Aplicao das Teorias de Motivao, Relao Humana e Administrao Clssica em Postos de Gasolina na Cidade de Arapiraca Alagoas.

Ana Paula Lima Marques Fernandes1, Carlos Everaldo Silva da Costa2 1 Universidade Federal de Alagoas (UFAL) Prof. Adjunta I. lm.apaula@gmail.com 2- Universidade Federal de Alagoas (UFAL) Prof. Assistente carloseveraldo@gmail.com RESUMO
O homem moderno tem apresentado, percentualmente, um ndice elevado de ansiedade, de insatisfao e um pouco de angustia. esperado que cada pessoa tenha uma tendncia natural de considerar sua problemtica individual de forma prioritria. H uma necessidade da interao entre as pessoas para que os objetivos almejados possam ser alcanados. Trabalhar em grupo de maneira produtiva e eficaz tem sido o grande diferencial que pode levar organizao de uma empresa a posio de maior destaque. Conseguir que o ser humano faa aquilo que precisa ser feito, requer muito conhecimento de como as pessoas se comportam. A motivao pelo trabalho aparece como um fenmeno complexo, que no se pode analisar sem levar em considerao o conjunto da situao, quer dizer, o indivduo e a organizao com suas regras, seus objetos, bem como o clima que lhe prprio. Quando o ser humano reclama do salrio, devido no acreditar na satisfao do trabalho, que no seja sua remunerao. Diante do contexto apresentado o objetivo deste trabalho abordar as teorias da motivao, relaes humanas e administrao clssica para 15 funcionrios de dois postos de gasolina situados na cidade de Arapiraca em Alagoas. A metodologia adotada foi qualitativa utilizando questionrios aplicados aos funcionrios dos postos A e B, incluindo os funcionrios e os gerentes. Foi concludo que ambos, tantos funcionrios como gerentes precisam estar atentos as aes dirias, precisa haver mais entrosamento, mais participao no que se direcionam ao trabalho, mais conhecimento, como tambm espao para desenvolver aes sociais. Quando houver flexibilidade de ambas as partes, haver mais satisfao em suar a camisa que se usa como tambm mais amor ao trabalho, havendo uma harmonia que contribuir para que as metas da empresa sejam sempre alcanadas, havendo a satisfao do funcionrio, do cliente e do gerente administrativo. Palavras-Chave: Teoria da Motivao; Comportamento Humano; Gesto administrativa.

1. INTRODUO O homem moderno tem apresentado, percentualmente, um ndice elevado de ansiedade, de insatisfao e um pouco de angustia. O mal estar caracterstico dos estados citados tem levado o ser humano busca de uma soluo. esperado que cada pessoa tenha uma tendncia natural de considerar sua problemtica individual de forma prioritria. Conseguir que o ser humano faa aquilo que precisa ser feito, requer muito conhecimento de como as pessoas se comportam. De acordo com Dubrin (2003), ao possuir conhecimento suficiente para compreender o outro, o autoconhecimento fica tambm enriquecido. Spector (2002) afirma que quem quer conhecer a personalidade de algum precisa levar em conta as variveis que a compem, em outras palavras, uma varivel m atributo ou caracterstica das pessoas ou das coisas, que pode variar. Podemos destacar as aptides, postura, comportamento e desempenho no trabalho como variveis comuns na pesquisa organizacional e cada posicionamento de pessoas, referente a cada varivel quantificada de modo que possam ser aplicados mtodos estatsticos.

