Sunteți pe pagina 1din 50

CUPRINS Introducere / 5 Capitolul 1. Gestionarea resurselor umane 1.1. 1.2. 1.3.

Definirea conceptului de management al resurselor umane Resursa uman, sursa principal a competitivitii Locul i rolul tehnologiei informatice n gestionarea resurselor umane

1.3.1. Atribuii, responsabiliti-performan 1.3.2. Cerine de informatizare a managemententului resurselor umane 1.4. 1.5. European Capitolul 2. Locul i rolul resurselor Internet n gestionarea resurselor umane n firma SC ABCD Group Construct SRL 2.1. Prezentarea organizaiei 2.2. Obiectivele cercetrii 2.3. Ipotezele cercetrii 2.4. Definirea grupului int 2.5. Metodologia i instrumentele cercetrii 2.6. Prelucrarea i interpretarea rezultatelor 2.7. Concluzii i recomandri Concluzii Bibliografie Anexe Tehnologii specific dezvoltate pe platforme Internet Orientri i tendine ale managemententului resurselor umane n context

INTRODUCERE

Managementul Resurselor Umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Avnd in vedere contextul economic n care firmele sunt obligate s activeze i gradul ridicat de concuren prezent pe pia viteza de reacie devine foarte important. Internetul reprezint un factor foarte important care contribuie la aceasta in toate domeniile si activitile ce se regasesc intr-o societate comercial. Lucrarea de fa i propune s studieze rolul resurselor internet in activitatea de gestionare a resurselor umane n general i modul n care sunt folosite aceste resurse in sprijinul activitii de resurse umane n societatea SC ABCD Group Construct SRL. In prima parte a lucrrii va fi abordat teoretic subiectul, fiind prezentate definiii ale conceptului de management al resurselor umane, resursa umana privit ca principala surs a competitivitii unei organizaii, locul i rolul tehnologiei informaiei n gestionarea resurselor umane i tehnologii specifice dezvoltate pe platforme internet. Un capitol important este dedicat orientrilor i tendinelor managementului de resurse umane n context european. In cea de a doua parte va fi derulat o cercetare privind gradul de utilizare a reseurselor internet n activitatea de resurse umane ntr-o societate de contrucii. Pentru aceasta cercetare vom construi un intrument specific care sa corespunda nevoilor exprimate. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.

Utilizarea internetului prezint numeroase avantaje, fiind un mijloc rapid i uor accesibil de informare. Totodata, un aspect important este legat de uurina in comunicarea cu persoane aflate la distan, iar costurile legate de aceasta sunt mai reduse coparativ cu utilizarea altor canale. De asemenea un aspect ce nu merit neglijat este legat de folosirea internetului ca instrument de cercetare. Toate aceste aspecte vor fi studiate n practica de resurse umane din societatea ABCD Group Construct.

Capitolul 1. Gestionarea resurselor umane


1.1.

Definirea conceptului de management al resurselor umane

Se spune c procesul de comunicare este cel mai vechi fenomen de pe pmnt. Dac este aa, atunci managementul resurselor umane ocup locul secund n ierarhie. n ciuda faptului c acest concept a fost adugat destul de trziu n cursurile de management, managementul resurselor umane a fost utilizat nc din momentul n care fiinele umane au pus bazele unui sistem organizat de trai. Unele dintre principiile vitale ale managementului resurselor umane au fost folosite nc din timpurile preistorice, cum ar fi mecanismele dezvoltate pentru alegerea conducatorilor de trib. Cunotinele despre siguran, sntate i vntoare au fost date mai departe generaiilor urmtoare. Funcii ale managementului de resurse umane, din ce n ce mai avansate, s-au dezvoltat ntre anii 1000 i 2000 nainte de Cristos. Chinezii sunt cunoscui drept a fi primii care au utilizat tehnici de screening al anagajatilor, nc din 1115 . Cr. n plus, se pare c nu Donald Trump a fost primul care a dezvoltat sistemul de ucenicie ci civilizaiile greceti i babiloniene, cu muli ani naintea epocii medievale. Termenul de Management al resurselor umane a cunoscut o mulime de transformri. Din momentul n care a fost recunoscut ca o funcie separat i important, denumirile au evoluat de la managementul personalului la relaii industriale apoi la relaiile cu angajaii i n final la resurse umane. Acest din urm termen reprezint quintesena importanei fiinelor umane ce muncesc n organizaie. Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Exist un numr relativ mare de definiii date MRU. Dintre acestea menionm: Managementul resurselor umane reprezint o abordare strategic si coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia (M. Armstrong, 2003, p. 3).
5

ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui concept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii (A. Manolescu, 1998, p. 29). n opinia lui Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin cteva elemente de referin, prezentate mai jos. Tabelul nr. 1. Diferente intre Managementul Resurselor Umane si Managementul de personal ( A. Manolescu, 1998, p.31) Elemente de referi Rapiditate a deciziei Comunicare Proiectare a posturilor Selecia resurselor umane Comportament Caliti manageriale Salarizare Iniiative Pregtire i dezvoltare cursuri Managementul personal Lent Indirect Diviziunea muncii Activitate managerial, separat Norme, obiceiuri Negocierea Evaluarea posturilor de Managementul resurselor umane Rapid Direct Munc in echip Activitate cheie, integrat Valori, misiune Facilitarea In funcie

de

performan Treptat Integrat Controlul accesului la n cadrul organizaii specializate

unor

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate mai amintim: este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38, site accessat la data de 01.05.2012); este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor, (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale(M. Dodu, C. Tripon, 2000,
6

p.5)cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n general; complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri socialipatronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc (M. Baiesu, 2002, p.4) Se poate constata c definiiile de mai sus nu sunt definitive i absolut riguroase, ci doar definiii de lucru , cu caracter operaional necesare pentru a evidenia concepia asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia c, n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. (M. Bieu, 2002, p. 5) Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. In acest sens, aciunile manageriale trebuie s ia n considerare fiecare salariat ca o individualutate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. (t. Stanciu, C. Leovaridis, M. Ionescu, D. Stnescu, 2003, p.41) Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
7

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea

resurselor umane;

obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere

activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managementul resurselor umane poate fi distins de celelalte funciuni ale managementului prin faptul c se refer la angajai: angajaii sunt mijloace de cretere a eficacitaii organizaiei, n timp ce managementul financiar ncearc s creasc eficacitatea organizaiei prin alocarea i conservarea resurselor financiare, i n timp ce managementul produciei face acelai lucru prin intermediul metodelor folosite n procesul de fabricaie. M.R.U. sporeste eficacitatea organizaiei prin politici, proceduri i metode folosite n conducerea oamenilor. Faptul c M.R.U. trateaz oamenii ca mijloace pentru atingerea obiectivelor organizaiei prezint o problem: oamenii au propriile lor obiective i ei folosesc organizaia ca mijloc pentru a-i atinge aceste obiective. Obiectivele organizaiei i obiectivele angajailor sunt adesea incompatibile. De exemplu, organizaia dorete minimizarea costurilor muncii, n timp ce angajaii doresc maximizarea veniturilor lor. Acest lucru poate duce la un conflict nu numai cu angajaii, ci i cu sindicatele i cu guvernul, care reglementeaz salarizarea i alte aspecte ale politicii de personal. Conducerea unui asemenea conflict este principala responsabilitate a M.R.U. O cale de a rezolva conflictele o reprezint reducerea incompatibilitii ntre obiectivele organizaiei i cele ale angajailor. Poate nu este att de evident, dar fiecare organizaie poate s nu doreasc minimizarea costurilor muncii - cteodat creterea salariilor poate mbunatai productivitatea angajailor. La fel, angajaii pot s nu doreasc maximizarea salariului dac reducndu-1 mpiedic nchiderea ntreprinderii. Pe scurt, interesele conducerii i cele ale angajailor pot coincide, i responsabilitatea M.R.U. este s le faca s coincid ori de cate ori este posibil acest lucru. Pentru a conduce relaia ntre organizaie i angajaii si, managerul de resurse umane trebuie s ia n considerare o mare varietate de grupuri externe i organizaii care s-au dezvoltat n jurul relaiei dintre conducere i angajai.
8

1.2.

