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CENTRODECALIDAD

CulturaLean

estads2ca

par2cipacin

empowerment procesos

liderazgo calidad

administracin

sistemas sa2sfaccin operaciones

estrategias mejoracon2nua

Cultura Lean Derechos reservados Autor: Ing. Luis V. Cabeza A. 2012 Centro de Calidad

Divisin de Innovacin Tecnolgica y Emprendimiento Escuela de Ingeniera y Tecnologas de Informacin Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Edicin Limitada Marzo 2012 Impreso en Monterrey, N.L. MEXICO

V4

Mdulo2:CulturaLean

2012

Agenda
1. Propsito:
* Enfoquearesultados. * EnfoquedelValordelCliente. * Enfoquealaeliminacindedesperdicios.

Agenda
3. SistemaOrganizacional
* * * * * * * Respetoporlosindividuos. Humildad. Liderazgo. Capacitacin. MulLfuncional. Trabajoenequipo. Coaching.

2. PensamientoOrganizacional:
* * * * Organizaralrededordelujo. Integracindesistemasdenegocioconsistemasdemejora. Reconciliacinconlossistemasdereporteo. Administracindelainformacin.

ObjeLvo
Establecer en la organizacin la estrategia de los elementos del prensamiento esbelto como elemento fundamental de la organizacin. La creacin del valor es el moLvante principal de accin estratgica y la arma operacional de aplicacin tcLca la eliminacindedesperdicios.

1.ConstanciadePropsito
Para el punto esencial de la cultura se denen tres reas fundamentalesenlosqueseenfocalaestrategia: *Enfoquederesultados:
* La denicin de los indicadores estratgicos del negocio y su medicin.Estotambinconllevalasdenicionesdelosindicadoresde cadafuncinqueapoyanaestosindicadoresestratgicosdenegocio.

*EnfoqueenelValordelcliente:
* Lacreacindevaloreselenfoquemsimportantedelaorganizacin, pero debe ser un enfoque prcLco denido por el cliente. Se debe entenderquesoloelvalorqueelclienteidenLcayapreciaeselvalor quecuentaparalaorganizacin.

1.ConstanciadePropsito
* Enfoqueenlaeliminacindedesperdicios:
* En el enfoque tradicional Lean se manejan 7 desperdicios que se deben reducir y tratar de minimizar. Pero tambin hay otros desperdicios, como son el mal manejo del potencial humano. ULlizacindeIndicadoresinadecuados.ULlizacininadecuadadelos sistemasdeTecnologadeInformacin.

2.PensamientoOrganizacional
Para este punto fundamental se tiene que concentrar en los cambiosmsimportantesenquesebasalaculturaLeanqueson: *Organizaralrededordelujo:
* El ujo de valor es lo ms importante y se deben eliminar las barrerasinterdepartamentalesenelprincipiodeoptimizacintotal delujodevalor.Esimportanteelanlisisintegraldelujodevalor.

*Integracindesistemasdenegocioconsistemasdemejora:
* El aspecto de los ciclos de mejora continua son un fundamento operacional que debe ser contenido en todos los sistemas de calidaddelaorganizacin.Nopodemosconsiderarlossistemasde mejora continua como algo adicional en cada operacin sino que debemos denir las operaciones con el sistema de mejora integrado.

Ing.LuisV.Cabeza

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2.PensamientoOrganizacional
* Reconciliacinconlossistemasdereporteo:
* Unacostumbreaejaqueexisteenlossistemasdereporteoesquese reportaenloquesesalebienynoenlosindicadoresquerequieren mayoratencinparamejorar.Sedebendenirlosfactoresclavesde xitodelnegocioyestablecerlacadenadeindicadoresquesoporten estosindicadoresestratgicos,yrevisarlosconlafrecuenciaoportuna para su actuacin efecLva, y con el involucramiento de las personas indicadas de la organizacin y la parLcipacin denida y compromeLdadeladireccindelaorganizacin.

2.PensamientoOrganizacional
* Administracindelainformacin:
* Se debe procurar un sola base de informacin para que toda la organizacintengaaccesodeconsultapararealizartodoslosestudios ylaadministracingeneralfundamentadaenlamismabasededatos. Se debern establecer apertura del sistema de informacin para el acceso de todos los miembros de la organizacin que la necesiten consultarydenirquienessonlosgeneradoresdeinformacin,nicos autorizadosparaalimentarelsistema,oelindicadoroindicadores.

3.SistemaOrganizacional
El objeLvo de este sistema implica la denicin de cmo se establecerlaorganizacindelFactorHumanoysuadministracin: *Respetoporlosindividuos:
* El respeto por los individuos implica una atencin a factores tales como el Reconocimiento Individual, la ParLcipacin de todo el personal,laCapacitacin,elrespetoalaimportanciaqueladignidad humana Lene en el contexto de las relaciones entre todo el Factor Humano.

3.SistemaOrganizacional
* Humildad:
* Reconocer que uno de los valores fundamentales a pracLcar es la humildadquenosfomentareconocerquesomosseresperfecLblesy que las buenas ideas pueden surgir de diferentes niveles de la organizacin. No creer que por xitos pasados tenemos asegurado quesomosmsquelosdems.

* Liderazgo:
* ComodenirlarelacindeLiderazgoensusdiferentesfacetas,tanto tcnicas como organizacionales. El trabajo en equipo requiere que existanreglasdeinteractuacinentrelosmiembrosyquesepuedan trabajar con grupos interdepartamentales y que sean de diferentes niveles (CrosssecLonal groups) esto para permiLr soluciones integradorasconmayoraplicabilidadeimpacto.

3.SistemaOrganizacional
* Capacitacin:
* Se Lene que tener el sistema de capacitacin adecuado para que el personal no solo adquiera conocimiento tcnico sino tambin administraLvoydeinteractuacincomparLdaengrupos.

3.SistemaOrganizacional
* Trabajoenequipo:
* Para tener un xito en el concepto del trabajo en equipo se deben trabajarenelenfoquedeanlisisdeproblemasysusolucinatravs de un sistema general en la organizacin que permita que esta operacin se realice con la parLcipacin de diferentes personas con diferentes enfoques pero que contribuyan y soporten una mejor decisin.

* MulLfuncional:
* Las empresa modernas deben reconocer que el enfoque mulLfuncional Lene dos signicados relevantes, personas con preparacin de mulLhabilidades administracin Interfuncional. Esto favorecelacalidaddelaparLcipacinylariquezadelassoluciones.

* Coaching:
* Un aspecto muy importante es que los jefes ayuden en el facultamientodesupersonalatravsdeunsistemadeseguimiento que permita el desarrollo de prcLca y habilidades administraLvas y de tomas de decisin b ajo el tutelaje de alguin con mayor expereriencia y autoridad para incrementar el desarrollo de las prcLcasdeFacultamiento.

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Introduccin
EnfoquedeResultados EnfoquedeValordeCliente EnfoqueenlaEliminacindeDesperdicios

ConstanciadePropsito

* El pensamiento esbelto provee un marco de trabajo para el cumplimiento de las metas de la Empresa Esbelta (Lean Enterprise). ElanlisisestratgicodelacondicincompeLLvade la empresa desarrolla oportunidades en los ambientes tanto internocomoexternodelacompaa. * LacombinacindeValor,Flujo,Flujodeproduccineinformacin, y todas las formas de innovacin en las cuales stos pueden ser mejoradostantoenoperacionesdemanufacturacomodeservicio, son los dos factores claves para la COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

ContextoHistrico

ContextoHistrico

Fuente:MIT

Fuente:MIT

CaractersLcasdelasCompaasClaseMundial
CambioenlosrolesdelaAdministracin: *AltaAdministracin * Lideresvisionarios,involucramientodelpersonal *Gerentesdedepartamento * Orientadoresyanimadores *Supervisores * Entrenadoresyfacilitadores *Empleados * MiembrosdelEquipoconpoderdedecisin

CaractersLcasdelasCompaasClaseMundial
* ApoyoypromocindeeducacineinvesLgacin * Lazosconuniversidades * VentajacompeLLvadelargoplazo * Sistemadecomunicacin * Informacin,retroalimentacin * Equipos de trabajo mulLfuncionales para el diseo y manufactura de los productos * Responsabilidad individual y responsabilidad con el grupo para una mejora conLnuadelacalidad * Lacalidadesresponsabilidaddecadauno

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CaractersLcasdelasCompaasClaseMundial
* ControlestadsLcodelproceso * TomadedecisionesaniveloperaLvo * nfasiseninnovacinyexperimentacin * Sebuscamenorvariabilidadymayorcapacidadyexibilidad * RelacionesdesociedadconproveedorescerLcados * Relacinganarganar * Involucramientoendesarrolloymejoradeproductos * Manufacturacelular,procesodeujoconLnuo * Estandarizacin,simplicacin,ujo

CaractersLcasdelasCompaasClaseMundial
* Procesamientobasadoendemanda,noencapacidad * Reduccindeinventarios,Lemposdeentrega,etc. * Tamaospequeosdelote,preparacinrpidademquinas * Reduccindetamaosdelote * SMED * nfasisenestandarizacinysimplicacinantesqueautomaLzacin * Laaltatecnologaesunmedionounn. * ProgramasdemantenimientoproducLvototal * Mnimosdesperdicios,mnimasinterrupciones

OrganizacionesMCM Vs.ManufacturaTradicional
Tradicional: *Enfoquedecortoplazo *Interaccinpobreconelexterior *Buen funcionamiento individual delasreasoperaLvas *Rgidas *NoparLcipaLvas Lean: *Escucharlavozdelcliente *Asegura permanencia a largo plazo *Liderazgo para saLsfacer clientes externoseinternos *O pLmizacin integral de las operaciones para brindar valor al cliente *Dinmico *Flexible

GenteesbeltahacealaOrganizacinEsbelta
* Unaorganizacinesunacoleccindegentequevoluntariamente seunenparaproducirunproductooservicio. * Paratenerunaempresaesbeltaserequierequeelpersonalseade culturaesbelta. * La cultura esbelta se debe de adoptar por el personal como una medidaindispensableparahacerquelaempresaseaesbelta.

Lagenteesbeltaposeeatributosyhabilidades

Conocimiento
* Principiosdeesbeltez * Herramientasesbeltas

Mapeo del Flujo de Valor, Calidad Seis Sigma, 5 Ss , A d m i n i s t r a > o n V i s u a l , Eventos Kaizen, Reingeniera de Proceso, Manufactura Celular,Sincronizacin

Experiencia

Conocimiento Gente Esbelta

Habilidades

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Experiencia
* EnlaIndustria * EnelPuesto

Habilidades
* Prerequisitosparaaplicarlaexperienciayelconocimiento * ComprenderValor * IdenLcarytrabajarenelFlujodeValor * Sercapazdeadaptarserpidamente * Dirigirdesdeabajo * SerProacLvo * Innovando:cambiosparalamejora * TenerunavisincolaboraLva

ComprendiendoValor
El Pensamiento Esbelto inicia especicando el valor desde el punto devistadelcliente:
*IdenLquesusclientesinternosyexternos *IdenLquelasnecesidadesdelcliente *Conocerlasnecesidadesdelcliente *Medirnuestraactuacindesdeelpuntodevistadelcliente

TrabajandoenelFlujodeValor
Entendiendo como mejoras potenciales afectan el rendimiento de la empresa comountodo: *Denicindeproceso: * Entradas,Valoraadido,Salidas. *MapeodeValor. *RediseodelProceso. *MedicindelProceso: * Tiempo,IncrementodelValorAadido,Calidad

Adaptndoserpidamente
LademandadelclienteconLnuamentevaran,asquelosproductos ylosprocesosdebendecambiar: *Sobreponersedelaresistenciaalcambio *RecanalizandolaansiedadacreaLvidadproducLva *Tomarventajadelnuevoentorno

Dirigiendodesdeabajo
* Loslderessonpersonasqueinuyenenotras * Lavisindelder
* Analizalasituacinactual * Imaginaunnuevofuturo

* Loslderesalinean
* Fijanprioridades * DenenobjeLvosintermedios

* Loslderesfacultan
* SeImpulsanasmismoyaotros

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TomandolainiciaLva
* UnaempresaesbeltanosepuedepermiLrtenergenteesperando aqueseleindiqueloquedebedehacer * FijarobjeLvos * DesarrollarplanesparalograrlosobjeLvos * Medirelavancedelosplanes * MaximizandolaproducLvidaddelpersonal * AdministrandoLempoysiendoorganizado

Innovando
* Unaempresaesbelta dependermsque antesenlacreaLvidaddesupersonal. * Analizandoproblemas * Aplicando procesos de pensamiento creaLvo * Desarrollando respuestas creaLvas a nuevas necesidades del cliente interno y externo

ColaboraLvo
* Los grupos colaboraLvos conocen sus procesos y cmo se relacionan con la operacincompleta * EquiposIntercompaas
* Clientes,Proveedores,CompeLdores

Cmocreargenteesbelta?
* La empresa esbelta debe asegurarse que su gente posee conocimiento, experiencia y habilidades * LaexperienciaocurreenelLempo,perodebe deserdocumentadayefecLva * ElconocimientoylashabilidadesseobLenen atravsdecapacitacinyadiestramiento * Laadministracin debedemarcarlosplanes deaccin * Empieza con la idenLcacin de las necesidades conLnuarconlaeducaciny rearmarconcapacitacin

* Proyectosdeequipo
* Sedirigenauntemaespeccoygrupal

* Equiposdetrabajoautodirigidos
* Administranlasoperacionesdeldaada

PensamientoEsbelto(LeanThinking)
* Es un modelo poderoso de la organizacin compeLLva que est basado en el senLdo comn de la estrategia de administracin, combinandolosprocesosdemejoraconLnuaylaintegracindela cadenacompletadesuministro.

