Conceitos de Administrao

Clssicos Administrar o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. a arte ou cincia de realizar coisas, de produzir algum bem atravs de pessoas. um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao de recursos visando a realizao de objetivos. Humanstico Administrar buscar constantemente o ponto de equilbrio entre a funo econmica e a funo social. Burocrtico a aplicao racional dos recursos disponveis (meios) aos objetos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Comportamental Administrar o processo de satisfatoriamente um trabalho.

realizar adequadamente e

Sistmico Consiste na realizao de bens e servios atravs do funcionamento cooperado e harmonioso dos diversos elementos ou partes que compem o processo produtivo. Neoclssico interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.
1

Administrao... a arte das artes. Por isso, a organizadora de talentos. (Jean-Jacques)

2

OS ELEMENTOS DO CONCEITO DE ADMINISTRAO

Recursos Materiais Atividades Administrativas

Recursos Financeiros Alcance de Metas

Utilizao eficiente e eficaz dos recursos

Recursos Informacionais

Recursos Humanos

FUNES DO ADMINISTRADOR

Basicamente as funes do administrador so:

Planejamento; Organizao; Direo; e Controle.

As funes administrativas e suas caractersticas

1-PLANEJAMENTO

2- DIREO * Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais; * Estabelecer comunicao com os trabalhadores; * Apresentar solues dos conflitos; * Gerenciar mudanas.

* Estabelecer objetivos e emisses; * Examinar as alternativas; * Determinar as necessidades de recursos; * Criar estratgias para o alcance de objetivos.

3-ORGANIZAO

4-CONTROLE * Medir o desempenho; * Estabelecer a comparao do desempenho com os padres; * Tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho.

* Desenhar cargos e tarefas especficas; * Criar estrutura organizacional; * Definir posies de staff; * Coordenar as atividades de trabalho; * Estabelecer polticas e procedimentos;

PROCESSO ADMINISTRATIVO

Recursos Humanos Financeiros Materiais Informacionais Tecnolgicos Mercadolgicos Administrativos

Planejamento

Resultados
Alcance de metas Melhoria de desempenho Aumento de capacidades e recursos para metas futuras

Controle

Organizao

Direo

CATEGORIA

PAPEL Representao (Figura de Proa)

ATIVIDADES Representar a organizao

INTERPESSOAL

Liderana Ligao

Dirigir e motivar pessoas Manter rede de comunicao dentro e fora da organizao

Monitorao Disseminao INFORMACIONAL Porta-Voz

Mandar e receber informaes Enviar informaes para os membros de uma organizao Transmitir informaes para pessoas de fora

Empreendimento Iniciar projetos, assumir riscos, identificar novas idias. Resoluo de DECISORIAL Conflitos Alocao de Recursos Negociao Representar os interesses em negociaes sindicais, em vendas ... Resolver conflitos, tomar ao corretiva em disputas ou crises. Decidir a quem atribuir recursos

PAPIS INTERPESSOAIS Relaes entre pessoas

PAPIS INFORMACIONAIS Atividades para manter e desenvolver uma rede de informaes.

PAPIS DECISRIOS

Eventos e situaes em que se deve fazer uma escolha ou opo. Como utilizar a informao em suas decises.

Habilidades humanas

Como o administrador intercambia e processa a informao.

Representao Liderana Ligao

Monitorao Disseminao Porta-voz

Empreendimento Soluo de conflitos Alocao de recursos Negociao

10

CLASSIFICAO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS

RECURSOS Materiais e Fsicos CONTEDO PRINCIPAL Edifcios e terrenos Mquinas Equipamentos Instalaes Matrias-primas Materiais Tecnologia de produo Financeiros Capital Fluxo de dinheiro Crdito Receita Financiamentos Investimentos Humanos Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcionrios Operrios Tcnicos Mercadolgicos Administrativos Mercado de clientes, consumidores ou usurios Planejamento Organizao Direo Controle No tem correspondente Empresa Trabalho Capital DENOMINAO TRADICIONAL Natureza

11

OS RECURSOS EMPRESARIAIS E AS ESPECIALIDADES DA ADMINISTRAO

Recursos

reas da Administrao

Administrativos

Administrao Geral

Materiais

Administrao da Produo

Financeiros

Administrao Financeira Administrao de Recursos Humanos

Humanos

Mercadolgicos

Administrao Mercadolgica Contexto Empresarial

12

FUNES ORGANIZACIONAIS

Funo de Produo;

Funo de Financeira;

Funo de Marketing;
IH 129

Funo de Recursos Humanos.

13

FUNO DE PRODUO a atividade de transformao de matria-prima em utilidades necessrias ao consumidor.

Engenharia do Produto Desenvolvimento do Produto Especificao do Produto

Forma e projeto do produto, pesquisa, valor econmico, desenho, construo do modelo-prottipo, material a ser usado.

- Planejamento e Controle da Produo - Programao da Produo - Controle na Produo

Mo-de-obra, matria-prima, mercado consumidor, infraestrutura, mtodos e tcnicas de programao, estabelecimentos de padres.

Engenharia do Processo Desenvolvimento do Processo Elementos de Sada do Sistema Produtivo

Layout, fluxo de materiais, atividades auxiliares (ferramentaria, almoxerifado, armazenagem, manuteno, resduos da produo).

Administrao da Produo

Especificar e acumular elementos de entrada, instalao de processo de transformao (tipos de processo, mquinas e equipamentos), coordenao e operao (rotinas, diviso de trabalho, programao).

14

FUNO FINANCEIRA

a atividade encarregada da obteno e utilizao de capital.

A Deciso de Financiamento - Determinar a melhor forma de financiar as operaes da empresa. Qual a composio de fontes de fundos mais adequada.

A Deciso de Investimento - Alocao de capital a projetos de investimentos; seleo de novos investimentos.

A Deciso de Distribuio de Dividendos - Porcentagem dos lucros a ser distribuda aos acionistas (em dinheiro, bonificaes, recompra de aes).

15

FUNO DE MARKETING
o desempenho das atividades empresariais que dirige o fluxo de mercadorias e servios do produtor ao consumidor final.

IH 129

Planejamento e Desenvolvimento do Produtor

Determinar as necessidades do mercado definindo suas preferncias; cuidado com a aparncia e o desempenho do produto.

Criao de Demanda - Propaganda, publicidade, promoes de vendas, embalagem. Vendas - Preocupao com os postos de vendas (vendedor, catlogo, representantes). Assistncia ao Cliente - Ateno que a empresa d ao cliente, certificando se o produto satisfaz suas necessidades.