Resursa uman, sursa principal a competitivitii

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. In aceste condiii, oamenii reprezint o resursa comun i, totodat, o resursa cheie, o resurs vital, de azi i mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. n acest context, anumite ntrebri si raspunsurile acestora pot fi menionate, ca de exemplu: "Ce este o organizaie fr angajaii si ? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. " "Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai ramne ? Nu cu mare lucru. " ntrebrile de mai sus se vor un semnal pentru sensibilizarea noastr a tuturor fa de o problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord importana cuvenit. Cnd ne gndim la numeroasele organizaii care ne furnizeaz bunuri i servicii i care, n plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vieii, ct de des avem n vedere sau ne gndim explicit la faptul ca aceste organizaii, pentru a deveni operative, depind, n cele din urm, de oameni? Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea de a avea i dezvolta organizaii. Prin urmare, organizaiile implic oameni i, n final, depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare masur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

Deci, organizaiile exist deoarece oamenii lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale, n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care ne consumm cea mai mare parte din timpul nostru. n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii, Mintzberg afirma, pe buna dreptate, c "trim ntr-o lume de organizaii" (http://ro.scribd.com/doc/60776290/organizatia, site accesat la data de 02.05.2012), deoarece, ntr-adevar ne natem ntr-o organizaie numit maternitate, ne pregtim sau ne instruim ntr-o organizaie, pentru ca de sntatea i de sigurana noastr s se ngrijeasc, n cele din urm, tot o organizaie.De asemenea, oamenii particip la numeroasele evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, ns felul n care o fac determin, n cele din urm, felul n care va fi perceput att imaginea organizaiei, ct i imaginea lor. Muli oameni tind, totodat, s considere organizaia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, n timp ce eecurile organizaiei sunt resimtite ca eecuri personale. n sfrit, dei toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute i discutate de oameni, n general, i de manageri, n special, neaplicarea lor adecvat n cadrul organizaiei este una din principalele cauze ale nerealizarii obiectivelor sale organizaionale. Contientizarea acestui fapt, ns, se realizeaz, din pcate, de cele mai multe ori n situaii de criz sau conflict social cnd costurile generate de intrarea n normalitate le depesc pe cele de prevenire a situaiilor respective. Dupa cum rezult din cele de mai sus, resursa umana reprezint fr tagad sursa de avantaj competitiv pentru organizaii. Provocarea const n a face ca firmele sa aib capacitatea de a gsi, a asimila, a remunera i a pstra capitalul uman sub forma indivizilor nyestrai de care au nevoie i care pot sa susin evoluia unei organizaii globale. De asemenea trebuie sa analizeze cum poate fi dezvoltat capitalul uman al organizaiei, trebuie sa se concentreze pe cunotinele pe care le detin oamenii i modul in care acestea trebuie gestionate. (M.Armstrong, 2003, p. 25). Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe
10

Naisbitt i Aburdene s afirme c "n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic." (A. Manolescu, 1998, p.5). Cu toate acestea, atitudinea traditional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, n tendina de abordare contabil, ca element de costuri al resurselor umane. Din aceast perspectiv, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "ntreinere" i "utilizare" a resurselor umane care trebuie meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid. Aceasta i datorit faptului c, ntr-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitii de manifestare, funciunea de personal prezint perioada cea mai mare de pregatire i desfurare a unor activiti, denumit de unii autori "perioad de amorsare", cnd se consum resurse dar nu se obin nc rezultate, ns unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie s-l reprezinte trecerea ntr-un timp ct mai scurt la aa-zisa "perioad de remanen", cnd se obin, n continuare, rezultate n virtutea efortului fcut de organizaie pentru manifestarea funciunii de personal n perioadele anterioare.De asemenea, dac n situaia celorlalte investiii, n general, se pot determina i compara cheltuielile i veniturile asociate unui proiect, n cazul investiiilor de personal, procesul este diferit i mai dificil datorit, n primul rnd, faptului c se cunosc exact numai cheltuielile, n timp ce datele i informaiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regul, disponibile. n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numeroi specialisti n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Importana strategic a resurselor umane este evideniat i de faptul c acestea reprezint, dup cum afirm Rolf Buhner (http://um.ase.ro/no3/6.pdf, site accesat in data de 01.05.2012) o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricarei organizaii depind, n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti. Resursele umane sunt unice n ceea ce priveste potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoaste i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocari sau exigenelor actuale i de perspectiv.
11

Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte valoroase n confruntarea cu necunoscutul. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele. Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie sa-i asigure oamenii respectivi, s le cstige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i mentin ataamentul fa de organizaie. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase.Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar care s satisfac cerine noi sau s raspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaza bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pre al unei organizaii.

1.3. Locul i rolul tehnologiei informaiei n gestionarea resurselor umane


1.3.1. Atribuii, responsabilitai/performan

12

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante resurse ale unei organizaii, alturi de elementele evideniate distinct n bilanul contabil, spre exemplu: stocurile, activele imobilizate i alte active circulante. Dei resursele umane nu sunt evideniate i evaluate drept un element al averii organizaiei, ele reprezint elementul activ, capabil s pun n valoare toate celelalte resurse ale firmei (A. Prodan, A. Rotaru, 2006, p.10). Aa cum este esenial ca o firm s dispun de un Sistem Informaional de Marketing cu care s poat acumula informaii actualizate care s permit luarea deciziilor generale n acest domeniu, aa este necesar ca o firm s dein un Sistem Informaional de Resurse Umane, utilizndu-l ca un suport pentru luarea deciziilor cu privire la personal. Scopul su este de a facilita gestionarea i furnizarea de date procesate i actualizate, n format electronic. Acest lucru se aplic n cazuri de evaluare i diagnosticare a forei de munc, a punctelor forte i slabe n modul de organizare a angajailor i a caracteristicilor pieei muncii pentru a porni n cautarea de personal. Si s t emu l i n f orma i on a l d e ges t i u n e a r es ur s elo r um an e, rep r ez i n t u n an s amb lu d e subsisteme, logic asociate, pentru ca din interaciunea lor s genereze informaia necesar pentru a lua decizii. Es t e um an e i t eh n ol ogi a o i n terf a i n f orma i ei n tr e i man ag em en tu l res u rs el or

co mu n i ca i i lo r. A ces ta comb i n man agem en tu l resurselor umane, n special, activitile sale de baz administrative (salarizare, administrare), cu resursele puse la dispoziie de tehnologia informatiei. n principal, sunt incluse activitile de planificare i d e p r e l u c a r e a d a t e l o r , c e u r m e a z a f i p r e l u c r a t e p e n t r u a f i integrate ntr-un sistem ERP (Enterprise Resource Planing). Sistemele ERP sunt acele programe informatice care integreaz i n f orma i i d i n d i f er i t e s ur s e i o ri gi n i n tr- o s i n gu r aplicaie i o baz de date unic. (O. Dospinescu, 2009, p.85) Calitatea legturilor ntre modulele financiare i resursele umane este deosebit de important pentru ntreprinderi, avnd n vedere povara financiar n general, foarte important a resurselor umane. Tehnologia informaiei ofer de asemenea aplicaii importante pentru Managementul Resursele Umane, altele dect pentru gestiunea intern i gestionarea integrat financiar a unei ntreprinderi, precum aplicaii de dezvoltare
13

intra sau extranet pentru recrutare i E-learning (E-learning, reprezint un mod de af u r n i z a p ro gr am e edu ca i on al e i s i s t em e de n v ar e p ri n i n t er m ed i u l med i i l or el ec t ro n i ce)

1.3.2. Cerine de informatizare a managementului resurselor umane

Una din condiiile necesare pentru alinierea managementului resurselor umane din Romnia la cerinele i standardele existente pe piaa Uniunii Europene o reprezint integrarea rapid a celor mai noi tendine n domeniul tehnologiei informaiei. Principala cerin care trebuie s fie satisfacut, n acest context, este trecerea de la societatea informaional la cea bazat pe cunotine, prin implementarea unor tehnologii specifice cum ar fi: ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), managementul documentelor i fluxurilor de lucru, managementul calitaii n informatic, eBusiness, eLearning i alte tehnici privind lucrul sub platforme Internet. (I. Radu, 2005, p.4) De asemenea, o cerin de natura decizional, cu un grad ridicat de actualitate pe plan mondial, o reprezint utilizarea instrumentarului informatic pentru rezolvarea unor situaii manageriale specifice managementului resurselor umane. n acest sens, se dorete preluarea unor algoritmi i a unor modele economico-matematice complexe, cum ar fi cele derivate din teoria fuzzy sau din tehnica ingineriei valorii, i elaborarea unor produse software care s permit aplicarea lor la nivelul unor probleme decizionale tipice. Identificarea cerinelor funcionale ale informatizrii managementului resurselor umane presupune defasurarea unui proces de auditare a sistemului informaional, fiind abordate problematici precum: inventarierea echipamentelor hardware i a aplicatiilor software utilizate; elaborarea politicilor i standardelor n domeniul managementului informaiilor; evaluarea securitii fizice i logice a sistemului; analiza contractelor privind mentenana echipamentelor; studiul mecanismelor de criptare i decriptare a informaiilor; pregatirea resurselor umane de specialitate; managementul informaiilor i managementul cunotinelor; posibilitatile de implementare a noilor tehnologii.
14

