RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario

o Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

PROJETOS DE TI: MATURIDADE X DESEMPENHO

Renato de Oliveira Moraes Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo - USP Professor do Departamento de Engenharia da Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, USP remo@usp.br Isak Kruglianskas Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo USP Professor da Universidade de So Paulo - USP ikruglia@usp.br

RESUMO Este artigo apresenta um levantamento (survey) feito com 130 projetos da rea de TI que permitiu avaliar a relao entre grau de maturidade em gesto de projetos da organizao executante e o desempenho de projetos. A maturidade foi avaliada pelo grau de formalizao dos processos de gesto de projetos descritos no PMBoK, e o desempenho dos projetos por meio da definio de Shenhar (2001). Foi possvel verificar os processos de gesto de projetos no tm a mesma relao com o desempenho dos projetos. Palavras chave: Gesto de Projetos de TI, Maturidade em Gesto de Projetos, Desempenho de Projeto.

Renato de Oliveira Morais & Isak Kruglianskas

1 INTRODUO Este artigo procura analisar as relaes entre desempenho de projetos de TI e a maturidade em gesto de projetos da organizao executante. Utilizou-se, para tal fim, um survey com profissionais da rea. Inicialmente feita uma breve reviso terica do conceito de maturidade em gesto de projetos e de desempenho de projetos. Os resultados principais resultados observados no levantamento so mostrados s comentados em seguida.