16

FUNO DE RECURSOS HUMANOS Representa todo esforo da organizao, no sentido de atrair profissionais do mercado de trabalho, prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente ao esforo produtivo. Emprego - Preocupa com a procura e obteno dos recursos humanos. Determinao das necessidades ou planejamento de mo-de-obra - Recrutamento (interno e externo) - Seleo Desenvolvimento - Preocupao com a qualidade e a melhoria do desempenho da mo-de-obra. - Avaliao e Desempenho - Treinamento - Promoo - Transferncia Utilizao trabalho. - o indivduo em contato direto com o seu Medida de Eficcia Medida de Eficincia Aplicao de Normas Desligamento
17

Compensao - a recompensa de forma monetria ou no - Estudo de Cargo - Estudo de Salrios - Benefcios Salrios diretos (frias pagas, assistncia mdica, planos de penso) Manuteno - a preocupao com o bom ambiente de trabalho, tanto em condies fsicas e humanas. - Orientao - Aconselhamento - Higiene e Segurana - Comunicao - Relao com os rgos Sindicais e Governamentais

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Misso

a razo de existir de uma organizao. A declarao de misso formal uma definio amplamente explcita do escopo comercial bsico e das operaes que diferenciam a organizao dos tipos similares de empresas. O contedo de uma declarao de misso frequentemente foca no mercado e nos clientes identificando os campos desejados de empenho. As declaraes de misso geralmente revelam a filosofia da empresa assim como o seu propsito. (Daft:1999) Declarao de misso um objetivo amplo baseado nas premissas de planejamento da organizao, pressupostos bsicos sobre os propsitos da organizao, seus valores, suas competncias especiais e seu lugar no mundo. (Stoner e Freeman:1995) Que necessidade estamos atendendo?

Em que negcio estamos?

Quem so nossos clientes? Qual o nosso papel na sociedade?

Qual a importncia da Misso? Criar valor para os colaboradores, acionistas, clientes, comunidades, instituies governamentais, fornecedores, concorrentes, etc... Orientar comportamento e estimular a iniciativa de cada um de seus membros.
19

Nvel Institucional

Formulao de polticas componentes estratgicos.

gerais,

Nvel Intermedirio

Elaborao de planos e programas especficos componentes tticos

Nvel Operacional

Execuo de procedimentos tcnicos.

rotinas e componentes

20

NVEL INSTITUCIONAL OU ESTRATGICO Corresponde ao nvel mais alto da empresa. Composto dos diretores, dos proprietrios ou acionistas, conselho administrativo e dos altos executivos. Responsvel pela definio dos objetivos e das estratgias. Lida com a incerteza e riscos em decorrncia da realidade ambiental que externamente envolve a empresa. Estabelece objetivos empresariais. Elabora planejamento estratgico e polticas.

NVEL INTERMEDIRIO MEDIADOR OU GERNCIAL Responsvel pela articulao interna entre os dois nveis. Composto da mdia administrao, isto , pessoas ou rgos que transformam as estratgias empresariais em programas de ao. Administra o nvel operacional procurando filtrar as incertezas. Cuida da escolha e captao dos recursos necessrios, bem como da distribuio e colocao do que foi produzido. Estabelece objetivos departamentais. Elabora planos tticos.

NVEL OPERACIONAL TCNICO Localizado na parte inferior da empresa, onde as tarefas so executadas e as operaes realizadas. Est relacionado diretamente com a produo. Neste nvel esto as mquinas e equipamentos, as linhas de montagem, os balces de atendimento e etc. Verifica e analisa alternativas operacionais. Implementa a operao do dia a dia.
21

Seleo Ambiental

Percepo Ambiental

Limites ou Fronteiras

MAPEAMENTO AMBIENTAL

22

 determinar e selecionar os fatores externos que possam interferir no objetivo da empresa definindo os limites da mesma. Para que se faa um mapeamento ambiental deve-se levar em conta: SELEO AMBIENTAL PERCEPO AMBIENTAL CONSONNCIA E DISSONNCIA LIMITES DA EMPRESA

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SELEO AMBIENTAL Como o ambiente externo muito complexo, a empresa seleciona uma pequena poro de variveis que realmente influencia no conhecimento e nas experincias da mesma.

PERCEPO AMBIENTAL uma construo, um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, das necessidades e das intenes da empresa numa determinada situao.

CONSONNCIA E DISSONNCIA a ferramenta utilizada pela empresa para confirmar, na prtica, suas presunes a respeito do seu ambiente.

LIMITES DA EMPRESA Delimita ou separa a empresa do contexto ambiental que a envolve. Pode ser definido em termos de valores e atitudes de seus empregados, em termos legais e em termos fiscais.

24

A EMPRESA E SEU AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA

Ambiente Geral Variveis Tecnolgicas Variveis Polticas

Ambiente de Tarefa

Clientes Variveis Econmicas

Fornecedores Variveis Legais

Empresa
Concorrentes Grupos Regulamentadores

Variveis Sociais Variveis Ecolgicas

Variveis Demogrficas

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Variveis Ambientais (Incontrolveis) Econmicas Polticas Legais Sociais Ecolgicas Tecnolgicas Demogrficas (Ambiente Geral)

Mapeamento Entradas Perceptivo

Esforo Empresarial (Controlvel)

Resultados

Retroao da Informao

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Tipos de Ambiente Ambiente Estvel

Estrutura organizacional simples em face da simplicidade do ambiente. Ambiente Homogneo Reaes padronizadas ao Reaes no ambiente por meio de regras padronizadas, mas e regulamentos. voltadas ao planejamento contingencial e absoro de incertezas.

Ambiente Mutvel
Estrutura organizacional simples em face da simplicidade do ambiente.

Os departamentos so aplicadores de regras e regulamentos.

Tomada de deciso departamental descentralizada.

Ambiente Heterogneo

Estrutura organizacional complexa com vrias divises funcionais, cada uma correspondendo a um segmento do ambiente.

Estrutura organizacional complexa e diferenciada para lidar com multivariados segmentos ambientais.

Divises de base geogrfica Descentralizao para ou semelhante por causa da lidar com a absoro da heterogeneidade ambiental. incerteza e planejamento contingencial descentralizado.

27

IMPERATIVO AMBIENTAL

Ambiente Estvel

Certeza e Previsibilidade

Organizaes Mecansticas

Burocracia

Ambiente Instvel

Incerteza e
Imprevisibilidade

Organizaes Orgnicas

Adhocracia

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Variveis

Sistemas Mecansticos

Sistemas Orgnicos

Estrutura Organizacional Desenho de Cargos

Organizao burocrtica (burocracia) Estveis, definidos e ocupados por especialistas.

Organizao flexvel

Mutveis, redefinidos constantemente.

Processo Decisorial

Decises centralizadas na cpula da empresa.

Decises descentralizadas

Comunicaes

Predominantes verticais.

Predominantes horizontais

Confiabilidade

Nas regras e nos regulamentos formalizados por escrito impostos pela empresa.

Nas comunicaes informais entre as pessoas.

Princpios Predominantes

Teoria Clssica da Administrao.

Teoria das Relaes Humanas

Ambiente de Tarefa

Estvel.

Instvel.