Specificaiile reprezint seturi de cerine de natur managerial, tehnic sau economic, care trebuie s fie satisfcute de un produs, sistem sau serviciu. Ingineria specificaiilor are drept obiectiv pregtirea specificaiilor administrative i tehnice n procesul de implementare a sistemelor informatice pentru managementul resurselor umane. Complexitatea activitilor specifice managementului resurselor umane genereaz o serie de aspecte negative legate de organizarea i accesarea informaiilor cuprinse n documente. De cele mai multe ori, aceste probleme includ volumul mare de documente operate, existena unor proceduri complicate de generare a documentelor, restriciile de timp n procesarea anumitor categorii de documente, numarul mare de erori aparute n completarea acestora etc. n contextul n care specialitii apreciaz c documentul reprezint elementul central al organizaiei moderne, modul n care o companie reuete s elimine aceste neajunsuri reprezint unul din factorii cheie ai succesului ei pe pia. Pentru a raspunde la aceasta provocare, se impune o transformare a noiunii de document dintr-o accepiune clasic ntr-o accepiune modern i anume aceea de document digital, administrat prin intermediul unor aplicaii informatice dedicate. n general, un sistem de management al documentelor cuprinde urmatoarele module (I. Radu, 2005, p.8): Modulul Registratur. Principala funcionalitate a acestui modul o reprezint realizarea bibliotecii electronice de documente i transformarea registraturii clasice ntr-un biroul virtual de preluare a acestora n sistem. Modul Workflow (Managementul fluxurilor de lucru). Documentele sunt generate, modificate i distribuite pe trasee informaionale prestabilite. n vederea automatizrii procesului de repartizare a documentelor pe utilizatori, sistemele electronice de management al documentelor includ aplicatii de flux care determin cu precizie momentul n care se trimite un document, numrul de exemplare i destinatarii. Modulul Integrare i Gestiune a Documentelor Electronice. Sistemul de management al documentelor trebuie s cuprind, de asemenea, o serie de funcionaliti legatate de securizarea i criptarea documentelor i integrarea aplicaiilor utilizate cu celelalte subsisteme informatice
15

existente n organizaie. n acest context, se detaeaz, ca importan, conceptul de semnatur digital. Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au aparut ca urmare a evoluiei sistemelor de planificare a resurselor organizaiei, prin dezvoltarea arhitecturilor de tip MRP1 (Material Requierment Planning) i MRP2 (Material Requierment Planning). Dei n abordrile specialitilor exist numeroase puncte divergente, sistemele ERP prezint o serie de trasturi comune atunci cnd sunt implementate la nivelul funciunii de resurse umane(http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1205294-greii-domeniului-erp-comenteaza-piataromaneasca.htm, site accesat in data 01.05.2012): sunt dezvoltate dup criterii obiective precum cel al funciunii, ceea ce le confer flexibilitate i capacitatea de reproiectare facil n condiiile modificrii unor factori endogeni sau exogeni organizaiei; au un caracter deschis, pentru c integreaz un numar mare de entiti din mediul extern al organizaiei (clieni, furnizori, organisme financiar-bancare, ali ageni economici etc.); din punct de vedere tehnic, funcioneaz pe o arhitectur client-server, n care informaiile sunt gestionate pe o staie central i sunt accesate de utilizatori folosind, de regul, tehnologiile Internet/Intranet, fapt care confer o serie de avantaje: meninerea unitii i integritii datelor; accesarea concurenta a acelorai resurse; disponibilitate maxim a serviciilor indiferent de localizarea fizic a resursei sau utilizatorului; sunt proiectate ntr-o concepie modular i integreaz toate procesele desfurate n cadrul organizaiilor, acoperind, n general, urmtoarele sfere de activitate: Managementul financiar-contabil: automatizarea nregistrarii informaiilor financiar contabile preluate din documentele primare; realizarea unei evidene financiar-contabile complete, la nivel sintetic i analitic; urmrirea operativ a situaiei financiar contabile a societilor comerciale, cu accent pe urmrirea ncasrilor i plilor la nivel de document; tiprirea automat a documentelor de informare i sintez cerute de legislaia n vigoare. Managementul produciei: identificarea principalilor indicatori de performan i transmiterea acestora ctre factorii de decizie pentru monitorizare i control; flexibilitatea modelelor de fabricaie i arhivarea informaiilor de fabricaie pe o perioad nelimitat; informarea n timp real asupra indicatorilor operaionali; crearea unui instrument de asisten pentru planificarea produciei; calculul costurilor ante i post producie. Managementul resurselor umane: managementul datelor de personal ale angajailor existeni la un moment dat n ntreprindere , cu acces imediat la date consistente de istoric;
16

managementul salariailor n cadrul structurii organizatorice; simularea de multiple variante de modificri salariale pentru alocarea corespunzatoare a bugetului; ncrcarea automat a proiectelor cu cheltuielile salariale i cu alte cheltuieli generate de activitatea angajailor; urmrirea eficienei activitii angajailor i evaluarea performanelor acestora. Managementul stocurilor: actualizarea zilnic a situaiei stocurilor, att cantitativ ct i valoric, urmrirea corect a micrii de stocuri n vederea eliminarii fenomenelor de suprastocare sau lips de stoc; stabilirea necesarului de aprovizionare i realizarea aprovizionrii pe baza unui model optim. Managementul mijloacelor fixe: gestionarea mijloacelor fixe pe ntreaga durat de utilizare, de la achiziionare i punere n funciune, pna la scoaterea din funciune; generarea situaiilor specifice mijloacelor fixe (intrri, ieiri, fia mijlocelor fixe); (I. Radu, Sisteme Informatice n managementul resurselor umane, 2005, p.6) Principalele firme care ofer ERP (integrarea tuturor departamentelor sau funciilor dintr-o ntreprindere ntr-un sistem informatic unic care poate servi tuturor necesitilor organizaiilor) pentru gestionarea resurselor umane sunt: SAP, Oracle, Microsoft, Totalsoft etc. Aplicaiile informatice n domeniul resurselor umane gestioneaz ciclul de dezvoltare i urmrirea resurselor umane n cadrul firmei, potrivit urmtoarei structuri (I. Radu, M. Urscescu, D. Vldeanu, M. Cioc, 2005, p.25):

Aplicaia Eviden personal

Aceast aplicaie permite introducerea informaiilor specifice personalului, bazndu-se pe politica firmei n relaia cu acesta. nregistrarea informaiilor n sistem se face cu ajutorul Fielor personale, care dein date referitoare la angajare, date personale, date despre contractele de munc, etc. Aceste informaii sunt de o mare importan pentru luarea deciziei, deoarece asigur o eviden clar a p ers on al ul ui . Ac ea s ta ap li ca i e p r ei a au to ma t la s f r s i t ul un ei l un i , d at el e i n tr odu s e n l un i l e anterioare, de exemplu penalizrile pe mai multe luni, sporurile salariale, etc.

Aplicaia Recrutare, selecie i instruire personal


17

G es ti on ar ea ca ri er ei un ui an ga j a t, d e la r ec ru t a r e i p n la n c et ar ea co n tr ac tu lu i de mun c , es t e des t u l d e d ez vo l t a t . S un t gestionate datele personale (adres, vrst, abiliti, etc.) de familie i de formare profesional, nivelul salariilor i funcia, precum i nregistrarea datelor din curriculum vitae. Sistemul de informaii al resurselor umane permite integrarea acestor patru segmente dincolo de managementul resurselor umane, crend legturi funcionale ntre aceste activiti n cadrul software-ului. Internetul poate fi utilizat ca un mijloc de comunicare i de trimitere a fiierelor, sistemele de informare i managementul resurselor umane pot converti aceste date la o interfa de browser web folosit de ERP. Acest tip de interfa mpreun cu sistemul, permit o portabilitate i un cost mai mic pentru gestionarea sistemelor de management acces, contribuind asftel la eficiena managementului resurselor umane. An gaj a i i s au ef i i d e d ep a r t am en t e p ot av ea , de as em en ea, ac ces p a r i a l la s i s t em, c ar e permite, spre exemplu, introducerea propriilor date cu privire la o cerere de concediu. Aceste sarcini costisitoare n timp i bani, cum ar fi personalul adminsitrativ sau rambursrile pentru deplasri, schimbrile de date cu caracter personal, nregistrarea parcurgerii cursurilor din planul de formare al firmei, pot fi, prin urmare, efectuate de ctre persoana care este direct responsabil de aceste aciuni. Aceste sisteme elibereaz personalul de resurse umane de sarcinile repetitive, permindu-le s se concentreze pe problemele decizionale, strategice sau politice.

Aplicaia Personal salarizare( articol Human resource management applications

of knowledge-based systems disponibil la adresa www.sciencedirect.com, site accesat in data 01.05.2012) Mod ul ul de s a la ri za r e au to ma ti z ea z ges t i on ar ea s al ar i z r i i p r i n co l ec t a r ea d at elo r p us e l a dispoziia lucrtorului, cu privire la prestaiile i natura lor, contributiile sociale datorate, etc. Se pot genera, de asemenea statistici pentru tot personalul cu privire la aceste date. Datele legate de performan pot fi generate automat (dispozitive) sau printr-o codificare. Informaiile pot fi trimise de asemenea printr-un modul financiar. Cu ajutorul aceastei aplicaii se pot calcula mai uor drepturile bneti ale angajailor, fie ei colaboratori sau angajati pe perioada nedeterminata, de asemenea se realizeazautomat calculul diverselor componente salariale (impozitul pe venit global, concedii de odihn sau medicale, penalizri, ajutoare sociale, etc.), se poate face o nregistrare exact a orelor suplimentare sau de noapte, de formare, precum
18

i o generare automat a pontajelor personalului, n funcie de calendarul de lucru al lunii i de prestaia fiecrei persoane.A ces t e ap li c a i i au un c ar ac t er de ur gen s au s i t u a i on a l e, de ex em p l u, v ari az n f un c i e d e organizare i depind de factorii de mediu, tehnlologici de organizare, etc. Relaia din aceste aplicaii n u urm ea z o or d i n e i n d i ca t , n s p r ez en a un ei mo di f i c ar i n t r- un a di n el e af ec t ea z res tu l aplicaiilor ns nu n aceeai msur. Trebuie s existe mereu un sistem de control al resurselor umane pentru ca diferite pri ale unei organizaii s-i poate ndeplini responsabilitatile n relaia cu personalul. Cu ct este mai mare o organizaie i are o structur descentralizat, cu att este mai mare i n evoi a de c on t ro l a r es ur s elo r um an e. Con tr ol ul es t e u n s i s tem a ut om at c ar e men i n e un n i v el constant de debit sau de funcionare al sistemului total. Mecanismul de control detecteaz orice abatere de la modelele normale i permite reglementarea corect a procesului. Esena controlului este aciunea de adaptare a operaiunilor modelelor prestabilite i baza sa este informaia pe care managerii o primesc. Este necesar un sistem integrat de colectare, de procesare, de stocare i furnizare a informaiilor de resurse umane pentru c, att colectrile i serviciile de personal, ca i deciziile de linie trebuie s fie adecvate pentru fiecare situaie n parte.