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possvel afirmar que no decorrer da segunda dcada do sculo XX surgiram diferentes teorias que tentaram explicar o comportamento humano. Segundo Schutz (1966), as pessoas precisam uma das outras. Ou seja, o aspecto grupo to importante como naquele no qual as pessoas convivem uma com as outras para conseguirem que as tarefas sejam feitas. Nesse caso h uma necessidade da interao entre as pessoas para que os objetivos almejados possam ser alcanados. Trabalhar em grupo de maneira produtiva e eficaz tem sido o grande diferencial que pode levar organizao de uma empresa a posio de maior destaque. comprovado que os grupos possuem um elevado impacto sobre a maneira de como seus membros se comportam.Os grupos podem ter um impacto substancial sobre as atitudes, podem melhorar o desempenho na tarefa e na satisfao no emprego dos seus membros, declara Shermurhen (1999). Assim indispensvel para qualquer grupo que almeja atingir sua eficcia que possua algum para orient-lo na direo almejada. Esse algum reconhecido como lder do grupo. Um lder quando eficaz, alm de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda potencialidade do grupo, consegue que os mesmo cheguem, at mesmo a desconsiderar os seus prprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual pertencem. Este facilita a interao entre os componentes do grupo. Segundo Levy-Laboyer (1974), a motivao pelo trabalho aparece como um fenmeno complexo, que no se pode analisar sem levar em considerao o conjunto da situao, quer dizer, o indivduo e a organizao com suas regras, seus objetos, bem como o clima que lhe prprio. Quando o ser humano reclama do salrio, devido no acreditar na satisfao do trabalho, que no seja sua remunerao. Diante do contexto apresentado o objetivo deste trabalho abordar as teorias da motivao, relaes humanas e administrao clssica para 15 funcionrios de dois postos de gasolina situados na cidade de Arapiraca em Alagoas. 2 CONSIDERAES TERICAS 2.1. TEORIA DA MOTIVAO uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos do ser humano. Dessa forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada particular erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo. Porm podemos concordar que o interior diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir influenciados pelo entusiasmo de algum que nos motiva a fazer algo. J em determinadas situaes e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independncia ao meio externo. No dia a dia, empregados e empregador duelam sobre metas, resultados rpidos e esquecem que as tarefas so executadas por pessoas, que precisam e devem ser executadas de acordo com critrios de prioridades. Existem vrias teorias para a motivao, e uma das mais aplicadas a de Maslow. Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia. De acordo com esta teoria, para motivar uma pessoa, voc deve identificar qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas. Estas categorias so normalmente apresentadas na forma de uma pirmide: - Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do organismo. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes.

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- Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade. - Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte familiar e amor. - Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogncia e complexo de superioridade. - Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa. O lder que conhece bem sua equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Possui a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de resultados.

2.2. TEORIA DE RELAES HUMANAS A teoria das relaes humanas tem suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experincias de Elton Mayo, denominadas Experincias de Hawthorne. Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experincia numa empresa de equipamentos e componentes telefnicos, chamada Western Eletric Company, onde percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal, causas da m condio do local de trabalho. A experincia foi dividida em fases: Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo servio, porm em iluminaes diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminao constante enquanto outro trabalhava sob iluminao varivel. Perceberam que o fator psicolgico influenciava na produo, quando a iluminao aumentava produziam mais e quando a iluminao diminua produziam menos. Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuam lanches leves nesses intervalos. Perceberam ento que, os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produo, pois trabalhavam satisfeitos. Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relaes entre funcionrios e os entrevistaram para conhecer suas opinies, pensamentos e atitudes acerca de punies aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma espcie de organizao informal dentro da organizao que se manifestava por padres formados pelos prprios trabalhadores. Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organizao informal, fizeram pagamentos de acordo com a produo do grupo e no mais individualmente. Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios. Nesse contexto apresentado, foi observado que o nvel de produo determinado pela expectativa do grupo, pelos benefcios cedidos pela organizao, como intervalos de descanso e refeies durante esses e sbado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos e produziam mais quando estavam entre seu grupo informal.