2 MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS O conceito de maturidade em gesto de projetos surge com a proposio, por diferentes autores, de modelos de maturidade em gesto de projetos. Goldsmith (1997) tenta com o CMM/Project Maturity Model conciliar o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) e o CMM. um modelo especfico para projetos de software e voltado para preparao para a certificao profissional dentro do ambiente do Project Management Institute PMI. Ibbs e Kwak (1997 e 2000) desenvolveram o Project Management Process Maturity Model (PM2), tambm influenciado pelo CMM utiliza cinco nveis de maturidade e recorta o conceito de maturidade em funo de oito reas de conhecimento do PMBoK (Gesto da Integrao, a nona rea, excluda) e das fases do ciclo de desenvolvimento. Tambm influenciado pelo CMM, o Project Management Maturity Model (PM3) (Fincher & Levin, 1997; Remy, 1997), ao contrrio dos demais defende a idia que no necessrio que todas as organizaes busquem o nvel mais alto de maturidade para serem eficazes. Este autor sugere que cada organizao deve encontrar a melhor combinao de competncias em relao aos seus objetivos. Hartman e Skulmoski (1997), ao analisarem os modelos de maturidade em gesto de projetos, destacam a necessidade de uma estrutura para o desenvolvimento de modelo universal de maturidade. Esta estrutura deveria contemplar questes tcnicas, de negcio e sociais. O modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) , provavelmente, o que ter maior aceitao pelos profissionais de gesto de projetos. Isto porque seu desenvolvimento tem sido patrocinado pelo PMI, e conta, portanto, com o apoio desta instituio. O grupo que o desenvolve identificou um conjunto de elementos que devem ser avaliados na determinao da maturidade da organizao em gesto de projetos Schlichter (2001). O conceito de maturidade em gesto e projetos ligado o desenvolvimento contnuo de competncias especificas em gesto de projetos (Kalantjakos, 2001 e Schlichter, 2001), o que sugere a idia de ser possvel estabelecer, de um modo geral, algum tipo de modelo direcionador
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assim como o PMBoK tem sido. Os modelos de maturidade so influenciados pelo CMM e PMBoK. O CMM tem fornecido uma estrutura baseada nos nveis de maturidade determinada por processos implantados. O PMBoK traz uma caracterizao dos processos de gesto de projetos. A combinao destas duas referncias tem dado origem a diferentes propostas de modelos de maturidade de gesto de processos. A idia de maturidade de processos est associada ao conceito de estabilidade de processos. Processos estveis so processos livres de variaes e que so executadas de forma consistentemente homognea. A formalizao dos processos reflete esta estabilidade no bordo do modelo ISO 9.000 faa o que escreve e escreva o que faz (Anotinioni e Rosa, 1995). Nesta viso, a qualidade de um produto determinada pela qualidade do processo que o gerou. Assim, a qualidade do processo de desenvolvimento do projeto de software ir condicionar a qualidade do software gerado. Esta a mesma idia por trs dos modelos de garantia da qualidade como ISO 9.000-3, CMM e ISO 15.504. Nestes modelos a qualidade do processo obtida pela estabilidade dos processos. Ao contrrio dos modelos propostos de maturidade em gesto de projetos, no relevante neste trabalho uma caracterizao prvia de nveis de maturidade. Caso fosse aqui adotado algum modelo, existiria a preocupao de construir uma amostra de forma a ter uma quantidade expressiva de indivduos em cada nvel de maturidade. Alm desta questo de ordem prtica, existe outra de ordem conceitual que se refere prpria validade dos modelos propostos. Eles so ainda muito recentes, no foram satisfatoriamente testados e ainda se encontram em desenvolvimento. Aqui, neste trabalho, o que importa o uso de procedimentos que permitam separar os elementos da amostra em grupos homogneos de maturidade. Portanto, a caracterizao prvia destes grupos que poderia ser obtida pela adoo de um de modelo de maturidade no necessria. A caracterizao destes grupos foi feita aps sua formao por meio de procedimentos estatsticos (anlise de clusters, principalmente). A questo relevante ento passa a ser a identificao dos processos de gesto de projetos relevantes avaliao da maturidade nas organizaes da amostra. O PMBoK , por sua relevncia internacional, a resposta a esta questo. Ele traz, agrupados em reas de conhecimento, os principais processos em gesto de projetos. Assim, os processos descritos no PMBoK foram utilizados na avaliao da maturidade das organizaes neste trabalho. Este procedimento, usar os processos do PMBoK como base de uma medio da maturidade em gesto de projetos o mesmo empregado por Ibbs e Kwak (2000)
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3 DESEMPENHO DE PROJETOS Uma diferena marcante entre os trabalhos que tratam de desempenho de projetos refere-se discusso em torno da questo da quantidade de conceitos relacionados ao desempenho. Enquanto alguns (Lim E Mohamed,1999; Cooke-Davies, 2000; Baccarini,1999; Munns, 1997) referem-se a dois conceitos distintos sucesso da administrao de projeto (foco no processo de desenvolvimento) e sucesso do projeto (foco no produto resultante do projeto) outros (SHENHAR et al., 2001; Baker et al., 1983; Pinto e Slevin, 1988) entendem que existe um elemento nico em discusso que possui caractersticas multidimensionais, em que a relevncia de cada dimenso varia com o tempo. incompleta a viso de desempenho de projeto associada, estritamente, ao cumprimento das metas originais de prazo, custo e qualidade. O trabalho de Baker, Murphy e Fisher (1983) mostrou que critrios mais amplos de desempenho so utilizados pelos profissionais envolvidos com projeto. Eles propuseram o conceito de sucesso percebido quando notaram, em sua pesquisa, que projetos que no atingiram suas metas originais de custo, prazo e qualidade no eram, necessariamente, percebidos como projetos fracassados pelas pessoas envolvidas em seu desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto est ligado percepo que os envolvidos (stakeholders) tm do sucesso/fracasso do projeto. Pinto e Slevin (1986) apresentam uma definio de desempenho de projetos que considera tanto os aspectos internos como os externos. Segundo eles, os aspectos internos so: custo, prazo e qualidade (atendimento s especificaes tcnicas). E os aspectos externos so: uso, satisfao e eficcia. Os aspectos internos esto muito mais prximos do gerente e da equipe e sofrem influncia menor dos clientes e usurios. Os aspectos externos, ao contrrio, esto muito mais ligados ao comportamento dos clientes (figura 1).

