2012

Indicadores de Gestin

Tabla de contenido
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Para de entender que todo el proceso de construir y utilizar indicadores tiene fundamento en las necesidades que enfrentan las empresas para sobrevivir y crecer. En ese contexto, ocurre lo mismo que tiene lugar en los seres humanos, a quienes el trabajo les permite satisfacer sus necesidades para mantener y mejorar su nivel de vida. Pero, vale decir, en sentido constructivo, que no todo es trabajo. O mejor, ms trabajo no significa mejor calidad de vida. Tambin, en trminos de una organizacin, ms produccin no significa mayor prosperidad. La realidad de estos tiempos es clara, en que no hay que hacer mucho, el punto es producir lo requerido y hacerlo bien. Esto simplemente llama para ser efectivos y es lo que genera beneficios netos tangibles o intangibles. Vale recordar a Drucker, al afirmar: no hay nada mas intil, que hacer lo que no se necesita. Cumplir ese postulado requiere para las organizaciones satisfacer necesidades, lo que en trminos de Maslow, significa jerarquizarlas para cumplirlas en orden ascendente. En el caso de las organizaciones, las necesidades incluyen: Que sus productos y servicios sean demandados La obtencin de recursos para satisfacer esa demanda La conveniencia de ser dirigidas La urgencia de ser eficientes La necesidad de ser eficaces La conveniencia de ser efectivas y productivas La necesidad de adaptarse a las circunstancias prevalecientes y esperadas La importancia de aprender de las experiencias y de los dems La necesidad de desarrollo de la organizacin La ltima necesidad, afirma que toda empresa, requiere de crear ventajas comparativas y de evolucionar consistentemente en sus estructuras, fundamentando todo ello en nuevas formas de operar y en la integracin de tecnologas actualizadas junto con el desarrollo integral

de los individuos. As, el reconocimiento no se deja esperar, visto ste, segn el desempeo de la organizacin y en el bienestar de las personas.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar: Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. El trmino indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.

Los indicadores debern reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica-productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y compresibles, por tanto, no es suficiente con un solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicador, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin.

Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de resultados, y los otros cuatros tienen que ver con los medios para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin.

Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan: Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin. Claramente definido: que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin. Fcil de comprender y usar. Comparable: se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organizacin a lo largo del tiempo. Verificable y costo-efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo.

Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionaliza el uso de la informacin. Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin. Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la informacin. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos. Sirve de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin. Propicia la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.

Para disear o construir indicadores de gestin, se refieren varias caractersticas que contribuyen al propsito de optimizar las decisiones. Tales caractersticas son: Composicin: en este sentido cabe sealar: - Identificacin; esto es, tener un nombre que defina su objetivo y su utilidad. - Indicar la forma de clculo, en particular cuando se trata de un indicador cuantitativo. - Aclarar las unidades en las que se mide. - Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen parte del clculo. A manera de ejemplo, si se trata de un indicador de desercin estudiantil en una universidad y en un periodo determinado, se habra de relacionar, por ejemplo, el nmero de admitidos al comienzo del periodo con el nmero al final. As, el glosario especificar los conceptos de estudiantes admitidos, de estudiantes al final del periodo y el del resultado. Adicional a lo anterior y para que el indicador tenga sentido, conviene comparar el resultado con patrones de referencia. Para el ejemplo anterior, habra que comparar, por ejemplo, el resultado en una universidad con el de otra, de caractersticas similares y luego concluir y optar, si es el caso, por ciertos ajustes. Naturaleza: en cuanto a la naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican segn los factores clave de xito, o por los factores crticos, como tambin se les conoce,

entendindose por estos, los aspectos que es necesario mantener bajo control para el xito de la gestin. Al respecto se encuentran indicadores de efectividad, eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del cliente y otros), eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de la programacin) y de productividad (mayor nmero de unidades por unidad de tiempo). Vigencia: se refieren a la vigencia de los indicadores, al nivel de la organizacin en donde se generan, al nivel de la organizacin en el que se utilizan, al valor agregado que pueden generar y a los tipos de indicadores de gestin. Estos ltimos, pueden ser puntuales, acumulados, de control, permanentes y estratgicos, tcticos y operativos.

Las ventajas de disponer de informacin en la forma de indicadores son mltiples y conducen a reducir la incertidumbre propia de las actividades econmicas y sociales. As mismo, se destaca que el hecho de contar con indicadores, permite suprimir el manejo subjetivo con el que a menudo se acta para administrar las organizaciones. Con todo, la mayor ventaja est en incrementar la efectividad de la organizacin y consecuentemente, el bienestar de los trabajadores. De forma muy puntual, se pueden relacionar otras ventajas as: Estmulo para alcanzar las metas en las entidades. Estimulo al trabajo en equipo. Esencial para el desarrollo y crecimiento personal. Impulso a la eficiencia, eficacia y la productividad de las organizaciones. Identificacin de oportunidades de mejoramiento. Establecimiento de una gerencia basada en datos y en hechos. Reorientacin de polticas y estrategias.