29

AS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABERTOS O QUE SISTEMA? SISTEMA um conjunto de elementos materiais ou no, que dependem reciprocamente, uns dos outros de maneira a formar um todo organizado. SISTEMA um conjunto de atividades interligadas de forma que todos estejam numa relao direta de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados. SISTEMA um conjunto de rgos, atividades ou informaes (entrada) que se relacionam em funcionamento harmnico e coordenado (processo ou processamento), visando a obteno de determinados resultados ou informaes organizacionais (sada).

Conclumos que: Todo sistema um conjunto de partes ou elementos. (rgos e atividades) Tais partes ou elementos devem estar interligados, dependendo uma das outras. (inter-relacionamento) Desenvolvendo uma atividade ou funo. (processamento, operao) Do processamento obtm-se resultados ou produtos. (finalidades, objetivos, propsitos)
30

O SISTEMA PODE SER: ABERTO OU FECHADO

FECHADO: Quando tem pouqussimas entradas ou sadas em relao ao ambiente; Quando as entradas ou sadas so limitadas ou previsveis; Guardam entre si uma relao de causa e efeito que podem ser conhecida. ex.: sistemas mecnicos ou determinsticos.

ABERTO: Quando tem muitas entradas e sadas em relao ao meio ambiente; Relaciona com meio externo, do qual depende para o seu funcionamento; So mais complexos e de difcil caracterizao; Ex.: sistemas vivos e orgnicos. TODO SISTEMA EMPRESARIAL UM SISTEMA ABERTO. ELEMENTOS DO SISTEMA ABERTO ENTRADA insumos ou matria prima (IMPUT) PROCESSO OU PROCESAMENTO (OPERAO) SADA OU PRODUTO So os resultados (OUTPUT) RETROAO OU RETROINFORMAO Sensor que verifica os desvios (FEEDBACK)

31

H DOIS TIPOS DE RETROAO POSITIVA Aquela que estimula a entrada de insumos para dar seqncia ao processamento. NEGATIVA Aquela que freia ou reduz o processamento, quando a operao concretizou com algum erro ou desvio.

INPUTS ENTRADA INSUMOS

OPERAO OU PROCESSAMENTO FEEDBACK RETROAO CONTROLE

OUTPUTS PRODUTOS SADA

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HOMEOSTASIA Quando o sistema alcana o ponto de equilbrio. a estabilidade.

ENTROPIA Quando o sistema se desorganiza ou se desintegra.

EXEMPLOS:

SISTEMAS Aparelho digestivo Escola

ENTRADA Alimentos (po, carne...) Criana analfabeta Insumos (couro, cola...)

PROCESSO Digesto

SADA Nutrientes Fezes Criana Alfabetizada Produtos (sapatos, sandlias...)

Aprendizagem

Fbrica

Processamento

33

SUBSISTEMA E SUPERSISTEMA Um SISTEMA composto por vrios subsistemas. Um SUPERSISTEMA constitudo por vrios sistemas.

ENTRADA Couro sujo

PROCESSO DE LIMPEZA FEEDBACK

SADA Couro limpo

ENTRADA Couro limpo

PROCESSO DE CORTE FEEDBACK

SADA Couro cortado

ENTRADA Couro cortado

PROCESSO DE COSTURA FEEDBACK

SADA Sandlias

FEEDBACK

CONCLUSO: Quando se usa o enfoque sistmico em administrao, a ateno deve estar voltada para a sada. O objetivo analisar o produto final em funo da sua utilidade e propsito, do que simplesmente como um produto.
34

ATERNATIVAS

SOLUES A10 1

A1 A10 2

A2

ALTERNATIVA EXCLUIDA

A30 1 SITUAO S A3 A30 2 A30 3

A MAIS PROVVEL A3

A4

A4 01

A5

ALTERNATIVA EXCLUIDA

35

De uma forma simples, podemos definir planejamento como a funo administrativa de determinar adiantadamente o que o grupo deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas.

preparar para enfrentar o futuro previsvel ou incerto, visando assumir os riscos certos e aproveitar as oportunidades que ele oferece, tornando-o mais favorvel.

que

deve ser feito? ser feito? ser feito? ser feito? dever ser feito? vai fazer?

Onde Quando Como Por que Quem

36

Etapas do Planejamentto Estratgiico: pa d P an am E g

nl 3. A

e Org a n i z a c is

io

al
37

COMPONENTES BSICOS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

OBJETIVOS DA EMPRESA

O QUE H NO AMBIENTE?

ANLISE AMBIENTAL OPORTUNUDADES AMEAAS RESTRIES COAES CONTINGNCIAS

ANLISE ORGANIZACIONAL

O QUE TEMOS NA EMPRESA?

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS RECURSOS DISPONVEIS CAPACIDADES HABILIDADES

ESTRATGICA EMPRESARIAL

O QUE FAZER?

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Ajuste ou Negociao;

Estratgias Cooperativas

Cooptao ou Coopo; Coalizo.

Defensiva;

Estratgias Competitivas Ou de Concorrncia

Ofensiva; Analtica; Reativa.

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SMBOLOS DE FLUXOGRAMAS MAIS USADOS (VERTICAL)

OPERAO: Ex.: emisso de um documento, notao de um registro. ou TRANSPORTE: quando um objeto ou documento movimentado de um lugar para o outro.

INSPEO, VERIFICAO: Conferncia de um documento (controle), verificao de uma assinatura.

DEMORA, ATRASO OU ESPERA: Chegada de uma outra parte para dar continuidade.

ARQUIVAMENTO TEMPORRIO: Parada quase que definitiva ou prolongada.

ARQUIVAMENTO DEFINITIVO

40

SMBOLOS DE FLUXOGRAMA DE BLOCO

GERMINAL OU TERMINAL: representa o INCIO ou FIM DECISO DE LGICA: h sempre mais de uma alternativa como correspondncia OPERAO, PROCESSAMENTO: Executada eletronicamente ou mecanicamente. 3
DOCUMENTO: Os desenhos superpostos indicam o nmero de vias.

