Daniel Maestro Sabino

www.cig21.com
sueldo y puesto en la estructura, pidiendo explicaciones obvias. Todo esto es tan desmotivador que las personas encargadas de las mejoras se sienten culpables de querer mejorar,

La motivacin para mejorar no es infinita y depende de las pocas econmicas

Hace unos das el ing. Csar Lanati planteaba en el grupo Kaizen-Lean-Argentina, que hacer ante casos que se notaba una baja participacin en los grupos de mejora. Para poder dar una respuesta, es necesario que hagamos un anlisis de lo que pasa en las empresas, sea tanto de los estilos de liderazgo ( ver una pequea semblanza al final) y de las distintas situaciones que se dan a diario. Y en base a ello podemos dar los remedios de acuerdo a la enfermedad y no solo en base a los sntomas, sino a las verdaderas causas. Haciendo memoria en aquellos lugares en los cuales uno a trabajado, distinguiendo los rubros y los paises, es difcil obtener un factor comn que agrupe las motivaciones personales. Si encontre que esta dependa mucho de las pocas econmicas del pas o del rubro y de las ciudades en las cuales estaban las empresas. El tamao de la empresa era irrelevante respecto a de quin era la propiedad ( si habia un dueo, la empresa era familiar o era una sociedad annima donde haba gerentes y los responsables mximos no estaban en el lugar como es el caso de las empresas multinacionales o trasnacionales). Un hecho que influye es si hay mucho para mejorar ( en algunas personas obra como un desafo y a otros los abruma la cantidad de cosas que hay que hacer). Para esto no hay reglas, pero si he notado que aquellas personas que estan acostumbradas a luchar en sus vidas personales y que son inquietas por naturaleza son las que mejor se adaptan a estos cambios. Por eso en los ltimos tiempos al seleccionar personas para integrar grupos, una de las cosas que pregunto es si participan en la cooperadora de la escuela de sus hijos, en la sociedad de fomento de su barrio, si cuando iban a la universidad participaban en algun centro de estudiantes o en algun otro tipo de centro que nucleara a los estudiantes, si partipa en algun club, se relaciona en tareas en equipo ( jugando al futbol u otro deporte colectivo) . Es alguin que cocina para sus amigos, es buen anfitrin o esta siempre atento a ver que precisan los dems y tiene una personalidad de integrar a otras personas a su grupo de amistades. O es ms bien una persona que prefiere otro tipo de actividades ms pasivas desde el punto de la participacin que se precisa para que se realice la actividad ( cine, TV, play station). Cuando uno hace una reunin de presentacin de objetivos y metas a alcanzar enseguida nota quienes son los que participan con preguntas y tienen inquietudes. Esas personas sin dudas tienen algun interes en el tema de mejora. Lo cual no significa que esten interesadas en que se mejore. Muchas veces suele ocurrir que preguntan para tener argumentos para operar en contra de las mejoras o para sabotearlas, porque se sienten que los cambios que se pueden realizar, pueden afectar a su puesto de trabajo o su posicin de poder dentro de la organizacin. Y aqu es donde entra el momento en que se plantea la necesidad de cambio ( cual ha sido la historia previa de mejoras si han sido orgnicas o actos espasmdicos y cual ha sido el grado de organicicidad dentro de la empresa pblica o privada -). En aquellas empresas multinacionales, el problema con los cuales me encontrado es el descreimiento en que las mejoras no vaya a ser traducido en despidos o bien de las mejoras de productividad que se obtenga, que parte la empresa va a destinar como premio para aquellas personas o sectores en los cuales se mejore. Porque ms all de los ingresos que las personas tengan, se filtran mensajes como las actividades que se encaren tienen que pagarse solas porque as lo recomienda la parte financiera hay que pedir autorizacin para que se liberen los fondos y otros recursos necesarios como el tiempo o el personal de mantenimiento que pueda hacer horas extras para colaborar con el tema de infraestructura. La lista se puede hacer ms extensa, pero en definitiva el mensaje que se trasmite es que el dinero importa por sobre las

mejoras ( por ms obvias que sean las mejoras). As se pierde una enorme cantidad de tiempo en buscar indicadores para demostrar las mejoras, porque por detrs vienen las personas que tienen que justificar su