PensamientoEsbelto
* TienequeverconlosprincipiosdeadministracinquecadaempresarioLeneen mente y, en parLcular, debe ser considerado como una evolucin de los modelos organizacionales inspirados por el objeLvo de Calidad Total (Total Quality). * Los pensadores esbeltos trabajan desde un punto inicial adelantndose a las lLmasespecicacionesdevalordelcliente,recordandoquelasdenicionesde valorestnenconstanteuctuacinyqueelmayorretodelaadministracines elresponderconLnuamenteaestoscambios. * Esto, como resultado, requiere la conLnua transformacin de las organizaciones,tecnologas,yacLvosparaverdaderamentecrearvalor.

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PensamientoEsbelto
* Los pensadores esbeltos persiguen su objeLvo a travs de un procesosimplede5pasos:
1. Especicar el VALOR correctamente desde la perspecLva del CLIENTE. 2. IdenLcarelFlujodeVALORparalasolucinyeliminacindepasos queocasionandesperdicio. 3. Hacer que los pasos restantes en el proceso disearconstruir sosteneruyan. 4. Introducirsistemasjalardediseo,rdenes,ymantenimientodel cliente para reemplazar sistemas empujar histricos basados en pronsLcos. 5. Administracincontendenciaalaperfeccin.

ConceptodeMUDA
* Vocablojaponsquesignicadesperdicio. * Muda se reere a cualquier acLvidad humana que consume recursos,peroquenocreaningnvalor. * Muda incluye todos los Lpos de trabajo defectuoso, no slo los productosdefectuosos.Tiempo,movimiento,materialesytalento humanodesperdiciadossontambinejemplosdemuda.

10FormasdeMUDA
1. DesperdiciodeSobreproduccin(producirmssloporqueelmaterial,lamquinayel operadorestndisponibles). 2. DesperdiciodeTiempo(Espera,mentalidadbatch&queue). 3. Desperdiciodetransporte(Movermaterialesconunmontacargasunayotravez). 4. DesperdiciodeSobreprocesamiento(Unprocesomuycomplejoounprocesoquedebe realizarsevariasvecesparaqueseacorrecto). 5. DesperdiciodeInventario(trabajoenproceso) 6. Desperdicio por exceso de movimiento de operadores y trabajadores (falta de ergonoma). 7. Desperdicioporproductosdefectuososyretrabajo(elretrabajoniegalaposibilidadde gananciaenlamayoradelosaroculosenretrabajo). 8. Faltadeaprovechamientodeltalentohumano. 9. Usoimpropiodelossistemascomputacionales. 10. Trabajarconlasmtricasequivocadas.

TiposdeMUDA
Existen2LposprincipalesdeMudadentrodeunproceso: *AcLvidadesdepruebayretrabajoconelndealcanzarunacalidaddada(Muda TipoI). * Nocreanvalorparaelclienteperosonnecesariosparaproducirunproducto aceptable. Nonvalueaddedwork *Los procesos que slo crean valor para clientes internos, pero que son actualmentenecesariosparaelnegocio(MUDATipoII). * ConsumengrandescanLdadesderecursosparaadministrarelalmacenajey mover el producto de una acLvidad desconectada a la otra pero que no crean valor y pueden ser eliminados rpidamente con la aplicacin del pensamientoesbelto.

Las3M
Muda (Desperdicio) 1. Personal 2. Tcnica 3. Mtodo 4. Tiempo 5. Instalaciones 6. Patrones y herramientas 7. Materiales 8. Volumen de produccin 9. Inventario 10. Lugar 11. Forma de pensar Muri (Tensin) 1. Potencial humano 2. Tcnica 3. Mtodo 4. Tiempo 5. Instalaciones 6. Patrones y herramientas 7. Materiales 8. Volumen de produccin 9. Inventario 10. Lugar 11. Forma de pensar Mura(Discrepancia) 1. Potencial humano 2. Tcnica 3. Mtodo 4. Tiempo 5. Instalaciones 6. Patrones y herramientas 7. Materiales 8. Volumen de produccin 9. Inventario 10. Lugar 11. Forma de pensar

PensamientoEsbeltovs.Muda
El pensamiento esbelto es el anodoto ms poderoso contra la Muda,elcual: *Proporcionaunarutaparalaespecicacinadecuadadelvalor. *Alnealasaccionesinvolucradasenlacreacindedichovalorenel mejorordenposible. *Conduce las acLvidades de forma ininterrumpida cuando son requeridasporalguien. *Proporciona una metodologa para responder de forma inmediata antelosrequerimientosdelcliente. *ProporcionaunametodologadeopLmizacinconLnua.

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PensamientoEsbeltovs.Muda
* El enfoque esbelto consiste en la creacin de equipos de produccin enteramente dedicados y con las habilidades necesarias para conducir la especicacin del valor, diseo general, ingeniera de detalle, adquisicin de herramienta y planeacindelaproduccin;todoenunmismosiLo,yenuncorto periodo de Lempo, mediante un concepto llamado Quality FuncLonDeployment(QFD).

QualityFuncLonDeployment
* Esunametodologaprobadadetomadedecisionesenequipoque permite estandarizar el trabajo, de tal forma que cada equipo perteneciente a una misma compaa siga el mismo enfoque en todomomento,loquehaceposiblemedirconprecisinelLempo involucrado en el proceso, y conLnuar perfeccionando la misma metodologa. * ElQFDponenfasisenasegurarlacalidaddeproductosyservicios desde el inicio de su diseo, parLendo de la VOZ DEL CLIENTE, y encadenandodemodosistemLcocadaetapaposterior.

QualityFuncLonDeployment
* ElpuntodeparLdadelQFDesquelaCalidadeselgradoenqueun producto o servicio saLsface las necesidades del Cliente y del Mercado. * Cuando se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio es necesarioaveriguarcualessonlosrequisitosdeCalidad(explcitos e implcitos), de nuestros Clientes. Dichos requisitos se deben incorporaralaplanicacindelproductooservicioyasudiseo. * Los resultados obtenidos con el QFD han sido: reducciones en el Lempodedesarrollodemasdeun50%,reduccinalamitadde los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes mas saLsfechosymayoresventas.

OrganizacinparaelQFD
* Un primer elemento es la seleccin adecuada del proyecto. Esta seleccin deberrealizarlalaDireccin.Alprincipio,debeempezarseconproyectosque no sean excesivamente complejos, pero que tengan posibilidad de mejorar la comunicacinhorizontalentrelosmiembrosdelequipo. * Un segundo elemento es la seleccin del equipo. Conviene que los miembros del equipo de QFD representes diferentes reas o disciplinas dentro de la empresa,convienetambinquesetratedepersonasconcapacidaddedecisin dentrodelaorganizacin.PorlLmo,esadecuadocontarconlapresenciade unlderofacilitador,sucientementeexperimentadoentcnicasdeQFD. * Paracadaproyecto,deberdelimitarseconprecisinelcampodeaplicacino alcancedeestudio,ylosresultadosobeneciosqueesperamosobtener.

QFD:VozdelCliente
* QFDempiezaconunalistadeobjeLvos,olosQUSquedeseamos lograr.Enelcontextodeldesarrollodeunnuevoproducto,sta esunalistaderequerimientosdelconsumidoryesllamadaVoz delCliente. * Es una caractersLca deseable de un producto, pero no se puede trabajarconellosdirectamente. * Estos requerimientos mencionados por el usuario se conocen comolacalidaddelfuncionamiento.

QFD:Traduciendoparaactuar
* Una vez desarrollada la lista de QUS, cada uno requiere ms denicin. Se rena la lista al siguiente nivel de detalle listando unoomsCMOSparacadaQUE.Paraobtenerespecicaciones deingenieraanivelproductoquellamaremosrequerimientosde diseo. Estos requerimientos del diseo normalmente sern caractersLcas medibles que podemos evaluar en el producto terminado.
QU CMO

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LasMatricesdelQFD
* En el QFD se uLliza el trmino matriz para designar la confrontacin de una tabla que conLene informacin sobre los requisitos o necesidades (QUS) con otra tabla que conLene informacinsobrelosmediosparacubrirlosrequisitos(CMOS). * Las matrices se construyen con la nalidad de claricar las relaciones entre los QUS y los CMOS crLcos para conseguir la saLsfaccindelosclientes.

QFD:Relaciones
* LasrelacionessoneltercerelementoclavedetodatabladeQFDy se representan mediante smbolos en las intersecciones de los QUSyCMOSqueestnrelacionados. * Es posible describir la fuerza de las regulaciones uLlizando diferentessmbolos.
COMO Rel. Fuerte Rel. Media Rel. Debil QUE RELACIONES

QFD:Cunto?
* Si la mayor parte de los CUNTOs no son medibles (anlisis y la opLmizacin ) entonces no hemosdetallado losucienteladenicindelos CMOs. * Estoscuatroelementosclave (QU, CMO, RELACIONES, CUNTO) forman la base de QFD, y se encuentran en toda tabladeQFD.
COMO QUE RELACIONES

QFD:Matrizdecorrelacin
* Esunatablatriangularestableciendolacorrelacinentrecadauno de los CMOS. El propsito de esta estructura como techo es idenLcar reas en donde decisiones de cambios e invesLgacin y desarrollo pueden ser requeridas., tambin describeelLpoderelacin.

CUANTO

QFD:EvaluacincompeLLva
* Consiste de grcas que describen parLda por parLda, como se comparan los productoscompeLLvosconlosproductosactualesdelacompaa.Tantopara losQUSylosCMOS. * La EVALUACION COMPETITIVA de los QUS es a menudo llamada del Consumidor y La EVALUACION COMPETITIVA de los CMOS es a menudo llamadacomoTcnicaydebeuLlizarlomejordeltalentoingenieril.

DesplieguedelaFuncindeCalidad
* Desplegandola"VozdelConsumidor.

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QFD:Ejemplo
* Para explicar el mtodo, se presenta un sencillo ejemplo de la industriaautomovilsLca. * Elclienteexigeque"laspuertassecierrensuavemente". Planicacintcnica: * En el marco de la planicacin del producto, se traduce la exigencia en la especicacin tcnica "fuerza de cerrado de puertas"conundeterminadovalor(Fc=10N,fuerzadecierreigual a10Newton).

QFD:Ejemplo
Planicacindecomponentes: *Enlaplanicacindecomponentes,sereconocelafuerzadecierre ysedocumentaenelcuadro. Planicacindelproceso: *Ahora surge la planicacin de proceso. La presin del perl de gomadependefuertementedelparmetrodelproceso"rgimende extrusora". Este rgimen se determina con la ayuda del control de rgimendemquina.

OrganizarAlrededordelFlujo Integracindesistemasdenegocioconsistemasdemejora. Reconciliacinconlossistemasdereporteo. Administracindelainformacin.

PensamientoOrganizacional

EmpresaExtendida
* Representa el concepto de que una compaa est formada no slo por sus empleados, sino tambin por sus consejeros, accionistas,ejecuLvos,proveedoresysusclientes. * La empresa extendida es una red compleja e interconectada que vadesdeelclientelLmoalproveedorprimario. * Para poder saLsfacer las necesidades del cliente en una red interempresarial, las empresas individuales deben de trabajar juntasatravsdelacadenadelvalor. Estoparadarrespuestaa una competencia cada vez ms severa: por un lado decrecen los ciclosdevidadelproductoyporotrocreceelvaloragregadopor mejoresservicios.

UnaHistoriadeEsbeltez?

Fuente:MIT

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OtraHistoriadeEsbeltez?

OtraperspecLva

Fuente:MIT

Fuente:MIT

CanalesdeDistribucinyProveedura
CanalesdeDistribucin: *Es el camino comercial que recorre un producto o servicio desde el productor hasta el consumidor, pues incluye las vinculaciones e interrelacionesqueseestablecenentrelaempresaproductoradelbieno servicioylosintermediariosparahacerllegarelproductoalconsumidor. CanalesdeProveedura: *Eselcaminoquerecorreunproducto(bienoservicio)desdeelproveedor hasta el manufacturero o productor, pues incluye las vinculaciones e interrelacionesqueseestablecenentrelaempresaproveedoradelbieno servicioylosintermediariosparahacerlollegaralproductor.

* LeanEnterpriseinvolucraelconceptodeempresaextendidaconel efectodetodalalogsLcainvolucradaenlaobtencindelamejor materia prima al costo mnimo, los mejores sistemas de manufactura y la mejor logsitca para entregar el producto deseadoporelclienteenelmomentoenqueesrequeridoyenlas mejorescondicionesposibles LeanEnterprise=EmpresaextendidaefecLva

EmpresaEsbelta(LeanEnterprise)

De Empresa Esbelta a Empresa Extendida Esbelta

LaCadenadeSuministro (SupplyChainManagement)
* LaCadenadeSuministroenvuelvetodaslasacLvidadesasociadas conelujoylatransformacindelosbienes,desdeobtencinde la materia prima original, hasta llegar al consumidor nal, incluyendo su reciclo, provocando un ujo de informacin, de material,derecursosydevaloralolargodetodalacadena. * LaCadenadeSuministroincluyelosserviciosde:
* LogsLcadeproveedores * Proveedoresintermedios * Clientesintermedios * LogsLcaparaelcliente

EmpresaEsbelta

Cadena De Suministro

Soporte AdministraLvo

Transporte

Servicio Al Cliente

Manufactura Esbelta

R&D E Ingeniera

Ventas Y MarkeLng

Clientes Y Mercados

EmpresaEsbeltaExtendida

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CadenadeSuministro
PROVEEDORES

MapaConceptual
EmpresaExtendida Administracin DelaCadena Desuministro IngenieradeProduccin Manufacturing NextGeneraLon
DISTRIBUIDORES

TRANSFORMACION (intermedia)

TRANSFORMACION (productosnales)

CLIENTES

SistemaPensamiento Esbelto

Manufactura Esbelta Herramientas Modernas Tecnologade Informacin

Administracin Esbelta ModeloFactor Humano Ingeniera Concurrente

Conabilidad OperaLva Desarrollode Proveedores SeisSigma

CompeLLvidadEmpresarial
Los4pilaresdelacompeLLvidadson: *Eciencia *Calidad *Servicioalcliente *Innovacin Yunquintofactordegranrelevancia: *Talentohumano

Eciencia
* Hacer ms con menos, es decir, maximizar la produccin mediante la opLmizacin de insumos y la eliminacin de desperdicios

Calidad
* Adecuacinaluso * Hacerlascosasbienalaprimeraintencin * Prevenirmejorquecorregir * Atenderlavozdelcliente

CaminohacialaCalidad
5S Estructurar SistemaLzar Estandarizar Autodisciplina Mejoramientodel Procesode Administracin CrculosdeCalidad Sistemade Administracinde CalidadISO9001y SistemadeGesLn AmbientalISO14001 Administracinde laCalidadTotal AmbientedeCalidad enelTrabajo

Administracin De Operaciones

OperacinEciente Mejoramiento ConLnuo Estandarizacin

Administracin De LaCalidad

CalidadTotal

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CalidadTotal

SaLsfaccindelCliente
1.ZONADECALIDADOPTIMA 2.ZONADECALIDADCONRIESGO 3.ZONAINTILYSUPERFLUA 4.ZONASATISFACCININTIL 5.ZONADEESFUERZOSINTILES 6.ZONATILPEROINSUFICIENTE 7.ZONAINSATISFACCINCLIENTE

ServicioalCliente
* Escucharlavozdelcliente * ProductCustomizaLon:caractersLcaspersonalizadas * EntregaaLempo,conelprecioylacalidadesperada * Atendernecesidadesemergentes * ApoyonLmoeneldesarrollodemercado

ServicioalCliente

Innovacin
* Unaideanueva,mtodoomecanismo.Elactodecrearunnuevo productooproceso.Elactoincluyeinvencinascomoeltrabajo requerido para atraer la nueva idea o concepto a su forma nal. (PDMAHandbookofNewProductDevelopment).

