Acerca del Diseo de las Organizaciones Estructura proviene de Struere que significa construir.

Se refiere a construccin como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que s interrelacionan parte, elementos, ideas o smbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real. La estructura formal es la relacin conformada mediante normas de las partes -reasde una organizacin, incluyendo las funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y todo tipo de recursos. Proporciona el marco alrededor del cual estn interrelacionadas funciones administrativas ms detalladas. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre expresa Funciones, actividades, tareas y procesos de accin mutua que habrn de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y lneas de comunicacin. En Administracin, la idea de soporte o sostn est presente en el enfoque formalmecanicista y tambin en el enfoque organicista, donde se compara a la estructura formal con el esqueleto de los animales. Donnelly, Gibson e Ivancevich en Direccin y Administracin de Empresas, Ed. Adisson Wesley Iberoamericana, enuncian: Entendemos por estructura, la anatoma de una organizacin que proporciona las reas dentro de las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco; esta ltima idea est centrada en la diferenciacin de puestos, la formulacin de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad. En este contexto, la estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin. En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Dichos fenmeno subyace en la idea de formalizacin y estructura como medio de lograr prediccin y racionalidad en el comportamiento organizativo. J.J. Gilli Diseo de estructuras. Ed.Hernandarias. Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que la direccin tome con respecto a la divisin de actividades, tareas y departamentos y la delegacin de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser ms o menos especializadas, la autoridad relativamente centralizada o descentralizada, los trabajos agrupados por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaos. La teora moderna de la Administracin est basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la situacin; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseo de estructuras adecuadas. (Donnelly y otros, obra citada)

Una administracin eficiente requiere que la estructura formal que est equilibrada y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organizacin. Toda estructura formal implica una ESTRUCTURA DE OBJETIVOS Y DE DECISIONES, una ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES, una DISTRIBUCIN DE RECURSOS y una RED DE COMUNICACIONES y es resultante de la DELEGACIN DE OPERACIONES departamentalizacin- y DE DECISIONES -descentralizacin-. Segn Simon: La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectaciones respecto a quienes son los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones; establece una estructura de subobjetivos o metas que servirn de criterio de eleccin en las diferentes reas o partes de la organizacin y establecer responsabilidades de investigacin discreta en las unidades particulares de la misma para escudriar partes especficas del medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados. Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades bsicas y a la vez opuestas entre s; por un lado, la asignacin de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Henry Mintzberg La estructuracin de las organizaciones Ed. Ariel. Para Jorge Etkin, en Sistemas y estructuras de organizacin (Edit. Macchi), Estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Por este motivo, en el anlisis estructural de un fenmeno, se otorga prioridad a la interaccin antes que al estudio de las acciones particulares. ESTRUCTURA INFORMAL y ESTRUCTURA REAL Tambin existen en las organizaciones, lo que se denomina ESTRUCTURA INFORMAL que es la trama de relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos -o que tienen que ver- con valores, intereses, que no sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y

pueden ser determinadas por ningn diseo previo; son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Para Fulmer (obra citada), lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos definidos del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL INCLUYE LO FORMAL Y LO INFORMAL. Luego, los procesos de relacin reales no siguen totalmente- las lneas de interaccin surgida de lo formal sino que se entremezclan con las relaciones informales conformando un patrn transparente que

puede llegar a ser opaco. (Ampliar con la lectura del Cap. 4, pginas 217 a 220, escrito por Lic. Jorge Franco en Qu es Administracin?, Ediciones Macchi, 2da edicin) El profesor Dr. Juan Jos Gilli, de la Universidad de Buenos Aires, en su libro Diseo de Estructuras, Fundacin Universidad a Distancia Hernandarias (1995), explica: Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como determinante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la bsqueda de objetivos y el logro de stos puede llevar a la preservacin de una determinada forma o estado interno del sistema pero los objetivos cambian con el tiempo, resultan de la interaccin del sistema con el medio. La estructura interna slo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias: cuando vara la relacin del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que sta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio externo o cuando alguna parte tiene a aislarse, la estructura existente pierde representatividad respecto de la situacin real y slo resulta un esquema abstracto de un estado deseable. Algunas investigadores (Chandler, por ejemplo) han demostrado que cuando las empresas cambian sus estrategias tambin cambian sus estructuras. Tradicionalmente se ha sealado que las estructuras formales se denotan en diagramas que muestran las reas, las posiciones existentes, su agrupamiento y las relaciones de autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas con un variable grado de complejidad. Para entender como se estructuran las organizaciones debemos conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempean cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre s y con el medio. Mintzberg explic que las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de decisin. El estudiar una estructura debe comprender no solo lo formal y su representacin sino incluir el estudio de aquellos aspectos dinmicos de las relaciones entre los componentes de la misma, tales como los flujos de trabajo operativo, de informacin y de decisin. Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institucin (organizacin), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto, y b) las variables de intervencin o funcionamiento; es decir, los procesos a travs de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del tiempo. Los procesos (variables de intervencin) son las formas principales por las cuales la organizacin pasa de un estado interno a otro. Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como consecuencia de una accin continuada en el marco de la estructura vigente. De tal manera, las

estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a travs de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos, por lo tanto, se refieren a la dinmica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de informacin, las proporciones y coeficientes tcnicos que relacionan las actividades de las y otros autores). Cuando una organizacin nace, se da una estructura de funcionamiento y procesos de trabajo. Las estructuras formal e informal (o la red de relaciones formales e informales) no son inmutables; cambiarn, evolucionarn, etc. Pero la evolucin de la estructura no es igual en todo tipo de organizaciones. Pensemos, por ejemplo, en un pequeo negocio familiar. En ste, es probable que un observador externo vea la estructura de una forma mas personalizada, vinculndola con lo que hace cada miembro de la familia y como se relacionan e integran en un todo ajustando mutuamente su comportamiento, que si tratara de una organizacin privada ms grande, un organismo pblico o una empresa transnacional donde las relaciones, la estructura, los procesos de trabajo, los flujos de autoridad, las decisiones y los mecanismos de coordinacin consecuentes se despersonalizan. El slo hecho de que los miembros de la familia, generalmente comandados por el padre y la madre, o por quien comenz con las actividades del negocio -aunque no tengan empleados o contratados no pertenecientes general la cierta jerarqua de al del clan familiarnegocio, informacin, autoridad, hayan distribuido sus actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administracin incluyendo una gestin hayan establecido responsabilidades en la administracin de recursos de todo tipo, hayan establecido mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cmo, cuando??) y hayan acordado una modalidad de comunicacin, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA. En este tipo de organizacin pequeas, la estructura, seguramente, no se encuentra formalizada por escrito en manuales, organigramas, instructivos, etc. pero sin embargo existe cierto nivel formal dado por las pautas establecidas por quien o quienes ejercen la conduccin, la costumbre, la modalidad de operacin que para cada actividad se va fijando a medida que stas se desarrollan y la distribucin de las decisiones con alta centralizacin. Pero aqu, tambin existirn relaciones informales que van surgiendo a medida que evoluciona la organizacin, su relacin con el medio y las propias relaciones internas. Algunas cuestiones que nazcan de manera informal si se consideran apropiadas se formalizarn mediante directivas, casi siempre no escrita, del dueo. A su vez, el flujo de trabajo, la informacin, etc. la condicionar. unidades componentes. ( Tomado de Jorge Etkin, obra citada, y reproducido en J.J. Gilli, obra citada, J. Franco

Thompson explica que al estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una ptica de sistema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando slo las variables asociadas al logro de los fines y sometidas a un rgido control (Modelo mecnico) y diseadas bajo principios como Divisin del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance del control, Centralizacin de las decisiones, Estandarizacin de roles y prcticas, etc. En el enfoque de sistema abierto, se incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y se centra la atencin en la supervivencia. En este enfoque, que se ha identificado como modelo orgnico, las transacciones de insumo-producto se complementan con la red de interacciones internas entre quienes desempean distintos roles e integran distintos subsistemas. La forma de dicha red depende de las caractersticas de la organizacin, de su etapa de desarrollo, del grado de control que tiene sobre sus recursos y adems de las exigencias externas ya que la explicacin de la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribucin de recursos y la especializacin de funciones, sino que tambin debe considerarse la influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del sistema. (Gilli, Etkin, etc. obras citadas-) Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequea y familiar organizacin se desarrollar de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos patrones con otras organizaciones similares as como que muchas de ellas a la hora de formalizar la estructura, adoptan de diseo estructurales originados en otras organizaciones. Por ejemplo, un almacn minorista que luego se convierte en un supermercado es posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya existente y comience a documentarla, aunque sea en parte. Si el crecimiento o desarrollo contina es probable que, en algn momento, la organizacin intente formalizar la estructura en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de funcionamiento que considere apropiados aunque como se ha dichonunca pueda formalizarse la totalidad de las relaciones y procesos humanos. Obsrvese, que la organizacin a la que aludo fue hacindose ms compleja y su estructura haba surgido sin un diseo previo. Queda claro, entonces, que podemos encontrar situaciones y hablar de una organizacin que decidi redisear integralmente su estructura acompaada de mayor formalizacin (manuales de estructura o de misiones y funciones, organigramas, descripcin y especificacin de puestos o posiciones de trabajo, instructivos para operar o manuales de polticas, de operaciones o procedimientos, de atencin a clientes, de usuarios de sistemas, etc., etc.) Mintzberg estableci que, a medida que una organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad determinar una jerarqua de autoridad; posteriormente, aparecern analistas que atendern la normalizacin y, en la medida que la normalizacin asegure la coordinacin, disminuir la importancia de la supervisin directa. La normalizacin puede ser del proceso de trabajo, de resultados, de habilidades y destrezas o de normas y valores. Como resultado de este proceso

evolutivo, el autor distingue seis partes fundamentales o bsicas en una organizacin; a saber: 1. NUCLEO OPERATIVO; 2. APEX ESTRATEGICO; 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO; 4. LINEA MEDIA; 5. TECNOESTRUCTURA Y 6. IDEOLOGIA. (Lo subrayado son los 6 mecanismos de coordinacin del trabajo sobre los que se volver ms adelante, tambin enunciados por Mintzberg). Mintzberg lo narra de la siguiente manera: En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personales que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES. Todas, hasta las organizaciones ms modestas, requieren cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos EL APICE ESTRATEGICO. Conforme crece la organizacin, se requieren mas administradores y operarios sino tambin gerentes de administradores. Entonces, se genera una LINEA INTERMEDIA; es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y los administradores del mximo nivel (pice estratgico). Por lo general, al volverse ms compleja una organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de diferente naturaleza. Estos analistas componen fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos LA TECNOESTRUCTURA. Casi todas las organizaciones, tambin agregan unidades administrativas de diversos tipos, para as proveer diversos servicios internos, desde una cafetera o rea de correo hasta una oficina de asesoramiento legal o relaciones pblicas. A estas unidades y a la parte de la organizacin que conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos IDEOLOGIA, lo que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Algunas organizaciones conforman su estructura de una manera distinta a la explicada para la pequea empresa familiar que luego creci y se desarroll. Por ejemplo: Si un grupo empresario conforma una AFJP, un Banco, una Compaa de Seguros, una empresa de transporte, etc. es probable que disee la estructura orgnico funcional, en buena parte, antes de atender a su primer cliente. Este diseo, realizado por un analista, considerar -adems de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la estructura ideal y los modelos existentes en el mercado de otras organizaciones similares- los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y que condicionan el diseo estructural. As, en una AFJP debe existir un rea de Prestaciones diferenciada del resto de las reas (Afiliaciones, por ejemplo) y en sus actividades deben estar perfectamente separadas las actividades de administracin del propio patrimonio de la AFJP de las actividades de Administracin del Fondo de Jubilaciones y Pensiones que no les es propio sino que lo posee en custodia. En el caso de una universidad, una clnica u hospital o en el caso de los organismos pblicos, el diseo original est asociado a las pautas del documento de creacin de la entidad

