Le développement durable et

les entreprises : le SD 21000

Christian BRODHAG
Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne

Séminaire ORSE, PME

mercredi 26 mai 2004

http://www.agora21.org : le site de référence en français

http://www.mediaterre.org : le réseau mondial coopératif
http://www.sommetjohannesburg.org : le portail du sommet

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du chemin du développement "classique" aux
chemins du développement durable
: chemin du développement "classique"
Besoins des
générations : chemins du développement durable
actuelles
1
/5 /3
Indicateur de développement humain –IDH)

0,9 développement durable

0,8
0,7
les « chemins »
0,6 souhaitables diffèrent
mais tentent de susciter
0,5 une convergence à long
terme écologiquement
0,4
viable et politiquement
0,3 acceptable.

0,2
0,1
0 Besoins des
générations
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
futures
Empreinte écologique (ha/hab)
d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE

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 le développement durable pour qui ?

les êtres les pays

humains du nord

les humains les générations

contemporains futures

les pays la nature et les autres

du sud êtres vivants
acteurs
« faibles »
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 management du développement
durable SD 21000
Stratégie de
Identification
responsabilité Politiqu Mise en œuvre Reporting
des enjeux
sociétale e

Principes de
développement
durable
Choix et
priorités : Système de
Bonnes pratiques Programme management
sectorielles • Enjeux Action Evaluation et
significatifs Plan d’action Communication
Objectifs des performances
Formation
Réglementation • Vision et Indicateurs Communication
et standards valeurs de Tableau de bord
l’entreprise

Attentes parties
des intéressées
Retour d’information aux parties intéressées,
Amélioration continue
Mise à jour de l’identification des enjeux

AFNOR © C. Brodhag, ENSM-SE, http://www.brodhag.org

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 mécanisme mis en œuvre dans l’expérimentation
identification attentes des parties
choix stratégiques

des enjeux intéressées

diagnostic pour

maîtrise importance importance des

des enjeux des enjeux parties intéressées
croisement

hiérarchisation
enjeux
significatifs

fiches fiches
mise en œuvre

enjeux
opérationnelle

PI

valeurs éthique programme leviers parties intéressées

vision d’action d’action à mobiliser

management
évaluation
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 5 niveaux de responsabilité
Les cinq niveaux de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
0 - prise en compte du marché sous le seul angle du prix de vente, sans
considération de qualité et de service fourni, pas de considération RSE
1 - vente de produits de bonne qualité fonctionnelle, ne mettant pas directement la
santé du consommateur en danger. Une communication adéquate permet de
valoriser ces qualités auprès du consommateur.
2 - éviter les pollutions directe par les activités de l’entreprise et par les produits,
conformité réglementaire et la maîtrise des responsabilités directes à travers la
gestion des attentes des parties intéressées les plus immédiates, gestion des
risques et des opportunités, notamment par la coopération avec d’autres
acteurs.
3 - responsabilité envisageant mes impacts indirects et la préservation de valeurs
d’option pour les générations futures (effet serre, biodiversité) et acteurs
distants (commerce équitable). Il s’agit de préserver des intérêts de parties qui
ne pourraient pas rétroagir directement sur l’entreprise et de gérer des risques
de long terme.
4 - éthique générale sans qu’une utilité immédiate ou a terme soit identifiée,
raisonnement en termes de valeurs d’existence, recherche de réputation de
l’entreprise en phase avec les aspirations profondes de la société.
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 découpler développement et pressions sur
l'environnement
productivité

Gain de
3% / an productivité à long
terme x5

2000 2010 2020 2030 2040 2050

L'amélioration globale de la productivité reposera sur des innovations ponctuelles qui ont chacune leur
cycle de vie. Il faut mettre les entreprises dans une posture d'innovation et de capacité au
changement : elles doivent maîtriser l'état de l'art et se positionner sur la prochaine génération
d'innovations. Selon le rapport Brundtland les évolutions nécessaires touchent la technologie et
l'organisation sociale