DiferentesAplicacionesdeInnovacin
CATEGORIA ProductoyServicios

OPORTUNIDADESPARA INNOVACIN Diseo Caracters>cas Tecnologa Calidad Precio


EJEMPLOSDEINNOVACIONESEXITOSAS PedalesAjustables EspejosElectrocrmicos Telem>ca MonitoresdePresindeLlantas AsientosAba>bles

Procesos de Manufactura Materiales

Equipo Tecnologa Composicin Propiedades

Hidroformado SoldaduraLser Proto>posDigitales MetalenPolvo MaterialesInteligentes Pls>cosconNanoestructura ManufacturaEsbelta CRM AlianzasEstratgicas RealineacindelaCadenadeValor

Prc>casempresariales

Prc>casAdministra>vas ModelodeNegocio

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InnovacinenlaEmpresaExtendidaEsbelta
Diseode productoy desarrollo: VOC Funcionesdel Producto Especicaciones deIngeniera Diseode Componentes Ingenierade producciny herramental Diseode Proceso Ventasy Marke>ng: MarkeLng Prospectos Administracin deCuentasClave Negociacinde Precio Procesode rdenes Administracinde Programasy presupuesto: Costeode Producto ListadeMateriales Ruteo Prorrateo Gastos AdministraLvos Trminosdela CoLzacin Lanzamientode Producto Planeacinde Produccin: Fijarel programa Plande Produccin Monitoreo Compras: Seleccinde Proveedores Negociacin devolumeny precio Inspeccionar entregas EmiLrpago Manufactura: Mantenimient o Ingenierade manufactura Controlde Calidad Procesosde Produccin Entregay cobranza: Embarquey logsLca Facturacin Cobranza Servicio Clientes

SistemadeInnovacin
InvesLgacinBsica,GenricayAplicada

PROCESOSDEINNOVACION
1)Iden>cacin deOportunidad 2)Seleccinde Oportunidad 3)Desarrolloy Pruebas 4)Lanzamientoa Produccin

Innovacinenfa>zamejoraenestasreas Estratgicay Planeacin: Planeacin Estratgica Bsquedade mercado Fusionesy adquisiciones Finanzasy Contabilidad: Transacciones Declaraciones Reportes

Lagranmayoradelasac>vidadestradicionalesleanse enfocanesestasreas

5)Ges>ndePortafolioDeProyectos

Informacin Tecnolgica: SistemaERP Escritorio Transaccionesweb

Recursos Humanos: Emplear Evaluar Desarrollar

Otros: Legislaciny regulacin Estadoreal Relacionescon accionistas Relacionespblicas

Visinen Innovacin
SISTEMASDEAPOYOENINNOVACIN
Culturade Innovacin Estructurade Innovacin Medidasde Innovacin

TalentoHumano
Persona: *El recurso ms importante y el que puede desarrollarse cononuamente Talento: *elexperLse,experienciaasimilada Conocimiento: *Sumadehabilidadesyknowhow Compromiso: *Deseointencionadodemejora Facultamiento: *Empowerment,licenciaparaactuarautnomamente

EstrategiaCompeLLva
Liderazgoencostos: *Generar bienes o servicios a un costo inferior al de los compeLdores Diferenciacin: *Generar ventaja compeLLva por un producto ( bien o servicio ) percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante Concentracin: *Enfocarse a las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes

SeleccionesDeProducto/mercado/habilidades DisLnLvasyEstrategiasGenricasCompeLLvas
Liderazgoencostos Diferenciacin delproducto Bajo (principalmentepor precios) Bajo (mercadomasivo) Diferenciacin Alta (principalmente porexclusividad) Alta (variossegmentos demercado) Concentracin Bajaoalta (precioo exclusividad) Baja (unoopocos segmentos)

PensamientoEstratgico: LaNaturalezadelaVentajaCompeLLva
MisinyMetas AnlisisInterno FortalezasyDebilidades SeleccinEstratgica DOFA EstrategiaaNivelFuncional EstrategiaaNiveldeNegocios EstrategiaGlobal AnlisisExterno OportunidadesyAmenazas

Segmentacin delmercado

EstrategiaaNivelCorpora>vo ImplementacindelaEstrategia DiseodelaEstructura Organizacional

Habilidades dis>n>vas

Fabricaciny administracinde materiales

InvesLgaciny CualquierLpode desarrollo,ventasy habilidaddisLnLva markeLng

EstrategiaaNivelCorpora>vo AdecuacindelaEstrategia,la EstructuraylosControles

DiseodeSistemasdeControl

Retroalimentacin

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PensamientoEstratgico ElRoldelMacroambiente
Ambientesocial AmbientepolLco ylegal CompeLdores potenciales Poderdel proveedor Poderdel comprador Ambiente tecnolgico

PensamientoEstratgico RolesgenricosdeformacindelaVentajaCompeLLva
Calidad Superior

Rivalidad

Eciencia Superior

Ventaja CompeLLva
Diferenciacin deBajoCosto

Superior Capacidadde SaLsfaccin alCliente

SusLtutos Ambiente demogrco Ambiente macroeconmico


Innovacin Superior

PensamientoEstratgico CalidadenlacreacindeValor

PensamientoEstratgico CadenadeValor

Conabilidad incrementada Calidad incrementada ProducLvidad incrementada

Mayores precios Mayor Valor Menores costos

AcLvidadesdeapoyo

Infraestructura(Estructurayliderazgo) Recursoshumanos InvesLgacinydesarrollo Administracindemateriales Fabricacin MarkeLng,ventasyservicio

AcLvidadesprimarias

PensamientoEstratgico CadenadeValor
LaCadenade Valor Infraestructura(Estructurayliderazgo) Recursoshumanos
Innovacin
Eciencia

PensamientoEstratgico CiclodeVidaIndustrial

MetasComunes

Administracindemateriales Fabricacin MarkeLng,ventasyservicio

Calidad

InvesLgacinydesarrollo

Capacidaddesa>sfaceralcliente

MarkeLng

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Kaikaku/Kaizen
El sistema de pensamiento esbelto emplea dos conceptos fundamentales: *Kaikaku:Mejoraradicalinicial(Breaktrough). *Kaizen:MejoramientoconLnuo.SenLdocomnpuestoenprcLca (perfeccionamientoconstante).

Kaikaku
* MejoramientoradicaldeunaacLvidadparaeliminarlamuda,por ejemploreorganizandolasoperacionesdeprocesamientoparaun producto en lugar de viajar de y hacia procesos aislados, el productosigueatravsdelasoperacionesenunujodeunasola pieza en un espacio corto. Tambin llamado Kaizen adelantado, ujodeKaizenySistemaKaizen.

Kaikaku
ElObjeLvodelprimerKaikakuesmuysimple: *Disminuirelinventarioyponerordenenelujodelasplantas,yal establecerujosconLnuosseeliminaninterrupcionesydesviaciones operaLvas. *ElKaikakuesuLlizadoparareplantearelvalor. *Las acLvidades de produccin para un producto especco se agruparonenundadeorganizacindedepartamentosymanejode batches en proceso a administracin de procesos en ujo conLnuo coneldobledeproducLvidadyunadramLcareduccinenerrores ydesperdicios.

PrincipiosdelPensamientoEsbelto
1. 2. 3. 4. 5. DenicindeValor. IdenLcacindelFlujodelValor. Flujo:Hacerqueelmaterialuya. Jalar:ImplementarlaProduccindelLpoJalar. Bsquedadelaperfeccin.

1.DenicindeVALOR
* LaestrategiaesbeltacomienzaconladenicindeVALORdesdelaperspecLva delcliente. * La organizacin esbelta dene VALOR mediante la inversin de Lempo y recursosenelentendimientodelaaplicacinnaldelproductoproporcionado conelndedesenterrarelvalorderivadodeesteporelCLIENTEentrminos delproductooservicio. * ElVALOR,denidodesdelaperspecLvadelcliente,esentoncesalineadodentro de la organizacin y las acLvidades que agregan valor pueden ser reconocidas comocualquieracLvidadporlcualelCLIENTEestdispuestoapagar.

2.IdenLcacindelFlujodeValor
* UnesLmadogeneralparaunacompaademanufacturaopicaes queelvaloragregadosecontabilizaenmenosdel5%deltotaldel Lempoenqueelmaterialestenlafbrica. * El 95% del Lempo se gasta en agregar costo al producto: almacenamiento, retardos en las dentro de la fbrica, transportacinentreprocesos,inspeccin.

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2.IdenLcacindelFlujodeValor
* EselpuntocrLcoinicialparalaimplementacindeunsistemade pensamientoesbelto * El Valor debe ser expresado en trminos de un producto y un servicioespeccosquesaLsfacenlasnecesidadesdelclienteaun precioespeccoyenunmomentoespecco * Determina aquello que crea y no crea valor desde la perspecLva delclienteynodesdelaperspecLvadelascompaasindividuales, funcionesy/odepartamentos

RetoscomunesenladenicincorrectadeValor
* Renuenciaporpartedelosproductoresacambiarloqueyaestn haciendo. * TendenciaacaerenlasfrmulasbsicasderedenicindeValor entrminosdeunmenorcosto,mayorvariabilidaddeproductos personalizados,entregasinmediatas,etc. * DiscrepanciasenladenicinindividualdeValordentrodecada una de las rmas involucradas en la generacin de un bien o productoespecco. * ProductoValor.

2.IdenLcacindelujodeValor
* ElujodeVALORLenedosformas:
1. Una secuencia interna de 2. Conciernealnegocio,susclientes acLvidades que deben ser y sus proveedores (ujo de valor combinadas para crear un delacadenadesuministro). producto o servicio (el ujo de C a d a u n a d e l a s valorinterno). organizaciones que unen sus acLvos,genteyprocesospara esfuerzos para manufacturar el manufacturarproductos. productonalofrecidoalcliente.

ElPrecioObjeLvo
* ElprecioobjeLvoesdeterminadoenbasealtotalderecursosyel esfuerzo requerido para la elaboracin de un producto con capacidadesyespecicacionesdenidassiseeliminatodalamuda presente(yactualmentevisible)enelproceso.

* Ambosujosdevalordebenserestructuradosycontroladoscon el n de opLmizar el ujo de materiales a travs de la cadena completa.

ElPrecioObjeLvo
Laelaboracindeunproductolibredemuda,jaunprecioobjeLvo muchomsbajoqueeldelacompetenciaconloque: *Elvolumendeventasaumenta. *SecompletalauLlizacinderecursoslibres. *Se pueden aadir caractersLcas especiales al producto para hacerlomsatracLvo. *Se pueden aadir servicios al producto sico para crear valor adicional. *Sepuedeexpandirlareddedistribucinyservicio.

2.IdenLcacindelFlujodeValor
* ElujodelValoreselconjuntodeaccionesespeccasrequeridas para conducir un producto especco a travs de las 3 labores bsicasdecualquierempresa:
* LaacLvidaddesolucindeproblema. * LaacLvidaddeadministracindeinformacin. * LaacLvidaddetransformacinsica.

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2.IdenLcacindelFlujodeValor
AcLvidad:Solucinde Problemas AcLvidad:Administracin deInformacin AcLvidad:Transformacin Fsica

2.IdenLcacindelFlujodeValor
* SirveparaidenLcarcuandoydndeelvalorestsiendoagregado ydndeocurreeldesperdicioalolargodelatrayectoriacompleta delproducto. * Proveeunmedioparareconocerycomunicarfcilmentequeslo queestpasando,permiLendodeestamaneraalosmiembrosdel equipo idenLcar ms fcilmente las fuentes de generacin de desperdicios,ascomolosmediosparasueliminacin.

Concepto

Tomadeorden Programacin enagenda

Materiaprima Productoterminado

Diseo

Ingenieradedetalle Entrega Lanzamientode produccin

3.Flujo:Hacerqueelmaterialuya
* Lasorganizacionesesbeltasestnpreocupadasprincipalmenteen hacerquelosmaterialesuyanenelsistemaconaltosnivelesde vueltas de inventario sin permiLr que el material se acumule o estanqueenpuntosdealmacenamiento. * La capacidad de asegurar el ujo de materiales dentro de la fbrica,yderivarVALORenvezdecosto,implicalaeliminacinde desperdicio.

3.Flujo:Hacerqueelmaterialuya
* Eliminar el desperdicio y mejorar el ujo del material mejora la respuesta de la fbrica al mercado permiLendo que la compaa trabajesobrelademandarealenvezdeenlospronsLcos. * La estrategia reduce tambin los costos de manufactura e inventariodeseguridadretornandocapitalalnegocioesbelto.