(ley, estatutos, decretos, etc.) y a los modelos existentes de organizaciones similares. En las empresas grandes; en especial, las filiales de empresas extranjeras se verifica que, generalmente, reproducen el modelo de otras similares o de la sede central con las variantes lgicas, respecto de los parmetros de diseo, que veremos ms adelante. Por supuesto, todos los diseos aludidos en los prrafos anteriores no son eternos, cualquiera sea su origen. Con la salvedad de las restricciones originadas en leyes, normas de orden superior o directivas de organizaciones mayores a la que pertenezca la organizacin de la que hablemos, todo diseo o estructura adecuada naturalmente o sin diseo formal previo puede modificarse si las necesidades del negocio y las polticas de sus dueos o de los representantes de los mismos lo requiere. HABLAMOS, EN ESTE CASO DE UN REDISEO DE ESTRUCTURAS. Es ms frecuente que un analista sea contratado cuando la organizacin necesita cambiar o redisear su estructura existente que para disear e implementar la estructura en el momento de la gnesis de la organizacin. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o adaptan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son controlables para quienes dirigen la organizacin. La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes, aunque ninguno de ellos determina o define -en su totalidad- una forma estructural dada. Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por las cuales una organizacin, en un momento de su historia, adopta una forma estructural determinada son los fines, la tecnologa, el medio ambiente, el tipo de personal, el tamao, la edad de la organizacin, etc. Cada forma estructural, tendr cierta complejidad y cierto grado de formalizacin; variables stas que tienen un rol fundamental cuando de estructura organizacional hablamos. Para Eduardo Bueno Campos y otros autores existen distintas fuerzas que afectan al diseo organizativo. Las ms importantes son el entorno, la tecnologa, el tamao, el tipo de personal, la edad de la organizacin, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Para Richard Hall, las variables o determinantes principales a estudiar son el tamao, la complejidad, la tecnologa y formalizacin. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones de diversos autores, las propias y su experiencia y conocimiento en la accin, los factores que influyen en la configuracin estructural son internos y externos. 1) FACTORES EXTERNOS: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersin Espacial y Control Externo y 2) FACTORES INTERNOS: . IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEO. Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de disear o redisear una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados PARAMETROS DE DISEO, (segn Henry Mintzberg) o LAS VARIABLES DE DISEO (Segn Pugh, Child, Edad de la

organizacin, tamao, tecnologa, conformacin grupal y distribucin del poder

Robbins, etc.). Sirven, adems, para completar los conceptos bsicos sobre el tema estructura. (Adaptado de varios autores, material propio de la ctedra, trabajos profesionales y del libro de R. Solana: Administracin de Organizaciones. Cap. 11, Principios y caractersticas inherentes a la estructura organizacional, Ed. Interocenicas. Para ampliar conceptos bsicos, recurrir al texto citado del Prof. Solana, al libro Qu es Administracin? y/o cualquier otro texto de los mencionados en el programa vigente. 1. Toda estructura se conforma para concretar polticas y objetivos que contribuyan a la prestacin del FIN/MISIN y es el resultado de la organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales OBJETIVOS Y POLTICAS deben determinarse previamente. MEDIO y debe DINMICO-.

2. Toda estructura tiene carcter ESPECIFICO y HUMANO; es un ADAPTARSE todas las veces que sea necesario.

-CARCTER

Asimismo, debe contemplar la posibilidad de Promocin/Ascenso del personal. 3. Toda estructura debe ser LGICA y puede DEFINIRSE Y COMBINANDO TIPOS.

DISTINTOS

CRITERIOS

4. Del FIN/MISIN de la organizacin deben deducirse OBJETIVOS y METAS claras de cada FUNCIN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA.

5. Cada FUNCIN -o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o funcin principal compatible y congruente con los fines- debe asignarse a UN REA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIN y AUTORIDADRESPONSABILIDAD. 6. Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) Reduciendo los niveles jerrquicos al mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control, b) Aplicando ECONOMA DE NIVELES, c) Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin y de sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestacin del producto/servicio. 7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (MBITO DE

CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELEVANCIA, procurando respetar las exigencias del sistema 8. En cada de rea, y las las planificacin, funciones funciones deben y coordinacin combinarse comunes distinguirse y LGICAMENTE de de cada los control. Y nivel CON de

HOMOGENEIDAD

roles

administracin/gestin/conduccin

deben

especficos.

9. La clara distincin entre reas con AUTORIDAD LINEAL de las reas que -ademsposeen AUTORIDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita problemas graves de funcionamiento y confusin respecto a decisiones y responsabilidades

10. Debe preservarse la DISTINCIN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y FUNCIONES DE -Naturaleza -Tipo de de la actividad APOYO funcin -Estructuras y misin en Decisiones -Relaciones con el del paralineales, comits o considerando rea- -Recursos comisiones resultados entorno

-Repercusin -Autoridad Responsabilidad

11. NIVEL NIVELES NIVELES y 12.

La

ESTRUCTURA Decisiones

debe Decisiones Decisiones

equilibrar Poltico-Estratgicas Tctica-Logsticas Operativas INFORMALES.

SUPERIOR MEDIOS OPERATIVOS ASPECTOS

adems,

FORMALES

La concentracin de funciones no debe implicar incremento en los niveles Toda funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando

jerrquicos. ZAR,

ELIMINAR, SIMPLIFICAR, FUSIONAR, REDEFINIR, DESCONCENTRAR, DESCENTRALI PRIVATIZAR, EXTERNALIZAR.

13. El tamao, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalizacin, la tecnologa, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura.

14. Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con reas dispersas. 15. La estructura deber acompaarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Nmero de Cargos, Relaciones Jerrquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin (v.g.: En un CORREO: rea Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.

16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin/descentralizacin, etc. para categorizar a las distintas reas dispersas y a las distintas reas del nivel central y disear estructuras tipo en las reas que presenten parmetros similares o actividades bsicas similares (v.g. Atencin al pblico).

17. Todas las definiciones vinculadas a elaboracin de objetivos, metas, normas de realizacin, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior.

18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir ms acabadamente con el fin/misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperante.

