intentar cita
Reunin confirmada
No se logro reunin. ?
Se reuni con el hombre clave del (P.D)
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Ideas de nuevos productos
Filtrado de ideas
Si nuestra alternativa no satisfacen al mercado No tenemos las partes para el desarrollo del producto Pedimos partes al rea de logstica
Evaluacin de alternativas
Presenta mejora
Seleccin
Se acepta mejora No se
Tendrn las partes en un periodo de tiempo No puede ser aceptada, se establece un periodo de tiempo Se establece
Desarrollo del nuevo producto
?
Producto en elaboracin Producto terminado
No puede establecerla
Anlisis de negocio
Presentamos precio del producto Presentamos reajuste de precio

Se acepta nuevo precio No se
?
Prueba de mercado si el mercado no acepta nuestro producto
Presenta mejora del producto
Mercado acepta
?
Orden de produccin
No tenemos los requerimientos de produccin
No se
Se acepta mejora
Presentamos producto alternativo
Produccin del producto
Se establece plan de produccin
No se
Se acepta
Orden asegurada del producto
Se ejecuta
No se
? Docente: Lic. Roque Flix Ros Barreno
CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL.
Caso : CLIENTE ESPECIAL , PEDIDO ESPECIAL
El caso lo aplicamos a la empresa FRANKI & RICKI. FORMULACION DEL CASO. Franki y Ricki , es una empresa que se dedica a la exportacin de prendas de vestir de hilo de algodn. La mayora de las empresas exportadoras tienen una cartera de clientes en el exterior quienes realizan los pedidos de acuerdo a la demanda de sus clientes. Por ello la posibilidad de que ocurra un pedido especial siempre es latente. Cuando el pedido especial viene de un cliente especial, como los que tiene Franki y Ricki, lo ms conveniente es aceptar el pedido. Cumplir un pedido especial a un cliente especial, es crucial para la imagen de Franki y Ricki , pues de esto depende la confianza de sus clientes. Franki y Ricki es una empresa trabajan mediante la poltica de OUTSORCING (tercerizar la produccin) para el 70% de su produccin exportable. En ese contexto el Gerente de ventas, nos pide realizar un plan que le permita reducir los riesgos de no cumplir con un pedido especial, teniendo en cuenta que no tenemos capacidad de planta , y que poseemos una cartera de Proveedores. En resumen. Resultado/ Objetivo = Cumplir el pedido
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A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI PLAN PRINCIPLA PARA CUMPLIR CON EL PEDIDO ESPECIAL
Pedido especial recibido de la compaa X Analizar las 15 empresas colaboradoras
TPPD para Cumplir con un pedido especial. (Tipo

extensin secuencial)
Se selecciona empresa V
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Se acuerda cita con Gerente de V
Cita asegurada y confirmada
Nos reunimos con el Gerente de V
Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.
Estamos de acuerdo y Firmamos contrato
Damos seguimiento a la produccin.
Control de calidad del Lote
Aceptamos lote
Cumplimos con el pedido.
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI IDENTIFICAMOS POSIBLES RIESGOS EN LOS PUNTOS CRITICOS DE NUESTRO PLAN
Ninguna empresa disponible

Falta de alguna informacin importante para decidir.

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Problemas con la Base de Datos

Demora en la entrega
Que se les malogre alguna mquina
Cuesta ms de lo previsto
Aceptamos lote
Cumplimos con el pedido. Una vez identificado los riesgos podramos agregar todos los riesgos al plan, o seleccionar de acuerdo a criterios subjetivos aquellos riesgos de mayor prioridad, sin embargo si queramos cuantificar el nivel de riesgo, podemos utilizar el concepto de Exposicin al riesgo ( RE) o tambin llamado Impacto del riesgo. A continuacin aplicamos a manera de ilustracin a Docente: Lic. Roque Flix Ros Barreno
A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI nuestro ejemplo. La exposicin del riesgo se calcula multiplicando la Probabilidad de ocurrencia del riesgo por la prdida que ocasiona si el riesgo ocurre.
Exposicin al Riesgo RE = Probabilidad de ocurrencia del riesgo x pedida total por ocurrencia de riesgo
RE = 1% * 10000 = 1000
Riesgo Informacin insuficiente problemas con la base de datos Ninguna empresa Disponible
Probabilidad de Ocurrencia 5% 7% 1%
Perdida si el riesgo ocurre 400 500 10000
Exposicion al Riesgo 20 35 100
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Podemos darnos cuenta que la posibilidad de que no haya ninguna empresa disponible es la que tiene mayor exposicin al riesgo. Por lo tanto seria el riesgo que agregamos a nuestro plan. Repetimos el paso para el segundo caso. Riesgo Demora en la entrega se malogra una maquina cuesta ms de lo previsto Probabilidad de Ocurrencia 10% 2% 5% Perdida si el riesgo ocurre 5000 10000 2000 Exposicin al Riesgo 500 200 100
Una vez visto los diferentes posibles riesgos y su respectivo valor de exposicin al riesgo, podemos analizar y comparar, para luego aadir los que creamos convenientes a nuestro plan. En nuestro caso solo aadiremos aquella opcin que tiene mayor exposicin al riesgo, en cada caso, siendo los riesgos los siguientes: 1. Ninguna empresa Disponible. 2. Demora en la entrega. Con lo cual nuestro nuevo diagrama del plan quedara de la siguiente manera.
RIESGO AADIDO AL PLAN. Y PLANTEAMOS POSIBLES SOLUCIONES