3.Flujo:Hacerqueelmaterialuya
* Hacer que aquellas acciones que crean valor uyan sin interrupciones,desviacionesoespera. * EstafasemarcalaconversindelLpodeoperacinporlotesaun Lpodeoperacincelular. * Los principios de esta fase son especialmente aplicables a la fabricacinyensamble(leanmanufacturing).

3.Flujo:Hacerqueelmaterialuya
Metodologadeconversindeprocesoporlotesaprocesocelular:
*Estandarizaroperaciones. *Procesosapruebadeerror. *Lograrelcontroldelproceso. *ImplementarTPM(TotalProducLveMaintenance). *Implementarlaautoinspeccin. *Eliminar/Disminuirdesperdicio. *Entrenamientodelafuerzalaboral. *Facultamiento(Empowerment)delpersonal. *ReduccindelosLemposdepreparacin(SetupLme). *Implementacindeladistribucincelular. *Implementacindeloscontrolesvisuales.

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4.ImplementarlaProduccindelLpoJalar (PullProducLon)
* Pull ProducLon es un principio que ha evolucionado de una innovacindeToyota. * El uso de las tcnicas Pull permite que los Lempos de entrega sean reducidos y mejora el ujo de materiales dentro y entre la organizacin. * Laaplicacindeesteconceptoenlaescaladelujodesuministro signica que el material uir, a travs de la poblacin completa deproveedores. * Puede ser empleado para incrementar la sincronizacin de productos manufacturados por orden en vez de ir adivinando conpronsLcosquesonpornaturalezainexactoseinados.

4.ImplementarlaProduccindelLpoJalar (PullProducLon)
* PermiLr que sea el cliente quien jale el producto que necesita, ms que empujarproductos(muchasvecesnodeseadosporelcliente)hacial. * Producir de acuerdo a los requerimientos del cliente y no de acuerdo a un pronsLco. * Ligarceldasindividualesdentrodelsistemadeproduccinyproveedoresconun sistemadondeelclienteesquienjala. * El xito de esta fase resulta de un sistema de produccin del Lpo Justo a Lempo (JIT, por sus siglas en ingls) que comienza con los proveedores y terminaconelclientenal. * CadenadesuministroJustoaTiempo,ProduccinJustoaTiempo.

4.ImplementarlaProduccindelLpoJalar (PullProducLon)
MetodologaparaimplementarelsistemaJalar: *Seleccionar un mecanismo apropiado de control del sistema de produccin. *Esforzarseporelujodeunsoloaroculo. *Nivelarybalancearelujodeproduccin. *Ligaconlosproveedores. *Disminuirinventarios. *Reasignacindegente. *MulLhabilidades. *Desplegar,redisponerdeacLvos.

5.BsquedadelaPerfeccin
* La bsqueda de la perfeccin toma muchas formas y est en funcindelosempleados. * Laestrategiaesbeltavamsalldeunesquemadesugerenciase incluye la mejora conLnua por cada trabajador, cada administrador y cada proveedor de quienes la planta es dependiente. * Los productores esbeltos entonces desarrollan los mecanismos requeridosparapromoverydesarrollarinnovacionesatravsdela fbrica y para implementarlas rpidamente para mejorar el ujo enterodematerialesenlafbrica.

5.BsquedadelaPerfeccin
* Lasdiversastcnicasesbeltasyherramientasimplementadasen los cuatro pasos anteriores (IdenLcacin del Valor, Flujo del Valor, Flujo y Produccin Lpo Jalar) son repeLdas y renadas, llevandolamejoraalsiguientenivel(Kaizen). * La losoa de la bsqueda de la perfeccin pretende eliminar capas sucesivas de desperdicio conLnuamente tan pronto como seandescubiertas. * Involucraelprincipiodetransparencia,dondetodosepongaala vistadetodos,detalformaquesefavorezcalaidenLcacindel desperdicioalolargodetodoelproceso

5.BsquedadelaPerfeccin
KAIZEN: *El trmino japons para la mejora. En manufactura, kaizen se enfocaenencontraryeliminardesperdicioenmaquinaria,fuerzade trabajoomtodosdeproduccin. *Cuando se aplica al lugar del trabajo, KAIZEN signica un mejoramiento conLnuo que involucra a todos gerentes y trabajadoresporigual. *PorotrapartesignicamejoramientoconLnuoenlavidapersonal, familiar,social,ydetrabajo.

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5.BsquedadelaPerfeccin
Las5s 1.SEIRI(Sort):separartodoloinnecesarioyeliminarlo. 2.SEITON(Straighten):ponerenordenloselementosesenciales,de maneraquesetengafcilaccesoaestos. 3.SEISO (Scrub): limpiar todo herramientas y lugares de trabajo, removiendomanchas,mugre,desperdiciosyerradicandofuentesde suciedad. 4.SEIKETSU (Systema>ze): llevar a cabo una ruLna de limpieza, vericacinymantenimiento 5.SHITSUKE (Standarize): estandarizar los cuatro pasos anteriores paraconstruirunprocesosinnyquepuedamejorarse.

5.BsquedadelaPerfeccin
MetodologaparalamejoraconLnua: *Desarrollodeequiposdefuerzalaboral. *Implementacin de metodologa de anlisis y solucin de problemas. *OpLmizarcalidad. *InsLtucionalizarlas5s. *InsLtuireventoskaizen(mejoraconLnuaeincremental). *Eliminar las barreras del sistema. (polLcas, procedimientos y sistemascomputacionales) *ExpandirTPM(MantenimientoproducLvototal). *Evaluarcontraindicadoresmeta.

AplicandoelPensamientoEsbelto
* El pensamiento esbelto puede ser aplicado en cualquier organizacin en cualquier sector, incluyendo manufactura y servicios. * Aunque sus orgenes estn ligados rmemente al ambiente de produccin automotriz, los principios y tcnicas son transferibles conalgunapequeaadaptacin.

PensamientoEsbelto
Entendiendoel Desperdicio Fijarladireccin Entendiendoel GranCuadro Mapeo Detallado

2
Desarrollar FactoresCr>cos dexito Denir Indicadoresde Negocio FijarObje>vos paraCada Indicador DenirLos ProcesosClave deNegocio Denir Responsablesy suEntregapara CadaObje>vo Entenderque procesos requieren Mapeo Detallado Reuisitosdel Cliente Flujosde Informacin FlujosFsicos

4
RealizarelMapa Deatlladode Valor HacerelMapa deAc>vidades deProceso Matrizdela respuestadela Cadenade Suministro Embudodela Variedaddela Produccin MapeodelFiltro deCalidad Mapeode Amplicacinde Demanda PerldelTiempo deValoraadido

Involucramiento deClientesy Proovedores

Comprobacinqueel planajustaconla Direcciny Asegurandola Efec>bvidaddel Proyecto Asesoramiento deLosproyectos Revisandola sincronizaciny congruenciadel Proceso

Tiposde Desperdicio TresTiposde Ac>vidades

U>lizacinde Mapeo Detallado

Enlacedeujos deInformacin yFsicos MapaCompleto

UnprogramadegesLndecompeLLvidadrequiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la parLcipacin de los altos ejecuLvos. 2. EldesarrolloymantenimientodeunaculturacompromeLdacon elmejoramientoconLnuo. 3. Concentrarse en saLsfacer las necesidades y expectaLvas del consumidor.

UnprogramadegesLndecompeLLvidadrequiere:
4. Comprometeracadaindividuoenelmejoramientodesupropio procesolaboral. 5. GenerartrabajoenequipoyrelacioneslaboralesconstrucLvas. 6. Reconoceralpersonalcomoelrecursomsimportante. 7. EmplearlasprcLcas,herramientasymtodosdeadministracin msprovechosos.

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Kaizen
* La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que signicaCambioyZenqueseinterpretacomolomejor.

Kaizen
* As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramientoconLnuo,comocomnmenteseleconoce. * Una denicin ms de cerca del signicado de la palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso,unsistema,unproductoounservicio.

BeneciosdeKaizen
* Mejoralacalidad * AcortaLemposdeentrega * Reduceinventarios * MinimizalauLlizacinderecursos * Simplicalaadministracin * Abatecostos * Maximizaganancias

ObjeLvosdeKaizen
* Equiposdetrabajoecientesyenfocados * Eliminacindeldesperdicio(Muda) * EntregajustoaLempo * Estandarizacindeltrabajo(criteriosdecalidadyoperaciones) * IncrementarlaproducLvidad * ReduccindeLemposdeciclo

Temasdesugerenciasdelascompaasjaponesasen ordendeimportanciason:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Mejoramientoseneltrabajopropio. Ahorrosenenerga,materialyotrosrecursos. Mejoramientosenelentornodetrabajo. Mejoramientosenlasmquinasyprocesos. Mejoramientosenartefactosyherramientas. Mejoramientoseneltrabajodeocina. Mejoramientosenlacalidaddelproducto. Ideasparalosnuevosproductos. Serviciosparaelclienteyrelacionesconelcliente.

Kaizen
* El sistema Kaizen es un sistema integral y sistmico desLnado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y acLvidades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. * El objeLvo primario y fundamental es lograr una posicin compeLLva dinmica. Se obLene a travs de mejorar para dar al clienteoconsumidorelmayorvaloragregado.

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Kaizen
* LosdospilaresquesustentanKaizensonlosequiposdetrabajoy lasherramientasdeIngenieraIndustrialquemejoranlosprocesos producLvos.

ReglasbsicasparapracLcarelKaizenenelGemba:
1. Descartarelconvencionalpensamientorgidosobreproduccin. 2. Pensarencmohacerloynoporqunosepuedehacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuesLonar las prcLcas actuales. 4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sloparael50%delobjeLvo. 5. Corregirloserroresenformainmediata.

ReglasbsicasparapracLcarelKaizenenelGemba:
6. Norealizargastosinnecesarios 7. Lasabidurasepresentacuandoseenfrentaladicultad. 8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento deunasola. 10.RecordarquelasoportunidadesparaKaizensoninnitas.

SistemasdeKaizen
KaizenserealizaenunreadeGemba,pisoolugardondeocurrela accin,noenlasocinas. ElKaizensebasaenochosistemassiendoestoslossiguientes: 1.Respeto a la humanidad, da reconocimiento a la riqueza de la parLcipacindetodaslaspersonasenlaresolucindeproblemasy creacindevalor.

SistemasdeKaizen
2. SistemaProduccinJustoaTiempo(conocidoscomoJustinTimeoSistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversosLposdedespilfarrosydesperdicios,yhaciendousodelKanban,Lene porobjeLvoproducirenlamedidaycondicionesrequeridasporlosclientesy consumidores, evitando de tal forma los altos costes nancieros por acumulacindeinsumosyproductosterminados.Detalformaselogranaltos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente alosimos niveles de rentabilidad.

SistemasdeKaizen
3. TQM GesLn de Calidad Total. Tiene por objeLvo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer facLbleelloimplicalapuestaenprcLcadelControlEstadsLcodeProcesos, como as tambin la uLlizacin de las Siete Herramientas EstadsLcas de GesLndeCalidadydelasSieteNuevasHerramientasAdministraLvas.

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SistemasdeKaizen
4. TPMMantenimientoProducLvoTotal/SMED.ElMantenimientoProducLvo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objeLvos en materia decalidad,almenorcosteyconelmayorgradodeseguridadparaelpersonal queoperalasmismas.

SistemasdeKaizen
5. AcLvidades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permitenlaparLcipacindelpersonalenlaresolucindeproblemasobienen labsquedadesolucionesparaellogrodelosobjeLvos.

EntantoqueelSMEDpersiguecomoobjeLvoelreducirelLempodepreparacinode cambiodeherramientas,evitandoconellolaproduccinenserieslargas,lograndodetal forma disminuir los inventarios y haciendo ms uido el traspaso de los insumos y productosenproceso.

6. SistemadeSugerencias.DesLnadonosloamoLvaralpersonal,sinoadems a uLlizar sus conocimientos y experiencias. ConsLtuye una puerta de ingresoalasideasdelostrabajadores.

SistemasdeKaizen
7. DesplieguedepolLcas,tendientealaplenaparLcipacindetodoslosniveles y reas de la empresa en las acLvidades de planicacin como en las de controlyevaluacin.

CostosdeCalidad
* CostosdeCalidad:
* * * * CostodeEvaluacin CostodePrevencin CostoConsecuencialInterno CostoConsecuencialExterno

8. SistemadeCostosJapons,basadoenlauLlizacindelAnlisisdeFunciones, Coste ObjeLvo y Tabla de Costes, persigue como objeLvo la reduccin sistemLcadeloscostes,paralocualseanalizandeformapormenorizaday metdicalosnivelesdefallas,desperdicios(mudasenjapons),componentes y funciones, tanto de los procesos y acLvidades, como de los productos y serviciosgenerados.

* Los costos de calidad se reportan como porcentaje sobre las ventastotales.

CostosdeCalidad
* Su prcLca requiere de un equipo integrado por personal de produccin,mantenimiento,calidad,ingeniera,comprasydems empleadosqueelequipoconsiderenecesario.

SISTEMADEPRODUCCINTOYOTA

No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de produccin. Se pracLca en piso con la gente de piso coordinadasporunfacilitador.

Fuente:hp://www.gemba.com/consulLng.cfm?id=144

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ProcesodePlanicacinyMejoraEstratgica
* Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los direcLvos acerca de la importancia que Lene la gesLn del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidadylosbeneciosdemejorardemanerasistemLcaenlas diversasacLvidadesyprocesosorganizacionales.Ellosedenomina enjaponsdantotsu,quesignica"elesfuerzoqueserealizapara serelmejordelosmejores". * Es crLco tener bien en claro cuales son los factores que determinan el xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso)delsistemaaimplantar.

CompromisodelosMximosDirecLvos.
1. Esmenesterquestosnoslomaniestensuintersysubrayen la importancia de instaurar la Mejora ConLnua como objeLvo estratgico, sino adems que presten su apoyo econmico y moralalaplenaejecucindelmismo. Ello adems implica seguir una determinada lnea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones y las palabras (evitando de tal forma desmoLvar a los empleados y obreros). Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y moLvacin.