PALABRAS CLAVES: Fin, misin, objetivo, metas, resultados, funciones, actividades, puestos, tareas, canales de comunicacin, factor clave de la estructura, ncleo operativo, formalizacin, tamao, dispositivos de enlace, autoridad y flujo de autoridad, responsabilidad, niveles, modalidades de coordinacin y control, centralizacin, descentralizacin, departamentalizacin, delegacin, desconcentracin, regionalizacin, agencia, niveles centrales y perifricos, eficacia, eficiencia, efectividad, relevancia, recursos involucrados, sistema tcnico, ambiente especfico y general, mbito de control, economa de niveles, poder, superposiciones estructurales, etctera. IMPORTANTE: El del captulo 4 escrito por el Lic. Jorge Franco (UBA) del libro Qu es Administracin?, Ediciones Macchi, Bs.As., 2da. edicin, pginas 212 a 262 se desarrollan un conjunto de conceptos que complementan y amplan lo ya expuesto en este trabajo y lo que se explicar ms adelante. Entre ellos: Importancia conceptual del concepto de estructura para los profesionales en ciencias econmicas, Conceptos bsicos de estructura y sus variables, Importancia de lo formal y lo informal, Elementos componentes de la estructura, Parmetros de diseo, Factores, Diseo de puestos de trabajo y sus dimensiones, Centralizacin, Descentralizacin, Jerarqua, Departamentalizacin y criterios, Formas no tradicionales, Relaciones con estrategia y sistemas de informacin, Evolucin organizacional, Modelos e Instrumentos, etctera. A su lectura DE y comprensin, DEL me remito. TRABAJO

PROCESO

ORGANIZACIN

Importante: Organizacin tambin significa: Accin y efecto de organizar una actividad, una accin, el trabajo, etc. No debe confundirse este concepto de organizacin como actividad organizada con el concepto de organizacin como entidad o grupo humano con caractersticas especiales, etc. Recurdese, tambin, que muchas veces organizacin se usa como sinnimo de estructura. (Ver: Qu es 1) Administracin?, captulo

Los antiguos decan: En toda organizacin (entidad), debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos (estructura).

La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los bsicos: Planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control; y los subyacentes, Decisin, Comunicacin e Influencia). Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural. Cualquiera sea la ptica, la organizacin del trabajo comprende o se encarga de LA LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS SISTEMAS DE ESTRUCTURA TRABAJO,

LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLO, INCLUYENDO EL PERSONAL EN ARAS DE LOGRAR METAS Y OBJETIVOS PARA PRESTAR LOS FINES DE LA ORGANIZACIN. En lo personal, considero que debera llamarse Organizacin y Sistematizacin del Trabajo. Y, adems, analizarse y estudiarse en forma conjunta y complementaria con el llamado proceso de Coordinacin. Para FAYOL, organizar era dotar a la organizacin de un cuerpo social y material que permita su accionar. Textualmente: Organizar es proveer o dotar a la empresa de todo lo que sea necesario y til para su funcionamiento: Materias primas, capital, herramientas y personal. La accin o el proceso de Organizar, en sentido amplio, incluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con los objetivos y recursos de la organizacin (Estructurar); 2) Armonizar las actividades (Coordinar); 3) Adoptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la organizacin de los recursos materiales y tomar las medidas necesarias para la seleccin y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar una empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define objetivos, elige actividades y las clasifica o agrupa, asigna recursos y define puestos y tareas para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo o agrupacin, relaciona, formaliza y coordina la ejecucin. (Ampliar con el contenido del cap. 2, pg. 103 y 104, de Qu es Administracin?, Edic. Macchi, 2da. edicin, escrito por el Lic. Jorge L. Narvez).

El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad. Los dos conceptos claves son diseo y estructura. Diseo es la determinacin anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de la organizacin. En el proceso de organizar se descompone el todo de una actividad en trabajos individuales junto con la autoridad delegada para que estos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente

en departamentos o unidades de tamao ptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuadas. Esta funcin incluye dividir las actividades en cada una de sus partes, delegar autoridad, determinar las reas apropiadas para la divisin en departamentos y decidir el nmero ptimo de trabajos en un departamento en particular. Las 4 decisiones clave de la funcin de organizar son la determinacin apropiada de la especializacin de trabajos, la delegacin de autoridad en los trabajos, bases o criterios para asignar o designar trabajos a los departamentos y el tamao de departamentos especficos. La estructura toma una forma especfica dependiendo de la respuesta de la gerencia a cada una de estas decisiones. (James H. Donnelly, James L. Gibson y John M. Ivancevich: citada) Organizar es una actividad humana bsica, que permite a los individuos trabajar en conjunto para alcanzar objetivos individuales y colectivos u organizacionales. Esto est presente en todo tipo de organizacin; por eso, toda organizacin posee estructura formal que: 1) Aprovecha las formas de autoridad administrativa socialmente prescriptas, 2) Refleja el ambiente fsico y social de la organizacin, 3) Cuenta con personal cuyas habilidades estn bien asociadas con las responsabilidades de su puesto y 4) Permite coordinar las actividades para lograr objetivos. En las burocracias, las actividades para lograr objetivos. 1) Estn constantes y oficialmente asignadas, 2) Estn controladas por una cadena de autoridad jerrquica, 3) Cuentan con un sistema de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas igualmente y 4) Los funcionarios burcratas y los agentes quedan sin involucrarse emocionalmente en tanto desempean sus obligaciones formales. Sin embargo, existen aspectos negativos en las burocracias y en las estructuras formales derivadas incluyendo quejas respectos a burcratas y agentes desinteresados, reglamentos sin sentido y otras disfuncionalidades. Los individuos y las organizaciones hemos aprendido que la burocracia puede ser buena en moderacin (Adaptado de R.M. Fulmer: Administracin y Organizar Organizacin. Editorial obliga CECSA de Mxico. a: Direccin y Administracin de Empresas, obra

Definir claramente los fines, funcin social, misin y objetivos organizacionales. Luego, derivar de ellos, polticas, objetivos y procedimientos especficos. QU FINES, OBJETIVOS? Enumerar y determinar las actividades y objetivos QU tareas necesarias para alcanzar los Y TAREAS? ACTIVIDADES