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Contratar otra PyMe
Utilizar planta retrasando otro pedido
Producir en planta de otra empresa
Centrar una PyMe mas
Trabajamos horas extra
Exigir horas extra PyMe V
Aceptamos lote
Cuando tenemos varias contramedidas, podemos utilizar la Reduccin del Riesgo de Apalancamiento. RRL = reduccin a la exposicin del riesgo / costo de la contramedida Calculamos para los dos riesgos de nuestro plan:
Riesgo Ninguna empresa Disponible Costo de la Contramedida contramedida contratar otra PyMe
Utilizar planta retrasando otro pedido
Perdida si Exposicion el riesgo al Riesgo ocurre 1% 10000 100 NuevaProbabilidad Nueva Nueva RE de riesgo Perdida Probabilidad de Ocurrencia 0,02% 0,05% 0,03% 10000 10000 10000 2,0 5,0 3,0
20
RRL 0,20 0,02 0,10
500 5000 1000
Producir en planta de otra empresa
Riesgo Demora en la entrega Contramedida Exigir horas extra compaa V

Contratar una PyMe mas
Probabilidad de Ocurrencia 10% Nueva Probabilidad de riesgo 3,0% 1,0% 1,5%
Perdida si Exposicion el riesgo al Riesgo ocurre 5000 500 Nueva Perdida 4000 3000 2500 Nueva RE RRL
Costo de la contramedida 1000 2500 2000
trabajamos horas extra
120,0 30,0 37,5
0,38 0,19 0,23
EL RRL es el porcentaje de retorno de la inversin que hacemos al aplicar la contramedida, por lo tanto escogemos los que tengan mayor valor. Quedando como sigue nuestro plan.
21
Contratar otra PyMe
Control de calidad del Lote Exigir horas extra PyMe V
Aceptamos lote

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Figura 1. Revisar Riesgos del Plan y dar soluciones.

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Figura 2. Plan + Posibles riesgos + Posibles contramedidas

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A Aplicacin del Diagrama De Proceso de Decisin CASO: FRANKI & RICKI

Fig. 2. Adicin de contramedidas

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TIPOS DE TPPD TIPO DE EXTENSIN SECUENCIAL

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APLIACIONES DE DIAGRMA DE PROCESO DE DECISION

CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO ALMERCADO.

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Reunin acordada con el hombre clave de (P.D)

No puede asegurar cita

Volvemos intentar cita

Se reuni con el hombre clave del (P.D)

Ideas de nuevos productos

Desarrollo del nuevo producto

Presentamos precio del producto Presentamos reajuste de precio

Presentamos producto alternativo

Produccin del producto

Se establece plan de produccin

Orden asegurada del producto

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CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL.

Caso : CLIENTE ESPECIAL , PEDIDO ESPECIAL

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Pedido especial recibido de la compaa X Analizar las 15 empresas colaboradoras

TPPD para Cumplir con un pedido especial. (Tipo

Cita asegurada y confirmada

Nos reunimos con el Gerente de V

Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.

Estamos de acuerdo y Firmamos contrato

Damos seguimiento a la produccin.

Control de calidad del Lote

Cumplimos con el pedido.

Docente: Lic. Roque Flix Ros Barreno

Pedido especial recibido de la compaa X Analizar las 15 empresas colaboradoras

Ninguna empresa disponible

Falta de alguna informacin importante para decidir.

Problemas con la Base de Datos

Nos reunimos con el Gerente de V

Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.