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2.3. TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA Henri Fayol (1841 1925), o Fundador da Teoria Clssica , nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as consequncias da Revoluo Industrial e da I Guerra Mundial. A Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos. A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e chegava finalmente ao indivduo. Relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Artigo I. Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Artigo II. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Artigo III. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Artigo IV. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Artigo V. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Artigo VI. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Artigo VII. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Artigo VIII. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Artigo IX. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Artigo X. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Artigo XI. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Artigo XII. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Artigo XIII. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Artigo XIV. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

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3 METODOLOGIA O presente trabalho tomou por base a classificao de pesquisa cientfica apresentada por VERGARA (2007), que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Segundo ACEVEDO e NOHARA (2007) o estudo de caso um delineamento que se preocupa com questes do tipo como e porque, que facilita acontecimentos contemporneos e no exige controle sobre eventos comportamentais, ou seja, no se manipulam as variveis independentes como na pesquisa experimental. Desta forma a pesquisa trata-se de um estudo de caso porque houve uma pesquisa de campo nos postos de gasolina com o intuito de compreender as prticas exercidas por estas, e a partir do estudo desenvolver e propor melhorias a respeito dos aspectos observados. O estudo considerado uma pesquisa de mtodos qualitativos, ou seja, no faz uso de mtodos estatsticos. De acordo com (VAN MAAREN 1983, apud COLLIS e HUSSEY 2005) os mtodos qualitativos considerados como fenomenolgicos, so descritos como uma srie de tcnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e de outro modo entender o significado, no a freqncia, de certos fenmenos que ocorrem com relativa naturalidade no mundo social. Estimular os funcionrios a pensarem livremente sobre o tema, uma maneira de emergir aspectos subjetivos e atingir determinadas motivaes de maneira espontnea. Nesse sentido foram aplicados questionrios nos dois postos de gasolina (posto A e posto B), composto por 15 funcionrios, respectivamente. Foi destacado que ao responder os funcionrios j levantaram vrios questionamentos. 4 ANLISE DOS RESULTADOS Nos questionrios referentes a teoria da motivao merece destaque a figura 4.1, onde observado que no posto A os equipamentos utilizados como ferramenta diria no trabalho esto em bom estado. O mesmo no se pode afirmar no posto B, podendo colocar em risco a sade do funcionrio e at mesmo dos clientes.

Os equipamentos que voc utiliza esto em bom estado?

Os equipamentos que voc utiliza esto em bom estado?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.1 Anlise dos equipamentos dos postos A e B de gasolina.

Um fator importante que leva a motivao ao funcionrio, alm da identificao tambm a questo salarial. Observa-se ( Figura 4.2) que no posto B, os funcionrios esto ganhando compatvel ao mercado de trabalho. Entretanto no posto A, essa informao diferenciada verificada por alguns funcionrios (28%).

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O seu salrio est a nvel de mercado?

O seu salrio est a nvel de mercado?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.2 Compatibilidade do salrio com o mercado de trabalho

Ambas as empresas no oferecem nenhum tipo de benefcio (Figura 4.3)

A empresa oferece algum tipo de benefcio?

A empresa oferece algum tipo de benefcio?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.3 Benefcios oferecidos pela empresa

O sucesso de unio dentro de um grupo de trabalho composto por vrios tipos de aes, uma delas, comemorar o aniversrio dos funcionrios. Nesse sentido destaca-se que ambos os postos (A e B) permitem que sejam celebrados os aniversrios de seus funcionrios. (Figura 4.4)

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A empresa autoriza que sejam feitas festas de aniversrio?

A empresa oferece qie sejam feitas festas de aniversrios?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.4 Autorizao de festas de aniversrio dentro das empresas

Nas teorias das relaes humanas so observados os relacionamento dos funcionrios e gerentes de um modo geral. Nesse contexto, o relacionamento entre os funcionrios do posto A est equilibrado entre timo e bom, observado na figura 4.5, restando opo pssima a minoria, entretanto no posto B percebe-se um acentuado positivo no relacionamento, onde uma pequena minoria no se relaciona bem.
O relacionamento com seus colegas de trabalho :

O relacionamento com seus colegas de trabalho :

100% 80% timo 60% 40% 20% 0% Posto A Bom Pssimo

100% 80% timo 60% 40% 20% 0% Posto B Bom Pssimo

Figura 4.5 Relacionamento entre funcionrios da empresa

Quando se trata de dilogo entre funcionrio durante a jornada de trabalho, observa-se uma alta flexibilidade no posto B. No posto A, a gerncia no permite conversa entre eles alegando a no funcionalidade das suas aes. (Figura 4.6)

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O funcionrio tem liberdade de conversar durante seu turno de trabalho?