CompromisodelosMximosDirecLvos.
2. Hacer conocer con claridad y precisin las necesidades y ventajas a los empleados. 3. Dar plena parLcipacin a los empleados. No hay compromiso sin parLcipacin. 4. Capacitacin.ConLnuayentodoslosnivelesyreasdelaorganizacin. 5. Planicacin.Implicadenirenprimerlugarconprecisinlamisin,valores, visinyobjeLvosdelaempresa,paraaparLrdeallprocederaprofundizarel anlisisdelamisma,pasandoluegoajarobjeLvoscuanLtaLvosycualitaLvos alograrendeterminadosplazosdeLempo.

CompromisodelosMximosDirecLvos.
6. ReconocerexplcitamentelosFactoresFundamentalesdeSupervivencia. 7. Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel de sectores y procesos,sinoademsaniveldetodalaorganizacin. 8. Implementar un sistema de evaluacin, control e informacin, ecaz y conable,quepermitacontarcondatosprecisosenLempoyforma. 9. ParLcipacindelosintegrantesdelaorganizacinenlosbenecios.

CiclodeKaizen
* ElciclodeunaacLvidadKaizenpuedeserdenidodelasiguiente forma:
* Estandarizarunaoperacin * Medir la operacin estandarizada (encontrar Lempo de ciclo y canLdaddeinventarioenproceso) * Medircontralosrequerimientos * Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la producLvidad * Estandarizarlasnuevaseinnovadasoperaciones * ConLnuarcicloinnitamente.

BlitzKaizen
* Una manera rpida de interactuar en un rea de operacin es a travsdeBlitzKaizen. * BLITZ KAIZEN es un intenso y enfocado esfuerzo a mejorar el proceso.Blitzsignicarelmpago

* EstaesunaacLvidaddeunaduracinopicadeunasemana.

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BLITZKAIZEN
* Esuntrminousadoparadescribiruneventonico,normalmente deunasemanadeduracin.EsunaacLvidadaltamenteenfocada involucrandoatodosatrabajarenundepartamentoenespecco ycrearuncambiodramLcoparamejorarelproceso. * KaizennosindicaunamejoraconLnuaaparLrdelincrementode cambiospequeos.Hacerlascosasdeun1%a5%mejorcadavez. * MientrasqueBLITZKAIZENnosindicauncambiobruscoyrpido.

BLITZKAIZENenJakeBrake CasodeAplicacin
* Selellam5dasy1noche.
* Porque se trabajara arduamente durante los 5 das siguientes y se dormiramuypoco.

* Da1.
* SeenseanlosprincipiosdelSistemaToyotaytodalabaseterica.

BLITZKAIZENenJakeBrake CasodeAplicacin
* Da2. * Seformangruposde10personasysebajaalaplanta,dondecadagrupoes encargado de un proceso y la meta es reorganizar las mquinas para crear celdasdemanufactura. * Se estudia a detalle el proceso, se calcula el Lempo de ciclo, el Lempo necesarioparaproducirjustoaLempo,incrementodetasadeproducciny eliminacindedesperdicio.Serealizaunmapeodecadenadevalor. * MapeodeCadenadeValor:
* MuestratodaslasoperacionesdelprocesojuntoconlosLemposnecesariospara su realizacin, la secuencia de las operaciones, las herramientas necesarias y la localizacindelinventario.Sonusadasparamostrarelprocesoactualyelfuturo, ascomodeterminaroportunidadesdemejora.

BLITZKAIZENenJakeBrake CasodeAplicacin
* Da3. * Se baja a la planta y se terminan los mapeos, se planea como mover las mquinas, donde colocar a los operadores, as como listar todos los problemas que se necesitaran resolver para tener las nuevas lneas produciendo. * Porlanochesereorganizanlasmquinas. * Da4. * LosparLcipantesdeleventoseencargandeexplicaralosoperarioslanueva formadetrabajoenlasceldasdemanufactura. * Losoperariosestabanacostumbradosacontrolarunasolamquinayahora sernvarias,elcambiomsradicalparalosoperadoresespasardetrabajar sentadoatrabajardepie.

BLITZKAIZENenJakeBrake CasodeAplicacin
* Da5.
* Sepresentanloscasosdeestudiodecadagrupo * EleventoBLITZKAIZENsehubieramejoradosialosoperadoresseles hubierainvolucradodesdeelprincipio.

AspectosparahacerexitosounBlitzKaizen
1. Hablarenbaseadatos.
* Las decisiones son tomadas en base a datos no opiniones, para estoseuLlizanlosmapeosdevalor.

2. Desarrollarunavisindelfuturo. * Despusdeleventosetuvierontresmesesdecaosenlosquelas rdenesnosecumplieronenlosLemposesperados,peroesteera elLempodereestructuracin. * Despus de estos meses se maniestan los benecios del evento Blitz,laempresareducesusinventarios,reducedefectosyentrega puntualmentealcliente.
* Determinar que es lo que se espera como resultado al nalizar el evento.

3. Involucraratodos.
* Si es posible cerrar el departamento mientras se realiza el evento, sinoinvolucrarlagentequemsseaposible.

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AspectosparahacerexitosounBlitzKaizen
4. Prepararalgrupo.
* EsnecesarioentrenaralosparLcipantesenlaformade * realizarelBlitz,yaquevariosparadigmassernconfrontados.

TiemposparaunBlitzIntensivo
* EtapadePreparacin:
1. EntrenaraungrupointerfuncionalmulLnivel(3o4)defacilitadores en las herramientas y tcnicas de BLITZ KAIZEN y el poder de sus habilidadescomofacilitadores. 2. IdenLcarelprocesoobjeLvo. 3. Recopilardatosdelprocesoenelestadoactual.

5. Planearparaelxito.
* EscogerelobjeLvocorrecto,nomuygrandequenosepuedaalcanzar ynomuypequeoquenoimpacte.

EventoBlitz
1. EntrenaratodoelgruposobreeleventoBlitzysustcnicas. 2. Seguir con el entrenamiento y empezar un ejercicio de mapeo detallado de valor del proceso, deniendo las variables crLcas quesaLsfacenalcliente. 3. Unavezterminadoelmapeodevalordelprocesoactual,seinicia un mapa de valor futuro. Eliminando cuellos de botella, desperdicio y diseando el nuevo ujo. Se mide el impacto de cadaoportunidadidenLcada.Sepriorizanlosproyectos.

EventoBlitz
4. En base a la prioridad el equipo empieza a implementar los cambios y mide su aplicabilidad y xito. Algunos funcionaran y otrosno,eselmomentoparasaberlo. 5. El equipo empieza a trabajar con las nuevas prcLcas establecidasyrenandetallesparaquetodotrabajeelLunespor la maana. Y se dejan planteadas alternaLvas para realizar en futuroseventosBLITZKAIZEN.

ObstculosparalaImplementacin
* Impacienciadelagerenciaporverresultadosinmediatos,noslo enelreaseleccionada,sinoentodalaplanta. * Incapacidad de la organizacin para apoyar y reconocer los equiposdemejoramiento * Faltadeseguimientoporlaaltagerencia.

TiposdeDesperdicio
* Eninventario * Entransporte * Enrecorrido * Enespera * Enproceso * Excesodeproduccin * Retrabajo * Talentohumano * ProcesosysistemasinformLcas * MtricasEquivocadas

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HerramientasuLlizadasporKaizen
* CrculodeDeming. * Las5Ss. * LassieteherramientasestadsLcas. * Trabajoenequipo. * LasnuevasherramientasadministraLvas.
* La aplicacin correcta y constante de estas tcnicas garanLza el incrementodeun5%mnimomensualdeproducLvidadencualquier reaseissemanasdespusdesuimplementacin.

CrculodeDeming
Actuar Planear

Vericar

Hacer

* ConsLtuyeunaherramientavaliosaparallevaradelantelamejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. ConsLtuyealmismoLempo,unsmbolodelamejoraconLnua.

HabilidadesHumanasComoElementoCompeLLvo
Respetoporlosindividuos. Humildad. Liderazgo. Capacitacin. MulLfuncional. Trabajoenequipo. Coaching.

SistemaOrganizacional

* * * * * * * * *

Habilidadesbsicasdetrabajo Habilidadestcnicassuperiores(AYSP) Habilidadesdeadministracinyliderazgo Flexibilidaddelamentedeobra Trabajoenequipo Solucindeproblemasytomadedecisionesentodosniveles(empowerment) Visualizacin,estrategias,logros(MejoraConLnua) Comunicacin Educacin,entrenamientoeinformacin

ComportamientoOrganizacional: FactorHumano
Una organizacin es, en palabras de Schein, una coordinacin racional de las acLvidadesdeunciertonmerodepersonas,queintentanconseguirunanalidad yobjeLvocomnyexplcito,medianteladivisindelasfuncionesydeltrabajo,ya travsdeunajerarquizacindelaautoridadydelaresponsabilidad. Unaorganizacinsloexistecuando: 1.Haypersonascapacesdecomunicarse 2.estndispuestasaactuarconjuntamente 3.paraobtenerunobjeLvocomn.

ComportamientoOrganizacional: FactorHumano
* Losrecursoshumanossonaquellosenquelaspersonas(elementosbsicosde unaorganizacin)aparecencomoelementosdetrabajo,queuLlizanrecursosy disponenlaorganizacinparaadquirirotrosrecursostambinnecesarios. * ElFactorHumanoenlasorganizacionessedesenvuelveentresmbitos: * ElhombrecomoIndividuo * ElhombreenelGrupo * ElhombreenlasOrganizaciones

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ModeloSociotcnico
Persona Organizacin Tecnologa
Persona: *El recurso ms importante y el que puededesarrollarseconLnuamente Organizacin: *Grupo humano armnico y de mutuo soporte. Tecnologa: *Conjunto de Conocimientos, procesos y equipos para transformar insumos en productosdevalor

ModeloSociotcnico
* ElModeloSociotcnicorequiere:
* * * * * EducacinespecialconLnuadetodaorganizacin DisposicincompromeLdaalacalidadtotal Liderazgo Espritudeautosacricio CambioenacLtudesycultura

Elementosimportantes: Facultamiento MulLhabilidades Trabajoenequipo Responsabilidadintegral

ModeloSociotcnico
* Dicultadesdeaplicacin: * Sepagaenbaseahabilidadesyconocimientos * Serequiereautoevaluacin * Seusaadministracinvisual * Elrespetoalserhumanotrasciendeatodaslasrestricciones * AdministracinenbaseamejoraconLnua * BeneciosdelModeloSociotcnico: * MejoraconLnua * Personalcreciendosiempreenaprendizajetrasladadoavalor * Disposicinatrabajoencomitsinterfuncionales * Personalcondeseosyaspiracionessuperiores * CalidadpersonalenconLnuoperfeccionamiento

ModeloHumanodeOperacin
Resultados Pol>casy prc>casde RecursosHumanos NIVELORGANIZACIONAL CulturaOrganizacional Estructuraydiseodela organizacin Climalaboral Calidaddevida Rotacin Sa>sfaccin Produc>vidad Ausen>smo

Cambioy Desarrollo

NIVELGRUPAL Liderazgo Estructuradelosgrupos Comunicacineinterrelaciones Tomadedecisionesgrupal Conicto,poderpol>ca NIVELINDIVIDUAL Valoresyac>tudes Personalidadycapacidad Mo>vacin Tomadedecisionesindividual Percepcin

Efec>vidad yEciencia Organizacional

Insumo Humano

Cultura Dominante

ComportamientoOrganizacional: AdministracindeRecursosHumanos
Procesode EMPLEO Procesode RECOMPENSA

LosTresNivelesdelosSistemasOrganizacionales
La empresa u organizacin se considera como un conjunto de personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, jerarquaetc.(Peir,1992),dentrodeellaesposibledisLnguir: *Nivelindividual
RESULTADOS ROTACION SASTISFACCION PRODUCTIVIDAD AUSENTISMO

RECURSOSHUMANOS NEGOCIOSOPERATIVOS Procesode DESARROLLO Procesode RELACIONES LABORALES

*Nivelgrupal *Nivelorganizacional

NIVELORGANIZACIONAL CulturaOrganizacional Estructuraydiseodelaorganizacin Climalaboral Calidaddevida

EFECTIVIDADY EFICIENCIAORGANIZA CIONAL

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ComportamientoOrganizacional: NivelIndividual
* Estudialaconductaorganizacional,encuantocomportamientode un individuo con caractersLcas psicolgicas propias y en un contextodeterminado. * El nivel individual Lene que ver, entre otras cosas, con las caractersLcasyprocesospsicolgicosdelapersonas,elcontexto del individuo, su puesto laboral, sus apLtudes, destrezas, habilidades, competencias, creencias, valores, intereses vocacionales,metas,expectaLvas,etc. * El rendimiento y el desempeo de los empleados son consecuencia directa de la moLvacin, saLsfaccin, estrs y desarrollopersonaldelosmismos.