Daniel Maestro Sabino

porque no se confa en su palabra y tienen que justificar hasta la necesidad que tienen del aire que respiran. Lo que he visto y experimentado en empresas multinacionales, fuera de Toyota, es que siempre se prioriza el tema plata, de forma ms o menos explcita, y que eso se traduce a mediano plazo que si el tema principal es la plata, la gente reclame una participacin tambin en dinero de dichas mejoras. Esto se agrava en cuanto la situacin del pas desmejora y hay una puja por los ingresos (en pocas de recesin o de inflacin). Los gerentes de las empresas multinacionales son muy afectos a comprar la nueva consigna del ao y esta tendr el nombre que sea: kaizen, six sigma, lean mafucturing, reingeniera, coaching, cuadro de mando integral o la ltima receta del curandero de turno, devenido en gur por universidades o revistas del gnero. Este es un factor altamente desmotivante ya que las personas saben que tienen que hacer la plancha esperar a que llegue la nueva ola y que esto que se esta implementando, no los afecte demasiado. Ya saben que los honorarios se los llevan o los gerentes o los CEOs de las empresas ( muchas veces incluso se paga por un plan global y despues se hace viajar a consultores desde paises cercanos para eso). He sabido de gerentes de automotrices explicandole a gente del rubro de la alimentacin de la necesidad de reducir los lotes, en productos alimenticios que son de estacin ( se cosechan en una poca determinada) y por supuesto que son perecederos. Todo porque se habia firmado un acuerdo global y total a quin le importaba el resultado de una planta en el fin del mundo, si era o no atractivo el mtodo de mejora y si eso los iba a impulsar para seguir mejorando. Lo cierto que se invierte una determinada cantidad en aprender tcnicas y poco en aprender como implementarlas porque eso precisa que sean las cabezas mximas las que tengan que ser capacitadas y estos altos niveles se creen que se las saben todas y que ellos no estan para esas pavadas. Esas son cosas de la gente de planta y que sean ellos los que las aprendan y apliquen. Eso s, no nos hagan malgastar el dinero me dijeron una vez cuando ped su apoyo. Si lo que te importa es el dinero del semestre que viene le dije -, no contes conmigo, porque ese es un pensamiento cortoplacista y en 90 das vos vas a estar llamando por TE a los gerentes preguntandole por resultados, luego de haberlos hecho pasar por un sinfn de laberintos burocrticos para obtener los recursos mnimos indispensables. Y saben que ocurri Hubo resultados, pero la gente no quedo convencida del mtodo y las prcticas de la mejora contnua. Porque estas requieren esfuerzo y dedicacin Sabe ocurrir que con el tiempo se les da poca prioridad respecto al esfuerzo que se le dedica a conseguir los fondos para conseguir tecnologa, ya que son cosas que se ven y no hay que convencer a tantas personas por los recursos ( porque la mquina se ve, se toca y esta disponible. En cambio que la gente adquiera una nueva habilidad es un intangible que no esta en los balances) En las empresas de origen familiar y de recorrido menor en cuanto a la cantidad de aos que han sido fundadas, las mejoras dependen mucho del rubro y de la generacin que esta gerenciando la empresa. Las viejas generaciones que fundaron las empresas, lo hicieron en base al esfuerzo y a prepotencia de trabajo. Como toda empresa que arranca los grandes saltos de mejoras se obtienen por la incorporacin de tecnologa. Y si bien esto se nota rapidamente, las mquinas que se han incorporado nunca tienen todo el rendimiento que podran tener porque despues de comprarlas, si viene la necesidad de mejora contnua.

