ADMINISTRACIN PLANEACIN PLANEACIN 1. Concepto.

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Algunas definiciones de planeacin son: Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos.
1

y los

elementos necesarios para

que

este

funcione

ADMINISTRACIN PLANEACIN George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Podemos decir entonces que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Algunos elementos que componen el concepto de planeacin son: Objetivo: resultados deseados.
2

ADMINISTRACIN PLANEACIN Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

2. Importancia La planeacin:
-

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

La planeacin es la funcin principal de la administracin, pero este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeacin en la administracin. Lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o tal vez deberamos concebir la planeacin como las races de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan, los administradores y sus
3

ADMINISTRACIN PLANEACIN seguidores tienen pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil, con frecuencia los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. 3. Principios Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. a. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. b. El principio factibilidad. Lo que se planea ha de ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. c. El principio objetividad y cuantificacin. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. d. El principio flexibilidad. Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. e. El principio de unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. f. El principio Intercambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
4

ADMINISTRACIN PLANEACIN 4. Criterio de clasificacin de la planeacin. Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de planes: 4.1. Planes Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. 4.2. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. 4.3. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

ADMINISTRACIN PLANEACIN

Tipo de planeacin por niveles organizacionales. 5. Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes: En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar: Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

ADMINISTRACIN PLANEACIN Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

ADMINISTRACIN PLANEACIN

1.2 Principios de la Planeacin Estratgica Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
8

ADMINISTRACIN PLANEACIN muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Las 5 fuerzas que guan la competencia industrial. Este tipo de modelo tradicional se presenta en la mayora de las organizaciones en donde las amenazas y las negociaciones son cada vez mas fuertes, por lo mismo las organizaciones requieren de mucha informacin y estrategias para crear una proteccin que les permita tener una ventaja competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigacin y desarrollo, financiar una estrategia de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

ADMINISTRACIN PLANEACIN Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la
10

ADMINISTRACIN PLANEACIN compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
11

ADMINISTRACIN PLANEACIN El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Proceso de Planeacin Estratgica Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del proceso de planeacin estratgica:

Proceso de Planeacin Estratgica

12

ADMINISTRACIN PLANEACIN 5.1. Caractersticas fundamentales de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica se relaciona con la adaptacin de la organizacin a un ambiente variable. Est orientada hacia las relaciones entre la organizacin y su ambiente de trabajo; en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los eventos ambientales. Por enfrentar la incertidumbre, sus decisiones se basan en juicios y no en datos concretos. Refleja una orientacin externa que enfoca las respuestas adecuadas a las fuerzas y presiones situadas fuera de la organizacin. La planeacin estratgica se orienta hacia el futuro. Su horizonte temporal es a largo plazo. Durante el curso de la planeacin, la consideracin de los problemas actuales se da slo en funcin de los obstculos y barreras que puedan difundir el logro de un objetivo futuro. Est ms orientada hacia los problemas del futuro que hacia los problemas de hoy. La planeacin estratgica es amplia. Implica la organizacin como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades de la organizacin. La respuesta estratgica de la organizacin incluye un comportamiento global sistemtico. La planeacin estratgica es un proceso de construccin de consenso. Dados los diversos intereses y necesidades de los socios involucrados, la planeacin ofrece el medio de atenderlos a todos en la direccin futura que mejor les convenga. La planeacin estratgica es una forma de aprendizaje organizacional. Como est orientada hacia la adaptacin de la organizacin al contexto ambiental, la planeacin constituye un intento constante de aprender a ajustarse a un ambiente complejo, competitivo y variable. La planeacin estratgica se basa en tres parmetros: la visin del futuro, los factores ambientales externos y los factores organizacionales internos. Comienza por la construccin del consenso sobre el futuro que se desea: es la visin que describe

13

ADMINISTRACIN PLANEACIN el mundo en un estado ideal. A partir de ah, se examinan las condiciones enternas del ambiente y las condiciones internas de la organizacin.

Viabilidad externa Qu es necesario y posible? PLAN

Capacidad interna Qu es capaz de hacer la organizacin?

Visin compartida Cul es el futuro deseado?

Principales parmetros de la planeacin estratgica 5.2. Visin.

La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. Jack Fleitman: El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin. Paredes define la visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin este dentro de 3 0 5 aos. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.

