COMUNICAO

As falhas de comunicao so as fontes mais frequentes dos conflitos interpessoais As pessoas passam cerca de 70% a 80% do tempo de viglia em comunicao: escrevendo, lendo, falando ou escutando Em alguns casos podem ser a diferena entre vida e morte (Robbins) Para que a comunicao se realize, preciso haver uma mensagem a ser transmitida Os procedimentos bsicos so: Emissor codifica pensamento que deseja transmitir A mensagem o produto da codificao. Ex: quando falamos, a fala a mensagem; quando escrevemos, o texto a mensagem; O canal a mdia por onde a mensagem transmitida, e na organizao pode ser formal (Ex: memorandos) ou informal (Ex: conversa); O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige, e ele decodifica a mensagem, traduzindo os smbolos conforme sua compreenso. Nesse processamento, pode haver o que se chama de rudo, composto pelas barreiras que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de barreiras: Percepo seletiva Excesso de informaes Diferenas culturais. Alm da necessidade de falar e ouvir, a comunicao tem um aspecto no verbal, que facilita ou inibe a interao, onde 4 fatores merecem destaque: Proxmica estudo dos relacionamentos espaciais entre os comunicadores; Cinestesia estudo da linguagem corporal; Cronmica estudo do ritmo da comunicao e o uso da pausa; Paralingustica estudo da maneira como as palavras so faladas. Proxmica: Uso do arranjo fsico para influenciar o processo de comunicao. Exemplo: se o arranjo coloca o gerente em uma sala fechada, haver barreiras comunicao com os membros da equipe. Cinestesia: Os sinais emitidos pela linguagem corporal transmitem emoes, facilitando a comunicao. Exemplo: uma pessoa pode dizer que est completamente aberta a uma idia, enquanto coloca os braos em volta do corpo, como se estivesse se protegendo e fechando, indicando que na verdade, no est to aberta assim. Cronmica O ritmo mais lento deve reduzir a tenso, enquanto o ritmo acelerado a acentua. Exemplo: disparar perguntas para deixar o interlocutor confuso Paralingustica A forma como as palavras so pronunciadas pode levar s mais diversas interpretaes, com significados at mesmo antagnicos.

FEEDBACK o elo final do processamento da comunicao, a compreenso da mensagem, podendo ser avaliado o entendimento da mensagem transmitida. Tem como objetivo comunicar-se efetivamente, acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores com a finalidade de analisar construtivamente o desempenho e o seu potencial. A melhor maneira de dar o feedback sendo claro e objetivo, no focar na pessoa e sim no seu comportamento ou ao especifica. Pode ser usado para verificar o sucesso na transmisso da mensagem, determinando se a compreenso foi ou no obtida. Nas organizaes o feedback pode ser entendido tambm como a comunicao para fornecer informaes ao receptor sobre: Como percebida sua atuao Como essa atuao pode estar afetando o trabalho de outras pessoas O feedback tem a funo de auxiliar na manuteno de comportamentos desejveis e na mudana de comportamentos indesejveis Para cumprir essa funo, seus objetivos so: Abrir canal de comunicao entre as pessoas; Fornecer ao funcionrio condies para melhoria do seu desempenho no trabalho; Dar oportunidade de o funcionrio conhecer o que a empresa espera dele; Reduzir ansiedades e incertezas por parte do funcionrio.

OBJETIVOS DO FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DO DESEMPENHO Na AD o feedback ou retro informao pode ser formal (entrevista para avaliao) ou informal Em qualquer caso, tem a finalidade de revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro. No deve ser visto como um ajuste de contas, mas como uma anlise construtiva do desempenho e do potencial do funcionrio. PREPARAO DO ENTREVISTADOR Analise: A ficha de acompanhamento de desempenho do avaliado, verificando resultados, pontos fortes e fracos e desvios do desempenho em relao ao planejado. Os fatores que possam ter influenciado no desempenho, mas que estavam fora do controle do funcionrio. Sua orientao de forma geral, ajuda fornecida ou no, e veja se influenciou no desempenho ou contribuiu para o fracasso. O grau de delegao concedido e correlacione com o desempenho do funcionrio O conhecimento tcnico, o treinamento recebido, a habilidade para o tipo de trabalho, o planejamento, a tomada de decises, o relacionamento grupal, o desenvolvimento de pessoas e outros fatores importantes para o desempenho do funcionrio. Os trabalhos realizados, os objetivos alcanados e no combinados.

Verifique o desenvolvimento profissional do funcionrio Avalie o futuro do funcionrio na empresa Anote os pontos importantes que pretende discutir Escolha exemplos relevantes para apresentar na entrevista Marque a entrevista com antecedncia mnima de uma semana, e escolha local adequado, para no haver interrupes no momento da entrevista; EMOES

Conceitos: Sentimento Engloba grande variedade de sensaes, Envolvendo as emoes e o estado de humor Emoes Sentimentos intensos direcionados a algum ou alguma coisa. Ex: ficar zangado com algum que o atendeu mal ao telefone Humores Sentimentos menos intensos, estados de nimo que no possuem estmulo contextual nem so dirigidos a um objeto. Ex: sentir uma propenso para a irritao sem motivo aparente No trabalho temos que conviver e colaborar com pessoas com as quais nem sempre simpatizamos. Emoes sentidas so aquelas genunas para o indivduo. Emoes demonstradas so as requeridas pela organizao e consideradas apropriadas para um cargo. As emoes demonstradas so aprendidas: concurso de miss, funeral, casamentos, reunies. ESFORO EMOCIONAL Algumas profisses requerem que Se projete uma imagem: Garons, comissrios de bordo: imagem amigvel. Dana do ventre: imagem sensual, sorriso e olhares convidativos. O esforo emocional ocorre quando um funcionrio expressa emoes desejveis pela organizao durante transaes interpessoais O desafio maior quando os funcionrios esto sentindo uma emoo diferente (dissonncia emocional) Modelo para auxiliar o entendimento das emoes no ambiente de trabalho Parte do reconhecimento de que: As emoes so uma resposta a eventos no ambiente de trabalho Os trabalhadores reagem emocionalmente ao que lhes acontece no trabalho e isso afeta seu desempenho e sua satisfao As emoes e os eventos que as desencadeiam no devem ser ignorados, mesmo que paream insignificantes, pois tendem a se acumular. AVALIAO E RECOMPENSAS SALARIAIS Utilizar um mtodo que realmente avalie desempenhos (como a Avaliao por objetivos, a Avaliao de resultados)

 Apesar de em nossas vidas sempre avaliarmos o que nos interessa, indispensvel Treinar os avaliadores. Usar outros critrios alm da AD para atribuir promoes e recompensas salariais, como: o potencial e as competncias para o cargo. No usar a AD apenas como critrio de promoo.