Figura 1: Modelo de Sucesso de Projeto

Fonte: Adaptado de Pinto e Slevin (1986)

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Shenhar et al (2001) no reconhecem a existncia de dois conceitos distintos de sucesso sucesso de projeto e sucesso de produto e defendem a idia de que a importncia relativa das dimenses do sucesso do projeto muda com o passar do tempo. Esses autores identificaram as seguintes dimenses do sucesso: (1) eficincia do projeto (cumprimento de prazos e oramentos); (2) impacto no consumidor (satisfao do cliente e qualidade do produto); (3) sucesso do negcio (gerao de receita, lucro, share e outros benefcios para a organizao me); e (4) preparao para o futuro (desenvolvimento de infra-estrutura organizacional e/ou tecnolgica para o futuro). Contudo, a proposta desses autores, tambm, reconhece que a avaliao de cada dimenso no pode ser feita todas no mesmo instante (figura 2). A importncia relativa de cada dimenso varia com o tempo e com a incerteza tecnolgica (figura 3). No curtssimo prazo, a eficincia do projeto a mais importante e tambm a nica passvel de ser medida com uma preciso confivel. Com o uso do produto desenvolvido, torna-se possvel e relevante a avaliao das demais dimenses.

Figura 1: Dimenses de sucesso x prazo

Fonte: Shenhar et al (2001)

Figura 2: Importncia relativa das dimenses de sucesso x tempo

Fonte: Shenhar et al (2001)
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Em projetos de baixa incerteza tecnolgica, as expectativas em relao ao projeto esto muito mais ligadas a contribuies marginais em que a eficincia do desenvolvimento fator determinante. Por exemplo, ao fazer uma atualizao de um produto, o interesse est em manter o produto de acordo com as especificaes de mercado e no se espera que isso v alterar intensamente o ciclo de vida do produto. Quando se trabalha com grandes inovaes e com grandes incertezas tecnolgicas, as organizaes se tornam mais tolerantes a uma baixa eficincia do projeto. Isso porque existe a expectativa de que o projeto possa, eventualmente, gerar uma competncia interna em uma nova e emergente tecnologia.
Dimenso do sucesso Eficincia do projeto Medidas/variveis utilizadas Meta de prazo Meta de oramento Desempenho funcional Conformidade s especificaes tcnicas Preenchimento das necessidades do cliente Resoluo dos problemas do cliente Uso do produto pelo cliente Satisfao do cliente Sucesso comercial Aumento ou criao de participao de mercado Criao de novo mercado Criao de nova linha de produto Desenvolvimento de nova tecnologia

Impacto no consumidor

Sucesso do negcio Preparao para o futuro

Quadro 1: Dimenses do sucesso de projetos, segundo Shenhar et al

Fonte: Shenhar et al (2001)

As definies e modelos de desempenho apresentadas acima, apesar de suas diferenas, possuem relaes entre si. O quadro 2 exibe uma conciliao entre dois modelos que se mostrou til quando da interpretao dos dados observados na pesquisa.
Pinto e Slevin (1986). Dimenses Variveis Custo Prazo Internos Desempenho funcional Qualidade Conformidade s especificaes tcnicas Preenchimento das necessidades do cliente Eficcia Resoluo dos problemas do cliente Externos Uso Satisfao Uso do produto pelo cliente Satisfao do cliente Impacto no consumidor Variveis Meta de prazo Eficincia do projeto Meta de oramento Shenhar (2001) Dimenso do sucesso

Quadro 2: Comparao entre os modelos de Pinto e Slevin (1986).e Shenhar (2001)

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4 METODOLOGIA A populao considerada, neste trabalho, composta de projetos de desenvolvimento de software com as seguintes caractersticas: (1) custo inicial no inferior a R$ 20 mil (no momento da pesquisa: 1 dlar = R$ 2,90 e 1 euro = R$ 3,50) e (2) tenha sido concludo h no mais de 5 anos e no menos que 2 anos. A amostra utilizada foi composta a partir de um conjunto de bases cadastrais (mailing lists) com profissionais da rea de Tecnologia da Informao (TI). A opo de uma amostra intencional limitou as possibilidades de generalizao das constataes estatisticamente relevantes encontradas na amostra. Porm, essa opo permitiu que fosse obtido um nmero suficiente de respostas para a aplicao das tcnicas estatsticas utilizadas. Os elementos da amostra foram contatados via e-mail e convidados a participarem da pesquisa. Eles podiam responder o questionrio via e-mail ou diretamente num site construdo para este fim. Tabela 1: Correlao de Pearson entre as variveis de desempenho e os processos de gesto de projetos
Preenchimento das necessidades do cliente Conformidade s especificaes tcnicas Uso do produto pelo cliente Meta de prazo Resoluo dos problemas do cliente Satisfao do cliente ,224(**) 0,005 ,167(*) 0,028 ,228(**) 0,004 ,315(**) 0 ,190(*) 0,015 Desempenho funcional ,170(*) 0,025 ,201(*) 0,01 ,270(**) 0,001 ,188(*) 0,015 ,195(*) 0,012