14

ADMINISTRACIN PLANEACIN La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?, Es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales

Para la redaccin de la visin de futuro se deben considerar los siguientes elementos: Debe ser formulada por lderes Dimensin de tiempo Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores Amplia y detallada Positiva y alentadora Debe ser realista en lo posible Comunica entusiasmo Proyecta sueos y esperanzas Incorpora valores e intereses comunes Usa un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico Logra sinergismo Debe ser difundida interna y externamente

5.2. Misin. La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
15

ADMINISTRACIN PLANEACIN Es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin. O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt: "La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?" Rafael Muiz Gonzales: "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". La misin organizacional como "una declaracin duradera de propsitos que distingue a una institucin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organizacin. La misin debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta: Para que existe la organizacin?. Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la misin, son los siguientes: Clientes - quienes son los clientes de la institucin? Productos 0 servicios - cuales son los productos 0 servicios ms importantes de la institucin y en que forma deben ser entregados? Mercados - compite la institucin geogrficamente? Preocupacin por supervivencia y mejoramiento. Preocupacin por imagen publica - cual es la imagen publica a la que aspira la institucin?

16

ADMINISTRACIN PLANEACIN 5.3. Diferencias entre Visin y Misin.

Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. 5.4. Objetivos estratgicos.

Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Estos objetivos afectan la direccin general y viabilidad de la entidad. Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccinpues ellos son los encargados en sealar la linea de accin de la empresa hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.

Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un ao. Sobre los objetivos generales de una empresa:
-

Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido.

17

ADMINISTRACIN PLANEACIN
-

Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes. Sobre los objetivos especficos de una empresa: La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realizacin de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad. Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

5.5.

Estrategias

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: i. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. ii. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la

18

ADMINISTRACIN PLANEACIN investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. iii. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. 6. Planeacin Tctica Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hiptesis con respecto de la realidad actual y futura. Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.

19

ADMINISTRACIN PLANEACIN En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la planeacin tctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa.
20

ADMINISTRACIN PLANEACIN Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente ambigedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la estratgica es tridimensional. Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero largo y breve son trminos relativos y, por ende, tambin los son estratgico y tctico. En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad. Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. Amplia y estrecha son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los
21

ADMINISTRACIN PLANEACIN estratgico y lo tctico. Un plan estratgico para un departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, medios y fines son tambin conceptos relativos; por ejemplo, dar publicidad a un producto es un medio cuyo fin es venderlo. Sin embargo, venderlo es un medio para alcanzar otro fui: Obtener ganancias y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio. Partes de la Planeacin Tctica Objetivo.- Son los propsitos o fines hacia los que se encaminan las acciones o actividades de la organizacin. Poltica.- Son orientaciones o conceptos amplios que guan el pensamiento de todos aquellos a quien corresponden tomar decisiones. Procesamientos.- Es un plan que indica la cronologa secuencial ms adecuada para lograr ptimos resultados en cualquier rea de la organizacin. Reglas.- Son guas de accin, ms que para el pensamiento. Proyecto.- Es parte de un programa general, que puede ejecutarse en forma independiente. Programa.- Es un conjunto de planes tales como objetivos, polticas, presupuestos, procedimientos, reglas, recursos y todos los dems elementos necesarios para lograr lo propuesto. Presupuesto.- Es un plan en el que los resultados esperados se expresan en forma numrica.
22

ADMINISTRACIN PLANEACIN 7. Planeacin operacional

Consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa una plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica como una estructura de hardware, software, personal operativo, etc. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.

Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes, para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa.
23

ADMINISTRACIN PLANEACIN 7.1. Comunicacin.

Los estudios de usuarios como el conjunto de estudios que tratan de analizar cualitativa y cuantitativamente los hbitos de informacin de los usuarios, mediante la aplicacin de distintos mtodos, entre ellos los matemticos, a su consumo de informacin. La comunicacin eficiente se da cuando el receptor recibe el mensaje, lo entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta. En primer lugar, se deben ver qu obstculos hay para que se d esa comunicacin, y despus ver algunas actitudes y tcnicas que favorecen su mejora. En el proceso de la comunicacin hay frecuentemente una degradacin de la informacin, que va haciendo disminuir su flujo: de lo que se quiere decir a lo que se sabe decir, a lo que se dice, de ah a lo que se oye, lo que se escucha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene, y lo que se pone en prctica. Para evitarlo hay que prever los problemas que nos podemos encontrar en distintas fases del proceso de comunicacin: Concebida una idea, a la hora de codificarla, nos puede faltar capacidad de sntesis o no disponer del nivel de vocabulario preciso. Al ir a expresarla, pueden ser problema la timidez e inhibiciones, los defectos de expresin, los medios inadecuados. De la transmisin a la recepcin, pueden ser problemas las deficiencias sensoriales, la mala ambientacin, la falta de atencin. En la decodificacin, defectos de escucha comprensiva, esquemas mentales del usuario. En la aceptacin final, la falta de capacidad de anlisis y la percepcin subjetiva del lector. Las barreras de la comunicacin pueden principalmente personales que se produce con la desconfianza hacia los usuarios, el desconocimiento de sus necesidades, indiferencia, prepotencia, intolerancia, falta de atencin e inters por el usuario. Es fundamental evitar lo que se denominan filtros que no son ms que los estereotipos
24