ComportamientoOrganizacional: NivelIndividual
Caracters>cas Biogrcas Percepcin

Resultados Rotacin Sa>sfaccin Produc>vidad Ausen>smo Efec>vidad yEciencia Organizacional

Personalidad

Mo>vacin

Toma Individualde Decisiones

Valoresy Ac>tudes

Aprendizaje

Capacidad

Comportamientoindividual: CaractersLcasBiogrcas
Percepcin SEXO Estereo>posSexoRol RolesMasculinosyFemeninos EfectodePigmalen Produc>vidaddelossexos Familiaysociedad NACIONALIDAD Tradicionalismovs.Controldel futuro Ambicinportenervs. Relacionesinterpersonales Distribucindelpoderentre jefeysubordinado Individualismovs.Colec>vismo Personalidad Mo>vacin Caracters>cas Biogrcas EDAD Rendimientolaboral Saludtsicaymental Realidaddemogrca ESTADOCIVIL Matrimonioy responsabilidad Matrimonioycarreras duales

ComportamientoIndividual: Personalidad
Culturaycondicionamiento temprano Normassocialesyreligiosas Escuelasyamistades FACTORES HEREDITARIOS Genes Equilibriohormonal Fsico Personalidad FACTORES AMBIENTALES SITUACION Situacindesestabilizala personalidad Diferentegradode inuencia

PERSONALIDAD Reservado Menosinteligente SenLmental Sumiso Serio Vs. Oportunista Tmido ObsLnado

ANTIGEDAD Mitosdeniveldedesempeo Produc>vidadreal An>gedadinterdependencia seguridad

Sumadeformasenque unapersonareaccionae interactaconlosdems Rasgosprimarios (Cavel1973)

ExtroverLdo Msinteligente Emocionalmenteestable Dominante Despreocupado Escrupuloso Arriesgado Sensible

ComportamientoIndividual: Capacidad
INTELECTUALES Ap>tudparalosnmeros: Operacionesconvelocidadyprecisin. ComprensinVerbal: Entenderloqueseleeyescucha. Velocidaddepercepcin: IdenLcacin de similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisin. RazonamientoInduc>vo: IdenLcacindelasecuencialgicade losproblemaspararesolverlos. FISICAS Vigor,habilidadmanual,Fuerza,etc.

ComportamientoIndividual: TiposdeAcLtudes
SENTIMIENTOS Percepciones individuales basadas en creencias,conosinfundamentos. NORMAS Reglas no escritas, comparLdas por los miembros de un grupo, relacionados con el comportamiento apropiado para mantenerse comopartedelmismo. VALORES Nocionesfundamentalesdelcomportamiento ideal,usualmenteinalcanzable.

FacultadesqueLeneun individuopararealizarlas diferentesacLvidadesde unatarea:loqueuno puedehacer.

Predisposicina responderdeuna manerafavorableo desfavorablea objetosopersonas dentrodenuestro entorno.

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Ajusteal trabajo Paraajustarse alentorno detrabajo

Parasoportar verdadesad versasen contra

Auto Defensa

ComportamientoIndividualyComportamiento Ocupacional
* Existen 5 factores bsicos que determinan el comportamiento ocupacionaldeunapersona:

Soloaspuedo conservarmitrabajo Loqueesbuenopara lacompaa,esbueno param

ACTITUDHACIA ELTRABAJO

Laorganizacin esinjustaconmigo Nuncadebemos conarenla compaa

Paratenerunmedio deexpresarvalores yopiniones Expresin deValores

Paracontarcon unmarcode referencia Entendimiento

1. Capacidad: el grado en que una persona puede realizar de manera eciente diferentes procesos coordinados para lograr una meta especca 2. Factores demogrcos: antecedentes individuales de la persona (sexo,edad,clase,educacin) 3. Inteligencia: la capacidad de la persona para la abstraccin y el pensamientocrLco 4. MoLvacin: La tendencia de la persona a responder ante determinadosesomulosmsqueanteotros 5. Personalidad:RasgosocaractersLcasfundamentalesdelapersona

ComportamientoIndividualyComportamiento Ocupacional:Modelo

ComportamientoOrganizacional: NivelGrupal
* En el nivel grupal se consideran los disLntos Lpos de grupos y unidades que son deliberadamente diseados (formales) o espontneamente creados (informales). Los ujos de trabajo e informacin, las conguraciones, la tecnologa y las tareas, el tamaodelgrupo,elgradodeprofesionalizacindelosmiembros, lacohesin,latomadedecisiones,elliderazgo,lascoaliciones,los conictosintraeintergrupos,etc.

Habilidad

Mo>vacin

Rasgosdela personalidad

Comportamiento Ocupacional

Factores demogrcos

Inteligencia

LiderazgoyesLlosdemando
* JefeLder * Lder: aquella persona que dirige a un grupo a la consecucin de sus objeLvos, coordinndolo e impulsndolo de forma conveniente, respetndole cierta autonoma, brindndole la informacin,lospresupuestos,programasysistemasdeactuacin necesariosycontrolandolosresultados,comoresponsabledelos mismos * Eljefeesuntrabajador,uncolaboradorqueposeeunafuncinde mando, que asume ciertas responsabilidades y que est encargado, en una cierta medida, de organizar el trabajo del equipo,delgrupoqueeldirige.(LouisMarieLeMaitour)

Liderazgo
* Los4rolesdeunlder(segnCovey):
* * * * Modelarlaconciencia Encontrarlaruta Alinear Facultar

* Independientemente de ciertos roles que el lder acostumbra a desempear,sufuncinprincipalparamantenersecomotal,esla de cohesionar y mantener el grupo y la de encontrar los medios paraconseguirlosobjeLvoscolecLvos.

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Liderazgo
LoscincorasgosbsicosdelahabilidaddirecLva(Ghiselli): 1.Inteligencia,normalmenteverbalyasociaLva 2.IniciaLva,capacidadparainnovarydisposicinparatomarnuevos caminosyensayarnuevossistemas 3.Capacidaddemando,paradirigiraotros 4.Seguridad en s mismo, basada en un alto concepto de sus capacidades,cualidades 5.Nivel profesional, como autoevaluacin, que lo sita en niveles compeLLvamentealtos

Liderazgo
Jack Welch, en su libro Get beer or get beaten, propone las siguientesreglasparaejercerunliderazgoefecLvo:
*Administreelpoderdelcambio *Enfrentelarealidad *Administrarmenosesadministrarmejor *Creaunavisinyentoncesnoestorbes *Nopersigasunaideacentral;envezdeesto,jasolounaspocasmetasgenerales comoestrategiadenegocio *Desarrollaalosempleadosquecompartenlosvaloresdelacompaa

SecretosdeLiderazgo
* Evala tu negocio con un enfoque fresco y decide que necesita componerse, quenecesitadesarrollarseyquenecesitaserexpulsado * Seelnmerounoonmerodosymantenteredeniendotumercado * OpLmizayreduceantesdequeseatarde * ULlizaelprocedimientodeadquisicionesparahacerelsaltocunLco! * Usa el quitar fronteras de parLcipacin y facultamiento para alimentar una culturadeaprendizaje * Inculcalasmejoresideasalnegocio,noimportadedondeprovengan * LosgrandesganadoresdelSigloXXIsernglobales

SecretosdeLiderazgo
* Reduceniveles;deshaztedelagrasa * Encienda la producLvidad a travs de los siguientes secretos: velocidad, simplicidadyautoconanza * Actacomounaempresapequea * Quitalasfronteras * Liberalaenergadetuscolaboradores * Escuchaalagentequeverdaderamentehaceeltrabajo * Vecontustrabajadoresycontestatodassuspreguntas * Excedetusmetastanamenudocomopuedas

SecretosdeLiderazgo
* Hazdelacalidadunaprioridadimportante * Hazdelacalidadeltrabajodetodoslosempleados * AsegratequetodomundoenLendacomotrabajaelsistemaSeisSigma * Asegratequeelclientepercibacalidad * Desarrollatunegociodeservicios * Convierteatucompaaenunnegociovirtual * Conviertetusnegociosactualesalinternet.Noasumasquelosnuevosmodelos denegociosonnecesarios * UsalosnegociosvirtualescomoellLmoclavoalaburocracia

SecretosdeLiderazgo
* LoslderesGEconintegridadfranca: * Sonapasionadamenteenfocadosendirigiroconsumarelxitodelosclientes * VivenlacalidadSeisSigma.Seaseguranqueelclienteessuprimerbeneciario, ylausanparaacelerarcrecimiento * Insistenenlaexcelenciaysonintolerantesalaburocracia * Actandeunamaneralibredefronteras;siempreconlabsquedayaplicanlas mejoresideassinimportarsuorigen * Aprecian el capital intelectual global y a la gente que lo provee, consLtuyendo equiposdiversosparamaximizarlo * Observanelcambiocomolasoportunidadesquetraeporejemploelebusinness * Creanunavisinclara,simpleycentradaenelclienteyconLnuamenterefrescan yreconsLtuyensuejecucin * Premianmejorasycelebranresultados

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DesarrollodeEquiposdeTrabajo
* Equiposdetrabajo:
* Proceso de hacer de un grupo de individuos con diferentes necesidades, antecedentes y experiencia una unidad de trabajo integradayefecLva

DesarrollodeEquiposdeTrabajo
* CaractersLcasparaeldesarrollodeequiposdetrabajo

Interesesindividuales Interesescolec>vos Lazosdegrupo Coaliciones Equipos

* Esvital para resolver problemas queinvolucranacLvidades mulLdisciplinarias!

DesarrollodeEquiposdeTrabajo
* CaractersLcas
* * * * * * * * * Interdependenciademiembros SaLsfaccinpersonaldeperteneceraunaasociacin InteresescomparLdos FuertesenLdodepertenencia Orgulloyentretenimientoporeltrabajoenequipo CompromisoconlosobjeLvosdelequipo Altaconanza,pocosconictos Altogradodeinteraccingrupal Normas de desempeo rmes y orientadas a la obtencin de resultados

DesarrollodeEquiposdeTrabajo
* Factoresparalograrequiposdetrabajoexitosos:
* Compromiso:querer * Capacitacin:saber * Facultamiento:poder

Compromiso: IngredienteVitalparaLograrResultados
* Compromiso:
* Factor que aade la palabra infaLgablemente a la denicin de calidad, al involucrar directamente a las personas en los sistemas orientadosalograrlacalidad.

Compromiso: IngredienteVitalparaLograrResultados
* CaractersLcasdelserhumano:
* Buscan adquirir responsabilidad moLvados por intereses genuinamenteposiLvos * Tienenundeseonaturaldecontribuirconalgovalioso,queseams grandequesucapacidadindividual * Valoranelreconocimientoyrespetodesuscompaerosdetrabajo * Sisontratadoscondignidad,sonconables

* Serhumano:
* Elemento que Lene mayor impacto en el desempeo de cualquier sistema.

Sepuedeconarenlagente!

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Compromiso: IngredienteVitalparaLograrResultados
* Principios:
* Losgruposysistemasnoactan,losqueactansonlosindividuos. * Las ideas creaLvas e innovadoras son generadas en una sola mente; sinembargo,estasideaspuedenserenriquecidasoapoyadasporun equipo. * Si la gente se da cuenta de que su individualidad es respetada y sus interesessonconsiderados,sevuelvemsentusiastayparLcipaLva.

Compromiso: IngredienteVitalparaLograrResultados
* Compromisoverdadero:
* BsquedadelamejoraconLnua * Flexibilidadenlosmedios * NohayexibilidadenlosobjeLvosdecalidadyproducLvidad

Capacitacin: InverLrenelRecursomsValioso
* Capacitacin:
* Vital para lograr la mxima producLvidad del recurso humano que integralosequiposdetrabajo * Debeincluirreastcnicas,administraLvaseinterpersonales

Capacitacin: InverLrenelRecursomsValioso
* Factoresimportantes:
* * * * * * Capacitaralpersonaldesdequeseintegraalaempresa CapacitarparadesempearmlLplesfunciones Capacitaratravsdeinstructoresinternos Capacitarenherramientasparatrabajoengrupo Asignarrecursossucientesparacapacitacin Promovercomunicacinyevaluacinderesultados

* ObjeLvos:
* Queelpersonaltengaelconocimientoparadesarrollarsebienensu readetrabajoypuedaexpandirsuscapacidadesparacontribuiren proyectosmulLdisciplinarios. * Proporcionaralpersonallasherramientasnecesariasparaquepueda parLciparenlosprocesosdeanlisisysolucindeproblemas.

Facultamiento: EnbuscadelCompromisoyParLcipacindelPersonal
* Facultamiento:
* Sistemaquedesarrollaentodoelpersonallahabilidadparaactuaren beneciodelclientesinautorizacinprevia.

Facultamiento: EnbuscadelCompromisoyParLcipacindelPersonal
* Capacidad:
* Los empleados deben tener la habilidad, destrezas y el conocimiento necesarioparahacersutrabajo * Los empleados deben estar capacitados para actuar cuando el cliente tengaunasituacinnosaLsfactoria * Los empleados deben contar con todos los recursos necesarios como maquinaria,materiales,mtodosyLempo

* Dimensionesparaquefuncione:
* Alineamiento:
* Todos los empleados necesitan conocer y entender la misin, visin, valores,polLcas,objeLvosymetodologasdelaorganizacin

* Conanzamutua:
* ContarconpolLcasyprocedimientosacordesaesto * Es necesario que los empleados sepan especcamente qu es lo que se esperadeellos

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AnlisisySolucindeProblemasenEquipo
* Procesodeanlisisysolucindeproblemas
Requiere Posiblesresultados (sinu>lizar tcnicasadecuadas) Posiblesresultados (u>lizando tcnicasadecuadas)

AnlisisySolucindeProblemasenEquipo
* Pretende:
* Estudiartodosloscomponentesdelprocesosdeanlisisysolucinde problemasenequipo * Presentar una metodologa que permita obtener los mejores resultadosenelmenorLempoposible * Revisin general de algunas de las herramientas que servirn como complementoaestametodologaydeapoyoalatomadedecisiones

Recursostsicos Tiempodepersonal Noesperados Ningnresultado

Op>mizacinderesultados Menoresfuerzo

AnlisisySolucindeProblemasenEquipo
* Anlisisysolucindeproblemas:
* Proceso de aprendizaje sistemLco por medio del cual un grupo compromeLdo de individuos trabajando en equipo, en un ambiente en el quesepromuevelalibreexpresin,lacreaLvidadyelconsenso,decidencul eslaformapLmaderesolverunproblemaomejorarunasituacin.