www.cig21.com
Tanto de los procesos anteriores que la proveen, como de los posteriores, para aprovechar esas mejoras. Esto da como resultado empresas desequilibradas y con altos lotes de produccin entre procesos. Todo derivado de abastecer a esas mquinas. Por lo general, los fundadores tienen la costumbre de empujar la produccin hasta que en algn momento salga por la puerta. Y quieren ver las mquinas trabajando, aunque algunas de ellas esten sobreproduciendo. En casi todas se observa un alto grado de ansiedad cada vez que hay personal que esta sin trabajo asignado. Dame algo para hacer que tengo la gente parada dicen los supervisores, porque lo que importa es dar la impresin de estar ocupado no importa en que y tampoco si es prioridad o no estar produciendo ese item. La mejora en estos casos es a base de esfuerzos personales, derivados de la personalidad de los individuos, ms que una poltica de empresa. Hay una preocupacin por mirar al ms grande del sector y copiar sus mquinas o procesos productivos, sin considerar la escala comercial que cada empresa posee para que luego se pueda vender esa mercaderia fabricada. Las nuevas generaciones, por estar en rubros que la mejora continua ( kaizen) es un tema de charla o a la cual se hace referencia, son ms proclives a probar esas nuevas tcnicas, aunque el grado de compromiso en su aplicacin vara, tanto como atencin y prioridad en los tiempos de la gerencia se precisa sobre otros temas. Las PyMEs por definicin, tienen siempre otras prioridades, ya que al tener menos recursos disponibles y menos capacidad de lobby estan ms expuestos a los vaivenes econmicos, por lo tanto el personal que trabaja en estas empresas tambin se ve sometido a la presin de los vaivenes del mercado y de la economa ( son la variable de ajuste tpica en cualquier empresa). De este modo las personas que ah trabajan tambin en primera instancia son remisas a creer que si hay mejoras ellos se vern beneficiados de otro modo que no sea otra cosa que mantener el trabajo o aspirar a algun premio (a veces disfrazados de poder hacer horas extras). Con lo cual se llega a un delicado equilibrio, entre saber que si se mejora, no habr horas extras y por lo tanto menos dinero y sino se mejora se pueden perder ventas. Todo depender si el mercado est en una poca recesiva ( sino se mejora puede haber despidos o prdida de premios por menor volumen de ventas) o si el mercado esta en expansin con lo cual se mejoran las cantidades entregadas y por lo tanto los premios que se cobran, por encima de las horas extras.

Daniel Maestro Sabino

Y este dilema entre mejoras y prdida de dinero que no se compensan con premios, va la vida de los empleados. Las mejoras no pueden ser eternas y requiere de poltica de empresa. En tanto se dependa de los mandos medios para impulsar las mejoras, y estos se vean expuestos a preguntas que precisen sobre polticas claras respecto a premios, despidos, reconocimientos y cual ser la poltica a largo plazo sobre la productividad de la empresa, hay una alta probabilidad de fracasar, porque no son los gerentes medios los que decidan o tengan las polticas de premios, reconocimientos o formas de