2 1

ARQUIVAMENTO TEMPORRIO

ARQUIVAMENTO DEFINITIVO

OPERAO EXECUTADA MANUALMENTE ou ENTRADA ou SADA. OPERAO PR-DEFINITIVA CONEXO FLUXO

41

FLUXOGRAMA
NOME DA ROTINA Pagamento de uma conta de gua em atraso RGO Departamento Financeiro
Smbolos Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E Q T C E A A A A A A A A A A A A A A A

N Folha N Rotina 001 001 DATA _____/____/______ X Atual Proposta ANALISTA LUCIA HELENA
Cd. 1 1 1 1 1 1 1 3 1

Ordem Tempo Distncia Executante Descrio das Fases 1 20 CL Cliente chega e entra na fila do caixa 2 3 CX Necessidade de pegar autorizao no 3 andar 3 3 CL Cliente no elevador 3 andar 4 2 F Porteiro/ Voltar aps o almoo 5 5 CL Cliente se retira 6 2 CL Cliente volta s 14:15hs e vai ao 3 andar 7 5 CL Cliente no balco funcionrio explica 8 8 F Funcionrio consulta listagem de dbito 9 2 F Funcionrio calcula juros e correo 10 3 CL Cliente desce ao trreo 11 15 CL Cliente na fila do caixa 12 2 CX Caixa no aceita cheque 13 1 CL Cliente paga em dinheiro 14 3 CX Caixa recebe e autentica documento 15 1 CX Caixa entrega comprovante Novo Processo CL Cliente entrou na fila CX Clculo do valor CX Recusa de receber o cheque CL Pagar em dinheiro CX Caixa recebe e autentica documento CX Caixa entrega comprovante
Mtodo Proposto Quant. Tempo 3 6 0 0 1 2 1 20 1 1 6 29 Diferena Quant. Tempo 0 0 4 13 4 18 1 15 0 0 9 46

Q Q Q Q Q Q

T T T T T T

C C C C C C

E E E E E E

A A A A A A

1 2 3 4 5 6

20 2 2 1 3 1

SIMBOLOGIA Operao Transporte Controle Espera Arquivamento

Mtodo Atual Quant. Tempo 3 6 4 13 5 20 2 35 1 1 75

1-ELIMINAR 2-COMBINAR 3-TROCAR 4-MELHORAR OBSERVAES

Total 15 DISTNCIA TOTAL

42

LISTA DE VERIFICAO DE ADMISSO DE EMPREGADO

ENTREVISTA DE TRIAGEM

o VERIFICAO DOS REQUISITOS MNIMOS o ANLISE DE CARTEIRA PROFISSIONAL (afastamentos mdicos) o PREENCHIMENTO DA FICHA o EXPERINCIA PROFISSIONAL o SITUAO SCIO-ECONMICA o ASPIRAO PROFISSIONAL o TESTE DE NVEL MENTAL, APTIDES ESPEFFICAS E PERSONALIDADE. o CONHECIMENTOS SOBRE INFORMTICA o o o o TIPO DE TRABALHO QUE IR FAZER POLTICA SALARIAL AVALIAO DE DESEMPENHO BENEFCIOS E DESCONTOS

ENTREVISTA DE SELEO

AVALIAO PSICOLGICA

INFORMAES SOBRE

o DOCUMENTOS NECESSRIOS PARA ADMINSSO

INFORMAES DE TERCEIROS

o REFERNCIA SOBRE A IDONEIDADE MORAL DO CANDIDATO.

SELEO MDICA

o EXAME CLNICO E DENTRIO o EXAME DE VISO E AUDIO o EXAMES DE LABORATRIO

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CRONOGRAMA DE LANAMENTO DE NOVO PRODUTO GRFICO DE GANTT

PERODO
JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL

MAIO

ATIVIDADES PESQUISA DE MERCADO DEFINIO DO NOVO PRODUTO PRODUO DA EMBALAGEM PRODUO DO PRODUTO PRODUO DE MATERIAL RECRUTAMENTO DE VENDEDORES SELEO DE VENDEDORES TREINAMENTO DE VENDEDORES DIVULGAO DO PRODUTO NA TV COMERCIALIZA O DO PRODUTO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

PREVISTA

REALIZADA

44

AO EMPRESARIAL Descoberta do negcio. Formulao dos objetivos.

ESTRATGIA EMPRESARIAL Combinar oportunidades ambientais com capacidade empresarial.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO Operar com incerteza. Mapeamento ambiental.

PLANEJAMENTO TTICO Traduo e interpretao das decises estratgicas - Absoro da incerteza.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL Traduo e interpretao das decises estratgicas - Absoro da incerteza.

45

NVEIS DA EMPRESA

PLANEJAMENTO CONTEDO EXTENSO DE TEMPO GENRICO E SINTTICO

AMPLITUDE

INSTITUCIONAL

ESTRATGICO

LONGO PRAZO

MACROORIENTADO ABORDA A EMPRESA COMO UMA TOTALIDADE

INTERMEDIRIO

TTICO

MENOS GENRICO E MAIS DETALHADO

MDIO PRAZO

ABORDA CADA UNIDADE DA EMPRESA OU CADA CONJUNTO DE RECURSOS SEPARADAMENTE.

OPERACIONAL

OPERACIONAL

DETALHADO E ANALTICO

CURTO PRAZO

MICROORIENTADO ABORDA CADA TAREFA OU OPERAO ISOLADAMENTE

46

ORGANIZAO

o agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa e a atribuio de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades.

47

ESTRUTURA LINEAR

48

ESTRUTURA LINEAR

Presidente

Diretor

Gerente

Chefe

Supervisor

49

Estrutura Funcional
Presidente

Tesoureiro

Gerente de Vendas

Gerente de Produo

Diretor de Pessoal

Contabili dade

Crdito

Gerente de Diviso A

Gerente de Diviso B

Gerente de Diviso C

Emprego

Treinamento

Vendedor Individual Organizao Funcional

50

ESTURTURA LINHA/STAFF
DIRETOR GERAL

DEPARTAMENTO JURDICO

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE RH

DEPT DE ENGENHARIA. DE PRODUTOS

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE PRODUO OU OPERAO CONTROLE DE QUALIDADE ENGENHARIA DE

MANUTENO

DIRETOR COMERCIAL

ANLISE DE CUSTO

CONTROLE ORAMENTRIO

PESQUISA DE MERCADO

PROPAGANDA

CONTAS A PAGAR

CONTAS A RECEBE R

TESOURARIA

FABRICAO

MONTAGEM

ACABAMENTO

VENDAS REG. CENTRO

VENDAS REG. NORTE

VENDAS REG. SUL

Departamento de linha

Departamento de STAFF
51

AGRUPAMENTO POR FUNO

Presidente

Diretor de Produo

Diretor Financeiro

Diretor de Vendas

52

AGRUPAMENTO POR PRODUTO OU SERVIO

Diretoria

Diviso de Produtos Farmacuticos

Diviso de Produtos Veterinrios

Diviso de Produtos Qumicos

Pigmentos Fosfatos Inseticidas

Analgsicos Antibiticos Xaropes

Vacinas Medicamentos

53

AGRUPAMENTO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO

DEPARTAMENTO DE PRODUO

SEO CORTE

SEO USINAGEM

SEO MONTAGEM

SEO EMBALAGEM

CONTROLE

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AGRUPAMENTO GEOGRFICO

DIVISO DE OPERAO

REGIO CENTRO

REGIO NORTE

REGIO SUL

AGNCIA BRASLIA

AGNCIA MATO GROSSO

AGNCIA MANAUS

AGNCIA BELM

AGNCIA SO PAULO

AGNCIA PORTO ALEGRE

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AGRUPAMENTO POR CLIENTE

DIVISO DE VENDAS

DEPARTAMENTO FEMININO

DEPARTAMENTO MASCULINO

DEPARTAMNTO INFANTIL

Seo Perfumaria

Seo Modas

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Lingerie

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AGRUPAMENTO POR COMBINAO OU MATRICIAL