1.4.

Tehnologii specifice dezvoltate pe platforme Internet

Tehnologia digitala a introdus noi dimensiuni in ceea ce priveste interactiunea dintre oameni si modul de transmitere a informatiilor. In societatea actuala, accesul la informatie se realiyeaya foarte simplu prin intermediul internetului incat nu ne mai mira deloc viteza cu care acesta a ptruns in toate domeniile. Internetul a cucerit totul, spaial i temporal, i acest lucru este cel mai bine concretizat prin capacitatea oamenilor aflai la distan mare unii de alii de a comunica. Diminuarea barierelor comunicaionale, n special a celor date de distane lungi ntre emiator i receptor, reprezint una dintre cele mai bune metode de a spori eficiena unei organizaii.

19

Internetul reuseste sa faca cunoscuta in intreaga lume o organizaie. Prin intermediul unui site web organizaia este introdus la nivel global, fr costuri mari si este accesibil tuturor celor care au acces la Internet. (C. Maxim, 2007, p. )

Reeaua Intranet Intranetul este la fel de important pentru o organizaie ca si internetul, facilitnd accesul angajailor si membrilor unei organizaii la informaii de interes imediat. Un sistem Intranet reprezint o reea specific a unei organizaii care utilizeaz tehnologiile Internet bazate pe protocolul TCP/IP (Transmission Control Protocol- Internet Protocol) Deosebirea esential ntre o reea Intranet i o reea local de calculatoare rezid tocmai n folosirea acestui protocol. Mai simplu spus, un sistem Intranet reprezint aplicarea tehnologiilor TCP/IP(Transmission Control Protocol- Internet Protocol) la nivelul unei reele private LAN (Local Area Network) sau WAN (Wide Area Network) a unei organizaii. Deosebirea esenial ntre Intranet i Internet este aceea c Intranetul se adreseaz informaiilor cu caracter privat, n timp ce Internetul se adreseaz informaiilor cu caracter public. Utilizarea sistemelor Intranet n sfera resurselor umane prezint o serie de avantaje de ordin mai general. Primul, i cel mai evident dintre acestea, este folosirea n comun a resurselor, n scopul de a face toate programele, echipamentele i n special informaiile, disponibile pentru oricine din sistem, indiferent de localizarea fizic a resursei i a utilizatorului.Un al doilea aspect evident este fiabilitatea mare, prin accesul la mai multe echipamente de stocare alternative. Un al treilea avantaj general este economisirea resurselor financiare pentru ca implementarea unui sistem Intranet va determina realizarea de economii prin reducerea cantitii de materiale tiprite i a cheltuielilor de distribuie asociate.Un ultim avantaj direct, de aceasta dat de ordin social, l constituie faptul c un sistem Intranet creeaz un mediu de comunicare puternic ntre angajai, aflai la mare departare unii fa de ceilali, favoriznd munca n echip i intrind relaiile interumane dintre salariaii organizaiei. VPN (Virtual Private Network) (http://www.howstuffworks.com/vpn.htm, site accesat in data 01.05.2012)
20

Utilizarea n practica a sistemelor Intranet a prezentat nsa o serie de riscuri legate de securitatea informaiilor, atunci cnd se punea problema punerii acestora la dispozitia publicului, n funcie de o serie de drepturi de acces. Problemele de aceast natur, au impus necesitatea perfecionrii unei noi tehnologii, care s asigure extinderea unei reele Intranet private pe o reea public, n condiiile meninerii unui nivel ridicat de securitate i unui nivel redus al cheltuielilor. Astfel, au luat natere retelele VPN (Virtual Private Networks). O reea virtual privat(VPN) reprezint o simulare a unei reele private de tip WAN (Wide Area Network) la nivelul reelei Internet, folosind adrese publice IP. ntr-o abordare strict economic, implementarea sistemelor VPN n cadrul organizaiilor asigur o serie de beneficii. Astfel, un prim avantaj l reprezint cheltuielile reduse de implementare, deoarece alternativele, bazate pe linii nchiriate, sunt mult mai costisitoare. De asemenea, concectarea la distane mari este nlocuit cu conectarea ctre un furnizor de Internet (ISP) local. Aceasta conduce i la o reducere a cheltuielilor de exploatare a reelei WAN precum i a costurilor cu echipamentele VPN, deoarece acestea sunt gestionate de catre furnizorul ISP. Se reduc, totodat, costurile cu fora de munc specializat n ntreinerea acestor echipamente. Un al doilea beneficiu l reprezint conectivitatea sporit deoarece VPN utilizeaz reeaua Internet, singura reea accesibil global, pentru a realiza transferul de date ntre componentele sistemului Intranet. n al treilea rnd o retea VPN asigur creterea securitii comunicaiilor datorit protocoalelor sofisticate utilizate pentru criptarea i decriptarea datelor, pentru autentificarea i autorizarea utilizatorilor. eLearning E-Learning este tehnologia care a revoluionat sistemul traditional de nvtare la distan, iar oportunitile sale au fost sesizate i valorificate att n instituii de nvatamnt, ct i la nivelul organizaiilor publice sau private.Din punctul de vedere al structurii, un sistem de e-Learning asigur faciliti pentru transferul de cunotine prin dezvoltarea i publicarea de coninut educaional sub forma de cursuri sau bliblioteci virtuale i verificarea cunotintelor folosind simulri manageriale, scenarii sau studii de caz pentru evaluare. Formarea profesional a beneficiarilor de eLearning prin intermediul unui sistem integrat, n cadrul organizaiilor, se poate realiza n trei moduri: auto-formarea (interaciunea cursant-calculator), formarea individual (interaciunea cursant-lector) i clasa virtual (interaciunea ntre mai multi cursani i un tutore).
21

Auto-formarea se realizeaza prin intermediul bibliotecii virtuale care poate avea un rol de centru de informare, centru de formare, centru cultural sau centru social i are drept obiectiv asigurarea accesului la informaiile i cunotinele organizaionale, pentru personalul organizatiei.Un sistem de eLearning permite definirea pachetelor de cursuri i relaiilor de ordine ntre acestea. Astfel, un cursant care particip la un modul nu poate fi nscris i la un altul, desfurat n paralel. n proiectarea sistemului trebuie s se porneasc de la principalii actori implicai n procesele de nvatare on-line, respectiv instructorii, coordonatorii i cursanii.Este necesar s se eleboreze o strategie de implementare a sistemului e-learning, care trebuie vazut ca o component a strategiei de dezvoltare a organizaiei, subordonata obiectivelor fundamentale i derivate ale acesteia. Din acest motiv, e-Learning nu trebuie abordat ca un fenomen individual ci ca un mecanism de impulsionare a altor domenii ale managementului IMM-urilor, cum ar fi managementul cunotintelor, managementul cercetariidezvoltarii sau managementul relaiilor cu clienii. (I. Radu, 2005, p.10) eCommerce n ultimele doua decenii, marea majoritate a organizaiilor au utilizat tehnologii de comer electronic. Cu toate acestea, abia n ultimii ani s-a manifestat un interes mai accentuat cuprivire la aplicabilitatea soluiilor de eCommerce, ivindu-se i o serie de controverse legate de aria de cuprindere a conceptului. Majoritatea specialistilor apreciaz ns c eCommerce reprezint automatizarea tranzaciilor comerciale utiliznd sisteme de calcul si tehnologii de comunicatii. Prin tranzactii comerciale se nteleg acele activitati prin intermediul carora se realizeaza transferul de bani, bunuri, servicii sau obligatii ntre persoane sau organizatii. Structura dinamica a noii economii bazate pe e-commerce impune ca managerii organizatiilor sa dezvolte politici si strategii care sa stimuleze crestere cererii si a consumului. Dar, pentru a putea asigura dezvoltarea rapida a comertului electronic, este necesar sa fie respectate urmatoarele principii ale aplicarii tehnologiilor de eCommerce (Ibidem, p12):
-

Protejarea proprietaii intelectuale. Inovarea este factorul care impulsioneaz comerul online, iar la rndul sau, inovarea este stimulat de motivare. n aceste condiii, drepturile de copyright i brevetele reprezint elementele cheie de revigorare a societii informaionale.

22

Securitatea i protejarea consumatorilor. Protejarea informaiilor i comunicaiilor pe Internet reprezint o condiie esential pentru asigurarea progresului tehnologiei informaiilor.