Elprimerproblema: Quesunproblema?
* Desviacin de lo que est ocurriendo con respecto a lo que deberaocurrir. * Distanciaquehayentredondeestamosydndedeseamosestar * Ventajasdedenicin:
* Convierteloambiguoygeneralenunametaconcretaporalcanzar * Deneloslmitesdelproblema * Convierte el problema en un objeLvo para la persona o grupo responsable

* SolucionespLmas:
* * * * Mnimocostoposible MnimoLempoposible Mximobenecioposible ProductosyserviciosylaproducLvidaddenuestrossistemasalmenorcosto posible

ElProcesodeAprendizajeSistemLco
* Proceso:
* SeriedepasosatravsdeloscualessecumpleunobjeLvo

ElProcesodeAprendizajeSistemLco
* Principiosdelaprendizaje:
* * * * * * * Seaprendevoluntariamente TodaslasimpresionesserecibenmejoratravsdelossenLdos Seaprendemejorhaciendo Seaprendeenbaseaexperiencias Seaprendemsrpidamenteaquelloqueesdesuagrado CadaindividuoLenesupropioritmoparaaprender SeaprendemsfcilmentecuandoseLeneconcienciadelprogreso

* Tiposdeprocesos:
* DebenseguirsealpiedelaletraparaqueelobjeLvosecumpla * Pueden cambiar el orden de los pasos e inclusive omiLr alguno y el objeLvoseseguircumpliendo

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ElProcesodeAprendizajeSistemLco
InconscienteInefec>vo

MetodologasdeAnlisisySolucindeProblemas
* Enfoquecienoco. * EnfoquematemLco. * EnfoqueanalLco. * EnfoquepensamientocreaLvo. * Enfoquesistmico.

* Nosedacuentadesucuentadesucondicinsica. * Percibeinformacindesuestadoenbasea: * Datos(lecturadebscula). * Observaciones(sevepasadito). * Se informa de las tcnicas y mtodos existentes para resolversuproblema,losanalizaydecidequtcnica llevaracabo. * SaLsfacesuobjeLvo. * Resuelvesuproblema. * PrcLca constante de la tcnica aprendida, desarrolla unhbito.

APRENDIZAJE

ConscienteInefec>vo

ConscienteEfec>vo

InconscienteEfec>vo

MetodologasdeAnlisisySolucindeProblemas
* Diferencias:
* Etapasquesiguenparaelanlisisysolucindeproblemas. * CaractersLcasdelosproblemasalosqueseenfocan. * CaractersLcasdelassolucionesqueseencuentran. * MediosqueseuLlizanenelproceso. * Enfoquesquesetomanencuenta.

MetodologasdeAnlisisySolucindeProblemas
* Etapasbsicas:
* * * * * * * Denicindelproblema. Anlisisdelproblema. Denicindesolucionescomunes. DenicindesolucionescreaLvas. EvaluacindealternaLvasdesolucin. ImplantacindealternaLvasdesolucin. Bsquedanuevosproblemasy/uoportunidades.

OchoDisciplinas(8Ds)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ULlizarenfoquedeequipo Describirelproblema Implantaryvericaraccionesinmediatas Deniryvericarcausasreales VericaraccionescorrecLvas ImplementaraccionescorrecLvaspermanentes Prevenirreincidencia Felicitaralequipo

MetodologaZAZ
Recopilar datos
Identificacin de objetivos Prevencin de recurrencia Identificacin problemas y oportunidades

Recopilar datos

Implantacin y evaluacin de solucin

Mejora Continua

Identificacin de restricciones

Seleccin y planificacin de la solucin

Anlisis y evaluacin de alternativas de solucin

Identificacin de alternativas de solucin

Recopilar datos

Recopilar datos

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Guarpida:MetodologaZAZ
* IdenLcacindeObjeLvos
* Puntosclave
* Visin * ObjeLvosmedibles * Estadoactualydeseado

Guarpida:MetodologaZAZ
* IdenLcacindeproblemasyoportunidades
* Puntosclave
* Es/noesproblema * Brecha * Redaccindelproblema

* CuesLona
* Adndevamos?Dndeestoy?Dndeestaba?

* CuesLona
* Ququeremoscambiar?

* Resultadoesperado
* IdenLcarunobjeLvoenelcualcentrarproblemasespeccos

* Resultadoesperado
* Unaredaccindelproblemadescritaentrminosdeunestadoactualyno deseado

Guarpida:MetodologaZAZ
* IdenLcacinderestricciones(causasraz)
* Puntosclave
* Es/noesrestriccin * Evaluacinrestricciones * Revisinredaccinproblema

Guarpida:MetodologaZAZ
* IdenLcacindealternaLvasdesolucin
* Puntosclave
* Especicacionessolucin(o/d) * Listasolucionespotenciales * Rangosdeaplicacin

* CuesLona
* Quimpidellegaralestadodeseado?

* CuesLona
* Cmopodramosllegaralestadodeseado?

* Resultadoesperado
* Unaredaccindelproblemadescritaentrminosdeunestadoactualyno deseadoincluyendolasrestriccionesdelmismo

* Resultadoesperado
* IdenLcaryvericarcausasraz

Guarpida:MetodologaZAZ
* AnlisisyevaluacindealternaLvasdesolucin
* Puntosclave
* Criteriosdeevaluacin * AnlisisdealternaLvasdesolucin * EvaluacindealternaLvasdesolucin

Guarpida:MetodologaZAZ
* Seleccinyplanicacindelasolucin
* Puntosclave
* SeleccindelaalternaLvadesolucin

* CuesLona
* Quaccionesserequieren?

* CuesLona
* Culeslamejorsolucin?

* Resultadoesperado
* Solucinacordadayplandeejecucin/control

* Resultadoesperado
* Criteriosausaryevaluacindelassoluciones

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Guarpida:MetodologaZAZ
* Implantacinyevaluacindelasolucin
* Puntosclave
* Recomendacionesgenerales * Seguimientoalplandeejecucin * Ajustesalplandeejecucin

Guarpida:MetodologaZAZ
* Prevencinderecurrencia
* Puntosclave
* Estandarizacin * Capacitacinydisciplina * Compromisoyresultados

* CuesLona
* Sesigueunplandeterminado? * Qutanbienfuncion?

* CuesLona
* Eslasolucinduradera?

* Resultadoesperado
* Permanenciadelasolucin

* Resultadoesperado
* Ejecucindelplan.Ecaciadelasolucin

Modelodeimplantacin
* Anlisis y solucin de problemas a travs de la aplicacin de una herramientaestratgica(ZAZ)yunaherramientaoperaLva(8Ds) bajo el liderazgo de la alta direccin y el involucramiento del personal.

Modelo de implantacin
Involucraralaaltadireccin DenirobjeLvoseindicadores IntegrargrupocrLcoy seleccionarlder CapacitargrupocrLco(ZAZ8Ds) Denirestrategiadeimplantacin Capacitarmandointermedio (ZAZ8Ds) CapacitaroperaLvos(8Ds) PresentaraAltaDireccin Desarrollarproyectos Desarrollarproyectos Monitorearproyectos Monitorearproyectos Capacitarinstructores

Reporte de Anlisis de Problemas (8 Ds): Formato

Reporte de Anlisis de Problemas (8 Ds): Formato

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CATWDA
* PermitedenirclaramenteunsistemaparLcular:
* * * * * * Clientes Actores Transformacin Razn Dueo Ambiente

CATWDA:Formato

* SeuLlizapara:
* IdenLcarclaramentetodosloscomponentesdeunsistema * Planteardeformaclaraloslmitesyalcancesdeunsistema * GeneraroredenirunobjeLvodetrabajo

Diagramadeujo
* Representacin grca y secuencial de los diferentes elementos quecomponenunproceso * SeuLlizapara
* * * * Entenderelfuncionamientoylasituacinactualdeunproceso Disearunprocesomejorado Planearunproceso Mejorar la comunicacin y coordinacin de acLvidades entre dos o mspersonasqueintervienenenelmismoproceso

DiagramaZOOP
* HerramientaqueayudaaidenLcar
* Lascausasrazdeunproblema * Lasrelacionesexistentesenunareddecausasyefectos

* SeuLlizapara
* * * * * Probarlacausadeunproblema Profundizarenelanlisisdeunproblema EstructurarlosproblemasidenLcadosatravsdeunalluviadeideas Comunicarlareddecausasyefectosaotraspersonas IdenLcarquproblemasconvieneatacarprimero

Procedimiento
* IdenLcar el problema central sobre el que se van a idenLcar causasyefectos. * EscribirennotasPostittodoslossubproblemasidenLcadospor elequipoatravsdeunalluviadeideasodeunNGT. * Poner el primer subproblema en el pizarrn. Preguntar por qu ocurreestesubproblemaparapoderidenLcarlascausas.

Procedimiento
* Unavezqueyasehayancolocadoenelpizarrntodaslascausas, stas se converLrn en los nuevos subproblemas. Para cada una deellasvuelvaapreguntarporquocurreestesubproblema. * ConLnuarelejerciciohastaquellegueacausasfundamentalesoa causasdelasqueseconozcayalasolucin. * TomarunnuevosubproblemayrepeLrelprocedimiento.

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SITUACIONPROBLEMTICAESTRUCTURADA
Semaquila lapintura Falta documentar losprocesos Trabajo informall Falta idenLcar loslugares Nohayun sistemade Calidad Rechazosy retrabajo Nose capacitaal personal Personalno parLcipa Nose aprovechael factorhumano Nohay objeLvos porescrito Faltade involucramiento

DescripcinEstructuradadeProblemas
* Tcnicaparadenirclaramenteunproblema. * SeuLlizapara:
* DenirproblemascomplejosqueinvolucrenlaparLcipacindevarios departamentosopersonas * IdenLcar factores del problema que no son obvios y que pueden contribuirsignicaLvamenteconsusolucin

Faltade capacidad producLva Entregas fuerade Lempo Ventasno puede programar

Nosepuede prgramarla produccin Controlde producci ncomplejo

Noseasignan recursos

Salarios bajos Inventarios altos Ordeny limpieza BAJAPRODUCTIVIDAD Rotacin personal Falta compeLLvidad CLIENTESINSATISFECHOS Costos elevados FaltaDepto. DeManto. Falta equiposms producLvos

DescripcinEstructuradadeProblemas: Formato
Descripcin del Problema QUE Objeto Deviacin DONDE Visto en el objeto Visto geogrficamente CUANDO Visto por primera vez Es ms visto Visto en el proceso (ciclo de vida) CUANTO Nmero de objetos afectados Nmero de problemas Tamao del problema QUIEN A quien involucra Cerca de quien ocurre ES (lo que es ocurre) NO ES (no ocurre pero puede ocurrir) CAMBIOS (qu es extrao)

DiagramaCausaEfecto
* Estableceunarelacinentrecausasyefectosdeunasituacin * SeuLlizapara:
* Encontrarposiblescausasdeunproblemaosituacin * Orientarlasideasdeunequipo

DiagramadePareto
* Grca de barras donde el largo de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o costo de cierto componente de un problemacentral
* IdenLcavisualmenteculessonloscomponentesmssignicaLvos

AnlisisCostoBenecio
* Ayuda a tomar mejores decisiones al analizar los costos y beneciospotencialesdeciertasacciones * SeuLlizapara:
* AnalizarunadecisindeformaobjeLva * Evaluarlosriesgosdetomarunadecisin

* SeuLlizapara:
* IdenLcarlacausaaoproblemamssignicaLvo * Comunicarresultadosyconclusionesdeformagrca * Analizarinformacinsobrediferentesreas

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Mdulo2:CulturaLean

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Matrizdedecisiones
* Ayudaaevaluarydarprioridadaunalistadeoperaciones. * SeuLlizapara:
* Reducirunalistadeopcionesaunasoladecisin * Ordenarydarprioridadaunalistadeproblemasosoluciones * ComplementarunalluviadeideasoNGT

Procedimiento
* Generarunlistadodeloscriteriosdeevaluacinapropiados * Reducir esta lista a los 5 o 6 criterios que el equipo haya seleccionadocomolasmsimportantes * Asignar un peso o porcentaje a cada criterio de acuerdo con su importancia

Procedimiento
* Dibujarmatrizdedecisiones * Evaluarcadaopcindeacuerdoacadacriterio * Asignar peso o porcentaje a cada criterio de acuerdo con su importancia * ObtenerpuntajetotaldecadaalternaLvadesolucin

Matrizdedecisiones: Formato

PlaneacindeacLvidadesyevaluacinderesultados
* Plandeaccin
* Dene claramente acLvidades que es necesario llevar a cabo para resolverunproblemaomejorarunasituacin

Matrizdeplanesyresultados
* Gualaformadepensardeunequiposobrelosresultadosdeun proyectoyayudaadeterminarlospasossiguientes * SeuLlizapara:
* Analizarlosresultadosdeunproyecto,yaseaenformaglobalouna fase * Analizar un proyecto que fue abortado o que est a punto de abortarse

* GrcadeGran
* Distribuye acLvidades de un proceso en forma secuencial e indica cundosedebenllevaracabo

* SeuLlizanpara
* Planearycontrolaravancedeunproyecto * SecuenciaracLvidadesdeunproyecto * DimensionarLemponecesarioparacompletarunproyecto

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Mdulo2:CulturaLean

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Resultados

ElNivelOrganizacional
* El Nivel Organizacional se produce en un contexto social ms amplioqueelgrupoenelmarcodelaempresa.

Resultados

Buenasuerte!

Felicidades!

* Enestenivelseconsideraelcontextoenelqueoperalaempresa (entorno polLco, cultural y social, mercado, localizacin, coyunturaeconmica,competencia,etc.)

Qupas?

Malplan

Cumplimiento

CulturaOrganizacional
* CulturaOrganizacional
* Es el conjunto de creencias, principios, valore y costumbres que se quieren vivir en la organizacin y que son ampliamente comparLdos porlosmiembrosdelaempresa.Podemosdecirqueesunaformade vida con la que se quiere impregnar a todos los miembros de la organizacin. * Podemos tambin referirnos a la cultura organizacional como un sistema de signicados comparLdos por los empleados de una empresayquelograndisLnguirlosdelasdemsorganizaciones.

CulturaOrganizacional
CaractersLcasGeneralesdelaCulturaOrganizacional: 1.IdenLdaddelosmiembros 2.nfasisenelgrupo 3.Enfoquehacialaspersonas 4.Integracinenunidades 5.Control 6.Toleranciaenelriesgo 7.Criteriosparacompensar 8.Toleranciaenelconicto 9.Perlhacialosnesolosmedio 10.Enfoquehaciaunsistemaabierto

CulturaOrganizacional
* Laculturadeunaorganizacinpuedeserfuerteyhomogneamas estonoesunasealgaranLzadaparalaecacia,puesenalgunos casoslossupuestosnocoincidenconlosproblemasdelambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantescambiosambientalesqueocurrenanivelmundialcon repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfaLza la importancia de la exibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin.