ADMINISTRACIN PLANEACIN de los usuarios, juzgando globalmente por algn rasgo rechazable o proyectando los sentimientos propios como si fueran los suyos. Los filtros que dificultan el proceso de comunicacin y la escucha comprensiva son: Estereotipos: esquemas en los que encorsetamos a los otros, creando prejuicios, dificultando la aceptacin positiva de sus mensajes. Efecto halo: valorar al otro totalmente a partir de un nico rasgo individual favorable o desfavorable. Proyeccin: atribuir a los otros nuestros propios sentimientos y caractersticas. Percepcin selectiva: captar lo que esperamos ver, lo que est de acuerdo con nuestro esquema mental y rechazar lo dems. Fsicas (las ventanillas, los mostradores inadecuados, la falta de condiciones, el ruido). Semnticas (el lenguaje inadecuado a los conocimientos de los usuarios). Toda comunicacin humana requiere, adems de unas tcnicas adecuadas, una serie de actitudes hacia el proceso y hacia el interlocutor, que favorezcan la comprensin y aceptacin de los mensajes. 7.2. Indicadores de Gestin

En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de Logrado, No Logrado o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el

25

ADMINISTRACIN PLANEACIN resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. 7.3. Criterios

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
26

ADMINISTRACIN PLANEACIN proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados. 8. Tipos de planes Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificacin que existen, para ello se presenta a continuacin los criterios de clasificacin que plantean distintos autores para identificar dicha funcin. Una forma de identificar la planeacin es por: su tamao, su mbito, su forma, por su propsito, por su duracin y su curso (Ortega, 1989). Segn su tamao 1. 2. Macrospectiva. Abarca una problemtica integral. Microspectiva. Abarca una problemtica especfica.
27

ADMINISTRACIN PLANEACIN Segn su mbito 1. Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos, es decir el funcionamiento interno del sistema. Segn su forma 1. 2. Programas. Proyectos.

Segn su propsito 1. Estratgica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas. 2. Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo. 3. Resolutiva. La planeacin a corto plazo y sus efectos son inmediatos

Segn su duracin 1. 2. 3. Corto plazo. Planeacin a un ao Mediano Plazo. Planeacin a cinco aos Largo plazo. Considerar una planeacin con un horizonte temporal a los diez aos. Por su curso (Koontz & O Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo segn el horizonte temporal de la planificacin. La primera suele tener un horizonte de planificacin no superior a un ao, Gorostegui agrega adems que esta clasificacin es denominada por otros expertos por planificacin tctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta aos, pero el horizonte temporal ms

28

ADMINISTRACIN PLANEACIN habitual est comprendido entre tres y cinco aos .La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada planificacin estratgica. Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta funcin, los cuales se detallarn a continuacin. Segn el tiempo de duracin. 1. 2. Planes a largo plazo Planes a corto plazo

Segn su amplitud e importancia. 1. 2. 3. polticas procedimientos Mtodos o reglas

Segn su funcin 1. 2. 3. 4. Planes de venta Planes de Produccin Planes Financieros Planes de personal

Segn su flexibilidad 1. 2. Planes Rgidos Planes Flexibles

Segn su tiempo de duracin en: Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (Tcticos y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
29

ADMINISTRACIN PLANEACIN Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Como puede apreciarse existen una serie de criterios para clasificar los planes si se tiene en cuenta cada uno de los autores consultados. La variable ms homognea o ms coincidente mencionada para clasificar los planes es la relacionada con el horizonte temporal a partir de la cual se clasifican en planes a corto plazo o planificacin tctica y planes a largo plazo o planificacin estratgica (Koontz & ODonnell, 1967; Gorostegui, 1989). El mediano plazo en la planificacin a sido otra forma de clasificacin. Por otro lado se ha hecho coincidir estos tipos de planes con su campo de accin en la estructura de la empresa.

30