Liberalizarea pieelor. Pieele nchise i tratamentele discriminatorii au un efect inhibator asupra comerului electronic. Asigurarea investiiilor n infrastructura tehnologiilor de e-Commerce. Acest principiu presupune ca administratia publica sa depuna eforturi pentru asigurarea infrastructurii fizice pentru livrarea continuturilor digitale, prin cresterea competitivitatii pietei telecomunicaiilor i pentru asigurarea accesului, pe scara larg, la reeaua Internet. Odat cu apariia comerului electronic (eCommerce), organizaiile au identificat noi oportuniti de extindere a afacerilor. Extinderea, pe scara larg, a pieelor digitale, care permiteau vnzarea prin mijloace eletronice a aproape oricarui tip de produs, a generat o proliferare a reelelor comerciale de tip B2B (business-tobusiness ), ca surse principale de profit pentru organizaie.Activitile specifice acestui tip de comer au fost mprite, de ctre specialiti, n dou categorii i anume acelea care faciliteaz transferul de produse i servicii i acelea care asigur infrastructura derularii on-line a schimburilor comerciale. 1.5. Orientri i tendine ale managementului resurselor umane n context

European Politici/ strategii n domeniul managementului resurselor umane n contextul postaderrii la Uniunea European n Romnia, piaa muncii a suferit transformri semnificative n contextul procesului de tranziie economic manifestate, n special, prin reducerea populaiei active i a populaiei ocupate, prin meninerea la valori relativ constante a ratei omajului i prin creterea omajului de lung durat, fiind afectat n mod deosebit de capacitatea limitat de creare a unor noi locuri de munc. Aceasta justific necesitatea mutrii accentului ctre investiia n formarea profesional continu. Guvernul Romniei i Comisia European au semnat, la data de 28 octombrie 2002, Documentul Comun de Evaluare a politicilor de ocupare a forei de munc (JAP), ce prezint un set agreat de obiective privind ocuparea forei de munc i piaa muncii, necesar pentru promovarea transformrii pieei muncii n Romnia.

23

n ultimii ani, n Romnia s-a acionat pentru elaborarea cadrului normativ de reglementare privind formarea profesional continu , fiind adoptate acte normative. mbuntirea reelei de informare, consiliere i orientare profesional, Serviciile de informare, consiliere i orientare n carier trebuie s rspund provocrii de a veni n ntmpinarea cetenilor cu o gam variat de metode, tehnici i instrumente cu ajutorul crora acetia s acceseze, s analizeze i s interpreteze o multitudine de informaii, asistai de specialiti n domeniu, astfel nct traseul profesional ales s fie n concordan cu propriile abiliti i interese, dar i cu posibilitile reale de formare i ocupare pe piaa muncii. Un sistem eficient de evaluare i certificare va permite recunoaterea competenelor, a calificrilor pariale sau totale, independent de contextul n care acestea au fost dobndite: formal, non formal sau informal, dar i personalizarea formrii ulterioare, raionalizarea consumului de resurse (de timp, financiare) i facilitnd evoluia carierei profesionale. Orientri i tendine ale managementului resurselor umane n context european Creterea importanei mangementului resurselor umane i extinderea Uniunii Europene reprezint premize importante privind armonizarea practicilor de resurse umane la nivelul rilor europene. n ciuda acestor lucruri ns, principala caracteristic a modelului european de management este diversitatea. (C. Marina, M. Condruz Bcescu, 2009, p. 176). Pe parcursul ultimilor 10 ani, funciunea de resurse umane a nregistrat schimbri profunde, determinate n special de contextul economic, social, cultural i politic de la nivel european. innd cont de toate acestea, funciunea de resurse umane integreaz astzi din ce n ce mai mult o viziune strategic asupra organizaiei. Managerii de resurse umane iau parte la procesul de elaborare a strategiei i politicilor la nivel organizaional. Extinderea Uniunii Europene contribuie la realizarea unui climat social, economic, politic i legislativ la nivelul intregului continent, dar n ciuda acestui fapt, diferenele culturale dintre rile btrnului continent nu pot fi eliminate, aceasta nsemnnd c din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, arile europene vor fi caracterizate permanent de o serie de elemente de difereniere. Aceste diferene culturale dintre rile europene, reflectate n practicile de resurse umane, au condus la apariia anumitor grupuri regionale, n cadrul modelului european al managementului resurselor umane. Gruparea rilor europene n concordan cu specificul lor n managementul resurselor umane se bazeaz tot pe diferenele culturale. ncadrarea fiecrei ari intr-un grup sau altul prezint anumite elemente de difereniere.
24

Ingatovic M. i Svetlik I. au identificat patru modele distincte n cadrul managementului resurselor umane, dup cum urmeaz (http://www.kirj.ee/public/trames/trames-2007-1-3.pdf, site accesat in data 01.05.2012):
-

Modelul concentrat pe managementul organizaiilor, specific arilor est europene. Modelul concentrat pe managementul resurselor umane, caracteristic arilor nordice. Modelul profesionist al managementului resurselor umane, existent n rile vest europene. Modelul managementului participativ, specific rilor din Europa central i de sud. Conform autorilor Bloom H., Calori R. i Woot P., la nivelul rilor europene pot fi

formate 01.05.2012)

patru

grupuri,

dup

cum

urmeaz

(http://repub.eur.nl/res/pub/11043/discerning_a_key_characteristic.pdf, site accesat in data

rile nordice Suedia, Norvegia, Danemarca i Finlanda.


-

rile Anglo- saxone: Marea Britanie i Irlanda. arile germane: Germania, Elveia, Austria. arile latine: Frana, Spania, Italia, Belgia i Portugalia. Autorii mai sus menionai consider c la nivelul rilor anglo-saxone sunt prezente o

serie de particulariti specifice modelului american al managementului resurselor umane, fiind diferite din acest punct de vedere, de celelalte ri europene. n acelai timp, rile din sudul Europei sunt caracterizate de o serie de particulariti, cum ar fi: un grad ridicat al interveniei statului n economie, reglementri legislative cu caracter protecionist i o ierarhie puternic. arile din regiunea nordic a Europei sunt dominate de o serie de valori, cum ar fi: liberalismul i un nivel redus al interveniei statului, o foarte bun organizare i un management participativ. rile din Europa de est, cum ar fi Polonia i Republica Ceh, sunt dominate de modelul german al managementului, datorit relaiilor economice speciale dezvoltate de aceste dou ri cu Germania.

25

Frana este diferit de celelalte ri din sudul Europei datorit specificitii sistemelor de management care combin, pe de o parte intuiia i abilitile analitice, iar pe de alt parte, un nalt nivel al ierarhiei i autoritii. Din punct de vedere geografic, Frana este situat la frontiera dintre rile nordice i sudice ale Europei. rile nordice sunt formate din Suedia, Danemarca, Finlanda, Norvegia i Olanda. n comparaie cu situaia de la nivel european, n rile nordice totul se raporteaz la sectorul public. Din acest punct de vedere, modelul de management al rilor nordice este diferit de cel al rilor germanice, fiind concentrat, ntr-o anumit msur pe performan. Modelul de management specific rilor nordice este dominat de orientarea ctre calitatea vieii i eliminarea diferenelor de statut dintre oameni. Modelul de management utilizat n ri precum Belgia, Olanda si Luxemburg cuprinde elemente ale modelului de management German, latin, anglo-saxon i nordic. Dar chiar i la nivelul acestui grup exist elemente de difereniere. n Belgia, stilul de management este influenat de modelul francez. n Olanda, managementul prezint o serie de influene ale modelului britanic. n rile nordice, contractele de munc cu norm parial sunt folosite ntr-o mai mare msur fa de rile din sudul Europei unde predomin munca temporar i contractele de munc pe termen scurt. n ambele situaii se inregistreaz un nivel nalt al flexibilitii acordate forei de munc. n rile europene exist numeroase diferene din punctul de vedere al resurselor alocate activitilor de instruire i dezvoltare a resurselor umane. n Frana, companiile sunt obligate prin lege s aloce 1% din bugetul de venituri i cheltuieli pentru activitile de instruire a personalului. Organizaiile din Suedia (36%) si Frana (33%) prezint cel mai mare grad de interes privind activitile de instruire i dezvoltare a resurselor umane, n comparaie cu situaia nregistrat n ri ca Marea Britanie (18%), Spania (9%) i Germania (19%). Existena diferenelor regionale, chiar i la nivelul rilor din cadrul aceluiai grup confer modelului european al managementului resurselor umane un caracter unic.