Agrupar las actividades conforme algn criterio de departamentalizacin definido previamente, conformando reas o departamentos de manera que los materiales, la informacin, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen de la manera ms eficiente. Asignar un grupo de actividades a una seccin, rea, departamento o sector, establecer puestos de trabajo para realizar las distintas tareas con su correspondiente autoridad, responsabilidad y decisin, establecer los sistemas y mtodos de trabajo y

dotarlos de recursos. En dicho rea o departamento, se encontrarn personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados o dirigidos por un jefe o dirigente QUIN TIENE QUE REALIZARLAS LAS ACTIVIDADES Y TAREAS Y CMO y CON Establecer QU relaciones entre todas las reas, sus dirigentes RECURSOS? y sus dirigidos

construyendo la estructura adecuada y creando una cadena de mando y una red de comunicaciones para realizar y coordinar el trabajo CMO SE VINCULAN LAS AREAS Y PERSONAS QUIN QUIN CONFORMANDO Y EN QU LA NIVEL ADOPTA ESTRUCTURA? DECISIONES? Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar QUIN REPORTA A Formalizar la estructura y dotarla de flexibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes. A ESTA SECUENCIA con mayor o menor detalle- SE LA DENOMIN PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION. Vicente Perel, en Manual de Organizacin explica que un departamento es un rea definida sobre la que un jefe tiene autoridad. Existe siempre que se ponen grupos de actividades a cargo de un jefe. La divisin en departamentos o proceso de departamentalizacin equivale a organizar en el sentido de armar estructuras- pues establece objetivos, formula planes y polticas para su realizacin, determina, define, enumera, clasifica y agrupa actividades y tareas individuales, asigna a cada grupo o rea actividades y tareas, designa un jefe en cada rea y le delega autoridad, dota del resto de los recursos, especifica todas las relaciones posibles y las formaliza en documentos propios de la cuestin estructural: Organigramas y manuales de estructura. Koontz y ODonnell agregan que la departamentalizacin no es deseable por s misma; incrementa los costos por nuevos dirigentes y personal y por que demanda ms tecnologa, comunicaciones y gastos de instalacin. Adems, la existencia de niveles complica las comunicaciones referidas a objetivos, planes y polticas y la extensa divisin del trabajo en varios departamentos torna ms difcil la planificacin, coordinacin y control de las operaciones. Muchas veces buenos planes y buenas decisiones pierden sus cualidades a medida que se subdividen y elaboran en reas y niveles jerrquicos. Los departamentos se justifican por al alcance limitado de los dirigentes; la incapacidad en que se ve un ser humano para dirigir de modo efectivo a un grupo grande de subordinados (mbito de Control). Los departamentos existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. Sin ella, el dueo o gerente sera el nico jefe y todo empleado tendra que informarle directamente. Esta explicacin debe diferenciarse de la que se basa en la especializacin de tareas con el propsito de lograr economas. La divisin en departamentos slo se justifica cuando se sobrepasa la capacidad de direccin del ejecutivo y se haya visto la necesidad de agrupar las actividades bajo las rdenes de dirigentes subordinados. Los criterios de departamentalizacin son: por nmeros puros, por funciones, por territorio, por producto, por clientes, por procesos y mixtos. EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION EN LOS TRABAJOS PIONEROS DE HENRY

FAYOL Y FUE AMPLIADO Y PERFECCIONADO POR SUS CONTINUADORES Y LOS AUTORES DENOMINADOS NEOCLASICOS (En especial, William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril ODonnell y Chester Barnard) QUE PRIORIZARON ES ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA TRADICIONAL DE TIPO FUNCIONAL. ESTUDIOS MAS RECIENTES, INCLUYEN ESTRUCTURAS MATRICIALES, POR PROYECTOS, CONTINGENCIALES, DE REDES, ETC. DONDE LA IDEA DE UNIDAD O AREA DE TRABAJO Y RESPONSABILIDAD NO COINCIDE, TOTALMENTE, CON LA DESCRIPCION TRADICIONAL DE UN DEPARTAMENTO. DURANTE MUCHO TIEMPO, ESTUDIAR LA FUNCION DE ORGANIZAR SE LIMITO A ESTUDIAR EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION, QUE ES ESENCIALMENTE EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA Y QUE SOLO CONTEMPLA EN FORMA GENERAL ALGUNOS ASPECTOS REFERIDOS A LOS SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS Y ASIGNACION DE RECURSOS. LAS METODOLOGIAS PARA EL DISEO Y REDISEO DE ESTRUCTURAS, SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, ETC. Y PARA LA OBTENCIN Y ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES SON TEMAS MUCHO MS COMPLEJOS PERO NO ESTAN COMPRENDIDOS ADMINISTRACION EN LOS CONTENIDOS TEORICOS DE LA ASIGNATURA I.

SIN EMBARGO Y EN COINCIDENCIA CON LOS CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA, ABORDAREMOS MAS ADELANTE -EN ESTE TRABAJO Y CON MAS DETALLE- EL TEMA DE UNA METODOLOGIA GENERAL PARA EL DISEO Y REDISEO DE ESTRUCTURAS.

Donnelly, Gibson e Ivancevich, a modo de resumen de los puntos clave referidos a la funcin de organizar y a la departamentalizacin, sealan: 1. En la divisin de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinacin del alcance y extensin de cada trabajo. Aunque el principio de la especializacin del trabajo indica que puede obtenerse ganancias econmicas de trabajos especializados (de poco alcance y extensin), las ganancias de la especializacin son menores que su costo hasta cierto punto. La gerencia debe tomar la decisin de identificar el nivel ptimo de especializacin para cada clase general de trabajo. 2. En la delegacin de autoridad interviene la determinacin del grado apropiado de autoridad en la toma de decisiones que debe asignarse a cada trabajo de la gerencia en proporcin a la responsabilidad del trabajo. En trminos prcticos, la delegacin de autoridad consiste en el equilibrio entre las ventajas y desventajas de la descentralizacin. 3. La delegacin de autoridad crea una cadena de mando, una cadena de trabajo jerarquizada segn los grados de autoridad en la toma de decisiones. Generalmente, la cadena de mando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la gerencia y, por otra parte, debe ser continua desde el nivel mas alto hasta el nivel inferior, en el sentido de que cada individuo debe informar a un solo jefe. 4. La divisin de los trabajos en departamentos consiste en la combinacin de trabajos conforme a ciertas bases o criterios y tamaos, las que comprenden: el