PRESIDENTE SECRETARIA GERAL

DIRETOR DE OPERAO

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR ADMINISTRATIVO

SUPERINTENDENTE FBRICA DE MOTORES

SUPERINTENDENTE FABRICA DE FERRAMENTAS

SUPERINTENDENTE FABRICA DE PNEUS

GERENTE DE FABRICAO

GERENTE DE MANUTENO

SUPERVISOR DE USINAGEM

SUPERVISOR DE MONTAGEM

SUPERVISOR DE TESTE FINAL

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DESENHO ORGANIZACIONAL Apresenta quatro caractersticas principais: 1 - DIFERENCIAO Significa diviso do trabalho em departamento ou subsistemas. Refere-se diviso de trabalho organizacional mais adequado ao alcance dos objetivos empresariais. Pode ser dividida em trs maneiras. DIFERENCIAO HORIZONTAL em departamentalizao ou em divises. DIFERENCIAO VERTICAL em nveis hierrquicos ou maior nmero de escales de autoridade. DIFERENCIAO EM TAREFAS ESPECIALIZADAS atravs da criao de rgos ou cargos especializados de staff (assessoria). 2 FORMALIZAO Significa a existncia de REGRAS E REGULAMENTOS. a tcnica de prescrever como, quando e por quem as tarefas devero ser executadas. Representa o uso de normas em uma empresa que governa o comportamento dos participantes. A formalizao pode ser feita atravs de: CARGO refere-se discrio do cargo FLUXO DE TRABALHO que so instrues e procedimentos detalhados sobre como executar as tarefas. REGRAS E REGULAMENTOS especifica quem pode ou no fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permisso.
58

3 CENTRALIZAO refere-se concentrao ou disperso do poder dentro da empresa. Refere-se ao DIREITO DE TOMAR DECISO. MAIOR CENTRALIZAO maior concentrao do PODER nos nveis mais elevados. MAIOR DESCENTRALIZAO mais distribuda e DELEGADA a autoridade aos nveis mais baixos.

4 - INTEGRAO refere-se aos meios de coordenao. A integrao o processo de interligar e inter-relacionar os cargos ou atividades. TCNICAS DE INTERGRAO: Lay-out Departamentalizao Hierarquia Administrativa Regras e Procedimentos Comisses e fora de tarefa

59

NVEIS DE HIERARQUIA So os nveis de administrao que existem dentro de uma empresa. Determinam os limites de autoridade e responsabilidade. CADEIA DE COMANDO Retrata os relacionamentos de autoridade responsabilidade que une superiores e subordinados atravs de toda a organizao. UNIDADE DE COMANDO Ningum pode servir a dois senhores (Cristo) Cada empregado individual, em uma organizao, dirige e presta contas somente a um superior imediato.

60

RELAO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

AUTORIDADE o direito de comandar os outros a agir ou no agir, a fim de serem alcanados certos objetivos. o direito para fazer alguma coisa. O direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia; ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.

EXTENSO DA AUTORIDADE determinada pelas obrigaes para as quais o incumbido do cargo responsvel. AUTORIDADE DELEGADA em degraus diferentes: CENTRALIZADA ou DESCENTRALIZADA. FORMAL delegada pelo superior de linha imediata. INFORMAL a autoridade desenvolvida por meio de relaes informais entre pessoas. a autoridade conseguida, conquistada pela posio, percia e conhecimento.
61

RESPONSABILIDADE Refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.

RESPONSABILIADADE INTRANSFERVEL Ningum pode assumir ou aceitar a responsabilidade de uma outra pessoa pelo desempenho ou dever. Delegar responsabilidade a uma outra pessoa no exime algum da sua responsabilidade e obrigao original de prestar contas.

AUTORIDADE flui em sentido descendente, ao passo que a RESPONSABILIDADE final, flui em sentido ascendente.

62

DIRIGIR significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como executa-los.

a funo administrativa de gerir a organizao medida que ativamente executa os planos. Dirigir uma funo complexa que inclui todas as atividades que visam encorajar os subordinados a trabalhar efetivamente.

Enquanto o planejamento, organizao e controle so impessoais A DIREO constitui um processo interpessoal que determina relaes entre pessoas.

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Planejou os objetivos, detalhou os programas e procedimentos, cabe a funo de DIREO coloc-los em funcionamento. Para que o PLANEJAMENTO e ORGANIZAO sejam eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao, atravs da: COMUNICAO; LIDERANA; e MOTIVAO As pessoas precisam ser: GUIADAS MOTIVADAS ESTIMULADAS ENTUSIASMADAS A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. Da mesma forma como empresas so diferentes entre si, as pessoas e os grupos so diferentes entre si, as pessoas e os grupos so variveis diferentes entre si. COMO PESSOAS (caractersticas prprias, personalidade, individualidade e valores, atitudes, motivao e etc.) PESSOAS COMO RECURSOS (Dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e etc.) Nossa preocupao: Pessoas como recursos sem jamais esquecer a roupagem.
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PESSOAS

Em decorrncia da autoridade disposta dentro dos trs nveis da Empresa a funo de direo est distribuda da seguinte forma:

Estilo de Direo; DIREO Sistema Administrativo. Institucional

Motivao; Intermedirio GERNCIA Liderana; Comunicao.

Operacional

SUPERVISO

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H duas concepes opostas de estilos de direo chamadas: Teoria X ou Tradicional (Escola Clssica) Teoria Y ou Moderna (Teoria Comportamental) A Teoria X representa um ESTILO DE DIREO em que se observa: o BITOLAMENTO da criatividade individual, o ESTREITAMENTO da atividade profissional atravs do mtodo preestabelecido e da rotina de trabalho. A Teoria X leva as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independente de suas opinies ou objetivos pessoais. A Teoria Y desenvolve um ESTILO DE DIREO aberto e dinmico, extremamente democrtico, liberta potenciais, encoraja o crescimento individual. um processo de criar oportunidades.

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RENSIS LIKERT aponta quatro sistemas administrativos: o AUTORITRIO-COERCITIVO o AUTORITRIO BENEVOLENTE o CONSULTIVO o PARTICIPATIVO AUTORITRIO-COERCITIVO Autocrtico, forte, coercitivo e arbitrrio, mais duro e fechado. O controle rgido. Geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, o pessoal empregado de nvel extremamente baixo. Ex: construo civil. AUTORITRIO-BENEVOLENTE Autoritrio, porm mais suave que o sistema 1. mais condescendente e menos rgido. Frequentemente encontrado em empresas industriais mo-de-obra mais especializada e tecnologia mais apurada. Ex: rea de produo e montagem; escritrios de certas fbricas. CONSULTIVO Que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. H um abrandamento de arbitrariedade organizacional. Usualmente empregado em empresas de servios e certas reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados. EX: bancos e financeiras. PARTICIPATIVO mais democrtico e participativo por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas. pouco encontrado. Tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticadas tecnologias e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido. Ex: servios de propaganda; consultoria.
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Motivao; GERNCIA Intermedirio Liderana; Comunicao.