O funcionrio tem liberdade de conversar durante seu turno de trabalho?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.6 Liberdade para conversar durante a jornada de trabalho

Nos dias atuais um fator importante a socializao do funcionrio, uma ao necessria para aumentar sua auto-estima, autoconhecimento e valorizao. Ambas as empresas realizam aes semestrais para trabalhar a socializao dos seus empregados. (Figura 4.7)

A empresa realiza alguma ao para trabalhar a socializao do funcionrio?

A empresa realiza alguma ao para trabalhar a socializao do funcionrio?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.7 Socializao do funcionrio dentro da empresa

A socializao entre os empregados j no destacada no posto A. Os funcionrios so acomodados no sentido de ter iniciativa, ficam no aguardo de uma determinao da gerncia. Enquanto no posto B, a situao praticamente ao contrrio, quase 80% do quadro desenvolvem entre si aes de socializao. (Figura 4.8).

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Os funcionrios realizam alguma ao para trabalhar a socializao entre eles?

Os funcionrios realizam alguma ao para trabalhar a socializao entre eles?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.8 Aes de socializao desenvolvida pelos funcionrios

Na figura 4.9 observado que ambas as empresas permitem a participao dos funcionrios na tomadas de decises, entretanto no posto B esta participao de 78%, no posto A apenas 58%.
O funcionrio participa do processo de deciso na empresa? O funcionrio participa do processo de deciso na empresa?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.9 Participao dos funcionrios nas decises da empresas

Outro item que merece destaque dentro das empresas so as aes repetitivas que os funcionrios realizam, alguns por no ter conhecimento em outras reas, outros por ordens superiores. (Figura 4.10)

Seu trabalho possui alguma ao repetitiva?

Seu trabalho possui alguma ao repetitiva?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.10 Tipo de aes durante a jornada de trabalho

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Garantir um bom funcionamento na empresa necessrio determinar tempo para as aes desenvolvidas no dia a dia. A figura 4.11 chama a ateno que ambos os postos possuem suas tarefas controladas em intervalos de tempo. No posto B, estas atividades possuem um controle com mais rigor, 83%.

H um tempo pr-determinado para realizao das atividades?

H um tempo pr-determinado para realizao das atividades?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.11 Determinao do tempo para realizar as atividades

Da mesma maneira que existe um tempo para executar as atividades, necessrio que essas aes sejam padronizadas (Figura 4.12). Quando se trata de atendimento ao cliente. No posto B observa-se uma padronizao maior do que o posto A.

O atendimento realizado na empresa para com os clientes ocorre de maneira padronizada?

O atendimento realizado na empresa para com os clientes ocorre de maneira padronizada?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.12 Padronizao no atendimento ao cliente

Um dos pontos que merecem ser destacado que os funcionrios dos postos de gasolina A e B desconhecem os departamentos da empresa, como tambm o que desenvolvido em cada setor. (Figura 4.13)

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Voc conhece todos os departamentos da empresa e tudo o que esses fazem?

Voc conhece todos os departamentos da empresa e tudo o que esses fazem?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.13 O ambiente de trabalho dos funcionrios

O fato de no conhecer todos os setores da empresa no caracteriza o desconhecimento do seu superior. No posto B (Figura 4.14), entretanto ainda existem funcionrios (16%) que desconhece o seu superior.

Voc conhece seu superior imediato para alguma dvida ou para requisitar algo?