producto, los clientes, la geogrfica, la funcin o el proceso. La seleccin de la base o criterio de departamentalizacin requiere que la gerencia equilibre las ventajas y desventajas de cada base. 5. El tamao de cada departamento o el rea o mbito de control tiene implicancias en la gerencia y en la organizacin ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un mayor nmero de subordinados, el nmero de relaciones potenciales aumenta a una tasa exponencial. El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordinado. Las implicancias en la organizacin consisten en que al disminuir el mbito o rea de control, aumenta el nmero de niveles de la gerencia y se alarga la cadena de mando a travs de la cual fluyen las directrices y las comunicaciones. (Economa de niveles). 6. Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraciones estructurales; es decir, las estructuras son diferentes debido a que los trabajos pueden tener diferentes grados de alcance, extensin y autoridad; los departamentos pueden reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaos. 7. Las diferencias en las estructuras de la organizacin pueden observarse en las dimensiones de la estructura, y es comn utilizar tres dimensiones para describir las diferencias en la estructura: Complejidad, Formalismo y Centralizacin. 8. La complejidad se refiere al grado de especializacin; por formalismo, se entiende el grado de reglas, procedimientos y polticas escritos y la centralizacin, por ltimo, significa el grado de delegacin de autoridad. Aunque existen excepciones, la mayora de las organizaciones tienen a ser complejas, formales y centralizadas o simples, informales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos bsicos del diseo de RESUMIENDO: Recordemos que, en la faz poltica, se fijaron los lineamientos, fines y objetivos generales que guan el accionar de una organizacin. En la funcin o proceso de planificacin se realiz una previsin del futuro, se estudi y diagnstico la situacin, se fijaron objetivos y metas, se formul una estrategia y un conjunto de acciones o planes menores con sus respectivos presupuestos y acciones de seguimiento y control- para alcanzar lo propuesto: QU Y CUNTO DEBO HACER, POR QU, PARA QU Y CON QU RECURSOS HACERLO. Ahora, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIN LO HAR, ADEMAS DE CMO Y DNDE. Tambin, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso poltico y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. la organizacin.

El administrador disea estructuras, define autoridad y responsabilidad, distribuye capacidad de decisin, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas, define como se cubren vacantes en la estructura y disean puestos especficos para obtener

alta

productividad

satisfaccin

del

empleado.

Cuando se pone en prctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica el QU HACER, CUNDO HACERLO, CUNTO HACER Y CON QU RECURSOS HACERLO con relacin a un plan operativo anterior mientras que QUIN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO y DNDE Y CMO SE REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es decir, obliga a cambiar la ORGANIZACIN DEL TRABAJO. Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la organizacin del trabajo para ejecutarlos o sea quin los llevaba a cabo (directores, docentes), dnde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y cmo (metodologa y procedimientos). En los ltimos aos, los cambios en la planificacin educativa, con la aparicin del polimodal y nuevas formas de articulacin, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema y el proceso de trabajo: estructuras, procedimientos, responsables, metodologa, capacitacin de los docentes, cambios en los edificios y en otras infraestructuras, etc. NO OLVIDAR, o ENTONCES, redisear QUE e ORGANIZAR EL TRABAJO la implica

1) Disear

implementar

estructura;

2) Disear o redisear e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo; 3) Obtener, asignar y distribuir los recursos materiales y la informacin para operar; 4) Determinar cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios. En el captulo 1 de Qu es Administracin?, 2da. edicin, pginas 27 y 28 se incluyen las definiciones que distintos autores atribuyen a la expresin ORGANIZACIN DEL TRABAJO O A ORGANIZAR COMO FUNCION O PROCESO DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Los autores aludidos son: F. Mosher y S. Cimmino; G. Terry y L. Rue; H. Koontz y H. Weihrich y Henry Fayol. A su lectura, me remito.

DEL PROCESO INTEGRAL DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO SE ANALIZARA A CONTINUACION UN ASPECTO: EL DISEO O REDISEO DE ESTRUCTURAS La metodologa que ms adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida en dos partes. En la parte A, se describen las tareas de una analista que tiene que estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solucin a los problemas de naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que previamente debi descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se describe el proceso de disear e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le encarga el diseo de la estructura de una organizacin cuando la misma est gestndose, lo ms probable es que dicho profesional considerando algn modelo existente de otra organizacin similar y las expectativas de los propietarios o de quien haga sus veces- aplique slo las tareas sealadas en la Parte B como un diseo original y no como un rediseo de la

estructura. Las tareas indicadas en la Parte B se corresponden -en parte- con el llamado Proceso de Departamentalizacin ya descripto. Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas, flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez ms eficientes en la adopcin de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organizacin federal, en red, en trbol, etc. Un diseo ordenados consta para de lograr los tres objetivos aspectos de la fundamentales: organizacin Un anlisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades. Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecciones y una gestin que deber saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema). (Eduardo Bueno Campos, texto: Organizacin de Empresas: Estructura, procesos y modelos, Ed. Pirmide) REDISEO DE ESTRUCTURAS BORRADOR DE UNA METODOLOGIA PARTE exactamente confeccionar 3. Decisin ade cDeterminacin a la de detallado pautas de disear nueva generales la e con -Relevamiento -Modelo de contexto -Eleccin de responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo asignacin e del informar trabajo operativo al y nivel apoyo superior logstico -Eleccin de los responsables del relevamiento detallado, diseo e implementacin y 4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobacin de lo actuado y conformacin del grupo de trabajo estructura de en Justificacin informe reorganizar base al a su tcnico tomar del por anlisis problema y el y nivel al A: funcionamiento) elevarlo). superior diagnstico reorganizar referencia a: actual implementar estructura 1. Anlisis del problema (Obtener un panorama global de la estructura y conocer 2. Diagnstico global de la situacin estructural (Contestar interrogantes, evaluar,

b- Reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisin

-Eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo para el diseo e implemantacin -Aceptacin del desafo, neutralizacin de resistencia interna y externa y obtencin del

PARTE 5. Proceso de de los detallado actuales de de de funciones reas y y nivel rediseo principios de las ya de rectores la del