www.cig21.com
premiar la productividad. No se arregla con caramelos o felicitaciones (si bien esto puede ser parte del proceso de mejora). Tampoco es verdad que se pueda hacer eternamente mejoras pequeas y asociar esto con Kaizen. Esto lleva a dedicarse mucho tiempo a temas instrascend entes que no modifican los grandes temas para que pueda haber verdadeera s mejoras. Es algo as como mostrar que estamos mejorando, pero no en los temas significativo s. Las verdaderas mejoras no son las 5Ss o poder hacer una gestin visual decente. Las mejoras muchas veces vienen asociadas a tecnologa, a un adecuado uso de esa nueva fuente, pero eso requiere un cambio en otros paradigmas sobre los cuales nunca se explora: el moviemiento de los materiales justo a tiempo, el desarrollo de los proveedores, el tamao de lote a comprar, la distribucin entre procesos con distintas estrategias de supermercados. Esa segunda etapa es la verdaderamente importante en la parte de mejoras y eso requiere un salto cualitativo en la formacin de quienes llevan adelante las mejoras. Hace ya mucho tiempo desde que Masaaki Imai, difundi el trmino. Pero resulta que nos quedamos con estas herramientas y algunos conceptos menores como el orden y la limpieza ( que son obvio que deben realizarse) y no hemos avanzado en la mejora de los mandos medios, en su formacin, en la capacidad para ensear y para trasmitir los verdaderos conocimientos, no solo las 7 herramientas bsicas de la calidad. Quedarse en eso, es como al chico que le dan un juguete para que se entretenga y no moleste con los verdaderos temas a mejorar. Como se distribuyen los recursos y como se premian los avances. Si estos temas no se tratan, la mejora contnua ser siempre dentro del mbito de la planta, pocas dentro de las oficinas y nunca a nivel directivo y gerencial de alto nivel.

Daniel Maestro Sabino

www.cig21.com

autoritario
Busca lograr resultados al costo que sea. Quiere dominar e imponer siempre su criterio. Piensa que la gente es perezosa e incumplida. Cree que el control es esencial. Hace trabajar mucho pero no logra mejorar la productividad. Hay un clima de trabajo tenso, la gente se desanima.

paternalista
Establece una cultura de premios y castigos. Demanda lealtad y veneracin, no eficiencia. La gente aprende a adaptarse a este jefe con una lealtad obligada. No desarrolla las destrezas de sus colaboradores porque estn acostumbrados a cumplir rdenes. La gente termina por aburrirse de un jefe sofocante que impone siempre su criterio, an cuando no tenga la razn. Los resultados son inferiores a los que se podran alcanzar.

conservador
Busca el equilibrio en todas sus acciones Sigue pasos seguros ya conocidos en la empresa. La innovacin le produce temor. Cuando hay conflictos los resuelve mediante componendas, se asegura de que nadie pierda. Mantiene un modelo de gestin basado en el cumplimiento de las normas. Busca el apoyo de la mayora para tomar decisiones.

amistoso
Cree que la armona en las relaciones es esencial, ms que los resultados. Piensa que los conflictos hay que evitarlos porque crean un mal ambiente de trabajo. La gente se esmera en satisfacer a un jefe bueno. Teme herir sentimientos ajenos. Usa el feedback slo para elogiar. La productividad es baja La creatividad y la innovacin no tienen oportunidades en este clima.

Daniel Maestro Sabino

www.cig21.com

Laissez faire
Bajo inters por el logro de resultados Bajo inters por las personas Solo le preocupa llegar a su jubilacin No toma decisiones, lo delega todo. Huye de los conflictos porque pueden hacerle trabajar ms duramente.

oportunista
Busca solo resultados que le beneficien personalmente. Manipula a sus potenciales colaboradores usando distintos estilos que se ajusten a cada uno de ellos segn cada caso. Da buena imagen y hace amigos con facilidad. Es potencialmente peligroso para los intereses de la empresa, porque no mide costos. Es difcil de identificar hasta pasado algn tiempo en que la gente empieza a sospechar de sus conductas y llega a conclusiones al distribuir y democratizar la informacin que l acumula.

comprometido
Comprometido con los resultados ya que estos son logrados a travs de gente motivada. Cree y practica el feedback personal para ayudar a mejorar las funciones. Fomenta el desarrollo de sus colaboradores Posee una mentalidad de ganar-ganar. Se enfrenta a los conflictos para resolverlos efectivamente. Toma decisiones que cuentan con la aprobacin y compromiso de sus colaboradores. Est abierto a la innovacin a travs de una actitud de buscar siempre la mejor manera de hacer las cosas. Revisa constantemente las normas de desempeo que guan al trabajo en equipo.