Como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestin, se reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados esperados, sino lograrlos mediante el mejor mtodo y el ms econmico. Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente: Lo primero significa entregar un producto, o un servicio, en las especificaciones pactadas, en la cantidad requerida, oportunamente, en el lugar convenido y al precio acordado. Lo segundo, significa emplear siempre los mejore mtodos; esto es, los mtodos que permiten aprovechar al mximo los recursos a comprometer. Con respecto a esto ltimo, se requiere considerar la capacidad de gestin actual, la secuencia de etapas que llevarn a los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento.

La metodologa para establecer indicadores se clasifica en cuatro fases:

Disponer de objetivos y estrategias: significa contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y adems, con las estrategias para lograrlos. Cabe sealar que un objetivo cuantificado es una meta, o el punto de llegada esperado. A esa meta deben asociarse modelos que permitan tornarla verificable. Tales modelos incluyen: significado de la meta, escala o unidades de medida especificas de la meta, valor actual de la escala, el valor a lograr, el periodo en el que se espera alcanzar la meta, la fecha inicial y de terminacin y el responsable que tendr a su cargo el logro de la meta.

Factores crticos para el xito: para el desarrollo de esta fase se tienen en cuenta los que harn parte de la concepcin, monitoreo y evaluacin de la gestin. Tal y como se indic, los factores comprenden: eficiencia, eficacia, efectividad y productividad y su monitoreo debe ser integral.

Determinar y asignar recursos: a partir de las medidas a establecer, se determinan los requerimientos. Conviene que la medicin sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente, que los recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del trabajo o del proceso en medicin.

Mantener y mejorar continuamente: esta fase obedece al hecho de que lo nico que es constante es el cambio. Como est probado, tal realidad genera una dinmica especial en la actividad de las organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con sus objetivos, estrategias y procesos. Coincide esto con el mantenimiento, particularmente el preventivo, a que deben someterse los equipos y los procesos de las empresas, para evitar sorpresas indeseables.

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

Eficacia: grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cunto de los resultados esperados se alcanz. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados.

Eficiencia: es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso estamos buscando un uso ptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.

Efectividad: este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.

De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de efectividad y eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de reas de organizacin,

independientemente del carcter de su actividad, es decir, sean labores comerciales, intelectuales, de produccin, de control.

En cualquier rea de organizacin siempre ser posible definir un resultado esperado (expresado como una meta, una cantidad, una variacin, un porcentaje.), un costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la combinacin de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el grado de efectividad y eficacia de una rea de organizacin, y hacer comparaciones entre reas an dismiles en el contenido de la labor. Generalmente se emplean las siguientes frmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones:

Eficacia

Eficiencia

Efectividad
((Puntaje eficiencia + puntaje de eficacia)/2) / mximo puntaje

RA/RE

(RA/CA *TA)/ (RE/CE*TE)

Rangos 0- 20% 21- 40% 41- 60% 61- 80% 81 90%

Puntos 0 1 2 3 4

Rangos Muy Eficiente >1 Eficiente = 1

Puntos

La efectividad se expresa en porcentaje (%)

3 Ineficiente 1 < 1

91%

Donde R= Resultado, E= Esperado, C= Costo, A= Alcanzado, T= Tiempo

Del cuadro anterior, se puede hacer algunos comentarios:

La eficacia es simplemente la comparacin entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de ejecucin muy altos, cuya calificacin es cada vez ms difcil de obtener. Es decir, obtener una calificacin de 5 no es simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificacin de 1, es

mucho ms que eso. Normalmente, niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de dificultad.

En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente en este caso el resultado involucra dos variables crticas en la obtencin del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la ejecucin de la meta deseada. Por supuesto, la relacin de estas variables con el resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo esperado, mejor ser el desempeo y viceversa. Adems, mientras ms cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados, tambin se estar en una situacin favorable. En esencia el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados. El cociente entre ambos debera ser el ms alto posible, lo cual suceder siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado.

Ntese que la frmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE) ponderadas por los factores tiempo y costo de una manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.

Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas.

Todas las reas de la organizacin se vern en la necesidad de establecer metas para su labor, lo cual, por s slo, constituye un gran valor en trminos de fijacin de objetivos, establecimiento de prioridades, asignacin de recursos, medicin de capacidades e integracin de esfuerzos.

 Cada una de las reas de organizacin deber familiarizarse con estimaciones globales sobre el tiempo y los costos de su operacin, elemento esencial para generar una racionalizacin sobre el uso de los recursos, expresado en los costos, y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo, expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medicin del desempeo y de la evaluacin de la gestin para cada una de las reas de la organizacin. Se pueden, inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan (resultados, costo y tiempo), entre reas con diferente vocacin. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de estmulos econmicos. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por s mismo, un objetivo altamente deseable.

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado

que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia).

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.