Constituem os principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas.

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MOTIVAO

MOTIVAO HUMANA tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto , tudo aquilo que

d origem a alguma propenso a um comportamento especfico. o ato de estimular algum a agir da maneira por que se deseja. uma maneira de obter mais por menos, com maior cooperao.

MOTIVAO - um ato de estmulo que pode estar no prprio administrador, no empregado, nos pensamentos, palavras ou aes dos companheiros.

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FATORES DE MOTIVAO

DISPOSITIVOS DE MOTIVAO Financeiro e no financeiro, abstratos ou concretos, imediatos ou futuros, pessoais ou impessoais, individual ou em grupo. AMBIENTE INTERNO E EXTERNO Tradio da empresa. Condies econmicas da empresa (passadas, presentes e futuras). PESSOA MOTIVADORA O executivo possui personalidade atraente, representa confiana, lealdade, alta produo, capacidade e competncia.

PESSOAS QUE ESTO SENDO MOTIVADAS Estudar de perto a composio individual e de grupo, suas diferenas tais como:
o CONHECIMENTO PESSOAL o EDUCAO o IDADE o ESTADO CIVIL o SITUAO FINANCEIRA o SADE o AFILIAES POLTICAS o CRENAS REIGIOSAS o COMPOSIO PSICOGICA o AFIIAES SINDICAIS o EXPERINCIA DE OUTRAS EMPRESAS

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES A Teoria da Motivao, desenvolvida por Maslow, afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.

Autorealizao estima

Necessidades Secundrias

sociais segurana fisiolgica

Necessidades Primrias

O Comportamento Humano motivado por diversas causas, que escapam do controle do homem. Estas causas so as necessidades humanas: FISIOLGICAS Relacionadas com a sobrevivncia do indivduo (alimentao, sono, abrigo, atividade fsica, satisfao sexual) PSICOLGICAS So exclusivas do homem. So apreendidas e adquiridas no decorrer da vida. (segurana ntima, afeio, autoconfiana) AUTO-REALIZAO So produtos da educao e da cultura. a sntese de todas as necessidades. estar em contnuo auto-desenvolvimento.
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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

AUTO-REALIZAO

ESTIMA SOCIAIS SEGURANA RELACIONAMENTO ACEITAO AFEIO AMIZADE

COMPREENO CONSIDERAO

FISIOLGICA

ALIMENTO REPOUSO ABRIGO SEXO

SEGURANA PROTEO Contra: PERIGO DOENA INCERTEZA

DESEMPREGO

ROUBO

NECESSIDADES DO EGO ORGULHO AUTO-RESPEITO PROGRESSO CONFIANA NECESSIDADES DE STATUS RECONHECIMENTO APRECIAO ADMIRAO PELOS OUTROS

AUTOREALIZAO AUTO-DESENVOLVIMENTO AUTO-SATISFAO

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EQUILBRIO INTERNO

ESTMULO OU INSENTIVO

NECESSIDADE

TENSO

COMPORTAMENTO OU AO

SATISFAO

ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL COM A SATISFAO DE UMA NECESSIDADE

EQUILBRIO INTERNO

ESTMULO OU INSENTIVO

NECESSIDADE

TENSO

COMPORTAMENTO OU AO

BARREIRA

ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL COM FRUSTAO DE UMA NECESSIDADE

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ESTILOS DE LIDERANA
A liderana estudada em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos subordinados. AUTOCRTICO Autoridade concentrada o uso formal da autoridade e de seus instrumentos. No h participao ou influncia dos subordinados no processo decisrio.

DEMOCRTICO Pressupe alguma espcie de influncia ou participao dos subordinados no processo de deciso. H tambm o uso da autoridade. participativo em um extremo e consultivo em outro.

LIBERAL O dirigente transfere sua autoridade para os subordinados. Ele abdica racionalmente do poder de deciso. Pode ser: BENFICO delega poder NOCIVO omiti, no assume.

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LDER

LDER

LDER

SUBORDINADO

SUBORDINADO NFASE NO LDER E SUBORDINADO

SUBORDINADO NFASE NO SUBORDINADO

NFASE NO LDER

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COMUNICAO o processo de transferir significado sob a forma de idias ou informaes de uma pessoa para outra. uma inter-relao por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens. Num processo de comunicao entre duas pessoas ou entre dois rgos da empresa destacam-se: REMETENTE FONTE DESTINO RECEBEDOR MENSAGEM COMPREENSO CONTEDO OBJETIVO

A mensagem passa por oito etapas:

RUDO

EMISSOR
IDEAO
CODIFI CAO
TRANS MISSO

RECEBEDOR
RECEP O CANAL RETROAO DESCO DIFICA O

AO

IDEAO: Criao de uma idia ou algum fato que merea ser comunicado. CODIFICAO: Feita atravs de smbolos, cdigos e seleciona os meios apropriados (mdia). TRANSMISSO: Escolha do canal adequado, significa o equipamento a ser usado. CANAL: Espao compreendido entre o transmissor e o receptor.
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RECEPO: Captao da mensagem e interpretao dos smbolos ou cdigos empregados. DESCODIFICAO: o entendimento e interpretao dos smbolos ou cdigos empregados. AO: Finalmente o recebedor age ou responde de alguma forma. RUDO: So as interferncias estranhas mensagem, tornando-a menos eficaz. RETROAO: A mensagem caminha em duas mos. a resposta da mensagem enviada.

A COMUNICAO uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: Proporcionar Proporcionar as informao e atitudes compreenso necessrias para a + motivao necessria ao cooperao e esforo das pessoas. satisfao no cargo. Melhor comunicao conduz a um = melhor desempenho nos cargos.

Habilidade de trabalhar

Vontade de trabalhar

Trabalho de equipe

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A MENSAGEM TEM QUE SER: ORDENADA, NTIDA, BEM ESTRUTURADA, SIMPLES, CLARA, PRECISA E CONCISA BARREIRAS COMUNICAO NA FONTE: Codificao pouco clara, falta de clareza. Significados diversos. Fontes concorrentes. Mensagens desejadas. NA TRANSMIO: Muitos intermedirios que distorcem. Canais sobrecarregados. Prioridades conflitantes. NO RECEPTOR: Desateno. Falta de interesse. Avaliao prematura. M interpretao. Preocupao com o prprio ponto de vista.

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COMUNICAES FORMAIS E INFORMAIS FORMAIS A mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinada pela hierarquia da empresa cadeia de comando. INFORMAIS So aquelas que ocorrem fora dos canais formais de comunicao, se desenvolvem casualmente em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. COMUNICAO ORAL E ESCRITA ORAIS A principal vantagem a sua potencialidade para um intercmbio rpido e completo. ESCRITA So geralmente formuladas com maior cuidado que as orais. Podem ser arquivadas como documentos legais ou fonte de informao. Tempo, custo, rapidez, preferncias pessoais, habilidades individuais, recursos disponveis e outras consideraes servem como critrios de deciso para a escolha de um desses dois tipos de comunicao.