ElClimaLaboral
* La creacin de un clima sano y moLvador es bsicamente el resultadode:
* * * * * * * ElcomportamientoyesLlodeliderazgo Elclimainternodeunaorganizacinincluye: Lanaturalezadelasredesdecomunicacinenlaempresa Lossistemasderecompensa ElesLlodeliderazgo LastcnicasparajacindeobjeLvosyotrosfactores Laecienciaconquelaorganizacinmovilizasusrecursoshumanos

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ElClimaLaboral: LasTreceDimensiones
Se considera que una empresa cuenta con un clima organizacional sano cuando cuenta con las siguientes caractersLcas, denominadasLasTrecedimensionesdelaSaludOrganizacional: 1.Comunicacinabierta 2.Involucramientodelosempleados 3.Aprendizajeyrenovacin 4.ValoracindelaDiversidad 5.JusLciaInsLtucional 6.Reconocimientoypremiosjustos

ElClimaLaboral: LasTreceDimensiones
7. Seguridadeconmicacomn 8. Tecnologaorientadaalagente 9. Mejoramientodelosambientesdetrabajo 10.TrabajosignicaLvo 11.Balancefamiliatrabajo 12.Responsabilidadconlacomunidad 13.Proteccinambiental * Para que los puntos anteriores puedan ser aplicados de una maneraefecLva,debeexisLrconanzaentrelosmiembrosdela organizacin.

ElClimaLaboral: LasTreceDimensiones
* Algunas acLvidades recomendadas para fortalecer la conanza entrelosmiembrosdeunaorganizacinsonlassiguientes:
* Comunicarseabiertayhonestamenteconloscompaerosdetrabajo sin distorsin de informacin, proporcionndose retroalimentacin conelndeayudarseunosaotrosamejorarsusresultados * Mostrar conanza en las habilidades de los dems compaeros de trabajo,tratndoloscomoasociadosconhabilidadescompetentes * Escucharyvalorarlospensamientoseideasdelosdemsancuando noseestdeacuerdo * Mantener,apoyarycumplirtodaslaspromesasycompromisos * Cooperar con los dems compaeros de trabajo y estar dispuesto a ayudarlos

Desempeoindividualyorganizacional: ModelodeBrukeyLitwin
Ambienteexterno

Misinyestrategia

Liderazgo

Culturaorganizacional

Prc>casgerenciales Estructura Climadelasunidades detrabajo Habilidades informa>vasyparalas tareas Mo>vacin Desempeoindividual yorganizacional

Sistemas(pol>casy procedimientos)

Necesidadesyvalores individuales

CalidaddeVidaenelTrabajo
* EltrminoCalidaddevidaeneltrabajoesconsideradocomoun conjunto de creencias y valores que integran los esfuerzos dirigidosaincrementarlaproducLvidadymejorarlamoraldelos trabajadores de la organizacin, haciendo nfasis en el reconocimiento a la dignidad del ser humano, as como a su potencialintelectualbuscandoincrementarlaparLcipacindelas personaseneltrabajoconelndecontribuirdeunamanerams efecLva a los resultados del negocio y a mejorar el nivel de saLsfaccindelosempleados.
(ManriqueCadena,Liliana:Elrecursohumanocomopalancadecambio paralaefecLvidadorganizacional).

CalidaddeVidaenelTrabajo
* Unprogramadecalidaddevidaeneltrabajodebeserconsiderado comounadelasprincipalespreocupacionesdirecLvas,yaquede no ser as, se corre el riesgo de que se llegue a presentar un ambiente hosLl y de tensin en la organizacin, en el cual los empleados se desempearn a un nivel bajo de efecLvidad y estarn a la expectaLva de abandonar la empresa a la primera oportunidadqueselespresente.

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Mdulo2:CulturaLean

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CalidaddeVidaenelTrabajo
Un proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, idealmente debe considerar los siguientesaspectos: 1.Programadecompensacinintegral 2.Preocupacingenuinaporlaseguridadeintegridadsicadelostrabajadores 3.Proyectos que presenten oportunidades para desarrollar capacidades que incenLvenlainnovacinycreaLvidad 4.Diseo de planes de crecimiento y de vida y carrera en la organizacin para esLmularelconocimiento,destrezasyhabilidadesdelosempleados 5.Programadeintegracinsocial 6.Promocindeunespaciototaldevida 7.Desarrollo de un amplio senLdo de orgullo y saLsfaccin por el trabajo desempeado

CalidaddeVidaenelTrabajo
8. Programademonitoreoysensibilizacindelcontextoorganizacionalinternoa travsdelanlisisdelclimaorganizacional. 9. Procesosdereclutamiento,seleccin,capacitacin,desarrolloyevaluacindel desempeodelpersonal. 10. Programas para la opLmizacin de los procesos de comunicacin inter e intragrupales. 11. Anlisisdelosprocesosdeliderazgos. 12. Revisinyactualizacindelosmtodosdetrabajo. 13. Promocindeanlisisdeproblemasytomadedecisionesbajolalosoadel ganarganar. 14. ClaricacinycongruenciadelaspolLcasyvaloresdelequipodirecLvo 15. Rediseo de la estructura organizacional bajo los principio s de exibilidad y temporalidad.

CalidaddeVidaenelTrabajo
16. Conductas administraLvas uLlizadas para promover la calidad de vida en el trabajo: 17. Tratodeexcelenciaalosempleados,comopersonasqueLenensusnecesidad yexpectaLvasdelaorganizacin 18. Apoyarlosenlasolucindesusproblemas 19. Crearlesconcienciasobrelasdicultadesyretosquepresentaeltrabajo 20. FomentarunacomunicacinefecLva,congruente,clarayaserLva 21. Promoverbuenasrelacionesentrelosempleados 22. Fomentar el talento humano para hacer sugerencias que contribuyan a mejorara los resultados del negocio, y que se generen oportunidades de aprendizajeycrecimiento

SistemaExpertodeAnlisisdeClimaSocial
* ElClimaSocialdelaempresaafectadirectamenteenlamoLvacin y el rendimiento de todo empleado. El objeLvo de la empresa debe ser conseguir que los empleados tengan la mxima moLvacinparalograrobtenerelmximorendimiento.

TeorasdeMoLvacin
* PirmideoJerarquadelasNecesidadesdeMaslow:
5.Necesidadesde autorrealizacin Llegaraserloqueunoescapaz OpLmizacindelpotencialhumano SenLdodelogrodelatarea Retoeneltrabajo

TeorasdeMoLvacin
* TeoradelasNecesidadesdeMcClelland:
* TresnecesidadesqueLenenlosempleadosenlasorganizaciones:
Bsquedadenivelesdeexcelencia EstablecimientodeobjeLvosdereto Tomaderiesgoscalculados Asumenresponsabilidadpersonalporsusresultados LosmoLvamsellogroensquesusformasderecompensa

Orden Superior Auto realizacin EsLma Sociales Seguridad Bsicas Orden Inferior

NecesidaddeLogro

4.Necesidadesde es>ma

Respetodesmismos Reconocimientodequesomosvaliosos

NecesidaddePoder

Buscaninuenciareimpactaralosdems Formulacindemetasclarasypersuasivas,esLmulandoaotros paralograrlas Sonpromotores;iniciadores PreferenciaportrabajosquelesdanaltopresLgiopersonalms queaquellosquedemandanexcelenciaensurealizacin BsquedadeunaintensarelacinafecLvaconlosdems miembrosdelgrupo EnconictosentreellogrodeunobjeLvoyelmantenimientode laintegracindelgrupooptanporestolLmo

3.Necesidades sociales

EventosdeporLvas Eventosculturales Eventosdeesparcimiento Seguridadeconmica Seguridadenelempleo Proteccinsica Supervivenciaeneltrabajo

NecesidaddeAliacin

2.Necesidadesde seguridad

1.Necesidades bsicas

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Mdulo2:CulturaLean

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Conclusiones
* El Blitz Kaizen es una metodologa muy poderosa para lograr la mejora en cualquier rea de la empresa, sea piso de trabajo u ocina * Las herramientas para resolver problemas generan la infraestructuradecomunicacinyefecLvidadnecesarias * La parLcipacin organizada y sistemLca del personal es el arma msvaliosaparalacompeLLvidad

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CENTRODECALIDAD

CulturaLean

Ejercicios

estads2ca

par2cipacin

empowerment procesos

liderazgo calidad

administracin

sistemas sa2sfaccin operaciones

estrategias mejoracon2nua

Mdulo2:CulturaLean

2012

ExamenMdulo2
1. Culeselobje?vofundamentaldelaorganizacinsegnlaculturalean? A. Creacindevalor. B. Disminucindedesperdicios. C. Creacin de valor como accin estratgica y disminucin de desperdicios comoaplicacintc?ca. 2. Enlaconstanciadepropsitosedenentresreasfundamentalesenlosque seenfocalaestrategia,lascualesson: A. Enfoqueenreduccindeciclosdeoperacin,enfoqueenreducirpersonal, enfoqueenhacervaluestreammapping. B. Enfoque en eliminacin de costos, enfoque en reduccin de personal, enfoqueenreduccindedesperdicios. C. Enfoque de resultados, enfoque en el valor del cliente, enfoque en la eliminacindedesperdicios.

ExamenMdulo2
3. Enelenfoqueenlaeliminacindedesperdiciossemanejan: A. Sietedesperdicios. B. Nuevedesperdicios. C. Diezdesperdicios. 4. Enelpensamientoorganizacionalse?enequeconcentrarenloscambiosms importantesenlosquesebasalaculturalean,estosson: A. Organizar alrededor del ujo, integracin de sistemas de negocio con sistemas de mejora, reconciliacin con los sistemas de reporteo, y administracindelainformacin. B. Respetar la organizacin actual, op?mizar cada estacin de trabajo, y sumarlosp?mosdecadaestacindetrabajo. C. Respetar la organizacin actual, hacer mejorar de manera independiente entodaslasestacionesdetrabajo,yreducirpersonal.

ExamenMdulo2
5. En el Sistema Organizacional hablamos de humildad, cul de las siguientes opcionesdenelahumildad? A. Lahumildadquieredecirquedebemosdepermanecerensilencioantelas opinionesdelosjefes. B. Reconocerqueunodelosvaloresfundamentalesaprac?careslahumildad quenosfomentareconocerquesomosseresperfec?blesyquelasbuenas ideaspuedensurgirdediferentesnivelesdelaorganizacin.Nocreerque porxitospasadostenemosaseguradoquesomosmsquelosdems. C. La humildad quiere decir que aceptamos sin cues?onar las opiniones de todaslaspersonas.

ExamenMdulo2
6. Cmofuncionaelliderazgo? A. Eltrabajoenequiporequierequeexistanreglasdeinteractuacinentrelos miembrosyquesepuedantrabajarcongruposinterdepartamentalesyque seandediferentesniveles,estoparapermi?rsolucionesintegradorascon mayoraplicabilidadeimpacto. B. Elldereseljefeporqueaseslaorganizacin. C. El lder no debe de mezclar personas de diferente nivel al resolver un problema. 7. Laimportanciadelacapacitacindebedeserenfocadaa: A. Conocimientotcnicosespeccos. B. Que no slo se adquiera conocimiento tcnico, sino tambin administra?vo,ydeinteractuacincompar?daengrupos. C. Conocimientosorganizacionales.

ExamenMdulo2
8. Lagenteesbeltaposeeciertascaracters?cas,estasson: A. Lagenteesbeltaposeehabilidadesdenegociacin. B. Experiencia,conocimiento,yhabilidades. C. ConocimientodeherramientasdeSMEDyJIT. 9. Paraadaptarserpidamentealasdemandasdelcliente,ycambiarproductosy procesosserequiere: A. Disciplinadamenteimplementarelcambiovenciendolaresistenciaadicho cambio. B. Nodarleestrsalaorganizacin. C. Sobreponerse a la resistencia al cambio, recanalizar la ansiedad crea?va produc?va,ytomarventajadelnuevoentorno.

ExamenMdulo2
10. Lavisindellder: A. Imaginaunfuturohipot?cosintomarencuentalasituacinactual. B. Analizalasituacinactual,imaginaunnuevofuturo. C. Debedeestarseparadadelarealidadactual. 11. Parainnovar,laempresaesbeltadependerde: A. Lacrea?vidaddesupersonal,analizandoproblemas,aplicandoprocesosde pensamiento crea?vo, y desarrollando respuestas crea?vas a nuevas necesidadesdelclienteinternoyexterno. B. Hacerinves?gacinconins?tutosespecializados. C. Contratartcnicosextranjerosdealtaexperiencia.

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Mdulo2:CulturaLean

2012

ExamenMdulo2
12. Elfactorexperienciaimplica: A. Queseamuyvariable. B. Queseaenelmismopuesto. C. Que ocurra en el ?empo de aplicacin de la persona, pero debe de ser documentadayefec?va. 13. Quesunaempresaextendidaesbelta? A. Esunaempresaqueintegraasusclientes. B. Es la suma de todas las funciones de la empresa ms los clientes, y los clientesdelosclientes,ascomolosproveedores,ylosproveedoresdelos proveedores,compar?endounaculturaesbelta. C. Esunaempresaqueintegraasusproveedores.

ExamenMdulo2
14. Loscincopilaresdelacompe??vidadson: A. Innovacin,inves?gacin,mercadeo,capacitacin,ytrabajoduro. B. Eciencia,calidad,servicioalcliente,innovacin,ytalentohumano. C. Capacitacin, mantenimiento, administracin, reduccin de costos, y mercadeo. 15. Cmosedeneecacia? A. Eshacerlascosasbien. B. Eshacerlasac?vidadeseconmicas. C. Eslasumadeecienciayefec?vidad.

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