Voc conhece seu superior imediato para alguma dvida ou para requisitar algo?

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto A Sim No

100% 80% 60% 40% 20% 0% Posto B Sim No

Figura 4.14 Interao entre gerncia e funcionrio.

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CONCLUSO De acordo com o objetivo proposto da pesquisa, aplicar questionrios referentes s teorias da motivao, relaes humanas e administrao clssica, vrios pontos foram destacados para uma melhor reflexo tanto na rea gerencial, como para os funcionrios. Podemos destacar que para ter xito numa gesto necessrio: - Acreditar no ser humano e em seu potencial; - Os objetivos do funcionrio e gerente devem caminhar na mesma direo, no podendo esquecer que ambos buscam a produtividade, a satisfao e a motivao no trabalho; - Estimular os liderados a darem o melhor, consequentemente alcanar os padres mnimos de desempenho exigidos pela empresa; - Gostar de ajudar os funcionrios da empresa a se desenvolverem; - Adotar condutas que mantenham um vnculo construdo como: respeito, apoio e orientao. AGRADECIMENTOS - Ao grupo de projeto integrador I, do curso de administrao e cincia da computao da Universidade Federal de Alagoas, Campus Arapiraca. - Ao grupo de pesquisa do CNPq denominado Sistemas Integrados Gesto, Sustentabilidade e Processos Estatsticos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACEVEDO, C. R., NOHARA, J. J. Monografia no curso de administrao: guia completo de contedo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, Trabalho de estgio, MBA, dissertaes, teses. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2007. BERGAMINI, C. W. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. So Paulo. Editora Atlas. 2006. DUBRIN, A.J. Fundamentos de Comportamento Organizacional. So Paulo. Pioneira Thomson Learning. 2003. LEVY-LEBOYER, C. Psychologie des Organisations. Paris. Press Universitaires de France. 1974. SCHUTZ, C. The interpersonal underworld science e behavior books. USA. 1966. SCHERMERHORN ET ALL. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre. Bookman. 1999. SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo. Editora Saraiva. 2002. VERGARA, S. C. Projetos de pesquisa em administrao. 8. Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

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ANEXO Questionrio sobre a Teoria da Motivao 1) Na organizao os equipamentos que voc utiliza esto em bom estado? ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no 2) Seu salrio est a nvel de mercado? 3) Voc recebe o seu salrio em dia? 4) A empresa oferece algum benefcio como plano de sade, auxlio creche ou transporte? 5) A empresa autoriza festa de aniversrio? 6) Na empresa existe plano de carreira?

Questionrio sobre a Teoria das Relaes Humanas 1) Os funcionrios resolvem alguns conflitos ou pendncias atravs de reunies? ( ) sim ( ) no 2) O relacionamento com seus colegas de trabalho : ( ) timo ( ) bom ( ) pssimo 3) O relacionamento com a diretoria da empresa : ( ) timo ( ) bom ( ) pssimo 4) O funcionrio tem liberdade de conversar com seu colega durante o trabalho? ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no 5) A empresa realiza alguma ao para trabalhar a socializao do funcionrio? 6) Os funcionrios realizam alguma ao para trabalhar a socializao entre si? 7) O funcionrio participa do processo de deciso da empresa?

Questionrio sobre a Teoria de Administrao Clssica

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1) Seu trabalho possui alguma ao repetitiva? ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) no ( ) no ( ) no 2) As aes dirias so feitas de acordo com o desejo de cada um? 3) H um tempo pr- determinado para as aes no trabalho? 4) O atendimento realizado na empresa para com os clientes ocorrem de maneira padronizada? ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) sim ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no ( ) no 5) As decises so tomadas por todos os funcionrios em conjunto com a direo? 6) Voc conhece seu superior imediato para alguma dvida ou para requisitar algo? 7) Voc conhece todos os departamentos da empresa e suas aes envolvidas? 8) As atividades dentro da empresa so distribudas de maneiras uniformes?