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COMUNICAES DESCENTES, ASCENDENTES E LATERAIS Refere-se geralmente ao fluxo direcional das mensagens e informaes dentro de uma estrutura organizacional. DESCENDENTES Aquelas que fluem de cima para baixo. Relatrios administrativos, jornais internos, manuais, cartas circulares, polticas, procedimentos, regras, regulamentos e etc. ASCENDENTES So aquelas que fluem de baixo para cima. Conversas informais com superiores, memorandos, reclamaes, sugestes, relatrios de desempenho, pesquisa de opinio e etc. LATERAIS OU Consiste no intercmbio de informaes interdepartamentais ou inter-cargos. Este HORIZONTAIS tipo de comunicao ajuda a ligar e a unir os componentes de uma organizao e servem como foras coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial.

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SUPERVISO

AVALIAR OS ESFOROS E CONDIES ATUAIS. Consiste em observar se os planos esto sendo executados em conformidade com o que foi pr-estabelecido, se no h desvios nos cursos de ao e se houver o que precisa ser feito para recoloc-los no curso desejado.

A FUNO DE DIREO DESENVOLVIDA NO NVEL OPERACIONAL, DE PRIMEIRA LINHA. So eles os responsveis pelo trabalho do dia, esto face a face com os grupos de pessoas no-administrativos.

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CARATERSTICAS PRINCIPAIS DA SUPERVISO DE PRIMEIRA LINHA DIRIGIR O TRABALHO DE PESSOAL NO ADMINISTRATIVO - Constitui a principal caracterstica da superviso de primeira linha que se encarrega da responsabilidade de direo do trabalho do pessoal no administrativo da empresa. REPRESENTA ADMINISTRAO FRENTE AO PESSOAL NO-ADMINISTRATIVO So eles que aplicam as regras, regulamentos, procedimentos, polticas e diretrizes vindas de cima para baixo. Representa a prpria empresa e sua administrao frente ao pessoal de execuo e operacional. DEPENDE DE PERCIA TCNICA Supervisor precisa conhecer o trabalhador que supervisiona com relativa profundidade. necessrio conhecer cada tcnica, cada etapa das diversas operaes. Eles precisam de considervel habilidade tcnica para poder instruir, desenvolver, dirigir e avaliar tcnicos e demais subordinados. COMUNICAM EM DUAS LINGUAGENS (ascendente e descendente) Ascendente com o pessoal administrativo, atravs de valores tipicamente administrativos. Descendente com o pessoal de operao atravs de pontos estritamente ligados s tarefas e as tcnicas utilizadas. CRISE PESSOAL DE IDENTIDADE Apresentam uma enorme dificuldade quanto sua identificao e a sua colocao dentro da hierarquia da empresa. No so executores (funcionrios no administrativos), mas tambm no so facilmente aceitos pelos outros administradores dos nveis mais elevados da organizao. Seu status e sua especializao so bastante diferentes porque dirige pessoal de execuo e de operao. AUTORIDADE RESTRITA Recebe presso de dois lados: um lado representando o interesse da administrao e da empresa, e o outro lado representando os interesses dos empregados. a fatia do meio do sanduche.
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CONTROLE

o processo de garantir que os organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos.

objetivos

a funo de regular e restringir atividade, ou seja, medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados.

Controlar comparar os resultados reais com aqueles que voc gostaria que fosse.

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O CONTROLE CIBERNTICO

UM

PROCESSO

REGULATRIO-

ENTRADA

TAREFA OU OPERAO

LOCALIZAO DE DESVIOS

SADA OBJETIVOS RETROAO

MO-DE-OBRA MATRIA PRIMA PLANOS AO CORRETIVA

PROCESSO DE CORREO

O controle relaciona com as demais funes administrativas: organizao, direo e principalmente com o PLANEJAMENTO.

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FATORES DE CONTROLE 1. FUNES Controle de trabalho executado por um funcionrio que desempenha a funo de vender um determinado bem.

2. PROCEDIMENTOS Uma seqncia de operaes de venda, desde o planejamento das vendas at a seleo e treinamento de vendedores.

3. ESTRUTURA O trabalho feito em cada unidade da organizao.

4. PESSOAL Cada pessoa em seu trabalho, particularmente no nvel de superviso.

5. RECURSOS Todos os tipos de recursos: mquinas, equipamentos, financeiros, tecnolgicos, insumos, informaes e etc.

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TIPOS DE CONTROLE CONTROLE DE INFORMAO ANTECIPADA CONTROLE DE CONCORRENTE CONTROLE DE RETROINFORMAO O CONTROLE DE INFORMAO ANTECIPADA Procura prever de antemo problemas ou desvios do padro. um controle agressivo, permite que a ao corretiva seja iniciada antes da ocorrncia do problema. Ex.: placas de sinalizao. O CONTROLE DE CONCORRENTE Ocorre quando uma atividade est sendo executada. Ex.: O piloto de avio, motorista de carro. O CONTROLE DE RETROINFORMAO Tambm conhecido como ps-ao. A atividade medida j ocorreu. Ex.: Situaes disciplinares, resultados financeiros, questionrios de desempenho. Todos os trs tipos so apropriados. Os dois primeiros possuem a caracterstica de permitirem administrao fazer mudanas corretivas e ainda atingir o objetivo. Mas h pontos negativos: 1. So caros 2. Muitas atividades no prestam a monitorao freqente ou contnua 3. Controles excessivos se tornam contraproducente.
ATIVIDADE AINDA NO OCORREU CONTROLE ANTECIPADO ATIVIDADE EST OCORRENDO CONTROLE CONCORRENTE ATIVIDADE J OCORREU CONTROLE DE RETROINFORMAO
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ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE Estabelecimento de padres. Mensurao do desempenho a ser controlado. Comparao do desempenho atual com o padro. Tomada de ao corretiva para ajustar o desempenho atual ao padro desejado. ESTABELECIMENTO DE PADRES Padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. Representam o desempenho desejado. TIPOS DE PADRES UTILIZADOS: PADRES DE QUANTIDADE Nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, ndice de acidentes, percentagem de rotao do estoque, etc. PADRES DE QUALIDADE Qualidade do produto ou servio, funcionamento das mquinas e equipamentos, assistncia tcnica, etc. PADRES DE CUSTOS Custo de uma ordem de servio, custos diretos ou indiretos da produo, custo de estocagem, custo de requisio de material. PADRES DE TEMPO Tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes, permanncia mdia do empregado na empresa, etc.
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MENSURAO DO DESEMPENHO A SER CONTROLADO Consiste em determinar a mensurao apropriada do processo no desempenho. Isto s ser possvel quando se conhece algo a respeito do desempenho e do seu passado. Se a base da medio no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. COM QUE FREQUNCIA por hora? Por dia? Por semana? Por ms?