B: estructura diseo actuales relevadas departamentalizacin) actividades de principales complejidad

a. Caracterizacin estructural de la organizacin y proyeccin de su evolucin b. Definicin c. Relevamiento actividades criterios f. Fijacin g. Determinacin interrelacin. 6. capacitacin) 8. 1. Puesta en marcha. Anlisis Luego, seguimiento del y auditora post-instalaci Problema. PARTE A de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura Para que el diseo de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situacin en la que se encuentra la organizacin o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden, concretado en determinada estructura. diagnstico. Dicho conocimiento requiere analizar el problema y formular un Aprobacin por el nivel superior 7. Implementacin (Tareas previas, planificacin de la implementacin, comunicacin y actividades

d. Determinacin de las actividades proyectadas e interrelacin con el detalle de las e. Definicin de criterios de agrupamiento y modelo resultante (Tipos de estructuras,

h. Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y dems formas de

Una primera tarea que realiza el analista est encaminada a obtener un panorama global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento. Se trata de efectuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estructura incluyendo los objetivos y los resultados esperados con dicho cambio, el alcance del proyecto, si abarca a toda la organizacin o a algunas de sus reas solamente y una estimacin de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con el mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa. Todo proyecto de cambio debe clasificarse. El que pide el trabajo, el analista y los principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que es prctico y conveniente, que reportar beneficios a la entidad e incluso tener un cierto consenso respecto de un marco general de la metodologa para realizarlo. Las tcnicas de relevamiento usadas, generalmente, son: Entrevistas, Observacin directa, Cuestionarios y Anlisis de documentos: Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misin, etc. Cada una de estas tcnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usar en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institucin, etctera. De la experiencia personal, considero relevante que el analista organizacional o el consultor que realizar el cambio de estructura clasifique los problemas existentes con

quien le pide el trabajo. Muchas veces, se nos pide un cambio de estructura y, del anlisis global del problema, surge que lo que la organizacin necesita no es cambiar la estructura formal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el personal o Los redistribuir problemas que se los encuentren pueden recursos, clasificarse en grandes etctera. grupos:

Organizacionales en relacin con el entorno, Organizacionales internos, de Estructura orgnico funcional formal (Divisin del Trabajo, Jerarqua, Niveles, Ejercicio de la Autoridad, Decisiones, Departamentalizacin, Ambito de Control, Costos de las Jefaturas, Problemas entre lnea, staff y asesores, Prcticas estructurales indeseables, superposiciones funcionales, sociomtricas, comunicacionales, etc.), de Relaciones Informales, de Capacitacin, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de Cantidad, calidad y distribucin de recursos humanos, de asignacin de recursos materiales, etc. Reitero, muchas veces se cree -a priori o en teora- que el problema de la organizacin est en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la cambiemos no solucionaremos nada porque el problema real es de otra naturaleza. El analista deber corroborar cada informacin que recibe, cada opinin o juicio que se formula y considerar muy especialmente que nivel o quin pide el cambio y cmo lo fundamenta. Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger informacin y para generar confianza, vender ideas, requerir colaboracin y comunicar los objetivos y metas en todo lo que se refiere al proyecto. Es importante conocer los antecedentes respecto de la evolucin estructural de la organizacin y de los resultados de experiencias anteriores referidas a cambios similares incluyendo evaluacin de lo actuado, opinin de involucrados, documentos de trabajo, etc. Tambin aqu aparecen ciertas cuestiones de orden tico y moral que se deben considerar. Por ejemplo, cuando la propuesta implica eliminar personal o cuando la propuesta pretende beneficiar al un grupo econmico o de poder en contra del inters comn o el bienestar general como, lamentablemente, ha sucedido y sucede muy a menudo en el mbito pblico. No es objetivo de este trabajo tratar estos aspectos pero se puede afirmar que muchos cambios de estructura esconden acciones corruptas por parte del nivel dirigencial o por haberse realizado, en el estado, con una subordinacin irracional respecto del poder poltico o de la disciplina partidaria, han causado males irreparables al propio estado y a la comunidad toda. 2. Diagnstico global de la situacin estructural. Aclarado que el problema a solucionar (en su totalidad o en su mayor parte) es de orden estructural, debe elaborarse un diagnstico. Para Bueno Campos, citado antes, Se entiende por diagnstico, la opinin experta sobre la situacin en que se encuentra tanto la organizacin como un todo, como cada uno de sus aspectos o partes; el cual, resulta de la funcin de diagnsis o de cmo descubrir e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado. Esta funcin experta se vincula evidentemente al enfoque situacional, ya que pretende conocer los factores influyentes, externos o internos, que afectan al logro de los resultados esperados por el diseo, como medida

de

la

efectividad,

eficiencia

eficacia

organizativa.

Esencialmente, el objetivo de un diagnstico es formular conclusiones respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente as como esbozar una marco para encontrar soluciones a los problemas encontrados. En trminos prcticos y sin agotar la nmina, se intenta contestar (con distinto grado de generalidad): Cul es la estructura jurdica y de propiedad de la organizacin?, Cul es la estructura econmica financiera?, Qu hace la organizacin (Productos, servicios, actividades) y dnde (mercado, sector econmico, competencia) Cmo se vincula con su entorno?, Qu se hace en detalle en sus reas (funciones, actividades, tareas, procesos de trabajo)? Se debe hacer? Existen otras cuestiones que no se realizan y por qu?, Cul es el tamao general y sectorial y cuales los mbitos de competencia?, Cundo, dnde, quin, cmo y por qu se realizan las actividades, tareas y procesos de trabajo? Existen otros momentos, otros responsables, otros modos y otro lugar para hacerlo? Existen otros fundamentos o propsitos que lo justifiquen? El diagnstico se presenta en un documento que generalmente contiene un ndice, una introduccin (objetivos del proyecto y del informe, alcance, limitaciones, antecedentes, etc.), un detalle de lo hecho por el analista hasta ese momento, una descripcin de la situacin estructural actual encontrada, un espacio para observaciones, recomendaciones y conclusiones y, por ltimo, se incluye un anexo con copia de todos los documentos de formalizacin utilizados. 3. Decisin de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior-. La decisin de reorganizar la adopta el nivel superior. Generalmente, se realiza una justificacin sobre la base del anlisis del problema y del diagnstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elaborado por el analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisin polticos de y reorganizar. estratgico cambios en Las de la causas la modalidad de pueden ser: o a. Nuevo b. Nuevos administracin c. Decisiones de organizaciones de rango o nivel superiores o de sistemas a los que la organizacin principales. e. Cambios f. Deficiencias g. Necesidad h. Incorporacin en de los comprobadas disminuir de responsables de costos fijos o y de cambios estilos operativo en de o y la conduccin estructural tamao misma origen de referencia pertenece o est subordinada. d. Modificacin de los fines, misin, objeto, funciones, actividades y objetivos posicionamiento lineamientos organizacin gestin