26

Capitolul 2 Locul i rolul resurselor Internet n gestionarea resurselor umane n firma ABCD Group Construct SRL 2.1 Prezentarea organizaiei SC ABCD GROUP CONSTRUCT SRL a fost infiinat in anul 1994 ca parte a holdingului ABCD GROUP CONSTRUCT ca firm specializat in domeniul lucrarilor de construcii. Misiunea firmei este concentrat in jurul execuiei pe piaa din Romnia a lucrrilor de infrastructur si ecologizarea mediului la un nalt standard de calitate. ABCD Group Construct s-a impus pe piata lucrarilor de profil prin abordarea prioritara a calitii execuiilor i satisfacerea nevoilor clienilor. Pe parcursul anilor de experienta acumulati societatea si-a creat o echipa competent i dinamic, ce face fa celor mai ridicate nivele de exigen. Mai mult decat att, ABCD Group Construct i-a consolidat poziia pe piata construciilor din Romnia prin seriozitatea relaiilor cu beneficiarii si rigurozitatea cu care trateaza fiecare detaliu. In sprijinul acestei afirmaii stau mrturie obiectivele realizate: reabilitari si extinderi retele alimentare cu apa si canalizare in municipii si orase (Bucuresti, Campulung, Tulcea, Curtea de Arges, Voluntari, Mioveni), construcii civile si industriale, executie depozite ecologice de deseuri (Terapia Cluj Napoca, Sighisoara, Piatra Neamt, Bucuresti Chiajna, Ploiesti, Costinesti, Tg. Jiu), drumuri, platforme, parcari si executie rosturi si lucrari de reparatii la piste aeroportuare(Dacia Mioveni, Bucuresti, Calarasi, Boboc Buzau, Bacau, Cluj - Napoca, Arad, Tg. Mures, Craiova) , lucrri hidrotehnice si imbunatiri funciare , reintegrarea haldelor miniere in mediul inconjurator (Slanic Arges, Caraorman Tulcea), precum si lucrri de demolari, consolidri, reabilitri si reparatii de constructii civile sau industriale. Activitatea companiei este bine reprezentata in teritoriu, in zonele: Arges, Tulcea, Iasi, Rm. Valcea, Bacau, Constanta si Bistrita Nasaud. Incepand cu 2005 societatea a fost atestata si a demarat execuia lucrrilor de reele de distribuie de gaze naturale. De asemenea societatea i-a dezvoltat un departament specializat in execuia unor lucrri speciale de construcii: rosturi pentru construcii, pregtire suprafee prin sablare, sisteme de detecie electroacustica
27

defectelor

geomembranelor.

Incepand cu 1994, ABCD Group Construct a introdus pe pia o gama noua de materiale speciale pentru construcii, materialele geosintetice (geomembrane, geogrile, geotextile, geocompozite, geocelule, saltele de gabioane, saltele umplute cu beton, saltele biodegradabile preinsamantate, bariera mineral Trisoplast). Datorit experienei acumulate, societatea ABCD Group Construct asigur un pachet integrat de produse si servicii specifice acestui domeniu: furnizare materiale geosintetice, instalare - montaj, asisten tehnic la instalarea acestora. Au fost realizate in decursul anilor numeroase lucrri cu materiale geosintetice: lucrri pentru combaterea eroziunii solului, lucrri cu geomembrane pentru impermeabilizari depozite de deeuri periculoase si nepericuloase, rezervoare si decantoare, lucrri de ranforsare a sistemului rutier cu materiale antifisur - geogrile si geotextile - att la strzi ct i la autostrzi, lucrri cu geocelule pentru mrirea capacitii portante, consolidri de taluzuri, lucrri cu geocompozite pentru drenaj, lucrri cu saltele umplute cu beton si saltele de gabioane pentru consolidri, lucrri de impermeabilizare ce utilizeaz bariera mineral Trisoplast, etc. Folosirea materialelor geosintetice pentru lucrrile de construcii este recunoscut ca o solutie perfomant i ieftin fa de tehnicile de construcie clasice. Toate materialele geosintetice oferite de catre ABCD GROUP CONSTRUCT sunt agrementate conform normelor in vigoare pe piaa din Romnia. Pe lng furnizarea materialelor geosintetice, ABCD Group Construct pune la dispoziia clienilor si asisten tehnic gratuit la proiectare, instalarea materialelor furnizate, asisten tehnic la instalare i controlul calitii lucrrilor executate. Asistena tehnic la proiectare este desfasurat la un standard ridicat de calitate, datorita programelor de dimensionare speciale pentru diferite tipuri de lucrri inginereti. Suportul logistic al societii este oferit de ctre Serviciul Mecanizare care are in dotare un parc impresionant de utilaje i echipamente ce acoper intreg necesarul din antiere. Calitatea lucrrilor este asigurat n concordan cu preocuparea pentru protejarea mediului ambiant si sntatea i securitatea in munc, societatea avand implementat, certificat si meninut un Sistem de Management Calitate, Mediu si Sntate i Securitate Ocupational in baza referenialelor ISO 9001:2008, ISO 14001:2005 si OHSAS 18001:2008. De asemenea dispune de responsabili tehnici cu execuia atestai de ctre Ministerul Transporturilor, Construciei i Turismului pentru domeniile: construcii civile si industriale, construcii hidrotehnice, construcii edilitare, construcii rutiere i construcii pentru mbuntiri funciare. Societatea este atestat de diferite organisme existente pe piaa construciilor din Romnia, cum
28

ar fi: Asociaia Romn a Antreprenorilor din Construcii, Comisia Naionala pentru Controlul Activitilor Nucleare, Autoritatea Feroviara Romn, Autoritatea Aeronautic Civila Romn, etc. Evolutia principalilor indicatori ce descriu activitatea societii pentru perioada 2006 2011 se prezint dup cum urmeaz: An 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cifra de afaceri 5081262 9291700 12850327 14083970 17933474 19382227

25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Evolutia cifrei de afaceri

Evolutia numrului mediu de angajai se prezint dupa cum urmeaz:

29

An

Evolutia numarului mediu de anagajai 182 205 275 365 357 377

2006 2007 2008 2009 2010 2011

400 350 300 250 200 150 100 50 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Evolutia num arului de ang ajati

Avand in vedere cifra de afaceri si numarul mediu de salariati, SC ABCD Group Construct SRL este o companie de mrime medie, fiind caracterizat mai degraba de modelul mecaniscist decat de cel organic. Structura organizaiei este caracterizat de multiple nivele ierarhice care conduc la restrictionarea accesului angajatilor la factorii de decizie din managementul de top si la un sistem de comunicare interna aproape inexistent. Urmand modelul mecanicist, asa cum spuneam, societatea este caracterizat de urmatoarele aspecte: specializare individual angajaii lucreaz separat si sunt specializai in functie de sarcin; autoritatea este bine definit in funcie de ierarhie; luarea deciziilor este
30

meninut ct mai sus posibil, ctre vrful piramidei; procesul de comunicare este de cele mai multe ori vertical; procesul de standardizare este foarte prezent prin reguli si proceduri pentru orice operaie; organizaia este o reea de poziii corespunztoare unor sarcini, in general fiecare persoan corespunznd unei sarcini. Societatea are 4 departamente productive, conduse de cate un director de departament, fiecare dintre acestia dezvoltnd propria strategie in vederea realizrii obiectivelor de business si fiind responsabili de bugetele alocate. In aceast lumin, directorii de departamente au ultimul cuvnt in tot ceea ce privete controlul resurselor departamentului ( resurse financiare, materiale si umane). In Anexa 1 veti gasi organigrama societii pentru a avea o imagine asupra structurii organizaiei.

2.2. Obiectivele cercetrii

La sfritul anului trecut, avnd n vedere contextul economic actual si efectele din ce in ce mai puternice ale crizei economice aspura pieei de construcii din Romnia, societatea ABCD Group Construct a ajuns la concluzia necesitii revizuirii strategiei de business, pentru a putea s ii mentina pozitia de top pe care o deine. Astfel echipa de top management mpreuna cu directorii de departamente au redactat strategia de business pentru perioada 2012 2016, concretizndu-se urmatoarele obiective generale ale societii: Consolidarea poziiei pe pia prin parteneriate cu companii mari Dezvoltarea unor noi linii de servicii n funcie de expertiza societii Creterea cu 20% a productivitii muncii in raport cu perioada 2009-2011

punndu-se accent pe eficacitate versus eficien innd cont de aceste obiective, strategia de resurse umane se impune a fi revizuit cu accent tot pe eficacitate versus eficien pentru a susine realizarea obiectivelor generale. In acest context a aprut nevoia evalurii gradului de utilizare a resurselor Internet in gestionarea eficace a resurselor umane din cadrul societii, Internetul contribuind intr-o mare masur la operativitatea activitii din cadrul Departamentului de Resurse Umane i totodata oferind acces facil si in timp foarte scurr la informaiile disponibile despre angajaii societii.
31

Principalele obiective ale proiectului propus sunt reprezentate de: Identificarea msurii n care resursele internet sunt folosite in gestionarea eficient a resurselor umane ale societii Identificare unor noi posibiliti de dezvoltare a pachetului informatic utilizat pentru a raspunde in cel mai scurt timp nevoilor organizaiei cu un consum minim de resurse Beneficiile companiei in urma derularii acestei cercetri se vor regsi n creterea gradului de operativitate al activitii Departamentului de Resurse Umana i susinerea oferit echipei de management pentru atingerea obiectivelor de business ale societii prin raspuns la solicitri in cel mai scurt timp posibil.

2.3 Ipotezele cercetrii

Pentru a formula ipotezele cercetrii se impune descrierea modului n care sunt implicate n prezent resursele Internet n gestionarea resurselor umane din cadrul societii ABCD Group Construct. In momentul de fa societatea are implementat un soft de gestionare a resurselor umane ce deservete n principal activitatea de administrare de personal. Toate datele angajatilor sunt introduse si gestionate cu ajutorul aplicaiei de la angajare, redactare contract de munc, introducerea pontajului, calculul salarial, gestionarea concediilor medicale si a celor de odihna pentru toti salariaii. Totodata, programul permite rularea cu uurin a diferitelor tipuri de rapoarte necesare activitii societii. Nomenclatoarele aplicatiei pot fi personalizate in funcie de nevoile si cerinele activitii organizaiei. Organigrama societii se regsete in nomenclatoarele pachetului informatic pemiand generarea de rapoarte pe departamente si centre de cost.