Controle Integrado de Mudanas Controle de Mudanas de Escopo Estimativas de Durao Controle de Cronograma Estimativas de Custo Controle de Custos Garantia da Qualidade Desenvolvimento de Equipes Planejamento de Comunicaes Distribuio de Informaes Planejamento de Riscos Controle e Monitoramento de Riscos Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos

Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig. Coef. Sig.

,192(*) 0,014 ,216(**) 0,007 ,285(**) 0 ,279(**) 0,001 ,309(**) 0 ,283(**) 0,001

Meta de oramento

,180(*) 0,025 ,293(**) 0,001 ,299(**) 0 ,328(**) 0 ,273(**) 0,001

,190(*) 0,014 ,166(*) 0,028 ,201(*) 0,01 ,164(*) 0,029 ,222(**) 0,005

,177(*) 0,021

,175(*) 0,022 ,151(*) 0,042 ,198(*) 0,012

,157(*) 0,037

,315(**) 0

,230(**) 0,006

,254(**) 0,002 ,195(*) 0,013 ,220(**) 0,006

,257(**) 0,002 ,170(*) 0,033 ,220(**) 0,008

,225(**) 0,005 ,319(**) 0 ,232(**) 0,004 ,279(**) 0,001

,162(*) 0,031 ,223(**) 0,005

,187(*) 0,016 ,283(**) 0,001

,247(**) 0,002

,223(**) 0,005

,185(*) 0,017 ,175(*) 0,023 ,194(*) 0,013

,159(*) 0,034

,169(*) 0,027

** Correlataes signficantes ao nvel de 0.01 (bi-caudal) * Correlataes signficantes ao nvel de 0.05 (bi-caudal).
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5 RESULTADOS Os dados da tabela 1 mostram que certos aspectos do desempenho (meta de prazo, meta de oramento, desempenho funcional e conformidade s especificaes) esto mais relacionados com os processos de gesto de projetos que os demais. Apesar destas variveis de desempenho terem sido retiradas do modelo de Shenhar (2001), elas podem, em funo do padro exibido na tabela 1, serem relacionados com o modelo de Pinto e Slevin (1986). Nos aspectos externos desempenho, destaca-se a relao com o processo Desenvolvimento de equipes que apresenta relao em todas as variveis de desempenho, o que sugere uma grande importncia do papel da equipe do projeto na contnua percepo do sucesso do projeto. Foi feita uma anlise fatorial com as variveis de desempenho com o intuito de obter uma compreenso mais clara das dimenses subjacentes ao desempenho dos projetos da amostra. O resultado, como mostra a tabela 2, revelaram uma grande aderncia ao modelo de Shenhar. Para tentar identificar dimenses subjacentes ao comportamento das variveis utilizadas como indicadores da maturidade em gesto de projetos (os processos de gesto de projetos) foi feita uma outra anlise fatorial., cujos resultados esto na tabela 3. O primeiro fator, nomeado de Gesto interna do desenvolvimento, refere-se a maturidade dos processos de gesto das atividades de desenvolvimento que so executados internamente. O segundo fator, nomeado de Gesto de terceiros, inclui apenas os processos de gesto de contratos. Tabela 2: Carga fatorial aps a rotao ortogonal
VARIVEIS Resoluo dos problemas do cliente Preenchimento das necessidades do cliente Satisfao do cliente Uso do produto pelo cliente Desempenho funcional Conformidade s especificaes tcnicas Meta de oramento Meta de prazo FATOR 1 ,881 ,880 ,845 ,747 ,731 ,698 ,154 ,209 2 .017 ,138 ,146 ,235 ,314 ,341 ,888 ,855

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Tabela 3: Carga fatorial aps a rotao