estructura

tecnologa

i. Modificaciones a sistemas, procedimientos y normas vinculadas con la gestin j. Necesidad de responder a cambios en el entorno: Clientes, proveedores, organismos pblicos, accionistas, competidores, sindicatos, ambiente y otros del ambiente especfico y general. nuevo marco legal, cambio en valores, costumbres y otros cambios en los factores del

Asimismo, en esta instancia, el nivel de gerencia superior de la organizacin, con acuerdo del analista, sea consultor externo o experto interno, determina una serie de pautas referidas a lo siguiente: a. Modalidad de realizacin del relevamiento detallado de la estructura actual. b. Caractersticas generales del modelo -configuracin- a disear e implementar. c. Eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo para el cambio de la estructura. Terremoto Terremoto procesos Cambios terremoto d. Modos puestos seguimiento de impulsar claves del la para trabajo profundos a largo plazo o reforma, la operativo e la aceptacin obtencin informar al del del nivel sin modificar criterios Siguiendo a E. o sin Dale y sin agotar con las posibilidades, modelo totalizador son: previo, previo, integral parcial parcial modelo

Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas reas o por vinculacin con administrativos, tradicionales, paulatinamente desafo y la

Redefinir tipo de estructura y criterios de departamentalizacin y, luego, cambiar por

neutralizacin de resistencia interna y externa determinando las personas y los consenso. superior. e. Eleccin de contrapartes responsables de impulsar la reforma, efectuar el f. Eleccin de los responsables del relevamiento detallado, diseo e implementacin y asignacin del trabajo operativo y apoyo logstico. Esta tarea puede ser realizada por un individuo o grupo o comisin interna que habr que conformar atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combinaciones posibles. 4. Informe y propuestas al mas alto nivel de la organizacin (Propietarios o quienes hagan sus veces), aprobacin o no de lo actuado y en caso positivo- conformacin del grupo de trabajo. PARTE B de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales que realizaron el diagnstico y/o todas las tareas enunciadas en la parte A. LO SEALADO EN EL PUNTO SIGUIENTE (Nro. 5.) ES SIMILAR -EN PARTE- A LO QUE LOS NEOCLASICOS LLAMARON PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION (Ya explicado). LAS DIFERENCIAS OBEDECEN A LA INCLUSION DE NUEVOS APORTES Y A LA EXPERIENCIA PROFESIONAL. 5. Proceso de los rediseo de pasos la estructura: siguientes: Comprende

a. En primer lugar, se realiza una formulacin de fines, misin y objetivos generales as como una caracterizacin estructural de la organizacin y una proyeccin de su evolucin. Esto es importante porque es el conocimiento que guiar el alcance del diseo y el sentido de los procesos o subsistemas de todo tipo que se reconocieron en el diagnstico organizacional. Debemos definir el carcter de la organizacin y de sus gerencias (misin, funciones, actividades y objetivos principales) de lo que se deducir las de cada rea, con sus correspondientes indicadores de gestin, su aporte concreto

y con argumentos que denoten su evolucin esperada. Asimismo, es posible tambin definir algunas prioridades en la concentracin de actividades (v.g., cuando en virtud de una ley, norma o decisin del nivel superior, estamos obligados a brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismos de medicin de rendimiento, de retroalimentacin y de autocontrol. b. Considerando los principios rectores del diseo, detallados en cuadros anteriores, se realiza ahora el relevamiento detallado de las actividades actuales, la determinacin de las actividades proyectadas y su interrelacin, vinculando con todo lo que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades y tareas claves necesarias para la transformacin de valores tangibles e intangibles que se gesta en la organizacin lograda a travs del anlisis de cada uno de los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo su justificacin o aporte, decisiones y relaciones. c. Definicin contingencial, de criterios por de agrupamiento redes) y y modelo resultante Tipos: Clsica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, proyectos, combinaciones. Criterios de departamentalizacin: Por nmeros puros, por producto o prestacin, por cliente o beneficiario, por territorio o regin, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, Modelo Ser una estructura mecnica u mixtos, etc. resultante: orgnica?

A qu configuracin de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximar el modelo? Resultar en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Organizacin misionaria o en una Adhocracia? d. Clasificacin, agrupacin concreta y fijacin de funciones, actividades y tareas diferenciales y comunes a las distintas reas en que se divida la estructura. e. Determinacin de las reas, asignacin de nombres y nivel de complejidad. f. Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de puestos de similar jerarqua, Horizontal y Del equilibrio interno) y de etc. interrelacin. g. Definicin de todas las formas y modalidades de estructuracin (Diseos Vertical, h. Elaboracin documentada de la estructura Formalizacin- global y detallada. 6. Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y dems instrumentos formales se eleva para la aprobacin por el nivel superior. 7. Luego, se realiza la Implementacin, que comprende: a. Tareas previas y planificacin de la implementacin, incluyendo impresin de los manuales, organigramas y dems documentos ad-hoc y su reproduccin, elaboracin de un cronograma de implementacin de los cambios de acuerdo a la modalidad definida (v.g.: Terremoto, segn Dale). b. Comunicacin y capacitacin para lograr aceptacin y consenso de la nueva

estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasin y tcnicas de capacitacin que resultan mas apropiadas que otras. Esta tarea, previas reuniones con el nivel superior, pueden ser llevadas a cabo por un comit de implementacin. La implementacin del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y trasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red de comunicaciones y relaciones en todo sentido. 8. Por ltimo, un da determinado comienza la puesta en marcha de la nueva estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento primero- del efecto de los cambios, una evaluacin integral despus- e incluso una auditora post-instalacin, que pueden o no generar ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral similar al descripto.