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 Échelle de performance pour un enjeu
la première étape :
une correction de
trajectoire, mise en place
de l’état de l’art
(dans le contexte)
la seconde étape :
vers un nouveau modèle
de production et de
consommation, approche
innovante en rupture
courbe de maturité
4 de l’innovation

courbe de maturité
de l’état de l’art
3
2
« meilleure »
pratiques
1
0
Le passage de ces engagements de long terme à la gestion à court terme, implique la
maîtrise des innovations. L’entreprise doit d’abord maîtriser l’état de l’art (notamment la
conformité réglementaire), puis elle peut initier des innovations (3) ou les généraliser (4).

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 enjeux classés selon SIGMA
Le capital naturel
• 19 - L’eau : consommation et pollution
• 20 - L’énergie : Consommation, substitution
renouvelable au fossile
• 21 - L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES)
• 22 - Les déchets
• 23 - La biodiversité
• 24 - Bruit et odeurs : pollutions internes et externes
Le capital social
• 18 - Gestion des retombées (externalités)
économiques, environnementales et sociales sur le
territoire
• 10 : Communication interne
• 3 - Système de management
• 4 - Organisation et responsabilités
• 5 - Participation, implication et motivation du personnel
• 16 - Intégration territoriale de l'entreprise
• 28 - Ouverture globale sur l’extérieur
• Promouvoir une culture sans corruption
Le capital humain
Enjeux numérotés testés actuellement dans l’expérimentation régionale
Enjeux non numérotés à introduire pour se rapprocher de SIGMA
Le capital manufacturé
• 7 - Veille réglementaire
• 8 - Relations avec sous traitants, fournisseurs Politique
d’achat
• 9 - Produits / éco-socio-conception
• 17 - Transport des salariés
• 25 - Transports et logistique
• 26 - Gestion et conditions de stockage
• fonctionnement et procédés
• infrastructures (bâtiment)
Le capital financier
• Gestion de la réputation
• Internalisation les coûts environnementaux et sociaux
• Management des problématiques de durabilité
• Répartition équitable de la valeur (actionnaires, clients
personnel)
Obligation redditionnelle et gouvernance
• 1 - Engagement de la direction, visions, valeurs,
éthique
• 2 - Stratégie, politique et objectifs
• 29 - Identification des parties intéressées et lien entre
leurs attentes et la politique de l'entreprise
• 27 - Acceptation de nouveaux principes
• 6 - Mesure de la performance
• 11 - Communication externe, reporting
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Le croisement importance/relation permet de considérer
les relations avec les parties intéressées
nce
ns a
l a tio port gée
Re Im orri
c
enjeux R Ip 4
contacter
entretenir
acteur 1 {0.4} {0.4} d’urgence
3

Importance
acteur 2 {0.4} {0.4}
2 contacter
acteur i {0.4} {0.4}

acteur j {0.4} {0.4} 1

acteurs non relations
acteur n {0.4} {0.4} significatifs peu utiles
0

0 1 2 3 4
Relations
Si l’entreprise n’a pas assez de relations avec une partie intéressée elle ne peut identifier
correctement ses attentes et le diagnostic sera biaisé par les présupposés de l'entreprise. Un
contact ou une méthode d'enquête devrait être mis en place pour préciser ces attentes. Il est
important en effet de caractériser exactement les attentes (dans les termes de leur auteur).

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 Le croisement importance/performance
permet d’identifier les priorités
e
Me nc
e
t a nc
rm
a
p or gée
rfo Im orri
Pe c

enjeux P Iec 4

enjeu 1 {0.4} {±0.4} réagir conforter

3

Importance
enjeu 2 {0.4} {±0.4}

enjeu 3 {0.4} {±0.4}

2 agir
enjeu i {0.4} {±0.4} 1
enjeux non significatifs
enjeu j {0.4} {±0.4} 0
enjeu n {0.4} {±0.4} 0 1 2 3 4
Performance

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