QUEM ESTAR ENVOLVIDO O agente, um assistente, um departamento de assessoria? QUE FORMA Uma inspeo visual? Um relatrio? Por escrito? Uma chamada telefnica?

A MENSURAO DO DESEMPENHO DEVE SER DE FCIL EXECUO E CUSTO BAIXO.

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COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O PADRO Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. O importante determinar os limites, dentro dos quais a variao pode ser aceita como normal. S merecer correes quela que apresentar alguma excepcionalidade. Aquela que ultrapassar os limites dos padres. A comparao no busca somente os erros ou desvios, mas tambm cria condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. Comparando o desempenho com o padro encontraremos trs possibilidades: 1. Conformidade ou aceitao. 2. Desvios dentro dos limites de tolerncia. 3. Rejeio por afastamento ou discrepncia.

As possibilidades da comparao com padro: REJEIO ACEITAO REJEIO Desvios ou discrepncia para mais Tolerncia a mais PADRO Tolerncia a menos Desvios ou discrepncia para menos

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ADOO DE MEDIDAS CORRETIVAS - O objetivo do controle exatamente indicar

QUANDO,

QUANTO,

ONDE E

COMO se deve executar a correo.

A ao corretiva pode ser aplicada, inclusive para alterar o sistema de planejamento do controle. Mudar o padro? Mudar a mensurao? Os desvios esto sendo analisados corretamente? A ao corretiva a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado.
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MTODOS DE CONTROLE

No Quantitativos

Quantitativos

a) MTODOS NO QUANTITATIVOS Os mtodos de controle no quantitativos so usados na execuo das funes administrativas, controlando as atitudes e desempenho dos empregados. AS TCNICAS MAIS USADAS INCLUEM: 1. OBSERVAO O executor fica lado a lado atento execuo das tarefas. 2. INSPEO So mltiplas tarefas acontecendo ao mesmo tempo, no tem como verificar todas ao mesmo tempo. O executor faz o controle por escolha aleatria. 3. RELATRIOS Constitui uma forma de atribuio de responsabilidade pela qual o subordinado sumaria as atividades sob sua jurisdio e relata ao seu superior os resultados que conseguiu atingir. Ex.: Narrativos, estatsticos, peridicos, de andamento, especiais, etc.

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4. AVALIAO DE DESEMPENHO uma tcnica usada para avaliar o conhecimento especfico, interesse, assiduidade, participao, etc. Pode servir pelo menos a dois fins: JULGAMENTO que se refere a tomar decises atribuindo aumentos de salrios e promoes para subordinados. DESENVOLVIMENTO que se refere ao auxlio prestado a subordinados para que melhorem o seu desempenho e adquiram novas habilidades. 5. ADMINISTRAO POR OBJETIVO Na APO, so os resultados e no os traos de personalidades e atividades que refletem o desempenho. - So estabelecimentos, conjuntos de metas globais comuns que envolvem os administradores superiores e os administradores subordinados, definio das principais reas de responsabilidade. 6. ADMINISTRAO POR EXCEO Consiste em efetuar o controle com base nas excees, a rotina cede lugar ao excepcional. Aquilo que ultrapassa os limites de tolerncia, para mais ou para menos, passa a ter prioridade na anlise por parte do agente controlador. 7. SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - O sistema de informao gerencial pode conter grande volume de dados armazenados em computadores. So listas de fornecedores, custo de mo-deobra, andamento de um projeto, caractersticas dos empregados, vendas, estoques, etc.
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b) MTODOS QUANTITATIVOS As tcnicas de controle quantitativo usam dados e mtodos para medir e corrigir o desempenho em termos de qualidade e quantidade da produo, bem como o desempenho global da empresa. AS MAIS COMUNS SO: 1. ORAMENTOS Em geral, os oramentos envolvem aes administrativas que produzem resultados observveis dentro de dado perodo contbil, como um ms, um trimestre ou, no mximo, um ano. 2. ORAMENTO-PROGRAMA O oramentoprograma requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at a entrega e utilizao. 3. AUDITORIAS So esforos para examinar as atividades ou registros a fim de verificar sua exatido ou efetividade. Ela testa a confiabilidade e a validade dos registros financeiros. 4. RELATRIOS CONTBEIS O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, etc. 5. CONTROLE DE LUCROS E PERDAS O demonstrativo de lucros e perdas apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou perda da empresa em um determinado perodo de tempo.
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6. PONTO DE NIVELAMENTO o ponto em que a receita total cobre exatamente os custos totais.
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Ponto de Equilbrio Operaes Operaes Deficitrias Lucrativas

60 50 40 30 20

Custos Totais Prejuzo

Custos Variveis

Renda e Custos

10 0 0 10 20 30 40 50 60 70

Custos Fixos

Volume de vendas

7. ANLISE DE COEFICIENTE o estudo dos relacionamentos entre as demonstraes financeiras expressas como coeficiente ou percentagem. Exemplos de alguns coeficientes: a) ROI = RETORNO INVESTIMENTO b) GIRO DO ATIVO = VENDAS ATIVO c) MEDIDA DE ENDIVIDAMENTO = EXIGVEL PATR.LQUIDO
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8. CONTROLE DE QUALIDADE Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou servio atenda aos padres prescritos. A comparao pode ser feita de trs maneiras: 1 . C Q 100% : Corresponde inspeo total de qualidade. 2 . C Q por AMOSTRAGEM: Por lotes de amostragem que so recolhidos aleatoriamente. 3 . C Q ALEATRIO: Controle probabilstico que consiste em inspecionar apenas uma porcentagem de produtos ou servios tomada aleatoriamente.

9. PLANOS OPERACIONAIS Esses planos, medida que so executados, fornecem a informao necessria ao controle operacional: planos relacionados com mtodos, dinheiro, tempo e comportamento.

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ACIMA DO PADRO

INSATISFATRIO

SUPERIOR

FRACO

BOM

O supervisor imediato deve verificar cada fator adequado na coluna correspondente 1.Cumprimento das horas de trabalho 2.Comparecimento 3.Aparncia e traje 4.Prticas de segurana 5.Contatos pblicos 6.Contatos com o empregado 7.Comunicao 8.Conhecimento do trabalho 9.Julgamento do trabalho 10.Planejamento e organizao 11.Nvel de habilidade no trabalho 12.Qualidade do trabalho 13.Volume de trabalho aceitvel 14.Cumprimento de prazos 15.Aceitao de responsabilidade 16.Aceitao de orientao 17.Aceitao de mudanas 18.Eficincia sob fadiga 19.Aparncia no local de trabalho 20.Operao e cuidado com o equipamento 21.Coordenao do trabalho 22.Iniciativa 23.Capacidade de aprendizagem

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