PATTERN MATRIX Estimativas de Durao Cont de Cronograma Estimativas de Custo Cont de Custos Garantia da Qualidade Planejamento de Riscos Controle e Monitoramento de Riscos Cont de Mudanas de Escopo Desenvolvimento de Equipes Distribuio de Informaes Cont Integrado de Mudanas Planejamento de Comunicaes Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos ** valores abaixo de 0,10 foram omitidos ,140 FATOR 1 ,911 ,908 ,893 ,841 ,744 ,712 ,701 ,700 ,647 ,633 ,599 ,578 ,132 ,185 ,262 ,205 ,293 ,288 ,322 ,872 ,748 2 -,170 -,111 -,181 -,140

A correlao entre os fatores extrados (Tabela 4) no mostram, como j poderia se esperar, relao entre o fator Gesto de terceiros e as dimenses desempenho. Isto pode estar relacionado no a uma baixa importncia destes processos de gesto no desempenho, mas a uma baixa tradio em contratao de terceiros em projetos de TI e, portanto este resultado deve se analisado com cuidado. Outro ponto importante desta tabela uma correlao mais intensa entre a maturidade dos processos internos de gesto com a eficincia do projeto (observncia a custos e prazos), que uma viso mais tradicional e restrita do desempenho. Isto repete o que j havia sido observado sobre a relao dos processos de gesto sobre os aspectos internos do desempenho. Tabela 4: Correlao de Pearson entre os fatores de maturidade e desempenho
SATISFAO DO CLIENTE Maturidade dos Processos Internos Maturidade da Gesto de Terceiros Coef. Sig Coef. Sig ,197(*) ,038 ,121 ,207 EFICINCIA DO PROJETO ,325(**) ,000 ,054 ,577

** Correlataes signficantes ao nvel de 0.01 (bi-caudal) * Correlataes signficantes ao nvel de 0.05 (bi-caudal).

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6 CONSIDERAES FINAIS Este artigo discutiu certas relaes entre o desempenho de projetos de TI e a maturidade em gesto de projetos da organizao executante. Foi observada a relao entre a maturidade dos processos internos e o desempenho dos projetos, tanto em termos de, principalmente, eficincia (observncia a prazo e custo) como em termos do impacto no usurio. Este impacto da maturidade no desempenho se manifesta mais claramente nos aspectos internos do desempenho (custo, prazo e qualidade) que so mais importantes no curto prazo. Isto, de certa maneira, refora a idia de que as dimenses de longo prazo do desempenho so menos sensveis ao processo de gesto dos projetos. Cabe destacar aqui algumas das limitaes do estudo. A amostra era de projetos de TI apenas, e suas caractersticas da amostra no permitem, do ponto vista cientfico, a generalizao de seus resultados. O conceito de maturidade em gesto de projetos bastante restrito e se concentra no grau de formalizao de alguns processos (mais relevantes) de gesto de projetos descritos no PMBoK. Isto leva a algumas recomendaes para os pesquisadores na rea. Existe a necessidade de uma avaliao mais ampla e completa do papel da maturidade em gesto de projetos ,em todas as suas dimenses sobre o desempenho, tambm em um sentido mais amplo (curto, mdio e longo prazo) Os resultados sugerem que o desempenho de curto prazo dos projetos podem ser melhorados atravs dos processos de gesto descritos no PMBoK, mas que aspectos de mdio e longo prazos so menos corrleacionaso com estes processos de gesto REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Baccarini, D. (1999); The Logical Framework Method for Defining Project Success, International Journal of Project Management, 30 (4), 25-32 Baker, B.N. ; Murphy, D. C.; Fisher, D. (1983); Factors Affecting Project Success, en IN Cleland, D. I., King, W. R. Handbook of Project Management New, York: McGraw Hill Cooke-Davies, T. (2000); The real success factors on projects, International Journal of Project Management, 20 (2), 185-190 Dvir, D. (1988); In search of project classification: a non-universal approach to project success factors, Research Policy, 27, 915-935 Fincher, A., Levi, G. (!997) Project Management Maturity Model, en: Project Management Institute 28th Annual Seminar/Symposium, Chicago, Ill., 1997, 48-55. Gemuenden, H.G., Lechler, T. (1997) Success Factors of Project Management: The Critical Few An Empirical Investigation, en: Portland International Center of Management of Engineering and Technology, 375-377
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