32

Cu ajutorul nomenclatorului Centre de Cost se pot defini in aplicatie centrele de cost ale societatii, pentru asocierea angajatilor pe centre de cost.

33

Nu se pot modifica, dar sunt afisate cu scop informativ: numarul de zile lucratoare din luna, calculat tinand cont de zilele de sambata si duminica din luna si de sarbatorile legale; numarul de zile lucratoare din luna specific societatii, calculat tinand cont de zilele de sambata si duminica din luna, de sarbatorile legale si de sarbatorile specifice societatii conform contractului colectiv de munca (ex. Ziua Angajatului); numarul de angajati activi din societate. Pentru introducerea sarbatorilor legale si a sarbatorilor specifice societatii se utilizeaza grupul Nomenclatoare modulul Sarbatori.
Elementele de salariu utilizate in cadrul societatii se configureaz prin intermediul

grupului Configurari modulul Prime, retineri.... Modulul de configurare a elementelor de salariu ofera o mare flexibilitate in configurarea de elemente salariale dupa specificul societatii. Elementele salariale sunt clasificate pe Tipuri de elemente. Tipurile elementelor au o configurare care specifica modul in care vor fi utilizate elementele la calcule.

La logarea n aplicaie, fereastra care este afiat in mod implicit este cea de personal, cuprinznd toi angajaii permaneni i colaboratori activi n luna deschis n aplicaie. Acest lucru se reflect n cmpurile de filtrare care sunt bifate, ca n figura de mai jos.

34

Dup configurarea aplicaiei din punct de vedere al modului de calcul al salariilor, utilizatorul trebuie s introduc n aplicaie datele de personal ale angajatilor societii. Modulul nucleu pentru gestiunea personalului este Personal din grupul General, modul care este accesat automat la conectarea utilizatorului la aplicaie.

Dupa operarea concediilor medicale i a celorlalte tipuri de concedii se va accesa grupul General modulul Pontaj, pentru introducerea celorlalte tipuri de ore pentru fiecare angajat. Introducerea concediilor medicale si a zilelor de concediu de odihna efectuate se introduce in cadrul Departamentului de resurse Umane pe baza documentelor depuse. Completarea pontajelor se face direct in aplicatie, de catre managerii de linie, pe baz de user si parola.

35

In ceea ce privete recrutarea i selecia de personal sunt utilizate site-urile de recrutare prezente pe pia. Anunurile privind postul vacant sunt redactate in cadrul Departamentului de Resurse Umane si postat pe site-ul de recrutare. Screening-ul de cv-uri, alctuirea listei scurte si programarea interviurilor se realizeaza tot in cadrul Departamentului de Resurse Umane. Cvurile selectate sunt descarcate de pe site-ul de recrutare i introdu-se in baza de date a companiei. Societatea are implementat si un sistem de Document Management in care este setat fluxul pe care trebuie sa il urmareasca documentul, in cazul nostru cv-ul candidatului, i care sunt funciile ce trebuiesc notificate prin e-mail cu privire la activitile legate de procesul de recrutare. Posturile disponibile sunt de asemeni publicate si pe site-ul societii, cv-uri putnd fi primite si prin intermediul acestui canal. Societatea are de asemeni dezvoltata o pagina de intranet unde sunt postate informatii de interes pentru membrii societii. In cadrul Departamentului de Resurse Umane a fost elaborata o baz de date cu informaii legate de instruirea si dezvoltarea personalului, corelat cu rezultatele anuale ale procesului de evaluare a performanelor. In urma procesului de evaluare, odata cu calificativul primit sunt specificate i programele de instruire la care angajatul ar trebui s participe n anul urmtor. Informaiile sunt centralizate in cadrul Departamentului de Resurse Umane, ncrcate n baza de date dezvoltat intern si postate pe intranet. Pe baz de user si parol informaiile pot fi accesate de catre managerii de departamente pentru a elabora cu usurin planul de instruire pentru anul urmator si pentru a putea bugeta cheltuielile de instruire, linie de cost prezent in bugetul fiecrui departament. Totodata, pe parcursul anului, pe masur ce angajaii participa la formele de instruire bugetate si prezint Departamentului de Resurse Umane dovada de absolvire a cursului, informatia este de asemeni incrcat in baza de date i poate fi accesat de directorii de departamente. Aceste informatii legate de instruiri si atestri sunt de asemenea utile Departamentului de Ofertare, care le poate accesa, pentru verificarea indeplinirii condiiilor de eligibilitate in vederea participrii la licitaii publice. Avand in vedere cele prezentate mai sus, pot fi dezvoltate urmtoarele ipotezele ce vor sta la baza cercetrii privind rolul resurselor internet n procesul de gestionare a resurselor umane din cadrul ABCD Group Contruct: Mediul online uureaz gestionarea resurselor umane? Aplicaiile utilizate n compania ABCD Group Construct sunt suficiente pentru buna desfurare a activitii departamentului de Resurse Umane?
36

Modul in care sunt gestionate resursele umane ale companiei afecteaz performanele angajailor?

2.4 Definirea grupului int

Pentru selectarea grupului int au fost luate n calcul mai multe criterii relevante pentru cercetarea ce urmeaza a fi intreprins in cadrul SC SBCD Group Construct SRL i anume: respondenii trebuie sa fie angajai cu atributii de conducere si cu persoane in subordine, sa aib acces la calculator i sa dein adresa de e-mail pe serverul societii In momentul de fa societatea are 370 de angajai mprii dupa cum urmeaz: 108 angajai TESA i 262 de muncitori. Din cei 108 angajati TESA 81 lucreaz in sediul central iar restul de 27 se regasesc pe antierele deschise n ar. In urma aplicrii criteriilor mai sus menionate au reieit urmatoarele funcii ca fiind eligibile: Director General, Director General Adjunct Productie Derulare Contracte, Director General Adjunct Ofertare- Marketing Dezvoltare Afaceri, Director Economic, Director de Control, Sef Compartiment Secretariat - Administrativ, ef Oficiu Juridic, Director IT, ef RTE, ef Birou Contabilitate, ef Compartiment BVC AE, Director Marketing, Director Ofertare, ef Serviciu Productie, ef Compartiment Aprovizionare, ef Serviciu Mecanizare, Manageri de proiect, efi de antier. Urmarind Statul de Functiuni al societtii au rezultat 31 de respondenti pentru cercetarea ce urmeaz a se desfura. Dintre acetia 21 lucreaz n sediul central si 10 se regsesc pe antierele societii. Din totalul de 31, 9 sunt femei si restul brbai.

2.5 Metodologia i instrumentele cercetrii In vederea asigurrii unei bune fundamentri a cercetrii, in procesul colectrii i analizei datelor a fost folosit o metodologie mixt, cantitativ i calitativ.
37

Metodele principale de cercetare folosite au fost urmtoarele: Completarea de chestionare de catre membrii grupului int (Chestionarul se regsete in Anexa2) date primare metod cantitativ Interviu semi-struturat cu directorii de departamente date primare - metod calitativ Totodata pentru fundamentarea datelor colectate, este necesar si colectarea de date secundare prin analiza procedurilor Sistemului de Management Integrat ce descriu procesul de recrutare i selecie si procesul de evaluare a performanelor. Informatia teoretic prezentat in prima parte a acestei lucrri reprezint baza pentru concluziile cercetrii. Prelucrarea informatiilor (datelor) const n transformarea acestora din date primare si secundare in date finale, in urma centralizrii acestora in format electronic. O baz de date Excel va fi centralizat cu datele colectate i va permite analiza acestora.

2.6. Prelucrarea si interpretarea rezultatelor

Inainte de colectarea chestionarelor si prelucrarea datelor aferente acestora am colectat datele secundare, analiznd procedurile existente in cadrul Sistemului de Management Integrat care fac referire la derularea proceselor de resurse umane. Am analizat procedurile IL01[PP-MCMS-01] Recrutare, angajare i integrare profesional, IL-01[PP-MMS-10] Comunicarea electronica, PP MCMS 02 Competen, contientizare i instruire si PSMMS-10 Consultare i comunicare. In aceste proceduri am gasit in format scris informaiile pe care le-am constatat practic si pe care le-am descris n subcapitolele anterioare. Astfel stnd lucrurile, putem spune ca informatia exist la ndemna fiecrui angajat, procedurile mai sus menionate descriind n amnunt unde pot fi gasite informaiile privind rezultatele evalurilor i programelor de instruire i cel mai important cum poate fi accesat aceast informatie. De

38

asemenea este descris procesul de recrutare, canalele folosite i menionate persoanele responsabile. Chestionarele au fost distribuite i completate de ctre membrii grupului int. Toti angajaii selectai au completat chestionarul, rezultnd 31 de exemplare completate. Aa cum spuneam i n capitolul dedicat descrierii grupului int, din prelucrarea datelor demografice a reieit c chestionarele au fost completate de 9 femei i 22 de barbai. n ceea ce priveste vechimea n societate 11 angajai cu vechime mai mica de 5 ani, 8 intre 5 10 ani i 12 cu vechime mai mare de 10 ani. Toi respondenii au studii superioare absolvite. Din punctul de vedere al vrstei, dupa centralizare, rezultatele se prezint dup cum urmeaz 4 angajai cu varsta intre 20-30 ani, 5 angajai cu vrsta cuprins intre 30 45 ani i 22 de angajai cu vrsta de peste 45 de ani. Dupa centralizarea i prelucrarea datelor rezultatele se prezint dup cum urmeaz: Marea majoritate a respondentilor, respectiv 82%, considera ca activitatea de resurse umane este in mod evident inclusa in strategia firmei.

Este recunoscuta activitatea Dezacord total de resurse umane ca fiind inclusa in strategia firmei Procent

Dezacord 3 10%

Indiferent 2 6%

Acord 13 42%

Acord total 13 42%

Dezacord In iferen d t Acord Acord total

39

Activitatea departamentului de resurse umane este clar definita, avand in vedere ca 87% dintre respondenti afirm asta.

Este

activitatea Dezacord total

Dezacord

Indiferent 4 13%

Acord 21 68%

Acord total 6 19%

departamentului de resurse umane definit clar Procent

Indiferent A cord A cord Total

Angajaii sunt informai frecvent asupra strategiei de resurse umane afirma 78% dintre respondenti, iar in ceea ce priveste sistemul de comunicare dintre departamentul de resurse umane i angajai 84% l consider eficient.

Informare frecvent asupra Dezacord total situaiei existente, nevoilor 2 i strategiei de resurse umane

Dezacord 5

Indiferent

Acord 18

Acord total 6

40

Procent

6%

16%

59%

19%

Dezacord total Dezacord A cord A cord Total

Eficiena sistemului actual Dezacord total de comunicare Procent

Dezacord 2 6%

Indiferent 3 10%

Acord 15 49%

Acord total 11 35%

Dezacord Indiferent A cord A cord total

32% dintre manageri nu considera ca au oprtunitatea de a primi informatii despre procesul de management al resurselor umane, n timp ce 68% considera contrariul, ns sunt in totalitate multumiti de timpul de raspuns la solicitarile pe care le adreseaz angajailor departamentului de resurse umane. In ceea ce priveste parerea managerilor despre cat personal este angajat la departamentul de resurse umane regasim 45% dintre raspunsuri declarate ca fiind indifereni, iar
41

42% considera suficient personalul angajat. 13% considera ca departamentul de resurse umane este supraevaluat in ceea ce priveste numarul de angajai.

Managerii au oportunitatea Dezacord total de a primi informatii despre 5 procesul de management al resurselor umane Procent 16%

Dezacord 5

Indiferent

Acord 12

Acord total 9

16%

39%

29%

D c tota eza ord l D c eza ord Ac ord Ac tota ord l

Suntei multumiti de timpul Dezacord total de raspuns al deparatamentului de resurse umane la solicitri Procent

Dezacord

Indiferent

Acord 22

Acord total 9

71%

29%

42

Acord Acord tota l

Departamentul de resurse Dezacord total umane are suficient personal Procent

Dezacord 4 13%

Indiferent 14 45%

Acord 13 42%

Acord total

Dez cord a Indiferent Acord

100% dintre managerii respondenti sunt mulumii de calitatea informaiilor primite de la departamentul de resurse umane i 94% adaug i calitatea serviciilor.
43

Calitatea furnizate Procent

informaiilor Dezacord total

Dezacord

Indiferent 13 41%

Acord 18 59%

Acord total

Ac ord Ac total ord

Calitatea serviciilor oferite Dezacord total de departamentul de resurse umane Procent

Dezacord

Indiferent 2 6%

Acord 29 94%

Acord total

Indiferent Acord

44

75% dintre respondenti tiu de existena sistemului informatic de gestionare a resurselor umane, ns doar 10% cunosc cum lucreaz. 100% dintre respondenti au oportunitatea de a accesa datele subalternilor, insa cu toii consider necesar un acces customizat la datele subalternilor. 94% considera ca primesc informaiile de care au nevoie de la departamentul de resurse umane, in timp ce restul de 6% sunt indiferenti, toti considerand ca nu solicit des rapoarte i informaii de la departamentul de resurse umane. 100% dintre respondenti sunt mulumii de sistemul de administrare de personal, iar 94% considera eficient metoda actual de bugetare a personalului.

Solicitai des rapoarte si Dezacord total informaii departamentul umane Procent de de la 7 resurse 23%

Dezacord 22

Indiferent 2

Acord

Acord total

71%

6%

Dez cordtotal a Dez cord a Indiferent

100% dintre respondeni fac legtura dintre un sistem informatic performant de recrutare i calitatea persoanelor recrutate. In ceea ce privete sistemul actual de evaluare a performanelor doar 75% se consider mulumii, n timp ce 19% sunt indifereni.
45

Suntei mulumit de sistemul Dezacord total informatizat Procent actual de evaluare a performanelor

Dezacord 2 6%

Indiferent 6 19%

Acord 23 75%

Acord total

D a ez cord Indiferent Acord

100% dintre managerii chestionai consider benefinc un sistem informatizat de gestionare a nevoilor i rezultatelor trainingurilor. Este important de observat ca in ceea ce privete imbunatirea relaiilor cu angajaii cu ajutorul unui sistem performant de gestionare a resurselor umane doar 49% sunt de acord in timp ce 45% sunt indifereni.

Un sistem performant de Dezacord total gestionare umane a resurselor mbunti poate

Dezacord

Indiferent 14

Acord 2

Acord total 15

relaiile cu angajaii Procent

45%

6%

49%

46

Indiferent Acord Acordtota l

Este de asemenea foarte important de menionat ca 100% dintre cei chestionai considera ca aplicaia actual asigur doar o parte dintre nevoi din punct de vedere software.

2.7 Concluzii i recomandri

Avand in vedere rezultatele prezentate mai sus, urmatoarele afirmaii pot fi concluzionate: Activitatea de resurse umane desfurat n cadrul societii ABCD Group Construct este recunoscut a fi inclus in strategia de business a societii i este considerat a fi clar definit. Sistemul de comunicare dintre departamentul de resurse umane i angajai este eficient, acetia fiind informai periodic despre situaia actuala i abordarea strategic privind resursele umane ale societii. Managerii sunt mulumii de timpul de rspuns ca urmare a solicitrilor adresate departamentului de resurse umane i de calitatea informaiilor i serviciilor primite de la departamentul mai sus menionat. In ceea ce priveste sistemul informatizat de gestionare a resurselor umane, doar 10% dintre manageri cunosc modul de operare al acestuia, nsa 100% pot accesa informaii despre subalterni. Dei pot accesa informaii, cu toii considera necesar un acces customizat.
47

Toti managerii din SC ABCD Group Construct SRL fac legatura dintre un sistem informatic performant de recrutare i calitatea candidailor recrutai. De asemenea este considerat important un sistem informatizat de gestionare a procesului de management al performanelor i un sistem informatizat de gestionare a nevoilor i rezultatelor sesiunilor de instruire. In mod unanim, cu toii considera ca aplicaia actual asigur doar o parte a nevoilor ce se regasesc in activitatea fiecaruia n privina gestionrii resursei umane.

Ca urmare a concluziilor mentionate mai sus, urmatoarele recomandri pot fi analizate: Achiziia unui sistem integrat de gestionare a procesului de management al resurselor umane, care sa aiba module dedicate i customizate pe nevoile organizaiei, pentru fiecare sectiune a activitii de management a resurselor umane i care sa gestioneze integrat toate informaiile legate de un angajat. Accesul difereniat al utilizatorilor sistemului informatic n funcie de nivelul ierarhic si de sarcinile pe care le au de indeplinit. Instruirea utilizatorilor privind modul de operare i posibilitile de gestionare ale sistemului informatic.

48

Bibliografie

1. 2. 1998 3.
4.

Michael Armstrong, Managementul resurselor umane, manual de practica, 2. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura RAI, 3. . Stanciu, C. Leovaridis, M. Ionescu, D. Stnescu, Managementul resurselor 4. A. Prodan, A. Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura SedCom 5. O. Dospinescu, Tehnologii informationale in sprijinul managemementului 6. I. Radu, Sisteme Informatice in managementul resurselor umane, Bucuresti, 7. I. Radu, M. Urscescu, D. Vldeanu, M. Cioc, S. Burlacu, Informatica si management, o 8. C. Marina, M. Condruz Bcescu, Review of International Comparative Management,

Bucuresti, Editura Codecs, 2003

umane, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2003 Libris, 2006 5. 6. ASE, 2005


7.

organizatiei, Iasi, Editura TehnoPres, 2009

cale spre performanta, Editura Universitara, Bucresti, 2005 8. Volumul 10, Martie 2009, articol: Cultural Diversity and human resources management in Europe Link-uri folosite:
1.

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38, site accessat la data de

01.05.2012 http://ro.scribd.com/doc/60776290/organizatia, site accesat la data de 02.05.2012 http://um.ase.ro/no3/6.pdf, site accesat in data de 01.05.2012 http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1205294-greii-domeniului-erp-comenteazapiata-romaneasca.htm, site accesat in data 01.05.2012 5. www.sciencedirect.com, site accesat in data 01.05.2012 6. http://www.howstuffworks.com/vpn.htm, site accesat in data 01.05.2012 7. http://www.kirj.ee/public/trames/trames-2007-1-3.pdf, site accesat in data 01.05.2012 8. http://repub.eur.nl/res/pub/11043/discerning_a_key_characteristic.pdf, site accesat
2. 3. 4. 49

in data 01.05.2012

50